自分の教科書をつくる読書会 ♯002『ザプロフィット』 v１

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自分の教科書をつくる読書会 ♯002『ザ・プロフィット』


イントロダクション

�今日の目的について

�期待していることとは？

�今日の目的について

�期待していることとは？

本の紹介

�一言でいうと、どんな本？

�この本のメッセージ

�学びのポイントは？

�一言でいうと、どんな本？

�この本のメッセージ

�学びのポイントは？

ワークセッション �「プロフィットモデル」を掛け合わせよう�「プロフィットモデル」を掛け合わせよう

振り返り・ラップアップ �学び・気づきを言語化し、自分の教科書をつくってみる�学び・気づきを言語化し、自分の教科書をつくってみる

リラックスし、楽しみながら参加してみてくださいリラックスし、楽しみながら参加してみてください

今日の全体像


今回の目的

本の内容を理解する

（＝一言で言うとどんな本か？が言える）

本の主要コンセプトを実践してみる

（＝プロフィット・モデルの掛け合わせ）

今日の学びや気づきから、自分なりの教訓をつくってみる

（＝自分教科書の作成）


本の紹介「『ザ・プロフィット』（AMAZON紹介ページより）

• ビジネスの最重要テーマである「利益」。そ

れを生み出す秘訣を23のパターンに分類

し、小説形式でわかり易く解き明かす！

• 大企業デルモアの戦略企画部門で働くス

ティーブは、自社の業績落ち込みに悩ん

でいた。そんなとき「ビジネスで利益が生

まれる仕組みを知り尽くした男」デビッド・

チャオと出会い、その教えを請うことにな

る。深い洞察と豊富な経験を持つチャオ

は、利益を実現する23の方法をひとつず

つスティーブに語りはじめる。生徒の探求

心を徹底的に引き出すチャオのレッスンが

回を重ねるに連れ、利益発生の秘密、現

実に行なわれている戦略の問題点が解き

明かされていく


一言紹介＋本書のメッセージ

• 一言で言うなら･･･

ビジネスにおいて

「利益」を生み出すメカニズムを紹介した本

利益とは考え方である利益とは考え方である

�利益というのは、モデルや方程式というよりも考え方だ。利益は経済

のエネルギーを教えてくれる。利益がないということはエネルギーがな

いということだ。利益性を追求するとは、高い利益はどこでどのように

発生するかを常に問いかけながら、考えを日々変えていくこと

�利益というのは、モデルや方程式というよりも考え方だ。利益は経済

のエネルギーを教えてくれる。利益がないということはエネルギーがな

いということだ。利益性を追求するとは、高い利益はどこでどのように

発生するかを常に問いかけながら、考えを日々変えていくこと

どこで利益を上げられるかを決

めるのは顧客である

どこで利益を上げられるかを決

めるのは顧客である

�利益が生まれる仕組みは多種多様だが、企業がどこで利益を上げら

れるかを決めるのは顧客である。成功している企業は、自らの顧客を

しっかりと見据えたうえで、パワフルかつユニークな利益発生のメカニ

ズムを創り上げている

�利益が生まれる仕組みは多種多様だが、企業がどこで利益を上げら

れるかを決めるのは顧客である。成功している企業は、自らの顧客を

しっかりと見据えたうえで、パワフルかつユニークな利益発生のメカニ

ズムを創り上げている

利益モデルを学ぶことはビジネ

スの原則を学ぶことに繋がる

利益モデルを学ぶことはビジネ

スの原則を学ぶことに繋がる

�新しい利益モデルを学ぶことで、発想を広げ、ビジネスの原則を把握

し、他の優れた人の思考様式の一部を吸収できる。そうなれば、次に

自分で物事を考えるときに役立つんだ

�新しい利益モデルを学ぶことで、発想を広げ、ビジネスの原則を把握

し、他の優れた人の思考様式の一部を吸収できる。そうなれば、次に

自分で物事を考えるときに役立つんだ

主要メッセージ具体的内容


学びのポイント「プロフィット・モデル」

• (1) 顧客ソリューション利益モデル

– 時間とエネルギーを注いで顧客に固有の情報をすべて知りつくすこと。そして、その知識を顧客固有のソリュー

ションの開発に活かすこと。短期の損失には目をつむり、長期の利益を実現するモデル

• (2) 製品ピラミッド利益モデル

– 製品でピラミッドを築くモデル。ピラミッドの一番下には、他社が簡単には真似したり、参入したりしにくいような

低価格の製品が位置づけられる。この一番下の製品がファイアーウォールとなり、他社の追随を防ぎながら、稼

ぎ所は、ピラミッドの上の段に位置づけられる高価格帯製品となる

• (3) マルチコンポーネント利益モデル

– 1つの製品を様々なコンポーネント（部品）で販売して利益を生み出すモデル。コカコーラという製品は、1つだ

が、食料品店、レストラン、自動販売機、というように複数のコンポーネントを持っている。利益の大半はレスト

ランと自販機からもたらされている。顧客は購買機会に応じて異なる購買行動を示す。つまり、非常に幅のあ

る価格感応性を示すので、同じ製品でも購買機会に応じて利益を上げられるところが変わる。

• (4) スイッチボード利益モデル

– タレントエージェントが、脚本家、主演俳優、ディレクター、助演陣を一括した完全なパッケージを制作会社に売

り込むモデル。パッケージにするためには、その世界において最も重要な要素、コアを抑えなければならない。

この場合は、優れた脚本の調達。優れた脚本の供給源を抑えることで、タレントへの影響力が強まる。タレント

を組織できることで映画制作会社への交渉力が強まる。

• (5) 時間利益モデル

– 魅力的な商品を真っ先に市場に投入、そのコピー品が出回ったり、二番煎じ、三番線じが出回る前に荒稼ぎを

するというモデル。



• (6) (6) (6) (6) ブロックバスターブロックバスターブロックバスターブロックバスター利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 大ヒット、ホームランをかっ飛ばすモデル。ホームランの確率を上げるためのマネジメントというのが、このモデ

ルの最大のポイント。研究開発競争でのリスクも大きいので、例えば、リード・プロジェクトには少なくとも１つ～

２つのバックアップ用の製品の研究もあわせておかなければならないなどのルールを作ることや、それによって、

リード製品が失敗しても、次の製品に教訓を活かせるようにする、複数に張ったどこかでホームランが生まれる

ように持っていくなど。

• (7) (7) (7) (7) 利益増殖利益増殖利益増殖利益増殖モデルモデルモデルモデル

– 1つの技術や権利で、何倍もの利益を生み出すモデル。例えば、ディズニーのキャラクター、ホンダのエンジン開

発の技術などがそれに当たる。マルチコンポーネント利益モデルとの違いは、利益増殖モデルは、同一のオリジ

ナル資産から派生した異なる製品によって利益を生み出すというところだ。初期の開発コストはかかるが、その

開発されたものを様々なところで利用していくことで、結果的に原価が下がり、莫大な利益を生み出す。

• (8) (8) (8) (8) 起業家利益起業家利益起業家利益起業家利益モデルモデルモデルモデル

– 社員１人１人に起業家精神を持たせることが、このモデルの肝。

• (9) (9) (9) (9) スペシャリストスペシャリストスペシャリストスペシャリスト利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 自社のサービス提供コストだけでなく、顧客のビジネスポロセスやコストを隅々まで調べ、個々の詳細な数値を

掴む。特定の業界や分野に特化し、その分野について深く入り込み、知識をつけることで、オペレーションコスト

の削減や、競合他社に対して優位な値付けなどが可能となる。スペシャリスト化した企業は、提供する商品や

サービスのメニューを細かく作れることで、より適切で有利な価格設定を行うことができるようになる。



• (10) (10) (10) (10) インストール・ベースインストール・ベースインストール・ベースインストール・ベース利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 最初にインストールされた製品によって、その後、その製品を利用していくために必要な消耗品などによって稼

ぐというモデル。最初の製品の売買時には、買い手に選択権があるが、その製品を購入した後では、売り手が

主導権を握ることになる。つまり、プリンターを購入したら、インクを買い続けなければいけない、というようなこ

と。

• (11) (11) (11) (11) デファクト・スタンダードデファクト・スタンダードデファクト・スタンダードデファクト・スタンダード利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 何かのデファクト・スタンダードになれば、それを基点としてあらゆるところに収益のストリームを作ることができ

る。例としてはマイクロソフトのWINDOWSを中心としたモデルのこと。

• (12) (12) (12) (12) ブランドブランドブランドブランド利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– ブランドを作ることで、そのブランドネームが付加価値になる、競争優位になるモデル。ブランド構築のために、

長い年月をあけて莫大なマーケティングコストを投下する必要があるが、築き上げたブランドをうまく活用すれば、

様々な利益モデルが組み立てられる。

• (13) (13) (13) (13) 専門品利益専門品利益専門品利益専門品利益モデルモデルモデルモデル

– 専門的な新製品（ユニークなニッチ製品）のバリエーションを増やすモデル。ニッチ製品ということで汎用品より

も高い価格プレミアムを得ることができる。ニッチとはゆえ、時間が経過すれば特許権が喪失したり、儲かると

わかれば競合参入も増えてくる。なので、このモデルも時間利益モデルと同じく、いかに、次のニッチ製品を産

み出していけるかというR&D領域のマネジメントが重要。



• (14) (14) (14) (14) ローカル・リーダーシップローカル・リーダーシップローカル・リーダーシップローカル・リーダーシップ利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 単純にある特定のローカルで圧倒的なシェアをとってしまうモデル。スターバックスやウォルマートがそれにあた

る。一定の地域に集中して店を出して、その地域の同業他社を駆逐する。特定地域に集中することで配送コス

トやマネジメントコストも軽減され、また販促や宣伝費用も抑えることができる。集中出店のあと、同業他社が

駆逐されれば、店の数を減らしたりというような調整をしたりすることもある。

• (15) (15) (15) (15) 取引規模利益取引規模利益取引規模利益取引規模利益モデルモデルモデルモデル

– 取引規模が大きくなればなるほど1件当たりの売上の上昇が1件あたりのコストの上昇と比較し急勾配になる。

広告会社などは大きい取引の仕事を獲得できればできるほど、大きい利益を生み出すことができる。このモデ

ルのポイントは、リスク負担。大口顧客に集中するあまり、小規模取引も取りこぼして、且つ大口顧客も獲得で

きないということもある。そして、このモデルでは何よりも大口顧客との関係作りが最も重要な要素となる。取

引の開始前に当たっても、あるいは取引開始後も、いかに取引先との関係を密に保てるか。

• (16)(16)(16)(16)価値連鎖価値連鎖価値連鎖価値連鎖ポジションポジションポジションポジション利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– バリューチェーンにおけるもっとも重要なポイントをコントロールすることで大きな利益が生み出されモデル。実は、

多くの業界で利益は、バリューチェーンの中の限られたポイントに集中すると言われてる。例えばマイクロソフト

とインテル陣営は、パソコンビジネスの中でのコントロールポイントを押さえているからこそ、ほとんど利益がでな

いこの業界で莫大な利益を生み出している。

• (17)(17)(17)(17)景気循環利益景気循環利益景気循環利益景気循環利益モデルモデルモデルモデル

– 他社よりも安いコスト、固定費を実現することで利益を生み出す。他社よりほんの少しでも原価が安い、固定

費が低いということによって、景気循環の影響を最小限に留め、莫大な利益を生み出すことができるというモ

デルだ。トヨタがこのモデルの成功例。



• (18)(18)(18)(18)販売後利益販売後利益販売後利益販売後利益モデルモデルモデルモデル

– 価格が高く、価格の幅が大きく、そして選択肢が多い場合に価格感応性が高くなることを利用したモデル。（逆

に、価格が安く、価格の幅が小さく、そして選択肢が少ない場合に価格感応性は低くなる）販売後利益モデル

が大きな利益を生む理由はここにある。コンピューターや乗用車、コピー機、工業機器などの製品の売買取引

では、買い手の価格感応性が最も高いゾーンで行われている。買い手は少しでも安い価格で製品を手に入れ

ようと考えている。ところが、最初の取引が成立すると、それまで存在しなかったフォローアップ製品の重要が

生じる。これらの製品の価格感応性は低い。モデルとしては「インストール・ベース利益モデル」と似ていて、あ

まり区別が付かない。ただし、インストール・ベース利益モデルでは、製品メーカーが利益を得るのに対して、販

売後利益モデルでは、製品メーカーに限らない。ある製品のフォローアップ製品として、新たなミニマーケットが

誕生し、そこに利益を生み出せるビジネスが出てくるというところが異なる。

• (19)(19)(19)(19)新製品利益新製品利益新製品利益新製品利益モデルモデルモデルモデル

– 市場がゴールドラッシュを迎えたとき、底のほうで利益の爆発が起きることを利用したモデル。利益率は高く、

販売量は急増する。二つを掛けあわせれば利益の大海原が広がる。

• (20)(20)(20)(20)相対的市場相対的市場相対的市場相対的市場シェアシェアシェアシェア利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– GM、IBM、GEなどが取るモデル。相対的な市場シェアが高い企業は、製造における規模の経済性が働き、コス

ト競争力を持てる、購買における優位性を得ることができ、安い価格で材料等を購入できる、マーケティング、

宣伝活動でも大量に資源を投入でき、製品1個あたりのコストは最も低くできる、ユニット当たりの間接費や研

究開発費が最も低くなる、優秀な人材のリクルーティングに有利であるなどのメリットがある

• (21)(21)(21)(21)経験曲線利益経験曲線利益経験曲線利益経験曲線利益モデルモデルモデルモデル

– 経験の累積によってコストが削減されたり、スピード化されたたりで利益が生まれることを利用したモデル。経

験曲線利益も相対的市場シェア利益も、市場で優位に立つことが目的のモデルと言える。



• (22)(22)(22)(22)低低低低コスト・ビジネスデザインコスト・ビジネスデザインコスト・ビジネスデザインコスト・ビジネスデザイン利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 文字通りビジネスを圧倒的に低コストで運営することによって利益を創出するモデル。経験曲線利益モデルは、

学習量の総体によって結果的に低コストを実現していくようなモデルだとするならば、低コスト・ビジネスデザイ

ン利益モデルは、その市場のビジネスモデルを時代遅れにしてしまうように、ビジネスそのものの根本を変える

ことを意味する。サウスウェスト航空やのDELLなどが該当。後発参入するからこそ、そもそも先行する競合たち

とはまったく次元の異なるモデルを構築して参入し、競合を駆逐していく。

• (23)(23)(23)(23)デジタルデジタルデジタルデジタル利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

– 「デジタル」に移行することで何十倍もの生産性を実現し利益を生み出す。もちろん、「デジタル移行」は生産性

の向上だけではない、様々なメリットを生み出す。

• 最後最後最後最後にににに：：：：いとこいとこいとこいとこ同士同士同士同士のののの利益利益利益利益モデルモデルモデルモデル

インストールベース利益、デファクト・スタンダード利益、販売後利益

時間利益、新製品利益、専門品利益

相対的市場シェア利益、ローカル・リーダーシップ利益

ブロックバスター利益、取引規模利益

マルチコンポーネント利益、利益増殖

経験曲線利益、スペシャリスト利益


ワーク「プロフィット・モデルを掛け合わせてみよう」

• 現状の自社・自事業のプロフィットモデルに新しいプロフィットモデルを掛け合わせてみよう

現状のプロフィットモデル掛け合わせてみたいモデルどんな変化が起こりそうか？


自分教科書をつくってみる

学び・気づき

学び・気づき

からの発見・教訓

なぜそれが

自分にとって

有効か？

※量重視でたくさん書いてみてください

いつどんな

場面で学びが活用

できそうか？


参考図書

対象図書

そろそろ会社辞めようかなと

思っている人に、一人でも食

べていける知識をシェアしよ

うじゃないか

山口揚平 (著)

目的

1人のビジネスでも

プロフィットモデルを

活かしてみたい

1人のビジネスでも

プロフィットモデルを

活かしてみたい

優れたプロフィット

モデルを知りたい

優れたプロフィット

モデルを知りたい

ビジネスモデル全体を

構築したい

ビジネスモデル全体を

構築したい

ビジネスモデル・ジェネ

レーションビジネスモ

デル設計書

アレックス・オスターワルダー (著), イ

ヴ・ピニュール (著), 小山龍介 (翻訳)

ストーリーとしての競争戦略

―優れた戦略の条件

楠木建 (著)

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