«Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера» (автор Дез Деарлав)

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС

Билл Гейтс — это уникальный феномен современногобизнеса, величайший из техномагнатов. Лидирующие по-зиции на рынке программного обеспечения сделали егобогатейшим человеком в мире. Богатство и техническийгений Билла Гейтса — это только часть его притягатель-ности. Его замечательная способность предугадыватьразвитие процессов в бизнесе и страстное стремлениек победе создали стиль лидерства, который радикальноотличается от всего, что видел прежде деловой мир.

Но вам вряд ли откроют все тайны менеджмента и ли-дерства в духе Гейтса в бизнес-школах. Откуда же братьсведения? Если не обращать внимания на рекламу и ан-тирекламу, что представляет собой Билл Гейтс на самомделе?

Одна из самых свежих книг о Microsoft, «Бизнес путь:Билл Гейтс» не только раскрывает нам секреты пора-зительного успеха Гейтса, но также извлекает из егожизни и карьеры универсальные уроки и определяетстратегии, которые будут полезны каждому, желающемудобиться успеха в бизнесе. Вы узнаете, как нанять на ра-боту самых умных людей, действительно влюбленных ввашу деятельность, как превратить конкурентов в пыль,и многие другие секреты Гейтса, которые помогли емудостичь вершин в бизнесе.

ОБ АВТОРЕ

Дез Деарлав — соучредитель консалтинговой компании SuntopMеdia. Он регулярно пишет для периодических изданий Times,American management review и Human Resources. Он авторнескольких книг по теории и практике менеджмента, в томчисле — «Лучшая книга по деловому мышлению», «Архитек-торы революции» и «Бизнес путь: Ричард Брэнсон».

Бизнес путь:

БИЛЛГЕЙТС

10 секретовсамого богатого в мире

бизнес-лидера

ДЕЗ ДЕАРЛАВ

Санкт-ПетербургИздательство «Крылов»

2003

ББК 88УДК 316.6Д 25

© Des Dearlove 1999, 2002© Издательство «Крылов», 2003

Деарлав Д.Бизнес путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в

мире бизнес-лидера. — СПб.: Издательство «Крылов», 2003. —208 с.

ISBN 5-94371-402-2

«Бизнес путь: Билл Гейтс» поможет менеджерам, предпринимате-лям или инвесторам извлечь уроки из замечательной истории успехаMicrosoft. Эта книга — одновременно вдохновляющая история успехаи бесценный учебный курс для следующего поколения победителей.

Д 25

ISBN 1-84112-148-7ISBN 5-94371-402-2

Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя —компании Capstone Publishing Ltd,

и агентства The Susie Adams Rights Agency, Великобритания.Строго воспрещается воспроизведение настоящего издания

полностью или частично, в любой форме, включая электронную,химическую или механическую, ксерокопирование,

использование любых носителей информации,без письменного разрешения Правообладателя.

This edition published under licence from Capstone Publishing Ltdvia The Susie Adams Rights Agency, UK.

No part of this book may be reproduced or transmitted in anyform or by any means electronic, chemical or mechanical,

including photocopying, any information storage or retrievalsystem without a licence or other permission in writing from

the copyright owners.

First published 1999 by Capstone Publishing, Ltd.

И СНОВА О БИЛЛЕ ГЕЙТСЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ЖИЗНЬ БИЛЛА ГЕЙТСА И ЕГО ВРЕМЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Феномен Гейтса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Великая идея Гейтса:«компьютер на каждом столе и в каждом доме» . . . . . . . . . . . . . . . 24

Планету унаследуют «сдвинутые» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

От ухода из Гарварда к созданию Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Философия бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Секреты успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Глава 1

БЫТЬ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ В НУЖНОМ МЕСТЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Власть «компьютерщиков» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

DOS — Босс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Оставаться счастливчиком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Установление стандарта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Вездесущий Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

СОДЕРЖАНИЕ

6 BigShots

Глава 2

ВЛЮБИТЬСЯ В ТЕХНОЛОГИЮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Борцы за коды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Начать молодым . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

«Компьютерщики» нынче в моде . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Научные исследования и Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Не изобретайте колесо заново . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Глава 3

ПЛЕННЫХ НЕ БРАТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Используй позицию на рынке в своих интересах . . . . . . . . . . . . . . 76

Если не можешь победить, купи их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

В постели с врагом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Менеджмент, основанный на риске . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Не останавливаться на достигнутом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Глава 4

БЕРИ НА РАБОТУ ТОЛЬКО ОЧЕНЬ УМНЫХ ЛЮДЕЙ . . . . . . . . . . . . . 85

Добро пожаловать в Город Умников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Культура Кампуса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Собрать команду лучших . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Дети кофеина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Клуб миллионеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Глава 5

УЧИТЬСЯ ВЫЖИВАНИЮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Долой баги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Университет Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Петли обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Проверять продукцию на клиентах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Познай свое «Я» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС 7

Глава 6

НЕ ОЖИДАЙ НИКАКИХ БЛАГОДАРНОСТЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Миллиардер Билл . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Мессия или антихрист? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Технотиран . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Замечательное приключение Билла и Бафета . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Как купить место в раю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Глава 7

ВСТАНЬ НА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Сидеть и думать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Мародер памяти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Инстинкт «компьютерщика» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Пророк-параноик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Точки смены стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Лучше поздно, чем никогда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Непревзойденная дальновидность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Глава 8

ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

«Многозадачный человек» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Терапия погружения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Обогнать всех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Неспящие в Сиэтле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Страхуй свои ставки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Глава 9

ПОСТРОЙ БИЗНЕС В ИЗМЕРЕНИИ БАЙТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Самая маленькая большая компания в мире . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Разделяй и властвуй . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Большие команды, которые работают как малые группы . . . . . 168

8 BigShots

В поисках «эфирной руды» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Свобода действий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Глава 10

НИКОГДА НИ ЗА ЧТО НЕ СПУСКАЙ ГЛАЗ С МЯЧА . . . . . . . . . . . . . . 177

Мысли председателя Билла . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Не оглядывайся . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

На закате . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Волшебник цифровых технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Быстрый и мертвый . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

РАЗБОГАТЕТЬ КАК БИЛЛ ГЕЙТС . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Полагаю, мой труд — неплохой анализ того, почему БиллГейтс достиг такого успеха и оставался успешным так многолет. В конце концов, кем бы он для вас ни был — антихристомили мессией научно-технической революции, — невозмож-но уйти от вывода, что он в любом случае уникальная лич-ность. Около двадцати лет он доминирует в компьютернойиндустрии и не подает никаких признаков упадка. Но Гейтсне только компьютерный гений — он также создал модельведения бизнеса XXI столетия. За все это он заслуживаетблагодарности.

Кроме того, хочу отдельно упомянуть Рэндала Стросса,Джеймса Уолласа и Джима Эриксона за их выдающиеся книгио корпорации Microsoft, послужившие для меня источникомвдохновения.

Также я благодарю: Стивена Кумбера за исследования иценные мысли; Марка Аллина, Ричарда Бертона и КэтринМейрик из Capstone Publishing.

Дез ДеарлавСентябрь 1998 г.

И СНОВА О БИЛЛЕ ГЕЙТСЕ

Смомента выхода в свет первого издания книги«Бизнес путь: Билл Гейтс» в 1999 г. самый бо-гатый человек на планете проделал весьма дол-

гий путь, и путь этот не был гладким. Последние двагода в своем путешествии по «галерее славы» бизнесаГейтс передвигался тернистыми тропами. Он столк-нулся со спадом на компьютерном рынке, новымиконкурентами и рядом судебных проблем.

Большая часть его времени и энергии ушлана борьбу с антитрестовским иском против фирмыMicrosoft, приписывающим компании использова-ние своего главенствующего положения на рынкев целях ограничения конкуренции. Это было ожес-точенное сражение, но до сих пор Гейтс ходит впобедителях.

Microsoft также предприняла шаги для своего со-хранения. Посредством своей новой сетевой стра-тегии компания стремится укрепить свои позициина долгое время вперед и предотвратить вторжениена свои традиционные рынки. В Редмонде же Гейтсэнергично берется за решение сложной проблемы освоем преемнике на посту главного администратора.Если со всем этим крючкотворством будет поконченоуспешно, Microsoft сохранит главенствующие позициина рынке. Предстоящий путь сулит новые испытания.

12 BigShots

Но шеф Microsoft показал, что он по-прежнему оста-ется лидером на беговой дорожке.

Неопределенность, нависшая над Microsoft, осо-бенно в тот момент, когда американские антитрестов-ские власти собирались приказать разделить фирмуна две части, привела к серьезным финансовым по-трясениям. Стоимость акций Microsoft упала с 550 до470 миллиардов долларов, потом вновь восстанови-лась — компания переживала отливы и приливы па-раллельно решениям американских судов по антитре-стовскому делу против Microsoft. И не только акцио-нерный капитал Microsoft понес удары. В 1999 г.личное состояние Билла Гейтса было оценено жур-налом Forbes в 85 миллиардов долларов. Но к 2001 г.эта цифра упала до «ничтожных» 54 миллиардов.В 2000-м Гейтс даже потерял на короткий периодтитул самого богатого человека в мире, когда егообогнал главный конкурент — создатель компанииOracle Лэри Эллисон.

В январе 2000 г. Гейтс покинул пост главного адми-нистратора Microsoft. Его место занял давний други коллега Стив Балмер. Отказ Гейтса от этой должно-сти, чтобы получить возможность сосредоточиться насвоих главных интересах, был весьма символическимходом. Он сохранил должность президента и новоезвание — «главный разработчик структуры системыпрограммного обеспечения». Таким образом, Гейтсвернулся к тому, что он любил больше всего, — к «тех-нологии будущего». В случае с Microsoft это означалоновое поколение продуктов Windows, еще теснее сбли-жающее персональный компьютер и Интернет.


Освобождая пост главного администратора, Гейтсумело управлял этим сложнейшим процессом. Длятакого харизматического руководителя, как Гейтс, пе-редача полномочий — серьезная проблема. По убеж-дению аналитиков рынка и акционеров Microsoft,дальнейшее процветание и развитие компании безГейтса — лидера номер один — выглядело нелегкойзадачей. В других подобных местах передача по-ста главного администратора может привести к хао-су, поскольку даже тщательно обдуманные планыадминистраторов, действующих из самых лучшихпобуждений, могут реализоваться самым неудачнымобразом.

Фирмам, работающим в области высоких техно-логий, традиционно не везет в делах наследования.Посмотрите на мучения компании Apple Computer,бывшей когда-то главным конкурентом Microsoft. По-сле первого стремительного успеха, Apple пригласи-ла Джона Скалли из Pepsi для того, чтобы обеспечитькомпании следующий прыжок вперед. Скалли сместилглавного администратора и соучредителя компанииСтива Джобса. Сам Скалли был смещен в 1993 г. послепагубного периода, в котором доля Apple на рынке пе-режила обвал с 20 до 8 процентов. Его замена, МайклСпиндлер, продержался до 1996 г. — к тому временидоля Apple на рынке упала до 5 процентов. Спиндлерубыло указано на дверь, и теплое место занял ДжилАмелио. Спустя 500 дней Амелио позвал Стива Джобсана помощь. Вскоре Амелио уходит, а Джобс остается.Вращающаяся дверь у офиса главного администрато-ра проделала полный круг, и теперь Apple находитсяв несколько лучшем, хотя и все еще шатком состоя-нии. Тем не менее вопрос, сможет ли компания про-

14 BigShots

держаться долго без своего руководителя Джобса,остается открытым.

Когда компания сильна, проблемы наследования неболее чем побочный продукт успеха того, кто занимаетведущую должность. С успешными администраторамидело обстоит иначе. Зачастую главный администраторсам назначает своего наследника и определяет времясвоего ухода. Это влечет за собой весьма специфиче-ские проблемы. Давайте, например, рассмотрим делопередачи полномочий Джека Уэлча, самого знаменито-го главного администратора General Electric.

Намерение Уэлча перейти от производства дви-гателей для самолетов к финансовым операциям вапреле 2001 г. было тщательно продумано и широкообсуждалось в прессе. Казалось, были учтены всевозможные варианты развития событий. Потом, воктябре 2000 г., буквально поминутно спланирован-ная передача высшего поста приняла неожиданныйповорот: Уэлч оповестил, что замораживает свои пла-ны ухода до конца 2001 г., чтобы проследить за пла-нируемым General Electric приобретением компанииHoneywell за 43,3 миллиарда долларов (по общемумнению, по требованию совета правления послед-ней). В ноябре 2001-го Уэлч положил конец затянув-шимся ожиданиям, назвав в качестве своего веро-ятного преемника Джефри Иммелта, бывшего главумедицинского отдела General Electric. А сделка сHoneywell позже была сорвана могущественными ев-ропейскими конкурентами.

Похоже, Гейтс извлек уроки из подобных ситуаций.Компьютерный гигант, которого, как казалось до не-


давнего времени, преследуют неудачи, теперь демон-стрирует пример удачного наследования поста гене-рального администратора. Решение Гейтса отойти отповседневных забот фирмы, сохраняя за собой долж-ность главного разработчика структуры системы про-граммного обеспечения, было крайне ловким выхо-дом. Стив Балмер уже некоторое время был де-фактоглавным администратором. Узаконив его офици-альный статус, Microsoft таким образом смягчила этусложную проблему.

Перестановки Гейтса в менеджменте компаниипришлись на тяжелую пору для Microsoft. Судебноерешение, которое должно было потопить кораблькомпании, казалось неизбежным. Антитрестовскийпроцесс начался в 1998 г. с обвинения Microsoft в том,что она использует свою главенствующую позициюна рынке в целях ограничения конкуренции. Главнымповодом послужил выпуск Microsoft браузера InternetExplorer в одном пакете с его же операционной сис-темой Windows. В результате производители быливынуждены инсталлировать браузер Microsoft на сво-их компьютерах. Также компании были предъявле-ны обвинения по поводу несовместимости системыWindows с конкурирующей продукцией, такой какбраузер Netscape Navigator.

В свою защиту Microsoft сказала, что прежде всегоона не имеет главенствующего положения на рынке.(Это было тем более верным, утверждал он, в све-те слияния Netscape и AOL, а впоследствии и TimeWarner.) Но даже если бы она имела такое положе-ние, заявляла Microsoft, она им не злоупотребляла.Она просто действовала так же, как действовала бы

16 BigShots

любая другая компания в условиях жесткой конкурен-ции на рынке. В заключение Microsoft заявила, чтоее действия приносили выгоду потребителю. Напри-мер, в случае с Internet Explorer покупатель получалбраузер бесплатно. Последнее заседание суда былоназначено на 22 февраля 2000 г.

Решение, вышедшее в апреле 2000 г., продемонст-рировало, что судья Джексон нашел аргументы Micro-soft недостаточно убедительными. Он постановил,что компьютерный гигант нарушил американскиезаконы о конкуренции. В результате 7 июня 2000 г.было приказано разделить Microsoft на две отдельныекомпании.

Разумеется, этот вердикт поверг Гейтса одновре-менно в испуг и ярость. Он немедленно обжаловал ре-шение. Он обеспечил себе быструю победу, добившисьправа рассмотрения апелляции в другом суде. Это да-ло ему возможность еще раз оспорить решение, еслионо было направлено против Microsoft, и таким обра-зом оттянуть на годы конечный результат. Потом, виюне 2001 г., Гейтс выиграл еще очко, когда апелля-ционный суд отменил решение разделить компаниюна две части и вернул дело на рассмотрение в предыду-щий суд. Кроме того, министерство правосудия, рабо-тающее теперь под начальством администрации Буша,изменило свое мнение и отказалось от требованияразбить компанию. Потратив два года и несчетноеколичество миллионов долларов, стороны, похоже,вернулись на исходные позиции.

Microsoft, может быть, и выиграла эту битву, носама война еще далека от завершения. Как только


один иск близится к завершению, неожиданно всплы-вает новый. В августе 2001 г. Европейский союз за-вел антитрестовское дело по поводу пакетированияWindows Media Player. Главой Европейской комис-сии по проблемам конкуренции в тот момент былМарио Монти, человек, который сорвал объединениеGeneral Electric — Honeywell.

По всей видимости, Гейтсу предстоит еще немалоожесточенных сражений.

Несмотря на общий фон нестабильности, создан-ной антитрестовским процессом, Гейтс пытался по-прежнему руководить делами Microsoft. За время,прошедшее с момента первого издания этой книги,Гейтс оповестил мир о выходе на рынок двух новыхпродуктов: Windows XP и игровой приставки Xbox.

Windows XP — это новое поколение операционнойсистемы Windows, оповещающее об отмирании DOS.Среди новшеств Windows XP в его оригинальном ва-рианте была технология под названием «Умные та-ги». Таги — это ссылки к другим веб-страницам. Напрактике это означает, что посетитель Интернета мо-жет быть направлен с сайта, который он просматри-вает, к Microsoft или другой службе без ведома илижелания собственника данного сайта. Технология«Умные таги» вызвала настоящий взрыв ярости, такчто в июне 2001 г. компании поневоле пришлосьпроизвести поворот на 180 градусов и убрать это нов-шество из операционной системы. Windows XP вы-шла в свет в октябре 2001-го. Ее характеризовалиновый отличный дизайн и еще более тесная связь с

18 BigShots

Интернетом. Новая операционная система отличает-ся от предыдущих версий Windows также и тем, чтотребует регистрации для установки на персональномкомпьютере.

Игровая приставка Xbox — это давно ожидаемоевторжение Microsoft в бизнес производства приста-вок для компьютерных игр. Из этого бизнеса, отли-чающегося особенно жестокой конкуренцией, ужебыл вытеснен ряд фирм, стоящих на прочных пози-циях, таких как Sega. Бизнес компьютерных игр —один из самых прибыльных, так что Microsoft непре-менно постарается отхватить солидную долю рынка,оцениваемого в 15 миллиардов долларов.

Выпустив на рынок игровую приставку Xbox,Microsoft существенно уменьшила зависимость меж-ду наличием персонального компьютера и Интерне-том. Это мудрая стратегия. Sony, один из самых круп-ных конкурентов Microsoft в этой области, произ-водит приставку-флагман PlayStation 2, сочетающуюв себе процесс игры с высокоскоростным доступомв Интернет. Это потенциальная опасность для геге-монии Microsoft, так как пользователи попадают вИнтернет через Sony. Xbox же предоставляет и доступв Интернет, и жесткий диск. Игры в Сети с широко-полосным доступом будут занимать важное местов бизнес-стратегии Microsoft. Впрочем, один фактдоступа в Интернет не поможет, если сами «геймеры»не признают Xbox удачной инновацией. Время пока-жет. Во всяком случае, в декабре 2001 г. Xbox шлаплечом к плечу с основным конкурентом — новойприставкой GameCube от Nintendo.


Гейтс воюет также и на других фронтах. В послед-ние годы Microsoft столкнулась с новой угрозой состороны операционной системы Linux. Несмотря навторжение в корпоративные системы информацион-ных технологий, Linux пока не удалось существенноослабить позиции операционной системы Microsoft —Windows. Но компания продолжает сталкиваться сновыми проблемами. Сейчас Microsoft сражается вбитве за рынок портативных компьютеров, который,по мнению некоторых аналитиков, может сместитьперсональный компьютер с его позиций.

Новая интернет-стратегия Гейтса и, следователь-но, Microsoft состоит в следующем: собрать воединопродукты Microsoft, чтобы пользователи могли иметьдоступ к информации и обмениваться ею, где бы онини находились. Эту стратегию отражает, например,выпуск в свет карманного компьютера PocketPC 2002.Операционная система PocketPC 2002 облегчает связьпортативного компьютера с другими базами данныхи корпоративными сетями.

Другое дело — насколько вообще удачна эта идеявторжения на рынок портативных компьютеров. Ана-литики не уверены, что портативные компьютерыявляются перспективным товаром массового потреб-ления, поскольку многие покупатели предпочитаютмобильные телефоны и беспроводные технологии.Рынок портативных компьютеров может оказатьсяне лучшим направлением для Microsoft. Но, как обыч-но, Гейтс не отступит, пока не добьется желаемого.

В целом последние годы были нелегкими для ли-дера Microsoft. Однако характерно, что он не сдается

20 BigShots

и по-прежнему впереди всех. Кстати, этот выдаю-щийся сверхуспешный человек из Редмонда отметилнедавно знаменательную веху. В 2001 г. Гейтс празд-новал двадцатую годовщину первого персональногокомпьютера — и начало гегемонии Wintel (Windows/Intel). Отметить это событие собрались «сливки»Силиконовой долины, начиная с Гейтса и бывше-го главного администратора Intel Энди Гроува, дабывознести почести вездесущей бежевой коробке. Еслине обращать внимания на предшественников, в томчисле и Apple II, датой создания персонального ком-пьютера считается момент запуска на рынок персо-нального компьютера IBM в августе 1981 г. Праздно-вание этой годовщины было мощным напоминаниемо том, что Гейтс уже два десятилетия господствуетв сфере информационных технологий. Но нам по-чему-то кажется, что гораздо дольше.

ЖИЗНЬ БИЛЛА ГЕЙТСАИ ЕГО ВРЕМЯ

ФЕНОМЕН ГЕЙТСА

Любите вы его или ненавидите, но Билл Гейтспродолжает оставаться величайшим из ученыхтехномагнатов. Господство на рынке компью-

терного программного обеспечения сделало его са-мым богатым человеком на планете. Разговоры в кру-гу друзей и знакомых о богатстве и растущей властиГейтса превратились в популярное развлечение. Мож-но впасть в искушение и подумать, что не было ещетаких харизматических бизнес-лидеров, как он. В сущ-ности, были и другие сверхбогатые бизнесмены, как,например, Джон Рокфеллер и Эндрю Карнеги. Но бо-гатство Билла Гейтса — это только часть его притя-гательности.

Его головокружительный прыжок к славе знаме-нует создание нового порядка в мире бизнеса — главен-ство предпринимателей и бизнес-лидеров особогорода. Мы охотно навешиваем на них ярлык фанати-ков, но они знают вещи, которых большинство из насне знает. Они понимают, какой именно потенциалсодержат в себе новые технологии, что недоступнообычному менеджеру или бухгалтеру. Они не простоочень умны; они разбираются в материях, которые

22 BigShots

мы вообще не в состоянии понять, и это заставляетнас чувствовать себя неловко.

Когда речь идет о будущем, они его предвидят, а мынет. Представитель интеллектуальной элиты, ученый-технолог, Гейтс является символом лидеров будущего.Несмотря на то что база Microsoft располагается в Ред-монде, Вашингтон, он, наверное, величайший из тех,кого мы называем предпринимателями Силиконовойдолины. Для многих сотрудников Microsoft он мистиче-ская, почти религиозная фигура, для других из той жеиндустрии он антихрист. Оба взгляда скандальны, нообратите внимание, как велико его влияние. (При всемэтом шуме вокруг приписываемого Гейтсу злоупотреб-ления монопольной властью мы легко забываем о том,что раньше, в 1970-е, IBM был тоже под прицелом анти-трестовских расследований. Со временем воспомина-ния стираются. Сегодня Big Blue кажется нам почтисвятым по сравнению с Microsoft. Такова природа вла-сти: чем меньше мы ее понимаем, тем больше боимся.)

Однако в бизнес-школах вы не получите внятных ре-комендаций касательно техники менеджмента Гейтсаили его стиля управления. В сущности, профессора ипрочие гуру от менеджмента хранят необъяснимое мол-чание по вопросу о том, что лежит в основе успеха пре-зидента и главного администратора Microsoft. Можетбыть, они чувствуют себя несправедливо обиженными.Гейтс как-никак бросил Гарвард, где он специализиро-вался в области права. Академики предпочитают болеетрадиционных бизнес-лидеров — обычных преданныхфирме сотрудников.

Куда в таком случае нам нужно обратиться, чтобывыяснить, что движет этим замечательным челове-


ком? Есть ли источник лучше, чем «Энкарта» — собст-венная энциклопедия Microsoft? «Большая часть ус-пеха Гейтса является результатом его способностипреобразовывать технические утопии в рыночныестратегии и сочетать творчество с техническойпроницательностью» — так говорится во введении оГейтсе Вильяме Генри III. Не правда ли, неплохо дляпопытки объяснения замечательных талантов Гейтсав рамках одного предложения? Однако то, что отли-чает Гейтса от всех остальных бизнес-лидеров, — это,наверное, то воздействие, которое он оказывает на на-шу жизнь. В то время как власть прежних магнатовобычно была сосредоточена на одном секторе инду-стрии, власть над компьютером дает Microsoft возмож-ность распространить свои щупальца во все сферынашей жизни.

Магнаты СМИ, такие как Руперт Мердок, облада-ют властью над всем, что появляется в наших газетахили на экранах телевидения. Но влияние людей, со-здающих программное обеспечение, поистине неизме-римо. «Энкарта», энциклопедия, созданная Microsoft,является только одним из примеров того, как БиллГейтс и его компания проникли в каждый аспектнашей жизни. Неудивительно, что его господствона компьютерном рынке заставляет нас испытыватьлегкую тревогу. Неудивительно, что его поносят ина него нападают. В конце концов, скольким бизнес-лидерам удалось переписать историю?

Но если оставить в стороне дифирамбы и ругатель-ства — кто на самом деле Билл Гейтс? Умный, в сущно-сти добрый и мягкий компьютерный вундеркинд, ока-завшийся в подходящее время в подходящем месте?

24 BigShots

Или это мрачная история о человеке, который смогнаконец после двадцати лет работы спокойно выйтина заслуженный отдых, но предпочитает продолжатьработать по 16 часов в день? Существует множествоисторий о Гейтсе — гениальном математике и компь-ютерном программисте и о другом Гейтсе — беспощад-ном бизнесмене, прикладывающем всевозможные уси-лия для того, чтобы сокрушить своих конкурентов.Только отделяя факты от вымысла, мы можем обнару-жить настоящего Гейтса. Картина, вырастающая изэтого анализа, гораздо более сложна, чем все досужиедомыслы.

Это не просто история о техническом блеске и гро-мадном богатстве. Это свидетельство поразительнойпроницательности в бизнесе и навязчивого и страст-ного желания победы. Она также и о стиле управле-ния, радикально отличающемся от всего, что мир биз-неса видел прежде. Билл Гейтс предлагает бизнесме-нам будущего новую модель, которая сочетает в себехарактеристики и умения, гораздо лучше отвечающиезадачам ХХI века. Вопреки всем своим недостаткамГейтс может многому научить следующее поколениепредпринимателей и руководителей.

ВЕЛИКАЯ ИДЕЯ ГЕЙТСА:«КОМПЬЮТЕР НА КАЖДОМ СТОЛЕ

И В КАЖДОМ ДОМЕ»

С самых первых дней Microsoft Гейтс неотступноследовал за своей мечтой: «компьютер на каждомстоле и в каждом доме». (Примечательно, что перво-начальный слоган был: «компьютер на каждом столе


и в каждом доме с программным обеспечением Micro-soft», но последняя часть в эти дни часто упускается,так как многих она смущает.)

Теперь, если оглядеться назад, распространениеперсональных компьютеров из офисов в частные до-ма кажется почти неизбежным. Взгляд в прошлое —это прекрасно. Но предвидение намного более при-быльно, как показал Гейтс. Важно также помнить отом, что вездесущие экраны и клавиатуры, которыемы все сегодня считаем данностью, всего два деся-тилетия назад были предметом научной фантастики.В 1960-е, когда футуристы в Америке пытались пред-сказать, какие тенденции, вероятно, будут форми-ровать общество в конце века, они полностью упус-тили восход персонального компьютера. Такжене случайно и то, что молодой Гейтс жадно пожиралнаучную фантастику.

Однако неверно, что Билл Гейтс больше в ответеза проникновение персонального компьютера в домаи офисы по всему миру, чем, например, Генри Форд —за появление массового автомобилестроения. Все, чтобыло у них обоих, — это способность провидеть воз-можное и сыграть центральную роль в превращениимечты в реальность.

Гейтс приступил к достижению своей мечты путемпревращения Microsoft в главного игрока на поле ком-пьютерной индустрии и использования его главенст-вующей позиции в создании платформы для бурногоразвития приложений. Очень рано Гейтс понял, чтоглавное для успеха в компьютерной индустрии — со-здание стандарта. Он также знал, что тот, кто сумеет

26 BigShots

выработать его первым, обретет власть надо всей ком-пьютерной промышленностью.

За несколько лет до того, как компания IBM обра-тилась к Гейтсу для разработки новой операционнойсистемы для персональных компьютеров, Гейтс жало-вался на отсутствие общей платформы и предсказы-вал, что без нее потенциал персонального компью-тера не сможет быть реализован.

Статьи, которые он писал в то время, свидетель-ствуют о том, что он не имел понятия о той роли, ко-торую судьба ему предначертала. Тем не менее, когдавозможность появилась, Гейтс понял, что это означа-ло, и ухватился за нее двумя руками. С тех самых порон продолжает делать то же самое.

В начале 1980-х под руководством Гейтса Microsoftпрошла путь от разработчика языков программиро-вания до разносторонней компьютерной компании,производящей буквально все: операционные системытипа Windows, приложения типа Word и Excel, инст-рументальные программы. В этом процессе Гейтс пре-образовал всю компьютерную индустрию.

Те, кто любит его критиковать и обвинять в склон-ности к монополизму, должны на минуту прерватьсяи поразмышлять над тем, на каком этапе находиласьбы теперь компьютерная революция без своевремен-ного, пусть меркантильного, вмешательства БиллаГейтса. Наконец, трудно оспорить обвинение в том,что Билл Гейтс сыграл решающую роль в возвещенииэпохи новых технологий. Стоит вспомнить также, чтов отличие от многих по-настоящему богатых людей онпродолжает неустанно работать.


НАСКОЛЬКО БОГАТ БИЛЛ ГЕЙТС?

На сегодняшний момент Гейтс является самым богатым

человеком на планете. В 2001 г. на основе его 22-процент-

ной доли в Microsoft его богатство оценивалось в 58,7 мил-

лиарда долларов. Но он лишь пятый в списке самых бога-

тых магнатов всех времен.

В 1998 г. журнал Forbes подсчитал богатство прежних и

теперешних бизнесменов, сравнивая валовой национальный

продукт в период их жизни с их банковским сальдо. По этим

меркам техасский нефтяной король Джон Рокфеллер нако-

пил состояние в 190 миллиардов, больше чем в три раза пре-

восходящее накопленное Гейтсом. На втором месте стоит

Эндрю Карнеги — стальной магнат, состояние которого се-

годня составляло бы 100 миллиардов. Корнелиус Вандер-

бильт, железнодорожный и корабельный магнат, занимает

третье место с 95 миллиардами; за ним следует Джон Джей-

коб Астор, король недвижимости, с 79 миллиардами.

Тем не менее Гейтсу пошел всего лишь пятый десяток,

и у него все еще впереди. Если Microsoft продолжит рас-

ти быстрее, чем валовой национальный продукт Америки,

то Гейтс обгонит Карнеги.

ПЛАНЕТУ УНАСЛЕДУЮТ«СДВИНУТЫЕ»

Гейтс является одним из немногих главных админи-страторов в области компьютерной промышленности,которому удалось уцелеть и добиться процветания вэтой сфере бизнеса. Он — подлинный компьютерныйфанатик.

28 BigShots

Вильям Генри Гейтс III родился в Сиэтле, Вашинг-тон, 28 октября 1955 г. Его родители дали ему прозви-ще Трей, из-за цифры III в его имени, и члены его се-мьи никогда не называли его иначе. Интеллект Гейт-са был развит не по годам — в возрасте восьми илидевяти лет он читал семейную энциклопедию с нача-ла до конца. (Его компания Microsoft позже создаст«Энкарта» — первую CD-ROM-энциклопедию в мире.)Но его главный дар был в области математики.

Маленький Билл был без ума от компьютеров ужев двенадцатилетнем возрасте и во время учебы в кол-ледже участвовал в разных программных проектахвместе со своим другом и будущим партнером по биз-несу Полом Аленом. Позже вместе с Аленом он учре-дит Microsoft.

Блестящий ученик, в отличие от большинства ода-ренных детей Гейтс превосходил всех во всем, чем быон ни занимался. Его страсть к победе выявилась еще сранних лет. В Лейксайде, самом элитном частном учи-лище Сиэтла, привлекающем самых способных детейзападного побережья Америки, его любовь к матема-тике превратилась в одержимость компьютерами.

Джеймс Уоллас и Джим Эриксон отмечают в сво-ей книге Hard Drive: «Даже в таком окружении, какЛейксайд, где уважали умных детей, Гейтс выделялсяинтеллектом до такой степени, что товарищи его заэто поддразнивали».

По рассказу одного из его соучеников, известногосиэтлского архитектора: «Гейтс больше всего общалсяс детьми из компьютерного класса. Он был плохо


социально адаптирован и чувствовал себя неловко сре-ди других детей. Этот парень находился полностьюпод властью своего увлечения компьютерами… Изред-ка можно было увидеть его играющим в теннис, но неболее того. Вначале я боялся Гейтса и остальных „вун-деркиндов“ из компьютерного класса. Я их даже внекоторой степени боготворил. Но скоро решил, чтоони просто надутые индюки, и не захотел больше сними общаться. Это была отчасти причина моего от-каза от работы с компьютерами… Они вели себя высо-комерно, были заносчивыми и нелюдимыми — я про-сто не хотел стать таким же».

Может быть, это слова лисицы из басни «Лиса ивиноград»? Очевидно, Гейтс и его близкие товарищибыли особо одаренными даже по стандартам Лейксай-да. В годы своего юношества Гейтс был что-то вродекомпьютерного гуру для младших лейксайдских хаке-ров. В окружении своих почитателей он проводилдолгие часы в компьютерном классе, рассказывая ис-тории о знаменитых компьютерных хакерах.

Гейтс и некоторые из его друзей по компьютерамобразовали Группу программистов Лейксайда, котораязанялась поисками возможностей заработать денег, ис-пользуя свои недавно обретенные знания в програм-мировании. Модель будущего уже очерчивалась. Гейтспозже отметил: «Я был инициатором. Я был тот па-рень, который сказал: „Давайте позвоним реальномумиру и предложим продать ему что-нибудь“». В тотмомент ему было тринадцать лет.

Поразительное взаимопонимание в области техни-ки с Аленом, который был на два года старше его,

30 BigShots

похоже, выработалось именно в то время. Часто пре-уменьшают роль Алена в истории Microsoft, так жекак и роль маленького лейксайдского кружка, вошед-шего в компанию. Гейтс, Ален, Кент Эванс и РичардУэйланд — двое других членов лейксайдской командыпрограммистов — часто часами сидели над мини-ком-пьютером General Electric, а потом — Computer CenterCorporation, иногда не возвращаясь домой до позд-ней ночи.

Молодой Гейтс был настолько измотан работой надсвоими компьютерными проектами, что его роди-телей встревожило новое хобби сына. Беспокоясь отом, что его деятельность наносит ущерб учебе, онина некоторое время ее приостановили. Гейтс держалсяв стороне от компьютеров почти целый год. Под влия-нием ненасытной жажды знаний он направил своевнимание на другие объекты. В это время он прочи-тал ряд биографий, включая Наполеона и ФранклинаРузвельта. Он хотел, как он сам говорил, понять спо-соб мышления великих исторических личностей. Ончитал также научную литературу, книги по бизнесу,романы. Один из его любимых романов был «Надпропастью во ржи»; позже он будет читать вслух сво-им подругам длинные пассажи из этой книги. Хол-ден Колфилд, главный персонаж, стал одним из егокумиров.

Однако планы создания компании, производящейпрограммное обеспечение, которые юный Билл то-гда вынашивал вместе с товарищами по колледжу, нанекоторое время были заморожены. Его родители на-стаивали, чтобы он посещал колледж; они полагали,


что общение с другими студентами окажет на него бла-готворное влияние.

Высокий коэффициент умственного развития иличные амбиции Гейтса обеспечили ему место в Гар-вардском университете. Осенью 1973 г., еще не зная,чем он хочет заняться в жизни, Гейтс прибыл к местуучебы, в Кембридж, штат Массачусетс.

Позже он скажет, что пошел в Гарвард для того,чтобы поучиться у людей умнее его… и разочаровал-ся. Этот комментарий говорит, наверное, столько жео самомнении Гейтса, сколько о Гарварде.

Гейтс выбрал в качестве специализации частноеправо, и можно было ожидать, что он пойдет по сто-пам своего отца-адвоката. Однако в действительностикарьера юриста его мало привлекала, и даже его ро-дители не сомневались, что их своевольный сынбудет следовать своим собственным курсом. Но никтоиз них даже в самых смелых фантазиях и предста-вить себе не мог, каким головокружительным будетэтот путь.

Как оказалось, диплом Гарварда Гейтсу не было суж-дено получить. В 1975 г., будучи еще студентом, онопять объединился с Аленом для разработки версииBASIC, одного из первых компьютерных языков. За-вороженный новым миром, возникающим под кончи-ками его пальцев, в 1977 г. Гейтс решил бросить Гар-вард ради тяжкой работы в маленькой компьютернойкомпании, которую он создал вместе со своим другом.Компания называлась Microsoft.

32 BigShots

ОТ УХОДА ИЗ ГАРВАРДАК СОЗДАНИЮ MICROSOFT

Возвышение Microsoft было одновременно стреми-тельным и беспрерывным. Гейтс сразу продемонстри-ровал сочетание глубокого понимания техническихпроблем с великолепным коммерческим инстинктом.Когда слабое здоровье вынудило Алена в начале1980-х покинуть компанию, лидерство Гейтса утвер-дилась окончательно. Во второй половине 1980-хMicrosoft превратилась в любимца Уолл-Стрит. От ак-ций стоимости в два доллара в 1986 г. акционерныйкапитал Microsoft взлетел до ста пяти долларов за ак-цию в первой половине 1996 г., сделав Гейтса милли-ардером, а многих из его коллег миллионерами.

Но восход акционерной стоимости Microsoft воз-вестил также о новом порядке в деловом мире. Веду-щий специалист по менеджменту Том Петерс утвер-ждает, что мир изменился, когда рыночная стоимостьMicrosoft превзошла рыночную стоимость GeneralMotors. 16 сентября 1998 г., во время написания пер-вого издания книги, рыночная стоимость Microsoftопередила стоимость могущественных General Motorsи стала самой большой американской компанией срыночной стоимостью в 262 миллиарда долларов.Гейтс и Microsoft почти неразделимы.

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА

История Microsoft — это стремительный непрерыв-ный рост в одной из наиболее конкурентных индуст-рий в мире. Под руководством Гейтса, основавшего


компанию вместе с Полом Аленом в 1974 г., она вы-росла от предприятия из двух человек до организа-ции, в которой работает свыше сорока восьми тысяччеловек, и имеет больше 25 миллиардов долларов чис-той прибыли.

Microsoft сводит свой успех к пяти факторам:

• установка на длительные сроки;

• ориентация на результат;

• работа в команде и индивидуальная инициатива;

• страстная преданность клиентам и установка на ка-чество продукта;

• постоянная связь с клиентами.

Компания берет на работу талантливых, творче-ских людей и удерживает их с помощью сочетания ув-лекательности, постоянных интеллектуальных вызо-вов и превосходных условий работы. Помогает такжеи система премий и поощрений. Коэффициент теку-чести рабочей силы исключительно низкий для инду-стрии информационных технологий — меньше восьмипроцентов.

Свободный коллегиальный стиль общения и не-любовь к условностям и знакам статуса уравнове-шиваются требовательным отношением к исполне-нию и сдаче работы в заданный срок. ИсследованиеMicrosoft показывает, что люди покидают его из-затого, что интеллектуальный вызов оказывается исчер-

34 BigShots

пан. Но, может быть, наиболее показателен для куль-туры Microsoft тот факт, что в нем осталось множе-ство сотрудников, начинавших там работать еще в на-чале 1980-х. Многие из них к тридцати годам сталимиллионерами благодаря многократному увеличениюстоимости акций. Они спокойно могли уйти, но ониэтого не делают.

Как говорит один из менеджеров Microsoft: «Чтоеще могли бы они сделать в жизни? Где еще они моглибы получить столько удовольствия?»

СЕКРЕТЫ УСПЕХА

Тщательный анализ обнаруживает десять секретов,объясняющих успех Microsoft и его замечательногоглавного администратора.

Вот они, секреты бизнеса Билла Гейтса:

1. Быть в нужное время в нужном месте. Легкосчитать успех Microsoft результатом редкой удачи,которую принесла ей затея снабдить IBM опера-ционной системой для ее первого персональногокомпьютера. Но это нечто большее, чем простоудача, как кажется на первый взгляд. Гейтс понялважность сделки с IBM. Он понял, что она можетизменить историю персонального компьютера,и больше шести месяцев неустанно работал для то-го, чтобы увеличить свои шансы «быть везучим».

2. Влюбиться в технику. Одним из важнейших аспек-тов продолжительного успеха Microsoft были тех-


нические знания Гейтса. Он держит под контролемвсе ключевые решения в этой области. Во мно-гих случаях он видел будущее направление разви-тия технологии более четко, чем его соперники.Поэтому он был готов возглавить процесс.

3. Пленных не брать. Гейтс — жестокий противник.Во всем, что бы он ни делал, он настроен на по-беду. При заключении сделок это делает его особожестким в переговорах. Это, однако, его мало вол-нует, и он непревзойденный специалист в деле уст-ранения соперников.

4. Нанимать на работу только самых умных. «Людис высоким коэффициентом умственного разви-тия» — это определение Microsoft для самых ум-ных. С самого начала Гейтс настаивал, чтобы ком-пания привлекала самые лучшие умы. Он терпетьне может посредственность. В некоторых кругахэто расценивалось как элитаризм и подвергалоськритике. Но этот подход имеет ряд положитель-ных сторон. Компания может привлекать сразу по-сле колледжа многих блестящих студентов, кото-рых манит перспектива работы в лучшем местедля их области специализации.

5. Учиться держаться на плаву. В Microsoft Гейтссоздал неугомонную самообучающуюся машину. Поего убеждению, это единственный способ избе-жать повторения своих ошибок. Его конкурентыне столь осторожны.

6. Не ожидать благодарностей. Если есть урок, ко-торый Гейтс усвоил особенно болезненно, так это

36 BigShots

то, что слава и подлость всегда неразлучны. Нельзястать самым богатым человеком в мире без того,чтобы не нажить себе врагов.

7. Встать на позицию провидца. Билл Гейтс являетсябизнес-лидером нового типа. На протяжении мно-гих лет он постоянно доказывал, что его можноназвать провидцем компьютерной индустрии. Егоглубинное понимание технологий и уникальныйспособ синтезировать данные дает ему особое уме-ние видеть тенденции будущего и управлять стра-тегией Microsoft. Это внушает благоговение почи-тателям Microsoft и страх его соперникам.

8. Держать все позиции под контролем. Ключевоймомент успеха Microsoft — это его способностьуправлять большим количеством проектов одновре-менно. Сам Гейтс представляет собой настоящего«человека многих задач» — говорят, он в состояниив одно и то же время вести несколько разговоров наразличные технические темы. Эта замечательнаяспособность находит отражение в тактике компа-нии. Она постоянно исследует новые рынки и но-вые программные приложения. Это позволяет ком-пании не упустить следующее «большое дело».

9. Строить бизнес в измерении байта. Относитель-но стоимости на фондовом рынке Microsoft оста-ется сравнительно небольшой компанией. Внут-ри себя она постоянно продолжает расщеплятьсяна меньшие ячейки, чтобы поддерживать опти-мальную среду для управленческой команды. Ино-гда перемены проходят так быстро, что, кажет-ся, Microsoft почти каждую неделю создает свои


новые ответвления. Гейтс рассчитывает на под-держку простой структуры, дающей ему возмож-ность сохранять полный контроль над компанией.Когда он начинает чувствовать, что коммуникаци-онные линии становятся растянутыми или запу-тываются, он безо всяких колебаний упрощаетструктуру.

10. Никогда не спускать глаз с мяча. Гейтс уже двадесятилетия находится на вершине своей профес-сии. За это время он превратился в самого бога-того человека в мире — неплохо для человека напятом десятке лет. Несмотря на его огромное бо-гатство и достижения, Гейтс все еще не подаетпризнаков уменьшения темпа. По его словам, имдвигает постоянный страх, что он может упуститьследующее «большое дело». Он не намеревается по-вторить ошибки других больших компьютерныхкомпаний, таких как IBM и Apple.

Глава 1

БЫТЬ В НУЖНОЕ ВРЕМЯВ НУЖНОМ МЕСТЕ

«Компьютерщики» победили.

Том Петерс,гуру менеджмента

Могущественные позиции, которые сегодня за-нимает Microsoft, представляют собой куль-минацию той бизнес-стратегии, которую Билл

Гейтс и его друг Пол Ален выработали много лет на-зад, когда обоим было по двадцать с небольшим лет.Ключ к этому успеху кроется в сочетании несколькихфакторов. Это блестящие способности первых про-граммистов Microsoft, громадная энергия и беспощад-ная конкурентоспособность самого Гейтса, а также егоуникальное видение того, как осуществить компьютер-ную революцию и какова должна быть роль Microsoftв этом процессе.

Многие готовы приписать успех Microsoft исклю-чительно необыкновенной удаче, которую сулил кон-тракт с IBM на снабжение операционной системой еепервого персонального компьютера. Однако это непросто удача. Важно то, что Гейтс осознал значимостьсделки. Он понял, что универсальная оперативная сис-тема может изменить историю персональной вычис-лительной техники. На протяжении шести месяцев оннеустанно работал для того, чтобы сделать это воз-можным именно в Microsoft. Таким образом, он сампротянул руку своей удаче.

Говорят, когда он готовился к тому, чтобы на-чать охотиться за договором с IBM, он заявил сво-ей матери, что она не увидит его на протяжениишести месяцев. Все это время он практически жилв своем офисе, полностью посвятив себя достиже-нию победы в сделке с IBM. Он понимал, насколькоэто важно.

42 BigShots

Главным соперником Microsoft в сделке была ком-пания Digital Research Inc., владеющая операционнойсистемой, которой пользовался Apple II — наиболее ус-пешный портативный компьютер того времени. Насамом ответственном этапе переговоров директорDigital Research ушел в месячный отпуск. Гейтс, рас-сматривающий отпуска как признак слабости, сыгрална отсутствии своего конкурента. Он заключил сдел-ку с IBM — сделку, которая возвестила новую эру в биз-несе.

ВЛАСТЬ «КОМПЬЮТЕРЩИКОВ»

Из колыбели цифровой революции вышли бизнес-лидеры нового типа. Это были «компьютерщики», иБилл Гейтс возглавил их. Гейтс — это идеальное вопло-щение власти «компьютерщиков». Его восхождениек славе и богатству олицетворяет изменения на не-босклоне бизнеса. Технические эксперты, некогданемодные в корпоративной Америке, приобрели пре-обладающий вес в начале компьютерной революции.Особенно в первое время, когда высокий уровень тех-нической квалификации лидера был существеннымдля того, чтобы понять стратегические возможности,которые раскрывал «прекрасный новый мир» инфор-мационных технологий. Традиционные администра-торы общего плана не понимали перспектив новогорынка. Многие из них даже не умели работать на ком-пьютере, стоящем на собственном письменном столе,предоставляя программе работать самостоятельно.Новые же предприниматели Силиконовой долины неносили костюмов.


IBM’щики в синих костюмах, десятилетиями до-минировавшие в компьютерном бизнесе, были исклю-чены из списка главных производителей персональ-ных компьютеров. Готовый ввести новую парадигму,Билл Гейтс находился на пороге переворота в мирекомпьютерного бизнеса. Гейтс и Поль Ален, его другпо колледжу и партнер в разработке компьютерныхязыков, сильно отличались от IBM’щиков. МолодойГейтс — в очках с толстыми стеклами, с перхотью ипрыщами, и Ален — с длинными волосами и неопрят-ной бородой — казались американцам ходячей кари-катурой на знакомых со школы «ботаников». Однакоболее существенным стало то, что впервые была ос-порена несовместимость корпоративной Америки синтеллектом как таковым и технической компетент-ностью.

Прежде в деловой среде Америки считалось, чтовыдержка, решительность, удача и тяжелая непре-рывная работа достаточны для того, чтобы преус-петь в бизнесе. Сам интеллект не рассматривался какопределяющий фактор. В сущности, иногда его счи-тали недостатком, особенно если он сопровождалсянекоторой социальной неуклюжестью и экстравагант-ностью. Корпоративная Америка не любит «сдвину-тых». Новые компьютерные вундеркинды нахлынуливопреки этой антиинтеллектуальной традиции. По за-мечанию одного комментатора, «мы должны внестиизменения в словарь: умники 1950-х, компьютерщики1970-х — значение одинаково: интеллект — это источ-ник неприятностей, а не ценность».

До 1970-х героями американского бизнеса были та-кие люди, как Ли Йакокка, главный администратор

44 BigShots

Chrysler. Но внезапно с восходом Microsoft и Apple«сдвинутые» унаследовали мир бизнеса. Началасьэпоха власти «компьютерщиков».

Конечно же, негативный оттенок слова «компью-терщик», указывающий на оценку, которую обществодавало определенному набору характеристик и отно-шений, — в сущности, пережиток далеких времен, ко-гда физическая сила, отвага и практичность рассмат-ривались как более ценные качества, чем интеллект.Теперь нас ожидает переоценка ценностей. Это осо-бенно очевидно в мире бизнеса, где мы стали сви-детелями восхода так называемых knowledge workers —высококвалифицированных специалистов в областиинформационных технологий. Это указывает на зна-чительные изменения в экономическом эшелоне вла-сти. Они напоминают переворот времен промыш-ленной революции, когда внедрение технологий нафабриках круто изменило модели работы и распре-деление капитала. Многие эксперты утверждают, чтовзрывной характер революции информационных тех-нологий указывает на еще более важный сдвиг. Всемхорошо видны сотрясения корпоративного мира.

В эпоху высококвалифицированных компьютер-ных специалистов новыми корпоративными ценно-стями стали творческое мышление и техническоеноу-хау. Добавьте сюда деловую хватку и состязатель-ный дух — и вы получите поистине редкую птицу. Этаредкая птица и есть Билл Гейтс. А поразительная уда-ча подняла его на ту высоту, на которой его уникаль-ные способности позволили ему парить в гордом оди-ночестве.


D O S — Б О С С

Билл Гейтс оказался в правильное время в правиль-ном месте. На решающей встрече с IBM в 1980 г.судьба компьютерной индустрии и, возможно, всегомира бизнеса сделала неожиданный поворот. Руково-дители Big Blue подписали контракт на разработкуоперационной системы для своего первого компью-тера с маленькой фирмой из Сиэтла. Они думали, чтопросто экономят время, возлагая на незначительногопартнера работу в области не самых приоритетныхсвоих направлений. Они занимались прежде всегобизнесом компьютерного аппаратного обеспечения,где крутились настоящие деньги. Однако мир ужеменялся.

Сами того не осознавая, они передавали MicrosoftБилла Гейтса свою лидирующую позицию на рынке.Многое написано о том, как Билл Гейтс манипулиро-вал IBM. Однако решение о подписании контрактас Microsoft было кульминацией целого ряда ошибокBig Blue, которые отражали тогдашнее самодоволь-ство IBM. В результате они утратили свое господствов компьютерной индустрии. Один бывший IBM’щикуподобил состояние того времени старой советскойбюрократии, в которой для того, чтобы продвинуть-ся по службе, скорее нужно было производить впе-чатление на своего непосредственного начальника,чем действительно служить интересам людей. Итак,это было столкновение самодовольной распухшейIBM со сверхактивной голодной Microsoft. Эффектбыл такой же, как если бы жирного буйвола пре-доставили пиранье.

46 BigShots

Гейтсу, конечно, повезло. Однако, если бы та жесамая возможность попала в руки кому-нибудь из егосверстников из Силиконовой долины, результат могбы быть совершенно иным. В лице Билла Гейтса IBMвыбрала единственного человека, который ни за чтобы не уронил мяч. В такие моменты история совер-шает крутой поворот. Осознав, что контракт с IBM —это шанс его жизни, Билл Гейтс сам сделал большуючасть дела. То, что IBM не могла увидеть, Гейтс ви-дел совершенно ясно. Мир компьютерных техноло-гий находился на грани важнейшего сдвига — того,который теоретики менеджмента любят называть па-радигмальным переходом. Гейтс знал то, что стараягвардия IBM не понимала: именно программное, а неаппаратное обеспечение — ключ к будущему. Он так-же знал, что сила IBM, лидера рынка, понадобитсяему для того, чтобы установить общий стандарт, илиплатформу, для программных приложений. Эта плат-форма должна была основываться на уже существую-щей оперативной системе, которую Гейтс купил у дру-гой компании под названием Q-DOS и которая поз-же была переименована Microsoft в MS-DOS. Но дажеГейтс не мог представить, насколько эта сделка будетприбыльна для Microsoft.

ОСТАВАТЬСЯ СЧАСТЛИВЧИКОМ

Гейтс был слишком светлой головой для того, что-бы не осознавать, что, если он сыграет правильно,его операционная система MS-DOS может стать стан-дартом в компьютерной индустрии. В то время этаоперационная система была только одной из несколь-ких, имеющихся на рынке. Многие специалисты чув-


ствовали, что с чисто технической точки зрения MS-DOS имела серьезные недостатки. Apple уже утвер-дился в качестве поставщика портативных компью-теров. Создатели Apple принесли в компьютерныйбизнес новую культуру и новое отношение к работе.Компьютеры Apple были популярными, потому чтос ними было просто и приятно работать. Компаниясобиралась разработать знаменитую операционнуюсистему Apple Macintosh, основанную на системе ико-нок, и уже появились признаки того, что в этой иг-ре люди из Apple ушли далеко вперед.

Зато у Гейтса был сильный союзник: за своей опе-рационной системой он имел мощь IBM. Big Blue ужедолгие годы доминировала в бизнесе вычислитель-ной техники и, немного запоздав, собиралась выйтина рынок персональных компьютеров. Доверие кмарке IBM должно было быть решающим факторомв предстоящей битве. Гейтс правильно рассудил, чтоблестящая возможность ввести стандарт в индустрии,отличный от предложенного Apple, идет рука об рукус появлением на рынке персональных компьютеровсамого надежного в мире производителя компью-теров. На протяжении многих лет IBM гордиласьтем, что «никто до сих пор не был уволен за покупкуIBM». В то время она славилась репутацией несрав-ненной надежности в компьютерном мире. Персо-нальный компьютер IBM был обречен на то, чтобыполучить большой кусок рынка ПК.

Тот факт, что компьютеры с эмблемой IBM соби-рались заполнить рынок, означал также, что опера-ционная система, которую они использовали, вы-

48 BigShots

двинется на первое или второе место. В каждом ком-пьютере, выставленном IBM, должна была бытьинсталлирована MS-DOS. Для Microsoft это сочета-ние было идеальным троянским конем. Каждыйкомпьютер с маркой IBM, оказавшийся на письмен-ном столе, открывал бесплатный проезд скрытойвнутри него операционной системе Microsoft. В этомсостояла удивительная удача Билла Гейтса. Но то, чтопотом произошло, объясняет, почему именно Гейтс,а не Стив Джобс или другой предприниматель Си-ликоновой долины стал самым богатым человекомв мире.

В конце 1970-х Microsoft уже предоставила ли-цензию на свое программное обеспечение множест-ву клиентов. В 1977-м Гейтс снабжал программнымобеспечением компанию Tandy, а также продал Appleлицензию BASIC 6502 для компьютеров Apple II.Microsoft продолжала работать со многими другимиведущими компьютерными компаниями. Это иде-альным образом соответствовало целям Билла Гейт-са. Программное обеспечение Microsoft становилосьстандартом в индустрии. Это была та стратегия, ко-торую он продолжил с MS-DOS, и он делал все длятого, чтобы система была установлена на возможнобольшем количестве компьютеров.

С другой стороны, в Apple придерживались мне-ния, что единственный способ обеспечить качествосвоих продуктов — это попытаться сохранить за со-бой контроль над всем. Позднее это начало касать-ся и патентованной ими операционной системы Ma-cintosh. Apple не хотела, чтобы кто-нибудь «клониро-вал» их компьютер. Компания годами решительно


отказывалась предоставить лицензию на свою опера-ционную систему Apple Mac другим производителям.Это означало, что каждый, кто хотел пользоватьсяудобной операционной системой Apple, должен былприобрести компьютер Apple. Это была стратегия,которая, казалось, имела смысл — но только при ста-рых правилах игры. Проблема Apple состояла в том,что в смысле бизнес-модели и стратегической проек-ции она стояла всего лишь на одно поколение впе-реди компьютерного гиганта IBM.

Apple занималась разработкой и программного,и аппаратного обеспечения. Вопреки тому, что ее ме-неджеры хорошо видели возрастающее предпочтение,которое клиенты отдавали нематериальному «софту»,они были неспособны отделить их друг от друга всвоей стратегии.

Apple считала, что она располагает убойным сочета-нием — в лице Apple Macintosh она имеет лучшую опе-рационную систему и лучший компьютер на рынке —и что ее господство в индустрии портативных компью-теров — лишь вопрос времени. Ошибка состояла в убе-ждении, что в конце концов победит лучшая техноло-гия. К тому времени, когда Apple осознала свою ошибку,Гейтс и Microsoft завладели 80% рынка. (Если бы ру-ководители Apple поинтересовались ходом развитиярынка видеомагнитофонов несколькими годами рань-ше, они бы поняли, что были не первыми, допустивши-ми эту ошибку. Несмотря на несомненное техническоепреимущество видеосистемы Sony Betamix, в итоге онабыла вытеснена более слабой в техническом отноше-нии системой VHS.)

50 BigShots

Бизнес-смекалка Гейтса победила в игре. MS-DOSутвердилась как стандарт в индустрии. Вопрос былв том, продержится ли она достаточно долго. К се-редине 1980-х уже установилась репутация Гейтса каквыдающегося программиста. Мало кто сомневался втом, что он был одним из самых талантливых про-фессионалов — технарей, вышедших из вихря револю-ции в Силиконовой долине. Его состязательный духи настойчивость в достижении успеха стали леген-дарными. Критики ставили под вопрос только егоспособности как руководителя. Они спрашивали, об-ладает ли он необходимыми способностями и хариз-мой для того, чтобы руководить компанией, ставшейглавным игроком в корпоративной Америке.

В 1984 г. журнал Fortune пожурил его за то, чтоон не смог развить свои руководительские способ-ности до той глубины, которая позволила бы емупревратить временную победу, которую он одержал, вдолгосрочное преобладание на рынке. Бизнес-прессееще предстояло усвоить, что Гейтс был не просто тех-нарь или везучий компьютерный фанат. В нем былогораздо больше, чем казалось на первый взгляд. Еговедущее положение на рынке компьютерной продук-ции знаменовало важный сдвиг в раскладе власти вделовом мире.

ЗАКОН МУРА

В 1965 г. Гордон Мур, основатель Fairchild, а потом

Intel, обнаружил закономерность, которая потом стала

известна как закон Мура, измерив степень возрастания


объема микрочипов. На основании своих вычислений, ка-

сающихся темпов продвижения этой технологии, Мур пред-

сказал, что в следующие десять лет количество компонен-

тов, которые будут вмещаться в одном микрочипе, будет

удваиваться каждые двенадцать месяцев.

В сущности, это означало, что возможности микрочи-

пов будут удваиваться с каждым годом, причем без суще-

ственных прибавок в цене. Прогноз оказался удивительно

точным. В начале 1970-х мало кто понимал, что это означа-

ет для будущего индустрии. Однако некая пара компьютер-

ных вундеркиндов из Сиэтла считала, что закон Мура —

это ключ к лидерству на компьютерном рынке.

Закон Мура вдохновил Гейтса и соучредителя Microsoft

Пола Алена основать Microsoft. Ален убедил Гейтса, про-

демонстрировав ему действие закона Мура и его бизнес-

потенциал в технологии полупроводников, возрастаю-

щей по экспоненте. Гейтс помнит, что он скептически ска-

зал Алену: «Экспоненциальные явления редки. Ты это

всерьез?»

Ален был серьезен как никогда. Они с Гейтсом поняли

то, что не поняли IBM и DEC, — выводы из этого заклю-

чения. Они рассуждали, что, если Мур был прав, обработка

данных сделает микрокомпьютеры жизнеспособными за

очень небольшой отрезок времени. «Это скоро произой-

дет», — сказали они и приступили к созданию программ-

ного обеспечения для будущих компьютеров.

УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТА

Решение возложить создание операционной систе-мы на Microsoft было ошибкой, которая дорого обо-шлась IBM. Точно так же решение Apple не лицензиро-

52 BigShots

вать свою операционную систему впоследствии по-мешало ей получить более крупную долю рынка ипочти привело компанию к банкротству. Это былиошибки, которые Гейтс не намеревался повторять.К тому дню эти два судьбоносных решения укорени-лись в культуре Microsoft. Наиболее важно было осо-знание того, что компания, установившая стандартв индустрии, окажется во главе рынка почти навсегда.Это то, в чем глубоко убеждены все, кто работает наБилла Гейтса.

«Мы устанавливаем стандарт» — таков был девизMicrosoft еще до заключения сделки с IBM. Он под-черкивает то, что ясность мышления у Гейтса была ссамого начала. Он объясняет его стремление первымввести на рынок новые продукты. Если же какой- ни-будь компании удается «обойти» Microsoft, то Гейтснастойчиво стремится приобрести новую техноло-гию, как только она появляется на рынке. В некото-рых случаях Гейтс просто скупил бы все акции ка-кой-нибудь компьютерной компании, если бы увидел,что она посредством какого-нибудь важного прило-жения достигла значительного технического превос-ходства над его собственной компанией. Действуятак, он заведомо обеспечивает господство Microsoftна рынке. В то же время он имеет возможность полу-чать техническое ноу-хау, привлекая новые интеллек-туальные ресурсы к «коллективному разуму» Microsoft.

Сегодняшний девиз «Мы устанавливаем стандарт»остается основой бизнес-стратегии Гейтса. Он такжеявляется постоянным напоминанием каждому сотруд-нику Microsoft, который мог забыть важность урокас IBM.


ВЕЗДЕСУЩИЙ MICROSOFT

Можно его любить, можно ненавидеть, но фактостается фактом: Microsoft Билла Гейтса господствуетв мировой компьютерной индустрии. Примерно навосьмидесяти процентах всех персональных компь-ютеров установлена та или иная версия WindowsMicrosoft. Более того, большинство новых персональ-ных компьютеров выходят в продажу с уже установ-ленным программным обеспечением Microsoft. Этодает Биллу Гейтсу огромное преимущество перед егосоперниками.

В последние годы Гейтс показал, что он склонен ис-пользовать доминирующую позицию Microsoft, чтобысилой завладеть новыми рынками для распростране-ния своих компьютерных приложений. Некоторые го-ворят, что он потратил огромные суммы для того, что-бы взять компьютерные рынки мертвой хваткой и на-вязать покупателям продукты Microsoft. С другойстороны, Гейтс просто делает то, что бы сделал любойумный бизнесмен, — сосредотачивает преимущества насвоей стороне.

Наверное, может возникнуть искушение, оглянув-шись назад, на начало истории персонального ком-пьютера, рассматривать сегодняшнюю доминирую-щую позицию Microsoft как данность. Однако счи-тать, что рынок персональных компьютеров стал бысверхприбыльным автоматически, несмотря на дейст-вия таких ключевых игроков, как Билл Гейтс, — край-не узкий взгляд на эволюцию персонального компь-ютера. Это было бы слишком смелым допущением.Другая возможная интерпретация — посмотреть на

54 BigShots

главенство Microsoft как на результат ошибок осталь-ных — в основном IBM и Apple. Но это тоже серь-езным образом преуменьшает роль Билла Гейтса иего коллег по Microsoft.

РЕЗЮМЕ: БЫТЬ В НУЖНОЕ ВРЕМЯВ НУЖНОМ МЕСТЕ

В эпоху высококвалифицированных компьютерных спе-

циалистов новыми корпоративными ценностями стали твор-

ческое мышление и техническое ноу-хау. Добавьте сюда

деловую хватку и состязательный дух — и вы получите

поистине редкую птицу. Эта редкая птица — Билл Гейтс.

А поразительная удача подняла его на ту высоту, на кото-

рой его уникальные способности позволили ему парить

в гордом одиночестве.

Первые уроки школы Билла Гейтса по руководству

бизнесом

1. Власть «компьютерщиков»: доверь технологии фор-

мировать твою стратегию. Гейтс является одним из не-

многих бизнес-лидеров, по-настоящему понимающих

значение технологии. Это позволяет ему принимать

стратегические решения, основанные на его собствен-

ном видении направлений развития технологии.

2. Быть в нужное время в нужном месте. В 1980 г.

Microsoft выпала большая удача, когда IBM — тогдаш-

ний лидер на компьютерном рынке — подписала кон-

тракт с Биллом Гейтсом на разработку операционной

системы для ее первого персонального компьютера.

3. Оставайся удачливым — не играй неумело. Удача

кратковременна, важно то, что ты потом с ней сдела-


ешь. Многие миллионеры из Силиконовой долины мог-

ли бы быть миллиардерами, если бы использовали

свою удачу так, как Гейтс. Когда ему в руки попал шанс

его жизни, Гейтс схватил его двумя руками. С тех пор

он не знал падений и не подает признаков потери кон-

троля над игрой.

4. Тот, кто устанавливает стандарт, побеждает.

Что Гейтс понял, а другие не поняли, — так это то, что

в компьютерном бизнесе доля участия сохраняется

сама собой. Если компания устанавливает стандарт в

индустрии, для нового участника становится намного

труднее вытеснить ее с этой позиции. «Мы устанавли-

ваем стандарт» — таким был девиз Microsoft еще с его

ранних дней, задолго до того, как был подписан ре-

шающий контракт с IBM. Сегодня он остается централь-

ным в бизнес-стратегии Билла Гейтса.

5. Используй свое преимущество. Гейтс умело исполь-

зовал господствующую позицию Microsoft на рынке

для того, чтобы ввести свои собственные версии новых

приложений. Это та самая агрессивная рыночная стра-

тегия, которая побудила американские правительствен-

ные антимонопольные власти начать юридически пре-

следовать компьютерного гиганта.

Глава 2

ВЛЮБИТЬСЯВ ТЕХНОЛОГИЮ

Теперь я действительно понимаю,как писать программы; предстоитсоздание целого нового мира стан-дартов; мои люди лучше всех раз-бираются в этом, и никто другой неможет это сделать.

Билл Гейтс

УБилла Гейтса на протяжении всей жизни длил-ся любовный роман — с персональным компью-тером. С самого начала Гейтс и его друг Пол

Ален поняли, что компьютер изменит мир. До позд-ней ночи они говорили о том, как будет выглядеть«посткомпьютерный мир». Они никогда не сомнева-лись в том, что революция наступит. «Она наступитскоро» — это был символ веры основателей Microsoft,и они писали программное обеспечение в расчете нато, что она вот-вот придет. Что они никогда не моглии вообразить — это ту роль, которую они сыграют, илинеобыкновенное стечение обстоятельств, которое вы-толкнет их компанию на мировую сцену. Но даже то-гда они знали, что IBM и другие основные компьютер-ные компании, такие как Digital Equipment Corpo-ration (DEC), в этом участвовать не будут и что ихждут большие проблемы.

«Помню, в самом начале нам хотелось знать, чтобы означало для DEC, если бы когда-нибудь микро-компьютеры стали бы одновременно мощными и до-статочно дешевыми? Что бы это значило для IBM?Да они же просто лопнут как мыльный пузырь! Можетбыть, это случится даже завтра. Мы говорили себе:Боже, почему эти парни так спокойны? Почему онине поражены и не испуганы?»

Технические знания Гейтса — один из главнейшихфакторов в продолжительном успехе Microsoft. Он со-храняет контроль над ключевыми решениями в этойобласти. Во многих случаях он видел будущее разви-тие технологии более четко, чем его соперники.

60 BigShots

БОРЦЫ ЗА КОДЫ

Гейтс — один из немногих главных администрато-ров из технической области компьютерной индуст-рии, который уцелел и преуспел в ее бизнес-области.Его любовный роман с технологией дает его лидерст-ву особое преимущество. Со всем своим богатством икоммерческим опытом глубоко в душе Гейтс остаетсятаким же, каким был вначале, — технарем.

Гейтс рассматривает «пишущий код» — так называ-ют компьютерное программирование — как высшеепризвание. Сотрудники Microsoft делятся на два вида:группу разработчиков продуктов, в которую входят иглавные программисты, и все остальные.

Группы разработчиков получают львиную долюфондовых опционов; всякий раз, когда возникает не-хватка офисной площади, личные офисы штатныхпрограммистов в кампусе Microsoft в Редмонде защи-щают особо энергично. (В итоге в 1995 г. проблемастала настолько острой, что небольшие группы про-граммистов были перемещены в крыло, находящеесяв миле от главного кампуса.)

Коллеги по Microsoft согласны в том, что тех-нические знания Гейтса дают ему огромное пре-имущество в бизнесе. «Он способен задать правиль-ный вопрос. Он будет знать какую-нибудь оченьтонкую подробность в программе, а ты будешь удив-ляться: „Откуда же он мог это знать?“» — говоритБрэд Сильверберг, один из команды разработчиковWindows.


Сам Гейтс заявляет, что он в состоянии помнить«огромные куски» с кодами многие годы после того,как он в последний раз этим занимался. Раньше он бысам проверил каждую строчку с кодом. Сейчас это уженевозможно, хотя он все еще страстно интересуетсявсеми новыми продуктами Microsoft.

«Конечно, я умею пользоваться всеми нашимипродуктами, — говорит он, — но я, возможно, не могупроверить все коды. Моя роль состоит преимуще-ственно в том, чтобы определять стратегию и на-правления совместной работы коллектива. Из этогоактивного творческого процесса я должен выбратьсамое важное и обеспечить, чтобы оно дошло допользователя».

С другой стороны, по его мнению, бизнес не тре-бует особых умений. «Если ты хоть сколько-нибудьразбираешься в математике, значит, ты понимаешьбизнес — у него нет каких-то особых глубин», — за-метит он в 1992 г. По его словам, для бизнеса ис-пользуется всего лишь десять процентов его собст-венного «умственного цикла».

НАЧАТЬ МОЛОДЫМ

Всем хорошо известно стремление Гейтса наби-рать на работу лучших выпускников прямо из кол-леджа. Первоначально же компания просто наняла са-мых умных учеников, которых Гейтс и его партнерПол Ален знали еще по школе. Их они называли «ум-ными друзьями». Но ко времени перемещения ком-пании из Альбукерка в Сиэтл «умные друзья» были

62 BigShots

исчерпаны и пришлось начать брать на работу «ум-ных незнакомцев». С годами компания выработаласвои собственные техники и предпочтения набора.С самого начала Гейтс понимал, что его подходу кразработке программного обеспечения лучше всегомогут быть обучены именно «молодые, совсем ещенеопытные люди».

Когда к 1994 г. средний возраст сотрудниковMicrosoft вырос до 31 года, Гейтс заявил, что он быхотел вернуть процентно-возрастное соотношение к80 процентам сотрудников, нанятых прямо после кол-леджа, как это было раньше. «Молодые люди имеютбольшее желание учиться и приходят с новыми идея-ми», — говорил он.

Многолетний роман Гейтса с компьютерами начал-ся еще в школе. В то время относительно немногиеучилища были в состоянии обеспечить доступ своихучеников к компьютерам, но Лейксайд, школа, кото-рую он посещал, была исключением. Гейтс заключилсвою первую сделку в компьютерном бизнесе в неж-ном возрасте тринадцати лет, когда он согласился от-слеживать появление компьютерных вирусов в опла-ту на бесплатное пользование компьютером.

«Когда я был молодым, мне повезло получить всвое распоряжение компьютер, который был оченьдорогим и весьма ограниченным в своих возмож-ностях. Но все же он меня завораживал», — заметилоднажды он.

Для молодого Гейтса знакомство с компьютерамираскрыло целый новый мир. Он и его юные друзья


смогли увидеть то, что взрослые, уже работающиев компьютерной индустрии, не смогли, — огромныйпотенциал компьютера, способный изменить жизнь.Большинство считало, что компьютеры принадлежатофисам и должны остаться там. Но для Гейтса и егодрузей потенциал компьютера был намного больше.

«Некоторые мои друзья и я много это обсуждалии в результате сделали вывод, что после расцвета тех-нологии микрочипов ими сможет пользоваться каж-дый. Мы действительно не видели никаких ограни-чений в потенциале компьютеров и считали, что пи-сать компьютерные программы необходимо, причемпрямо сейчас. Итак, мы наняли тех наших друзей,которые умели писать программы, для того чтобысоздать новый инструмент — инструмент информаци-онной эпохи, который может увеличить силу вашегоума вместо силы мышц».

Другое огромное преимущество Гейтса и его дру-зей состояло в том, что они были причастны к раз-витию программирования с самых ранних его дней.«Сосредоточив все усилия в одной точке и влившисьв индустрию в ее самые первые дни, мы смогли со-здать компанию, которая сыграла центральную рольв революции высоких технологий. Сейчас, к счастью,революция все еще находится на своем раннем эта-пе. С момента основания компании прошло двадцатьтри года. Но нет сомнения в том, что если мы оста-немся верными навыкам, которые мы сформировализа это время, следующие двадцать три года принесутнам намного больше возможностей и, может быть,помогут нам достигнуть первоначальной цели — ком-пьютер на каждом столе в каждом доме».

64 BigShots

Но их молодость тоже создавала им некоторыепроблемы. Когда Гейтс и его партнер Пол Ален ос-новали Microsoft, им не сразу удалось заставить дру-гие фирмы воспринять их всерьез. «Вначале к тебеотносятся с некоторой долей скептицизма. Если тыслишком молод, трудно снять помещение. Невозмож-но взять машину напрокат, если тебе меньше двадца-ти пяти лет, так что на встречи с клиентами я всегдаездил на такси. Когда же люди предлагали встретить-ся в баре, чтобы обсудить наши дела, я не мог пойтив бар, потому что меня туда не пускали», — рассказы-вает Гейтс.

Впрочем, молодость имела и свои преимущества.По крайней мере, именно по этой причине конку-ренты вначале часто недооценивали деловую хваткуГейтса. Джек Сэмс, один из руководителей IBM, ко-торые подписали контракт с 21-летним Гейтсом оснабжении первых компьютеров IBM операционнойсистемой, вспоминает: «Когда он вошел, я подумал,что это курьер».

Это была ошибка, о которой IBM потом пожа-лела. Гейтс видел, какое впечатление создает егомолодость, и использовал его с большой выгодой длясебя.

«В этом есть свой прикол, — заметил он спустя го-ды. — Сначала люди реагируют скептически; они за-являют: „Да что вообще знает этот мальчишка!“ Нокогда ты показываешь им, что у тебя действительноесть хороший продукт и что ты что-то знаешь, они,как ни странно, выпадают за борт. Так что, когда мы


достигли определенного порога, по крайней мере вэтой стране, наша молодость стала очень ценным ка-чеством».

«КОМПЬЮТЕРЩИКИ» НЫНЧЕ В МОДЕ

Социально неадаптированному, надменному и не-ловкому Гейтсу удалось совершить в Microsoft еще од-ну поразительную вещь: он сумел впервые сделать раз-работку программного обеспечения модным делом.Отчасти это было просто результатом больших де-нежных сумм, которые можно было получить за раз-работку качественных продуктов. Но процесс пошелдальше. Когда Гейтс и его друзья из Лейксайда подолгуторчали в компьютерном классе, их считали «сдви-нутыми». Но когда такие компании, как Microsoft иее соперник Apple, добились известности, отношениеобщества к ним стало меняться.

В середине 1980-х заниматься компьютерами ста-ло «круто». По всей Америке самые блестящие сту-денты мечтали о карьере программиста. Они немогли дождаться окончания школы для того, чтобыотправиться в Силиконовую долину или в кам-пус Microsoft, где бурлила настоящая жизнь. Крометого, у Microsoft была своя особая культура и подходк бизнесу.

К тому времени Гейтс и его коллеги по Microsoftизобрели свой собственный язык, основанный насленге, которым они пользовались, когда сами былишкольными компьютерными хакерами. Например:

66 BigShots

• Dogfood (собачья пища) — программа, которая негодится для продажи, но достаточно хороша длявнутреннего пользования.

• Selftoast (поджарить себя) — противоречить самомусебе.

• Vaporware (товар из пара, иллюзорный товар) —продукт, который по тем или иным причинам недостиг рынка.

• Face-mail — разговаривать в одном помещении(в противоположность голосовой и электроннойпочте).

• Braindump (разгрузка мозгов) — передача другомутехнических знаний.

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯИ MICROSOFT

Гейтс, пришедший из технической сферы, пони-мает важность инвестиций в научные исследования.Чрезвычайно большой процент дохода Microsoft онинвестирует в исследования и разработки. Дошлодо того, что в 1984 г. журнал Forbes, составляющийкаждый год список богатейших людей в мире, от-метил, что Гейтс никогда не появится в его спискеиз-за того, что он так много средств вкладывает внаучные разработки.

Гейтс признался, что непропорционально высокиерасходы на исследования являются одним из главных


факторов успеха Microsoft, но этому легко могут под-ражать другие фирмы. Вкладывая огромные средст-ва из доходов компании в научные разработки, Гейтсобеспечивает постоянное процветание Microsoft иготовность к следующему большому делу. В своихпрограммных лабораториях Microsoft разрабатываетпродукты на пять лет вперед.

GENERAL MOTORSПРОТИВ MICROSOFT

Гуру менеджмента Том Петерс называет некую дату

в середине 1990-х как день, в который мир изменился.

Тогда стоимость акций Microsoft в первый раз обогнала

стоимость акций General Motors. В тот день Уолл-Стрит

оценила Microsoft, который практически не имел «физи-

ческого» имущества, кроме нескольких зданий в Редмон-

де, Вашингтон, выше, чем General Motors со всеми его фаб-

риками, офисами и оборудованием. Всего несколько лет

назад подобное было немыслимо.

Вкладывая огромную часть доходов компании в науч-

ные разработки, Гейтс постоянно обеспечивает Microsoft

источником интеллектуального капитала. По мнению Джо-

на Рооса, профессора по бизнес-стратегиям в знаменитой

во всем мире швейцарской бизнес-школе IMD, General

Electric символизирует индустриальную эпоху, в то время

как Microsoft — новую информационную эпоху.

Как вы можете объяснить этот переворот? «Суть в

том, — замечает профессор Роос, — что главное условие

конкурентоспособности компании — это ее сотрудники,

а не имущество, которым она владеет. Интеллектуальный

68 BigShots

капитал как понятие говорит о будущих возможностях ком-

пании гораздо больше, чем те критерии качества работы,

которыми мы пока пользуемся. Если ведущие пятьдесят

программистов Microsoft вдруг покинут компанию, цена

ее акций, скорее всего, существенно упадет».

НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ КОЛЕСО ЗАНОВО

Конкуренты Microsoft утверждают, что компанияне сильна в новациях и ее достижения в созданиипрограммного обеспечения весьма немногочисленны.Майк Зисман из компании Lotus, многолетнего со-перника Microsoft, заявляет: «Я не переживаю из-заMicrosoft. Они никогда не создавали ничего ново-го». Но эта бравада маскирует настоящую силу «ча-родеев софта» из Редмонда: они очень, очень ловкоумеют позаимствовать чужую идею и превратить еев полезный продукт.

Действительно, сам Гейтс не является изобретате-лем и не нанимает на работу людей, умеющих каждыйраз находить оригинальное решение проблемы. Боль-шинство людей рождают только одну блестящую идеюза всю свою жизнь, говорит он. Он также считает, чтобольшинство решений уже где-то существует и простодолжны быть распознаны. В этом, утверждает Гейтс,его подлинный талант — найти решение, заполучитьего и превратить в продукт, успешно реализуемый нарынке.

Даже DOS, операционная система, сделавшаяMicrosoft знаменитым, не была изобретена Гейтсом.


Его партнер Пол Ален купил версию операционнойсистемы под названием Q-DOS у другой компьютер-ной компании — Seattle Computers за 50 000 долларов.Microsoft дополнил ее и предоставил IBM для ее пер-вого персонального компьютера. В результате Гейтси Ален сделали на этом миллиарды долларов.

Microsoft — это не самая новаторская компания вмире, однако ей нет равных в способности брать идеии превращать их в коммерческие предложения. Гейтсмного раз демонстрировал, что инновации, исследо-вания и научные разработки не обязательно представ-ляют собой одно и то же. Во многих случаях акцентставится на исследовании того, как клиенты хотятиспользовать данное приложение, и на разработкурыночного продукта, отвечающего их требованиям.Значение чистого изобретательства переоценивают,считает Гейтс. Он предпочитает осмотреться по сто-ронам в погоне за уже имеющимися решениями, ко-торые можно усовершенствовать, вместо того чтобыпостоянно изобретать колесо заново.

Microsoft показала также, что она сильна в формиро-вании будущих направлений в развитии технологий, ибольше всего — в распространении различных средствинформации. В начале существования CD-ROM, когдаэта технология еще только пробивалась на рынок,Гейтс провел серию конференций для того, чтобы раз-рекламировать идею CD-ROM. Эти события поддер-жали развитие новой технологии и поставили Microsoftв центр движения за ее распространение.

Пока шла битва за то, чтобы ввести это устройствов моду, Гейтс осознал, что столкнулся с «проблемой

70 BigShots

курицы и яйца». Производители аппаратного обеспе-чения не собирались включать CD-ROM в свои ком-пьютеры, пока кто-нибудь не начал производить про-даваемые наименования CD-ROM. С другой стороны,никто не хотел инвестировать средства в производст-во новых наименований CD-ROM, пока под них не бы-ло аппаратного обеспечения. В результате сложиласьтупиковая ситуация, угрожающая заблокировать но-вую технологию. Гейтс поручил своим разработчикамсоздать в срочном порядке несколько наименованийCD-ROM. Результатом была серия справочных изда-ний, которые в конце концов привели к созданию«Энкарты» — первой мультимедийной энциклопедии.Технология CD-ROM, как мы все знаем, получила ог-ромное распространение.

Многолетний роман с компьютером держит Гейтса вавангарде его индустрии — индустрии, где так легко по-терять почву под ногами. «Главное состоит в том, что-бы ты получал удовольствие от того, чем ты занимаешь-ся каждый день. Для меня это работа с очень умнымилюдьми и работа над новыми проблемами. Каждый размы думаем: „Ну наконец-то мы достигли кое-какого ус-пеха“. Мы должны быть очень осторожными и не оста-навливаться на достигнутом, потому что в нашем бизне-се планка поднимается постоянно. Мы всегда прини-мали во внимание мнение клиента, который говоритнам одно и то же: наши компьютеры слишком слож-ны и недостаточно удобны. Конкуренция, техническиедостижения и исследования превращают компьютер-ную промышленность, в частности производство про-граммного обеспечения, в волнующую сферу деятель-ности, и я считаю, что у меня в этом бизнесе самые луч-шие позиции».


РЕЗЮМЕ:ВЛЮБИТЬСЯ В ТЕХНОЛОГИЮ

Второй цикл уроков в школе бизнеса Билла Гейтса

1. Разбираться в технологии. В эпоху высококвалифи-

цированных специалистов только технарь может соз-

дать такую компанию, как Microsoft. Только человек с

основательным и глубоким познанием в области техно-

логий может по-настоящему понять то, что происходит

в этой индустрии, различить тенденции и выработать

стратегию.

2. Создать бизнес-культуру, которая осознает значе-

ние технических экспертов. Большинство компаний

традиционно больше ценят сотрудников общего плана,

чем специалистов. В Microsoft, наоборот, программисты

представляют более высокую ценность, чем менеджеры.

3. Многолетний роман Гейтса с компьютерами начал-

ся еще в школе. В то время относительно немногие

училища были в состоянии обеспечить доступ своих

учеников к компьютерам, но Лейксайд, школа, которую

он посещал, была исключением. Гейтс заключил свою

первую сделку в компьютерном бизнесе в возрасте три-

надцати лет, когда он согласился отслеживать появ-

ление компьютерных вирусов в обмен на бесплатное

пользование компьютером.

4. Инвестировать в научные исследования больше, чем

все остальные. Вкладывая огромные средства из до-

ходов компании в научные разработки, Гейтс обеспе-

чивает постоянное процветание Microsoft и готовность

к следующему большому делу. В своих программных

лабораториях Microsoft разрабатывает продукты на

пять лет вперед.

72 BigShots

5. Передовые технологии формируют будущее. Не-

смотря на то что Microsoft не является великим изо-

бретателем, ей нет равных в искусстве заимствовать

чужие идеи и превращать их в выгодные коммерческие

предложения. Действительно, сам Гейтс не является

изобретателем и не нанимает на работу людей, умею-

щих каждый раз находить оригинальное решение про-

блемы. Большинство людей рождают только одну бле-

стящую идею за всю свою жизнь, говорит он. В этом,

утверждает Гейтс, его подлинный талант — найти реше-

ние, заполучить его и превратить в продукт, успешно

реализуемый на рынке. Гейтс старается использовать

мощь Microsoft для того, чтобы поддержать техноло-

гии будущего, например различные виды СМИ, чтобы

принять участие в формировании будущего.

Глава 3

ПЛЕННЫХ НЕ БРАТЬ

Гейтс упрям как черт. Это пугает…Он повторяет свои действия снова иснова, уподобляясь китайской пыткеводой. Его развлечение — рвать лю-дей на куски.

Стюарт Элсоп,редактор электронной почты

Билл Гейтс — жестокий соперник, стремящийся кбезоговорочной победе. Это делает его особотрудным противником, не идущим ни на какие

компромиссы. Самого Гейтса это не заботит, он откры-то говорит об уничтожении своих соперников. Он неберет пленных и внедряет на рынке свои продукты са-мым агрессивным образом.

Продвижение на рынке продуктов Microsoft, вклю-чая постоянные усовершенствования, делающие бо-лее ранние версии программного обеспечения уста-ревшими, сильно раздражает некоторых членов пра-вительства США. Эти и другие проблемы — включаяряд жалоб со стороны конкурентов из компьютернойиндустрии — вызвали рост интереса федеральных ан-титрестовских властей, которые начали расследо-вание предполагаемой запрещенной деятельностиMicrosoft, направленной против его конкурентов.До сих пор ни одно из обвинений не было доказано.

Гейтс энергично защищает рыночную стратегиюкомпании, утверждая, что Microsoft оказывает поло-жительное влияние на выбор покупателя. Каким бы тони был конечный результат расследований, никто неотрицает, что Гейтс — сильнейший противник и заме-чательный рыночный стратег. Журнал Fortune утвер-ждает, что каждое успешное начинание требует длясвоей реализации трех личностей: мечтателя, бизнес-мена и «настоящего сукина сына». «Билл Гейтс облада-ет всеми тремя качествами, и это ставит его впередисписка как самого успешного в мире бизнесмена, на-чавшего с нуля и достигшего вершин бизнеса».

76 BigShots

Утверждают, что когда Гейтс говорит о конкурен-тах, он рассматривает всех как одно целое. Когда жеконкуренты говорят о нем, они считают его чем-тоособенным.

ИСПОЛЬЗУЙ ПОЗИЦИЮ НА РЫНКЕВ СВОИХ ИНТЕРЕСАХ

В чем Гейтс, безусловно, силен, так это в использова-нии рыночной позиции Microsoft для того, чтобы обес-печить доступ к новым и набирающим силу рынкам.В действительности если ты владеешь операционнойсистемой, с которой работает восемьдесят процентовкомпьютеров всего мира, то это дает тебе огромноепреимущество как на переговорах, так и на самом рын-ке. Это не только приносит большие суммы наличныхденег для инвестиций в новые исследования и разра-ботки продуктов, но и дает большие возможности дляпакетирования программной продукции.

В ряде случаев Гейтс активно использовал свою гла-венствующую позицию на рынке для того, чтобы унич-тожить своих конкурентов. Он никогда не боялся всту-пить в конфликт с серьезным противником. Он дока-зал это, когда Apple решила, что приобретение егографического интерфейса Windows дало бы Гейтсуслишком большую власть, или позже с Apple-IBM, ко-гда две компании объединили свои силы для того, что-бы растоптать его, или же с Borland, с которой он велвойну за базы данных.

Его успех в этих и других войнах за сферы влияниябыл таким, что «умные деньги» из Силиконовой доли-


ны не играли против Microsoft. Использование рыча-гов — это то, что Гейтс делает лучше всех. Его прагма-тичный и логический подход базируется на извлечениимаксимальной пользы из своей позиции на рынке.

ЕСЛИ НЕ МОЖЕШЬ ПОБЕДИТЬ,КУПИ ИХ

Прагматизм Гейтса доходит до того, чтобы простопокупать себе путь к ключевым рынкам. Он вполне го-тов к тому, чтобы купить разработки других фирм ивставить их в систему Microsoft. Столкнувшись, напри-мер, с необходимостью создать базу данных для того,чтобы выдержать соревнование с Borland, он купил засто семьдесят миллионов долларов программное обес-печение, уже разработанное другой компанией.

В сущности, это стратегия, которую Гейтс использо-вал уже много раз. Так, например, в 1982 г. он купил осно-ву DOS у маленькой компании под названием SeattleComputers и превратил ее в промышленный стандарт.Причем Гейтс готов присвоить не только программноеобеспечение. В некоторых случаях Гейтс покупал целыекомпании только для того, чтобы заполучить для себянекоторых исключительных программистов, имею-щих долю в акциях фирмы. В таких случаях Гейтс го-тов предложить несколько миллионов долларов, чтобыпривлечь ключевых специалистов в Microsoft. Такимобразом, он может очень быстро обеспечить компанииMicrosoft большое количество технических экспертов.

«Мы купили много маленьких фирм, и, я бы ска-зал, это влило в нас жизнь, — отмечает он. — Это фир-

78 BigShots

мы, которые сами не уцелели бы. Но когда их возмож-ности сочетаются с нашими, мы создаем продукты на-много лучше, чем если бы мы это делали врознь».

В ПОСТЕЛИ С ВРАГОМ

При всем своем боевом духе Гейтс не позволяетличной неприязни влиять на его коммерческие реше-ния. Как настоящий прагматик, во многих случаяхГейтс вел ожесточенные сражения, длившиеся годами,с соперником, с которым потом, если это ему быловыгодно, он начинал создавать общий бизнес. Почтив каждом случае это происходило на его условиях.В последние годы он удачно вложил немало средств вApple, для того чтобы поддержать компанию, долгиегоды атаковавшую его позиции на рынке.

В то время как многие бизнес-лидеры остаются подвластью чувства личной вражды и позволяют ей руко-водить своими решениями, Гейтс всегда рационален.Критики утверждают, что в некоторых случаях онпозволяет своим эмоциям вырваться на волю — в част-ности, что его неприязнь к некоторым соперникаминогда омрачает его суждения. Как избалованныйребенок в приступе гнева, он иногда может накричатьна тех, кто вызывает его неудовольствие, — однакотолько в интересах Microsoft.

Вообще же Гейтс обладает замечательной способно-стью держать свои личные пристрастия в стороне отделовых решений. Что бы он ни делал, даже если быэто было разрушительным для его компании, конечнаяцель этого — чисто коммерческая. Единственное, что


для него имеет значение, — это победа; для нее он быуничтожил врага, но это не означает, что позже он неготов с ним работать. Это делает его гораздо более опас-ным соперником, чем человека с горячей головой, поз-воляющего эмоциям руководить своими действиями.

Соревноваться с Гейтсом — все равно что игратьв шахматы. Он всегда думает на несколько ходов впе-ред и наказывает своих оппонентов за их ошибкихладнокровным и агрессивным безразличием. Поэто-му многие в индустрии его боятся.

МЕНЕДЖМЕНТ,ОСНОВАННЫЙ НА РИСКЕ

Одновременно с рассудительным и бесстрастнымподходом к бизнесу Гейтс знает толк в риске. Этому егонаучили годы в сфере компьютерного бизнеса. Там, гдедругие, не склонные к риску, откладывают решение напотом, Гейтс уверен, что в компьютерной индустриискорость перемен настолько высока, что бездействиезачастую несет в себе самый большой риск. Он знает,что риск должен находиться в балансе с выигрышем.

«Если хочешь создать компанию, это требует такойэнергии, что ты неизбежно должен преодолеть боязньриска. Я не думаю, что надо обязательно создавать но-вую компанию в начале своей карьеры. Есть большойсмысл в том, чтобы сначала работать в другой компа-нии и войти во все тонкости ее работы. Однако мыс Полом Аленом боялись, что кто-нибудь может насопередить. Мы просто не могли себе позволить выжи-дать еще годик — дело только начиналось, и нам необ-ходимо было чувствовать твердую почву под ногами.

80 BigShots

Я так волновался, что не думал о риске. Это правда, ямог легко обанкротиться, но у меня были качества, кото-рые позволили бы мне без труда найти работу. К тому жемои родители были готовы послать меня обратно в Гар-вард завершить образование, если бы я этого захотел.

Я начал бояться в тот момент, когда стал приниматьна работу своих приятелей, они, естественно, ожидали,что я буду оплачивать их труд. Потом у нас появилиськлиенты-банкроты — клиенты, на которых я рассчиты-вал. И скоро у меня возник невероятно консерватив-ный подход: я хотел иметь столько денег в банке, чтобыя мог всем платить в течение одного года, если бы у насне было никаких доходов. Все это время я оставался емуверным. Теперь у нас есть около десяти миллиардовдолларов, что более чем достаточно на будущий год».

НЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯНА ДОСТИГНУТОМ

Гейтс никогда не останавливается на достигнутом.Вот уже два десятилетия он играет в покер с компью-терной индустрией, где наблюдается, вероятно, самаяожесточенная конкуренция в мире. Мультимиллиар-дер и все еще сравнительно молодой человек, он могуйти на заслуженный отдых в любое время. Но он неподает признаков сбавления темпа. Многие из егосверстников, с которыми он начинал, теперь вышлииз строя, включая его бывшего партнера Пола Алена(он покинул Microsoft из-за плохого здоровья). Не-смотря на то что пара-тройка одаренных компьютер-щиков попытались вернуться, включая Стива Джобса,недавно возвратившегося в Apple, Гейтс один из не-многих, которые не ушли с фронта.


Большая часть из них начали писать книги, основы-вать новые компании или просто жить в свое удоволь-ствие. Но не Гейтс. Свою книгу о Microsoft он писал,сдерживая натиск антитрестовского иска и стараясьспасти компанию от раздела. На вопрос о его планахстать главным игроком в интернет-технологии он отве-тил: «Дело в том, что многие из наших конкурентов в об-ласти операционных систем устали. Хорошо, что у настеперь появились новые конкуренты. Всегда забавно,когда тебя списывают со счетов и считают неудачни-ком». Однако известно одно — этот неудачник кусается.

ГЕЙТС И ЗАКОНО КОНКУРЕНЦИИ

Критики обвиняют Гейтса в том, что он препятствует раз-

витию новых сфер производства с помощью широких рек-

ламных компаний своих продуктов, которые он намеревает-

ся выпустить на рынок в будущем. Цель этих акций, говорят

многие из компьютерной индустрии, — оповестить конку-

рентов о том, что он собирается продвигать на рынке новый

продукт, и таким образом предупредить другие компьютер-

ные фирмы не соваться в эту область и не доводить дело до

открытого сражения, даже если до запуска на рынок этого

нового продукта остается еще несколько месяцев. Это обви-

нение было одним из многочисленных исков, выдвинутых

против Microsoft, по которому несколько лет велись рассле-

дования Федеральной торговой комиссией и антитрестов-

ским отделением Министерства юстиции США.

Несмотря на это, Гейтс всегда отрицал, что Microsoft

злоупотребляет своими позициями на рынке. В последнее

время он существенно укрепил авторитет компании на ком-

пьютерном рынке.

82 BigShots

«Главная роль закона о конкуренции состоит в защите

прав покупателей и в том, чтобы гарантировать создание но-

вых продуктов. Взгляните на разные секторы экономики и

спросите: „Где это происходит без проблем?“ Критерии не

имеют значения; нет сомнения в том, что в одном секторе де-

ла будут обстоять лучше всего, и это будет индустрия персо-

нальных компьютеров. Я не имею в виду компьютерную ин-

дустрию в целом, так как вы должны помнить, что до того,

как она обособилась, структура была совершенно другой.

Если ты купил компьютер у Digital, IBM, Hewlett Packard или

у кого-то еще, он работал только со своим программным

обеспечением. Это был тупиковый путь.

Мечта Microsoft состояла в том, чтобы все эти компь-

ютеры работали на одном стандарте. Причина этого про-

ста: если хочешь иметь много хороших программ, для этого

нужно много хороших компьютеров, миллионы и миллио-

ны. Поэтому ты должен сделать их дешевыми, а программ-

ное обеспечение должно подходить всем их модификаци-

ям. Таким образом, цель компьютерной индустрии — за-

ставить каждую компанию изготовить самый портативный,

или самый быстрый, или самый дешевый компьютер. Это

было бы замечательно для потребителей и превратилось

бы в стимул для возникновения обширного рынка компь-

ютерного „софта“.

Часть динамики распространения персональных компь-

ютеров состоит в следующем: вместо того чтобы просить

разработчиков взаимно дублироваться, мы берем что-ни-

будь, что типично для всех приложений, и вставляем его в

Windows. Возьмем, например, доступ в Интернет — вместо

того чтобы каждый это делал сам, мы делаем это за всех.

В этом и состояло развитие компьютерного рынка — по-

явились графические интерфейсы, поддержка жесткого

диска, сетевая поддержка, теперь поддержка Интернета,

включая браузеры.


Я считаю, что антитрестовские законы хороши только

на бумаге. Есть люди, считающие, что они должны быть

более мягкими, но это их личное дело. Когда я начинаю

новый бизнес, я вместе со своими адвокатами очень вни-

мательно все проверяю, чтобы увериться, что я держусь на

расстоянии в сто миль от всего, что могло бы оказаться

спорным с точки зрения закона. Поэтому я несколько удив-

лен тем, что мы оказались втянуты в антитрестовский кон-

фликт. Слава Богу, в судебном праве все факты прове-

ряются, и людям видно, способствует ли рыночная конку-

ренция интересам покупателей. У нас нет сомнений, что

потребители разберутся, что к чему.

Между тем вокруг нас снова поднимается шум, потому

что судебное разбирательство — дело серьезное. Пра-

вительство приняло этот вызов, было высказано много

правильных слов; надеюсь только, что все это не слишком

отвлечет нас от нашей основной деятельности».

РЕЗЮМЕ: ПЛЕННЫХ НЕ БРАТЬ

Билл Гейтс — жестокий соперник, стремящийся к бе-

зоговорочной победе. Это делает его особо трудным про-

тивником, не идущим ни на какие компромиссы. Самого

Гейтса это не заботит; он открыто говорит об уничтожении

своих соперников.

1. Используй свои позиции на рынке. В чем Гейтс, без-

условно, силен, так это в использовании рыночной по-

зиции Microsoft для того, чтобы обеспечить доступ к

новым и набирающим силу рынкам. В действительно-

сти если ты владеешь операционной системой, с кото-

рой работает восемьдесят процентов компьютеров все-

84 BigShots

го мира, то это дает тебе огромное преимущество как

на переговорах, так и на самом рынке. Это вызвало

возрастание интереса к нему федеральных антитре-

стовских властей, которые начали расследование за

предполагаемую незаконную деятельность Microsoft,

направленную против его конкурентов.

2. Покупай экспертов. Прагматизм Гейтса доходит до

того, чтобы просто покупать путь к ключевым рынкам.

Он всегда готов к тому, чтобы купить разработки дру-

гих фирм и вставить их в систему Microsoft.

3. Держи свои личные пристрастия в стороне от

деловых решений. Он не позволяет личной неприязни

влиять на его деловые решения. Как настоящий праг-

матик, во многих случаях Гейтс вел ожесточенные сра-

жения, длившиеся годами, с соперником, с которым по-

том, если это ему было выгодно, он начинал создавать

общий бизнес.

4. Взвешивай риск и выгоду от него. Одновременно с

рассудительным и бесстрастным подходом к бизнесу

Гейтс знает толк в риске. Этому его научили годы в

сфере компьютерного бизнеса. Там, где другие, не

склонные к риску, откладывают решение на потом,

Гейтс уверен, что в компьютерной индустрии скорость

перемен настолько высока, что бездействие зачастую

несет в себе самый большой риск.

5. Никогда не останавливайся на достигнутом. Гейтс

никогда не останавливается на достигнутом. Вот уже

два десятилетия он играет в покер с компьютерной ин-

дустрией, где наблюдается, вероятно, самая ожесто-

ченная конкуренция в мире. Мультимиллиардер и все

еще сравнительно молодой человек, он мог уйти на за-

служенный отдых в любое время. Но он не подает при-

знаков сбавления темпа.

Глава 4

БЕРИ НА РАБОТУТОЛЬКО ОЧЕНЬУМНЫХ ЛЮДЕЙ

Концепция привлечения умных лю-дей, с помощью которой Гейтс фор-мировал организацию, — единствен-ный, самый важный и часто на-меренно упускаемый из виду аспектуспеха Microsoft.

Рэндал Стросс,профессор, автор книги

«Путь Microsoft»

Гейтс, как разумный человек, не пытается припи-сывать себе весь успех Microsoft. Его готовностьпризнать талант других в его сфере имеет ре-

шающее значение. Журнал Fortune отмечает: «Micro-soft руководил человек, всеми признанный гениеми, что еще важнее, обладающий способностью при-знавать гений других людей».

Сам Гейтс подтверждает: «Я должен сказать, чтомои лучшие деловые решения касались подборки пер-сонала. Решение начать бизнес вместе с Полом Але-ном находится, вероятно, на вершине списка. Еще мо-гу назвать приглашение на работу моего друга СтиваБалмера, который с тех пор оставался моим главнымбизнес-партнером. Очень важно иметь кого-то, комуты можешь доверять полностью, кто абсолютно пре-дан, кто разделяет твои взгляды, кто, наконец, обла-дает немного другим набором умений и иногда спосо-бен проверить то, что ты делаешь. Ты делишься с нимидеями и знаешь, что он может сказать: „Эй, подождиминутку, а ты подумал о том или сем?“ Польза от чело-века, обладающего таким складом ума, не только де-лает бизнес более увлекательным, но и на самом делеведет к успеху».

Гейтс на дух не переносит посредственных ра-ботников. «Я не нанимаю дураков», — говорит он.В некоторых кругах его отношение рассматривалоськак элитарное и вызывало критику. Но в нем естьи много положительного. Компания может набиратьлучших выпускников сразу после окончания коллед-жа. А выпускников привлекает перспектива работатьв команде с лучшими умами страны.

88 BigShots

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬВ ГОРОД УМНИКОВ

«Билл Гейтс олицетворяет то, что казалось невоз-можным: интеллигента-прагматика, — отмечает РэндалСтросс. — Он постоянно искал самых умных людей вкомпьютерной индустрии и немедленно нанимал, ес-ли это было возможно. Фактически основное богатст-во Microsoft — это сам Гейтс и его сотрудники».

С первых дней существования организации Гейтснастаивал на том, чтобы компания нанимала самыелучшие умы. В Microsoft их называют людьми с вы-соким IQ; высокий коэффициент интеллекта — обя-зательное условие приема на работу. «Невозможнообойти тот факт, что только люди с высоким IQзаслуживают право писать компьютерные програм-мы», — говорит Гейтс.

Если это требуется, Гейтс лично вмешается в про-цесс набора сотрудников. Если особенно одаренныйпрограммист нуждается в дополнительном убеждении,для того чтобы присоединиться к компании, весьмавероятно, что ему или ей позвонит сам Гейтс. Звездылюбят работать там, где скапливается самое лучшее вих области. В других случаях лучшие программистывыискивают бывших коллег и убеждают их присоеди-ниться к Microsoft. Например, Гейтс в 1981 г. нанялна работу Чарльза Саймони из Xerox PARC. Саймони,которого часто называют отцом Microsoft Word, всвою очередь, начал убеждать присоединиться к немусвоих коллег. «Как же мы нанимаем великих людей?Это происходит с помощью слова, — говорит Гейтс. —Люди говорят, что у нас здорово работать».


ПЕРВЫЙ КАПИТАЛИСТИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ

СОБСТВЕННОСТИ

Говоря на языке теории менеджмента, Гейтс является

первым капиталистом интеллектуальной собственности.

С самого начала он знал, что главным имуществом Micro-

soft будет высочайший профессиональный уровень его

людей. Он постоянно нанимал самых сильных програм-

мистов, зачастую привлекая их прямо из колледжа, или

с небольшим опытом работы.

Профессор бизнес-школы Рэндал Е. Стросс уподоб-

ляет компьютерный бизнес киноиндустрии Голливуда.

«В компьютерной индустрии интеллектуальный ресурс

одного программиста в сочетании с алхимией коммерции

может создать целый рынок, даже если его раньше не

существовало», — говорит он.

На практике большинство организаций все еще не до-

статочно оценивают талант и знания своих сотрудников.

Те же, которые фокусируются на этом аспекте, забывают

о других измерениях интеллектуальной собственности,

таких как, например, отношения между клиентами и фир-

мой, и о всей социальной структуре организации. Все это

области, в которых Гейтс держит первенство.

КУЛЬТУРА КАМПУСА

В специально спроектированном для Microsoft глав-ном штабе компании в Редмонде (Вашингтон) Гейтс на-меревался создать среду, подходящую для талантливыхмолодых людей, которых хотела привлечь компания.

90 BigShots

С его простой эстетикой, открытыми общими помеще-ниями и зелеными зонами, Редмонд воссоздавал атмо-сферу колледжа, близкую тем, кто приходил в компа-нию сразу после университета. Соответственно, егои прозвали Кампус Microsoft (он был спародирован вновелле Дэвида Капланда «Microsoft», 1994 г.).

Заботливо ухоженные лужайки окружены деревья-ми, невысокие здания с окрашенными в белый цветфасадами и темно-зелеными окнами расположены вформе буквы X для того, чтобы увеличить доступ све-та внутрь помещений. В отличие от распространен-ных в деловом мире зданий с открытым планом, здеськаждый офис полностью изолирован и предназначендля одного пользователя.

Это была попытка создать уединение, которое, помнению Гейтса, было необходимо для того, чтобы егосотрудники могли «сесть и подумать», как он этогохотел. Для обеспечения социального взаимодействиямежду сотрудниками кампус изобилует многочислен-ными кафе, предоставляющими еду по ценам, установ-ленным компанией.

В других отношениях эта культура тоже осталась не-измененной с самого начала. Сотрудники одеваются не-формально, а когда едут по бизнес-делам, то путешест-вуют пассажирскими вагонами и пользуются отелямисреднего класса, включая самого Гейтса. Не существуеттаких формальных признаков статуса, как, например,столовые для руководства или дорогая офисная мебель.

Фактически компания строится по принципу чис-того расчета. Когда несколько лет назад некоторые со-


трудники перестали с этим считаться и начали зло-употреблять щедростью компании, эта культура сразунапомнила о себе. Сотрудников убедили отказаться оттщеславного самодовольства: им напомнили о том,что успех компании нужно завоевывать каждый день.«Ешь сосиски вместо креветок» — вот дорога к продол-жительному успеху.

И что важнее всего, атмосфера кампуса обеспечива-ет приятную рабочую среду для ведущих сотрудниковMicrosoft. Для компании важно, чтобы они проводилитам большую часть своего времени.

СОБРАТЬ КОМАНДУ ЛУЧШИХ

По словам Гейтса, главный фактор роста Microsoft —его возможности нанимать на работу очень умныхлюдей. Вначале он мог привлечь программистов, кото-рых лично знал, — «умных друзей», как он их называл.Но со временем, когда этот источник был исчерпан,ему пришлось начать привлекать на работу «умных не-знакомцев».

«Единственное разногласие между Стивеном Бал-мером (правой рукой Гейтса) и мной случилось, когдаон только что пришел в компанию. У нас было два-дцать пять сотрудников. Он сказал: „Мы должны нанятьеще около пятидесяти человек“. Сначала я возразил:„Не пойдет, мы не можем себе этого позволить“. Потомя думал об этом целый день и сказал: „Хорошо, займисьэтим как можно быстрее и бери только хороших людей,а я тебе скажу, когда ты выйдешь за рамки разумного“.Теперь у нас работает двадцать пять тысяч человек, и

92 BigShots

мы продолжаем прилагать все усилия к тому, чтобыпривлекать незаурядных людей и дальше».

Несмотря на постоянный рост, Гейтс никогда неподдавался искушению снизить качество командыMicrosoft, особенно в группах разработчиков продук-тов. Он знал, что привлечение лучших программи-стов облегчит приход других того же уровня. Другиекомпании ставят новым сотрудникам испытательныйсрок, Microsoft же предпочитает провести вниматель-ное наблюдение еще до принятия на работу. Такаястраховка с самого начала позволяет избежать допол-нительного ущерба, включая моральный, которыйпроисходит, когда кто-то должен быть уволен из-затого, что не справился с работой.

Кредо компании при приеме людей на работу со-стоит в том, что посредственный работник хуже не-удачного контракта. Мы нормально относимся к то-му, если кто-нибудь не приходит на работу, объясняетГейтс свои предпочтения при приеме на работу со-трудников, «но если у нас появится посредственныйчеловек, значит, у нас большие проблемы».

Проблема состоит в том, что от посредственногоработника трудно избавиться, но он занимает место,которое мог бы занимать кто-то талантливый. Для то-го чтобы этого избежать, в начале своей деятельностиГейтс настаивал на том, чтобы нанимать меньшее ко-личество работников, чем то, которое реально требо-валось. Его формула — n минус один, при котором n —это количество нужных людей.

Это простое правило несло в себе совершенно ясноепослание — нанимай только самых лучших людей, так


как в свою команду ты никогда не получишь всех, когохочешь. До сих пор в Microsoft нет никакого «балласта»,и Гейтс сам занимается привлечением особо способныхлюдей, зачастую лично проводя с ними интервью.

ДЕТИ КОФЕИНА

«Я лично работаю по много часов каждый день —впрочем, меньше, чем раньше. Я совсем не хочу, что-бы другие работали так же напряженно, как я. Какправило, я не работаю больше двенадцати часов вдень. В выходные я редко работаю больше восьмичасов. Изредка я беру выходной и отдыхаю».

Знаменитое трудолюбие Гейтса находит выражениев культуре Microsoft, которое можно определить как«работать, работать и еще раз работать». Уже многолет Гейтс рассматривает отпуска как признак слабости.Лагерь Microsoft в Редмонде приспособлен к тому, что-бы дать возможность работникам работать допоздна.Для них нормально заказывать пиццу прямо в офис, что-бы не переставать работать во время еды. Компания да-же раскошеливается на безалкогольные напитки и кофе.

Подсчеты показывают, что Microsoft тратит повосемь тысяч долларов на отдел в год, из которыхбольше семисот пятидесяти долларов на человека —только за напитки и еду. По словам одного сотруд-ника Microsoft в интервью Newsweek в 1994 году, «все,что с кофеином, — бесплатно».

Майк Тиррел из Netscape может это подтвердить.Во время длительных переговоров с Microsoft он за-

94 BigShots

нимался делами в самое невероятное для себя время.«У нас было множество телефонных разговоров позд-но ночью из гостиничных номеров и из собственногодома. Телефон мог позвонить за полночь, и моя женастонала: „Не говори мне, что это опять из Microsoft“.Так бизнесом занимается только Microsoft. Я не думаю,что они вообще когда-нибудь спят».

Какими бы ни были их ночные привычки, Гейтс со-здал в Редмонде уникальную рабочую среду. Эта теплицадля творчества очень эффективна в плане управленияпроектом и обеспечивает, с некоторыми исключения-ми, сдачу продуктов в срок. К огорчению конкурентов,группы разработчиков Microsoft работают вместе заме-чательно. У них ненасытная жажда к работе и очевид-ная неспособность к воровству. По мнению журналаFortune, один из секретов успеха Microsoft кроется в спо-собности Гейтса находить поддержку у своей команды.Гейтс этого добивается «тем, что разделяет со своейкомандой стремление изменить компьютерный мир.Команда Microsoft чувствует себя причастной к этой це-ли в большей мере, чем в других компаниях, так как ихвозглавляет руководитель, который работает с ними водной упряжке». Это тот элемент, который Стив Джобскогда-то привнес в Apple.

У Гейтса также имеется и свой особый подход к ме-неджерам. Он считает себя незаурядным менеджеромпо работе с персоналом (несмотря на то что некото-рые считают его агрессивную и иногда нетерпели-вую манеру общения «жестким менеджментом»). Каку технического эксперта, у него мало времени для то-го, чтобы выполнять функции «главного менеджера»,поэтому он ожидает, что работники Microsoft будут


сочетать в себе менеджерские способности с другимиобластями специализации.

«Искусство менеджмента состоит в том, чтобыпродвигать людей по службе, не делая их менедже-рами», — сказал он однажды. С тех пор он изменилэто утверждение, уточнив, что это касается большевсего технической среды. Тем не менее его взглядыостаются неизменными.

«Я действительно не знаю, в чем разница между про-фессиональным менеджером и кем-нибудь другим, — го-ворит он. — Мы все профессионалы, мы работаем в те-чение дня, и нам за это платят. Где эти непрофессиона-лы? Я их не вижу вокруг. Мы здесь не для того, чтобысказать: „Я профессиональный менеджер, дайте мнечем-нибудь управлять“, мы здесь для того, чтобы делатьсвою работу. Поэтому мы не разделяем профессиональ-ных и непрофессиональных менеджеров».

Вместо этого компания ставит людям четкие цели,говорит им, что от них ожидается, и дает им этим за-ниматься.

МЕНЕДЖЕР MICROSOFT

Microsoft приложила больше усилий, чем все осталь-

ные, чтобы определить роль менеджеров.

«Каждый, кто принимает отчет у других людей, имеет

в названии своей должности слово „менеджер“, — говорит

Майк Мюррей, заместитель начальника отдела кадров. —

96 BigShots

Мы ожидаем, что с их помощью получим от своих людей

максимальный результат. Мы установили, что существует

три ключевых качества менеджера Microsoft:

1. Они удостоверяются в том, что группа и каждый ее

член имеют четкие цели и задачи, представление о том,

как их реализовать.

2. Они должны быть очень сильны в планировании —

в процессе (иногда монотонном) выяснения деталей

того, как сделать нечто возможным.

3. Они обеспечивают постоянную обратную связь».

КЛУБ МИЛЛИОНЕРОВ

Microsoft всегда платила своим сотрудникам болеенизкую зарплату, чем его конкуренты. До недавнеговремени сам Гейтс получал зарплату всего в сто семь-десят пять тысяч долларов в год. В 1993 г. Microsoftплатила своим главным руководителям всем вместе1,9 миллиона долларов, в то время как глава его со-перника Oracle Corporation Ларри Эллисон получал5,7 миллиона долларов. Это компенсирует долгосроч-ный доступ к акциям, предоставляемый компанией, —почти весь состав получает право приобрести в буду-щем акции Microsoft по фиксированной цене. Этобыло определяющим фактором при стремлении ком-пании нанимать на работу лучших программистов.

С помощью акций Гейтс сделал большее число лю-дей миллионерами, чем какой-либо другой предпри-ниматель в истории. По меткому замечанию одногоиз комментаторов, «Microsoft совершенно уникальнав том, что в ее кампусе, как ни в каком другом месте


в мире и никогда в истории, несколько тысяч миллио-неров, мультимиллионеров и мультимиллиардеров(двое) продолжают каждый день топать на работу».

Одна фирма на Уолл-Стрит подсчитала, что не мень-ше двух тысяч двухсот разработчиков из Microsoft набо-ра 1989 г. стали миллионерами всего за два года. Эторискованное начинание продолжало окупаться с новы-ми волнами удачных наборов, несмотря на то что неко-торые боялись того, что счастливые годы, когда акцииMicrosoft удваивались в цене, могут скоро закончиться.

Все-таки не забывайте — примером тому сам Гейтси его богатства, — что суммы привязаны к ценам ак-ций Microsoft. Задача сотрудников Microsoft — знать,когда вложить свои деньги в, казалось бы, постоянновозрастающую спираль акций.

Шутка, распространенная в компании: «Здесь во-круг много снегоходов по сто тысяч долларов штука,купленных за две тысячи долларов из тех денег с про-дажи акций, которые были проданы до того, как ихстоимость выросла в пятьдесят раз».

Другой ключевой аспект метода Гейтса привел к по-следовательному падению цен акций Microsoft. Это ре-акция на бурные колебания цен, которые в состоянииухудшить перспективы здорового в других отношени-ях бизнеса. Как Гейтсу хорошо известно, компании,работающие в области высоких технологий, особо уяз-вимы к превратностям Уолл-Стрит, особенно в про-цессе запуска таких новых продуктов, как, например,новая версия Windows. Для того чтобы нейтрализо-вать этот эффект, в отличие от большинства руково-

98 BigShots

дителей Гейтс на протяжении многих лет приумень-шал перспективы Microsoft.

«Мы всегда говорили (ввиду нашей ориентации надолгосрочные проекты), что этот бизнес пройдет че-рез разные фазы. Будут и взлеты, и падения. Покападений не было, но мы продолжаем относиться кэтому серьезно. Мы заявляем, что наша прибыль-ность выросла до необоснованной высоты. Мы всегдаговорим аналитикам: „Не предлагайте наших акций.Мы продаем программное обеспечение, не акции.Уменьшите свою оценку прибыли от наших акций,будьте более умеренны“. Продвигать акции — это ни-как не способствует долгосрочному проекту».

Надежда на рост цен акций — это главный способкомпенсации (удачнее зарплаты), посредством кото-рого Гейтс нашел лучшую взаимосвязь между работойи вознаграждением. «Мы используем нашу собствен-ность как одну из вещей, объединяющих команду», —отмечает Гейтс.

То, что удивляет многих обозревателей, — это коли-чество сотрудников, продолжающих работать в ком-пании даже после того, как они разбогатели так, какникогда им и не снилось. В действительности, как по-казывает исследование Microsoft, люди уходят обыч-но не потому, что они достаточно богаты, а по при-чине того, что исчерпался интеллектуальный вызов.

Но, может быть, наиболее показателен для культу-ры Microsoft тот факт, что в нем осталось так многосотрудников из числа тех, кто был взят вначале. Мно-гие из них к своим тридцати годам стали миллионе-


рами в результате резкого роста стоимости акций.Они спокойно могли уйти, но они этого не делают.

По словам одного из менеджеров Microsoft, «чтоеще могли бы они сделать со своей жизнью? Где ещеони могли бы получить столько удовольствия?»

РЕЗЮМЕ: БЕРИ НА РАБОТУОЧЕНЬ УМНЫХ ЛЮДЕЙ

Гейтс постоянно искал и нанимал самых умных людей

в компьютерной индустрии. Это хорошо обдуманная стра-

тегия, обеспечивающая компании персонал самой высокой

квалификации. Некоторые обвиняли Гейтса в элитарном

подходе, но он является одним из первых предпринимате-

лей, по-настоящему понимающих, что главное в бизнесе —

интеллектуальный капитал.

1. С самого начала Гейтс всегда настаивал на том,

чтобы компания нанимала самые лучшие умы.

В Microsoft, где всегда следовали практике привлече-

ния талантливых сотрудников, их называют людьми

с высоким IQ. Если требуется, Гейтс может лично вме-

шаться в процесс набора сотрудников.

2. Стимулируй творчество. В специально спроекти-

рованном для Microsoft главном штабе компании в Ред-

монде (Вашингтон) Гейтс намеревался создать среду,

подходящую для талантливых молодых людей, кото-

рых фирма хотела привлечь на работу. С его простой

эстетикой, открытыми общими помещениями и зелены-

ми зонами, Редмонд напоминал атмосферу колледжа,

близкую тем, кто приходил в компанию сразу после

100 BigShots

университета. Он был соответствующе и назван — Кам-

пус Microsoft.

3. Не опускай планку. Несмотря на постоянный рост,

Гейтс никогда не поддавался искушению снизить каче-

ство команды Microsoft, особенно в группах разработ-

чиков продуктов. Он знал, что привлечение лучших

программистов облегчит привлечение других того же

уровня.

4. Работай больше всех. Знаменитое трудолюбие Гейт-

са находит выражение в культуре Microsoft, которую

можно определить как «работать, работать и еще раз

работать». Уже много лет Гейтс рассматривает отпуска

как признак слабости. Кампус Microsoft в Редмонде

приспособлен к тому, чтобы дать возможность работ-

никам работать допоздна. Там есть множество кафе,

предоставляющих еду по сниженным ценам и даже

бесплатные безалкогольные напитки.

5. Выплачивай своим работникам вознаграждение ак-

циями. Microsoft всегда предоставляла своим работ-

никам долгосрочный доступ к акциям — почти весь

состав получает право приобрести в будущем акции

Microsoft по фиксированной цене. С помощью акций

Гейтс сделал миллионерами больше людей, чем какой-

либо другой предприниматель в истории. Многие из

тех, кто продолжает работать в компании, уже давно

больше чем миллионеры.

Глава 5

УЧИТЬСЯ ВЫЖИВАНИЮ

Успех — плохой учитель. Он застав-ляет умных людей думать, что они немогут проиграть.

Билл Гейтс

ВMicrosoft Гейтс создал ненасытную обучающуюмашину. По его мнению, обучение — это при-знак «умной организации», элемент, обеспе-

чивающий постоянное совершенствование ее внут-ренних процессов. Это также лучший способ избежатьсамодовольства и лучшая защита от ошибок. Его кон-куренты не столь осторожны. Гейтс преуспел, пре-вращая в капитал ошибки других.

«Обычно успех приходит, когда мы перестаем иметьдело с неумелым конкурентом. Это для нас удача: ты необязан работать по стратегии, зависящей от ошибокдругих людей, хотя они, безусловно, делают многое длянашего успеха».

Особый талант Гейтса заключается в избеганиикапканов, в которые другие, как правило, попадают-ся, и в использовании возможностей, вытекающих изсобственных ошибок. В индустрии, в которой мно-гие сильные упали лицом в грязь, достижения Гейтсавпечатляют.

Во многих отношениях то, что выделяет его средидругих лидеров в компьютерной индустрии, — этоего нацеленность на бизнес. Несмотря на свой не-вероятный успех и на влияние славы и богатства,Гейтс остается столь же преданным Microsoft, скольи в начале своего дела. Он сочетает в себе анали-тический ум с настоящей страстью к технологиям,а это означает, что его взгляд всегда устремлен кгоризонту в поисках следующего большого дела.

104 BigShots

Эта интеллектуальная неутомимость отражается ина Microsoft. Она держит Гейтса и его людей на греб-не волны.

ДОЛОЙ БАГИ

До настоящего времени Гейтс показал себя необык-новенно гибким в таком конкурентном бизнесе, каккомпьютерный, в основном из-за того, что он придер-живается той области, в которой он силен, — про-граммного обеспечения. В самом начале, когда он иПол Ален создавали компанию, именно Гейтс убедилсвоего приятеля в том, что будущее — в «софте, а не вжелезе».

За небольшими исключениями (как, например,мышь Microsoft), Гейтс всегда решительно настаивална том, что Microsoft — это компания, производящаяпрограммное обеспечение, и она должна сохранитьсвою специализацию на рынке.

«Microsoft предназначен для того, чтобы делатьхорошие программы, — говорит он. — Мы не можембыть сильными и в других вещах. Мы знаем только,как нанимать на работу, как управлять и как продаватьпрограммное обеспечение по всему миру».

Существует также правило, по которому все неис-правности, обнаруженные в их программах, должныбыть немедленно исправлены. По инициативе Гейтсакомпания развила впечатляющую систему цепочек об-ратной связи, обеспечивающих постоянное совершен-ствование всего, что она делает.


УНИВЕРСИТЕТ MICROSOFT

В Microsoft Гейтс создал, наверное, одну из немно-гих подлинно обучающих организаций в мире. ШтабMicrosoft в Редмонде (Вашингтон) организован поуниверситетскому типу и даже называется КампусMicrosoft. Впрочем, установка на постоянное обуче-ние гораздо более действенна, чем среда обитания.

В области создания практик сохранения интеллекту-ального капитала Microsoft далеко впереди всех. Сего-дня многие известные во всем мире компании стремят-ся ввести в свою работу системы обучения. Гейтс всегдапридавал особое значение и поощрял культуру, в кото-рой происходит обмен и сохранение знаний.

Несмотря на несомненно свободную атмосферу, вMicrosoft существуют строгие правила контроля спо-собов разработки программного обеспечения. В част-ности, Гейтс настаивает на том, чтобы разработчикиMicrosoft всегда, когда это является возможным, стан-дартизировали свое программирование и в этом сле-довали стандартам, которые уже разработаны и задо-кументированы.

Таким образом, команды разработчиков извлекаютпользу из работы своих коллег и могут свободно ори-ентироваться в разных проектах. Другая альтернати-ва ведет, как это обнаружили другие компании, лишьк разрастанию количества разных методик, что неиз-бежным образом ведет к многократному изобретениюколеса заново.

Компания также особо трепетно относится к тому,чтобы учиться на своих прошлых ошибках. «У меня

106 BigShots

были свои записки, которые я обновлял каждый год.Они назывались „Десять больших ошибок Microsoft“.Я хочу попытаться с их помощью побудить людей ктому, чтобы обсуждать уроки, которые мы могли быизвлечь из них для будущего компании».

«Многие из наших ошибок связаны с рынками, на ко-торые мы вышли позже, чем надо было. Проблема все-гда была в количестве людей, которых мы могли нанять,сохраняя контроль и уверенность, что наши обязатель-ства по поставкам будут выполнены. Мы всегда баланси-ровали на краю. Мы в самом деле отодвинули границутого, как быстро можно брать людей на работу».

Способность быстро вводить новых людей в органи-зацию была ключевым фактором для развития компа-нии. Благодаря созданию систем документации знанийновые сотрудники имели постоянный доступ к тому,что их коллеги уже освоили. Поскольку сравнительнонебольшое количество людей ушло из Microsoft к егопрямым конкурентам, риск того, что ценная информа-ция может покинуть Кампус, минимален. Одна из при-чин, по которым Гейтс предпочел устроить КампусMicrosoft в Редмонде, а не в Силиконовой долине, поего словам, состояла в том, что это тесное сообщество«не смогло бы долго хранить там наши секреты».

ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разныеответвления организации поддерживают постояннуюобратную связь со своими коллегами. Он страстныйприверженец того, что называют «петли обратной


связи», и они выстроены во всем, чем занимаетсяMicrosoft.

Как можно было бы ожидать от одной из веду-щих компьютерных фирм в мире, Microsoft отлича-ется очень сложной электронной инфраструктурой.Каждый сотрудник организации может общаться совсеми остальными посредством e-mail, включая само-го Гейтса.

«В бизнесе, в котором так распространены по-вторы и в котором все быстро меняется, мы частонуждаемся в изменении курса, поэтому у нас должнабыть эффективная цепочка обратной связи, — гово-рит Гейтс. — Наша система электронных писем, вкоторой отсутствуют условности субординации, обес-печивает то, что любой, которому нужно узнать отой или иной проблеме, получает о ней информациюв течение сорока восьми часов».

Сам Гейтс известен тем, что моментально отве-чает на электронные письма от любого сотрудникаMicrosoft. Об одном из главных менеджеров, поневолепокинувшем компанию, говорят, что он недостаточночасто проверял свою электронную почту.

Наличие петель обратной связи в Microsoft вызы-вает некоторое беспокойство у его соперников. Однаиз сфер их особого внимания — это вопрос так назы-ваемой «Китайской стены» между командами разра-ботчиков операционных систем и разработчиковприложений. Обладание операционной системой, яв-ляющейся нормой в индустрии, дает разработчикамприложений из Microsoft большое преимущество перед

108 BigShots

другими компьютерными компаниями. ТеоретическиMicrosoft должен был продолжать поддерживать уро-вень в этой сфере разделением секций операционныхсистем и приложений. Это искусственное разделениеназвали «Китайской стеной». Все же конкуренты все-гда твердили, что она полна дыр и что разработчикиприложений из Microsoft обладают внутренней инфор-мацией об операционных системах, недоступной дляразработчиков из конкурентных фирм, и наоборот.

Microsoft возражает против этой критики и в до-казательство приглашает разработчиков из дру-гих компаний на брифинги о будущем развитии егооперационной системы. Все же в действительностисложно ожидать, что подобная «Китайская стена»работала бы в такой конкурентной индустрии. С дру-гой стороны, это находится в противоречии с прин-ципом обучающей организации. В реальном миресамо понятие «Китайская стена» несколько наивно.Теперь Microsoft назначила специальное лицо длятого, чтобы отслеживать действия Microsoft, направ-ленные против конкурентов.

ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Идея обучающей организации основана на работе ака-

демиков бизнеса Криса Аргириса из Школы бизнеса в Гар-

варде, и Питера Сенджа из института при Школе бизнеса

Слоуна в Массачусетсе.

«В самом простом смысле обучающая организация —

это группа людей, которые постоянно совершенствуют

свою способность создавать свое будущее, — объясняет


Сендж, предложивший концепцию обучающей органи-

зации. — Традиционное значение слова „учить“ намного

глубже, чем просто „получать информацию“. Оно касает-

ся изменения людей так, чтобы они достигали результатов,

которые для них важны, совершали значительные для се-

бя действия».

Сендж выделяет пять компонентов обучающей органи-

зации.

Систематическое мышление. Сендж настаивает на

систематическом мышлении, так как все находится во взаи-

мосвязи.

Личное мастерство. Сендж основывает эту идею на

хорошо знакомых знаниях и умениях в области менедж-

мента, но включает также духовный рост — открытие себя,

постижение реальности, и жизнь на позиции творчества,

а не пассивности. Этот аспект включает в себя два про-

цесса — постоянное обучение тому, как более четко видеть

реальность, и последующее расхождение между мечтой

и реальностью, создающее творческое напряжение, из

которого возникает обучение.

Интеллектуальные модели. По существу, этот аспект

имеет дело с движущими и фундаментальными ценностями

и принципами организации. Сендж обращает внимание ме-

неджеров на силу моделей мышления на организационном

уровне и на важность пристального исследования природы

этих моделей.

Общие взгляды. Здесь Сендж подчеркивает важность

совместного творчества и опровергает мнение о том, что

совместные взгляды могут быть построены только на осно-

ве личных точек зрения. Он заявляет о том, что общий

взгляд очевиден только тогда, когда задача, следующая

из него, уже не мыслится членами команды как нечто от-

дельное от них самих.

110 BigShots

Обучение в команде. Тренинг по обучению в команде

состоит из двух элементов: диалога и дискуссии. Первое

характеризуется исследовательской природой, второе —

обратным процессом — сужением поля, которое необхо-

димо, чтобы очертить лучшую альтернативу для принятия

нужных решений. Обе методики приветствуются, но пре-

имущества их сочетания вытекают только из того, что каж-

дая из них прорабатывается сначала в отдельности. Боль-

шинство команд неспособны отличить их друг от друга

и сознательно лавируют между ними.

Обучающая организация ставит перед традиционной

компанией немалые проблемы. В обучающей организации

менеджеры — в большей степени исследователи и дизай-

неры, чем инспекторы и надзиратели. Сендж указывает, что

менеджеры должны поощрять сотрудников к тому, чтобы

те были открыты новым идеям, честно и открыто общались

друг с другом, хорошо понимали механизмы функциони-

рования их компании, формировали общие взгляды и ра-

ботали вместе для достижения своей цели.

«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные за-

дачи, к которым наши институты плохо подготовлены», —

говорит Сендж.

ПРОВЕРЯТЬ ПРОДУКЦИЮНА КЛИЕНТАХ

Существует еще один ключевой фактор, удержав-ший Microsoft на вершине индустрии. Гейтс всегда хо-тел тестировать продукты на клиентах. Бета-версиипрограмм компании предлагаются клиентам, готовымподдерживать обратную связь, для того чтобы спрог-


нозировать действия нового программного обеспе-чеения. Таким образом, разработчики компании по-лучают настоящую реакцию людей, которые будут ис-пользовать готовую версию программы. Клиенты,принимающие участие в бета-тестировании, сообща-ют разработчикам в Редмонде о недочетах или затруд-нениях, которые они находят, и высказывают мне-ния о практичности продукта.

Таким образом, клиент становится частью процес-са обратной связи еще до того, как продукт выпущенна рынок, — это ускоряет признание новых продуктовна рынке. Это также является важным фактором ско-рости, с которой Microsoft может разрабатывать исбывать на рынке новые приложения.

Критики возражают, что, выпуская приложения дотого, как они были протестированы, Microsoft в сущ-ности использует своих наивных клиентов для тестов.Однако все же многие компании, принимавшие в этомучастие, рассматривают этот процесс как полезныйисточник предварительной информации о будущихразработках Microsoft и даже как возможность повли-ять на конечный продукт.

Многие компании, работающие в области высокихтехнологий, безусловно, заинтересованы в будущихпродуктах Microsoft, так как программное обеспече-ние и системы, которые они выпускают, согласованысо стандартом Microsoft. Для них выгодно получатьот разработчиков предварительную информацию онаправлениях развития технологии — факторе, от ко-торого сильно зависит успех их собственных будущихпродуктов.

112 BigShots

ПОЗНАЙ СВОЕ «Я»

«Если бы Hewlett Packard знал то, что знает теперь,мы были бы в три раза продуктивнее», — заметил не-давно Лью Платт, главный администратор американ-ского компьютерного гиганта. И это не единственнаякомпания, готовая воспользоваться самой новой пана-цеей успеха в бизнесе. Xerox, Unilever, Unisys и Moto-rola — это только некоторые из многих других серьез-ных компаний, борющихся со сложной проблемойуправления данными.

Microsoft уже много лет занимается управлениемданными. Она связана с более широкой проблемой ин-теллектуального капитала. Интеллектуальный капитал,в свою очередь, делится обычно на три категории: «лич-ный капитал», «капитал клиентов» и «капитал структу-ры». Личный капитал — это то, что находится в головесотрудника; капитал клиентов относится к отношени-ям с клиентами; ну а капитал структуры — это то знание,которое остается внутри организации и может переда-ваться новым работникам. Эта самая третья категорияи является ключом к управлению данными.

По словам Томаса А. Стюарта, много написавшегопо этому вопросу: «Капитал структуры — это знание, ко-торое вечером не возвращается домой». Он включает всебя все — процессы, системы и установки, представ-ляющие накопление опыта организации за все время еесуществования.

Управление данными прежде всего касается попы-ток превратить остальные два вида интеллектуальногокапитала в капитал структуры. Идея состоит в том, что


преимущество перед конкурентами можно черпать изноу-хау, которое может быть получено, каталогизирова-но и сделано доступным для каждого. Посредством пе-тель обратной связи и стандартизации программногокода Microsoft всегда преуспевал в управлении даннымизнаний.

СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ

Структура управления данными — понятие, предложен-

ное автором в области менеджмента Томом Петерсом,

означающее развитие обучающей организации. «Новая

фирма должна разрушить бюрократию, она нуждается

в выработке знаний и умений, — говорит Петерс, — в до-

стижении квалификации таким способом, который усилит

отдельные элементы рыночной системы и поощрит их до-

бывать знания для блага фирмы в целом». Microsoft весь

построен по этому принципу.

РЕЗЮМЕ:УЧИТЬСЯ ВЫЖИВАНИЮ

В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую ма-

шину. По его мнению, обучение — это признак «умной

организации», а также единственный способ избежать

повторения одних и тех же ошибок. Его конкуренты были

менее осмотрительны. Превращая в капитал ошибки дру-

гих, компания добилась успеха.

114 BigShots

1. Занимайся своим делом. До настоящего времени Гейтс

демонстрировал необыкновенную гибкость в очень кон-

курентном бизнесе. В основном потому, что он придер-

живается той области, в которой он силен, — про-

граммного обеспечения.

2. Создай обучающую организацию. В Microsoft Гейтс

создал, наверное, одну из немногих в мире подлинно

обучающих организаций. Штаб Microsoft в Редмонде

(Вашингтон) организован по университетскому типу и

даже называется Кампус Microsoft.

3. Построй постоянно действующие цепи обратной

связи. В Microsoft Гейтс создал систему, в которой раз-

ные ответвления организации поддерживают посто-

янную обратную связь со своими коллегами. Он —

страстный приверженец того, что называют «петлями

обратной связи», и они выстроены во всем, что делает

Microsoft.

4. Тестируй свои продукты на клиентах. Гейтс всегда

хотел тестировать продукты на клиентах. Бета-версии

продукции компании предлагаются клиентам, готовым

поддерживать обратную связь, для того чтобы полу-

чить информации о новом программном обеспечении.

Таким образом, разработчики компании видят истин-

ную реакцию людей, которые будут использовать гото-

вую версию программы.

5. Познай свое «Я». Сегодня управление данными очень

популярно среди профессоров бизнес-школ и веду-

щих специалистов по менеджменту. Microsoft же этим

занимается уже многие годы.

Глава 6

НЕ ОЖИДАЙНИКАКИХ БЛАГОДАРНОСТЕЙ

По существу, у нас две возможности.С одной стороны, мы можем считатьГейтса антихристом, Microsoft — им-перией зла, его программы — отсто-ем, а успех компании — результатомжульничества, откровенного обма-на, узаконенного мошенничества имаркетинга, основанного на грубойсиле. С другой стороны, мы можемпоймать компанию на ее собствен-ных словах о том, что она велико-душно возвестила революцию пер-сонального компьютера и что ееуспех на рынке — это всего лишь на-града за ее службу обществу.

Рэндал Стросс. «Путь Microsoft»

Если существует урок, который Билл Гейтс осво-ил с трудом, то это тесная связь между славойи подлостью. Ты не можешь ожидать, что, став

самым богатым человеком в мире, не наживешь себеврагов. В компьютерной индустрии у Гейтса их боль-ше, чем тех, кого он сам считает врагами. К тому жеон привлек интерес федеральных антитрестовскихвластей, которые в течение многих лет вели рассле-дование предполагаемых действий Microsoft противсвоих конкурентов.

В то же время невероятное богатство и успех влекутза собой и появление стаи льстецов. К ним относятсякак политики (например, вице-президент Эл Гор), таки голливудские киномагнаты, ищущие расположенияГейтса и других руководителей Microsoft. Все те, ктопротоптал дорожку к его двери, хотят встретиться сГейтсом или с кем-нибудь из его близких сотрудниковдля того, чтобы обсудить будущее цифровых техноло-гий и возможности сотрудничества с Microsoft.

В последние годы Гейтс продемонстрировал, чтопонимает, насколько важно иметь высокопоставлен-ных друзей. Несмотря на продолжающуюся битву самериканскими антитрестовскими властями, он при-влек на форум в Сиэтле и других городах США глав-ных администраторов пятисот компаний. А недавноон также вел переговоры со многими европейскимикомпаниями.

Однако при всей своей известности, Гейтс ярост-но защищает свою частную жизнь, которая, как он

118 BigShots

считает, не представляет общественного интереса.Это весьма наивно с его стороны. Он не только главаодной из самых могущественных компаний в мире,которая с каждым днем меняет образ жизни людей,но он также и самый богатый человек в мире. Еслидобавить к этому его выдающийся интеллект, его при-ступы гнева, а также его решение потратить пятьде-сят миллионов долларов на строительство особнякав окрестностях Сиэтла, становится понятно, почемукаждый его шаг находится под пристальным наблю-дением мировых СМИ.

МИЛЛИАРДЕР БИЛЛ

Отношения Гейтса и СМИ сочетают в себе любовьи ненависть. С одной стороны, ему, по всей видимо-сти, доставляет удовольствие то внимание, с которымвстречается каждое его заявление о будущем техно-логии. С другой — он сильно озадачен дурной славойMicrosoft.

В других странах посещение Гейтса часто при-влекает такое же внимание, как посещение главыправительства. Политики любят фотографироватьсяв его компании. Microsoft его известность идет напользу.

«Объем внимания прессы не всегда соответствуетуровню важности объекта: Microsoft и его президен-ту уделяется внимания больше, чем всем остальнымкомпьютерным компаниям, вместе взятым, — от-мечает Рэндал Стросс. — Даже несмотря на то, что в1996 г. прибыль компании Intel превосходила ровно


вдвое прибыль Microsoft — 3,6 миллиарда долларовпротив 1,8 миллиарда — и Intel занял самое высокое ме-сто во всех корпорациях, в то время как Microsoft занял29-ю позицию». Несколько затянувшийся выпуск на ры-нок Windows 95, например, был одним из наиболее об-суждаемых событий в истории коммерции. История свыпуском Windows 95 обнаруживает и очевидную об-ратную сторону — СМИ всегда набрасываются на него,когда он делает что-то не так.

МЕССИЯ ИЛИ АНТИХРИСТ?

Самый поразительный аспект известности БиллаГейтса — это ее негативный характер. Почему-то длябольшого количества людей Гейтс, как никакой дру-гой бизнесмен прежде, ассоциируется с мрачными ма-хинациями большого бизнеса.

В апреле 1996 г., например, журнал Wired предоста-вил своим читателям туристическое руководство вМировой сети под названием «Ненависть к Microsoft».Каждый сайт в нем предназначался для того, чтобывыразить раздражение или другие негативные эмо-ции по поводу Microsoft и Гейтса. Один сайт, провоз-гласивший себя The Bill Gаtes fun page («Развлекатель-ная страничка Билла Гейтса»), разместил фотографиюпрезидента Microsoft с рогами на голове. Тем, ктоненавидит Гейтса, предоставляли выбрать себе смер-тоносное оружие — нож, пистолет или пулемет, — ко-торое можно было направить на его изображение про-стым нажатием кнопки мыши. Это было лишь однойиз странных форм, которые приняли с годами анти-майкрософтовские настроения.

120 BigShots

Может быть, когда-нибудь историки и социологисмогут объяснить, почему так много людей испытыва-ет к нему столь сильную неприязнь. Пока мы можемтолько гадать о том, что же на самом деле происхо-дит. Самое очевидное объяснение — зависть. Многихвозмущает то, что Гейтс сделал такие огромные день-ги, а они — нет. Это так просто. Но, скорее всего,таких факторов много.

Например, было ли чистым совпадением то, чтоподъем настроений «Билл Гейтс как антихрист» пе-ресекается с падением другого американского пуга-ла — Советского Союза? С падением русской комму-нистической империи освободилась вакансия для дру-гой империи зла. Кто лучше годится на то, чтобызанять это место, если не невероятно богатый и мо-гущественный компьютерный фанат во главе всемир-ной компьютерной компании? Билл Гейтс, милостипросим!

Гейтс — это не первый сверхбогатый магнат в аме-риканской истории, которого чернили за действияпротив своих конкурентов. Век назад техасский неф-тяной магнат Джон Рокфеллер получил контроль надамериканским нефтеперегонным бизнесом и нефте-проводами. Потом Рокфеллер расширил свою власть,захватив контроль над добычей нефти. Критики Бил-ла Гейтса говорят о том, что DOS — это эквивалентнефтепроводов и обладание им дало Гейтсу контрольнад всей индустрией.

С другой стороны, существует группа людей, хотяи значительно меньшая по численности, но столь женеобузданная, которая наделяет Гейтса почти сверхъ-


естественными качествами. Для них Гейтс — золотоймальчик, невероятный интеллектуал, провидческиеспособности которого делают его чем-то вроде миро-вого оракула технологий. Когда Гейтс высказываетсяо будущем, касается ли это возможного сближения тех-нологий или распространения новых программныхприложений, множество высокопоставленных людейслушает его с огромным вниманием.

Если из всего этого и можно извлечь какой-то урок,то, должно быть, это мысль о том, что, если у тебяесть столько денег, как у Гейтса, невозможно угодитьвсем — бессмысленно и пытаться. Сейчас он это, по-хоже, осознал.

КОРПОРАТИВНЫЕ ПУГАЛА

Это не первый случай, когда потребность Америки в

злодеях находит себе объект в баснословно богатом биз-

нес-магнате. Отшельник и нефтяной магнат Джон Рокфел-

лер и Дж.-П. Морган, король Уолл-Стрит, — оба они стали

страшилищами, олицетворяющими пороки индустриальной

эпохи.

Теодор Рузвельт сделал себе политическую карьеру,

которая привела его в Белый дом на гребне антитрестов-

ских процессов. Он был первым, кто использовал закон

Шермана (основу дела против Гейтса), когда пришел вслед

за Морганом в 1902 г. Закон был принят двенадцатью го-

дами раньше в ответ на монополистский захват позиций

Standart Oil Рокфеллера и других. В 1911 г. это привело к

распаду Standart Oil на ряд небольших компаний. По иро-

122 BigShots

нии судьбы это сделало Рокфеллера еще богаче. Тот же

закон был применен годы спустя против Ма Bell. В 1970-е

IBM тоже подвергли расследованию с целью раздробить

Big Blue на ряд маленьких Blues.

Сегодня настала очередь Microsoft — с Гейтсом в ка-

честве общественного врага номер один. Несмотря на это,

по крайней мере у Рэндала Стросса нет и тени сомнения

в том, что могущество Microsoft представляет собой ис-

ключительно странный и, возможно, уникальный феномен.

Трудно припомнить другого бизнесмена, вызвавшего столь

глубокую неприязнь общества.

ТЕХНОТИРАН

Как о личности о Гейтсе отзываются не менее про-тиворечиво. В детском возрасте у него часто случа-лись приступы гнева — привычка, которую, по сло-вам некоторых из его сотрудников, он не утратили до сих пор. Гейтс, конечно же, с трудом выноситдураков.

«Времени мало, поэтому если человек будет повто-рять вещи, которые я уже знаю, или если он не уменили не слушает с надлежащим вниманием то, что я емуговорю, значит, это неподходящий для меня человек —он не принадлежит к этой команде», — сказал он однаж-ды. Его собственный интеллект заставляет его терятьтерпение с теми, кто не так умен, как он.

Уже упоминалось о том, что его социальные каче-ства не так развиты, как остальные его способности.В действительности Гейтс — результат своего собствен-


ного опыта больше, чем кто-либо другой. Преждевре-менно развитый и интеллигентный ребенок, он посе-щал элитную школу, перед тем как поступить в самыйзнаменитый университет Америки. Он говорил, чтопоступил в Гарвард для того, чтобы учиться у людей,которые умнее его… и был разочарован.

Гейтс прожил всю свою жизнь среди очень умныхлюдей и трудно переносит тех, интеллект которых онне уважает. На совещаниях компании он взрывался,швырял предметы, крича: «Это самая дурацкая вещь,которую я когда-либо слышал…» — фраза, хорошо зна-комая тем, кто с ним работает.

Можно предположить, что если он ведет себя какизбалованный ребенок, то он никак не может ожи-дать, чтобы его любили. Но у Гейтса есть и другая сто-рона. Он может быть очаровательным — если не ха-ризматическим. Он неоднократно демонстрировал,что может быть исключительно терпеливым, когдаречь идет о важном деле. Те дни, когда он играл в Гар-варде в покер, оказались для него весьма полезными.Его холодный аналитический ум делает его стратегом,превосходящим по силе своих конкурентов. Он можетбыть и очень щедрым.

Так, например, в тот день, когда вышел «ЗолотойWindows 95», когда больше никакие изменения не долж-ны были вводиться в код до того, как его должны былизапустить, Гейтс послал программистам, работавшимцелыми сутками, несколько ящиков охлажденного шам-панского и несколько ящиков со взбитыми сливками.«Даешь четыремстам пятидесяти вундеркиндам шам-панское и взбитые сливки и получаешь безобразное

124 BigShots

зрелище», — заметил руководитель команды, когда егоколлеги выпустили пар.

Иногда Гейтс ведет себя как плохо воспитан-ный ребенок, тогда он кричит и размахивает руками.Но ведь если ты самый богатый человек в мире и впридачу еще и гений — только этого от тебя и мож-но ожидать. Журналисты, берущие у него интервью,радуются, если они не спросили о чем-то, что Гейтссчитает дурацким вопросом. Несмотря на это, име-ются признаки того, что технотиран с годами смяг-чается. Некоторые говорят, что женитьба уменьшилаего раздражительность и что его дружба с филосо-фом и ведущим специалистом в области инвестиро-вания Уорреном Бафетом помогает ему легче отно-ситься к жизни.

ЗАМЕЧАТЕЛЬНОЕ ПРИКЛЮЧЕНИЕБИЛЛА И БАФЕТА

Когда Гейтс и корифей инвестирования Уоррен Ба-фет объявили в 1995 г. о том, что берут отпуск и вме-сте уезжают в Китай, многие СМИ посчитали, что это,должно быть, какой-то странный рекламный трюк.Комментаторов удивило, что двое самых богатых вмире людей могут интересоваться чем-то другим, кро-ме своих гор денег.

Бафет на исходе шестого десятка лет назвал себякиберидиотом, который избегает вкладывать средст-ва в компании из области высоких технологий, такихкак Microsoft, так как он их не понимает. Гейтс извес-тен тем, что легко взрывается и нетерпелив к людям,


которые мало знакомы с тонкостями программиро-вания. Это странная дружба, но, по всей видимости,она расцветает пышным цветом.

«Мы поехали в Китай по множеству причин, — ска-зал Гейтс. — Отчасти для того, чтобы расслабитьсяи развлечься. Там мы нашли несколько „Макдоналд-сов“, поэтому не чувствовали себя слишком далекоот дома. Было замечательно увидеть все перемены,которые там произошли, посмотреть разные частистраны и встретиться с некоторыми из ее руководи-телей».

Но это путешествие было более чем просто от-пуск. Как всегда, Гейтс был нацелен на практическиерезультаты. «Китай — это рынок, который Microsoftуже исследовал. Мы сильно продвинулись на нем.Однако процент наших продаж все еще незначитель-ный — ниже 1%. И даже если он будет удваиватьсякаждый год в ближайшие пять лет, на него стоитделать ставку, только если появится перспектива надесять лет вперед».

«Несмотря на то что каждый год в Китае прода-ется около трех миллионов компьютеров, люди неплатят за программное обеспечение. Тем не менеенаступит день, когда они будут это делать. Пока еговоруют, мы хотим, чтобы они воровали наш „софт“.Они пристрастятся к нему, и потом мы вычислим,как собрать свой процент где-нибудь в следующемдесятилетии».

Бафет тоже был впечатлен потенциалом китайско-го внутреннего рынка, он отметил, что китайцы мог-

126 BigShots

ли бы покупать бешеное количество кока-колы. С техсамых пор они стали друзьями и впоследствии прове-ли вместе несколько отпусков и уик-эндов. В 1998 г.они сделали уникальное 90-минутное публичное высту-пление, отвечая на вопросы о своей философии биз-неса. Это событие, проходившее в Вашингтонскомуниверситете, недалеко от штаба Гейтса в Редмонде,вызвало такое волнение, что очередь нетерпеливыхстудентов протянулась через все фойе и снаружи само-го широкого здания в Сиэтле.

Приятели-миллиардеры образовали странную пару.Теперь они становятся похожими на старых друзей.Тогда же суперинвестор и кибермагнат пригласили дляучастия триста пятьдесят студентов из бизнес-школ сосвоими вопросами.

Что же раскрыла собравшейся аудитории эта боль-шая встреча умов? Касались ли вопросы главного,то есть восьмидесяти четырех миллиардов долларов,которых «стоят» главный руководитель Microsoft иглава инвестиционной компании Berkshire Hathaway,по их мнению? Как же им удалось заработать столькоденег?

Оба мультимиллиардера были на удивление откро-венными. Бафет объяснил свой финансовый успех несвоим IQ, а рационализмом. Любой может сделатьто, что мы сделали, сказал он, если оставаться обезо-руживающе честным. Все, что вы должны были сде-лать, — это просто развить необходимые навыки. Этоозначало принять навыки тех, кем вы восхищались,и отбросить навыки тех, кого вы презирали. А самоеважное — любить свое дело.


Гейтс согласился с обоими пунктами. Его собствен-ные навыки, добавил он, формировались ранним пред-расположением к компьютерам и компанией его това-рищей — компьютерных фанатов. То, что ему большенравилось, — это решать задачи.

КАК КУПИТЬ МЕСТО В РАЮ

Бафет и Гейтс сошлись и в том, что они намеренысделать со своим громадным богатством, когда не бу-дут больше в нем нуждаться. По поводу наследстваГейтс объявил, что оставит каждому из своих детей небольше десяти миллионов долларов. Известный сво-ей скупостью к своим трем сыновьям, Бафет посове-товал им не ожидать многого после его смерти. Онзаявил, что отдаст девяносто девять процентов своегобогатства благотворительным организациям.

Если Гейтс будет и дальше продолжать в том же духе,он будет следовать традиции, установленной прежни-ми американскими магнатами. Генри Форд, Джон Д.Рокфеллер и Эндрю Карнеги — все они в свои послед-ние годы пожертвовали большие суммы денег благотво-рительным организациям. Циники утверждают, что по-сле целой жизни в бизнесе они попытались купить себепопулярность — и даже место в раю.

Гейтса начали критиковать за то, что он больше недавал денег на хорошие начинания. Теперь, в 1994 г., оносновал Фонд Вильяма Гейтса для поддержки благотво-рительных начинаний в области образования и здраво-охранения. Вдобавок вместе со своей женой Мелиндойон основал в 1997 г. учебный Фонд Гейтса. Билл и Ме-линда Гейтс подарили своему фонду свыше двадцати

128 BigShots

одного миллиарда долларов. На сегодняшний деньФонд Билла и Мелинды Гейтс передал на благотвори-тельные цели свыше 2,7 миллиарда долларов из егокапитала. Неплохо для человека, находящегося всеголишь на пятом десятке лет.

РЕЗЮМЕ: НЕ ОЖИДАЙНИКАКИХ БЛАГОДАРНОСТЕЙ

Если существует урок, который Билл Гейтс освоил с

трудом, то это тесная связь между славой и подлостью.

Ты не можешь ожидать, что, став самым богатым челове-

ком в мире, не наживешь себе врагов. В компьютерной

индустрии у Гейтса их больше, чем тех, кого он сам счи-

тает врагами. Чему же он научился?

1. Не допускай, чтобы тебя задевала чужая зависть.

Самый поразительный аспект известности Билла Гейт-

са — это ее негативность. Почему-то для большого

количества людей Гейтс, как никакой другой бизнес-

мен прежде, ассоциируется с мрачными махинациями

большого бизнеса. В ответ он защищает себя разум-

ными аргументами.

2. Используй внимание СМИ для сбыта своих продук-

тов на рынке. Microsoft известность его основателя

идет на пользу. Посещение Гейтсом других стран часто

привлекает такое же внимание, как посещение главы

правительства. Политики любят фотографироваться

в его компании. Это дает Гейтсу свободный доступ

в коридоры власти.

3. Не мирись с дураками. Гейтс прожил всю свою жизнь

среди очень умных людей. Он не выносит глупых


вопросов. Критики утверждают, что его социальные

качества нуждаются в некоторой полировке.

4. Дружи с богатыми и известными людьми. Когда Гейтс

и корифей в инвестировании Уоррен Бафет объявили

в 1995 году о том, что берут отпуск и вместе уезжают в

Китай, многие СМИ посчитали, что это, должно быть, ка-

кой-то странный рекламный трюк. Комментаторов удив-

ляло, что двое самых богатых в мире людей могут инте-

ресоваться чем-то другим, кроме своих гор денег. Гейтс

и Бафет стали хорошими друзьями. Некоторая часть по-

пулярности Бафета достается и Гейтсу.

5. Отдай все, но не сейчас. По поводу наследства Гейтс

объявил, что оставит каждому из своих детей не боль-

ше десяти миллионов долларов.

Глава 7

ВСТАНЬНА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА

Только те большие компании достиг-нут успеха, которые выкинут своисобственные устаревшие продукты дотого, как это сделает кто-то другой.

Билл Гейтс

Билл Гейтс — это бизнес-лидер нового типа. С го-дами он постоянно демонстрировал, что онстоит ближе всех к тому, что можно назвать

пророком компьютерной индустрии. Его глубокое по-нимание технологии и уникальный способ обобщенияданных наделяет его особой способностью определятьбудущие тенденции и направлять стратегию Microsoft.Это внушает благоговение почитателям Microsoft ивызывает чувство страха у его соперников. (Сам Гейтсотказывается от роли пророка. «Предвидение не про-дается и не покупается, — говорит он. — Поэтому ононикоим образом не является преимуществом передконкурентами».)

Гейтс осуществляет еще одну роль в Microsoft. Он —хранитель культуры и ценностей компании. Некото-рые компании, как, например, Merril Lynch, букваль-но увековечила свои ценности в камне (компания вы-вешивает свои основополагающие принципы во вход-ном фойе всех своих зданий).

Другие документировали их в книгах — например,Johnson & Johnson записала свои ценности в Credo,восходящее к отцам-основоположникам компании.Усотрудников Hewlett-Packard есть «Путь HP», кото-рый вы найдете написанным от руки и приколотымк стене рядом с фотографией всей семьи. У Microsoftже есть Билл Гейтс, постоянное светило компании ивсеобщий гуру в информационных технологиях.

В последние годы он пошел на шаг дальше, напи-сав книгу о будущем технологий — «Путь вперед». Это

134 BigShots

немного рискованная стратегия, но Гейтс, очевидно,чувствует себя обязанным быть достойным своегоимиджа компьютерного провидца. Только время пока-жет, преходящи ли были идеи президента Билла.

СИДЕТЬ И ДУМАТЬ

Сегодня компании отказываются от управления,основанного на иерархии, и контролируют управлен-ческие структуры. Лидируют в этом новые компании,работающие с высокими технологиями, которые до-веряют высококвалифицированным специалистам, та-ким как программисты, делать свою работу без над-смотра. Microsoft стояла в авангарде этого движения.

Гейтс говорит, что он платит свои людям для того,чтобы они «сидели и думали». Но даже в большей сте-пени, чем программисты Microsoft, сам Гейтс рассмат-ривает свою роль как роль «пророка компании». Оносвободил себя от более светских аспектов ведениябизнеса, считая, что его работа — прогнозировать бу-дущее.

В чем он считает себя экспертом — это в распозна-вании будущего технологий в их прошлом. ТалантГейтса состоит в том, что он способен увидеть то, чтопрячется за углом. Его большой лидерский талант за-ключается в его способности вдохновлять людей по-могать ему развивать компьютерную индустрию.

В последние годы он сделал свою роль в Microsoftболее ясной, отвечающей его собственному намере-нию «устанавливать, как нужно делать дела». «Что та-


кое „я в роли лидера“? — спрашивает он. — В целом этоозначает работу с разработчиками для того, чтобыудостовериться, что они делают правильные вещи,работают с подходящими продуктами и ключевымиклиентами».

МАРОДЕР ПАМЯТИ

Несмотря на репутацию Гейтса как провидца, час-то звучит критика в адрес Microsoft, что компанияна самом деле не является великим новатором, а про-сто ворует идеи других, превращая их в продуктыMicrosoft. Windows, операционную систему Microsoft,например, многие все еще считают подражаниемApple Macintosh.

Компанию также обвиняли в грабительском отно-шении к своим партнерам. Microsoft описывали как«лису, которая помогает тебе переплыть реку, а потомтебя съедает». Но, по словам одного хорошо осведом-ленного в индустрии человека, критика — это только«кислые виноградины» со стороны его конкурентов.

«Так же как и японские компьютерные компа-нии, Microsoft не изобретатель, но прекрасный про-изводитель», — отмечает Ричард Стаффер, президентTechnologic, консалтинговой компании.

Гейтс охотно поощряет новые идеи; он создал куль-туру, которая поддерживает эксцентричное поведениетворческих сотрудников. Например, один програм-мист из Microsoft заполонил свое рабочее место мяг-кими игрушками. Коллеги знали, что если они видят

136 BigShots

его в обнимку с плюшевым мишкой, то это означает,что у него был тяжелый день и к нему надо подходитьс особым вниманием.

УПРАВЛЯТЬ ТВОРЧЕСТВОМ

До недавнего времени о реальных способах управле-

ния рабочими процессами творческих людей было извест-

но мало. Проект, проведенный Джоном Уатмором в Инсти-

туте менеджмента Roffey Park в Великобритании, показал,

как лидеры творческих коллективов смогли получить самое

лучшее от выдающихся талантов, находящихся в их рас-

поряжении.

Исследователи поместили под микроскоп творческие

коллективы, работающие в таких областях, как театр им-

провизаций, наркологические исследования, спорт, театр,

кино и телевидение. «Творческих людей легко можно

узнать по их неспособности управлять, — говорит Уат-

мор, — но ясно, что некоторые люди обладают даром по-

лучать от творческих людей больше, чем те от себя ожи-

дали. Часто здесь требуется иной стиль менеджмента —

это деликатное управление».

Исследование показало, что люди, отличающиеся ус-

пешным руководством творческими коллективами, созда-

ют среду, проводящую нововведения и поддерживающую

желания личностей, включенных в нее. У них есть также и

свои способы заставить людей принять их лучшие идеи,

или, по выражению одного руководителя, «пощекотать их

мыслительный процесс».

Люди, которые хорошо с этим справляются, обладают

рядом общих характеристик, предложенных в исследовании.


• Чаще всего это коммуникабельные люди, обладающие

способностью стимулировать идеи, задавая один и тот

же вопрос разными способами.

• Они обладают способностью разгадывать других —

способностью, при помощи которой они нажимают на

нужную кнопку, чтобы другой выдал свое лучшее про-

изведение.

• Они понимают важность равновесия между творчест-

вом и критикой, создают «творческое напряжение» ме-

жду членами коллектива и обеспечивают постоянную

обратную связь.

• Они — специалисты в установлении социального взаи-

модействия между членами коллектива (часто с помо-

щью неформальных встреч вне работы).

Помимо этих личных качеств, у них есть также пред-

ставление о том, чего нужно достигнуть, основываясь на

глубоком техническом понимании своего поля деятельно-

сти. Они берут в команду не только технических экспертов,

но и целый ряд самых разных личностей, предоставляя им

большую свободу. Это предохраняет команду от внешнего

давления со стороны других частей организации.

Результаты исследования демонстрируют, что эффек-

тивные руководители творческих коллективов делают пять

важнейших вещей.

• Они предоставляют членам коллектива свободу

действий.

• Они поощряют их работу над заданиями в команде для

того, чтобы максимально увеличить творческую энер-

гию, направленную на решение любой проблемы.

• Они поддерживают отдельных членов, особенно если

те совершили ошибку.

138 BigShots

• Они наделяют их большой ответственностью, разрешая

им самим определять не только способ выполнения

данного задания, но и сами задания.

• Они защищают команду от внешнего давления со сто-

роны других отделов.

Впрочем, эти элементы важны для разных людей и по-

разному.

«Возьмите, например, свободу, — говорит Уатмор. —

Замечательная метафора для того, чтобы поэксперименти-

ровать. Есть свобода делать то, что тебе интересно, сво-

бода работать до поздней ночи, свобода следовать своей

интуиции и, конечно же, свобода ошибаться».

ИНСТИНКТ «КОМПЬЮТЕРЩИКА»

Гейтс говорит на языке компьютерных програм-мистов. Этот язык перешел в его повседневную речь.Он часто говорит о «максимальной пропускной спо-собности» и даже однажды назвал одну подругу «32 би-та». В этом одновременно одна из его сильных сторонкак руководителя и его большая слабость. В разго-ворах с коллегами-технарями это дает ему легкостьобщения с ними, что позволяет ему вдохновлять со-трудников Microsoft на достижение новых высот.Однако отрицательная сторона его «компьютерного»словаря — непонимание, возникающее, когда он пыта-ется общаться с более широкой публикой.

Непосредственная и слегка нетерпеливая манераобщения Гейтса и его нежелание терпеть дураков мо-гут тоже производить впечатление грубости. В хоро-


шие дни он может быть «милашкой», но в плохие онстановится совершенно невыносимым. На встречепредставителей индустрии он может повести себяснисходительно — даже покровительственно — по от-ношению к чужой идее. На внутренних собраниях,однако, он склонен к взрывам — некоторые называютих приступами гнева, — если ему не понравится ходдискуссии.

«Это самая тупая идея, которую я когда-либо слы-шал» — типичная фраза Гейтса. Может быть, она ислишком резкая, но, по крайней мере, она не рас-полагает человека, которому адресована, предлагатьновые идеи. Стив Балмер, многолетний помощники друг Гейтса, сотрудничающий с ним уже более два-дцати лет, хорошо знает, что может прийти в головуглавному директору Microsoft.

«Стиль Билла обсуждать новые идеи очень резок,некоторые посчитали бы его немного грубым, гово-рит он. Но он гораздо менее груб, чем был десять летназад».

ШКОЛА ЛИДЕРСТВА

«Способные руководители признают, что конечный

тест на руководство — это продолжительный успех, тре-

бующий постоянного обучения новых будущих лидеров, —

говорит Ноэль Тичи из Мичиганского университета. — По-

этому руководители должны вкладываться в воспитание

лидеров будущего и лично общаться с теми, кто пойдет

по их стопам».

140 BigShots

Тичи считает, что передача другим навыков руково-

дителя требует трех вещей. Во-первых, «педагогический

настрой» — «ты должен уметь говорить четко и убедитель-

но о том, кто ты такой, зачем ты живешь и каким образом

ты действуешь». Во-вторых, руководитель нуждается в

своей истории. «Эффектное рассказывание истории — это

способ, каким люди узнают друг о друге», — пишет Тичи,

предполагая, что это может послужить объяснением тому,

почему Гейтс и подобные ему испытывают нужду писать

книги. Третий фактор передачи факела лидерства — это

учебная методология. «Для того чтобы быть великим учи-

телем, ты должен быть выдающимся учеником». Великие

корпоративные руководители всегда испытывают жажду

знаний и не рассматривают свое знание как нечто закон-

ченное или всеобъемлющее.

ПРОРОК-ПАРАНОИК

Другой пророк Силиконовой долины, Энди Гроувиз Intel, выдумал фразу: «Выживают только паранои-ки», которую он даже поставил в качестве названиясвоей книги. Но на его месте спокойно мог бы бытьи Билл Гейтс. «Чем больше возрастает мой успех, темболее уязвимым я себя чувствую», — заметил однаж-ды он.

Весьма показательно для природы компьютернойиндустрии то, что два столь успешных бизнес-лиде-ра описывают кредо бизнеса как непрекращающую-ся паранойю. Это не должно удивлять, принимая вовнимание скорость перемен на их рынках. Оба онипризнаются в том, что в их бизнесе перемены — этоданность.


С самого начала, несмотря на почти невероятнуюприбыль, Гейтс всегда беспокоился за финансовоеположение Microsoft. «Даже если вы оглянетесь назади увидите, что наши продажи и прибыль возрасталина пятьдесят процентов в год, от всех этих лет у меня впамяти осталось постоянное беспокойство. Если выспросите о конкретном годе, я скажу вам: „О, это былужасный год, когда мы должны были принять Мульти-план (крупноформатная финансовая таблица) и пред-ставить его“. Или же: „Это был тот жуткий год, когда мыпредставили мышь Microsoft и она не продавалась, у насбыл полный склад этих мышей“. Или: „Это был тот кош-марный год, когда мы взяли на работу парня, которыйне справился на посту президента“…»

Поэтому чем больше ты получаешь признания, темболее уязвимо твое положение. Проблема лидера нарынке в индустрии, находящейся в состоянии перма-нентной революции, состоит в том, что один деньты можешь быть хозяином положения, а на следую-щий день можешь оказаться выброшенным вон и безсредств только потому, что не уследил за каким-тоизменением в процессе.

Необходимость определять изменения в парадигменаиболее очевидна в компаниях, работающих с вы-сокими технологиями. Никто не знает этого лучшеБилла Гейтса. Прежде всего именно такого типа сменапарадигмы застала IBM врасплох и привела к тому,что она преподнесла Microsoft на блюдечке весь ры-нок операционных систем, и эта позиция оказаласьглавной позицией на компьютерном рынке. Поэтомуот страха сесть не на того коня Microsoft време-нами ведет себя так, как будто в ней множество лиц

142 BigShots

занимается несколькими разными и даже конфликтую-щими друг с другом технологиями. Перед Гейтсом —как его главной опорой и человеком, вызвавшимсяна роль провидца, — стоит незавидная задача — ска-нировать горизонт в поисках следующего большогопредприятия.

Даже сегодня Гейтс говорит о том, что его преследу-ет «постоянный страх», что компания может впасть всамодовольство и ее обгонят более ловкие конкуренты.«Каждой компании приходится когда-нибудь уходитьиз бизнеса. Только те большие компании достигнут ус-пеха, которые выкинут как устаревшие свои собствен-ные продукты до того, как это сделал кто-то другой», —говорит он. Иногда даже Гейтс может оступиться.

ТОЧКИ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ

В своей книге «Выживают только параноики» Эн-ди Гроув из Intel говорит о «точках смены стратегии».По его словам, это происходит, когда конкуренто-способность компании входит в переходный период.Это та точка, в которой организация должна изме-нить направление пути, по которому она до сих поршла, и приспособиться к новой ситуации — или онарискует начать приближаться к своему закату.

«В точке смены стратегии способ ведения бизне-са, сама его структура и концепция подвергаются из-менению, — говорит он. — Но ирония в том, что в тойточке больше ничего не происходит. Эта едва разли-чимая точка, как центр урагана. В нем нет ветра, нокогда он перемещается, ветер опять тебя сносит».


«Это то, что происходит в процессе перехода отодной бизнес-модели к другой. Ирония в том, что, да-же если происходят самые катастрофические переме-ны, которые бизнес только в состояние вынести, поч-ти всегда эти перемены необходимы».

Питер Джоб, генеральный директор информацион-ного гиганта новостей и финансовых сводок Reiters —другой профессионал, также признает, что правила иг-ры могут измениться совершенно внезапно. Интернет,например, мог стать новой парадигмой. «В то время, —говорит он, — было важно бросить свой чемодан состратегиями на станции и успеть вскочить в поезд».

ЛУЧШЕ ПОЗДНО, ЧЕМ НИКОГДА

Грозовые тучи, казалось, начали скапливаться надРедмондом пару лет назад. Зловещие предсказателивещали, что с Интернетом наступит закат Microsoft.Гейтса, говорили они, застали врасплох быстрое раз-витие Интернета и изменения, которые он мог вне-сти в компьютерную индустрию. Некоторые дажепроводили параллель с IBM, которая сошла со сво-его пути в начале 1980-х с переходом от универсаль-ных машин к персональным компьютерам. Главным,кто извлек тогда выгоду из всего этого, был БиллГейтс.

Полтора десятилетия спустя круг, похоже, замкнул-ся. Критики твердили, что знаменитый руководительMicrosoft оказался последним человеком в компании,видевшим потенциал Интернета для частных пользо-вателей. Это могло дорого обойтись компании. К сча-

144 BigShots

стью, до Гейтса наконец дошло, и Microsoft, распо-лагая необходимыми ресурсами, серьезно приняласьнаверстывать упущенное.

Гейтс вышел на главную автостраду с рвениемновообращенного. «Интернет ни в коем случае нефантасмагория. Это фантастическая вещь; она увели-чивает важность и „софта“, и компьютеров». Поклон-ники Гейтса говорят, что это демонстрирует боль-шую силу характера, а готовность сделать поворотна 180 градусов типична для того стиля руководства,который больше всего востребован в современноммире бизнеса.

Существует и академическая теория, поддержи-вающая эту идею (возможно, впрочем, что теоретикименеджмента просто пытаются разгадать стиль ру-ководства Гейтса). Чарльз Швенк из университета Ин-дианы утверждает, что тяга философов менеджментак устойчивым взглядам может быть первым шагомк корпоративному тоталитаризму.

Швенк считает, что решение должно родиться изразнообразия мнений, а не из простого установлениякорпоративной цели. Это требует «мягкого руковод-ства», и «специфический взгляд топ-менеджера не дол-жен быть так сильно ориентирован на коммуникацию(и не так принуждать к исполнению), как рекомен-дуют защитники теории менеджмента».

Он указывает на пример с запоздавшей поддерж-кой Интернета Microsoft. Первоначально Интернетне рассматривали как почву, способную к плодородию.Бесспорно, всеохватное видение Гейтса не включало


вступление в борьбу за Интернет. В итоге после боль-шого внутреннего лоббирования Гейтс изменил своемнение и компания обратилась к интернет-сервису.С традиционной точки зрения это было актом сла-бости руководства. Теории бесполезны, если они таклегко меняются.

Понятие «сдаваться» не входит в словарь лидеровтипа Джона Уэйна. Только подумайте: а если бы Гейтсбыл не прав? Должен ли всегда превалировать инди-видуальный взгляд на будущее? Швенк считает, чтонет. «Без терпимости к оригинальности невозможно,чтобы какой бы то ни было способ поощрения разно-образия взглядов положительно повлиял на решения,принимаемые в фирме».

Можно было бы возразить, что пример с Интерне-том демонстрирует лишь то, что даже Гейтс можетиногда ошибиться. Но факт остается фактом. Впро-чем, только время покажет, имеется ли у него в рукахтот компас, при помощи которого он может руко-водить прогрессом Microsoft в XXI веке, или возраставтоматически сделает его неспособным к этому.

НЕПРЕВЗОЙДЕННАЯДАЛЬНОВИДНОСТЬ

«Вопрос, который стоит сегодня перед компания-ми, — как разработать стратегию при отсутствии кар-ты? IBM однажды утром не проснулась, приняв таблет-ку глупости. У нее не было проблем с реализациейпродукта в 1980-е, но у нее появились проблемы с про-гнозированием за десять лет до этого».

146 BigShots

Так говорит Гарри Хеммель, приглашенный про-фессор стратегического и международного менедж-мента при Лондонской школе бизнеса и автор книги«В соревновании за будущее» — книги, которая ввелатермин «основные умения» в лексикон бизнеса. Не-заурядное предвидение, по Хеммелю, — это ключ кдейственной стратегии. Цель состоит не в том, чтобыпредсказать, что произойдет, а в том, чтобы «постиг-нуть будущее, которое ты можешь осуществить. Речьидет о победе посредством смены правил игры».В прошлом в этом преуспел Билл Гейтс.

Но, по Хеммелю, компании будущего не нуждаютсяв лидерах с великими идеями. «Следующая фаза — этопереход к нелинейным стратегиям, — говорит он, —„стратегиям прыжка“. Они будут созданы не теми пар-нями, которые стоят сегодня во главе компании».

«Вчерашний провидец — сегодня обычный креп-кий профессионал, — говорит он. — Посмотрите, какMicrosoft встретила Интернет! Гейтс был последнимв компании, кто понял его важность».

То, в чем нуждается компания, говорит он, это слы-шать новые голоса. Во многих организациях разго-воры о будущем ведутся одними и теми же людьми.Со временем начинает чувствоваться недостаток гене-тического разнообразия. Ирония в том, что в боль-шинстве компаний молодые люди, которые и есть ихбудущее, не допускаются к таким обсуждениям.

«Организации нуждаются в изобретательности,а не в опыте. Им не нужны мечтатели, им нужныактивисты».


РЕЗЮМЕ:ВСТАНЬ НА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА

Билл Гейтс — это бизнес-лидер нового типа. Он посто-

янно демонстрировал, что стоит ближе всех к тому, что мож-

но назвать пророком компьютерной индустрии. Его глубо-

кое понимание технологии и уникальный способ обобщения

данных дает ему уникальную способность определять буду-

щие тенденции и управлять стратегией Microsoft. Это вну-

шает благоговение почитателям Microsoft и наводит страх

на его соперников.

1. Сиди и думай. Гейтс говорит, что он платит свои людям

для того, чтобы они «сидели и думали». Но даже в

большей степени, чем программисты Microsoft, сам

Гейтс рассматривает свою роль как роль пророка ком-

пании. Он освободил себя от более светских аспектов

ведения бизнеса, считая, что его работа — прогнозиро-

вать будущее.

2. Заимствуй и приспосабливай. Часто звучит критика в

адрес Microsoft, что компания на самом деле не явля-

ется великим новатором, а просто ворует идеи других.

Но она сильна в распознавании коммерческого потен-

циала идей и в их продаже.

3. Гейтс говорит на языке компьютерных программи-

стов. Он перешел в его повседневную речь. Он часто

говорит о «максимальной пропускной способности» и

даже однажды назвал одну подругу «32 бита». В этом

одновременно одна из его сильных сторон как руко-

водителя и его большая слабость. В разговорах с кол-

легами-технарями это дает ему легкость общения,

что позволяет ему вдохновлять сотрудников Microsoft

на достижение новых высот. Однако отрицательная

148 BigShots

сторона его «компьютерного» словаря — непони-

мание, возникающее, когда он пытается общаться с

более широкой публикой.

4. Защищай спину. Гейтс говорит о том, что его пресле-

дует «постоянный страх», что компания может впасть

в самодовольство и ее обгонят более ловкие конку-

ренты. «Каждой компании когда-нибудь приходится

уходить из бизнеса. Только те большие компании дос-

тигнут успеха, которые выкинут как устаревшие свои

собственные продукты до того, как это сделал кто-то

другой», — говорит он.

5. Лучше поздно, чем никогда. Критики твердили, что

знаменитый руководитель Microsoft был последним

человеком в компании, увидевшим потенциал Интер-

нета для частных пользователей. Это могло дорого

обойтись компании. К счастью, до Гейтса наконец до-

шло, и Microsoft, располагавшая необходимыми ре-

сурсами, серьезно принялась наверстывать упущен-

ное. «Интернет ни в коем случае не фантасмагория.

Это фантастическая вещь; она увеличивает важность

„софта“ и компьютеров».

Глава 8

ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ

Если ты стоишь на одном месте, цен-ность того, чего ты добился, оченьбыстро приходит к нулю.

Билл Гейтс

Ключевой фактор в успехе Microsoft заключает-ся в ее способности управлять большим коли-чеством проектов одновременно. Сам Гейтс —

это уникальный человек «множества задач». Говорят,что он может вести одновременно несколько различ-ных разговоров на технические темы.

Он относится к невостребованному интеллектуаль-ному потенциалу как к «неиспользованной пропуск-ной способности» и привлекает множество способовдля того, чтобы довести свой собственный до мини-мума. В том числе — расклеивание карт на потолкахи чтение ксерокопий Economist и научных журналов вовремя встреч с друзьями за обедом. Его способностьжонглировать несколькими нитями разговоров кол-леги из Microsoft назвали «массовый параллелизм».

В то же время эта способность охватывать множе-ство идей одновременно отражается на подходе всейкомпании. Microsoft постоянно исследует новые рын-ки и новые приложения. Эта широкая сфера действияна рынке помогает защитить компанию от нехваткиважных разработок в индустрии. Эта стратегия такжепринимает во внимание и случайные ошибки.

«Наша стратегия ориентирована на множествопродуктов, поэтому даже если у нас есть несколь-ко продуктов, выполненных несовершенно, если выокинете взглядом все вместе, то увидите, что в це-лом мы все это сделали весьма хорошо, — говоритГейтс. — У нас много людей, работающих по каждомувопросу и в любое время. Для того чтобы увидеть,

152 BigShots

как эта стратегия работает, вам надо только по-смотреть на рост наших продаж — это почти прямаялиния вверх».

«МНОГОЗАДАЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК»

Гейтс делает за один рабочий день больше, чеммногие люди успевают за неделю. Все время тридца-тиминутной поездки на машине из своего особнякана озере Вашингтон до лагеря Microsoft в Редмондеон обычно проводит за разговорами по мобильномутелефону. Зачастую разговор продолжается целый часуже после того, как он припарковался.

Особняк за пятьдесят миллионов долларов, распо-ложенный на берегу озера, был спроектирован тожедля того, чтобы служить многозадачным убежищем.Особняк снабжен подземным гаражом, в котором раз-мещается коллекция «порше»; имеется частный пляжи кинотеатр. В столовой, которую называют павиль-оном, в любое время может разместиться до ста со-трудников Microsoft.

Наполовину дом, наполовину офис — он являетсяиспытательной моделью для всех видов мультимедий-ных разработок. Как декорация фантастического филь-ма или фильма про Джеймса Бонда, он представляетсобой сочетание роскоши с самыми последними техно-логиями. Сюда входят экраны с высоким разрешениеми соты блоков памяти, связанные волоконно-оптиче-ским кабелем, которые позволяют воспроизвести прак-тически любой образ в мире. Все, что нужно сделать, —набрать название объекта на клавиатуре, и он появля-ется на экране.


ТЕРАПИЯ ПОГРУЖЕНИЯ

Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед Гейт-сом, — это все время оставаться в курсе перемен втехнологиях. Главная проблема — это не терять темп,невзирая на колоссальное напряжение, связанное суправлением одной из мощнейших компаний в мирепри стремительном развитии и распространенииновых технологий. Гейтс известен своим высокора-циональным подходом к решению проблем. Поэтомуне удивительно, что при организации своего личноговремени он пользуется тем же методом.

В интервью, опубликованном в журнале Playboy, онзаявил, что он бросил смотреть телевизор не потому,что ему это не нравится, а потому, что это не стоит то-го, чтобы занимать его время. В своем особняке у озераВашингтон Гейтс собрал большую библиотеку, насчиты-вающую четырнадцать тысяч томов. Это действитель-но важно для человека, чье интеллектуальное любопыт-ство может увлечь его в тысячи разных направлений.Он в курсе всех мировых новостей благодаря Economist,который он читает от корки до корки. Для того чтобыиспользовать свое время максимально продуктивно, онвсегда приезжает в аэропорт в самую последнюю мину-ту. По этой причине у него зарезервировано собствен-ное место парковки около штаба Microsoft в Редмонде.

Его интеллектуальная дисциплинированность про-является даже в отношении отпусков. До недавнеговремени он вообще не брал отпуск, считая это при-знаком слабости. Теперь он уходит в отпуск несколькораз в год и утверждает, что нашел способ сделать этовремя полезным, заранее продумывая тему. Несколько

154 BigShots

лет назад, например, он поехал в Бразилию и провелотпуск «по физике». Пока он там жил, он прочел мно-жество книг о физике, в том числе «Молекулярнуюбиологию генов» Джеймса Ватсона.

Для того чтобы успевать следить за новыми техно-логиями, Гейтс подбирает группу ведущих экспертовиз разных технических областей и организовываетс ними интенсивные брифинги. Он называет это не-делями размышлений, во время таких брифингов про-исходит полное погружение в избранную тему. В этотпериод он будет впитывать информацию как губка.«Даже в сфере технологий приятно узнавать новыевещи, — говорит он. — Когда я пытаюсь понять, напри-мер, куда мы выйдем с асинхронным режимом пере-дачи, то обращаюсь к имеющимся у нас экспертам,которые приходят и рассказывают мне об этом. Такя провожу две недели, посвящая себя только этим„неделям размышлений“. В это время я читаю все,что мне рекомендуют умные люди, и консультируюсьс ними для того, чтобы понять, как отдельные кускиинформации соединяются друг с другом».

ОБОГНАТЬ ВСЕХ

За одним или двумя исключениями, скорость, с ко-торой Microsoft удается выпускать на рынок новыеприложения, с годами стала характерной чертой ком-пании, а Гейтсу она дала важное преимущество передконкурентами.

Гейтс понял с самого начала, что выйти на ры-нок первым с хорошим или средним продуктом луч-


ше, чем выйти вторым с выдающимся продуктом.Как-никак, всегда можно усовершенствовать продукти к следующему раунду устранить неполадки.

Критики Microsoft склонны рассматривать пробле-мы, возникающие с первой версией его «софта», какбольшой недостаток. Но со стратегической точки зре-ния Гейтс прав: часто важнее выпустить продукт, чемполучить стопроцентную прибыль с первого раза.

ШУСТРАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Эти идеи поддерживаются и в статье профессора из

Стэнфорда Кэлтин Эйзенгардт, получившей за нее награ-

ду калифорнийского Management review. Названная «Ско-

рость и стратегический выбор: как менеджеры ускоряют

принятие решений», статья основывается на исследовании

автором (совместно с коллегой из университета Вирджи-

нии Д. Буржуа) поведения ответственных лиц из двенадца-

ти компьютерных компаний в Силиконовой долине.

Они установили, что более медлительным компаниям

понадобилось 12—18 месяцев для того, чтобы добиться

того, что более активные компании успели сделать всего

за два—четыре месяца.

В своей статье Эйзенгардт освещает пять основных

различий между двумя типами.

1. Лица, принимавшие быстрые решения, свободно

плавали в глубоком бурном море информации, получаемой

в реальном времени, в то время как более медлительные

полагались на долговременное планирование и получали

устаревшую информацию.

156 BigShots

2. Люди, принимавшие быстрые решения, прослежива-

ли сразу несколько ключевых аспектов, таких как управ-

ление предварительными заказами, проектно-конструктор-

скими работами и наличным оборотом, зачастую обновляя

их каждый день и составляя по ним реестры, а также про-

водили по три встречи главных менеджеров в неделю для

того, чтобы понять, «что происходит». Они также поддер-

живали постоянный диалог при помощи электронной поч-

ты и личных дискуссий, в то время как их медлительные

коллеги использовали докладные записки.

3. «Тугодумам» предоставлялось гораздо меньше аль-

тернатив решения того или иного вопроса, чем их быстрым

соперникам. Проигрывая в скорости обработки информа-

ции, они не получали объективной картины происходящего.

4. «Тормозящие» реагировали на конфликты постоян-

ными задержками, в то время как «стремительно действую-

щие» процветали на конфликтах, к которым они относились

как к естественной и желанной части процесса, хотя главное

ответственное лицо всегда было готово при необходимости

вмешаться и принять решение. Эти компании рассчитывали

на «старшего и более опытного» руководителя, в то время

как у «тормозящих» не было таких советчиков.

5. И наконец, говорит Эйзенгардт, стремительно дейст-

вующие парни тщательно усваивали одновременно страте-

гии и тактики, маневры и сметы, графики и возможности.

«Тормозящие» изучали стратегии изолированно и были бо-

лее склонны вдаваться в детали процесса принятия решения.

НЕСПЯЩИЕ В СИЭТЛЕ

Гейтс — сверхактивный бизнесмен. Это качествоособенно ценится в компьютерном бизнесе. Для негоневозможно сидеть спокойно, и его привычка ходить


взад-вперед, пока он говорит или думает, хорошоизвестна в индустрии. Как бизнесмен Гейтс тоже не-утомим (черта, которая помогла Microsoft избежатьтого спокойного самодовольства, которое охватилоее соперников, например IBM).

Главное, наверное, в самой быстро шагающей ин-дустрии в мире — это постоянно смотреть вперед в по-иске следующего большого дела. Не имеет значения,насколько богатым Гейтс стал, — он не останавливается.То, что он не почивает на лаврах, должно сильно беспо-коить его конкурентов. У его соперников по компьютер-ному бизнесу возникают тревожные ожидания, а БиллГейтс их неустанно преследует с холодной и непреклон-ной уверенностью без каких-либо признаков усталости.

Дело в том, что Гейтс представляет собой один изнаиболее тяжелых случаев интеллектуального любо-пытства за все времена. Даже во время отпуска он по-глощает книгу за книгой только для того, чтобы утолитьсвою жажду новых знаний. Эта характерная для негочерта помогает объяснить продолжительный успехMicrosoft в индустрии, в которой огромное количествокогда-то успешных компаний оказались за бортом. Этоодин из факторов, делающих его грозным соперником.

СТРАХУЙ СВОИ СТАВКИ

В последние годы стало ясно, что Гейтс ищет пер-спективные возможности за пределами США. Он де-лает инвестиции в инфраструктуру ряда государств,вкладывая в образование и научные исследования, вчем некоторые видят следующую стремительно разви-

158 BigShots

вающуюся сферу бизнеса. Опять Гейтс оказывается воглаве игры. Он страхует свои ставки по глобальнойшкале. Эта стратегия исходит из его уникальной спо-собности видеть картину и целиком синтезировать ин-формацию. Взгляд Гейтса на историю в постиндустри-альную эпоху весьма поучителен.

«Какие страны и компании лучше всего подготов-лены к тому, чтобы воспользоваться преимуществамиинформационной эпохи, повлекшей коренные изме-нения в обществе? Если подумать, пятнадцать лет на-зад у США был почти комплекс неполноценности в от-ношении своей способности быть конкурентоспособ-ными в этом мире», — говорит он.

«Все судачили о том, как японцы захватили властьнад бытовой электроникой, что компьютерная индуст-рия будет следующей, что их система упорной работыпревосходит нашу и что мы должны полностью пере-смотреть то, что мы делаем. Теперь если вы посмотри-те, что произошло в сфере персональных компьютеровили в деловой сфере в целом, или на то, как мы распре-деляем капитал и управляем рабочей силой, то увидите,что США сейчас заняли очень сильные позиции. По-этому первыми, кто получил выгоду из всего этогорасцвета информационных технологий, были США».

По его мнению, Силиконовая долина была первойласточкой этой революции, но нет никаких гарантий,что она сохранит свое первенство и на следующем эта-пе. «В таких местах, как Сингапур, Гонконг и Скандинав-ские страны, — отмечает он, — люди усваивают техно-логии, по существу, на том же уровне, что и мы. Сущест-вует и несколько стран, которые, учитывая их уровень


доходов, осваивают технологию даже на более высокомуровне, чем мы, потому что они свято верят в образова-ние. В Корее и в некоторых областях Китая мы можемнаблюдать невероятное распространение персональ-ных компьютеров даже при очень низком уровне дохо-дов, потому что там люди считают, что это вещь, кото-рая поможет их детям продвинуться в будущем».

«Весь мир будет иметь огромные выгоды отраспростронения ваших технологий. Это будет тотсдвиг, при котором не страна, в которой ты живешь, бу-дет определять уровень твоих доходов, а уровень твое-го образования. Сегодня кандидат наук в Индии получа-ет далеко не столько же, сколько получает кандидат на-ук в США. Если мы получим Интернет, позволяющийосуществлять доставку услуг и консультаций посредст-вом компьютерной сети так же эффективно, как осуще-ствляется доставка товаров, то мы получим значитель-ную систему спроса и предложений свободного рынка,уравнивающую индийского инженера с инженером, ра-ботающим здесь, в США. И это выгодно каждому, пото-му что каждый получит пользу от этих ресурсов. Конеч-но, развитые страны первыми будут иметь прибыль, нов перспективе люди в развивающихся странах, кото-рым удастся получить хорошее образование, в итоге по-лучат самую большую выгоду от всего этого».

РЕЗЮМЕ: ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ

Ключевым фактором успеха Microsoft является его

способность управлять большим количеством проектов од-

новременно. Сам Гейтс — это уникальный человек «мно-

160 BigShots

жества задач». Говорят, что он может одновременно ве-

сти несколько различных разговоров на технические темы.

Он также продемонстрировал свою силу в обеспечении

защиты своих ставок. Секреты страхования своих позиций

таковы.

1. Успевай делать множество вещей одновременно.

«Наша стратегия ориентирована на множество про-

дуктов, поэтому даже если у нас есть несколько про-

дуктов, выполненных несовершенно, если вы окинете

взглядом все вместе, то увидите, что в целом мы все

это сделали весьма хорошо, — говорит Гейтс. — У нас

много людей, работающих по каждому вопросу и в лю-

бое время. Для того чтобы увидеть, как это работает,

вам надо только посмотреть на рост наших продаж —

это почти прямая линия вверх».

2. Никогда не переставай учиться. Для того чтобы

успевать следить за новыми технологиями, Гейтс под-

бирает группу ведущих экспертов из разных техниче-

ских областей и организовывает с ними интенсивные

брифинги. Он называет это «неделями размышлений».

Во время таких брифингов происходит полное погру-

жение в избранную тему. В этот период он будет впи-

тывать информацию как губка.

3. Меньше суеты, больше скорость. За одним или дву-

мя исключениями, скорость, с которой Microsoft уда-

ется выпускать на рынок новые приложения, с годами

стала характерной чертой компании, а Гейтсу она дала

важное преимущество перед конкурентами.

4. Никогда не останавливайся. Гейтс — сверхактивный

бизнесмен. Это качество особенно ценится в компью-

терном бизнесе. Для него невозможно сидеть спокой-

но, и его привычка ходить взад-вперед, пока он гово-

рит или думает, хорошо известна в индустрии. Как биз-


несмен Гейтс тоже неутомим (черта, которая помогла

Microsoft избежать того спокойного самодовольства,

которое охватило ее соперников, например IBM).

5. В последние годы стало ясно, что Гейтс ищет пер-

спективные возможности за пределами США. Он де-

лает инвестиции в инфраструктуру ряда государств,

вкладывая в образование и научные исследования, в

чем некоторые видят следующую стремительно разви-

вающуюся сферу его бизнеса. Опять Гейтс оказывается

во главе игры. Он страхует свои ставки по глобальной

шкале. Эта стратегия исходит из его уникальной спо-

собности видеть картину целиком и синтезировать ин-

формацию.

Глава 9

ПОСТРОЙ БИЗНЕСВ ИЗМЕРЕНИИ БАЙТА

Размеры организации плохо сказы-ваются на ее эффективности. Дажеесли мы — большая компания, мы недолжны думать как большая компа-ния, иначе нам конец.

Билл Гейтс

Вплане биржевой стоимости своих акцийMicrosoft остается небольшой компанией. Похарактеру внутренней структуры компания так-

же постоянно дробится на более мелкие составляю-щие. Цель — поддерживать дух предпринимательстваи инициативы. Временами эти изменения столь стре-мительны, что возникает ощущение, что Microsoft со-здает свои новые подразделения почти что еженедель-но. Гейтс рассчитывает, что соблюдение принциповпростоты структуры обеспечит ему личный контрольза управлением компанией. Когда ему начинает казать-ся, что линии коммуникации становятся либо слиш-ком длинными, либо слишком нечеткими, он в лю-бой момент и без колебаний предпринимает шаги всторону упрощения структуры.

САМАЯ МАЛЕНЬКАЯБОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ В МИРЕ

Хотя в настоящий момент на Microsoft работаютмногие тысячи людей по всему миру, Гейтс стараетсясохранить ощущение и атмосферу небольшой компа-нии. Он говорит: «Даже если мы действительно боль-шая компания, мы не можем мыслить как большаякомпания — тогда нам конец. Я управляю исполнитель-ским персоналом. В реальности есть только несколькочеловек, которые работают непосредственно на меня.В целом структура компании достаточно объединен-ная. Мы совещаемся по поводу того, как мое время мо-жет быть инвестировано наиболее рационально: когдаи как я должен им помогать, чтобы обеспечить выпол-нение их задач».

166 BigShots

Наблюдатели говорят, что Microsoft стал компани-ей более успешной, чем многие другие компьютерныефирмы, и определенно более успешной, чем Apple,потому что в ней был сохранен дух начального энту-зиазма и воодушевления, которые делали работу вэтой компании столь опьяняющей и привлекательнойна ранних годах ее существования. «Нам нравитсятрудиться вместе. Все наши сотрудники — умные люди,и у нас множество сложных проблем, требующих ре-шения, — говорит Гейтс. — Это конкурентный бизнес,и с их стороны чувствуется высокая оценка любогомоего ответного участия в процессе, пусть даже инегативного. Мы все довольно высокооплачиваемыеработники, и все трудимся с увлечением — никто осо-бенно не жалуется».

Каждый раз, когда Microsoft слишком сильноразрастается в размерах, Гейтс делит его на болеемелкие звенья, персонал которых составляет мак-симум 200 человек. Секрет структуры Microsoft заклю-чается в том, что его движущим механизмом остаетсянаиболее эффективный способ функционированияее знаменитого топ-менеджера.

«Когда нас было всего восемьдесят, я знал каж-дого, кто приходил или уходил. Я помнил номераих машин и суть их индивидуальных проектов. Я былвовлечен в личные отношения с каждым и сам про-сматривал каждый отрезок кода. Сейчас отношенияво многом лишились чего бы то ни было личного.У нас имеется более 3000 человек, задействованныхтолько в группах по разработке новой продукции.Естественно, я не знаю имен каждого из них, однакоя знаю ключевые фигуры».


РАЗДЕЛЯЙ И ВЛАСТВУЙ

Гейтс разработал свою собственную уникальнуюсистему контроля компании Microsoft. Кроме того, онпользуется практически беспрецедентной властью иавторитетом в качестве главного управляющего. В на-чале 1990-х он реорганизовал компанию в целях наи-более точного ее соответствия своим собственнымтребованиям.

У руля организации он поставил институт прези-денства, который состоит из трех наиболее доверен-ных его помощников и его самого. Это коммерческиймозг Microsoft. Дальше идут 15 классов менеджеров(для примера, класс № 15 состоит из семи человек).Известные под именем «архитекторов», они — самыестаршие по рангу среди разработчиков программногообеспечения компании. Хотя у каждого из них болеевыдающиеся способности по созданию компьютер-ного кода, чем у самого президента, ни один из нихне обладает тем всеобъемлющим взглядом, которыйотличает их знаменитого лидера. И этот факт позво-ляет ему интеллектуально доминировать над ними.Его не раз обвиняли в бычьем упрямстве, на что онотвечал, что стиль, в каком он обращается с людьми,зависит от того, на что они, как отдельные индивиду-альности, сильнее всего реагируют.

О своих высокопоставленных архитекторах он го-ворит следующее: «Некоторые из них — довольно свое-образны; вы и в самом деле должны понимать их каж-дого персонально. В действительности меня со всемимоими архитекторами связывают дружеские отноше-ния. Когда я работаю с ними, нам хватает взаимоуваже-

168 BigShots

ния, чтобы при разногласиях я мог принять оконча-тельное решение и мы могли двигаться дальше».

Подобная структура означает, что Гейтсу необходи-мо взаимодействовать только с одной группой из трехили из семи человек, чтобы контролировать всю ком-панию. Это его собственная версия схемы «разделяйи властвуй», и она, кажется, работает.

БОЛЬШИЕ КОМАНДЫ,КОТОРЫЕ РАБОТАЮТКАК МАЛЫЕ ГРУППЫ

В начале процесса эволюции в компании MicrosoftГейтс пришел к выводу, что наилучшее программноеобеспечение создается малыми группами разработчи-ков. Когда было принято решение о переезде компаниииз Сиэтла, ее редмондовский Кампус был намеренносконструирован таким способом, чтобы усилить у ра-ботников самоощущение небольшой команды. Длятого чтобы сформировать необходимую среду, вместотого чтобы отдать предпочтение классическому длякорпораций High-Quality-стилю, все члены коллективабыли размещены в двухэтажных коттеджах, стоящих вряд, что позволяло членам команды взаимодействоватьдруг с другом на повседневной основе.

Гейтс также установил систему, которая укрепилаэффективность мышления малой группы. Как свиде-тельствует профессор Гусумано из MIT (Массачусет-ский институт технологии), в Microsoft Билл Гейтс со-здал особую культуру, которая способствует процвета-нию творческой деятельности как на индивидуальном,


так и на коллективном уровне, соответствуя при этомтребованиям соблюдения сроков и условий коммерче-ского производства.

Философия разработки новых видов продук-ции компании Microsoft имеет официальное название«Синхронизация и стабилизация». В нее входят: кон-центрация внимания на способности к творчествупутем стимуляции процесса создания новых тем, а так-же «упорядочивание» ресурсов с параллельным осу-ществлением «частых синхронизаций». Что это точноозначает, не очень понятно, однако очевидно то, чтов этом сумасшествии есть своя логика.

«Что особенно поразительно в подходе Microsoft, —говорит профессор Гусумано, — это то, что она не явля-ется фабрикой свободно текущих идей, как ее любятизображать». В частности, он отмечает, что кажущаясяатмосфера расслабленности — это только одна сторонаобщей картины.

Возможно, пиццы доставляются прямо к рабочимстолам служащих, однако существует и довольно стро-гая система контроля — или дисциплины — на работе.Может показаться, что все окутано атмосферой при-поднятости и духом коллегиальности, но при всемпри том все это страшно серьезно. (Интересно то, чтов недавно выпущенной книге Тима Джексона о ком-пании Intel были изложены схожие наблюдения этогопроизводителя чипов.) К примеру, объем и задачи покаждому отдельному проекту очерчены и определенывсегда очень скрупулезно.

Количество занятых в работе и время, котороеими затрачивается на определенный проект, также

170 BigShots

внимательно контролируются. Некоторые правилапрямо-таки непоколебимы: все обнаруженные дефек-ты программ должны исправляться немедленно длятого, чтобы обеспечить полную координацию рабо-чего процесса.

Тем не менее, как указывает Майкл Гусумано, всеэто лишь хороший уровень управления работой надпроектом, и он настолько же применим к разработкепрограммного обеспечения, насколько и к другимсферам бизнеса, в которых ведется непрерывно раз-работка новых видов продукции. Люди наделены от-ветственностью и (до определенной степени) возмож-ностью определять свой собственный стиль работы иее график. Границы просты и очевидны. Работни-ки знают свое место, знают, как работает система ичто от них требуется. Эта система работает потому,что люди, занятые в ней, достаточно умны для того,чтобы заставить ее работать, и хорошо мотивированына индивидуальном уровне. Их знания и способностьк творчеству высоко оцениваются и хорошо вознагра-ждаются.

В ПОИСКАХ «ЭФИРНОЙ РУДЫ»

Согласно мнению автора книг по управлению и ста-рого обитателя Силиконовой долины Тома Петерса:«Компании, опирающиеся на интеллект своих слу-жащих, имеют довольно неосязательный характер всравнении со средствами производства вчерашнегодня, и это направляет работу в русло свободы и рас-слабленности. Тут, без сомнения, нет места логикецейтнота… Отсутствует практика казарменных при-


казов. Любознательность, инициатива и работа вооб-ражения — вот то, что здесь задействовано».

Никто более, чем Билл Гейтс и Microsoft, не мо-жет служить символом перехода к капитализацииинтеллекта. Сам Гейтс был одним из первых, кто осо-знал, что привлечение и сохранение в штате луч-ших компьютерных программистов — единственныйпуть к сохранению Microsoft своего лидирующегоположения. С тех пор он занимался тем, что добывал«эфирную руду» из высокоинтеллектуальных «рабо-чих мозгов».

Ключом к его успеху было то, что он не был жа-ден, но был готов делиться финансовым достаткомкомпании с помощью фондовых опционов. Один изжурналов высказал мнение, что этот человек сделалбогатыми больше народу, чем кто-либо в истории, —как внутри, так и вне компании Microsoft.

ВОЗВЫШЕНИЕ РАБОТНИКОВУМСТВЕННОГО ТРУДА

По мнению специалистов, переход от физического труда

к труду интеллектуальному — «мускулизация мозгов» —

в развитых экономических системах происходит уже давно.

Фразы типа «информационный век» и «рабочие мозги» уже

довольно долго используются повсеместно.

Консенсус между ними формирует мнение, что интел-

лектуальный капитал, состоящий из знаний и идей, в на-

стоящее время заменяет собой капитал материальный:

фабрики и машины — в качестве основного двигателя на-

172 BigShots

ращивания финансового благосостояния. Таким образом,

интеллектуальные активы сейчас более ценны, чем те, ко-

торые традиционно занимали почетное место в ежегодных

отчетах.

В этом случае если интеллектуальный капитал стал но-

вым императивом конкурентоспособности, то появляется

необходимость в новых способах управления этими акти-

вами. Именно в таких условиях фигура Билла Гейтса пре-

вращается в символ новаторского стиля руководства.

Многие крупнейшие мировые компании, сбившись с

ног, ищут наиболее современные панацеи из числа рецеп-

тов коммерческого успеха. В их числе имеется и корпора-

тивный энтузиазм по поводу ноу-хау, который в настоящий

момент выразился в том, что целый ряд компаний учредил

в своей структуре пост главного ответственного за интел-

лектуальную собственность, который призван удовлетво-

рить данный интерес. Такие компании, как Xerox Corp.,

General Electric, Hewlett-Paccard, лишь немногие из серьез-

но думающих о будущем корпораций, которые в настоящее

время пытаются обеспечить себя идеями и ноу-хау. А ме-

жду тем Билл Гейтс с большим успехом делает это в те-

чение уже более двух десятилетий.

СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ

Схема организационной структуры компании по-ощряет среди служащих Microsoft дух предпринима-тельства и может служить гарантом безопасности длясамого Гейтса. Джеф Лилл входил в число членов груп-пы, ответственной за разработку такой системы ока-зания услуг в сфере Интернет, которая составила быконкуренцию AOL, Рrodigy и CompServ, являвшихся на


тот момент лидерами на этом рынке. В группе име-лось общее мнение, которое состояло в том, что вкомпании Microsoft Интернет не получает должногоприоритетного статуса и что компания отстает в раз-работке соответствующего программного обеспече-ния для информационной суперскоростной трассы.

Когда проект попал на стол Гейтсу, он отнесся край-не скептически к тому, что команда сможет завер-шить работу в срок. Несмотря на это, Гейтс все же далему «зеленый свет» и даже выделил дополнительные ре-сурсы, чтобы члены группы могли испытать свои силы.Те уединились в изолированной части майкрософтов-ского Кампуса. Они объявили эту территорию «зонойпредпринимательства Microsoft» и работали над прило-жением в полной изоляции от всех остальных служа-щих компании.

Как объясняет Лилл: «Это место было просто иде-ально. Оно само по себе было выключенным из общейсистемы. И поэтому никто не мог шпионить за нами…Я назвал его зоной предпринимательства Microsoft.Это было маленькое дерьмовое место, но в то же вре-мя оно было великолепным, поскольку у нас в рас-поряжении было пространство, которое было нам не-обходимо; и, откровенно говоря, мне нравилось бытьв стороне от всего кампуса. Я стремился избежатьвозникновения политически сложной ситуации, когдавсе и каждый норовит засунуть свой нос в твое дело ивыяснить твои планы. Я действительно хотел оказать-ся на время в стороне от всего этого, для того чтобымы могли закончить нашу работу и запустить полу-ченный результат».

174 BigShots

Мобильность не менее важна. Разработчики долж-ны двигаться от одного проекта к другому, не стесня-ясь в средствах, используемых для получения доступак участию в наиболее захватывающих бизнес-предпри-ятиях. Это часть особой культуры Microsoft, созданнойдля таких вот индивидуальностей, алчущих признаниясвоих талантов. Для ветеранов Microsoft успешный вы-пуск на рынок нового продукта сравним разве чтос раздачей медалей за успешно проведенную воен-ную кампанию, которые должны стать предметом гор-дости ее участников. Репутации здесь базируются напослужном списке и техническом мастерстве.

В Microsoft не существует символического обозна-чения статуса. Практически все офисы рэдмондов-ского Кампуса имеют одинаковую обстановку и однии те же размеры — девять на двенадцать футов. Этоукрепляет культуру равноправия, предотвращая потен-циальные свары из-за размеров офиса, но, помимоэтого, имеется также и другая, более практическаяцель. Стандартизация размера офиса серьезно облег-чает внутренние перемещения. Это важно для ком-пании, в которой реорганизации — повседневнаяпрактика. Подобное устройство означает, что управ-ленческий персонал, надзирающий за материальнымисредствами производства, может в случае необходи-мости перебросить более 200 человек в другие офисыбуквально за одну ночь.

Только старшие менеджеры получают более про-сторные офисы: два офисных помещения девять на две-надцать футов, разделительная перегородка междукоторыми убирается. Сам Гейтс разместился в офисескромных размеров и отказывался от положенного ему


места парковки в течение многих лет, пока не убедилсяв том, что без такового он просто не может позволитьсебе отправиться в аэропорт в самую последнюю мину-ту, надеясь тем не менее не упустить самолет.

РЕЗЮМЕ: ПОСТРОЙ БИЗНЕСВ ИЗМЕРЕНИИ БИТА

В плане биржевой стоимости своих акций Microsoft ос-

тается небольшой компанией. По характеру внутренней

структуры компания также постоянно дробится на более

мелкие составляющие. Цель — поддерживать дух пред-

принимательства и инициативы. Временами эти измене-

ния столь стремительны, что возникает ощущение, что

Microsoft создает свои новые подразделения почти что

еженедельно. Гейтс рассчитывает, что соблюдение прин-

ципов простоты структуры обеспечит ему личный контроль

за управлением компанией.

1. Создай культуру малой группы. В начале процесса

эволюции в компании Microsoft Гейтс пришел к выво-

ду, что наилучшее программное обеспечение создается

малыми группами разработчиков. Когда было принято

решение о переезде компании из Сиэтла, ее редмон-

довский Кампус был намеренно сконструирован таким

способом, чтобы усилить у работников самоощущение

небольшой команды.

2. Сохраняй ощущение работы в небольшой компании.

Хотя в настоящий момент на Microsoft работают мно-

гие тысячи людей по всему миру, Гейтс старается удер-

жать ощущение и атмосферу небольшой компании.

Он говорит: «Даже если мы действительно большая

176 BigShots

компания, мы не можем мыслить как большая компа-

ния — или нам конец.

3. Гейтс разработал свою собственную уникальную

систему контроля внутри компании Microsoft. Кро-

ме того, он пользуется практически беспрецедентной

властью и авторитетом в качестве главного управляю-

щего. В начале 90-х он реорганизовал компанию в

целях наиболее точного ее соответствия своим собст-

венным требованиям. Для того чтобы контролировать

всю компанию, ему необходимо поддерживать контакт

лишь с небольшим числом менеджеров.

4. Делись своим финансовым благосостоянием. С по-

мощью фондовых опционов Гейтс сделал богатыми

больше народу, чем кто-либо в истории. Это очень

сильный мотивирующий фактор.

5. Создавай систему оценки труда по заслугам. В Micro-

soft практически не существует символических обозна-

чений статуса. Уважение должно быть заслужено.

Глава 10

НИКОГДА НИ ЗА ЧТОНЕ СПУСКАЙ ГЛАЗ С МЯЧА

Продукты имеют тенденцию выхо-дить из моды, так что лучше полу-чать удовольствие от процесса изго-товления следующей версии. Это какигра в пинбол, где в случае удачнойпартии ты получаешь шанс сыгратьеще раз.

Билл Гейтс

Кнастоящему моменту Гейтс уже более двух де-сятилетий находится на вершине в своей сфе-ре бизнеса. В течение этого времени он стал

самым богатым человеком на планете — совсем непло-хо для человека, еще не миновавшего пятидесятилет-ний рубеж. И все же, несмотря на его огромное богат-ство и блестящие достижения, Гейтс абсолютно неподает признаков желания снизить темп. Он говорит,что им движет «скрытый страх», что он может упус-тить нечто крупное. Он не намерен повторять ошибкидругих лидирующих компьютерных компаний, такихкак IBM и Apple.

Он говорит: «Я слишком хорошо знаю, что в тече-ние следующего десятилетия, если Microsoft все ещебудет на вершине, нам придется пережить по крайнеймере три кризиса».

МЫСЛИ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ БИЛЛА

В последние годы Гейтс ощутил потребность поде-литься своим видением будущего с нами. Его книга«Путь вперед», в которой излагаются его взгляды набудущее современных технологий, заставила многихзадаться вопросом: не принялось ли тщеславие вытес-нять в нем его лучшие качества? Хотя книга вызвалаогромный ажиотаж, смысл, который в ней содержал-ся, оказался не столь вдохновляющим или впечатляю-щим, как многие ожидали.

180 BigShots

Кроме того, многие комментаторы сочли забавными его выбор в качестве средства передачи публике сво-их мыслей о будущем традиционного печатного книж-ного формата. В «Пути вперед», в конце концов, речьидет об отмирании доэлектронных средств передачиинформации, в то время как само это «послание»отправлено в мир в формате, с которым был знакомеще Вильям Какстон, живший в XV веке. И хотя кни-га была опубликована и в мультимедийном формате,от читателей поступило множество сообщений о том,что оригинальная версия СD кишит техническими де-фектами (что придает новое звучание расхожей фразео том, что «каков посланник — таково и послание»).

В минуты откровенности Гейтс и сам признаетсяв том, что он ошибается так же часто, как и любойдругой в истории развития компьютерной техники.Когда он говорит о том, что он может позволить себебыть неправым чаще, чем другие, он опирается на тотаргумент, что у него в любой момент имеется значи-тельное количество проектов в процессе осуществле-ния. «Я синтезирую множество данных для полученияболее широкой картины, — объясняет он. — По этойпричине случаются ситуации, в которых я бы пред-почел принять немного иное решение. Но я главныйменеджер, и в моих руках находятся рычаги разра-ботки технической стратегии. Временами я вообщеоказываюсь в полном одиночестве с моим мнением поповоду технического вопроса или вопроса стратегии».

«Когда дело касается конкретного продукта, частослучается, что я анализирую вопрос в своей собствен-ной уникальной манере. Однако, если это решениекасается сферы делового управления, мое убеждениередко бывает достаточным для того, чтобы руковод-


ствоваться только им одним. Обычно я предпочитаюдать людям возможность более четко высказать своюпозицию. Это моя работа. И какой смысл мне находить-ся здесь, если я не могу принять своего решения?»

НЕ ОГЛЯДЫВАЙСЯ

«Я часто думал о том, что если бы Microsoft былаавтомобилем, то мы бы имели очень большую педальгаза и очень маленькую педаль тормоза. Там бы име-лось огромное лобовое стекло, чтобы видеть, кудамы движемся, но отсутствовало бы зеркало заднеговида — мы знаем, что конкуренты у нас на хвосте,так что мы не нуждаемся в том, чтобы оглядыватьсяназад», — говорит Марк Мюррей, заместитель началь-ника отдела кадров Microsoft.

Фундаментальным фактором для успеха компанииMicrosoft явилось стремление Гейтса зорко следитьза дорогой, лежащей впереди. «Смотреть в зеркалозаднего вида… в целом это пустая трата времени», —утверждает он. Эти слова напоминают другие, сказан-ные Генри Фордом: «История — это полная чушь».

Тем не менее Билл Гейтс хорошо осведомлен о том,где он находится и что происходит вокруг. Он такжеобладает острым нюхом как относительно историиразвития его собственной отрасли, так и в отношенииобщеисторического марша технологического прогрес-са сквозь века. Если верить мнению Рэндала Стросса,автора книги «Путь Microsoft», Гейтс явно неискренен,когда говорит, что будто бы он никогда не оглядыва-ется назад.

182 BigShots

«Он оглядывается назад все время — часто, регуляр-но, систематически, — говорит Стросс. — Когда бы онни обращался к обсуждению будущей стратегии, он все-гда приводит исторические параллели. Он используетисторическую перспективу, когда отмечает, что в исто-рии коммерческого развития информационной тех-ники ни одна компания, которая являлась лидером вкакой-то из периодов, не смогла сохранить свое поло-жение при переходе в следующий. Он выражает бес-покойство по поводу того, что позиция Microsoft, сло-жившаяся в эру персональных компьютеров, способна„дисквалифицировать“ себя в идущую ей на смену эпохусетевых технологий. Историческое чутье Гейтса про-питывает весь его анализ настоящего и будущего».

НА ЗАКАТЕ

При таком впечатляющем послужном списке, какойГейтс заработал на протяжении последних двадцати лет,неизбежно встает вопрос: что произойдет с Microsoftбез него. При том что Гейтс успешно передал эстафет-ную палочку главного управляющего Стиву Балмеру, онпродолжает отбрасывать громадную тень как на Кампусв Рэдмонде, так и на всю индустрию информационныхтехнологий в целом. Безотносительно к изменениюдолжностного титула, Гейтс был и остается естествен-ным лидером Microsoft. В процессе недавнего запускаWindows XP, новой операционной системы от Micro-soft, Гейтс находился во многом на переднем крае всейэтой заварухи. Расточительные маркетинговые меро-приятия по всему миру обошлись, по некоторым оцен-кам, где-то в 500 миллионов долларов. В Нью-Йор-ке Microsoft демонстрировала свою патриотическую


направленность. Церковный хор исполнил America TheBeautiful прямо перед стоявшим плечом к плечу с мэромгорода Руди Джулиани Гейтсом, который поднялся натрибуну и заявил о своей безусловной поддержке гло-бальной антитеррористической операции и, кажется,даже предположил, что продвижение на рынок новойоперационной системы Microsoft поможет вдохнутьновую жизнь в ослабевшую IT-индустрию. Гейтс, неук-люжий, а временами и невнятно выражающийся компь-ютерный зануда, превратился в законченного шоумена(в своем собственном духе, конечно).

Кажется, Гейтс готов побыть с нами еще некотороевремя. Но есть вопрос, который более, чем какой-либо иной, вызывает беспокойство у майкрософтов-ских наблюдателей: что же случится, если он все жеуйдет из компании? Передача власти от одного руко-водителя другому может сказаться не только на бое-вом духе и деловой производительности, но и на стои-мости акций компании. У Гейтса отсутствует беспо-койство по этому поводу: «Все это представление,навязанное прессой, о персонификации компаниив лице одной личности или нескольких человек насамом деле ужасное упрощение, которое полностьюискажает истинную картину».

Microsoft с успехом прошла процесс формальнойпередачи полномочий главного управляющего, и темне менее Гейтс продолжает оставаться его очевиднымлидером. Microsoft в большей степени его собственноедетище, и трудно представить эту компанию без него,стоящего у ее руля. Конечно, крайне сомнительно,что он в ближайшем будущем решит удалиться от делдля того, чтобы заняться игрой в гольф где-нибудь во

184 BigShots

Флориде, зато очевидно, что у него имеются неко-торые амбиции, которые ему хочется удовлетворить.Если он последует примеру своих предшественниковиз числа промышленных магнатов, то он будет выну-жден посвятить гораздо больше времени меценатскойдеятельности — при помощи Фонда Гейтса. То, чтоГейтс столь искусно провел первый этап своего ухода,должно быть полностью отнесено на счет его способ-ностей лидера. Но проблема не исчезла. Рано илипоздно, но Биллу Гейтсу должна прийти смена. В чемнет сомнений, так это в том, что при такой огромнойдоле личного состояния, вложенного в акции Micro-soft, как у него, как и когда бы он ни принял решениепорвать со всем этим окончательно, больше всего приэтом он будет заботиться об интересах акционеровкомпании.

ВОЛШЕБНИКЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В силу очевидных причин Гейтс порождает опре-деленный страх в душах тех людей, которые считаютего провидцем и архитектором века цифровых техно-логий. Говоря откровенно, по большей части (если нена все сто процентов) его репутация прорицателя бы-ла им честно заработана. Пусть история судит о немболее благосклонно, чем его многочисленные недоб-рожелатели и соперники, которые утверждают, что онпопросту эксплуатирует свое положение монополиста.Ведь без Гейтса и Microsoft вряд ли революция персо-нальных компьютеров была бы настолько прогрессив-ной, насколько она есть сейчас. И тем не менее Гейтсслишком умен, чтобы почивать на лаврах. Более чем


кто-либо другой в его сфере производства, он пони-мает, насколько обманчива и опасна дорога, по кото-рой он гонит автомобиль. В конце концов, ему не разприходилось видеть, как многие машины, шедшиевпереди, срывались с утеса прямо перед ним.

«Бизнес в сфере высоких технологий имеет множе-ство подводных камней и ям, — замечает он. — Воз-можно, причина того, что этот бизнес настолько при-влекателен, кроется именно в том, что ни одна ком-пания не может себе позволить расслабиться». IBMзанимала более доминирующее положение в областитехнологий, чем какая бы то ни было компания в про-шлом и даже в будущем, и несмотря на это, она про-смотрела несколько поворотов на этой дороге. Поне-воле начнешь думать, просыпаясь каждое утро: «Хм…Давай-ка попытаемся сделать так, чтобы сегодняшнийдень не стал днем, когда мы пропустим важный пово-рот на нашем пути. Давай-ка выясним, что происхо-дит в области распознавания речи или в сфере созда-ния искусственного интеллекта, убедимся в том, чтомы нанимаем людей, которые могут разобраться вэтом деле, и оградим себя от неприятных сюрпризов».«Иногда мы действительно оказываемся застигнутымиврасплох. Например, когда появился Интернет, оноказался на пятом или шестом месте в числе наибо-лее важных задач нашей компании. Это не выглядело,конечно, так, будто кто-то пришел ко мне и рассказалмне о нем, а я на это ответил: „Я не знаю, как это точ-но пишется по буквам“. Нет. Я сказал: „Ну конечно,это в моем списке, так что все в порядке“. Однако на-ступил момент, когда мы обнаружили, что все проис-ходит быстрее, чем ожидалось, и представляет собойгораздо более сложный феномен, чем мы могли себеэто помыслить, планируя нашу стратегию. Этот факт

186 BigShots

потребовал от меня как от руководителя создать ат-мосферу критической ситуации, после чего мы про-вели пару месяцев, извергая из себя идеи и рассыпаяэлектронные сообщения с последующим отступлени-ем по некоторым позициям. В конечном итоге у насбыла сформирована новая стратегия, и мы сказали:„Отлично. Это то, что мы собираемся делать; вот тоткритерий, по которому мы намерены оценивать самисебя, вот то, о чем мир должен узнать, вот то, что мысобираемся делать дальше“».

«Подобные критические ситуации неизбежно будутвозникать каждые три-четыре года. И нужно внима-тельно прислушиваться к тому, что говорят умные лю-ди, работающие в твоей компании. Вот почему такаякомпания, как наша, должна привлекать множестволюдей, мыслящих по-разному, разрешать людям не со-глашаться друг с другом и распознавать верные идеи,чтобы направить на их реализацию достаточное коли-чество энергии».

БЫСТРЫЙ И МЕРТВЫЙ

В конце концов, какие бы ни были границы у егоспособности предвидеть, Гейтс по своему значениюдля компьютерной индустрии остается наиболее бли-зок к Леонардо да Винчи, знаменитому футуристу эпо-хи Ренессанс, чьи чертежи с изображенными на нихфантастическими машинами стали реальностью спус-тя несколько веков.

Если оставить за скобками коллекции спортивных«порше» и виллы стоимостью в 50 миллионов долла-


ров в пригороде Сиэтла, Гейтс удивительно экономенв своих расходах. Единственным исключением из это-го правила стало приобретение им иллюстрирован-ной рукописи Леонардо да Винчи за 30,8 миллионадолларов. Некоторых это побудило предположить,что он считает себя современным да Винчи — тем че-ловеком, чьи предсказания будущего оказались верны-ми, претворившись в жизнь в последующие века.

Однако в отличие от своего героя Гейтс целикомпринадлежит категориям «здесь и сейчас». Его вели-кое свойство — способность сочетать технологиче-скую инновационность с твердолобым прагматизмом.Он также хорошо осознает свой предел — необычнаячерта в настолько реализованной личности.

Как-то он заметил: «Если ты в чем-то хорош, надобыть осторожным, чтобы не думать, что ты так жехорош и в других вещах». «Я прихожу каждый деньи работаю с огромной командой, члены которойпытаются решить вопрос, как можно делать велико-лепное программное обеспечение, прислушиваютсяк отзывам и мнениям потребителей, занимаютсяисследованиями. И наиболее типично для этой си-туации то, что, поскольку я был крайне успешенв этом деле, люди приходят ко мне, ожидая, чтоя авторитет и в тех темах, в которых я совсем неразбираюсь».

«Я действительно думаю, что у нас есть некоторыеметоды управления компанией — способы принятиялюдей на работу, создания условий для работы и ис-пользования фондовых опционов, — которые моглибы послужить неплохим уроком и для прочих сфер

188 BigShots

бизнеса. Но я всегда стремлюсь быть осторожным ине думать, что мы нашли все ответы на все вопросы».

В конечном итоге именно неугомонность БиллаГейтса объясняет успех Microsoft лучше, чем что-либодругое. Он всегда понимал, что фундаментальнымфактором для сохранения конкурентоспособностиего детища является стремительность изменений,происходящих в его отрасли. Для того чтобы прий-ти к финишу первой, Microsoft стала быстрее и про-ворнее всех тех, кто участвовал в забеге. Чтобы со-хранить достигнутое, его знаменитый руководительникогда не страшился отказаться от прошлого. Гейтслучше, чем какая-либо другая личность в историиXX века, понимает, что на самом деле означает вы-ражение «технологическая революция». Он хорошознает, что есть только две альтернативы: быстрыйи мертвый.

РЕЗЮМЕ: НИКОГДА НИ ЗА ЧТОНЕ СПУСКАЙ ГЛАЗ С МЯЧА

К настоящему моменту Гейтс уже более двух десятиле-

тий находится на вершине в своей сфере бизнеса. В течение

этого времени он стал самым богатым человеком на плане-

те — совсем неплохо для человека, еще не миновавшего пя-

тидесятилетний рубеж. И все же, несмотря на его огромное

богатство и блестящие достижения, Гейтс абсолютно не по-

дает признаков желания снизить темп. Главными уроками

его бизнес-школы являются следующие советы.

1. Не нужно объяснений. Гейтс ощутил потребность по-

делиться своим видением будущего с нами. Его книга


«Путь вперед», в которой излагаются его взгляды на

будущее современных технологий, заставила многих

задаться вопросом: не принялось ли тщеславие вытес-

нять в нем его лучшие качества? Хотя книга вызвала

огромный ажиотаж, смысл, который в ней содержал-

ся, оказался не столь вдохновляющим или впечатляю-

щим, как многие ожидали.

2. Не оглядывайся назад. Фундаментальным фактором

для успеха компании Microsoft явилось стремление

Гейтса зорко следить за дорогой, лежащей впереди.

«Смотреть в зеркало заднего вида… это пустая трата

времени», — утверждает он. Тем не менее он всегда

хорошо осведомлен о том историческом контексте,

в котором он находится.

3. Планируй себе замену со вниманием и осторожно-

стью. При таком впечатляющем послужном списке, ка-

кой Гейтс заработал на протяжении последних двадца-

ти лет, неизбежным встает вопрос: что произойдет с

Microsoft без него? То, что Гейтс столь гладко провел

передачу своего должностного титула Стиву Балмеру,

должно быть полностью отнесено на счет его способ-

ностей лидера. Он остается естественным лидером

Microsoft. Весь процесс передачи власти представляет

собой дилемму, перед которой поставлен человек со

способностями царя Мидаса. При такой огромной до-

ле личного состояния, вложенного в акции Microsoft,

как у него, как и когда бы он ни принял решение по-

рвать со всем этим окончательно, больше всего при

этом он будет заботиться об интересах акционеров

компании.

4. Создавай будущее. Гейтс порождает определенный

страх в душах тех людей, которые считают его про-

видцем и архитектором века цифровых технологий. Го-

190 BigShots

воря откровенно, по большей части (если не на все сто

процентов) его репутация прорицателя была им честно

заработана. Пусть история судит о нем более благо-

склонно, чем его многочисленные недоброжелатели и

соперники, которые утверждают, что он попросту экс-

плуатирует свое положение монополиста.

5. Оставайся ненасытным. Для того чтобы прийти к

финишу первой, Microsoft стала быстрее и проворнее

всех тех, кто участвовал в забеге. Для того чтобы со-

хранить достигнутое, его знаменитый руководитель

никогда не страшился отказаться от прошлого. Гейтс

лучше, чем какая-либо другая личность в истории этого

века, понимает, что на самом деле означает выраже-

ние «технологическая революция». Он хорошо знает,

что есть только две альтернативы: быстрый и мертвый.

РАЗБОГАТЕТЬКАК БИЛЛ ГЕЙТС

Сразмером только личного состояния, оцени-ваемого приблизительно в 60 миллиардов дол-ларов, Билл Гейтс является самым богатым

человеком земного шара. Когда работа над первымизданием этой книги была в самом разгаре, биржеваястоимость Microsoft превысила соответствующие по-казатели даже General Electric, превратившись в самуюдорогую компанию США. Фантастически успешный втечение последних 25 лет, наиболее могущественныйиз нового поколения магнатов, Билл Гейтс в настоящеевремя может быть удостоин титула «короля компью-терщиков».

(На вопрос американского журналиста Конни Чан-га, считает ли он сам себя «компьютерщиком», Гейтсответил: «Да, если это слово означает, что вы можетеполучать наслаждение от того, что понимаете, как уст-роен компьютер и, сидя перед ним часами, ловитьот этого настоящий кайф». То, что он не сказал, хотямог — что его компьютерное хобби сделало его бога-тейшим человеком в мире.)

Как он этого добился? Внимательный анализ мето-дологии, которой пользуется Билл Гейтс при управле-нии своей компанией, указывает на десять секретныхфакторов его успеха. Для тех, кто хотел бы пойтипо его стопам, мы приводим их здесь.

192 BigShots

1. Быть в нужное время в нужном месте

В эпоху высококвалифицированных компьютерныхспециалистов новыми корпоративными ценностямистали творческое мышление и техническое ноу-хау.Добавьте сюда деловую хватку и состязательный дух —и вы получите поистине редкую птицу. Эта редкая пти-ца — Билл Гейтс. А поразительная удача подняла его нату высоту, на которой его уникальные способности по-зволили ему парить в гордом одиночестве.

2. Влюбиться в технологию

Любовный роман Гейтса с компьютером продол-жается всю его жизнь. С самого начала Гейтс и егопартнер Пол Ален поняли, что компьютерный мирмог изменить все. Они разговаривали до поздней но-чи о том, каким будет мир после распространениякомпьютеров. Они никогда не сомневались в том, чтореволюция наступит. «Это обязательно случится» —таким был девиз только что созданного Microsoft,и они собирались производить программное обеспе-чение в ожидании самого момента.

3. Пленных не брать

Гейтс — жестокий соперник. Во всем, что он делает,он обязательно должен одержать победу. Это делаетего особо трудным противником. Однако это его осо-бенно не беспокоит, и он открыто говорит об уничто-жении своих конкурентов.

4. Бери на работу только очень умных людей

Гейтс постоянно высматривал и нанимал самых ум-ных людей в компьютерной индустрии. Это хорошо


обдуманная стратегия, обеспечивающая компанииперсонал самой высокой квалификации. Некоторыеобвиняли Гейтса в элитарном подходе, но он явля-ется одним из первых предпринимателей, по-настоя-щему понимающих, что главное в бизнесе — интел-лектуальный капитал.

5. Учиться выживанию

В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую ма-шину. По его мнению, обучение — это признак «умнойорганизации», а также единственный способ избежатьповторения одних и тех же ошибок. Его конкурен-ты были менее осмотрительны. Превращая в капиталошибки других, компания добилась успеха.

6. Не ожидай никаких благодарностей

Если существует урок, который Билл Гейтс освоилс трудом, то это тесная связь между славой и под-лостью. Ты не можешь ожидать, что, став самым бо-гатым человеком в мире, не наживешь себе врагов.В компьютерной индустрии у Гейтса их больше, чемтех, кого он сам считает врагами.

7. Встань на позицию провидца

Билл Гейтс — это бизнес-лидер нового типа. Он по-стоянно демонстрировал, что стоит наиболее близкок тому, что можно назвать пророком компьютернойиндустрии. Его глубокое понимание технологии и уни-кальный способ обобщения данных дает ему способ-ность определять будущие тенденции и управлятьстратегией Microsoft. Это внушает благоговение почи-тателям Microsoft и наводит страх на его соперников.

8. Закрой все базы

Ключевым фактором успеха Microsoft является ееспособность управлять большим количеством про-ектов одновременно. Сам Гейтс — это уникальныйчеловек «множества задач». Говорят, что он можетодновременно вести несколько различных разговоровна технические темы. Он также продемонстрировалсвою силу в обеспечении защиты своих ставок.

9. Построй бизнес в измерении байта

В плане биржевой стоимости своих акций Microsoftостается небольшой компанией. По характеру внутрен-ней структуры компания также постоянно дробитсяна более мелкие составляющие. Цель — поддерживатьдух предпринимательства и инициативы. Временамиэти изменения столь стремительны, что возникает ощу-щение, что Microsoft создает свои новые подразделе-ния почти что еженедельно. Гейтс рассчитывает, чтособлюдение принципов простоты структуры обеспе-чит ему личный контроль за управлением компанией.

10. Никогда ни за что не спускай глаз с мяча

К настоящему моменту Гейтс уже более двух деся-тилетий находится на вершине в своей сфере бизнеса.В течение этого времени он стал самым богатым чело-веком на планете — совсем неплохо для еще не мино-вавшего пятидесятилетний рубеж. И все же, несмотряна его огромное богатство и блестящие достижения,Гейтс абсолютно не подает признаков желания сни-зить темп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К акой урок мы должны извлечь из примера Бил-ла Гейтса? Пользуясь словами Рэндала Стросса,автора книги «Путь Microsoft»: «У нас два вы-

бора. С одной стороны, мы можем принять мнение,согласно которому Билл Гейтс — антихрист, компанияMicrosoft — империя зла, его программное обеспече-ние — мусор, а успех этой компании приобретен припомощи обмана, прямой лжи, манипуляций с закона-ми и агрессивно-жестокой маркетинговой политики.С другой же — мы можем принять его собственнуюформулировку, гласящую, что Microsoft стала авангар-дом и проводником компьютерной революции из чис-тых и благотворительных побуждений и что ее успехна рынке — это лишь вознаграждение за ту услугу, ко-торую компания оказала обществу».

Всегда есть два взгляда на одну и ту же вещь. Соб-ственное исследование, проведенное Строссом, ко-торое включало в себя и работу в майкрософтовскихархивах, заставило его сделать свой выбор в поль-зу последней из двух характеристик. Однако, вне за-висимости от ваших взглядов на его стиль ведениябизнеса, феномен Гейтса невозможно проигнори-ровать. В истории предпринимательства до сих пореще не было столь успешного и столь молодого биз-несмена. Как не было и ни одного, кто обогатилбы такое огромное число людей за столь короткийотрезок времени.

Компьютерный пророк или безжалостный моно-полист? Мессия или антихрист? Билл Гейтс — объектсамых полярных определений, и в этом ни у кого

198 BigShots

не может быть сомнений. И все же, в конце концов,реальность, возможно, выглядит более прозаично.Он очень умный человек, одаренный огромным запа-сом энергии и нацеленный на победу. Кроме того, естьв Гейтсе и нечто от волшебника Изумрудного города.Со всем его несомненным запасом гениальности, онникогда не сможет стать настолько гениальным, что-бы соответствовать тому образу, который формиру-ется о нем в сознании людей внешнего мира.

При всем количестве рекламной мишуры и обви-нений одно совершенно очевидно: он стал величай-шим из всех предпринимателей в сфере информаци-онных технологий потому, что у него было достаточ-но технического профессионализма и знаний, чтобыпонять, что скрывается за поворотом, а также доста-точно коммерческой смекалки и ума, чтобы продатьвсе это всем нам. Именно это и делает Билла Гейтсауникальным. Но что делает его столь всемогущим,так это то, что именно он стоял на пороге револю-ции персональной ЭВМ и открыл для нас новую эру.И только по этой причине уже никто и никогда несможет быть в точности похожим на него.

Дез Деарлав

БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС.10 СЕКРЕТОВ САМОГО БОГАТОГО В МИРЕ БИЗНЕС-ЛИДЕРА

Ведущий редактор А. Е. ГуроваХудожественный редактор О. М. Бегак

Лицензия ИД № 06295 от 16 ноября 2001 г.Подписано к печати 04.09.2003. Гарнитура Школьная.Формат 60 × 90 1/

16. Объем 13 печ. л. Печать высокая.

Тираж 10 000 экз. Заказ № 36.90

Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукцииОК-005-93, том 2 — 953000

Издательство «Крылов»Адрес для писем: 190068, СПб., а/я 625.

Тел. (812) 114-68-46; тел./факс отдела сбыта (812) 114-44-70, 114-02-88.E-mail: [email protected], [email protected], [email protected]

Отпечатано с диапозитивовв ООО «Северо-Западный печатный двор».

г. Гатчина, ул. Солодухина, 2.

ДЛЯ ОПТОВЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙТЕЛ./ФАКС ОТДЕЛА СБЫТА (812) 235-61-37, 235-70-87, 235-67-96

E-mail: [email protected], [email protected]

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИСанкт-Петербург «Диля» (812) 314-0561

«Дом книги» (812) 318-6224Москва «Арбалет» (095) 261-93-05, 267-37-58

«Атберг» (095) 973-0810, 973-0086«Диля» (095) 261-7396«Интеллект Маркет» (095) 288-3211; 504-0708Книжный клуб «36,6» (095) 261-2490; 267-2969«Лабиринт» (095) 932-7901, 932-7902, 932-7785, 932-2923«Мастер-книга» (095) 363-9213; 363-9217ООО «Кальмарус» (095) 919-9611, 787-5945;[email protected]; [email protected]Представитель издательства (095) 998-5972 (только опт)«РИПОЛ Классик» (095) 513-5777, 513-5785, 513-5471;[email protected]; www.ripol.ru«Столица-сервис» (095) 375-2118, 375-3673«Стрела» (095) 755-9166«Технопрогресс» www.bookspb.narod.ru«Триэрс» (095) 157-4395

Екатеринбург «Валео-книга» (3432) 420-775; 425-600Казань «Таис» (8432) 76-3455Киев «Орфей-1»:

Магазин, ул. Кр. Казаков, 6, (044) 418-8473Оптовая торговля (044) 464-4945, 464-4970

Новосибирск «Топ-Книга» (3832) 36-1026, 36-1027Ростов-на-Дону ЧП «Остроменский» (8632) 32-1820

«Эмис» (8632)328-771Уфа «Азия» (3472) 50-3900Хабаровск «Мирс» (4212) 22-7124Челябинск «Интерсервис» (3512) 21-3374, 21-3453КНИГА-ПОЧТОЙ 199397, Санкт-Петербург, а/я 196, ЗАО «Грифъ»; тел. (812) 914-8012наложенным 192284, Санкт-Петербург, а/я 300, ЗАО «Ареал»;платежом тел. (812) 268-9093, 268-2297

ОПТОВО-РОЗНИЧНЫЙ МАГАЗИН «Книжный дом „Невский проспект“»С.-Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 105, павильон № 37 (ДК им. Крупской)

«Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера» (автор Дез Деарлав)

Documents