ZARZĄDZANIE - Poznań University of Technologyfem.put.poznan.pl/poli-admin/didactics... · Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny: 2.1.1. Koszty bezpośrednie związane
Post on 07-Jul-2020
0 Views
Preview:
Transcript
ZARZĄDZANIE
KORPORACJAMI
MIĘDZYNARODOWYMI
dr inż. Edmund Pawłowski
WIZ PP
POZNAŃ - 2019 / 2020
Program • 1. Strategie w biznesie międzynarodowym
– 1.1. Poziomy strategii; kompetencje i problemy decyzyjne
– 1.2. Strategie na poziomie korporacji; orientacja strategiczna i polityka rozwoju
– 1.3. Strategie na poziomie SJB; strategie wejścia i strategie konkurowania
– 1.3. Strategie funkcjonalne;
• 2. Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji –problem spójności dywizjonalnej
• 3. Ewolucja struktur organizacyjnych korporacji w biznesie międzynarodowym
• 3. Zarządzanie spółkami córkami w korporacji międzynarodowej
• 4. Projektowanie struktury organizacyjnej korporacją międzynarodową
• 5 Studium przypadku
Do opracowania wykładu wykorzystano następujące źródła
• Branowski M., Pawłowski E., Trzcieliński S. (2013). Przedsiębiorstwo międzynarodowe. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej
• Ball D.A., McCulloch W.H., International Business. The Challenge of Global Competition, Irwin, Chicago,1996,
• Certo C.S., Modern Management, Prentice Hall, New Yersey, 1997,
• Boody D., Paton R., Management. An Introduction, Prentice Hall, London, 1998,
• Fonfara K., Gorynia M., Najlepszy E., Schroeder J., Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym., Wydawnictwo AE w Poznaniu 2000,
• Griffin R.W., Pustay M.W., International Business. A Managerial Perspective., Addison Wesley Publ. Co., 1996,
• Hollensen S., Global Marketing. A Market – Responsive Approach, Prentice Hall, London, 1998,
• Onkvist S., Shaw J.J., International Marketing. Analysis and Strategy, Prentice Hall, London, 1997,
• Mescon Michael H., Bovee Courtland L., Thill John V., Business Today, Prentice Hall, London, 1999,
• Kotler P., Armstrong G., Sauners J., Wong V., Principles of Marketing, Prentice Hall, London, 1999,
• Koźmiński A.K. Zarządzanie międzynarodowe. Konkurencja w klasie światowej., PWE, W-wa1999,
• Nohria N., Ghoshal S., The Differianted Network. Organizing Multinational Corporations for Value Creation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997,
• Rozkwitalska M. Zarzadzanie międzynarodowe, Difin, W-wa 2007
• Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, PWE 1996,
• Rymarczyk Jan., Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa., PWE 2004
• Sowa K. Strategie konkurencji korporacji ponadnarodowych, Difin, w-wa 2006
• Wheelen T.L. Hunger J.D, Strategic Mangement and Business Policy. Entering 21 st Century Global Society, Addison Wesley Longman, 1998
STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH
POZIOM
KOMPETENCJE
PROBLEMY
DECYZYJNEWŁAŚCI-
CIELE,
ZARZĄD
CENTRALA DYWIZJE
KORPORACJA Misja i wizja, Orientacja
strategiczna, Nowe
biznesy, Nowe produkty
i rynki, Alokacja
zasobów
SJB Strategie wejścia na
rynki zagraniczne.
Strategie konkurowania
FUNKCJONA-
LNYOperacyjne programy
realizacji strategii
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom – 1. Poziom Korporacji
1.1. Orientacja strategiczna
1.1.1. Etnocentryczna
1.1.2. Policentryczna
1.1.3. Globalna
1.1.4. Dualna
1.2. Polityka rozwoju (,,)
1.2.1. Zmiana pozycji w otoczeniu
1.2.1.1. Zmiana kierunku portfela produktów
1.2.1.1.1. Obrona pozycji
1.2.1.1.2. Rozwój rynku
1.2.1.1.3. Rozwój produktów
1.2.1.1.4. Dywersyfikacja
1.2.1.2. Kierunek i zakres integracji
1.2.1.2.1. Integracja pionowa (wprzód, wstecz)
1.2.1.2.2. Integracja pozioma
1.2.1.2.3. Integracja konglomeratowa
1.2.2. Alokacja zasobów
1.2.2.1. Zmiany w koncentracji
1.2.2.1.1. Koncentracja
1.2.2.1.2. Rozproszenie
1.2.2.1.3. Bez zmian
1.2.2.2. Zmiana poziomu zasobów (aktywów)
1.2.2..1. Inwestowanie
1.2.2.2. Redukcja
1.2.2.3. Bez zmian
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
STRATEGIA
ETNOCENTRYCZ
NA –Internacjonalizacja
przez eksport,
koncentracja na
tych rynkach
zagranicznych,
które są podobne
do krajowego,
możliwość
zastosowania
strategii krajowej
STRATEGIA
POLICENTRY
CZNA –Działanie na
rynkach
zagranicznych.
Strategie
dostosowane
do warunków
tych rynków.
STARTEGIA
GLOBALNA
– Rynek
światowy jest
postrzegany
jako rynek
homogeniczny
STARTEGIA
DUALNA –Zakłada
równoczesne
stosowanie obu
strategii:
globalnej i
policentrycznej.
KORPORACJE
MULTINARODOWE
KORPORACJE
MIĘDZYNARODOWE
KORPORACJE
GLOBALNE
KORPORACJE
TRANSNARODOWE
ORIENTACJA STRATEGICZNA
Formy organizacyjne internacjonalizacji
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom – 2. Strategiczna Jednostka Biznesu
2.1. Strategie wejścia
na rynki zagraniczne
2.1.1. Eksport
- Pośredni
- Bezpośredni
2.1.2. Kontrakt na wytwarzanie
2.1.3. In- bond plants
2.1.4. Franchising
2.1.5. Licencjonowanie
2.1.6. Joint venture
2.1.7. Własna spółka
2.1.8. Oddział
2.2. Strategie konkurowania
2.2.1. Zróżnicowanie
2.2.2. Przywództwo kosztowe
2.2.3. Koncentracja na niszy
rynkowej
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
MARKET ENTRY ARENGEMENTS
Franchising –
the franchisor
grants to the
franchisee the
right to
distribute goods
or services using
the franchisor
business
package for a fee
Contract
manufacturing
firms contract foreign
manufacturers in a
foreign market to
produce and sell the
product
In-bond plants
Foreign firm imports
components duty free
to be processed, or
assembled, and than
exports product
Management
contracting -
home country firm
supplies the
management
know-how to a
foreign company
that supplies the
capital, the home
firm export
management
rather then
products.
Licensing -
involves the
licensor agreeing
to permit the
licensee use the
manufacturing,
trade mark,
know how or
some other skills
provided by the
licensor for a fee
Exporting:
1. Indirect export (Export Buying Agent, Broker, Export Management Company, Trading
Company, Piggy Back)
2. Direct export (Local Office, Distributors, Agents, Export Marketing Groups)
Global supply
chains –the
largest
engineering and
construction
firm are pre-
qualifying firms
purchasing
equipment and
services through
global supply
chains
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Otoczenie
Strategia
wejścia
Ekonomiczne Prawne Polityczne Kulturowe Ogółem
Eksport A C B B B
Licencjonowanie B A A NZ A-
Franchising C A A B B+
Kontrakt na
wytwarzanie
C B A NZ B
Kontrakt
menadżerski
B D B- C C+
Join ventures B C B B B-
Spółka zależna C B C D C
Wybory strategiczne
Korporacja
Eksport pośredni
Eksport bezpośredni
Handel wymienny
Licencja
Franchising
Dyw. prod. - montażowa
Oddział S-ka zależnaJ.V.
Dywizja montażowa
Oddział S-ka zależnaJ.V.
Dywizja handlowa
Oddział S-ka zależnaJ.V.
Inwestycje od podstaw
(Green Investment)
In bond plant
Analiza rynków zagranicznych
Rozwój biznesu międzynarodowego firmy ma na celu:
- zwiększenie udziału w rynku (regionalnym, światowym)
- zwiększenie dochodu i zysków.
Analiza ekspansji rynkowej:
1. Analiza rynków alternatywnych
2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka
3. Wybór rynków o największym potencjale na wejście i
ekspansję
1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych
Kryteria analizy i oceny:
1.1. Potencjał rynku: stan aktualny i prognoza
- Wielkość rynku (Chiny a Luxemburg)
- Wskaźniki makroekonomiczne – PKB, zamożność społeczeństwa,
poziom wydatków w sektorze,,, (ogólne i odniesione do produktu –
np. wielkość rynku lodówek),
- Koncentracja / rozproszenie terytorialne rynku (duże miasta / wieś
- Poziom jakości produktów i poziom cen ( w porównaniu do rynku
krajowego i świata)
- Poziom technologiczny produkcji – w porównaniu do rynku
krajowego i świata (koszty siły roboczej, poziom automatyzacji)
- Przykład: Firma Pirelli – czynniki krytyczne:
- Infrastruktura transportowa kraju
- Substytuty transportowe
- Ceny paliw,
- Trendy wielkości sektora – liczba aut
- Proporcje rynku samochodów nowych do używanych
1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych
Kryteria analizy i oceny:
1.2. Poziom konkurencji
- Rodzaj konkurencji (globalna, nisze rynkowe)
- Liczba konkurentów i ich udział w rynku,
- Stopień koncentracji sektora, udział konkurentów globalnych i lokalnych
- Metody walki konkurencyjnej (cena, jakość, dystrybucja )
1.3. Otoczenie polityczne i prawne
- Restrykcje handlowe i bariery celne (takie restrykcje spowodowały np.
japońskie przejęcia i budowy nowych montowni samochodów w USA)
- Ograniczenia prawne działalności gospodarczej (np. obowiązek, formalny
lub rzeczywisty, tworzenia spółek Join venture – co powoduje konieczność
dzielenia się zyskiem)
- Polityka podatkowa w danym kraju (mniej lub bardziej korzystna w stosunku
do innych). Ogólny system podatkowy, specjalne strefy ekonomiczne,
zwolnienia z podatków
- Stabilność polityczno prawna kraju (kraje rozwijające się, regionalne
konflikty zbrojne)
1. Analiza i ocena alternatywnych rynków zagranicznych
Kryteria analizy i oceny:
1.4. Otoczenie kulturowe
- Dla zmniejszenia ryzyka, firmy często wybierają rynki podobne
kulturowo.
- Firmy rozważające eksport z jednego kraju do innego muszą brać pod
uwagę charakterystykę nowego klienta i jego odmienność.
- Duński producent systemów stereo Bang & Olufsen wchodząć na rynki
USA promował głównie styl, w mniejszym stopniu funkcjonalność sprzętu.
Preferencje klientów były odwrotne, wygrały firmy japońskie
- Firmy rozważające inwestycje bezpośrednie w produkcję i / lub
dystrybucję muszą brać pod uwagę odmienność kulturową
pracowników:
- Postawy i system motywacyjny
- Standardy pracy (normatywy czasu pracy, systemy wynagrodzeń, ,,)
- Znaczenie i role związków zawodowych
2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka wejścia ra ynki
zagraniczne
2.1. Analiza kosztów
Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny:
2.1.1. Koszty bezpośrednie związane z przygotowaniem wejścia i uruchomienia
działalności:
• Dzierżawę lub przejęcie nieruchomości i wyposażenia,
• Koszty rejestracji działalności (jako oddziału, JV, lub spółki zależnej)
• Koszty osobowe (delegowania pracowników własnych i najmu kadry
zewnętrznej)
• Koszty wejścia w struktury istniejących sieci dystrybucji lub budowy
własnych sieci
• Koszty logistyczne dostarczenia materiałów, wyrobów i towarów
2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka
2.1. Analiza kosztów
– Są dwa rodzaje kosztów wejścia na rynek zagraniczny:
2.1.2 . Koszty utraconych korzyści z innych rynków
W sytuacji decyzyjnej wymuszonej ograniczonymi zasobami firma
wybiera między różnymi rynkami.
Większy zysk (nadwyżka) , który można by uzyskać na innym
rynku jest kosztem obciążającym rentowność wejścia na
wybrany rynek
2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka
2.2. Analiza korzyści
• Potencjalna sprzedaż i zysk z rynku,
• Niższe koszty produkcji (koszty pracy i koszty
materiałowe)
• Słaba konkurencja, niższe koszty przejęcia konkurentów
• Technologiczna przewaga konkurencyjna
• Możliwość synergii z innymi operacjami wejścia na ten
rynek
2. Analiza i ocena kosztów, korzyści i ryzyka
2.3. Analiza ryzyka
• Koszt utraconych korzyści z innych rynków
• Ryzyko większej komplikacji operacji
• Ryzyko finansowe związane z przecenieniem potencjału
danego rynku
• Ryzyko zmian kursów walutowych
• Ryzyko sytuacji ekstremalnych (nacjonalizacja , zmiany prawa,
wojny)
STRATEGIE KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCHPoziom - 3. Strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa międzynarodowego
• Strategie marketingowe
• Strategie badań i rozwoju
• Strategie techniczno – produkcyjne
• Strategie zaopatrzenia
• Strategie finansowe
• Strategie kadrowe
• Strategie organizacyjne
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategie marketingowe
• Zależność od orientacji strategicznej (etnocentryczne, policentryczne, globalne)
• Strategie podaży– Strategie produktu – wprowadzenie na rynek zagraniczny:
• Proste rozszerzenie (produkt bez zmian)
• Adaptacja produktu (dostosowanie do warunków lokalnych) –farmaceutyki, żywność, AGD
• Wynalezienie produktu – dostosowanego do rynku (np. małe panele słoneczne)
• Rozwój nowego produktu za granicą i transfer do macierzystego kraju
– Strategie cenowe (musza uwzględniać dodatkowe czynniki zróżnicowania rynków, bariery celne, kursy walut itp..
• Jednolita cena standardowa na wszystkich rynkach
• Różne ceny dostosowane do cech rynku (np. dochody ludności)
• Różne ceny dostosowane do kosztów poniesionych w poszczególnych krajach
• Ceny stosowane przez konkurentów
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategie marketingowe
• Strategia dystrybucji (wybór kanałów dystrybucji
pomiędzy krajami i wewnątrz, wybór pośredników,
środków transportu, składów, sposobu sfinansowania,..)
– Tworzenie własnych kanałów dystrybucji (stosowane przez
duże korporacje działające wg strategii globalnej)
– Wykorzystanie istniejących kanałów
Warunki różne w poszczególnych krajach (np. kooperatywy
konsumentów w Holandii prowadzące bezpośrednie interesy z
producentami, we Włoszech – dystrybucja oparta o detal i
struktury hurtu, w Niemczech – rola zamówień pocztowych,…)
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategie marketingowe
• Strategia komunikacji (reklama, promocja sprzedaży,
public relations.
– Problem standaryzacji reklamy:
• Różnice językowe (np.. samochód Nova (GM) w j. hiszpańskim –
„nie jedzie”
• Czynniki socjokulturowe (religia, systemy wartości, warunki
socjalne, tradycje, gusty itp.) – np. kolor biały w Azji - kolor żałobny
• Czynniki ekonomiczne (zamożność społeczeństwa,
wykształcenie,…), np. analfabetyzm a środki reklamy
• Czynniki prawne (np. reklama tytoniu, alkoholu itp.)
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategia badań i rozwoju
• Atrakcyjność rynkowa technologii:– Rozmiar rynku dla poszczególnych technologii
– Znaczenie technologii dla pozycji rynkowej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych
– Struktura konkurencji (międzynarodowa i krajowa)
– Skutki ekologiczno – społeczne
• Pozycja technologiczna przedsiębiorstwa– Potencjał technologiczny w porównaniu z konkurencją
– Znajomość danej technologii w przedsiębiorstwie
– Cykl życia technologii na danych rynkach
– Przewidywane koszty badań i rozwoju
– Przewidywane efekty badań
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategia badań i rozwoju
Selektywność Priorytet Priorytet
Ograniczone
zastosowanie
Selektywność Priorytet
Ograniczone
zastosowanie
Ograniczone
zastosowanie
Selektywność
Niska
Średnia
Wysoka
Niska
Średnia
Wysoka
Przydatność technologii
(pozycja technologiczna przedsiębiorstwa)
Atrak
cyjn
ość ry
nk
ow
a
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategie techniczno produkcyjne
• Wybór produktów:
– Identyczne jak krajowe i eksport do jednego lub wielu krajów
– Dostosowane do zróżnicowanych rynków zagranicznych
– Standardowe, przeznaczone na rynek globalny
• Lokalizacja produkcji
– Skala produkcji
– Dobór technologii (koszt siły roboczej)
– Outsourcing – struktury sieciowe i wirtualne (Nike, Mattel, )
• Honda – 70% outsourcing (33 dostawców z Japoni, 28 w USA)
• Flextronix – 16% wszystkich telefonów komórkowych ( (Nokia,
Sony Ericson, Simens, Motorola, Alcatel)
• Przemysł elektroniczny – 20% produktów wytwarzanych przez
producentów kontraktowych (w 2010 r – wzrost do 50%)
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Strategie zaopatrzenia
• Strategie zakupów:
– Wyznaczyć krajowego dostawcę lub dostawców
odpowiedzialnych za międzynarodowe zakupy
– Wykorzystać zagraniczne filie lub agentów
handlowych
– Utworzyć międzynarodowe biura zakupów
– Wyznaczyć odpowiedzialna za globalne
zaopatrzenie specjalną spółkę córkę
– Integrować i koordynować światowe zaopatrzenie
na poziomie centrali
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Międzynarodowe Porozumienia Zaopatrzeniowe
Własna s-ka
zależnaTworzona w kraju
o niskich kosztach
pracy w celu
komponentów lub
dostaw produktów
nie
produkowanych w
we własnym kraju
Zagraniczny
niezależny
kooperant –
Firmy nie mające
zdolności
wytwórczych
(np. Nike)
Zawierają
kontrakt z zagr.
producentem na
produkcje wg
własnej
specyfikacji i pod
własnym znakiem
handlowym
In-bond plant
contractor –
Firma wysyła
części do
obróbki lub
montażu przez
niezależnego
zagr. wykonacę
na zasadach In
Bond Plant
Zagraniczna
S-ka Join
VentureTworzona w kraju
o niskich kosztach
pracy w celu
komponeneów lub
dostaw produktów
nie
produkowanych w
we własnym kraju
Niezależny
producent
zagraniczny
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Powody zaopatrzenia z zagranicy
1. Niższa cena
2. Produkt nieosiągalny w kraju
3. Firmy zagraniczne używają komponentów o wyższej jakości nie osiągalnej
na krajowym rynku
4. Zaawansowane technologie osiągalne z zagranicy
Problemy zaopatrzenia zagranicznego
1. Dodatkowe koszty:
-1.1. Międzynarodowy fracht, ubezp. i opakowanie- - (10-12%)
-1.2. Cło - (0-50%)
-1.3. Opłaty brokerskie - (3-5%)
-1.4. Zapasy w portach (Lotniczych i morskich)- (5-15%)
-1.5. Koszt wniosków kredytowych - (1%)
-1.6. Międzynarodowy transport i komunikacja - (2-8%)
-1.7. Specjaliści ds. importu - (5%)
-1.8. Przeróbki produktu i specyfikacji - (0-15%)
2. Fluktuacje kursów walut
Strategie finansowe
• Cele:– Maksymalizacja lub konsolidacja zysków
– Minimalizacja efektywnego opodatkowania
– Przepływy pieniężne, cash flow
– Zabezpieczenie przed ryzykiem
• Problemy– Ryzyko polityczne
» Zróżnicowanie źródeł i form finansowania
– Wahania kursów walutowych
– Restrykcje przepływów kapitałowych
– Różnice w systemach podatkowych
– Różnice w poziomie inflacji
– Różnice stóp oprocentowania i dyskonta
• Źródła finansowania:– Kapitał własny ( z emisji akcji lub obligacji)
– Środki własne powstałe w trakcie funkcjonowania
– Kredyty
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
• Wielkość przedsiębiorstwa a struktura organizacyjna
• Internacjonalizacja biznesu a struktury organizacyjne korporacji
• Wirtualność jako cecha wspólna dużych korporacji i małych firm działających na rynku globalnym
• Logika przekształceń wirtualności zewnętrznej w wirtualność wewnętrzną. Spirala wirtualności biznesu
Strategie organizacyjne
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA A STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
• Struktura liniowa – oparta o ilościowy podział pracy w
zarządzaniu, typowa dla małych firm,
• Struktura funkcjonalna – pierwszy pomysł na jakościowy
podział pracy w zarządzaniu, konfliktogenność wywołana
dwoistością rozkazodawstwa; zastosowana w latach 80 i 90 tych
w dużych korporacjach w formie tzw. pionów scalonych,
• Struktura liniowo – sztabowa – oparta o jakościowy podział
pracy w zarządzaniu i respektująca zasadę jedności
rozkazodawstwa, typowa dla średniej wielkości firm o
ustabilizowanych warunkach działalności,
• Struktury dywizjonalne – oparte o autonomię techniczną,
organizacyjną i ekonomiczną oddziałów; typowe dla dużych
korporacji, w tym międzynarodowych i globalnych.
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
INTERNACJONALIZACJA BIZNESU A STRUKTURY
ORGANIZACYJNE KORPORACJI – problem spójności
struktur dywizjonalnych
• Korporacja multinarodowa – Centrala kształtuje korporację jako luźną, zdecentralizowaną – federacyjną strukturę dywizjonalną o małej spójności organizacyjnej (okres ekspansji firm europejskich przed II w. św.)
• Korporacja międzynarodowa – Centrala tworzy dywizje zagraniczne jako dystrybutory swojej wiedzy i technologii zawartej w sprzedawanych produktach. Rośnie spójność i uzależnienie od Centrali (ekspansja koncernów USA po II w. św.)
• Korporacje globalne – oparte o koncentrację funkcji badawczych, marketingowych i produkcyjnych. Dywizje, głównie sprzedaży i serwisu, są bardzo silnie uzależnione od Centrali (np. ekspansja japońskich koncernów w latach 70 – tych.)
• Korporacje transnarodowe - są próbą optymalnego połączenia poprzednich modeli. Równoczesna koncentracja i rozproszenie, współwystępowanie luźnych i sztywnych form organizacyjnych.
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Struktury organizacyjne
korporacji międzynarodowych
WIRTUALNOŚĆ JAKO WSPÓLNA CECHA MAŁYCH I
DUŻYCH FIRM DZIAŁAJĄCYCH NA RYNKU GLOBALNYM
• Struktury sieciowe i wirtualne powstają pomiędzy samodzielnymi
podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego autsourcingu
realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów
handlowych.
• Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna
w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu i lub usługi, ich
wolumenu i stosowanych technologii.
• W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze,
trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzona w okresach
dłuższych niż 1 rok) – np. NIKE, Dell Computer.
• W małym biznesie związki te mogą być mniej trwałe, częściej
zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych – np.
Attainment Marketing Partners
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Kooperant
– Zadanie
A1
Kooperant
– Zadanie
A2
Kooperant
– Zadanie
A3
Kooperant
– Zadanie
A4
Kooperant
– Zadanie
B1
Kooperant
– Zadanie
B2
Kooperant
– Zadanie
B3
KKOORDYNATOR
SIECI
KKontrakt A
KKontrakt B
PRZEDSIĘBIORSTWO
WIRTUALNE APRZEDSIĘBIORSTWO
WIRTUALNE B
LOGIKA PRZEKSZTAŁCEŃ WIRTUALNOŚCI
ZEWNĘTRZNEJ W WEWNĘTRZNĄ. Spirala
wirtualności
• Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i
niskie koszty – to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych
„garbów dużej firmy”:• 1 garb – to balast środków trwałych
• 2 garb – balast zasobów ludzkich
• Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej w dużych firmach:
1. elastyczność organizacyjna pojedyńczych stanowisk i
zespołów, charakteryzująca się dużą potencjalną
zmiennością zadań i ról organizacyjnych
2. procesowe podejście do organizowania struktur
wewnętrznych,
3. samorzutne tworzenie zespołów rozwiązujących problemy
niezależnie od formalnej struktury organizacyjnej
4. zarządzanie międzyfunkcyjne (Cross Functional Mgmt.)
5. Zarządzanie dynamiczne (High Speed Mgmt.)
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
SPIRALA WIRTUALNOŚCI
• 1. Wprowadzenie wirtualności wewnętrznej
• 2. Przejście od wirtualności wewnętrznej do wirtualności
zewnętrznej
– 1. Tele praca – zmniejszanie pierwszego garbu – balastu
wyposażenia
– 2. Usamodzielnianie pracowników – zmniejszanie drugiego
garbu – balastu zasobów ludzkich
• 3. Tendencje wypierania ludzi z procesów realnych i przesuwania
ich w sferę procesów informacyjnych
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie
międzynarodowym
Incydentalny
eksport
Funkcjonalny
Dział
Dywizja
między-
narodowa
Struktura
produktowa
Struktura
geograficzna
Struktura
funkcjonalna
Struktura
hybrydowa
Struktura
macierzowa
Fazy
Znaczenie
strategiczne
i złożoność
operacji
między -
narodowych
1 2 3 4 5
Struktura korporacji globalnej
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 2.1 struktura z funkcjonalną sekcją eksportu
ZARZĄD
Komórki sztabowe
Badania
i Rozwój
Produkcja
Sekcja
Krajowa
Sekcja
Eksportu
Finanse Dział Marketingu
i Sprzedaży
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 2.2 struktura z funkcjonalnym działem Marketingu i Sprzedaży
Zagranicznej
ZARZĄD
Komórki sztabowe
Badania
i Rozwój
Produkcja
Badania
rynków
zagranicznych
Planowanie
marketingu
zagranicznego
Finanse Dział Marketingu
i Sprzedaży
Krajowej
Dział Marketingu
i Sprzedaży
Zagranicznej
Komunikacja
z zagranica
Sprzedaż
zagraniczna
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 3. Struktura dywizjonalna z wydzieloną dywizją międzynarodową
ZARZĄD
Komórki sztabowe
Dywizja
krajowa
A
Dywizja
krajowa
B
Pododdział
I
Pododdział
II
Dywizja
Krajowa
C
Dywizja
Międzynarodowa
Pododdział
III
Centrala
Korporacji
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 4.1. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane produktowo
ZARZĄD
Komórki sztabowe doradców dla
poszczególnych regionów
geograficznych
Światowa
Dywizja
Produktu
A
Światowa
Dywizja
Produktu
B
Światowa
Dywizja
Produktu
C
Światowa
Dywizja
Produktu
D
Centrala
Korporacji
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 4.2. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane geograficznie
ZARZĄD
Komórki sztabowe doradców
dla poszczególnych
produktów
Dywizja -
Azja /
Pacyfik
Dywizja -
Europa /
Afryka /
Bliski
Wschód
Dywizja -
Ameryka
Łacińska
Dywizja –
Ameryka
Północna
Centrala
Korporacji
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 4.3. Korporacja globalna, dywizje specjalizowane funkcyjnie
ZARZĄD
Komórki sztabowe centrali
korporacji
Administracja Inżynieria Finanse Marketing Produkcja
Centrala
Korporacji
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 4.4. Korporacja globalna, struktura macierzowa
ZARZĄD
Komórki sztabowe centrali
korporacji
Menadżerowie
Produktów
Dywizja-
Niemcy
Dywizja-
Francja
Dywizja-
Stany
Zjednoczone
Dywizja –
Ameryka
Środkowa
Centrala
Korporacji
Produkt - A
Produkt - B
Ewolucja struktur organizacyjnych w biznesie międzynarodowym
Faza 5. Korporacja globalna, struktura hybrydowa
ZARZĄD
Komórki sztabowe centrali
korporacji
Dywizja
Krajowa
A
Dywizja
Pacyfik
(Produkty
A i B)
Dywizja
Między –
Narodowa
(Produkt A i B
- poza
Pacyfikiem
Dywizja –
Produkty
A i B
dedykowane
dla klientów
kluczowych
Dywizja
Światowa
Produkt C
Centrala
Korporacji
Dywizja
Krajowa
B
Zarządzanie spółkami córkami w korporacji
międzynarodowej
• Problem stopnia centralizacji
• Instrumenty kierowania spółkami
córkami
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Poziomy centralizacji i decentralizacji
CAŁKOWITA DECENTRALIZACJA
• Narodowa autonomia – każda jednostka w danym kraju funkcjonuje indywidualnie i nie koordynuje swojej działalności z innymi jednostkami
• Nieformalna koordynacja – każda filia działa prawie niezależnie, nieformalnie stosują takie same dobre praktyki i przekazują sobie informacje o rynkach, produktach, technologiach
• Mechanizm koordynacji – Formalne systemy i komitety dostarczają menadżerom filii kluczowe decyzje i sposoby rozwiązywania regionalnych problemów
• Centralna koordynacja – sztab centrali aktywnie koordynuje i wspiera filie, formułuje zestaw kluczowych decyzji, konsoliduje i przechowuje informacje i forsuje zintegrowane plany
• Centralne kierownictwo – menadżerowie centrali sprawują liniowe kierownictwo w stosunku do zarządu filii w zakresie pewnych funkcji lub produktów
CENTRALIZACJA
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
Scentralizowane zarządzanie
spółkami córkami
• Centrala ustala cele działania oraz strategię marketingową
• Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie
• Kontrola działalności jest dokonywana przez rozbudowany plan, budżet oraz rewizje działalności (wynikowy rachunek zysków i strat, przepływy gotówki
• Problemy : Podział kompetencji, niskie wykorzystanie inicjatywy
Zdecentralizowane zarządzanie
spółkami córkami• Wspólne ustalanie celów działania
• Centrala nie wydaje decyzji operacyjnych, sztaby centralne maja
wspierać merytorycznie filie
• Kierowanie i kontrola spółki córki dokonywana zgodnie ze statutem
spółki i zasadami lokalnego prawa
• Istotną rolę odgrywa obsada Rady Nadzorczej
• Tendencje : badania wykazują rosnące znaczenie strategii
zróżnicowanych, multilokalnych (geocentryczno – integracyjny punkt
widzenia) – próba pogodzenia konieczności dostosowania się do
warunków lokalnych z celami globalnymi.
Czynniki wpływające na centralizację i
decentralizację
• Nie ma jednoznacznej zależności między wielkością spółki córki a
stopniem autonomii
• Istotny jest związek między stosunkami własności a stopniem
autonomii. Wzrost udziału centrali wpływa centralizacyjnie. Udział
lokalnego partnera wymusza konieczność uwzględnienia jego
interesów.• Znaczenie ma rodzaj spółki córki. Spółki produkcyjne wymagają
bardziej intensywnej koordynacji ze strony centrali niż spółki
handlowe
Czynniki wpływające na centralizację i
decentralizację
• Autonomia spółek córek jest duża, gdy:
– Zostały one utworzone lub przejęte w celu obsługi lokalnego rynku
– Należą do małej multinarodowej grupy
– Lokalny inwestor posiada w nich znaczacy udział
– Koncern realizuje strategię wzrostu
• Autonomia spółek córek jest mała, gdy:
– Należą do dużej multinarodowej grupy
– Wytwarzają bardziej standaryzowane produkty
– Prowadzą zintegrowaną działalność (wspólny łańcuch wartości)
– Obsługują większy rynek niż tylko regionalny
– Centrala posiada większość udziałów
Czynniki wpływające na centralizację i
decentralizacjęCentralizacji podlegają:
1. Decyzje dotyczące centralnych zasobów, np.:- delegowanie z centrali do pracy w spółce,
- zwiększenie zdolności produkcyjnych,
- zaciąganie kredytów,
- podział dywidendy,
- opłaty licencyjne, wynagrodzenie zarządu.
2. Decyzje dotyczące długookresowych związków prawnych i gospodarczych z innymi podmiotami
3. Decyzje dotyczące niektórych standardów funkcjonowania:
- wybór rewidentów księgowych,
- polityka cen transferowych
- standardy zarządzania jakością
- system rachunku kosztów
- oznakowanie produktów
- systemy informatyczne
Najbardziej scentralizowane są zwykle finanse oraz badania i rozwój.
Najbardziej zdecentralizowane są zwykle decyzje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi (jako skutek zróżnicowanych warunków pracy, płac, sytuacji na rynku pracy, oraz ustawodawstwa)
Instrumenty kierowania spółkami córkami
• Kierowanie poprzez zasoby -
Zdolność centrali do kierowania spółkami oparta o transfer kapitału, know –how, oraz personelu kierowniczego.
- Początkowo skuteczne.
- Dojrzewanie spółek – rozwój własnych kompetencji w zakresie: kierowania przedsiębiorstwem, badań i rozwoju, zastosowania czynników produkcji, marketingu, - powodowało różnicowanie spółek i przedsiębiorstwa macierzystego.
- Kierowanie za pomocą środków administracyjnych
- Środki personalne (wybór naczelnego kierownictwa spółek, planowanie karier, sankcje
- Informacyjne (instytucjonalizacja systemu informacji i kontroli, regulacja sposobu podziału zasobów, procedury planowania i budżetowania)
- Inne klasyfikacje:
- Instrumenty personalne
- Instrumenty strukturalne (grupy robocze, komitety, komisje, struktury macierzowe)
- Instrumenty technokratyczne (systemy planowania i kontroli)
56
ANALIZA PRZYPADKU ZAS-Building Sp. z o.o.
ZAS-Building Sp. z o.o. została utworzona w 1992 r. w Poznaniu jako spółka zależna holdingu -
X-Building. ZAS-Building specjalizuje się w aluminiowej stolarce budowlanej (okna, drzwi, fasady,
ogrody zimowe).
Wszystkie produkty oparte są o system profili aluminiowych Reynolds Architectural Systems
(RAS). Profile są dostarczane z Holandii przez firmę Reynolds Europe Building & Construction.
Firma REB&C dostarczyła również systemy komputerowe projektowania konstrukcji wyrobów i
technologii produkcji, a kadra techniczna i inżynieryjna ZAS Building została przeszkolona w
Holandii.
ZAS Building operuje na rynku całego kraju i próbuje wejść na rynek zachodni. Aktualnie, firma
realizuje dwa duże projekty:
-fasadę dużego biurowca w Poznaniu,
-fasadę dużego hotelu we Wrocławiu,
-oraz 15 małych kontraktów na wymianę drzwi i okien w domach jednorodzinnych i sklepach.
Pierwszy duży kontrakt zagraniczny dotyczy modernizacji stacji kolejowej w Luton (UK). Czas
realizacji projektu przekroczy 6 miesięcy i zaangażuje w fazie montażowej około 20 pracowników.
Wstępna wersja organizacji projektu zakłada produkcję elementów fasady, drzwi i okien w
Poznaniu. Montaż przy wykorzystaniu lokalnej siły roboczej (lub z Polski), pod nadzorem polskich
inżynierów i majstrów.
Strukturę procesów biznesowych przedstawia rys. 1.
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
57
Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej firmy w biznesie międzynarodowym
1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej i zaproponuj strategię internacjonalizacji :
- Orientacja strategiczna
- Polityka rozwoju
- Strategia wejścia na rynki zagraniczne
- Strategia konkurencji
- Strategia marketingowa
2. Zaproponuj strategię organizacyjną. Przygotuj nowe rozwiązania strukturalne firmy w
związku z projektem w Luton.
3. Opracuj schemat struktury organizacyjnej. Określ typ struktury. Spróbuj przekształcić
strukturę w model struktury macierzowej.
4. Przygotuj dokumenty do rejestracji działalności biznesowej w UK.
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
58
ZAKUPY
Projekt wyrobu
PRODUKCJA
Warsztat w Poznaniu
2 Mistrzów
20- pracowników
Technologia
MONTAŻ
6 brygad po 5
pracowników
Zapytania
ofertowe
Przygotowanie
kontraktuPrzygotowanie
oferty
Klienci
Orders
90%
10%
-Biurowiec w Poznaniu
- Hotel we Wrocławiu
- 15 mniejszych kontraktów
- Dworzec w Luton ?
5 małych firm
podnajmowanych do
montażu
Kooperacja:
- Malowanie
- Szyby
Reynolds AS -
Holland (aluminium
profile i komponenty)
Fig. 1. Schemat procesów biznesowych w ZAS-Building Sp. z o.o..
-4-
Elaborated by : Edmund Pawlowski, Institute of Management Engineering, PUT, Poland
top related