WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE
Post on 29-Nov-2014
3430 Views
Preview:
DESCRIPTION
Transcript
1
Uniwersytet Jagielloński
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej
INSTYTUT KULTURY
Studia stacjonarne
Nr albumu: 1015828
Kamila Anna Kosmalska
WOLONTARIUSZE
W INSTYTUCJACH KULTURY -
PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA.
PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA
MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY
W KRAKOWIE
Opiekun pracy magisterskiej:
Prof. dr hab. Emil OrzechowskI
Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz.U. 1994 nr
24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz.U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia
2004 r. (Dz.U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami
Kraków 2011
2
Abstrakt.
Kosmalska, Kamila (2011). Wolontariusze w instytucjach kultury – prawo, zarządzanie,
organizacja. Przykładowe rozwiązania Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie.
Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego, Kraków:
Instytut Kultury UJ, 124 s., 32 pozycji bibliograficznych, 2 aneksy, 3 wykresy, 2
schematy, 1 tabela.
Celem pracy jest analiza procesu zarządzania wolontariuszami w instytucjach kultury oraz
znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czym charakteryzuje się wolontariat
w kulturze i jakie korzyści może przynieść obydwu stronom? W tym celu konieczne było
przyjrzenie się jego uregulowaniom prawnym i zdefiniowanie pozycji, jaką zajmuje we
współczesnym planie polityczny oraz próba uporządkowania wiedzy na temat poszczególnych
etapów współpracy z wolontariuszami. Dodatkowo dla ukazania tzw. dobrych praktyk,
przeprowadzono case study programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury w
Krakowie. Uzyskane na tej podstawie informacje, pozwoliły na wysnucie wniosku, iż dla
efektywnej współpracy instytucji kultury z wolontariuszami, kluczowe jest staranne planowanie
oraz zastosowanie wszystkich elementów cyklu współpracy, przy jednoczesnym wykorzystaniu
odpowiednich metod i narzędzi i traktowaniu jako zamkniętej całości.
The main aim of this master work is to analyze the process of volunteer management
in cultural institutions and finding out the answer to the question: what are the specifics of
cultural volunteering and what are the benefits of it for both sites? For that purpose
I had to analyze its law regulations and define its position in current political plan, and then -
tried to order all the knowledge about each stage of cooperation with volunteers. Furthermore,
as an example of so called "good practice", there has been a case study research of volunteer
program in the Małopolska Institute of Culture in Cracow. All the gained information led to a
conclusion, that the key for an effective cooperation between cultural institutions and volunteers
is a careful planning and adopting all the elements of partnership cycle, while simultaneously
using adequate methods and implements and treating it as an integrated process.
Słowa kluczowe/ Keywords:
INSTYTUCJA – KULTURA – ORGANIZACJA – WOLONTARIUSZ – ZARZĄDZANIE
CULTURAL INSTITUTIONS – VOLUNTEER – ORGANIZATIONS - MANAGEMENT
3
SPIS TREŚCI
Wstęp .......................................................................................................................................... 5
Rozdział 1. Wolontariat w Polsce. ............................................................................................. 9
1.1 Podstawowe pojęcia. ........................................................................................................ 9
1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce. .................................................................. 11
1.3. Kim jest polski wolontariusz? ....................................................................................... 13
1.4. Polityka wobec wolontariatu. ........................................................................................ 17
1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat. ............................................................. 24
Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu w Polsce. ..................................................... 31
2.1. Kim jest wolontariusz? .................................................................................................. 32
2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy? ................................................................. 34
2.3.Prawa i obowiązki „Korzystającego” ............................................................................. 36
2.4.Ubezpieczenie wolontariusza ......................................................................................... 40
2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza. ...................................................................... 42
2.6 Określanie zasad współpracy .......................................................................................... 43
2.7. Wolontariat międzynarodowy ....................................................................................... 44
Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami. Cykl współpracy .................................................. 47
3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu wolontariackiego......................................... 50
3.2 Rekrutacja ....................................................................................................................... 54
3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków ................................................................ 58
3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanie ....................................................................... 61
3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracy ............................................................................ 67
3.7. Ambasador i przyjaciel .................................................................................................. 71
Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszami w instytucjach kultury ......................................... 75
4.1. Modele współpracy instytucji kultury z wolontariuszami ............................................ 75
4.2 Małopolski Instytut Kultury .......................................................................................... 81
4
4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami. ................................................................ 85
4.2.2. Koordynator wolontariuszy. ....................................................................................... 87
4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja. ...................................................................... 88
4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca. ........................................................ 93
4.2.4. Motywowanie i nagradzanie. .................................................................................. 98
4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy. ................................................................... 101
4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy ................................................................................... 104
4.2.7. Problemy i bariery. ................................................................................................ 108
Podsumowanie ....................................................................................................................... 110
Bibliografia ............................................................................................................................. 113
Aneks I ................................................................................................................................... 117
Aneks II .................................................................................................................................. 120
Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji: ................................................................................. 124
5
Wstęp
Wolontariat jest zjawiskiem rzadko spotykanym w polskich instytucjach kultury
– taki wniosek wynika z badań jakościowych przeprowadzonych w ubiegłym
roku przez Instytut Spraw Publicznych1. Ewentualne zaangażowanie
wolontariuszy w tym sektorze ogranicza się zwykle do udziału w organizacji
pojedynczych wydarzeń, z reguły o charakterze festiwalowym, a nie do
długofalowej współpracy, z której korzyści czerpać mogą obie strony. A przecież
wolontariat doskonale wpisuje się w rolę kultury jako czynnika rozwoju
społeczeństwa obywatelskiego i budowania kapitału społecznego.
Niskie zaangażowanie w wolontariat na rzecz instytucji kultury może mieć swoje
źródło w kilku problemach, leżących zarówno po stronie samych instytucji, jak
i potencjalnych wolontariuszy. Po pierwsze, wynika ze słabej znajomości
uregulowań prawnych wolontariatu, czyli ustawy o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie z 2003 roku lub przynajmniej jej przepisów
zezwalających na korzystanie z pomocy wolontariuszy, także w sektorze
publicznym. Po drugie, pracownicy instytucji kultury nieczęsto mają
świadomość potencjalnych korzyści, jakie może przynieść im zaangażowanie
wolontariuszy do prowadzonej działalności. Tym z nich z kolei, którzy taką
wiedzę posiadają, brakuje często pomysłów jak ową współpracę poprowadzić,
jakich rozwiązań użyć, by sprawnie ją zorganizować. Właśnie te problemy, oraz
własne doświadczenia z wolontariatem, stały się inspiracją do napisania
niniejszej pracy.
Rok temu, będąc wolontariuszką w Małopolskim Instytucie Kultury
w Krakowie, zostałam zaproszona do udziału w badaniach organizowanych
przez Fundację Pracownię Badań i Innowacji Społecznych „Stocznia”
w Warszawie, w ramach prowadzonego przez nią programu „Kurs
na wolontariat”. Głównym założeniem prowadzonych na skalę ogólnokrajową
1 „Wolontariat w kulturze” Ekspertyza poświęcona polskim i europejskim rozwiązaniom systemowym
dotyczącym wykorzystania wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2010
6
analiz było wypracowanie modelu „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,
to znaczy takiej, która w sposób przemyślany i zaplanowany współpracuje
z wolontariuszami. Jak się okazało, byłam jedyną przedstawicielką wolontariatu
w kulturze, pośród kilkunastu osób działających w innych sektorach. Dodatkowo
ze zdziwieniem zauważyłam, że nawet w organizacjach pozarządowych,
kojarzonych zwykle jako te, które większość działalności opierają
na wolontariuszach, stosuje się mało przemyślany system zarządzania ich pracą.
Opinie osób obecnych na spotkaniu uzmysłowiły mi, jak wielkim problemem
staje się dla koordynatorów i wolontariuszy słaba znajomość przepisów
prawnych, wzajemnych oczekiwań i zobowiązań. Jako osoba wiążąca swoją
przyszłość zawodową z sektorem kultury, postanowiłam więc dokładnie
przyjrzeć się zjawisku wolontariatu w kulturze w Polsce i znaleźć odpowiedzi
na następujące problemy:
Jak obecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego
w zakresie wolontariatu?
Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyści może
przynieść obydwu stronom?
W jaki sposób, krok po kroku, zorganizować współpracę instytucji kultury
z wolontariuszami?
Jakie narzędzia i metody powinny zostać wykorzystane?
W celu wyjaśnienia wyżej zaznaczonych problemów poddałam analizie
dokumenty zastane – przede wszystkim publikacje, poradniki i artykuły
przygotowywane przez organizacje pozarządowe, jak m.in.: Centrum
Wolontariatu, Fundacja BORIS, raporty z badań społecznych, a także
dokumenty sporządzone na zlecenie organów rządowych, m.in.: komentarz
do ustawy o wolontariacie. Czas spędzony na poszukiwaniu wymienionych
materiałów utwierdził mnie w przekonaniu, że brakuje jednolitych publikacji
opisujących obecną sytuację wolontariatu i jego miejsce w polityce społecznej
7
i instytucjonalnej kraju2. W kwestii zarządzania procesem współpracy
z wolontariuszami natomiast nie sposób wręcz znaleźć wskazówki przydatne
w instytucjach kultury. Wolontariat w tym konkretnym sektorze wydaje się
tymczasem szczególną jego odmianą, co wiąże się z motywacją osób
decydujących się na tego typu aktywność. Rzadziej wynika bowiem z tak zwanej
„potrzeby serca”, a bardziej z, nie ma co ukrywać, egoizmu – pragnienia
samorealizacji, podniesienia kwalifikacji, rozwoju zainteresowań i pasji. Fakt ten
zakłada potrzebę specyficznego podejścia do współpracy, przede wszystkim
ze strony korzystającej placówki oraz wykorzystania odpowiednich narzędzi
i metod.
W związku z powyższym, praca ta ma na celu uporządkowanie wiedzy
przydatnej koordynatorom projektów i pracownikom instytucji kultury, którzy
planują rozpocząć lub rozwinąć program wolontariacki. Dla wsparcia teorii
konkretnymi i dobrymi rozwiązaniami praktycznymi, postanowiłam opisać
działania stosowane w Małopolskim Instytucie Kultury w Krakowie – instytucji,
która angażowanie do swojej działalności wolontariuszy, wpisała w swoją misję.
Dodatkowym argumentem dla wybrania właśnie MIK-u niech będzie fakt,
iż wiosną bieżącego roku, jako pierwsza instytucja w kraju i jedyna jak dotąd
instytucja kultury, otrzymał on od Fundacji „Stocznia” Certyfikat Organizacji
Przyjaznej Wolontariuszom.
W związku z powyższymi założeniami, praca została podzielona na cztery
części. Pierwsza definiuje podstawowe dla opracowania pojęcia, takie jak
wolontariusz, zarządzanie oraz instytucja kultury. Ponadto kreśli ogólny obraz
wolontariatu w Polsce, a więc opisuje ewolucję podejścia do zjawiska, politykę
państwa oraz funkcjonujące obecnie instytucje i programy zajmujące się
wolontariatem. Pierwszy rozdział zawiera także charakterystykę współczesnego
polskiego wolontariusza, sporządzoną na podstawie badań przeprowadzonych
w ostatnich latach przez organizacje pozarządowe. W części drugiej znajduje się
2 Należy zaznaczyć, iż analiza dokumentów ( szczególnie tych przygotowanych przez organy państwowe ), nie
obejmuje swoim zakresem wszystkich publikacji wydanych w związku z obchodami Europejskiego Roku
Wolontariatu 2011 – część z nich jest bowiem dopiero przygotowywana, bądź została wydana już po
zakończeniu przygotowań tego opracowania (np. Strategia Rozwoju Wolontariatu w Polsce).
8
omówienie Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 r.
wraz z poprawkami z roku 2010. Trzecią część stanowi porównanie procesu
zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania wolontariuszami. Omówione tam
zostały szczegółowo etapy tych procesów, a ich zestawienie powstało
dla lepszego zrozumienia znaczenia starannego zaplanowania procesu. Ostatnia
część to studium przypadku Małopolskiego Instytutu Kultury - analiza rozwiązań
i tzw. dobrych praktyk funkcjonujących w ramach tamtejszego programu
wolontariackiego, poparta pogłębionymi wywiadami, przede wszystkim
z koordynatorką programu oraz wolontariuszami i pracownikami MIK.
9
Rozdział 1. Wolontariat w Polsce.
1.1 Podstawowe pojęcia.
Punktem wyjścia dla rozważania metod zarządzania wolontariuszami
w instytucjach kultury, jest zdefiniowanie podstawowych pojęć. Przede
wszystkim należy ustalić „kim jest wolontariusz”? Łacińskie voluntarius oznacza
dobrowolny, ochotniczy. Dawniej określenie to dotyczyło ochotnika w wojsku
lub osoby bezpłatnie wykonującej jakąś pracę dla zaznajomienia się z zawodem3.
Współcześnie termin ten umieszcza się w szerszym kontekście społecznym,
a jego ramy prawne w Polsce wyznacza ustawa o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku, według której
wolontariuszem jest „osoba fizyczna, zdolna do czynności prawnych, która
dobrowolnie i bez wynagrodzenia, wykonuje świadczenia na rzecz podmiotów
wymienionych w ustawie, oraz na warunkach w niej opisanych”( art. 1)4.
W świetle ustawy wolontariusz może współpracować z organizacjami
pozarządowymi, w zakresie całości działalności statutowej, oraz organami
administracji publicznej wraz z podległymi jej jednostkami,
ale z wyłączeniem działalności gospodarczej (art. 42, ust.1).
Definicję wolontariatu można również znaleźć w innych niż ustawa źródłach.
Centrum Wolontariatu we wszystkich swoich publikacjach, określa
wolontariusza jako „osobę fizyczną, która dobrowolnie, ochotniczo i bez
wynagrodzenia wykonuje świadczenia na rzecz organizacji, instytucji i osób
indywidualnych wykraczając poza więzi koleżeńsko-rodzinne”5. Stowarzyszenie
Klon/ Jawor, zajmujące się badaniem organizacji pozarządowych, przez pojęcie
wolontariatu rozumie „nieodpłatne, dobrowolne poświęcanie czasu na pracę
3 Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 2006
4 Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, z dn. 24 kwietnia 2003r., Dz.U. 2003 nr 96 poz.
873
5 Centrum Wolontariatu,. http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=92; data dostępu 25 marca 2011r
10
społeczną w organizacjach pozarządowych, ruchach społecznych
i religijnych”6.
W niniejszej pracy posługiwać się będę definicją zawartą w ustawie
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, gdyż traktuje ona zjawisko
wolontariatu w najszerszym kontekście, wyznaczając jednocześnie ramy prawne,
które są podstawą do zarządzania wolontariuszami w organizacjach różnego
typu.
Drugim terminem bardzo istotnym w mojej pracy jest „zarządzanie”. Pojęcie
to odnosi się do zestawu działań – planowania, organizowania, kierowania
i kontrolowania – zmierzających do osiągnięcia w sposób sprawny i skuteczny
celów organizacji7. Definicja zawężona do zarządzania wolontariuszami
w literaturze specjalistycznej właściwie nie występuje – wskazówki dotyczące
tej grupy czynności można znaleźć jedynie w publikacjach i periodykach
poświęconych zagadnieniu wolontariatu, wydawanych m.in. przez Centrum
Wolontariatu. Jeśli jednak spojrzeć na zarządzanie wolontariuszami z dalszej
perspektywy, to jest ono zarządzaniem ludźmi, które możemy traktować jako
„zarządzaniem specyficznymi zasobami ludzkimi”. Według Michaela
Armstronga zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza „strategiczną, spójną,
wszechstronną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej
organizacji czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają
się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów”8. Armstrong,
przywołując także innych specjalistów, podkreśla przede wszystkim: traktowanie
pracowników jako najcenniejszego kapitału, którego wartość należy stale
podnosić, strategiczne i zaplanowane działania oraz stworzenie atmosfery
pozytywnie wpływającej na zaangażowanie pracowników9. Jako główne
działania podejmowane w procesie zarządzania zasobami ludzkimi wymienia się
6 Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań 2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor,
Warszawa 2008, str. 4
7 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
8 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 1996, str. 14
9 Armstrong M., Zarządzanie zasobami…, str. 15
11
rekrutację, rozwijanie umiejętności, nadzorowanie i nagradzanie. To właśnie
te elementy współpracy organizacji z wolontariuszami wydają się szczególnie
istotne, dlatego też w niniejszej pracy postaram się pokazać, że do efektywnego
zarządzania „pracą dobrowolną” można zastosować analogiczne zasady, jak
w przypadku zarządzania zasobami ludzkimi w każdym typie instytucji
i przedsiębiorstwa.
Kolejnym terminem, który jest kluczowy dla tej pracy, jest pojęcie „instytucji
kultury”. Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dnia
25 października 1991r., przez pojęcie instytucji kultury rozumie organizację
prowadzącą działalność kulturalną, która polega na tworzeniu, upowszechnianiu
i ochronie kultury, a której organizatorami mogą być jednostki szczebla
centralnego lub samorządowego10
. Pojęcie to jednak często jest rozumiane
w szerszym kontekście i obejmuje także prywatne instytucje kultury
i organizacje pozarządowe11
. Właśnie w tym szerokim ujęciu rozpatrywać będę
instytucje kultury.
1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce.
Wolontariat i filantropia miały swe początki już w średniowiecznej Polsce.
Wiązało się to z działalnością Kościoła katolickiego oraz ze świeckimi
organizacjami opieki społecznej, w ramach których arystokracja i władze
miejskie wspierały najbiedniejszych. W okresie rozbiorów takie instytucje
nieprzerwanie prowadziły swoją działalność, obok zwalczania biedy zajmując
się także pielęgnowaniem wartości narodowych i kulturowych,
podtrzymywaniem polskich tradycji i ducha narodu.
10
Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dn. 25 października 1991r., Dz.U. 1991 nr
114 poz. 493
11 Fatyga B., Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka [w:] Raport o stanie i zróżnicowaniach
kultury miejskiej w Polsce, Kongres Kultury Polskiej 2009
12
Rola organizacji zajmujących się dobroczynnością i filantropią umocniła się
z chwilą odzyskania przez Polskę niepodległości w 1918r. – pojawiła się bowiem
potrzeba zarówno zniwelowania różnic społecznych wynikających z rozbiorów,
jak i naprawienia szkód powstałych w trakcie I wojny światowej. Według
danych Ministerstwa Spraw Wewnętrznych, na terenie II Rzeczpospolitej
funkcjonowało 10 000 stowarzyszeń i 3 000 fundacji12
. Po drugiej wojnie
światowej działalność wszystkich organizacji przeszła pod kontrolę władz
komunistycznych. Większość z nich została rozwiązana, a majątki
skonfiskowane, także Kościół katolicki w roku 1950r. został oficjalnie
pozbawiony swoich organizacji charytatywnych. Na legalne funkcjonowanie
zgodę uzyskały tylko Polski Czerwony Krzyż, Związek Harcerstwa Polskiego
i Towarzystwo Przyjaciół Dzieci, choć musiały dopasować cele swojej
działalności do doktryny władz komunistycznej.
Gdy w 1989r. upadł system komunistyczny, nastąpił dynamiczny rozwój
społeczeństwa obywatelskiego, a więc także organizacji wolontariackich
i filantropijnych. W ciągu kilku lat liczba fundacji wzrosła dwukrotnie,
stowarzyszeń – czterokrotnie, a działało w nich łącznie ponad dwa miliony
wolontariuszy. Jednocześnie okazało się, że pozostawione przez poprzedni ustrój
stereotypy społeczne i promowana wówczas idea obowiązkowego
kolektywizmu, często powodowały niechęć, nieufność i dość chłodne podejście
Polaków do większych inicjatyw i akcji angażujących wolontariuszy.
Dodatkowym utrudnieniem w prowadzeniu tego rodzaju działalności był fakt, iż
przez siedem lat istnienia III RP wolontariat nie posiadał żadnego typu
uregulowań prawnych. Dopiero w 1996r. Fundacja BORIS wydała publikację
poświęconą w całości tematowi relacji prawnych między wolontariuszem
a organizacją. Następnie, w wyniku współpracy Fundacji BORIS, Forum
Inicjatyw Pozarządowych i Centrum Wolontariatu, opracowano wzór umowy
zlecenia pracy wolontariackiej oraz „Programu kompleksowego ubezpieczenia
12
Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, za: Leś, E., Nałęcz, S.,
Wygnański, J., Defining the Nonprofit Sector: Poland. Working Papers of the Johns Hopkins Comparative
Nonprofit Sector Project, no. 36. Baltimore: The Johns Hopkins Centre for Civil Society Studies 2001
13
organizacji pozarządowych”. Był to początek starań o uchwalenie ustawy
określającej zasady współpracy i finansowania organizacji pozarządowych
i wolontariatu.
Dopiero w 2000r. po raz pierwszy pojawiły się wzmianki o wolontariacie
w ogólnokrajowych aktach prawnych: pierwsza w znowelizowanej ustawie
o pomocy społecznej, druga w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki
Społecznej, w sprawie zasad współpracy placówek opiekuńczo-
wychowawczych z wolontariuszami. Obie dotyczyły jednak tylko jednego
sektora – pomocy społecznej, w dalszym ciągu pozostawiając nieuregulowaną
sytuację w organizacjach zajmujących się innymi dziedzinami,
np. edukacją, kulturą, ekologią. O tym, że należy w odrębnej ustawie uregulować
relacje między sektorem publicznym i organizacjami pozarządowymi, oraz pracę
wolontariuszy, zadecydował w 2001r. nowy Minister Pracy i Polityki Społecznej
prof. Jerzy Hausner. Na podstawie zapisów projektu ustawy przygotowanego
przez Forum Inicjatyw Pozarządowych i organizacji pozarządowych,
Ministerstwo opracowało rządowy projekt ustawy, który został przyjęty najpierw
przez Radę Ministrów, a następnie, po naniesieniu poprawek Senatu, uchwalony
przez Sejm w dniu 24 kwietnia 2003r. jako ustawa o organizacjach pożytku
publicznego i wolontariacie.
1.3. Kim jest polski wolontariusz?
Badania przeprowadzane przez Stowarzyszenie Klon/Jawor na przestrzeni
ostatniej dekady wskazują, że w latach 2001- 2006 wolontariat w Polsce
gwałtownie się rozwijał. W 2005r. 23% Polaków deklarowało, że w ciągu
ostatniego roku podejmowało pracę wolontariacką, a to oznaczało wzrost
o 13 punktów procentowych w stosunku do roku 2001. W latach 2007-2009
nastąpił drastyczny spadek ( o ok. 10%) liczby osób zaangażowanych w tego
typu działalność, co wywołało opinie o „kryzysie wolontariatu”. Przyczyn tego
zjawiska upatrywano nie tylko w zaniku postaw prospołecznych, ale także
w rozwijającej się gospodarce. Poprawiająca się sytuacja na rynku pracy,
14
intensywne procesy migracyjne, spadek bezrobocia wśród osób młodych, mogły
być jedną z przyczyn coraz mniejszej liczby osób chętnych do niezarobkowej
pracy na rzecz innych13
. Początkowo badacze sądzili, że spadek liczby
wolontariuszy jest choćby częściowo rekompensowany rosnącą liczbą godzin
poświęconych na pracę, lub zaangażowaniem w działalność więcej niż jednej
organizacji. Badania z 2008r. tych przypuszczeń jednak nie potwierdziły.
Ostatnie dane w tej kwestii mówiły, że w 2007r. około 20% wolontariuszy
poświęcało swojej działalności 50 godzin rocznie.
W listopadzie 2010r. Stowarzyszenie przeprowadziło kolejne badanie, które
wykazało, że po opisanym powyżej kilkuletnim kryzysie, powoli wzrasta
zainteresowanie Polaków wolontariatem – już 16% zadeklarowało pracę na rzecz
organizacji pożytku publicznego. Wśród nich, największą grupę stanowią ludzie
młodzi, poniżej 25. roku życia – 22%. Zwracając uwagę na ponad trzykrotny
wzrost liczebności tej grupy w latach 2001-2005, badacze wysnuli wniosek,
iż wolontariat coraz częściej postrzegany jest, jako możliwość zdobycia
doświadczenia zawodowego, zwiększającego szanse na rynku pracy. Coraz
bardziej aktywna staje się także z roku na rok grupa osób w wieku powyżej
40 lat, co wiąże się zapewne ze stabilniejszą sytuacją osobistą i zawodową oraz
13
„Kryzys wolontariatu trwa” - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor 4. grudnia 2008, Warszawa,
http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_wyniki_najnowszych_badan.pdf
Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor, 2010r.
Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010
15
programom takim jak m.in. „Wolontariat w biznesie” czy „Same plusy.
Wolontariat 50”.
Według kryterium wykształcenia, od wielu lat najbardziej aktywne są osoby
z wykształceniem wyższym – ponad jedna czwarta Polaków z tej grupy jest
zaangażowana w działalność wolontariacką, podczas gdy w grupie osób
z wykształceniem średnim i niższym jest to zaledwie jedna siódma.
Ponadprzeciętną aktywność – 30% - wykazują uczniowie i studenci.
Najważniejszą motywacją wolontariuszy jest przyjemność i satysfakcja – niemal
połowa z nich podaje te czynniki jako decydujące o ich aktywności. Co trzeci
wolontariusz natomiast uważa, że jeśli komuś pomoże, to być może kiedyś
również będzie mógł liczyć na pomoc. Najnowsze badania Stowarzyszenia Klon/
Jawor z 2010r. pokazują także, iż wbrew wcześniejszym przypuszczeniom,
zaledwie 2% wolontariuszy traktuje swoją działalność jako możliwość zdobycia
doświadczenia zawodowego i przepustkę do kariery14
. Ciekawe wydają się
tu być pewne różnice między wolontariuszami i wolontariuszkami. Otóż kobiety
znacznie częściej twierdzą, że wolontariat jest dla nich możliwością przebywania
14
Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępne
http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011
Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia, 2010 r.
Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor z 2010r.
16
z ludźmi, sposobem na pożyteczne spędzenie czasu, nawiązanie nowych
znajomości.
Jeśli przyjrzeć się dokładnie rodzajom działań i instytucji, które wspomagają
wolontariusze, badania z 2010r. pokazują wyraźnie, że najwięcej z nich
gromadzi Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, organizacje ratownicze (takie
jak GOPR, WOPR, OSP), organizacje skupiające się na edukacji i opiece nad
dziećmi i młodzieżą oraz pomocy najuboższym. W tej kwestii nie widać
znaczących przemian w porównaniu z latami poprzednimi. Wyjątek stanowią
ruchy i organizacje religijne, wspólnoty parafialne, misje. W ubiegłym roku
niecały 1% osób zadeklarował pracę na rzecz tego typu instytucji, podczas gdy
pięć lat temu – blisko 4%15
.
Aby efektywnie planować strategię rozwoju wolontariatu w Polsce, należy
zwrócić szczególną uwagę na powody braku zaangażowania Polaków
w bezpłatną działalność na rzecz innych. Najczęściej pojawiającym się
usprawiedliwieniem jest oczywiście brak czasu, który wymienia prawie połowa
badanych, najczęściej osoby z wyższym wykształceniem lub z rodzin
wielodzietnych. Jednak aż jedna trzecia nieaktywnych przyznaje, że nie
interesuje się wolontariatem lub po prostu nigdy nie pomyślały, że mogą się
w taką działalność zaangażować. Wyraźne są tu różnice związane z wiekiem:
osoby najstarsze, w wieku ponad 55 lat najrzadziej tłumaczą się brakiem czasu
( 24%), często jednak wątpią czy są fizycznie zdolne do zaangażowania się
w jakąkolwiek pomoc (17%).
15
Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępne
http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011
17
Wyniki badań przeprowadzonych przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor w 2010r.
uwydatniają potrzebę podjęcia szeroko zakrojonych działań edukacyjnych, które
ukazałyby wolontariat nie tylko jako sposób pomagania innym, ale także krok
w stronę kariery zawodowej czy uzmysłowiły osobom starszym, że mimo ich
obaw, istnieje mnóstwo obszarów, w które mogą się zaangażować. Przede
wszystkim jednak potrzebne są działania promujące ideę wolontariatu,
różnorodności jego form i płynących z niego dla obydwu korzyści.
1.4. Polityka wobec wolontariatu.
Choć od wczesnych lat 2000, wolontariat stanowił temat wielu konsultacji
społecznych, konferencji i debat, podejmowanych na wszystkich szczeblach, nie
zajmuje znaczącego miejsca we współczesnym życiu politycznym. W sektorze
publicznym trudno znaleźć organ czy dokument (poza ustawą) odnoszący się
bezpośrednio do wolontariatu, brakuje podejścia kompleksowego
i dalekosiężnych działań podejmowanych na rzecz jego rozwoju i promocji.
Przyglądając się jednak funkcjonowaniu administracji publicznej, można
wyodrębnić kilka podmiotów i inicjatyw, w których działalność wolontariat
wpisuje się w szerszym kontekście, np. wspierania trzeciego sektora. Są nimi
Źródło: Stowarzyszenia Klon/ Jawor, 2010r.
Wykres 3. Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r.
18
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz jego organ pomocniczy - Rada
Działalności Pożytku Publicznego.
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej powstało na mocy rozporządzenia
Rady Ministrów z października 2005r., polegającego na włączeniu
do Ministerstwa Polityki Społecznej komórek organizacyjnych
odpowiedzialnych za sprawy działu „praca”. W związku z tym, w skład
Ministerstwa wchodzą obecnie komórki organizacyjne obsługujące sprawy
administracji rządowej z działów „zabezpieczenie społeczne”, „praca” i „sprawy
rodziny”. W skład Ministerstwa wchodzą m.in.: Departament Dialogu
i Partnerstwa Społecznego, Departament Pożytku Publicznego, Departament
Pomocy i Integracji Społecznej. Zagadnienia związane z pożytkiem publicznym
i wolontariatem należą do zadań działu zajmującego się „zabezpieczeniem
społecznym” i obejmują sprawy działalności pożytku publicznego (w tym
nadzoru nad prowadzeniem tego typu działalności) oraz koordynowania
i organizowania współpracy organów administracji publicznej i organizacji
pozarządowych w tej sferze. Minister właściwy odpowiada także
za propagowanie idei wolontariatu na obszarach właściwych dla innych
ministerstw (np. Ministerstwa Edukacji lub Ministerstwa Turystyki i Sportu),
tworzenie odpowiednich warunków rozwoju organizacji pożytku publicznego
i wolontariatu oraz upowszechnianie istniejących rozwiązań prawnych w tej
kwestii i tworzenie nowych w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jednostką
Ministerstwa szczególnie odpowiedzialną za realizację wyżej wymienionych
zadań oraz wdrażanie postanowień ustawy o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie, jest utworzony 1 kwietnia 2003r. ( a więc jeszcze w ramach
Ministerstwa Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej) Departament Pożytku
Publicznego. Rolę organu opiniodawczo- doradczego i pomocniczego Ministra
pełni, powołana na mocy ustawy o organizacjach pożytku publicznego
i wolontariacie oraz rozporządzeniu Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki
Społecznej - Rada Działalności Pożytku Publicznego16
.
16
W roku 2003 funkcjonowało Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, z którego w roku 2004
rząd Marka Belki wydzielił: Ministerstwo Polityki Społecznej oraz Gospodarki i Pracy; następnie w 2005 r.
19
W skład Rady, zgodnie z art. 36 ustawy o organizacjach pożytku publicznego
i wolontariacie, wchodzi dwudziestu członków powołanych na trzyletnią
kadencję przez Ministra właściwego: pięciu przedstawicieli organów
administracji rządowej; pięciu przedstawicieli jednostek samorządu
terytorialnego; dziesięciu przedstawicieli organizacji pozarządowych.
Do głównych zadań Rady należy przede wszystkim: opiniowanie zagadnień
związanych z wyżej wymienioną ustawą oraz rządowych projektów aktów
prawnych dotyczących działalności pożytku publicznego czy wolontariatu,
świadczenie pomocy w przypadku sporów między organami administracji
publicznej a organizacjami pozarządowymi, wyrażanie opinii w sprawie zadań
publicznych, opracowywanie mechanizmów informowania o standardach
prowadzenia działalności pożytku publicznego oraz uczestnictwo
w postępowaniu kontrolnym i analiza jego wyników. Dzięki uprawnieniom
nadanym przez ustawę Rada ma więc możliwość bezpośredniego wpływania
na tworzenie nowego prawodawstwa, sprawdzania czy istniejące przepisy nie są
sprzeczne z zapisami ustawy oraz zgłaszania własnych projektów poprawek.
Stanowi też jedyną, na szczeblu państwowym, zinstytucjonalizowaną formę
współpracy między administracją publiczną a sektorem pozarządowym,
realizującą zasadę dialogu obywatelskiego i dopełniającą istnienie Komisji
Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego, Komisji Wspólnej Rządu
i Episkopatu oraz Trójstronnej Komisji ds. Społeczno- Gospodarczych.
Działalność Ministerstwa i Rady uzupełniają dodatkowo Program Operacyjny
Fundusz Inicjatyw Obywatelskich (FIO) oraz opierająca się na nim Strategia
Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009- 2015. Są
to inicjatywy ukierunkowane przede wszystkim na wzmacnianie potencjału
społeczeństwa obywatelskiego, ale w niektórych punktach poruszają także temat
wolontariuszy, jako nieodłącznego elementu składowego sektora
pozarządowego.
Rada Ministrów z Kazimierzem Marcinkiewiczem jako premierem dokonała kolejnej reorganizacji Ministerstw,
tworząc: Ministerstwo Gospodarki oraz Pracy i Polityki Społecznej
20
FIO to długofalowy program przyjęty przez Radę Ministrów, a zarządzany przez
Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Skierowany jest do instytucji trzeciego
sektora, które zajmują się propagowaniem inicjatyw obywatelskich i rozwojem
współpracy między organizacjami pozarządowymi. Głównym celem FIO jest
finansowanie inicjatyw obywatelskich wspierających: działalność organizacji
pozarządowych w obszarze prac publicznych, współpracę pierwszego i trzeciego
sektora, promocję dobrych praktyk w zakresie pomocniczości czy kształtowania
demokratycznego porządku społecznego, zwiększenie aktywności i świadomości
obywateli. W ramach FIO, inicjatywami związanymi z wolontariatem zarządza
Sieć Centrów Wolontariatu, która wspiera m.in.: tworzenie nowych regionalnych
i lokalnych centrów czy szkolenia kadry zarządzającej.
„Strategia Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009-2015”,
przyjęta w 2008r., opiera się na Programie Operacyjnym Społeczeństwa
Obywatelskiego. Opisuje współczesne polskie społeczeństwo obywatelskie,
podkreślając ogólną apatię i niski poziom zaufania społecznego w kraju oraz
między instytucjami publicznymi a prywatnymi, charakteryzujące się brakiem
poczucia odpowiedzialności za wspólnotę.
Strategia pełni cztery funkcje: edukacyjną – stanowi źródło oddziaływania
na kształtowanie świadomości i postaw obywatelskich; integracyjną – ma wpływ
na partnerskie relacje między uczestniczącymi przy jej opracowaniu i realizacji
podmiotami; mobilizacyjną – polega na opracowaniu zestawu merytorycznych
treści i narzędzi służących różnego rodzaju podmiotom do budowania
i rozwijania społeczeństwa obywatelskiego; oraz programową – gdyż
bezpośrednio wpływa na proces budowy programu operacyjnego realizującego
strategię, pośrednio wspierając cele innych strategii i programów.
Cel strategiczny to osiągnięcie optymalnego poziomu uczestnictwa
i zaangażowania obywateli w życie publiczne i rozwój instytucji społeczeństwa
obywatelskiego. Takie założenie implikuje cztery podstawowe priorytety:
Priorytet I: Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne, który
zakłada działania w obszarze edukacji obywatelskiej, aktywizacji obywateli
21
i społeczności lokalnych, stworzenie odpowiedniej infrastruktury dla działań
oddolnych.
Priorytet II: Silne organizacje pozarządowe w dobrym państwie, czyli
wzmocnienie potencjału trzeciego sektora, wyrównanie szans organizacji,
podniesienie jakości zarządzania i promowanie dialogu społecznego.
Priorytet III: Rozwój organizacji pozarządowych na rzecz integracji społecznej,
poprzez zapobieganiu ryzyku wystąpienia wykluczenia społecznego i tworzenie
mechanizmów kompleksowego wsparcia integracji społecznej.
Priorytet IV: Rozwój przedsiębiorczości społecznej przez m.in.: promowanie
społecznej odpowiedzialności biznesu oraz realizowanie programów
wspierających zatrudnienie w trzecim sektorze.
Wdrażanie strategii jest finansowane zarówno z budżetu państwa, jak i władz
lokalnych, a także ze środków z Unii Europejskiej (Program Operacyjny Kapitał
Ludzki 2007-2013, Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013)
oraz funduszu na rzecz organizacji pozarządowych w ramach Mechanizmu
Finansowego EOG, Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2004-2009
i Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy.
Wyżej opisane przedsięwzięcia, podejmowane przez polskie władze,
nie odpowiadają jednak w pełni na potrzeby polskich wolontariuszy i organizacji
ich wspomagających. Wyraźnie widać fragmentaryczność działań i wynikającą
z nich potrzebę stworzenia długofalowej polityki na rzecz wolontariatu.
Motywacją do podjęcia tego tematu okazała się w ostatnim czasie decyzja Rady
Unii Europejskiej z listopada 2009 ustanawiająca rok 2011 „Europejskim
Rokiem Wolontariatu Propagującym Aktywność Obywatelską”. Rząd
pozytywnie ustosunkował się do tej inicjatywy, zobowiązując Ministerstwo
Pracy i Polityki Społecznej, by pełniło funkcję Krajowego Organu
Koordynującego obchody ERW 2011 w Polsce. Obchody te zbiegną się w czasie
z sześciomiesięczną Prezydencją Polski w Unii Europejskiej, przez
co potraktowane są jako niepowtarzalna szansa na promocję wolontariatu oraz
22
„możliwość aktywizowania społeczeństwa w celu lepszego poznania sąsiadów,
wymiany doświadczeń, wspomagania kształcenia międzykulturowego,
czy stwarzanie dobrego klimatu dla poznania innych narodów i tym samym
wzmacnianie zasady europejskiej solidarności”17
. W związku z tym
Ministerstwo opracowało „Krajowy plan działania dla Europejskiego Roku
Wolontariatu 2011”, w którym znalazły się m.in. wyzwania i priorytety przyjęte
w ramach ERW 2011.
Analizując zjawisko wolontariatu w Polsce, autorzy dokumentu zauważają trzy
główne problemy i jednocześnie wyzwania. Po pierwsze „fragmentaryczna
wiedza o wolontariacie w Polsce”, to znaczy brak przekrojowych, aktualnych
badań, umożliwiających stworzenie portretu współczesnego wolontariusza
i szerokie podejście do tego typu działalności, obejmujące dynamiczny rozwój
i rozszerzanie się obszarów aktywności. Z drugiej strony wymiana doświadczeń
między koordynatorami wolontariatu na różnych szczeblach, oraz wiedzy
dotyczącej efektywnego zarządzania wolontariuszami i promowania jego idei,
są ograniczone. Bardzo ważne w kontekście rozwoju wolontariatu jest zwrócenie
uwagi na fakt, że administracja publiczna posiada niewielką orientację w tym
temacie, co skutkuje niskim wsparciem inicjatyw związanych z wolontariatem
oraz znikome korzystanie z zaangażowania wolontariuszy na rzecz administracji
publicznej właśnie.
Drugim problemem jest „niski prestiż wolontariatu w świadomości społecznej”,
będący, jak już wspominałam na początku, pozostałością po systemie
komunistycznym i związanym z nim wolontariacie „przymusowym”. Wśród
młodych ludzi natomiast, rzadko spotykane jest podejście do wolontariatu jako
szansy na rozwój osobisty czy zdobycia doświadczenia zawodowego.
Z wymienionych dwóch problemów, wyrasta kolejny, czyli słabo rozwinięta
działalność wspomagająca wolontariat. Dotyczy to przede wszystkim braków
w wiedzy i umiejętnościach związanych z koordynowaniem działań
wolontariuszy i kompleksowego podejścia do zarządzania ich pracą. Barierą jest
17
Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011 w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracy
i Polityki Społecznej 2010r., str. 3
23
tu między innymi słaby przepływ informacji, brak przestrzeni wymiany
informacji i doświadczeń, ograniczone możliwości korzystania ze wzorów
i „dobrych praktyk”.
W odpowiedzi na zdiagnozowane wyzwania, w „Krajowym Planie Działania dla
Europejskiego Roku Wolontariatu 2011” zaprojektowano przedsięwzięcia
wpisane w trzy obszary priorytetowe, które mają być zaczątkiem długofalowej
polityki na rzecz rozwoju wolontariatu w Polsce.
Pierwszą grupę działań priorytetowych stanowi „kreowanie mody na
wolontariat”. Szczególny nacisk zostanie tu położony na ukazanie wolontariatu
jako elementu nierozerwalnie połączonego z aktywnością społeczną
i obywatelską oraz opartego na wiedzy i umiejętnościach samych wolontariuszy.
Promowany on będzie jako działalność przynosząca nową wiedzę, umiejętności
i doświadczenie zawodowe, zarówno wolontariuszowi, jak i organizacji
korzystającej z jego usług.
Drugi obszar priorytetowy to wzmocnienie organizatorów wolontariatu,
profesjonalizacja instytucji wspierających, zwiększanie kompetencji w zakresie
zarządzania i motywowania wolontariuszy. Ważnym elementem tych działań jest
stworzenie przestrzeni wymiany doświadczeń, m.in. internetowej platformy
informacyjnej, wsparcie finansowe i instytucjonalne, a nawet promowanie
i kreowanie idei koordynatora wolontariatu, jako nowego zawodu.
Podstawą do realizacji wyżej wymienionych celów jest utworzenie
systemowego, spójnego podejścia do wolontariatu i jego rozwoju. Dlatego też,
w ramach trzeciego obszaru priorytetowego podjęte zostaną działania polegające
na przeglądzie istniejących przepisów prawnych, analizie miejsca wolontariatu
w nauce, oświacie, kulturze i sporcie, a następnie wpisaniu problematyki
wolontariatu do treści dokumentów strategicznych i zainicjowanie prac nad
„Długofalową polityką w zakresie rozwoju wolontariatu w Polsce”.
W kalendarium wydarzeń związanych z obchodami ERW 2011 w Polsce, obok
kampanii komunikacyjnych, konkursów i wsparcia finansowego, zaplanowane są
m.in.: konferencje poświęcone wolontariatowi sportowemu, e-wolontariatowi,
spotkania z ekspertami, badania dotyczące aktywności wolontariackiej różnych
24
grup wiekowych Polaków. W obszarze wolontariatu w kulturze przewidziano:
badania na temat roli wolontariatu w instytucjach kultury, rozbudowę portalu
tematycznego Narodowego Centrum Kultury, cykl szkoleń dla kadry
zarządzającej instytucjami kultury.
Środowiska i organizacje od lat związane z wolontariatem pokładają
w krajowych obchodach ERW 2011 duże nadzieje, dotyczące szczególnie
opracowania tak wyczekiwanej długofalowej polityki wspierającej rozwój
wolontariat. Na efekty zaplanowanych na rok 2011 działań, trzeba będzie jednak
zaczekać przynajmniej do końca roku.
1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat.
Przeciwwagą i uzupełnieniem dla słabo jeszcze rozwiniętej polityki państwa
w zakresie wolontariatu zdają się być organizacje pozarządowe. Nie jest
to zaskoczeniem, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że to właśnie sektor „non-profit”
czerpie największe korzyści ze współpracy z wolontariuszami i najczęściej z niej
korzysta. Przymuszony wieloletnim brakiem wsparcia ze strony władz, musiał
sam radzić sobie z popularyzowaniem idei wolontariatu, problemami prawnymi
i kwestią sprawnego zarządzania. W połowie lat 90’ wydano pierwszy poradnik
dotyczący współpracy z wolontariuszami, zaczęto organizować szkolenia
i warsztaty, spotkania i formalne grupy wsparcia dla zaangażowanych
w działalność społeczną. W ciągu niespełna dwudziestu lat pojawiło się wiele
stowarzyszeń i fundacji zajmujących się tym aspektem aktywności społecznej.
W szczególny sposób należy przyjrzeć się kilku z nich.
Sieć Centrów Wolontariatu18
to związek regionalnych i lokalnych Centrów,
których misją jest wspieranie wszelkiej działalności związanej z szeroko
rozumianym wolontariatem. Pierwsze Centrum założono w 1993r. w Warszawie,
jako odpowiedź na nagły wzrost liczby stowarzyszeń i inicjatyw obywatelskich
18
Wszystkie informacje pochodzą ze strony internetowej Centrum Wolontariatu http://wolontariat.org.pl
25
po ’89 roku. Było to pierwsze w Europie Środkowo- Wschodniej miejsce
„kontaktowe” wolontariuszy i organizacji zainteresowanych współpracą z nimi,
które do dnia dzisiejszego rozrosło się do kilkunastu placówek, rozmieszczonych
na terenie całego kraju.
Wszystkie sieciowe Centra funkcjonują niezależnie, ale w oparciu
o wypracowane wspólnie standardy działania. „Umowa o współdziałaniu
i standardach Centrum Wolontariatu” określa zasady współpracy pomiędzy
ośrodkami, definiuje podstawowe obszary oddziaływania i obowiązki z nich
wynikające. Dokument ten określa między innymi jakie są zasady powoływania
Centrów i przystępowania do Sieci, jak organizowana jest praca, komu udzielana
pomoc.
Na Sieć Centrów Wolontariatu składają się Członkowie Zwyczajni – Regionalne
Centra, oraz Członkowie Wspierający – Centra lokalne. Najwyższą władzę
stanowi Rada Sieci, którą tworzy po dwóch Pełnomocników (przedstawicieli)
z każdego Regionalnego Centrum. Spotykają się oni na co najmniej czterech
spotkaniach w ciągu roku, na których poruszają tematy związane ze współpracą
między organizacjami, aspektami prawnymi i dalszym poszerzaniem działalności
Centrów. Do głównych zadań Rady należy wyznaczanie kierunków rozwoju
i standardów Sieci, podejmowanie decyzji o przyjęciu bądź odwołaniu nowych
członków oraz powoływanie Prezydium – organu koordynującego działalność
Centrów i reprezentującego je na zewnątrz. Pełnomocnicy Sieci uczestniczą
także w zakładaniu regionalnych i lokalnych Centrów, udzielają porad,
organizują szkolenia dla koordynatorów. Działalność Centrów Wolontariatu
skupia się więc wyraźnie na promowaniu idei aktywności wolontariackiej,
tworzeniu programów współpracy z wolontariuszami, szkoleniach i edukowaniu.
Organizacjom zainteresowanym współpracą z wolontariuszami Centra oferują
informacje o tym jak i gdzie szukać wolontariuszy oraz poradnictwo w zakresie
koordynowania ich pracy. Samym wolontariuszom natomiast zapewnia się
pomoc w znalezieniu ciekawej placówki oraz przygotowanie i szkolenia przed
podjęciem aktywności. Jednym z największych sukcesów Sieci był znaczący
wkład w obecny kształt definicji wolontariatu i ustawy o działalności pożytku
publicznego.
26
Biuro Obsługi Inicjatyw Społecznych „BORIS”19
to założona w 1992r.
niezależna organizacja pozarządowa, zajmująca się wspieraniem szeroko pojętej
aktywności obywatelskiej, w tym organizacji i inicjatyw społecznych,
działających na rzecz dobra publicznego. Inicjatorami powołania
stowarzyszenia byli m.in.: Fundacja dla Polski, Fundacja im. S. Batorego, Bank
Danych o Organizacjach Pozarządowych Klon/Jawor. Głównym przesłaniem
było stworzenie platformy łączącej różne inicjatywy, działalność
na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym na rzecz
integracji sektora pozarządowego oraz nawiązania współpracy z administracją
publiczną. Cele te realizuje poprzez: organizowanie szkoleń, seminariów,
konsultacji i poradnictwa prawnego w zakresie zarządzania organizacją,
pozyskiwania funduszy czy pisania projektów; prowadzenie działalności
wydawniczej ( obecnie około 16 pozycji książkowych, broszur, czasopism),
gromadzenia danych i materiałów dotyczących trzeciego sektora
w Polsce i za granicą.
Ogólnopolskie Forum Inicjatyw Pozarządowych (OFIP)20
to organizowane raz
na trzy lata, dwudniowe spotkanie organizacji pozarządowych z kraju
i zagranicy, którego organizatorem jest Warszawskie Stowarzyszenie na rzecz
Forum Inicjatyw Pozarządowych. Celem spotkań jest integracja środowiska
trzeciego sektora, omówienie bieżących problemów i wyzwań społeczeństwa
obywatelskiego, wymiana doświadczeń oraz nawiązywanie kontaktów między
organizacjami, administracją publiczną, sektorem gospodarki i mediami. Forum
towarzyszy wiele dodatkowych imprez, warsztatów, konferencji, dyskusji,
w których uczestniczą przedstawiciele niemal wszystkich dziedzin życia
społecznego. W ostatnich pięciu edycjach ( lata 1996, 1999, 2002, 2005, 2008)
uczestniczyło ponad pięć tysięcy reprezentantów sektora pozarządowego, a przy
okazji Forum w 2008r. zorganizowano Tydzień Obywatelski– składający się
z licznych spotkań, wykładów, wystaw, podczas którego mieszkańcy Warszawy
19
Iinformacje pochodzą ze strony internetowej Stowarzyszenia BORIS http://www.boris.org.pl/, data dostępu:
2.04. 2011r.
20 Informacje pochodzą ze strony Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych: http://www.ofip.org.pl/,
data dostępu 3.04.2011r.
27
mogli zapoznać się z działalnością lokalnych inicjatyw, społeczników
i aktywistów.
Powstałe w 2000r. stowarzyszenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu21
jest
najstarszą w Polsce organizacją pozarządową (o statusie organizacji pożytku
publicznego) zajmującą się, w sposób kompleksowy, społeczną
odpowiedzialnością biznesu i wolontariatem pracowniczym. Prowadzi liczne
działania umożliwiające dialog pomiędzy władzą publiczną, środowiskiem
akademickim i biznesem. W chwili obecnej współpracuje z 36 Partnerami
Strategicznymi, m.in.: Microsoft, Nestle Polska, Telekomunikacja Polska,. czy
L'Oreal. Misją FOB jest propagowanie idei odpowiedzialnego biznesu, dla
zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, zadowolenia społecznego
i poprawy środowiska. W tym celu buduje współpracę między firmami wokół
konkretnego problemu społecznego, współpracuje z organizacjami
pozarządowymi i administracją publiczną, wspiera wolontariat pracowniczy.
Organizacje pozarządowe, poza swoją stałą działalnością, inicjują także liczne
projekty i akcje, w sposób bezpośredni promujące ideę wolontariatu. Wymienić
wśród nich można między innymi:
Wolontariat studencki będący wspólną inicjatywą Polsko- Amerykańskiej
Fundacji Wolności i Gazety Wyborczej. Program miał na celu wykorzystanie
potencjału intelektualnego i aktywności młodzieży akademickiej,
w wyrównywaniu szans edukacyjnych dzieci z małych miejscowości, poniżej
20.000 mieszkańców. Wolontariusze- studenci organizowali autorskie
projekty edukacyjne dla uczniów szkół podstawowych i gimnazjalnych,
promujące aktywny rozwój i dążenie do uzyskania wyższego wykształcenia.
W latach 2003-2005 w programie uczestniczyło ponad 2.700 studentów,
którzy prowadząc prawie 2.000 projektów pracowali z łącznie
21
Informacje pochodzą ze strony Stowarzyszenia: http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl, data dostępu 8.04.2011r.
28
30.000 uczniów z 70 szkół. Od 2006 roku program prowadzi stowarzyszenie
„KLANZA”.
Wolontariat w biznesie to pierwszy, długoterminowy program z zakresu
społecznej odpowiedzialności biznesu, propagujący ideę wolontariatu
pracowniczego. Misją programu jest budowanie lokalnego partnerstwa
między przedsiębiorcami a instytucjami publicznymi i organizacjami
pozarządowymi. Cele zbudowane są wokół czterech nadrzędnych wartości:
wspieranie firm i organizacji w budowaniu wolontariatu pracowniczego
zgodnie z normami prawnymi i etycznymi (świadomość); realizacja
partnerskich projektów wolontariackich, odpowiadających na potrzeby oby
stron (partnerstwo); promowanie „dobrych praktyk” (otwartość); analiza
efektów i rozwój wolontariatu pracowniczego w kraju (rozwój). Grupami
docelowymi projektu są firmy zaangażowane społecznie oraz ich pracownicy
zainteresowani wolontariatem, niezależnie od ich wieku, wykształcenia czy
zajmowanego stanowiska.
Program „Same Plusy. Wolontariat 50” prowadziła w latach 2006-2007
Akademia Rozwoju Filantropii przy współpracy z Regionalnym Centrum
Wolontariatu w Elblągu i wsparciu finansowym Ministerstwa Pracy
i Polityki Społecznej, ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich
i Fundacji Grupy TP. Podstawowym celem programu była promocja
wolontariatu w grupie osób po 50. roku życia, poprzez: badanie postaw
Polaków w tym przedziale wiekowym, szkolenia i warsztaty przygotowujące
ich do pracy wolontariackiej, utworzenie lokalnego partnerstwa i zbudowanie
strategii rozwoju wolontariatu osób starszych oraz kampanię edukacyjną
w tym zakresie.
E-wolontariat.pl to portal internetowy prowadzony przez Fundację Dobra
Sieć i Fundację Orange. Głównym założeniem organizatorów jest
wspieranie, promowanie, usuwanie barier dla rozwoju e-wolontariatu,
polegającego na tym, iż wolontariusz wykonuje zlecone mu zadania
(częściowo lub w całości) korzystając z Internetu i swojego komputera.
Pozwala to na pokonanie bariery czasu i przestrzeni, otwarcie na nowe
29
obszary działalności, jest także możliwością aktywności społecznej dla osób
niepełnosprawnych. Portal pośredniczy między organizatorami
a e-wolontariuszami, udostępnia materiały edukacyjne, organizuje debaty.
Program rządowy „Pierwsza Praca” został zapoczątkowany w 2002r. przez
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Jego celem jest przeciwdziałanie
bezrobociu wśród młodych ludzi, a działania podejmowane przez
Ministerstwo mają przede wszystkim ułatwić absolwentom zdobycie
doświadczenia zawodowego i pierwszej pracy. Na Program składa się pięć
elementów: małe i średnie przedsiębiorstwa, czyli refundacja części
pośrednich kosztów pierwszej pracy; samo zatrudnienie – ułatwianie
zakładania własnych firm; kształcenie, realizowane poprzez reformę systemu
oświaty, aktywizację tzw. Biur Karier oraz organizację szkoleń w Urzędach
Pracy; informacja, poradnictwo zawodowe, pośrednictwo pracy oraz
wolontariat. W tym przypadku wolontariat jest traktowany jako szansa
na zdobycie doświadczenia zawodowego i sprawdzenie zdobytych podczas
nauki umiejętności. Dzięki ustawie o organizacjach pożytku publicznego
i wolontariacie możliwe jest podjęcie tego typu aktywności zarówno
w organizacjach pozarządowych, jak i organach administracji publicznej czy
jednostkach im podległych oraz przez nie nadzorowanych. Ta regulacja
pozwala na wykorzystanie pracy wolontariusza w obszarze
odpowiedzialności administracji publicznej, która obejmuje: opiekę
społeczną, kulturę, oświatę, sport i turystykę, służbę zdrowia czy wymiar
sprawiedliwości. Podjęcie pracy wolontariackiej na rzecz tego typu
placówek, pozwala na zdobycie wiedzy praktycznej, przez realizację
ważnych celów społecznych, a dzięki zaświadczeniu, jakiego może
oczekiwać wolontariusz, stać się ważnym punktem CV i pomóc
w znalezieniu pierwszej pracy. Program „Pierwsza Praca” realizowany
we współpracy m.in.: z Wojewódzkimi i Powiatowymi Urzędami Pracy,
organizacjami pozarządowymi i Bankiem Gospodarstwa Krajowego,
skierowany jest do osób bezrobotnych do 25. roku życia, zarejestrowanych
w urzędzie pracy oraz absolwentów szkół wyższych do 27. roku życia.
30
Barwy wolontariatu to ogólnopolski konkurs organizowany przez Sieć
Centrum Wolontariatu, jako rodzaj podziękowania wolontariuszom za ich
zaangażowanie i aktywność na rzecz innych. Nominowani do konkursu mogą
być indywidualni wolontariusze, grupy i rodziny ( aktywni w dowolnym
obszarze życia społecznego), a zgłaszać ich mogą organizacje pozarządowe,
firmy, instytucje państwowe, osoby prywatne korzystające z pomocy
wolontariusza. Celem Konkursu jest ukazanie wielobarwności
podejmowanych przez wolontariuszy aktywności i działań społecznych.
Kapituła Konkursu wybiera spośród nominowanych dziesięć osób
zasługujących na wyróżnienie, a następnie, podczas Gali Wolontariatu
organizowanej w Pałacu Prezydenckim – ogłasza trzech zwycięzców.
Organizacje pozarządowe bardzo intensywnie wspierają wolontariat – z jednej
strony promują jego ideę w społeczeństwie i zachęcają do podejmowania
aktywności na rzecz innych, z drugiej kierują się w stronę korzystających
ze świadczeń wolontariackich, organizując spotkania, warsztaty, wydając
publikacje. Nietrudno wywnioskować, że właśnie te działania są fundamentem
wolontariatu i przeciwwagą dla słabego zainteresowania tym tematem ze strony
władz publicznych i na nich opiera się w dużej mierze polski wolontariat.
31
Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu
w Polsce.
Podstawę prawną dla funkcjonowania wolontariatu w Polsce stanowi Ustawa
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r.
(Dz. U. Nr 96, poz. 873) wraz z przepisami wprowadzającymi i nowelizacją
z dnia 22 stycznia 2010 r. ( ustawa o zmianie ustawy o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie oraz niektórych innych ustaw, Dz.U. 2010 nr 28
poz. 146). Dokumenty te mają bardzo duże znaczenie dla rozwoju społeczeństwa
obywatelskiego, ponieważ przed ich uchwaleniem nie istniały żadne ogólne
regulacje prawne wolontariatu, a jedynie wycinkowe standardy wprowadzane
przez poszczególne organizacje. Prace trwały wyjątkowo długo – pierwsze
działania podjęto w 1995r. – ale prowadzone były przy dużym zaangażowaniu
i w ścisłej współpracy z organizacjami pozarządowymi.
„Konstytucja trzeciego sektora” uregulowała przede wszystkim relacje między
instytucjami publicznymi a organizacjami pozarządowymi i odniosła się do kilku
kluczowych dla obu sektorów problemów: poza uporządkowaniem kwestii
wolontariatu, zdefiniowała status organizacji pozarządowych i organizacji
pożytku publicznego, określiła zasady współpracy z administracją publiczną,
zlecania zadań publicznych, wprowadziła mechanizm „1%”.
Punktem wyjścia dla całej ustawy jest zdefiniowanie działalności pożytku
publicznego. Określenie to odnosi się do działalności prowadzonej przez
organizacje pozarządowe, związki wyznaniowe oraz stowarzyszenia jednostek
samorządu terytorialnego w sferze zadań publicznych, która obejmuje
m.in.: działalność charytatywną, działalność na rzecz mniejszości narodowych,
naukę, edukację, oświatę i wychowanie, kulturę, sztukę, ochronę dóbr kultury
i tradycji, działalność wspomagającą rozwój wspólnot i społeczności
lokalnych22
.
22
Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, str. 27
32
Ustawodawca sformułował także szczegółowe przepisy dotyczące działań
z zakresu wolontariatu, tworząc tym samym ramy prawne do jego rozwoju.
Ustawa określa jaki jest status wolontariusza, jakiego typu organizacje mogą
korzystać z jego świadczeń, precyzuje zakres praw i obowiązków obydwu stron,
a także warunki ich współpracy. Istotny jest również fakt wprowadzenia przez
ustawodawcę możliwości angażowania wolontariuszy w instytucjach
publicznych, a nie tylko organizacjach pozarządowych.
Jak można przeczytać w uzasadnieniu ustawy „prawne uregulowanie
powyższych kwestii, odpowiadające konstytucyjnej zasadzie pomocniczości oraz
doświadczeniom rozwiniętych państw demokratycznych o gospodarce rynkowej,
w tym standardom międzynarodowym powinno sprzyjać dalszej, koniecznej
decentralizacji zadań publicznych, prawidłowemu wykonywaniu zadań przez
podmioty publiczne oraz rozwojowi działalności organizacji pozarządowych
jako podstawowych komponentów społeczeństwa obywatelskiego”23
.
Przepisy Działu III Ustawy, dotyczące bezpośrednio wolontariatu, zostały
szczegółowo omówione w kolejnych podrozdziałach.
2.1. Kim jest wolontariusz?
Art. 2.
Ilekroć w ustawie jest mowa o:
3) wolontariuszu – rozumie się przez to osobę fizyczną, która ochotniczo i bez
wynagrodzenia wykonuje świadczenia na zasadach określonych w ustawie;
Zawarta w powyższym przepisie, a rozpatrywana w kontekście całości ustawy,
definicja wskazuje, że wolontariuszem może być każda osoba fizyczna, która
dobrowolnie, bez czerpania korzyści materialnych, chce pracować na rzecz osób
indywidualnych, organizacji lub instytucji.
23
Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz, Warszawa 2003, str. 12
33
Określenie „wykonuje świadczenie” zostało użyte dla odróżnienia od „pracy”
w rozumieniu przepisów prawa pracy. Przy czym art. 42 ust.1 wskazuje
wyraźnie, iż przedmiotowo świadczenia wolontariuszy odpowiadają świadczeniu
pracy. Nawiązanie współpracy z wolontariuszem nie oznacza jednak jego
zatrudnienia, w związku z tym, zgodnie z przepisami ustawy o zatrudnieniu
i przeciwdziałaniu bezrobociu z dnia 14 grudnia 1994 roku24
, wolontariuszem
mogą zostać również:
osoby, które nie ukończyły 18 roku życia, ale po wyrażeniu pisemnej zgody
rodziców lub opiekunów prawnych;
cudzoziemiec, bez konieczności uzyskiwania pozwolenia na zatrudnienie;
bezrobotny, bez utraty statusu bezrobotnego i prawa do otrzymywania zasiłku.
Należy jednak pamiętać, że okres wykonywania świadczenia nie będzie
wliczony do stażu pracy i nie ma wpływu na uzyskanie prawa do renty lub
emerytury czy też ich wysokość. Nie będzie też miał znaczenia w przyszłości
w kontekście nabywania uprawnień pracowniczych, np. prawa do urlopu
wypoczynkowego, gdyż wolontariusza nie obejmują przepisy prawa pracy
dotyczące czasu pracy i urlopów.
Art. 43
Wolontariusz powinien posiadać kwalifikacje i spełniać wymagania odpowiednie
do rodzaju i zakresu wykonywanych świadczeń, jeżeli obowiązek posiadania
takich kwalifikacji i spełniania stosownych wymagań wynika z odrębnych
przepisów.
Obowiązek spełnienia pewnych kryteriów takich jak np. wykształcenie,
doświadczenie zawodowe, badania lekarskie, wiek, wiąże się ze szczególnymi
przypadkami, kiedy to wolontariuszowi powierza się wykonywanie
specjalistycznych zadań. Dotyczy to głównie organizacji działających w takich
sferach jak opieka społeczna, ochrona zdrowia, współpraca z osobami
niepełnosprawnymi. W takim wypadku wolontariusze muszą posiadać
24
Tamże, str. 18
34
kwalifikacje analogiczne do tych posiadanych przez regularnych pracowników
organizacji. Przykładem może być angażowanie lekarzy-wolontariuszy w misje
do krajów trzeciego świata. Osoby zgłaszające się muszą posiadać wiedzę
medyczną, znać języki obce, przejść dokładne badania psychologiczne
i medyczne. Jakkolwiek z tą samą organizacją mogą współpracować osoby
nieposiadające wymienionych kwalifikacji, np. prowadzące biuro czy
organizujące akcje społeczne w kraju.
O wymaganiach wobec wolontariusza stanowi zatem najczęściej nie tyle
charakter instytucji, ale rodzaj wykonywanej pracy i zakres obowiązków. W tej
kwestii zastosowanie mają dodatkowe przepisy: Rozporządzenie Ministra Pracy
i Polityki Społecznej z 1 września 2000r. „W sprawie placówek opiekuńczo-
wychowawczych”; oraz rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu
z 11 grudnia 2002r. „W sprawie szczegółowych zasad działania publicznych
poradni psychologiczno- pedagogicznych, w tym poradni specjalistycznych”.
Obydwa dokumenty określają warunki angażowania wolontariuszy
w działalność wymienionych, specjalistycznych placówek.
2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy?
Ustawa jednoznacznie określa, jakiego typu organizacje i instytucje mogą
nawiązywać współpracę z wolontariuszami i szczegółowo wydziela trzy grupy
takich podmiotów. Po pierwsze:
Art. 42.
1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym
rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz:
1) organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3
w zakresie ich działalności statutowej, w szczególności w zakresie działalności
pożytku publicznego
zwanych dalej “korzystającymi”.
35
Zgodnie z art.3.ust.2 Ustawy organizacją pozarządową jest każda organizacja,
która została utworzona na podstawie przepisów ustaw, ale nie jest jednostką
sektora finansów publicznych i działa w celu innym niż osiągnięcie zysków.
Taką organizacją jest więc fundacja, stowarzyszenie, związek zawodowy, partia
polityczna, organizacja pracodawców, samorząd zawodowy. Mogą one korzystać
ze świadczeń wolontariuszy w całości działalności statutowej, a nie tylko
działalności pożytku publicznego. Warto zaznaczyć, że nie zaliczono do tej
grupy osób prawnych i jednostek organizacyjnych kościelnych. Ustawodawca
nadaje im jednak uprawnienia organizacji pożytku publicznego, w związku
z tym zarówno kościoły i związki wyznaniowe, jak i instytucje przez nie
prowadzone wraz całością swoich działań o charakterze charytatywnym
(np. szpitale, schroniska, żłobki), również mogą korzystać z pomocy
wolontariuszy.
Status wolontariusza posiadać mogą także członkowie stowarzyszenia.
Powierzone zadania mogą wykonywać wyłącznie w ramach swojej pracy
społecznej wynikającej z członkostwa w stowarzyszeniu lub zawrzeć dodatkowe
porozumienie i korzystać z pełni praw przysługujących wolontariuszom.
Art. 42
1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym
rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz:
2) organów administracji publicznej, z wyłączeniem prowadzonej przez nie
działalności gospodarczej
zwanych dalej “korzystającymi”.
Przepis ten wskazuje na organy państwa bezpośrednio zajmujące się
wykonywaniem prawa, a więc ministerstwa, urzędy marszałkowskie, gminne,
miejskie itp. Podobnie jak w przypadku organizacji kościelnych, stowarzyszenia
jednostek samorządu terytorialnego nie zostały zaliczone do organizacji
pozarządowych, ale przez wzgląd na prowadzoną działalność „społecznie
użyteczną” mają prawo nawiązywać współpracę z wolontariuszami. Jednostkami
samorządu terytorialnego są rady gmin i miast, prezydent, burmistrz, starosta.
36
Art. 42
1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym
rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz:
2.
3) jednostek organizacyjnych podległych organom administracji publicznej lub
nadzorowanych przez te organy, z wyłączeniem prowadzonej przez te jednostki
działalności gospodarczej
zwanych dalej “korzystającymi”.
Do tej grupy zaliczają się jednostki organizacyjne powołane przez organy
administracji publicznej do realizacji jej zadań. Należą do nich m.in.: szkoły,
biblioteki, instytucje kultury, jednostki pomocy społecznej, zakłady opieki
zdrowotnej.
Ustawa zabrania natomiast korzystania ze świadczeń wolontariuszy w zakresie
prowadzonej przez te instytucje działalności gospodarczej. Zapisy dotyczą
szczególnie podmiotów komercyjnych oraz organów administracji publicznej
i jednostek im podległych lub przez nie nadzorowanych. Twórcy projektu
ustawy w jego uzasadnieniu argumentują ten zapis następująco: „Wyłączenie
to wynika z faktu, że w ramach administracji publicznej, istniejące gospodarstwa
pomocnicze czy zakłady budżetowe prowadzą działalność gospodarczą
polegającą na sprzedaży dóbr i usług na rynku, korzystając ze świadczeń
wolontariuszy zakłócałyby równość warunków prowadzenia działalności
gospodarczej”25
.
2.3. Prawa i obowiązki „Korzystającego”
Poza obustronnymi zobowiązaniami zawartymi w porozumieniu między
wolontariuszem i korzystającym, które omówię w następnym podrozdziale,
25
Tamże, str. 92
37
ustawodawca nakłada na korzystającego obowiązki dotyczące warunków pracy,
kosztów i szkoleń.
Art. 45
1. Korzystający ma obowiązek:
1) informować wolontariusza o ryzyku dla zdrowia i bezpieczeństwa związanym
z wykonywanymi świadczeniami oraz o zasadach ochrony przed zagrożeniami;
2) zapewnić wolontariuszowi, na dotyczących pracowników zasadach
określonych w odrębnych przepisach, bezpieczne i higieniczne warunki
wykonywania przez niego świadczeń, w tym w zależności od rodzaju świadczeń
i zagrożeń związanych z ich wykonywaniem – odpowiednie środki ochrony
indywidualne.
Przepis ten kładzie duży nacisk na prawidłowe przygotowanie wolontariusza
w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ze względu na koszty ustawodawca
świadomie odstąpił od nałożenia na korzystającego obowiązku przeprowadzania
dla wolontariuszy szkoleń z zakresu BHP. Aby jednak nie zaniedbać tej kwestii,
lider organizacji lub jej pracownik, który uczestniczył w szkoleniu BHP,
powinien zapoznać wolontariusza z zasadami bezpiecznej pracy, unikania
zagrożeń i zachowania się w sytuacji kryzysowej. Forma „szkolenia” jest
dowolna – może to być np. rozmowa lub przekazanie informacji na ulotce. Dla
dobra organizacji warto, by wolontariusz poświadczył ten fakt na piśmie– będzie
to potwierdzenie wypełnienia przepisów w przypadku np. ewentualnego
konfliktu, w którym wolontariusz miałby być stroną. Jeśli wymaga tego
charakter świadczeń, korzystający ma również obowiązek zapewnić
wolontariuszowi odpowiednie środki ochrony indywidualnej, jak np. odzież
ochronną czy szczepienia.
Art. 45
1. Korzystający ma obowiązek:
3) pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych
przepisach, koszty podroży służbowych i diet.
38
2. Korzystający może pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach
określonych w odrębnych przepisach, także inne niezbędne koszty ponoszone
przez wolontariusza, związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz
korzystającego.
3. Korzystający może pokrywać koszty szkoleń wolontariuszy w zakresie
wykonywanych przez nich świadczeń określonych w porozumieniu, o którym
mowa w art. 44 ust. 1.
Art. 45
4. Wolontariusz może, w formie pisemnej pod rygorem nieważności, zwolnić
korzystającego w całości lub w części z obowiązków wymienionych w ust.1 pkt 3.
Zapisy te skutkują odciążeniem wolontariusza ze wszystkich kosztów
ponoszonych w związku z podejmowaną przez niego aktywnością na rzecz danej
organizacji. Jeśli bowiem korzystający zechce wysłać go na szkolenie pomocne
w wykonywaniu świadczeń, musi pokryć wszelkie koszty związane z podróżą
i wyżywieniem, jeśli takowych wymaga sytuacja. Z kolei wysokość diet dla
wolontariusza odpowiada wysokości diet przysługujących pracownikom i są one
określane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Korzystający może
również opłacić kursy, szkolenia czy inne formy dodatkowej edukacji, jeśli chce
„zainwestować” w wolontariusza lub uzna, że będą mu one pomocne
w wykonywaniu świadczenia i spójne z jego zakresem określonym
w porozumieniu. W takim przypadku warto pamiętać o zawarciu porozumienia
na piśmie, co będzie podstawą i dowodem wydatkowania środków.
Przepis ten gwarantuje także wolontariuszowi, że nie będzie obciążony kosztami
związanymi bezpośrednio z jego działalności na rzecz organizacji, np. dojazdu
do miejsca „pracy” lub rozmów z prywatnego telefonu wynikających
z obowiązków. Na podstawie przedstawionych rachunków, billingów, biletów
korzystający dokładnie określa koszty poniesione przez wolontariusza i te koszty
mu zwraca. Jeśli wolontariusz uzna, że ze względu na niewielkie środki
39
instytucji, nie chce obciążać jej dodatkowymi kosztami, może w całości lub
częściowo zrezygnować z diet i zwrotów kosztów podróży. Zwolnienie
to należy, pod rygorem nieważności, sporządzić na piśmie, uwzględniając racje
obydwu stron.
Zgodnie z art. 49, koszty ponoszone przez korzystającego na rzecz wolontariusza
(oczywiście w przypadkach, które dopuszcza Ustawa) należy traktować jako
koszty prowadzenia działalności i uwzględniać je w ewidencji księgowej.
Świadczeń wolontariusza nie należy jednakże traktować jako darowizny na rzecz
korzystającego ani wliczać do jego dochodu, przeliczając na pieniądze wartości
tego świadczenia (atr.50). Według Kodeksu Cywilnego, art.888, darowizna nie
jest bowiem bezpłatnym świadczeniem na rzecz obdarowanego, ale
przekazanym kosztem własnego majątku26
.
Art. 44
2. Na żądanie wolontariusza, korzystający jest zobowiązany potwierdzić na
piśmie treść porozumienia, o którym mowa w ust. 1, a także wydać pisemne
zaświadczenie o wykonaniu świadczeń przez wolontariusza, w tym o zakresie
wykonywanych świadczeń.
O ile wolontariusz, ze względu na udokumentowanie swojej aktywności (dla
celów np. zawodowych), oczekuje od placówki, z którą współpracuje pisemnego
potwierdzenia współpracy i zaświadczenia o zakresie wykonywanych zadań,
korzystający jest zobowiązany do wystawienia mu takowych dokumentów.
Zaznaczyć należy, iż wymóg ten sformułowano dla celów dowodowych
(w rozumieniu Kodeksu Karnego), a nie pod sankcją nieważności
porozumienia27
. Na prośbę wolontariusza korzystający może także wystawić
pisemną opinię na temat wykonywanych przez niego świadczeń. Taka
rekomendacja na pewno przyda się wolontariuszowi przy kolejnych próbach
podjęcia aktywności społecznej lub szukaniu pracy. Uczciwa opinia daje
26
Tamże, str. 97
27 Tamże, str. 94
40
natomiast korzystającemu możliwość promowania rzetelnych, godnych zaufania
ochotników oraz eliminowania tych, którzy są nieuczciwi lub źle wykonują
powierzone im zadania i są niegodni polecenia.
Art. 47
Korzystający ma obowiązek poinformować wolontariusza o przysługujących mu
prawach i ciążących obowiązkach oraz zapewnić dostępność tych informacji.
Ustawodawca nie precyzuje w jaki sposób korzystający ma poinformować
wolontariusza o jego prawach i obowiązkach, dlatego forma jest dowolna
i w całości zależy od woli korzystającego. Może być to spotkanie i rozmowa,
szkolenie, pisemny regulamin, dzięki któremu ochotnik pozna przepisy Ustawy.
Warto przedstawić również regulamin i strukturę placówki, jej misję, topografię
siedziby czy przedstawić pracowników. Poprzez „zapewnienie dostępności tych
informacji” rozumie się np. zestawienie zasad współpracy, praw i obowiązków
obydwu stron oraz wyeksponowanie ich w formie pisemnej w widocznym
miejscu.
Korzystający nie ma obowiązku zgłaszania do Urzędu Pracy podjęcia
współpracy z wolontariuszem. Należy jednak pamiętać, że w przypadku kontroli
instytucji, w której poza wolontariuszami są również pracownicy, urzędnik
Państwowej Inspekcji Pracy ma prawo zweryfikować czy wobec wolontariusza
stosowane są przepisy Kodeksu pracy dotyczące BHP oraz zwrotu kosztów
podróży i diet28
.
2.4. Ubezpieczenie wolontariusza
Istnieją trzy rodzaje ubezpieczeń, którymi można objąć wolontariusza podczas
wykonywania przez niego świadczeń na rzecz organizacji: ubezpieczenie od
28
Żmichowska B. (red.), Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik prawny. Wyd. Centrum
Wolontariatu, Warszawa 2008, str. 20
41
następstw nieszczęśliwych wypadków, ubezpieczenie zdrowotne oraz
ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej.
Art. 46
1. Wolontariuszowi mogą przysługiwać świadczenia zdrowotne na zasadach
przewidzianych w przepisach o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym.
Korzystający może zgłosić wolontariusza do ubezpieczenia zdrowotnego
w przypadku gdy ten nie jest nim objęty z innego tytułu (np. bycia uczniem lub
studentem). Należy jednak bardzo wyraźnie zaznaczyć, że ustawa daje
korzystającemu taką możliwość, a nie nakłada obowiązek, jak wiele organizacji
wnioskuje po pobieżnym przeczytaniu powyższego przepisu. Jeśli korzystający
wyraża taką chęć, zgłasza wolontariusza do Narodowego Funduszu Zdrowia,
podpisuje umowę z NFZ i za pośrednictwem Zakładu Ubezpieczeń Społecznych
odprowadza za wolontariusza składkę zdrowotną, której wysokość obliczana jest
od podstawy wymiaru odpowiadającemu najniższemu wynagrodzeniu.
Wolontariusz zostanie objęty ubezpieczeniem zdrowotnym od dnia określonego
w umowie korzystającego z NFZ, natomiast ubezpieczenie wygaśnie z dniem
rozwiązania umowy lub w przypadku zaprzestania płacenia składek przez
korzystającego.
Art. 46
2. Wolontariuszowi przysługuje zaopatrzenie z tytułu wypadku przy
wykonywaniu świadczeń, o których mowa w art.42, na podstawie odrębnych
przepisów, z zastrzeżeniem ust. 3.
W przypadku ubezpieczenia od następstw nieszczęśliwych wypadków, działania
podejmowane przez korzystającego zależą od długości podejmowanej
z wolontariuszem współpracy.
Jeżeli wolontariusz wykonuje swoje świadczenie przez okres krótszy niż 30 dni
(nawet jeśli jest to jeden lub dwa dni), lub gdy porozumienie zostało zawarte na
czas nieokreślony, korzystający ma obowiązek ubezpieczenia wolontariusza od
42
następstw nieszczęśliwych wypadków, poprzez podpisanie umowy
z towarzystwem ubezpieczeniowym i opłacanie składki. W przypadku umowy na
czas nieokreślony, ubezpieczenie powinno obejmować okres pierwszych 30 dni
wykonywania przez wolontariusza świadczenia.
W sytuacji gdy porozumienie z wolontariuszem zostało zawarte na czas
określony, ale dłuższy niż 30 dni, wolontariuszowi od pierwszego dnia
porozumienia przysługuje ubezpieczenie na mocy ustawy o zaopatrzeniu z tytułu
wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach
(Dz.U. z 2002 r. Nr 199, poz. 1674). Ustawa ta zwalnia więc w takiej sytuacji
korzystającego z wykupienia ubezpieczenia NNW.
Korzystający powinien także, zależnie od rodzaju podejmowanych przez
wolontariusza prac i zakresu jego obowiązków, rozpatrzeć możliwość
wykupienia dla niego ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej.
Ubezpieczenie takie pokryłoby koszty ewentualnych odszkodowań, gdyby
wolontariusz wyrządził szkodę korzystającemu czy też innej instytucji lub
osobie.
2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza.
Przy okazji omawiania obowiązków korzystającego, opisane zostały także prawa
wolontariusza. Ma on więc prawo do uzyskania zaświadczenia i opinii
o wykonywanej przez siebie pracy oraz zwrotu dodatkowych kosztów
poniesionych na rzecz korzystającego w trakcie wykonywania świadczenia.
Zawarte z organizacją porozumienie, nakłada jednak także na wolontariusza
pewne zobowiązania. Zgodnie z art. 354 i 355 Kodeksu Cywilnego wolontariusz
powinien z „należytą starannością” wykonać zadania do których się zobowiązał
na mocy porozumienia29
, natomiast jeżeli przez zaniedbanie obowiązków
ze strony wolontariusza korzystający poniósł straty materialne, ma prawo żądać
29
Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacji
pozarządowych. Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007, str. 149
43
od niego naprawienia szkód lub nawet wystąpienia z powództwem
o odszkodowanie do sądu cywilnego. Jest to sytuacja niezwykle rzadko
spotykana, ponieważ w przypadku niewywiązującego się z obowiązków czy
zaniedbującego pracę wolontariusza, korzystający najczęściej po prostu zrywa
porozumienie. Obie strony powinny mieć jednak świadomość, że według
przepisów Kodeksu Cywilnego, wolontariusz może być traktowany jako dłużnik
niewywiązujący się ze swoich zobowiązań wobec organizacji30
.
2.6 Określanie zasad współpracy
Art. 44
1. Świadczenia wolontariuszy są wykonywane w zakresie, w sposób i w czasie
określonym w porozumieniu z korzystającym. Porozumienie powinno zawierać
postanowienie o możliwości jego rozwiązania.
Dla uniknięcia późniejszych nieporozumień, warto już na początku współpracy
ustalić jej zasady i zobowiązania obydwu stron. W wyniku zawarcia
porozumienia, zawiązuje się między wolontariuszem a korzystającym umowny
(kontraktowy) stosunek cywilnoprawny, co oznacza, że w sprawach
nieuregulowanych przez niniejszą ustawę stosuje się przepisy Kodeksu
Cywilnego31
.
Porozumienie może mieć formę ustną, ale jeśli zostaje zawarte na okres dłuższy
niż 30 dni lub wolontariusz wyraźnie o to poprosi, korzystający ma obowiązek
sporządzić je na piśmie (art. 44 ust. 2 i 4). Jak wspominałam wcześniej,
posiłkując się opinią Huberta Izdebskiego, brak pisemnej formy porozumienia
nie powoduje jego nieważności, ale stanowi bardzo ważny dokument
w przypadku postępowania dowodowego. Co więcej, R. Skiba omawiając
30
Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO,
Warszawa 2003
31 Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz. Warszawa 2003, str.93,
44
ów przepis w poradniku dla organizacji pozarządowych32
zwraca ponadto
uwagę na fakt, iż brak pisemnej formy porozumienia może mieć
dla korzystającego nieprzyjemne konsekwencje w przypadku kontroli z urzędu
pracy lub, w przypadku organizacji pożytku publicznego zgodnie z rozdziałem
4 ustawy, ministerstwa pracy i polityki społecznej.
Porozumienie powinno obejmować ustalone wspólnie przez strony uzgodnienia
dotyczące: miejsca i czasu pracy wolontariusza, zakresu jego obowiązków,
sposobów wywiązywania się z nich, a także postanowienie o możliwości
rozwiązania porozumienia. Umowa nie musi zawierać dokładnego planu pracy
wolontariusza, np.: środy i piątki w godzinach od 12 do 16. Cenne z punktu
widzenia egzekwowania czasu pracy jest za to jego sprecyzowanie, to znaczy nie
tylko określenie ile dni czy godzin w ogóle wolontariusz chce poświęcić
organizacji, ale także dookreślenie w jakim systemie będzie wykonywał
świadczenie (np.: 3 razy w tygodniu po 4 godziny). Pozwoli to na lepsze
zaplanowanie pracy i efektywne nią zarządzanie, zostawiając jednocześnie
wolontariuszowi pewien zakres swobodnego dysponowania własnym czasem.
Istotny dla obydwu stron jest fakt, iż takie elementy porozumienia jak zakres,
czas i sposób wykonywania świadczenia są obligatoryjnymi punktami umowy
między korzystającym a wolontariuszem. Może ono zawierać także dodatkowe
ustalenia, uzależnione od specyficznych warunków i potrzeb stron.
2.7. Wolontariat międzynarodowy
Przepisy ustawy rozwiązują także w pewnym stopniu kwestię tzw. wolontariatu
międzynarodowego, kiedy organizacja wysyła współpracującego z nią
wolontariusza za granicę w ramach wykonywanego świadczenia:
32
Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacji
pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007
45
Art. 48
Jeżeli porozumienie zawarte między korzystającym, o którym mowa w art. 42 ust.
1 pkt 2 i 3, a wolontariuszem dotyczy wydelegowania wolontariusza w celu
wykonywania przez niego świadczeń na terytorium innego państwa, na
podstawie umowy międzynarodowej wiążącej Rzeczpospolitą Polską,
wolontariuszowi przysługuje prawo do świadczeń i pokrycia kosztów ogólnie
przyjętych w stosunkach danego rodzaju, chyba, że umowy międzynarodowe
stanowią inaczej.
Korzystający jest więc zobligowany do zwrotu kosztów podróży zagranicznych
wolontariusza, tak samo jak w przypadku podróży na terenie kraju. Jeśli
warunki wyjazdu i uczestnictwa wolontariuszy regulowane są odrębnymi
umowami z krajem docelowym, wówczas obowiązują zasady i uprawnienia
zapisane w owych umowach.
Standardy dotyczące wolontariatu międzynarodowego zostały wypracowane
między innymi w ramach organizacji United Nations Volunteers, powstałej
w 1970r. na mocy rezolucji Zgromadzenia Ogólnego Organizacji Narodów
Zjednoczonych. Poza tym szczególnie istotne znaczenie ma Zalecenie Rady
EWG z 1985r. „o ochronie socjalnej wolontariuszy rozwoju”, określające
minimalne warunki, jakie ma zapewnić wolontariuszowi państwo/ organizacja
wysyłająca.
Po dokładnej analizie przepisów ustawy i zapoznaniu się z komentarzami
zawartymi w publikacjach dotyczących wolontariatu, widać dlaczego ten
dokument był dużym postępem w działaniach władz państwowych na rzecz
rozwoju wolontariatu i społeczeństwa obywatelskiego. Ustawa reguluje zasady
funkcjonowania wolontariatu w wielu sektorach, nie tylko - jak początkowo
można by sądzić - w sektorze pozarządowym; ustala kwestie ubezpieczenia,
zwrotu kosztów, ustalając obustronne zobowiązania.
Zapewne przepisy te nie odpowiadają jeszcze na wszystkie potrzeby i problemy,
zarówno wolontariuszy, jak i organizacji korzystających. Wiązać to można
zapewne z brakiem kompleksowych badań na temat zjawiska wolontariatu
46
w Polsce, a tym samym pewnej nieświadomości rządzących. Środowiska
pozarządowe pokładają więc nadzieję w działaniach związanych z trwającym
Europejskim Rokiem Wolontariatu i prowadzonymi w ich ramach szeroko
zakrojonymi konsultacjami społecznymi, badaniami, konferencjami.
47
Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami.
Cykl współpracy
Podobnie, jak regulacje prawne dotyczące wolontariatu regulowane są przez
jedną tylko, bardzo ogólnie sformułowaną ustawę, tak samo zarządzanie
wolontariuszami i ich pracą na rzecz organizacji, jest kwestią dopiero
rozwijającą się. Koordynatorzy wolontariatu w konkretnych organizacjach mieli
do tej pory do dyspozycji jedynie dwie lub trzy publikacje dotykające tego
problemu, niejasności i specyficzne problemy rozwiązując według własnej
intuicji. Powodowało to niejednokrotnie, co w pewnym stopniu zrozumiałe,
zarządzanie sytuacyjne, stosowanie doraźnych rozwiązań, brak jednolitych,
uniwersalnych zasad organizowania pracy wolontariuszy w konkretnych
organizacjach. Problem ten nabrał znaczenia w ciągu ostatnich kilku lat, kiedy
to zmienił się obraz polskiego wolontariatu. Współcześnie bowiem wolontariusz
współpracuje już nie tylko z organizacjami pozarządowymi, w sektorze opieki
społecznej czy służby zdrowia, ale działa także na rzecz sektora publicznego,
angażując się w pomoc instytucjom kulturalnym, sportowym, politycznym
i innym. W związku z tą przemianą modelu wolontariatu, brak wskazówek jak tę
współpracę sprawnie i z korzyścią dla obydwu stron prowadzić, powodował
coraz więcej problemów dla organizacji współpracujących z wolontariuszami.
Wychodząc naprzeciw tym potrzebom Centrum Wolontariatu wydało poradnik
zatytułowany „Jak pracować z wolontariuszami” oraz publikację przygotowaną
dla Johns Hobkins University „Wolontariusze - źródłem siły dla organizacji”.
W ciągu ostatniego roku, motywowana ogłoszeniem roku 2011 Europejskim
Rokiem Wolontariatu, Fundacja Pracownia Badań i Innowacji Społecznych
„Stocznia” przeprowadziła szeroko zakrojone, ogólnopolskie badania dotyczące
organizowania wolontariatu w różnego typu instytucjach, wydając w kwietniu
tego roku publikację pt. „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami.
Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom ”.
48
Opisane w wyżej wymienionych publikacjach zasady i etapy zarządzania
wolontariuszami są do siebie zbliżone i skupiają się na kilku podstawowych
elementach, takich jak rekrutacja, określanie potrzeb, przygotowanie do pracy
i motywowanie. Autorzy publikacji zwracają uwagę jak ważne dla powodzenia
współpracy z wolontariuszami jest stworzenie programu wolontariackiego, jako
główny problem organizacji ukazując nieumiejętność stworzenia takowego,
szczególnie w instytucjach kultury czy sektorze publicznym.
Zainteresowana przede wszystkim instytucjami kultury, chciałabym połączyć
prezentowane we wcześniej wymienionych publikacjach metody i narzędzia
organizowania pracy wolontariuszy, tworząc z nich jednolity i uniwersalny,
w moim przekonaniu, poradnik dla instytucji kultury, odpowiadający na pytania:
jak nawiązywać i prowadzić współpracę organizacji z wolontariuszami? W jaki
sposób tworzyć warunki zachęcające wolontariuszy do współpracy
z organizacją? Jak sprawnie i z korzyścią dla obu stron tworzyć program
wolontariacki?
Centrum Wolontariatu w wydawanych publikacjach i organizowanych
szkoleniach bardzo wyraźnie lansuje pogląd, iż „traktowanie wolontariusza
i pracownika etatowego nie powinno się różnić”33
. Pogląd w moim przekonaniu
jak najbardziej słuszny, tym bardziej, że odnoszący się właśnie do omawianego
w tej pracy „zarządzania wolontariuszami”. Jeśli więc wolontariuszy należy
traktować analogicznie do pracowników płatnych, zastosowanie w tworzeniu
zasad współpracy założeń zarządzania zasobami ludzkimi wydaje mi się
uzasadnione i adekwatne do potrzeb obu stron. Co więcej, takie zestawienie
mogłoby unaocznić potrzebę planowania i organizowania pracy wolontariuszy
oraz korzyści płynące z tego faktu dla obu stron. Aby uwydatnić podobieństwa
między zarządzaniem wolontariuszami a pracownikami etatowymi, należy
najpierw zdefiniować podstawowe założenia zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi ( ZZL ) to strategiczne i spójne podejście
do zarządzania pracownikami – najbardziej wartościowymi elementami każdej
33
Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak - Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS,
Centrum Wolontariatu 2001
49
firmy i organizacji, jako tymi, którzy bezpośrednio, indywidualnie i zbiorowo,
przyczyniają się do realizacji założonych celów34
. Duży nacisk kładziony jest
na budowanie relacji między kierownictwem a podwładnymi oraz budowaniu
przyjaznej atmosfery współpracy, która pozytywnie wpłynie na efektywność
pracy. ZZL powinno opierać się na czterech podstawowych zasadach:
strategicznym podejściu; poświęceniu i przywiązaniu pracowników;
elastyczności i autonomiczności zespołów; oraz jakości i wysokich
kwalifikacjach personelu. W przeciwieństwie do tradycyjnie rozumianej polityki
kadrowej, ZZL promuje proaktywne postawy organizacji (kierownictwa)
w zakresie zaspokajania potrzeb i motywacji swoich pracowników, ich rozwój
oraz przewidywanie przyszłych zadań.
Elementy wchodzące z zakres zarządzania zasobami ludzkimi to: planowanie
zasobów ludzkich, rekrutacja pracowników, wdrożenie, ocenianie efektów pracy,
szkolenia i rozwój oraz nagradzanie. Proces ZZL przedstawia poniższy schemat:
W przypadku wolontariuszy podejmujących bezpłatną pracę na rzecz danej
organizacji, również bardzo ważne jest traktowanie ich jako jednego z filarów
tejże. Niejednokrotnie zdarza się przecież tak, że bez poświęcenia ochotników
jakiś projekt czy wydarzenie nie doszłoby do skutku, jakieś zadanie nie
34
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków : Oficyna Wolters Kluwer business, 2007.
Rysunek 1: Schemat zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne 2011
50
zostałoby wykonane, ze względu na niedostateczną liczbę pracowników
etatowych, niedostatek czasu czy niewielkie fundusze. Przepisy prawne
i wzajemne zobowiązania zawarte na przykład w porozumieniu nie są jeszcze
gwarantem oddania i lojalności wolontariusza względem organizacji, nie
zapewniają warunków do nawiązania stałej, owocnej współpracy. Tym
warunkiem jest zbudowanie relacji przywiązania wolontariusza do instytucji,
stworzenie przyjaznej atmosfery i klimatu wzajemnego zaufania.
3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu
wolontariackiego.
Pierwszym etapem procesu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest grupa
czynności związanych z pozyskiwaniem pracowników. Aby etap ten przyniósł
firmie oczekiwane efekty, należy zacząć od określenia zasobów i potrzeb
kadrowych, to znaczy analizy istniejącego stanu i struktury personelu oraz
określaniu potrzeb personalnych zarówno w wymiarze ilościowym
jak i ilościowym, co wymaga przewidywania zmian w otoczeniu dla lepszego
na nie reagowania. Proces planowania zatrudnienia w wąskim znaczeniu
obejmuje więc „przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu
liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze
zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników
do poszczególnych stanowisk pracy35
. W efekcie otrzymać można informację
o nadwyżce lub niedoborze pracowników określonych kategorii będąca
podstawą do opracowania planu zatrudnienia, a w następnej kolejności
przyporządkowania zatrudnionego już personelu do komórek organizacyjnych,
stanowisk pracy i funkcji.
Analogicznym do procesu pozyskiwania pracowników jest pierwszy etap
nawiązywania współpracy z wolontariuszami, który polega na zaprojektowaniu
35
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki i metod. PWE Warszawa 2007, str. 102
51
programu wolontariackiego i przygotowaniu organizacji na przyjęcie
wolontariusza.
Punktem wyjścia dla tej grupy działań jest precyzyjne określenie potrzeb.
Na niewiele zdadzą się tu ogólne opisy całej organizacji, w której można by
zaangażować przypadkowe osoby. Każde podejmowane działanie, projekt,
wydarzenie ma określone cele i przewiduje konkretne zadania, które powinny
wykonać konkretne osoby. Analizując zasoby posiadanych już
współpracowników (czy to płatnych czy dobrowolnych), ich możliwości
czasowe, kompetencje, można określić istniejące braki i potrzeby. Na podstawie
uzyskanych wniosków łatwo jest określić jakiego wolontariusza potrzeba,
ile jego czasu, jakich umiejętności, cech osobowych czy doświadczenia. Jest
to faza kluczowa dla całości procesu rekrutacji i dodatkową wartością powinien
być udział całego zespołu, który w przyszłości będzie z ewentualnym
wolontariuszem współpracował. Pozwoli to uniknąć nietrafnej decyzji
i zwiększy szansę na traktowanie ochotnika jako pełnoprawnego członka grupy
i właściwą osobę na właściwym miejscu.
W tym miejscu należy zwrócić szczególną uwagę na osobę kluczową dla całości
programu wolontariackiego a często niedocenianą - koordynatora wolontariuszy.
Osoba na tym stanowisku pełni niejako rolę lidera wolontariuszy, ich opiekuna,
menedżera. Kogoś kto odpowiada za przygotowanie programu i rekrutację
chętnych, a następnie nadzorowanie pracy, integrację z zespołem, motywowanie,
nagradzanie i wspieranie w codziennych obowiązkach. Gdy organizacja nie
prowadzi tzw. wolontariatu masowego, nie jest konieczne, by stanowisko
koordynatora wolontariuszy było stanowiskiem odrębnym – jeśli nie koliduje
to z innymi obowiązkami taką rolę może pełnić jeden ze stałych pracowników
organizacji. Dla uzyskania pożądanych efektów jednak, osoba, która pełni taką
funkcję powinna mieć do niej przekonanie, a nie wykonywać pracę narzuconą.
Na podstawie wywiadów przeprowadzonych z wolontariuszami i osobami
pełniącymi funkcję ich koordynatorów, Pracownia Badań i Innowacji
Społecznych „Stocznia” stworzyła listę cech charakteru i umiejętności jakie
liderzy wolontariuszy powinni posiadać: „praca wymaga dobrego
zorganizowania, wysokiego poczucia odpowiedzialności, dobrze rozwiniętych
52
umiejętności interpersonalnych, elastyczności i cierpliwości. Koordynator
wolontariuszy musi lubić pracować z ludźmi. Powinien być opanowany, odporny
na stres i częste zmiany, zdeterminowany i pełen entuzjazmu (…) umiejętności
i cechy jakie koordynator wolontariuszy powinien mieć i rozwijać,
to m.in.: otwartość, empatia, aktywne słuchanie, odpowiednie delegowanie
zadań, właściwe monitorowanie i ewaluowanie zadań, adekwatne nagradzanie,
skuteczne rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień”36
. Z ramienia organizacji
koordynator odpowiada za przygotowanie i wdrożenie całości strategii
współpracy z wolontariuszami, która obejmuje wszystkie etapy owej
współpracy. Do jego obowiązków należą więc m.in.:
Identyfikacja potrzeb organizacji;
Prowadzenie naboru i rekrutacji wolontariuszy;
Kontrolowanie kwestii formalnych (umowa, ubezpieczenie);
Przygotowanie miejsca pracy i niezbędnych narzędzi;
Zaplanowanie i zorganizowanie szkoleń;
Opracowanie harmonogramu i wdrożenie do pracy;
Nadzorowanie pracy i dbanie o rozwój wolontariuszy;
Dbanie o dobre relacje z zespołem i sprzyjającą atmosferę, rozwiązywanie
ewentualnych konfliktów;
Przeprowadzanie spotkań okresowych i podsumowujących;
Ewaluacja pracy wolontariuszy;
Motywowanie i nagradzanie wolontariuszy37
.
Ważne jest również dbanie o rozwój koordynatora wolontariuszy, umożliwienie
mu udziału w dodatkowych szkoleniach, spotkaniach z koordynatorami innych
organizacji, zapewnienie mu dostępu do odpowiednich zasobów i narzędzi
(poradników, publikacji, badań).
36 Rustecki W. (red.), „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami. Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom”.
Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011, str. 14
37 Tamże, str. 15
53
Znając zapotrzebowanie organizacji można szczegółowo określić zadania, które
zostaną wolontariuszowi przydzielone. Nie powinny się one ograniczać jedynie
do obowiązków odciążających pracowników płatnych lub roli pomocnika.
Należy w pełni wykorzystać posiadane przez wolontariusza umiejętności,
zdobyte wcześniej doświadczenie, wykształcenie; warto także powierzać
wolontariuszom zadania odpowiedzialne czy nietypowe, angażować osoby
w różnym wieku, z różnymi doświadczeniami. Każdy dobrowolny, nowy
współpracownik może być bowiem dla organizacji niczym „powiew świeżości”,
kreatywności, nowego spojrzenia na stare problemy, które do tej pory wydawały
się stałym pracownikom nie do przeskoczenia.
Kolejnym krokiem jest opracowanie planu wdrożenia wolontariusza
do organizacji i obowiązków jakie zostaną mu powierzone. To czas
na zastanowienie się jakie ewentualne szkolenia trzeba będzie przeprowadzić,
w jaki sposób przekazać wolontariuszowi informacje na temat organizacji,
regulaminów, zasad współpracy. W sytuacji, kiedy organizacja nawiązuje
współpracę z wolontariuszami po raz pierwszy, istotnym elementem planu
wdrożenia ochotników może okazać się krótkie szkolenie dla pracowników
etatowych lub wspólne opracowanie kilku zasad postępowania
z wolontariuszami. Efektem takich zabiegów będzie pewność, że zespół dobrze
zrozumie rolę wolontariusza i przyjmie go jako pełnoprawnego członka grupy,
unikając jednocześnie ignorowania i wysługiwania się jego pracą. Jeśli takie
szkolenie odniesie sukces za pierwszym razem, przy kolejnych rekrutacjach
wolontariuszy nie będzie już konieczne, ponieważ zespół oswoi się z ich
obecnością i w sposób naturalny będzie stosował wypracowane zasady
postępowania.
Posiadając listę konkretnych zadań jakie zostaną powierzone przyjętemu
wolontariuszowi, łatwo jest określić profil osoby, której potrzebujemy.
Najlepszym rozwiązaniem jest po prostu spisanie na kartce wszystkich istotnych
cech: wieku i płci (jeśli takowe mają znaczenie przy wykonaniu jakiegoś
zadania), wykształcenia, doświadczenia, kompetencji, dodatkowych
umiejętności czy zainteresowań. Określenie konkretnych kompetencji jest
szczególnie ważne w świetle artykułu 43 Ustawy o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie, który nakłada na wolontariusza obowiązek
54
posiadania odpowiednich kwalifikacji do wykonywania pewnych specyficznych
świadczeń, między innymi z zakresu pomocy społecznej czy nauczania38
.
Konieczne jest także określenie ram czasowych, w których praca wolontariusza
będzie możliwa i potrzebna – to bardzo ważne dla dobrej organizacji pracy
całego zespołu oraz możliwości zapewnienia wolontariuszowi miejsca pracy,
np. biurka z komputerem, jeśli swoje obowiązki ma wykonywać w siedzibie
organizacji. Jeżeli natomiast charakter powierzonych zadań umożliwiałby
ich wykonywanie poza siedzibą, na przykład w domu wolontariusza, wówczas
możliwe jest zaangażowanie osób, które dysponują mniej elastycznym czasem
pracy.
3.2 Rekrutacja
Drugim etapem nabywania nowych pracowników, jest w dziedzinie zarządzania
zasobami ludzkimi - rekrutacja. Zastosować można jedną z dwóch jej odmian –
rekrutację zewnętrzną i wewnętrzną. Jeżeli proces analizy potrzeb i zasobów
organizacji wykaże braki kadrowe w ilości pracowników, wówczas konieczna
jest rekrutacja osób z zewnątrz, przy wykorzystaniu takich możliwych metod
jak: ogłoszenia (prasowe, internetowe), rekomendacje, agencje pośrednictwa
pracy, targi pracy, szkoły lub listy kandydatów wcześniej nieprzyjętych.
W przypadku występowania braków kadrowych w zakresie kwalifikacji,
kierownictwo może podjąć próbę tzw. przesunięć wewnętrznych, to znaczy
poszukać wśród już pracujących osób kogoś odpowiedniego na stanowisko,
które należy obsadzić. W tym celu zastosować można procedurę wewnętrznego
konkursu otwartego lub, jeśli organizacja posiada tzw. rezerwy kadrowe (osoby
przygotowane do pełnienia funkcji kierowniczych czy specjalistycznych),
konkurs zamknięty, o którego zasadach będzie wiedziała tylko kadra
na najwyższych stanowiskach.
38
Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r. (Dz. U. Nr 96, poz. 873)
55
W przypadku nawiązywania współpracy z wolontariuszami, rekrutacja znów jest
procesem bardzo podobnym. Po przygotowaniu się do przyjęcia wolontariusza
oraz precyzyjnym określeniu profilu poszukiwanej osoby, można przystąpić do
stworzenia oferty wolontariatu i jej promowania w odpowiednich kanałach
dotarcia do potencjalnych zainteresowanych.
Oferta współpracy musi być sformułowana w sposób czytelny i klarowny,
i w związku z tym składać się niejako z dwóch części : informacyjnej
i perswazyjnej39
. W części pierwszej, obok kilku zdań na temat organizacji czy
projektu, warto zawrzeć: zakres obowiązków, profil wolontariusza (wymagania
związane z kwalifikacjami, umiejętnościami itp.), ramy czasowe wykonywanego
świadczenia oraz opis procesu rekrutacji (wymagane dokumenty, terminy
zgłoszeń, spotkań). Część druga ogłoszenia powinna przekonać jego odbiorców
do nawiązania współpracy z organizacją. Należy w tym miejscu zastanowić się
co wolontariusz może zyskać, jakie własne potrzeby zaspokoić przez działalność
na rzecz organizacji. Może to być na przykład obietnica pracy w miłej
atmosferze, pomoc potrzebującym, udział w ciekawych projektach, zdobycie
doświadczenia zawodowego, nawiązanie nowych, ciekawych kontaktów.
Niemniej istotna od precyzyjnych informacji i obietnic jest forma komunikatu
i odpowiednie słownictwo. Aby wzbudzić chęć i ciekawość potencjalnych
wolontariuszy należy przedstawiać ich zadania przez pryzmat misji instytucji,
kładąc nacisk na znaczenie powierzanych im funkcji i ich wkład w realizację
zamierzonych celów.
W zależności od rodzaju przygotowanej oferty i profilu potencjalnych
kandydatów na wolontariuszy należy dobrać odpowiednie kanały przekazu.
Najczęściej wykorzystywane do tego są przede wszystkim narzędzia
internetowe: zamieszczanie ogłoszeń na stronie organizacji czy portalach
branżowych, portalach społecznościowych, blogach, forach internetowych;
wysyłka ofert przez newsletter organizacji czy na listy mailingowe do osób już
wcześniej działających na rzecz organizacji. Nieco mniej popularne, głównie
ze względu na ograniczenia finansowe, są ulotki lub plakaty umieszczane
w miejscach, gdzie przebywają potencjalni ochotnicy (szkoły, biura karier,
39
Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami…, str. 18
56
kawiarnie, domy kultury). Szukając osób o określonych kwalifikacjach lub
sprawdzonych i zaufanych, wykorzystać można również osobiste kontakty,
informując o rekrutacji znajomych, współpracowników czy byłych
wolontariuszy – być może będą oni mogli polecić kogoś odpowiadającego
ustalonym kryteriom.
Istnieją także sytuacje, kiedy organizacja nie szuka w danej chwili osób
o specyficznych kwalifikacjach lub nie prowadzi naboru wolontariuszy
do konkretnych projektów. Jest jednak otwarta na przyjmowanie wolontariuszy,
którzy poprzez współpracę przy bieżących działaniach organizacji, chcą
zdobywać doświadczenie zawodowe, odbywać praktyki lub staże, co jest częste
w instytucjach zajmujących się kulturą. Warto w takim wypadku zamieścić taką
informację na stronie internetowej instytucji, by osoby zainteresowane
jej działalnością miały świadomość, że mogą nawiązać współpracę. Aby ułatwić
chętnym kontakt, koordynator wolontariuszy może przygotować specjalny
formularz zgłoszeniowy, w formie pliku do pobrania dostępnego na stronie
internetowej. Osoba zainteresowana uzupełnia go wówczas istotnymi dla
procesu rekrutacji informacjami, dotyczącymi obecnego zajęcia, doświadczenia
i swoich oczekiwań wobec ewentualnej współpracy. Innym rozwiązaniem jest
kierowanie osób zainteresowanych współpracą do koordynatora wolontariuszy
lub poinstruowanie pozostałych pracowników jak postępować z potencjalnym
kandydatem na wolontariusza (np. prosić o pozostawienie kontaktu, wypełnienie
formularza, przekazać kontakt do koordynatora).
Po uzyskaniu zgłoszeń, koordynator powinien jak szybciej skontaktować się
z ochotnikami (mailowo lub telefonicznie) i poinformować ich o decyzji,
to znaczy podziękować za zgłoszenie i poinformować o kolejnych etapach
naboru. Może się oczywiście zdarzyć, że osoba zgłaszająca się nie będzie
spełniać wymaganych oczekiwań (mając niewystarczające umiejętności lub
niewłaściwe doświadczenie) albo też zgłosi się znacznie więcej chętnych niż jest
potrzebnych. Naturalnie nie zawsze możliwe jest przyjęcie wszystkich
ochotników, dlatego niektórym z nich trzeba w delikatny sposób odmówić.
Należy w takich okolicznościach zwrócić szczególną uwagę na formę i sposób
podziękowania oraz odmowy, by uniknąć sytuacji nieprzyjemnej
57
i demotywującej wolontariusza do dalszej działalności. Zaproponować można
polecenie wolontariusza innej organizacji, zastanowić się nad odmienną formą
współpracy (np. e-wolontariatem) lub wpisać kontakt do listy mailingowej,
by kolejna oferta dotarła do niego w pierwszej kolejności.
O dalszym przebiegu naboru decydować będzie m.in. fakt, jak dużą liczbę osób
organizacja planuje zaangażować do swojej działalności. Jeśli potrzebne jest
wsparcie większej liczby osób, głównie w przypadku wolontariatu akcyjnego,
koordynator powinien zorganizować jedno lub dwa spotkania informacyjno-
organizacyjne, na których ogólnie opowie o organizacji i jej działalności, omówi
cel projektu oraz zadania jakie zostaną podzielone między ochotników, a także
odpowie na wszelkie pytania i wątpliwości. Na kolejne spotkanie, o charakterze
czysto organizacyjnym, koordynator powinien zaprosić już tylko osoby, które
są stuprocentowo pewne, że chcą i mogą zaangażować się w wolontariat.
Poznają wówczas szczegóły dotyczące powierzanych im zadań, będą mogły
zdecydować, które z nich chcą realizować, otrzymają narzędzia do tego
niezbędne, np. materiały edukacyjne. Oczywiście w razie potrzeby koordynator
może zarządzić kolejne spotkania, na przykład o charakterze szkoleniowym lub
dotyczące pracy poszczególnych grup zadaniowych.
W sytuacji gdy poszukiwana jest osoba o specyficznych kwalifikacjach, bądź
jeśli organizacja planuje zaangażowanie jedynie kilku wolontariuszy,
koordynator powinien przeprowadzić z nimi rozmowy indywidualne. Takie
spotkanie nie powinno mieć jednak charakteru rozmowy kwalifikacyjnej o pracę,
a być raczej szczerą rozmową o wzajemnych oczekiwaniach, ustalającą zasad
współpracy i odbywającą się w przyjaznej, ciepłej atmosferze. Podobnie, jak na
spotkaniach grupowych, koordynator na początku powinien przedstawić
działalność organizacji, opisać projekt i scharakteryzować zakres obowiązków,
jakie chce powierzyć wolontariuszowi. Przydatnym dla dalszej współpracy
i przydziału obowiązków jest zadanie wolontariuszowi pytania „Dlaczego jest
zainteresowany pracą na rzecz instytucji i jakie ma wobec niej oczekiwania?”.
Następny krok, sedno całego spotkania, stanowi wspólne ustalenie
szczegółowych warunków współpracy: dokładny zakres obowiązków
i odpowiedzialności, miejsce i ramy czasowe ich wykonania, warunki konieczne
do ich wypełnienia, a więc potrzebne narzędzia, ewentualne szkolenia itp.
58
Indywidualna rozmowa to najlepszy czas na wzajemne zdawanie pytań oraz
udzielanie szczegółowych odpowiedzi. Koordynator powinien wówczas upewnić
się, że wolontariusz w pełni rozumiał obowiązki, które zostaną mu powierzone
i nadal jest chętny do współpracy. Musi też upewnić się, że osoba z którą
rozmawia jest osobą właściwą, odpowiadającą na zapotrzebowanie organizacji.
Po odbytej rozmowie należy jak najszybciej powiadomić wolontariusza o decyzji
dotyczącej jego wyboru, nawet jeśli jest ona odmowna.
3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków
Kiedy podjęta zostanie decyzja, którego z kandydatów przyjąć do pracy
w firmie, następuje etap wprowadzania go do obowiązków. W przypadku
zarządzania pracownikami płatnymi, proces ten polega przede wszystkim
na dostarczeniu wiedzy na temat firmy, struktury organizacyjnej oraz
zorganizowania procesów, zapoznanie z miejscem pracy, obowiązkami
i wymaganiami, oraz pozostałymi pracownikami40
.
Bardzo podobnie wygląda proces wprowadzania nowego wolontariusza
do organizacji i zaznajamianie go z obowiązkami. Jego kluczowym zadaniem
jest jednak przede wszystkim związanie go z misją organizacji i rozpoczynające
się już na samym początku, budowanie przyjaznego klimatu i wzajemnego
zaufania. Na proces przygotowania wolontariusza do pracy składa się kilka
elementów, za które odpowiedzialny jest przede wszystkim koordynator
wolontariatu w danej organizacji oraz, w zależności od potrzeby i sytuacji,
koordynator danego projektu, działu czy grupy roboczej.
W pierwszej kolejności powinna zostać podjęta kwestia porozumienia czy też
umowy. Szczegółowe przepisy Ustawy o organizacjach pożytku publicznego
i wolontariacie dotyczące porozumienia między wolontariuszem
a korzystającym, omówiłam w poprzednim rozdziale. Regulacje prawne tej
kwestii są jednak jedną stroną sprawy, natomiast korzyści płynące
ze sporządzenia porozumienia pisemnego, bez względu na długość
40
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi…, str. 110
59
podejmowanej współpracy, są dla obu stron nie do podważenia. Stanowią
bowiem pisemny dokument, umowę cywilno - prawną, w której strony wspólnie
ustalają wzajemne oczekiwania, prawa, dzięki czemu zarówno organizacja
jak i wolontariusz mają jasno określone zasady współpracy, do których mogą się
odwoływać na każdym etapie jej realizacji. Obligatoryjnymi elementami
porozumienia są ustalenia dotyczące: czasu i miejsca wykonywania pracy,
zakresu obowiązków wolontariusza i sposobów wywiązywania się z nich oraz
możliwości rozwiązania umowy. Jeśli wymagają tego specyficzne warunki, bądź
wola którejkolwiek ze stron, porozumienie może także zawierać dodatkowe,
szczegółowe ustalenia. Umowa sporządzona musi być w dwóch identycznych
egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron i nie ma potrzeby jej rejestrowania
czy zgłaszania do jakiegokolwiek urzędu.
Po sporządzeniu porozumienia, koordynator powinien poświęcić trochę czasu
na wprowadzenie wolontariusza do organizacji, zapoznanie go z jej kulturą,
zasadami funkcjonowania, działalnością i oczywiście z resztą zespołu. Bezcenne
dla efektywnego działania wolontariusza jest jego utożsamianie się z misją
organizacji oraz poczucie, że jego obecność i praca są potrzebne i zauważalne.
Dlatego też koordynator powinien rozpocząć wdrażanie od rozmowy
o organizacji – jej misji, wartościach, jakie reprezentuje, celach, jakie chce
osiągnąć, prowadzonych programach czy działaniach. Następnie wolontariusz
powinien zostać poinformowany o swoich prawach i obowiązkach wobec
instytucji oraz o zasadach jej funkcjonowania– można w tym celu przedstawić
mu na przykład regulamin organizacji lub kodeks etyczny. Taka prezentacja
będzie nie tylko wypełnieniem obowiązków nałożonych przez ustawę (art. 45),
ale także może pozytywnie wpłynąć na poczucie pewności siebie
w nowym miejscu i poczucia przynależności do organizacji. Kolejnym krokiem
powinno być oprowadzenie po działach i zapoznanie wolontariusza
ze wszystkimi pracownikami wraz z przybliżeniem tego, czym zajmują się
poszczególne osoby. Jeżeli taka forma „oprowadzenia” nie jest możliwa,
np. ze względu na dużą liczbę osób pracujących w organizacji, wówczas warto
zorganizować krótkie spotkanie zapoznawcze z całością zespołu, lub
przynajmniej przedstawieniem wolontariusza osobom, z którymi będzie ściśle
współpracował. Taki zabieg jest bardzo istotny dla powodzenia współpracy,
60
ponieważ buduje status wolontariusza jako pełnoprawnego współpracownika
i członka grupy, zapobiegając sytuacji, w której mógłby być marginalizowany,
niezauważany czy traktowany jak przypadkowa osoba.
Po zapoznaniu wolontariusza z organizacją i jej pracownikami należy przejść
do wdrożenia do w obowiązki i zadania, jakie zostaną mu przydzielone.
W pierwszej kolejności będzie to pokazanie mu jego miejsca pracy oraz
wszystkich sprzętów, narzędzi i materiałów potrzebnych do jej wykonywania.
W dalszej części należy przystąpić do precyzyjnego opisania obowiązków
i zadań wolontariusza. Pomóc w tym może także osadzanie ich w szerszym
kontekście projektu czy działań, co pozwoli wolontariuszowi lepiej zrozumieć
wagę jego wkładu w całość przedsięwzięcia. Planując pracę wolontariusza
i nakładając na niego terminy wykonania jakiegoś zadania należy pamiętać,
że pracuje on dobrowolnie i bez wynagrodzenia, w związku z czym plan
czasowy powinien być bardziej elastyczny, a koordynator otwarty na sugestie
i ewentualne modyfikacje. Dobrą praktyką jest, o ile to możliwe, wspólne
spisanie harmonogramu pracy, który uwzględniać będzie liczbę godzin, formę
pracy czy rodzaj pomniejszych zadań, i umożliwi potem weryfikację
wyznaczonych celów. Dobrze jest jednak i tutaj zostawić wolontariuszowi
pewną swobodę w zakresie zarządzania własnym czasem i pracą. Jeżeli obszar
działań wolontariusza przewiduje taką konieczność, już w procesie wdrażania
go do organizacji należy zaplanować potrzebne szkolenia i przeprowadzić
je możliwie jeszcze przed rozpoczęciem właściwej pracy wolontariusza.
W niektórych sytuacjach warto zastanowić się również nad tzw. okresem
próbnym wolontariatu. Obie strony uzgadniają wówczas, że określony przedział
czasowy, np. 2 tygodnie, będzie czasem na wzajemne poznanie się, oswojenie
się z zadaniami i weryfikację czy owe zadania są adekwatne do zainteresowań
i umiejętności wolontariusza. Okres próbny wolontariatu jest co prawda
najczęściej wykorzystywany w przypadku wolontariatu specyficznego:
szpitalnego, hospicyjnego, niemniej jednak znajduje często zastosowanie także
w instytucjach zajmujących się kulturą, głównie przy planowaniu współpracy
długofalowej. Daje bowiem możliwość sprawdzenia, jak wolontariusz
wywiązuje się ze swoich obowiązków i czy jego zadania zostały odpowiednio
61
dobrane, czy też warto pomyśleć nad ich zmianą, a nawet zakończyć współpracę,
jeśli nie satysfakcjonuje którejś ze stron.
3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanie
W zakresie motywowania i nagradzania pracowników płatnych sprawa wydaje
się prosta – nagrodą dla dobrze wywiązującego się ze swych obowiązków
pracownika jest pensja lub premia. Aby dodatkowo zmotywować go do większej
kreatywności, podjęcia nowych wyzwań czy rozwoju pracodawca może także
wysłać go na szkolenia, konferencje, specjalistyczne studia. W przypadku
organizacji współpracującej z wolontariuszami sytuacja jest nieco trudniejsza,
bo praca wykonywana jest dobrowolnie za darmo i najczęściej dotyczy instytucji
o ograniczonych środkach finansowych. Motywowanie i nagradzanie
wolontariusza w związku z tym wymaga większej inwencji jego koordynatora
i opiekuna.
Skuteczne motywowanie i nagradzanie wolontariusza ma jednak swój początek
w harmonijnej współpracy i wspieraniu go na każdym jej etapie. Pierwszą osobą
odpowiedzialną za te procesy jest oczywiście koordynator, który nie tylko
nadzoruje pracę wolontariusza, ale także wspiera go w codziennych działaniach
i dba o jego dobre samopoczucie. Sprawna komunikacja między
wolontariuszami a koordynatorem i całym zespołem pracowników buduje
atmosferę wzajemnego szacunku i zaufania, zabezpieczając jednocześnie przed
sytuacjami kryzysowymi, jak nagłe odejście wolontariusza lub wewnętrzny
konflikt. Głównym zadaniem koordynatora jest natomiast wspieranie
wolontariuszy, bycie ich rzecznikiem i opiekunem. Powinien on regularnie
spotykać się z wolontariuszami i pracownikami z którymi współpracują, po to,
by porozmawiać o ich odczuciach, wątpliwościach, sukcesach, obopólnych
opiniach. Pozwoli to na wyłapywanie ewentualnych konfliktów i ich szybkie
rozwiązywanie, wspieranie wolontariuszy w trudnych dla nich sytuacjach,
zbieranie uwag dotyczących ich działań od pracowników.
62
Włączenie wolontariusza w życie organizacji i traktowanie go jak
pełnoprawnego członka zespołu jest z jednej strony przejawem wspierania jego
działań, sposobem motywowania do pracy i poświęcania swojego czasu,
a z drugiej wydaje się być również nagrodą za to zaangażowanie. Dlatego tak
istotne jest, by pracownicy po pierwsze, znali wolontariuszy, najlepiej z imienia
i wiedzieli czym zajmują się przy danym przedsięwzięciu. Nie może dojść
do sytuacji, kiedy dwie osoby miną się w siedzibie organizacji i nie będą
wiedziałby kto jest kim, nie odezwą się do siebie lub udają, że się znają.
Po drugie, w miarę możliwości, wolontariusze powinni być zapraszani
do uczestniczenia w spotkaniach i naradach wewnętrznych, zabierania głosu,
zgłaszania swoich uwag i pomysłów. Takie działania podbudują ich pewność
siebie, poczucie sensu pracy i przynależności do organizacji.
Sprawiedliwe nagradzanie musi mieć swój początek w sprawnym systemie
nadzorowania i oceniania pracy. Koordynator wolontariuszy lub osoba
bezpośrednio korzystająca ze świadczenia, np. kierownik projektu lub
konkretnego działu, powinni wypracować przemyślany system monitorowania
działań podopiecznych, by potrafić precyzyjnie określić czy wolontariusz dobrze
wywiązuje się z powierzonych zadań czy też powinien bardziej się do nich
przyłożyć. Nie należy bynajmniej skupiać się na krytyce i błędach, ale starać się
jak najczęściej przekazywać wolontariuszowi pozytywne informacje o jego
pracy oraz konstruktywne uwagi, co ewentualnie mógłby poprawić. To da mu
bardzo istotną dla dalszej pracy i doświadczenia informację zwrotną. Zależnie od
długości trwania współpracy, koordynator powinien zaplanować regularne
spotkania z podopiecznymi, by w przyjaznej atmosferze wymienić się z nimi
uwagami, spostrzeżeniami. Niezwykle istotne jest, by osoba, która opiekuje się
wolontariuszami była dobrym słuchaczem i potrafiła obserwować – pomoże jej
to właściwie ocenić działania wolontariusza oraz rozpoznać jego potrzeby.
Ze względu na to, że wolontariusz wykonuje swoją pracę dobrowolnie, bez
osiągania korzyści majątkowych, motywacja do jego pracy ma źródło w jakiś
wewnętrznych przekonaniach. Rolą koordynatora jest dotrzeć do owych
przyczyn aktywności podopiecznego, spróbować je zrozumieć i zwiększyć.
Nie jest to zadanie łatwe i szybkie do wykonania – wymaga bowiem głębszego
63
poznania danej osoby. A motywacje skłaniające wolontariuszy do aktywności
mogą być bardzo zróżnicowane. Najczęstsze motywy do podejmowania
aktywności zostały przedstawione w rozdziale pierwszym, kiedy to omawiany
był profil współczesnego polskiego wolontariusza. Osoby pytane o powody
podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w nieodpłatną działalność na rzecz innych,
najczęściej wymieniały przekonanie, że ludziom słabszym trzeba pomagać,
że ofiarowana pomoc może zostać kiedyś „oddana” lub, że kierują się
współczuciem. Stosunkowo rzadko natomiast, co jednak nie znaczy, że należy
ten fakt omijać, podawano chęć poznania nowych ludzi, zdobycie dodatkowych
umiejętności i doświadczenia, uzupełnienie wiedzy. Koordynator wolontariatu
musi więc wziąć pod uwagę wszystkie możliwe motywacje współpracujących
z nim osób i odpowiednio dopasować metody ich pogłębiania, a co za tym idzie
także nagradzania.
Tabela nr 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i satysfakcji
wolontariuszy
Rozwiązanie Na jaką potrzebę odpowiada?
Przedstawienie misji, celów i
wartości realizowanych przez
instytucję
Chęć robienia rzeczy społecznie ważnych,
Nastawienie na samorealizację
Zapoznanie z pracownikami i
systemem pracy
Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwoju
umiejętności zawodowych, potrzeba kontaktów
Zapewnienie wolontariuszowi
miejsca pracy
Pośrednio: Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i
rozwoju umiejętności zawodowych, Chęć
osiągnięć i uznania
Pytanie o zdanie, wysłuchiwanie
pomysłów Wolontariusza
Potrzeba wpływu
Jasne oraz adekwatne wyznaczenie
zadań i odpowiedzialności
Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności
zawodowych, Potrzeba wpływu, Chęć osiągnięć i
uznania
Dawanie wolontariuszowi
informacji zwrotnej na temat jego
pracy
Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności
zawodowych, Chęć osiągnięć i
uznania
64
Regularne spotkania dla
wolontariuszy
Potrzeba kontaktów, Potrzeba wpływu
Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności
zawodowych
Dziękowanie wolontariuszowi za
wykonanie kolejnych zadań
Chęć osiągnięć i uznania
Informowanie o ważnych dla
instytucji wydarzeniach
Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktów
Zapraszanie na spotkania i
zebrania
Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktów,
Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności
zawodowych
Wyjaśnienie, jak powierzone
zadanie wpływa na realizacje misji
instytucji, dlaczego jest ważne,
czego dzięki niemu wolontariusz się
nauczy
Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwoju
umiejętności zawodowych, Nastawienie na
samorealizację, Chęć osiągnięć i uznania
Wystawianie opinii, zaświadczeń o
odbytym wolontariacie
Chęć osiągnięć i uznania, Chęć zdobycia
i rozwoju umiejętności zawodowych
Proponowanie, co jakiś czas
nowych zadań, zwiększanie stopnia
ich trudności i odpowiedzialności
Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności
zawodowych, Nastawienie na
samorealizację, Chęć osiągnięć i
uznania
W „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami” autorzy zwracają
uwagę na potrójną rolę odpowiedniego motywowania i nagradzania
wolontariuszy: „Nagradzając, po pierwsze, wzmacniamy zaangażowanie
wolontariuszy w pracę. Po drugie, motywujemy ich do dalszej aktywności–
wolontariusze są bardziej skupieni na pracy, traktują ją jeszcze bardziej
odpowiedzialnie. Po trzecie, nagradzany wolontariusz czuje się doceniony-
zwiększamy jego poczucie własnej wartości, zadowolenie z wykonywanej pracy
i samego siebie. Utwierdzamy go w przekonaniu, że to co robi, ma sens i jest
Źródło: Materiały szkoleniowe dla uczestników warsztatów „Wolontariat w muzeum” -
Małopolski instytut Kultury 2010
65
ważne”41
. Ze względu na zacytowany tutaj fragment myślę, że wyraźne
rozgraniczanie i omawianie metod motywowania i nagradzania osobno nie ma
większego sensu, a wręcz byłoby podziałem nieco wymuszonym i sztucznym.
Obie czynności bowiem przenikają się i uzupełniają, mają na celu wywołanie
podobnych reakcji. Dlatego obydwu czynności dotyczą podobne zasady
„zastosowania”, które omówię poniżej.
Przede wszystkim, nagradzanie i motywowanie wolontariusza powinno odbywać
się z jak największym przekonaniem, w sposób naturalny, niewymuszony, być
stosowane sprawiedliwie i proporcjonalnie do wykonywanych zadań. Przy
współpracy z wolontariuszami nie jest także wskazane używanie motywacji
negatywnej – po pierwsze dlatego, że ze względu na bezpłatność świadczeń
organizacja nie może „zagrozić” wolontariuszowi odebraniem mu
wynagrodzenia. Po drugie wolontariusz dobrowolnie zdecydował się wspomagać
konkretną organizację, poświęcić jej swój wolny czas i energię – motywowanie
go do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia najczęściej przyniesie
raczej skutek odwrotny – wolontariusz zrezygnuje, zapewne odwodząc
dodatkowo od podobnego pomysłu swoich znajomych.
Skuteczny system gratyfikacji i motywowania musi być ściśle związany
z kilkoma czynnikami: typem organizacji, charakterem wolontariusza, już
wcześniej wspomnianą jego motywacją do pracy oraz zakresem jego
obowiązków i włożonym w ich wykonanie wysiłkiem. Wynika więc z tego
jednoznacznie, że jest to zazwyczaj system, który każdorazowo należy
modyfikować i dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Oczywiście
na etapie określania programu wolontariatu dla organizacji, można ustanowić
wstępny system, zbiór możliwych nagród, który będzie stanowił pewną
podstawę i zostanie potem zaadaptowany do indywidualnych potrzeb
wolontariusza. Przy odrobinie wysiłku organizacja jest w stanie zaoferować
swoim wolontariuszom całe mnóstwo atrakcyjnych dla nich nagród oraz
motywatorów. Naturalnie są wśród nich takie, które wymagać mogą poniesienia
pewnych dodatkowych kosztów, ale jest także sporo sposobów na wykorzystanie
zasobów, które są już w posiadaniu organizacji.
41
Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy… , str.33
66
Pierwszą grupę stanowią nagrody materialne, choć nie pieniężne. Mogą to być
książki, publikacje, materiały edukacyjne i promocyjne, które przy okazji
realizacji różnych projektów są wydawane lub przygotowywane przez
organizację – wówczas organizacja rzadko ponosi dodatkowe koszty związane
z „podarunkiem”, a ma szansę mądrze spożytkować niewykorzystane
egzemplarze.
Druga grupa to korzyści płynące z projektu, w który wolontariusz jest
zaangażowany: bilety na koncerty, wydarzenia kulturalne lub sportowe, gadżety
związane z projektem, możliwość udziału w warsztatach, spotkaniach itp. Tego
typu nagrody są szczególnie popularne i łatwe do zaaranżowania w przypadku
działalności kulturalnej, sportowej, edukacyjnej. Wizja takiej nagrody jest
wówczas jednocześnie motywacją do podjęcia współpracy z organizacją,
ponieważ wolontariusz będzie świadomy możliwości wzięcia udziału w czymś,
co sam w jakimś stopniu przygotuje.
Kolejny rodzaj nagród to umożliwienie wolontariuszowi dodatkowego rozwoju,
czyli udziału w konferencjach, warsztatach, szkoleniach, delegacjach
pracowników etatowych. Ich profil powinien być oczywiście dostosowany
do zainteresowań wolontariusza, odpowiadać jego oczekiwaniom i potrzebom.
Nie będzie bowiem odpowiednią nagrodą konferencja na temat literatury dla
osoby, która chce zajmować się organizowaniem wydarzeń muzycznych. Warto
także zaznaczyć, że skierowanie wolontariusza na dokształcanie nie musi
oznaczać dużych wydatków dla organizacji. Znaleźć można wszakże kursy
darmowe lub dofinansowywane dla osób reprezentujących konkretnego typu
instytucje. W tej grupie można także zawrzeć wszelkiego rodzaju zaświadczenia,
rekomendacje i opinie jakie organizacja może wydać wolontariuszowi
po zakończeniu współpracy. Tego typu dokumenty na pewno wzbogacą jego
cv i pomogą w przyszłości w podjęciu kolejnej aktywności społecznej lub przy
poszukiwaniu płatnego już zajęcia, otrzymaniu wyższej oceny, dostaniu się
do lepszej szkoły bądź na studia.
Odrębną kategorię stanowią wyróżnienia nie wymagające od organizacji
ponoszenia absolutnie żadnych dodatkowych kosztów, a które są jednocześnie
metodą motywowania i przynoszą wolontariuszowi korzyści długofalowe. Mowa
tu mianowicie, po pierwsze, o wieloaspektowym zaangażowaniu wolontariusza
67
do realizacji jakiegoś przedsięwzięcia – dopuszczanie do udziału w spotkaniach
decyzyjnych, licznie się z jego głosem w debatach i dyskusjach, rozpatrywanie
jego propozycji, liczenie się z jego opinią, uwagami krytycznymi i kreatywnymi
pomysłami, umieszczanie nazwisk wolontariuszy na listach zespołu
organizatorów. Działa tu mechanizm, o którym mowa była wcześniej–
wolontariusz czuje, że jest istotnym, pełnoprawnym członkiem zespołu, który ma
wymierny wpływ na kształt działań realizowanych przez organizację.
Korzystający ma natomiast szansę uzyskania świeżych pomysłów, rozwiązań
i opinii, które być może trudno byłoby wypracować w stałym zespole.
Naturalnie, na podobnej zasadzie działa „awansowanie” wolontariuszy – w miarę
jak dana osoba sprawdza się przy realizacji prostszych zadań, delegowanie jej
do coraz bardziej skomplikowanych i odpowiedzialnych. Opisane w tej kategorii
metody gratyfikacji dobrze wywiązujących się ze swojej roli wolontariuszy
stanowią z jednej strony nagrodę za dotychczasową pracę, a z drugiej–
mobilizują do podejmowania dalszych wysiłków. Wydaje się więc rozwiązaniem
idealnym – nagrodzeniem wolontariusza, które może przynieść korzyści także
nagradzającemu. Mimo wszystko nie należy jednak zupełnie pomijać
tradycyjnych nagród, jak choćby wspomniane publikacje, bilety.
Dla wolontariusza są one wymierną korzyścią płynącą z jego aktywności,
dodatkową premią za włożony w pracę wysiłek.
Niezależnie jednak od ilości wolontariuszy, z którymi współpracuje organizacja,
charakteru ich pracy i zainteresowań, profilu placówki, jej wielkości i zasięgu,
nie można zapominać, że zwyczajna codzienna serdeczność, dobre słowo
i uśmiech są czynnikami, które najlepiej gwarantują przyjazną atmosferę
i zachęcają do dalszej współpracy.
3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracy
Podsumowanie pracy wolontariusza i jej zakończenie jest tak samo ważnym
etapem, jak wszystkie poprzednie. Niezależnie od długości i charakteru
współpracy oraz powodów rozstania, koordynator powinien zadbać o zebranie
informacji i spostrzeżeń od wszystkich osób zaangażowanych w tę współpracę,
68
zorganizować spotkanie podsumowujące i zadbać o możliwość odbycia
z wolontariuszem (lub wolontariuszami) szczerej rozmowy na ten temat.
Spotkanie ewaluacyjne to szansa na zweryfikowanie opinii obu stron oraz
poinformowanie wolontariusza o sukcesach i ewentualnych porażkach jakie
odniósł podczas swojej pracy. Koordynator może opowiedzieć podopiecznemu
jakie korzyści dzięki niemu osiągnęła organizacja, jakie postępy zrobił on sam,
jakie zdolności i kompetencje rozwinął oraz jakie opinie wyrażają na jego temat
współpracownicy – personel płatny organizacji czy pozostali wolontariusze.
To pozwoli uświadomić postępy jakie zrobił, niedoskonałości nad którymi
w przyszłości będzie mógł popracować, da obraz tego, jak jest postrzegany przez
zespół w którym działał. Oczywiście charakter rozmowy i wydawanych ocen
będzie zdeterminowany motywacją wolontariusza do podjęcia współpracy (jeśli
zdecydował się na ten krok dla zdobycia nowych umiejętności, które przydać mu
się mogą w pracy zawodowej, nacisk powinien być położony właśnie na ten
wątek). Z drugiej strony koordynator może uzyskać komunikat zwrotny
od wolontariusza: co myśli na temat organizacji, jak został przyjęty przez zespół,
czy czuje się usatysfakcjonowany powierzonymi mu zadaniami, czy system
zarządzania wolontariuszami jest sprawny i odpowiada ich potrzebom.
Koordynator, który należycie dbał o atmosferę współpracy i utrzymywał stały,
przyjazny kontakt ze swoimi podopiecznymi, może liczyć na szczere pochwały
lub konstruktywną krytykę, co pozwoli mu na zweryfikowanie programu
wolontariackiego, funkcjonującego w jego organizacji. Rozmowa ewaluacyjna
jest także dobrym czasem na wręczenie wolontariuszowi odpowiednich
zaświadczeń, opinii i rekomendacji oraz podziękowanie mu za poświęcony czas
i wysiłek.
Ewaluacja pracy wolontariusza zazwyczaj łączy się z zakończeniem jego
współpracy z organizacją. Analogicznie do pracowników etatowych są trzy
przyczyny zaistnienia takiej okoliczności . Pierwszą jest zakończenie projektu
lub wygaśnięcie umowy wolontariackiej, jeśli była spisana na czas określony,
ustalony wspólnie przez obie strony. Taka sytuacja zdarza się zdecydowanie
najczęściej i zazwyczaj nie niesie ze sobą żadnych negatywnych konsekwencji
lub nieprzyjemnych sytuacji, ponieważ i wolontariusz i organizacja są
69
od początku współpracy świadomi kiedy ten moment nastąpi. Oznacza
to również, że współpraca przebiegała harmonijnie i była satysfakcjonująca
zarówno dla wolontariusza, jak i dla korzystającej z jego pracy organizacji.
W takim przypadku koordynator powinien odbyć z wolontariuszem
indywidualną rozmowę ewaluacyjną, zadbać o wystawienie mu zaświadczenia
i opinii, jeśli takie jest jego życzenie oraz zapewnić o chęci pozostania z nim
w kontakcie. W miarę możliwości dobrze jest także ofiarować mu choćby
drobny upominek, jak np. książka, który będzie stanowić materialny dowód
wdzięczności i pamiątkę. Autorzy „Praktycznego poradnika współpracy
z wolontariuszami” radzą koordynatorom : „Zaplanuj czas na podziękowanie
wolontariuszom – podczas gali, uroczystego spotkania w organizacji,
na specjalnym spotkaniu. To ważne, by umieć razem świętować zakończenie
wspólnej pracy”42
.
Drugą przyczyną zakończenia współpracy może być rezygnacja samego
wolontariusza, z którą każda organizacja powinna się liczyć. Źródła takiej
decyzji mogą być różne: wynikać ze zmian w życiu osobistym, konfliktu
z zespołem organizacji bądź innymi wolontariuszami, albo też odmiennych
wyobrażeń na temat podjętej współpracy. Niewątpliwie większości z tych
sytuacji można zaradzić, jednak tylko wtedy, kiedy koordynator odpowiednio
szybko zorientuje się o istnieniu problemu: wolontariuszowi, który z powodów
osobistych nie może już poświęcać tyle czasu organizacji lub wykonywać
określonych zadań, można zreorganizować harmonogram czy charakter
świadczenia – podobnie jeśli wolontariusz nie jest zadowolony z obecnej formy
współpracy. Osobom, które popadły w konflikt z członkami zespołu lub czują się
z niego wykluczone, należy natomiast próbować pomóc rozwiązać konflikt,
poznając przyczyny i racje obu stron oraz w miarę możliwości zintegrować się
z grupą. Szybkie zdiagnozowanie problemów i ich rozwikłanie, przy
jednoczesnej chęci wolontariusza do dalszej współpracy na zmienionych
warunkach, może zaradzić przedwczesnej rezygnacji. Zaistnieć mogą jednak
także przeszkody nie do pokonania i wolontariusz jednak zdecyduje się odejść.
Jednakowoż nie powinno się wówczas zapominać o odbyciu z nim rozmowy
42
Tamże, str. 39
70
podsumowującej i czynności kończących współpracę, np.: wypowiedzeniu
umowy.
Trzecią przyczyną zakończenia współpracy, najmniej przyjemną, jest zwolnienie
tzw. trudnego wolontariusza – osoby konfliktowej, nie potrafiącej przystosować
się do zasad panujących w organizacji, nie wywiązującej się z powierzonych
zadań43
. Choć takie sytuacje zdarzają się stosunkowo rzadko i są zazwyczaj
konsekwencją źle przeprowadzonej rekrutacji, koordynator powinien mieć
zawczasu opracowany system postępowania z takimi osobami. Najlepiej by miał
on swój początek po prostu w rozmowie z wolontariuszem i był próbą
uzmysłowienia mu popełnianych zaniedbań. Być może okaże się wówczas, że
istnieje jakieś racjonalne wytłumaczenie zaistniałych problemów (np.: konflikt
z zespołem, problemy osobiste, niezrozumienie zadania) i można je jeszcze
rozwiązać przed powzięciem bardziej drastycznych kroków. Prawdą jest,
że czasem trudno jednoznacznie ocenić czyjeś motywy czy intencje,
ale koordynator nie może dopuścić do zaniedbań i zaburzeń pracy całej
organizacji. Jeżeli więc wolontariusz podejmie próbę poprawy, trzeba
monitorować jego postępy i regularnie spotykać się w celu ich omawiania.
Zdarza się jednak i tak, że wolontariusz wcale nie ma ochoty na zmianę i ma
za nic pouczenia. Wówczas należy uświadomić mu konsekwencje zaniedbań
z jego strony, które mogą dotknąć całą organizację lub projekt, oraz przedstawić
rozwiązanie ostateczne – zakończenie współpracy. Jeżeli problemy nadal będą
się powtarzać, koordynator powinien, dla dobra zespołu oraz powodzenia
przedsięwzięcia, poważnie zastanowić się nad podjęciem decyzji o rozwiązaniu
umowy. Podjęcie decyzji o przerwaniu współpracy może również nastąpić
na wcześniejszych etapach – jeszcze podczas procesu rekrutacji oraz
po zakończeniu okresu próbnego, gdy koordynator stwierdzi, iż dana osoba nie
jest odpowiednia do wypełnienia powierzonego jej zadania.
Decyzja o „zwolnieniu” wolontariusza jest zawsze procesem długim i trudnym.
Trzeba mieć bowiem w pamięci fakt, że działa on dobrowolnie i bez korzyści
finansowych, więc sytuacja staje się bardziej skomplikowana niż w przypadku
pracownika etatowego, którego można zwolnić za niekompetencję lub
43
Tamże, str. 36
71
niewywiązywanie się z obowiązków. Ale autorzy publikacji „Wolontariusze–
źródło siły organizacji” zwracają uwagę na jeden istotny fakt: „Uświadommy
sobie jednak, że ludzie ci, pracując bezpłatnie, nie pracują przecież
bezinteresownie. Fakt ten zmienia relację: wolontariusz-organizacja. W tej
sytuacji dawanie nie jest już jednostronne - wolontariusze również zaspakajają
swoje potrzeby. Ten punkt widzenia jest niezwykle ważny, nie stwarza bowiem
w ludziach pracujących z wolontariuszami poczucia winy. Jeśli wolontariusz ma
prawo powiedzieć: do widzenia, to takie samo prawo przysługuje organizacji.
Spojrzenie to daje również szansę kształtowania partnerskich stosunków bez
uprzywilejowania którejkolwiek ze stron”44
.
3.7. Ambasador i przyjaciel
W chwili zakończenia współpracy wolontariusz staje się „ambasadorem”45
organizacji, a przekonanie jakim będzie się dzielił z otoczeniem, będzie zależne
od tego, jak układały się jego relacje z organizacją, czego się nauczył, w jakiej
atmosferze pracował. Zarówno pozytywna, jak i krytyczna opinia, może
utrzymywać się wiele lat. Jeśli wolontariusz będzie zadowolony – zachęci
kolejne osoby do podjęcia aktywności w organizacji, natomiast jego
rozczarowanie – nastroi potencjalnych kandydatów negatywnie. Na jego opinię
pracuje się więc przez cały czas, od momentu rekrutacji do zakończenia
współpracy, i uzmysłowienie całemu zespołowi tego faktu powinno mobilizować
do starannego dbania o wolontariuszy.
Dobrą praktyką jest, iż nawet po zakończeniu projektu, koordynator utrzymuje
kontakt z wartościowymi wolontariuszami, to znaczy takimi, którzy sprawdzili
się w swoich rolach, dobrze wypełniali swoje obowiązki i stanowią dla
organizacji cenny zasób. W przypadku takich osób warto zaproponować
im zaangażowanie do kolejnych działań, bardziej odpowiedzialne stanowisko
albo przedłużenie współpracy na tym, które zajmował do tej pory. Najlepszym
44
„Wolontariusze – źródło siły…” str. 17
45 Określenie użyte w „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami”
72
wolontariuszom natomiast, w miarę finansowych możliwości organizacji, można
zaproponować zatrudnienie. Rozwiązanie to jest bardzo korzystne na obu stron:
wolontariusz czuje się nagrodzony i nobilitowany do pracy, organizacja
natomiast zyskuje sprawdzonego, zaufanego pracownika i zaoszczędza czas
i pieniądze, które przeznaczyłaby na rekrutację. Podobny system rekrutacji
można zastosować przy okazji kolejnych przedsięwzięć realizowanych przez
organizację, kiedy potrzebna jest niewielka liczba wolontariuszy,
za to koordynatorowi zależy, by były to osoby odpowiedzialne i posiadające
konkretne predyspozycje i umiejętności. Wiąże się z tym również utrzymywanie
kontaktu z wolontariuszami, którzy współpracowali z organizacją, np. poprzez
wysyłanie im życzeń świątecznych, newsletterów na temat bieżącej działalności
lub zaproszeń na aktualne wydarzenia. Nie wymaga to od koordynatora dużo
dodatkowego wysiłku, a może okazać się przydatne, gdy organizacja będzie
potrzebowała pomocy czy wsparcia, poszukiwani będą wolontariusze
do kolejnych projektów lub pojawi się zapotrzebowanie na pracowników
etatowych.
Szczególnie istotne z punktu widzenia dalszej, sprawnej współpracy organizacji
z wolontariuszami jest podsumowanie i wyciągnięcie wniosków po zakończonej
współpracy. Może temu służyć grupowe spotkanie podsumowujące projekt,
rozmowy indywidualne, ankiety przeprowadzane wśród wolontariuszy itp.:
„Ewaluacja pomoże nam wskazać nie tylko to, co było dobre, a co złe, ale także,
co i w jaki sposób powinniśmy zrobić, by współpraca następnym razem była
lepsza”46
.
Opisane w tym rozdziale etapy współpracy z wolontariuszami są uniwersalne
i możliwe do zastosowania w każdego typu instytucji, przy wolontariatach
programowych i akcyjnych, w placówkach kulturalnych, sportowych
i edukacyjnych, w przypadku współpracy z indywidualnymi osobami lub
większą grupą. Naturalnie, każdy etap można dostosować do indywidualnych
potrzeb wolontariusza lub projektu, jednak cykl ten stanowi pewien wzór,
46
Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik…, str. 41
73
szablon, stanowiący o dobrze zorganizowanej, harmonijnej współpracy,
od samego jej początku aż do zakończenia.
Jak wiele instytucji zatrudniających wolontariuszy do realizacji swoich
projektów i przedsięwzięć te zasady i cykl współpracy zachowuje? Jak wiele
takich instytucji posiada koordynatora, wspólnie opracowany program
wolontariatu? Które z nich stosują się do standardów rekrutowania, realizują
obowiązki nałożone przez ustawę i należycie dbają o osoby, które dobrowolnie
i bez finansowego wynagrodzenia, poświęcają im swój czas i wysiłek? Trudno
jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania. Problem zarządzania
wolontariuszami i ich pracą dopiero staje się przedmiotem zainteresowania,
głównie za sprawą przeprowadzanych w ramach obchodów Europejskiego Roku
Wolontariatu, badań i obserwacji. Dzięki nim wielu koordynatorów i organizacji
dopiero uświadamia sobie, jak ważne jest szczegółowe zaplanowanie każdego
elementu współpracy i ile korzyści może ono przynieść obu stronom.
74
75
Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszami
w instytucjach kultury
Wolontariat w kulturze, na tle wszystkich innych typów wolontariatu
(społecznego, młodzieżowego, na rzecz osób niepełnosprawnych itp.), wydaje
się być specyficzną jego odmianą, o czym wspominałam już w samym wstępie
do mojej pracy. Młodzi ludzie (którzy według wyników badań społecznych,
najczęściej podejmują pracę wolontariacką) szukają zwykle okazji do realizacji
potrzeb zdobycia i rozwoju umiejętności zawodowych, osiągnięć
i uznania oraz nabywania nowych kontaktów. O ile w Polsce stosunkowo
rzadko łączy się te potrzeby z wolontariatem w kulturze, o tyle rozwiązania
stosowane w krajach europejskich pokazują, że zaangażowanie wolontariuszy
do działalności instytucji kultury może przynosić nie tylko korzyści społeczne,
ale także ekonomiczne. Bardzo dobrym przykładem jest tutaj Wielka Brytania,
wykorzystująca zakorzenione jeszcze w XIX wieku tradycje angażowania się
obywateli w życie lokalnych społeczności - gdzie rząd brytyjski, od pewnego
czasu podejmuje działania propagujące wolontariat wśród przedstawicieli grup
uznawanych za posiadające mniejsze szanse na rynku pracy, jak m.in. ludzie
młodzi, niepełnosprawni, czy też o korzeniach imigracyjnych.
4.1. Modele współpracy instytucji kultury
z wolontariuszami
We wrześniu tego roku miałam możliwość uczestniczenia w najważniejszym
wydarzeniu obchodów Europejskiego Roku Wolontariatu – EVY Tour 2011.
Opierało się ono na założeniu, że w przeciągu kilku miesięcy, po wszystkich
europejskich stolicach, podróżować będzie pomarańczowy Pawilon promujący
ideę wolontariatu. Na dwa tygodnie (1-14 września ) Pawilon zagościł
w Warszawie, w samym centrum miasta, pod Pałacem Kultury. Niewielki,
kolorowy namiot miał stać się przestrzenią do prezentacji, spotkań i debat
na temat bogactwa różnorodności wolontariatu, pretekstem do dyskusji o stanie
76
społeczeństwa obywatelskiego w Polsce, formą promocji zaangażowania się
w nieodpłatną działalność. Czternaście dni zostało podzielonych na bloki
tematyczne, każdy blok organizowała inna instytucja o odpowiednim do tematu
profilu, która zapraszała współpracujących ze sobą wolontariuszy i instytucje
z całej Polski.
Trzeci września był pierwszym z dwóch dni poświęconych wolontariatowi
w kulturze i sztuce, organizowanym i koordynowanym przez Ministerstwo
Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Wśród zaproszonych do zaprezentowania
się placówek, znalazły się Małopolski Instytut Kultury, Muzeum Powstania
Warszawskiego, Obserwatorium Kultury przy Narodowym Centrum Kultury
oraz Ochotnicza Straż Pożarna. Niestety, ze względu na bardzo niską frekwencję
odwiedzających Pawilon (co tylko częściowo spowodowane było brakiem
zainteresowania tego typu wolontariatem, a bardziej wynikało
z niedopracowania działań promocyjnych ze strony organizatorów) nie odbyły
się zaplanowane prezentacje i dyskusje. Na koniec dnia udało się jednak
na szczęście doprowadzić do spotkania przedstawicielek kilku organizacji
współpracujących z wolontariuszami i zaprezentowania działających w nich
programów wolontariackich. W spotkaniu, poza mną i Karoliną Fidyk
z Małopolskiego Instytutu Kultury, wzięły udział: pani Marta Kukowska-
koordynatorka Centrum Wolontariatu przy Muzeum Powstania Warszawskiego,
opiekująca się wolontariuszami z ramienia Ośrodka Edukacji Muzealnej
Muzeum Łazienki Królewskie - pani Martyna Sarnowska, z Ośrodka Kultury
Morskiej Centralnego Muzeum Morskiego w Gdańsku – Agnieszka Piórkowska.
Spotkanie, choć w założeniu miało być debatą o stanie wolontariatu w kulturze,
istniejących barierach i korzyściach płynących ze współpracy z wolontariuszami,
w efekcie końcowym było jedynie zaprezentowaniem programów i ofert
dotyczących wolontariatu w poszczególnych instytucjach. Prezentacje
te pomogły mi jednak zidentyfikować i rozpoznać modele współpracy
z wolontariuszami w instytucjach kultury. Spostrzeżenia, jakie chciałabym
zawrzeć w tym miejscu, nie są poparte wnikliwą obserwacją i pogłębionymi
wywiadami z pracownikami tychże instytucji, a stanowią raczej zauważalne
od samego początku różnice w podejściu do wolontariuszy, ich pracy i roli
w inicjowanych działaniach. Wydaje mi się jednak, że stanowić mogą pewnego
77
rodzaju podstawę do wyodrębnienia kilku roboczych modeli współpracy
z wolontariuszami w instytucjach kultury, przy czym zostały one opracowane
wyłącznie na podstawie osobistych obserwacji i konkluzji wynikających
z wypowiedzi i opinii – zarówno tych przytoczonych niżej, jak i zawartych
w zgromadzonych na potrzeby pracy materiałach.
Pierwszy typ reprezentowało Muzeum Powstania Warszawskiego. Instytucja
ta istnieje od 2008 r. i od samego początku współpracuje z wolontariuszami
bardzo intensywnie, wykorzystując w tym celu swój potencjał, jako instytucji
miejskiej, istotnej dla społeczności warszawskiej, upamiętniającej bardzo ważne
w historii kraju wydarzenie. Rok temu stworzone zostało Centrum Wolontariatu
działające, jako dział Muzeum, na rzecz sprawnej i dobrze zorganizowanej
współpracy z wolontariuszami. Na chwilę obecną, jak poinformowała główna
koordynatorka Centrum – Marta Kukowska – Muzeum współpracuje
z 250 wolontariuszami, przy najróżniejszych projektach, właściwie na poziomie
każdego niemal działu muzeum (poza działem finansowym, decyzyjnym
i konserwatorskim, do których konieczne są bardzo specyficzne kompetencje).
Wolontariusze udzielają się zatem między innymi w dziale promocji, archiwum
historii mówionej, wydarzeniach kulturalnych i biurze prasowym, oprowadzaniu
wycieczek, gromadzeniu materiałów, pamiątek i relacji historycznych, opiekują
się kombatantami, organizują i przeprowadzają warsztaty i zajęcia edukacyjne,
realizują wystawy, pilnują ekspozycji. Muzeum prowadzi regularne nabory
nowych wolontariuszy, organizuje wyjazdy integracyjne, spotkania zespołów,
ma precyzyjnie opracowane zasady współpracy i nagradzania. Wszystko wydaje
się więc działać jak w szczegółowo zaprojektowanej machinie, według
najwyższych standardów i zachowaniem wszelkich reguł prawnych
i organizacyjnych. Tak też ów program wolontariacki jest postrzegany przez
wielu obserwatorów i badaczy, również przez media, – jako idealny przykład
wykorzystania potencjału wolontariuszy i zaplanowania z nimi współpracy.
Mnie osobiście jednak wydaje się, przy całym uznaniu dla skali programu
i sukcesów, jakie odnosi (choćby liczby współpracujących wolontariuszy),
że Muzeum Powstania Warszawskiego nieco nadużywa pracę wolontariuszy,
działając wręcz na granicy prawa ustawowego. Przepisy ustawy mówią bowiem
78
wyraźnie, iż wolontariusze wykonywać mają zadania odmienne, niż te leżące
w zakresie odpowiedzialności pracowników etatowych. Jeśli natomiast
wolontariusze MPW oprowadzają grupy turystów, przeprowadzają wywiady
z kombatantami i opracowują je na potrzeby archiwum muzeum lub organizują
i przeprowadzają warsztaty czy lekcje muzealne, to czym różni się ich praca
od zadań pracowników etatowych? Należy przy tym zaznaczyć, iż system
przyjętych przez muzeum zasad współpracy z wolontariuszami bardzo ogranicza
ich ewentualną karierę, już zawodową, ponieważ zastrzega, że wolontariusz
przez 8 miesięcy po wygaśnięciu porozumienia nie może podjąć pracy płatnej
w Muzeum, a nagrodą za dobrze wykonywane przez rok świadczenie, ma być
możliwość przedłużenia porozumienia na kolejnych 12 miesięcy.
Oczywiście, bez szczegółowych wywiadów, obserwacji i analizy programu
wolontariackiego Muzeum Powstania Warszawskiego, na które nie ma miejsca
w tej pracy, nie jestem w stanie wysnuć jednoznacznych wniosków.
Na podstawie jednak posiadanych danych i wyrażonych przez panią Kukowską
przekonań, skłonna jestem zaryzykować opinię, iż wolontariat w MPW jest
zorganizowany bardzo sprawnie i efektownie, jednak na wolontariuszach
spoczywa ogromna odpowiedzialność za funkcjonowanie Muzeum, a jedyną
zauważalną różnicą między wolontariuszem a pracownikiem, jest po prostu brak
wynagrodzenia. Moim zdaniem, liczba wolontariuszy na stałe współpracujących
z instytucją, nie powinna aż kilkakrotnie przekraczać liczby pracowników
płatnych. Potwierdzeniem niech będzie cytat z wypowiedzi pani Marty
Kukowskiej: „Wolontariusze potrafią wykonać dużo dobrej roboty– prowadzenie
programu wolontariatu to nie są duże koszty, a to się opłaca, bo wolontariusze
potrafią bardzo dużo zrobić i załatwić”.
Zupełnie odmienne podejście do kwestii współpracy z wolontariuszami
przedstawiła Agnieszka Piórkowska, pracownik Centralnego Muzeum
Morskiego. Główne problemy, z jakimi musi się zmierzyć jako koordynatorka
projektów edukacyjnych, to niska świadomość kulturowa i znikomy stopień
aktywności społeczności lokalnej. Aby temu przeciwdziałać, dział edukacji
muzealnej postanowił uruchomić we właśnie powstającej nowej siedzibie
Muzeum - Ośrodku Kultury Morskiej - program wolontariacki. Cały pomysł
79
narodził się z inicjatywy i zaangażowania dwóch studentek, które w Muzeum
odbywały praktyki i bardzo chciały zaangażować się w prowadzenie zajęć
edukacyjnych. Dziewczyny nawiązały tak udaną współpracę z instytucją,
że zostały w niej jako wolontariuszki na ponad rok. W trakcie współpracy jedna
z nich bardzo zainteresowała się pracą w pracowni konserwacji drewna.
I choć nie było możliwości jej zatrudnienia, a miejsce w tego typu pracowni
wymaga specjalistycznego wykształcenia, to - za jej zgodą i w ramach pewnej
nagrody za całoroczną aktywność - została do tej pracowni wpuszczona i mogła
tam podejmować się łatwiejszych zadań, obserwując przy tym
wykwalifikowanych pracowników. Pojawił się jednak inny problem – niechęć
starszych pracowników wobec wolontariuszy, strach przed „wypchnięciem”
i stratą pracy. Rozwiązaniem tego nieporozumienia mają być spotkania
pracowników z wolontariuszami, mające na celu wzajemne poznanie się
i integrację.
Tym, co bardzo spodobało mi się w wypowiedzi Pani Piórkowskiej, była
argumentacja silnej potrzeby wprowadzenia do Muzeum wolontariuszy: „Chcę,
żeby wolontariusze wprowadzili w pewnym sensie „ferment” – stali się nowym
źródłem energii, powiewem świeżości i młodości, odtrutką na tradycyjne
podejście pracowników, konserwatorów, kustoszy do misji muzeum”.
Jak dokładnie będzie wyglądał proces organizacji i zarządzania wolontariuszami
i ich pracą, jeszcze nie wiadomo, ponieważ program jest dopiero w fazie
przygotowania. Jego założenia są jednak bardzo rozsądne i pragmatyczne,
wydają się, przynajmniej na tym etapie, zakładać pełne wykorzystanie potencjału
wolontariuszy. Będąc narzędziem do przebudzenia lokalnej społeczności,
nauczenia jej aktywności społecznej, zaangażowania na rzecz istotnych
elementów dziedzictwa morskiego (regionalnego) i kulturowego, może przynieść
obydwu stronom bardzo dużo korzyści.
Przedstawicielkami trzeciego podejścia do pracy z wolontariuszami, były
reprezentantki Ośrodka Edukacji Muzealnej, powstałego przy Muzeum Łazienki
Królewskie w styczniu 2011 roku. Ich „przygoda z wolontariuszami” – jak same
nazywają tę część swojej pracy – rozpoczęła się w maju, choć osoba
odpowiedzialna za koordynację pracy wolontariuszy funkcjonowała w zespole
80
już kilka miesięcy wcześniej. Zaangażowani w projekt uczniowie, mieli wybrać
sobie jeden przedmiot znajdujący się na terenie Parku Łazienkowskiego
i przygotować o nim prezentację, którą wygłaszali do swoich kolegów
i koleżanek podczas regularnych spacerów. Przy okazji kolejnych inicjatyw–
analogicznie mieli postąpić z jednym z obrazów prezentowanych w ramach
wystawy Muzeum: „Nie chcieliśmy mylić ich z przewodnikami, nie zastępować
ich, ale raczej uczynić animatorami wystawy” – mówiła Martyna Sarnowska.
Wolontariat miał dać uczniom możliwości zdobywania nowej wiedzy, rozwoju
kompetencji społecznych, aktywnego spędzania czasu wolnego, być
intelektualną przygodą. Najnowsze ogłoszenia Ośrodka w sprawie naboru
wolontariuszy również kładą nacisk na korzyści edukacyjne i rozwojowe, jakie
ze współpracy mogą czerpać uczniowie. Koordynatorka wolontariuszy– Martyna
Sarnowska – zaznaczała, że program wolontariacki Ośrodka dopiero pączkuje
i bardzo cieszy ją możliwość wysłuchania doświadczeń i rozwiązań
wprowadzanych przez obecne na spotkaniu osoby i stąd zapewne wynikały
liczne pytania zadawane przez nią także Karolinie Fidyk. Jakkolwiek, w każdym
jej słowie zauważalna była głęboka wiara, że uczniowie poświęcają swój czas
i uwagę pracy w Muzeum, by „stać się lepszymi ludźmi, pomóc muzeum,
kolegom i koleżankom”. Wolontariat w kulturze służy, w jej przekonaniu, przede
wszystkim rozwojowi duszy, wynikając z pobudek altruistycznych.
Analizując przedstawione programy wolontariackie, skłonna jestem
sformułować ich cztery „typy”. Pierwszy z nich, reprezentowany przez Muzeum
Powstania Warszawskiego, prowadzi bardzo dobrze przemyślany i zaplanowany
w najmniejszych szczegółach proces współpracy z wolontariuszami, zbyt mocno
jednak opierając całą swoją działalność na ich aktywności, powierzając
im zadania leżące właściwie w kompetencjach pracowników płatnych. Drugi
model – którego przykładem jest Centralne Muzeum Gdańskie – nawiązując
współpracę z wolontariuszami, chce po pierwsze zaktywizować i edukować
społeczność lokalną, a poza tym „odświeżyć” funkcjonującą niezmiennie
od wielu lat instytucję; wdrażanie programu wolontariackiego dopiero się
rozpoczyna i trudno przewidzieć jakie przyniesie efekty. Trzecie podejście,
przykładem którego może być Ośrodek Edukacji Muzealnej Muzeum Łazienki
81
Królewskie, traktuje wolontariat w kulturze w podobnych kategoriach, jak
wolontariat hospicyjny, socjalny - lokując motywację do jego podjęcia
w postawie altruistycznej.
Czwartym modelem podejścia do współpracy z wolontariuszami zdaje się
natomiast być program wolontariacki funkcjonujący w Małopolskim Instytucie
Kultury w Krakowie47
. Reprezentuje on podejście, które do mnie osobiście
przemawia najgłębiej – wolontariat jest dla instytucji narzędziem kształcenia
nowych kadr kultury, a dla samych wolontariuszy – okazją
do rozwoju i aktywnego spędzania czasu. Dlaczego takie podejście wydaje się
najrozsądniejsze – staram się dowieść w dalszych częściach rozdziału.
4.2 Małopolski Instytut Kultury
Małopolski Instytut Kultury jest samorządową instytucją kultury, której
organizatorem jest Województwo Małopolskie. W Preambule do statutu
Instytutu można przeczytać:
„Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze
stojące przed regionem i integrującą się Europą. Służy (…) podmiotom sektora
kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału. (…) Pracuje na rzecz
budowania społeczeństwa obywatelskiego. W swych działaniach odwołuje się do
dziedzictwa kulturowego Małopolski jako kapitału we współczesnym obiegu
kultury”48
.
Misją MIK jest wspieranie rozwoju kapitału społecznego oraz sektora kultury
w Małopolsce, poprzez - realizowane wspólne ze społecznościami lokalnymi-
47
Koordynatorka programu wolontariackiego MIK nie została poproszona o prezentację podczas omawianego
spotkania;
48 Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09 Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia
24 listopada 2009r.
82
działania analityczno – badawcze, edukacyjne i promujące dziedzictwo
kulturowe regionu49
.
W przygotowywanej obecnie ( 2011 ) strategii rozwoju Instytutu, wymienia się
trzy główne obszary działania: badania i analizy, kadry kultury oraz dziedzictwo
kulturowe regionu. Pierwszy z nich obejmuje obserwacje i analizy procesów
zachodzących w małopolskiej kulturze, a następnie udostępnianie uzyskanych
ekspertyz do wykorzystania przez różnego rodzaju podmioty kultury. Obszar
„Kadry kultury” dotyczy działań mających na celu wzmacnianie aktywności
i doskonalenie zawodowe pracowników instytucji kultury oraz tworzenie sieci
powiązań i współpracy na rzecz modernizacji sektora kultury w Małopolsce.
Z kolei poprzez twórcze wykorzystanie dziedzictwa kulturowego, jego promocję
i edukację w tym zakresie, buduje markę regionu wśród mieszkańców i turystów.
Dla realizacji wszystkich wymienionych celów i obszarów działań, MIK
nawiązuje współpracę z instytucjami kultury nie tylko na poziomie lokalnym
( jak m.in.: Małopolskie Centrum Kultury „Sokół”, Muzeum Historyczne Miasta
Krakowa, Małopolskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli), ale także
ogólnopolskim (np.: Narodowe Centrum Kultury, Fundacja Rozwoju
Społeczeństwa Informacyjnego) oraz międzynarodowym (Ecole Nationale
Supérieure d'Arts et Métiers (ENSAM)).
Wśród najważniejszych inicjatyw, jakie zostały podjęte i realizowane w ciągu
ostatnich kilku lat, można wymieć: Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego,
Muzeobranie, Aqueduct, Wirtualne Muzea Małopolski, Dni Małopolski
w Brukseli, cykle spotkań i debat o sztuce współczesnej i literaturze, kwartalnik
„Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni” oraz Bibliotekę Sztuki.
Integralną częścią większości projektów i programów długoterminowych
realizowanych przez Małopolski Instytut Kultury jest wolontariat, który został
wymieniony jako jeden ze środków realizacji zadań statutowych. Wolontariat
zawiera się również w działaniach z obszaru „Kadry kultury” – jest
49 Misja ta zawarta jest w dopracowywanej właśnie „Strategii rozwoju MIK”, dane na dzień 15.09.2011r.
83
umożliwianiem rozwoju i okazją do zdobycia doświadczeń wszystkim osobom
chętnym, głównie studentom, które chcą wiązać swoją z sektorem kultury.
Nawiązując współpracę z wolontariuszami, MIK odpowiada na ich potrzeby
i oczekiwania, w sposób przemyślany i zaplanowany organizując ich pracę.
Program wolontariacki w tej publicznej instytucji kultury został gruntownie
przebadany i prześwietlony w 2010 roku, podczas szeroko zakrojonych badań
prowadzonych przez Fundację Pracownia Badań i Innowacji Społecznych
„Stocznia”. Po przeprowadzeniu badań wstępnych, analiz i wywiadów
pogłębionych z koordynatorką programu oraz współpracującymi
wolontariuszami, Fundacja nadała Małopolskiemu Instytutowi Kultury pierwszy
w historii polskiego wolontariatu tytuł „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,
a przykłady rozwiązań kluczowych problemów opublikowała jako „dobre
praktyki” w „ Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami…”.
Przez wzgląd na to wyróżnienie, a więc unikatowość prowadzonego programu
wolontariackiego, zdecydowałam się właśnie MIK i wprowadzone w nim
rozwiązania opisać jako „dobrą praktykę” i wzór do naśladowania w kwestii
organizowania pracy i zarządzania wolontariuszami.
Część przedsięwzięć podejmowanych i realizowanych przez MIK opiera się
na współpracy z osobami, które dobrowolnie zgłaszają się do instytucji, chcąc
pomagać przy konkretnym działaniu lub w jakimś obszarze tematycznym.
Oczywiście poziom zaangażowania i odpowiedzialności, zakres obowiązków
i możliwości nabywania nowych kompetencji jest ściśle powiązany
z charakterem poszczególnych projektów. Jednak cechą wspólną jest
angażowanie ich do wymagających zajęć, nie zaś zlecanie zadań pomniejszych,
małoistotnych czy pozostałych po pracownikach płatnych. Największą bowiem
grupę wolontariuszy stanowią studenci pragnący w ten sposób poszerzyć swoją
wiedzę, rozwijać praktyczne umiejętności oraz zdobywać doświadczenie
z zakresu szeroko rozumianej animacji kultury. Znacznie mniejszą grupą jest
młodzież w wieku szkolnym ( gimnazjalnym i licealnym) najczęściej
zaangażowana w tzw. wolontariat eventowy, a więc raczej jednorazowy,
krótkoterminowy.
84
Wolontariusze, jako osoby z zewnątrz, nieograniczone strukturą instytucji,
wnoszą świeżą energię i pomysły, pomagając realizować zadania Instytutu, choć
warto zaznaczyć, że nie są traktowani jak niezbędne ogniwo: „Nie mam
poczucia, że wolontariusze są absolutnie niezbędni, żeby MIK funkcjonował–
poradzilibyśmy sobie na pewno sami. Ale mam świadomość, że stanowią oni
bardzo silną grupę wsparcia dla naszych przedsięwzięć i są bardzo ważnym
elementem naszej działalności”50
– mówi koordynatorka programu
wolontariackiego MIK, Karolina Fidyk. Współpraca z nimi stanowi bowiem
jeden z celów operacyjnych, służących realizacji celu strategicznego–
kształceniu i doskonaleniu kadr kultury. Na tym także, wydaje mi się, polega
wyjątkowość programu wolontariackiego MIK-u, że obok korzyści płynących
dla samej instytucji, ogromny nacisk kładzie się tu również na tworzenie
środowiska i atmosfery do nauki dla młodych menedżerów i animatorów kultury.
Najliczniejszą grupę zgłaszających chęć współpracy stanowią zdecydowanie
studenci wiążący swoją przyszłość z sektorem kultury i pragnący poprzez
wsparcie inicjatyw MIK-u zdobyć doświadczenie, wiedzę i umiejętności do tej
pracy niezbędne, dlatego nadrzędnym celem przy każdorazowym planowaniu
harmonogramu ich prac i obowiązków, jest dostosowanie oczekiwań do potrzeb,
zainteresowań i umiejętności. Nie ma tym obaw pracowników płatnych
o rosnące pod bokiem zagrożenie i wypchnięcie przez „młode pokolenie”.
Najważniejsza jest zgodna, przynosząca obu stronom korzyści współpraca.
W roku 2010 przy MIK-owych programach zaangażowało się 24 wolontariuszy,
a przy wydarzeniach (głównie Małopolskich Dniach Dziedzictwa Kulturowego)
niemal 60 osób, natomiast tylko w pierwszej połowie 2011r. było
to odpowiednio 33 i 61 osób. A wszystko to opiera się na dobrze przemyślanym
i zaplanowanym schemacie współpracy.
50
Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu
3 września 2011 r.
85
4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami.
Pierwsi wolontariusze pojawili się w MIK-u przy okazji pierwszej edycji
programu Muzeobranie, w 2007 roku. Wówczas proces współpracy z nimi
wyglądał nieco inaczej niż dziś – był mniej ustrukturyzowany i sformalizowany,
nie było wyznaczonego jednego pracownika do koordynowania pracy
wszystkich wolontariuszy, kontrolowania ich pracy i opieki nad nimi. Wszystkie
wprowadzone wówczas rozwiązania były stosowane doraźnie, intuicyjnie, bez
ogólnej wizji. Od 2007 r., przez rok, koordynatorem wolontariuszy była Anna
Miodyńska, jednak nie miała ona w dalszym ciągu pełni informacji o wszystkich
współpracujących: czasem to ona szukała na prośbę jakiegoś pracownika osób
o konkretnych cechach, czasem koordynatorzy projektów radzili sobie z tym
sami. Efekt był taki, że zespół nie znał wszystkich wolontariuszy, każdy
koordynator stosował odmienne metody i nie było jednej osoby, która
posiadałaby pełny pakiet informacji o aktualnie współpracujących
z MIK-iem wolontariuszach.
Obecnie funkcjonujący model i program wolontariacki ustalony został przez
Karolinę Fidyk (absolwentkę etnologii oraz studiów etnicznych
na Uniwersytecie Jagiellońskim, a także studiów podyplomowych z zakresu
ekonomii społecznej i Akademii Dziedzictwa Międzynarodowego Centrum
Kultury), która od lata 2008 roku zajmuje się koordynowaniem pracy
wolontariuszy: „Moim celem było stworzenie scentralizowanego systemu
współpracy – scentralizowanego, bo zarządzanego przez jedną osobę, która
będzie znać wszystkich wolontariuszy, znać przepisy prawne i organizować ich
pracę, według przyjętych reguł”51
. W tym czasie było zaledwie kilka źródeł
informacji, z których Karolina mogła czerpać: komentarz do ustawy
o działalności pożytku publicznego, wydany przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor,
zwięzłe artykuły zamieszczane na stronie organizacji pozarządowych
(www.ngo.pl) oraz materiały pojawiające się na powstającej wówczas stronie
Centrum Wolontariatu. Zasady współpracy były budowane dość intuicyjnie–
51
Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu
3 września 2011 r.
86
Karolina opierała się na własnych doświadczeniach zdobytych podczas
koordynowania projektów, ale także z czasów, gdy sama udzielała się jako
wolontariuszka: „Zastanawiałam się nad tym, co mnie byłoby potrzebne żebym
czuła się dobrze, komfortowo, jak chciałabym być traktowana, jakie chciałabym
otrzymywać >>wynagrodzenie<<”52
. W zbudowaniu programu wolontariackiego
od podstaw, bardzo pomogły także warsztaty przeprowadzone przed edycją
Muzeobrania w 2007 roku przez Marzenę Wiśniak, pracującą wówczas przy
projekcie, dotyczące tego, jak zespół powinien traktować wolontariuszy i jak
organizować ich pracę. Materiały wówczas udostępniane, do tej pory służą
Karolinie do przygotowywania własnych warsztatów poświęconych tej tematyce.
Przy okazji Muzeobrania i współpracy z Muzeum w Bieczu (2007) rozpoczęła
się dyskusja na temat tego jakich wolontariuszy potrzebuje MIK, jakie
kompetencje powinni oni posiadać oraz – jaka powinna być rola koordynatora.
Stworzenie dobrze zorganizowanej grupy wolontariackiej przy tamtejszym
muzeum się nie udało, ale stało się zaczątkiem tworzenia programu
wolontariackiego dla MIK-u.
Stosując kryterium czasu trwania współpracy, podzielono wolontariat w MIK-u
na dwa typy, które różnią się nieco w warstwie szczegółów organizacyjnych:
wolontariat stały oraz wydarzeniowy/akcyjny/ eventowy. Pierwszy z nich opiera
się na nawiązaniu dłuższej współpracy (kilka tygodni) i powierzenie
wolontariuszowi zadań z zakresu stałych programów MIK oraz realizowaniu ich
w domu lub w instytucji. Wolontariat eventowy natomiast, choć opierający się
niemal na identycznym schemacie organizacyjnym, wiąże się z konkretnymi
projektami i imprezami, a zadania powierzone wolontariuszom realizowane są
w trakcie wydarzenia, w miejscu gdzie ono się odbywa.
52
Tamże.
87
4.2.2. Koordynator wolontariuszy.
Wyodrębnienie oddzielnego stanowiska koordynatora wolontariuszy w tak małej
instytucji ( w kontekście osób zatrudnionych na umowę o pracę ) jaką jest MIK,
jest ewenementem. Obowiązki związane z koordynowaniem programu
współpracy nie są co prawda jedynymi wchodzącymi w zakres
odpowiedzialności tej osoby, jednak ich wyodrębnienie stanowi podkreślenie
istotnego miejsca wolontariatu w misji całej organizacji.
Do obowiązków Karoliny Fidyk należy kompleksowe zaplanowanie
i zorganizowanie całości procesu. Specyfiką MIK-u jest wprawdzie to,
iż właściwie każdy pracownik może nawiązać współpracę z wolontariuszami,
jeśli zajdzie taka potrzeba i w związku z tym to on podejmuje ostateczną decyzję
o jej rozpoczęciu z konkretną osobą. Jednak to właśnie Karolina dba
o przestrzeganie zasad procesu: redaguje ogłoszenia o zapotrzebowaniu
na wolontariuszy, przyjmuje zgłoszenia, aranżuje spotkania z innymi
koordynatorami i rozmowy wstępne, pilnuje formalności takich jak
porozumienie, ubezpieczenie, rekomendacje, kontroluje przebieg współpracy
po obu stronach oraz gromadzi kontakty do byłych wolontariuszy i osób
chętnych. Koordynatorka funkcjonuje więc w podwójnej roli – z jednej strony
jest opiekunką wolontariuszy, dba o ich dobre samopoczucie i aklimatyzację
w instytucji, z drugiej - gromadzi opinie od pozostałych pracowników,
kontroluje pełniąc też rolę „buforu bezpieczeństwa”53
w sytuacji ewentualnego
konfliktu wolontariusz – członek zespołu.
Jako koordynatorka programu wolontariackiego, Karolina dba o rozwój swoich
umiejętności i kompetencji w tej dziedzinie: „Staram się od czasu do czasu
uczestniczyć w warsztatach lub poczytać pojawiające się artykuły i publikacje
dotyczące organizowania pracy wolontariuszy”54
. Sama wielokrotnie prowadziła
szkolenia dotyczące zarządzania wolontariuszami, wygłaszała prezentacje
53
Określenie użyte przez Karolinę Fidyk w wypowiedzi dla Pracowni Badań i Inicjatyw Społecznych Stocznia,
„Praktyczny poradnik…” str. 9
54 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.
88
dotyczące MIK-owych doświadczeń (np. III spotkanie „Dobry wieczór Przy
kulturze” o wolontariacie i praktykach studenckich), brała udział w badaniach
(np. projekt badawczy Pracowni Stocznia). Kilka razy uczestniczyła również
w spotkaniach fokusowych z koordynatorami wolontariatu z innych instytucji.
Uważa, że słuchanie o doświadczeniach innych jest bardzo cenne, jednak
wolontariat w MIK-u jest dość specyficzny, bo skupia się na studentach
i przygotowaniu młodych kadr kultury: „W większości instytucji to zjawisko
dotyczy pojedynczych akcji i wydarzeń, dlatego trudno nam się zestawić
z innymi organizacjami – każda z nich inaczej układa sobie zasady,
dostosowując je do swoich zapotrzebowań”55
.
4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja.
Nawiązywanie współpracy z nowymi wolontariuszami może mieć swój początek
w dwóch sytuacjach: w pierwszej zapotrzebowanie na wolontariuszy zgłasza
koordynator konkretnego projektu i wówczas to on określa dokładny profil
osoby jakiej potrzebuje. Druga sytuacja polega na tym, że to wolontariusz sam
zgłasza w MIK-u swoją chęć podjęcia aktywności. Karolina Fidyk podkreśla
jednak fakt, iż MIK nie prowadzi stałego naboru wolontariuszy – nowe osoby
są przyjmowane jedynie wówczas, gdy jest dla nich zajęcie: „Nie może być
sytuacji, w której ktoś przychodzi do nas tylko po to, żeby siedzieć i nic nie
robić, albo wykonywać zadania leżące w kompetencjach pracownika etatowego.
Podpisując porozumienie z nowym wolontariuszem muszę mieć pewność,
że mam dla niego odpowiednie zadania - odpowiednie dla jego umiejętności,
oczekiwań i potrzeb instytucji”56
.
Najczęściej dzieje się tak, że do koordynatorki wolontariuszy napływają maile
z pytaniami o możliwość odbycia w MIK-u wolontariatu. Jak wówczas wygląda
55
Tamże.
56 Tamże
89
proces rekrutacji i zawiązywania współpracy? Najlepiej przedstawia to poniższy
schemat, przygotowany na potrzeby szkoleniowe przez samą Karolinę Fidyk:
Wolontariusz powinien, najlepiej drogą mailową, dostarczyć najważniejsze
informacje o sobie i swoich oczekiwaniach względem instytucji: przesłać
CV, określić swoje zainteresowania, umiejętności i czas, jaki może poświęcić
na pracę. Całą sprawa jest uproszczona dla obydwu, stron jeśli wolontariusz ma
pomysł na to, co mógłby robić, który projekt bądź dział instytucji najbardziej go
interesuje, lub czego chciałby się nauczyć. Jeśli nie określi tego na etapie
wstępnych ustaleń, Karolina Fidyk sama próbuje, na podstawie życiorysu danej
osoby, wybrać mu najlepsze stanowisko czy zadanie. Na tym właśnie etapie
szczególnie przydaje się wyczucie i empatyczność koordynatora. Każdą bowiem
wcześniej zdobytą umiejętność można i co więcej - należy, wykorzystać. Jeśli
na przykład zgłasza się do współpracy osoba, która nie ma określonych
preferencji co do działu, w którym chce pracować, ale wcześniej należała
do redakcji gazety akademickiej – można jej umiejętności wykorzystać w dziale
Rysunek 2: Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariusza
Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury,
autor - Karolina Fidyk
90
promocji, przy redagowaniu tekstów. Wykształcenie pedagogiczne przyda się
przy przeprowadzaniu warsztatów dla dzieci, a zainteresowanie choćby historią
sztuki – przy przygotowaniu materiałów edukacyjnych. Kiedy już pojawi się
pomysł na to, gdzie ulokować daną osobę, koordynatorka orientuje się u osób
pracujących przy konkretnym projekcie, czy nie potrzebują wsparcia
wolontariusza. Gdy odpowiedź jest pozytywna, ustala się termin pierwszego
spotkania i rozmowy wstępnej, w której zawsze uczestniczą trzy strony–
wolontariusz, koordynator projektu/programu oraz Karolina Fidyk. Na takim
spotkaniu najważniejsze są dwie rzeczy: by wolontariusz orientował się
w działalności MIK-u, wiedział czego oczekuje po ewentualnej współpracy oraz
mniej więcej określił warunki czasowo- przestrzenne, tzn. gdzie chce
wykonywać świadczenie (w siedzibie MIK-u czy gdzie indziej) oraz w jakim
wymiarze czasowym (ile godzin w ogóle oraz w jakim harmonogramie).
Obowiązkiem koordynatorów jest natomiast odpowiedź na pytania dotyczące
etapów współpracy, potencjalnych zadań, możliwości odbycia szkoleń
i otrzymania referencji. Jeśli oczekiwania obu stron będą zbieżne, rozpoczyna się
ustalanie harmonogramu pracy wolontariusza. Dokładne określenie dni i godzin,
które chce on poświęcić na pracę jest konieczna, by wyznaczyć mu stanowisko
pracy ( w przypadku pracy w siedzibie MIK-u – biurko w komputerem)
i szczegółowo określić zakres zadań.
Powyższą sytuację Karolina Fidyk tytułuje „wolontariusz szuka programu”,
ale jest też odwrotna możliwość, kiedy to „program szuka wolontariuszy”.
Wówczas pracownik koordynujący projekt określa ile osób i jakiego typu
umiejętności potrzebuje, do wykonywania jakiego zadań i w jakim terminie.
Ogłoszenie o zapotrzebowaniu pojawia w newsletterze wolontariackim.
Otrzymują go osoby, które albo zakończyły już współpracę z MIK-iem przy
innym projekcie, albo zgłosiły kiedyś swoją chęć, lecz nie było wówczas dla
nich zadań. Te dwie grupy osób mają pierwszeństwo w decyzji o podjęciu
współpracy i dopiero jeśli nikt z nich, bądź niewystarczająca ich liczba się
nie zgłosi, wtedy informacja o rekrutacji pojawia się na stronie głównej MIK-u
oraz portalach branżowych (np. na stronie prowadzonej przez Narodowe
Centrum Kultury – www.kadrykultury.pl). W obydwu przypadkach ogłoszenie
91
musi zawierać informację o profilu poszukiwanych wolontariuszy, ewentualnych
umiejętnościach, które powinni posiadać, poświęconym czasie, jak również
o tym co mogą zyskać na współpracy. Po zamieszczeniu informacji należy już
tylko czekać na zgłoszenia ochotników.
Może się zdarzyć, że osoba, która zgłosi chęć współpracy przy konkretnym
projekcie, nie spełnia wymagań jego koordynatora lub też nie dogada się z nim
podczas rozmowy wstępnej. Wymagania te są oczywiście mniej restrykcyjne niż
przy rekrutacji na płatne stanowiska, ale ponieważ wolontariusze otrzymują
zawsze odpowiedzialne i samodzielne zadania, nie mogą być osobami zupełnie
przypadkowymi, zaangażowanymi tylko na podstawie dobrych chęci. W moim
przekonaniu jest to jak najbardziej słuszna praktyka – świadczy o szacunku dla
wolontariusza, jak również jest dowodem na poważne traktowanie jego pracy –
współpraca z wolontariuszem jest wówczas traktowana jak obustronne
zobowiązanie „my powierzamy ci odpowiedzialne zadanie i wierzymy,
że ty wykonasz je najlepiej jak potrafisz”. Konsekwencją tej zasady może być
więc odpowiedź odmowna na propozycję współpracy. Koordynatorka
Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektu
Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury,
autor - Karolina Fidyk
92
wolontariatu nigdy nie dopuszcza jednak do sytuacji, w której wolontariusz
usłyszy „nie chcemy cie”/ „nie nadajesz się do tego zadania”. To mogłoby
nieodwracalnie uprzedzić do instytucji i zbudować jej negatywny wizerunek:
„W takich sytuacjach staram się delikatnie poinformować, że współpraca przy
danym zadaniu nie będzie odpowiednia, ale może interesowałoby ją inne – przy
innym projekcie, innym dziale, z innym koordynatorem”57
. Gdyby w tym samym
czasie nie było alternatywnej propozycji, wolontariusz jest natychmiast o tym
informowany i jeśli wyraża na to zgodę, jego zgłoszenie trafia do bazy
wolontariuszy, w oczekiwaniu na nowe, bardziej odpowiednie warunki. Tego
typu sytuacja zdarza się, mimo wszystko, stosunkowo rzadko.
Po rozmowie wstępnej i ustaleniu szczegółów współpracy, Karolina Fidyk
przygotowuje porozumienie. Już kilka lat temu podjęto decyzję, że porozumienie
wolontariackie będzie sporządzane na piśmie z każdym, niezależnie od tego,
ile będzie trwała współpraca – trzy miesiące czy trzy dni. Taka zasada wywołuje
kilka bardzo istotnych konsekwencji: po pierwsze zabezpiecza obie strony przed
niespodziewanym i niezapowiedzianym zerwaniem porozumienia (przewiduje
bowiem siedmiodniowy okres wypowiedzenia umowy); po drugie jest podstawą
do ubezpieczenia wolontariusza, możliwości ewentualnego zwrotu kosztów
delegacji; i w końcu stanowi pisemne potwierdzenie zawarcia współpracy,
co w przyszłości może przydać się wolontariuszowi, jako dowód zdobycia
doświadczenia i co mobilizuje do odpowiedzialnej postawy wobec powierzonych
zadań. Co zawiera takie pisemne porozumienie? Liczba paragrafów w nim
zawartych zwiększała się z roku na rok: „Z roku na rok doświadczenie uczy nas,
że w porozumieniu powinno znaleźć się jak najwięcej konkretów – termin
i miejsce współpracy, zakres obowiązków. Ale >>rozrost<< porozumienia
należy także wiązać z wymaganiami formalnymi, bo kiedy angażujemy
wolontariuszy do projektów finansowanych np. ze środków unijnych, koniecznie
jest zgromadzenie ogromnej dokumentacji do rozliczenia środków. Dlatego
wolontariusze podpisują czasem nawet i trzy, cztery dokumenty poza
porozumieniem”58
. Tak było w przypadku Twarzy Małopolski. XIII Dni
57
Tamże.
58 Tamże.
93
Dziedzictwa Kulturowego – edycji realizowanej z funduszy Małopolskiego
Regionalnego Programu Operacyjnego.
Na dzień dzisiejszy podstawowa umowa wolontariacka zawiera między innymi:
zakres czynności, jakie zostaną powierzone wolontariuszowi, miejsce i przedział
czasowy, w którym zostaną wykonane oraz inne obustronne zobowiązania, wraz
z zapisem, iż „wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez
Korzystającego pisemnego zaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez
Wolontariusza”59
. Umowę sporządza się w dwóch jednobrzmiących
egzemplarzach, które na minimum tydzień przed datą rozpoczęcia wykonywania
świadczenia, podpisuje wolontariusz oraz reprezentująca MIK zastępca
dyrektora – Anna Jamrozik. Jeśli wolontariusz w ramach swoich obowiązków
staje się „twórcą dzieła” – pisze teksty, które zostaną potem wykorzystane
w publikacjach, przygotowuje dokumentację fotograficzną wydarzenia itd.–
przy porozumieniu zawarta zostaje z nim umowa o dzieło i jego bezpłatne
udostępnienie60
, natomiast przy przekazywaniu „dzieła”, spisany musi zostać
jeszcze protokół odbioru. Taka sama procedura obowiązuje niezależnie od tego,
czy chodzi o wolontariat programowy, czy wydarzeniowy.
4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca.
Po podpisaniu porozumienia czas rozpocząć wdrażanie wolontariusza
do instytucji, zespołu i obowiązków. Jeśli wolontariusz wyrazi na to zgodę,
większa część tego procesu rozpoczyna się jeszcze przed właściwym początkiem
współpracy. W miarę obustronnych możliwości wolontariusz przychodzi
wówczas do siedziby MIK-u i zostaje zapoznany z jej topografią, oraz
oprowadzony po działach i zapoznany z pracownikami, dowiadując się w ten
sposób kto jest za co odpowiedzialny czy w jakim projekcie działa. To kluczowy
dla całego procesu wdrażania element – wolontariusz zostaje przedstawiony
59
Wzór porozumienia w aneksie nr 2
60 Wzór umowy w aneksie nr 3
94
zespołowi, w związku z czym od samego początku nie jest kimś anonimowym,
rozeznaje się w zespole, co daje mu poczucie przynależności do niego i ułatwia
koegzystencję z nim od pierwszego dnia. W wielu przypadkach udaje się
również zaaranżować spotkanie „nowego” wolontariusza z jego
„poprzednikiem”. Dzieje się tak na przykład w dziale promocji, gdzie w jednym
czasie współpracuje kilku wolontariuszy lub następuje ich płynna zmiana:
„Takie spotkanie z innym wolontariuszem przynosi zwykle wiele korzyści.
Można swobodnie porozmawiać, wymienić się opiniami, opowiedzieć
o doświadczeniach, przekazać cenne informacje i uwagi o zespole, instytucji,
zadaniach, panujących w instytucji zwyczajach. To inny poziom rozmowy,
bardziej swobodny i bezpośredni”61
. Drugi wolontariusz może także wdrożyć
nowego kolegę we wspólne dla nich obowiązki, obsługę narzędzi koniecznych
do wykonania zadań (np. specjalistycznych programów komputerowych),
opowiedzieć o projekcie czy sekcji, w którym pracują. Jednak właściwe
wdrożenie w obowiązki następuje już pod okiem koordynatora projektu. To on
dokładnie opowiada o zadaniach, które zostaną powierzone wolontariuszowi,
instruuje jak je wykonywać. Oczywiście, część szkolenia odbywa się w trakcie
współpracy, na przykład przy rozpoczynaniu kolejnego zadania, zaistnieniu
konkretnych sytuacji: „Bez sensu jest wdrażanie kogoś >>na sucho<<,
zawczasu, we wszystkie zadania i obowiązki na raz, bo i tak za chwilę zapomni
jeśli nie będzie miał możliwości ćwiczenia. Najlepiej jest na bieżąco douczać
i zaznajamiać wolontariusza z nowymi sytuacjami, nauka przez doświadczenie
daje zdecydowanie najlepsze efekty”62
– mówi Katarzyna Dzigańska z działu
marketingu i PR.
Obligatoryjną częścią wdrażania wolontariusza do organizacji jest także, zgodnie
z art.45 ust.1, zapoznanie go z zasadami BHP, statutem instytucji i schematem
organizacyjnym. Wszystkie te informacje Karolina Fidyk przekazuje
wolontariuszom w formie ulotek i instrukcji, zalecając zapoznanie się z nimi,
a następnie poświadczenie tego faktu na piśmie, jeszcze przed właściwym
61
Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.
62 Z wywiadu autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury, z dn. 4.09.2011 r.
95
rozpoczęciem współpracy. Całość materiałów jest też dodatkowo dostępna na
tablicy wywieszonej w korytarzu MIK-u lub w sekretariacie.
Po dopełnieniu wszystkich formalności i choćby wstępnym wdrożeniu
wolontariusza w jego obowiązki, rozpoczyna się etap właściwej współpracy.
Wachlarz zadań, jakie może wykonywać wolontariusz jest bardzo rozległy
i zależy w głównej mierze od jego osobistych zainteresowań i umiejętności.
Naczelna zasada jest natomiast taka, żeby były one jak najbardziej samodzielne
i odpowiedzialne, a więc by nie polegały na parzeniu kawy, odbieraniu
telefonów czy pilnowaniu wystaw. Zespół MIK-u doskonale zdaje sobie bowiem
sprawę z faktu, iż wolontariat w kulturze, dla młodych ludzi, studentów, jest
okazją na zdobycie doświadczenia, wyuczenia się nowych umiejętności,
weryfikacji własnych kompetencji i wiedzy. A MIK, jako instytucja zajmująca
się m.in. kształtowaniem kadr kultury, musi im stworzyć do tego warunki.
Wśród możliwych do podjęcia zadań są więc na przykład: redagowanie tekstów
(treści na strony internetowe, materiałów promocyjnych, artykułów) w dziale
promocji lub redakcji kwartalnika „Autoportret”; wyszukiwanie informacji
i prowadzenie baz danych; administrowanie stron internetowych;
współtworzenie i animowanie gier terenowych/ planszowych (np. Pierścień św.
Kingi, Chłopska Szkoła Biznesu); przygotowywanie materiałów edukacyjnych
(przewodników, scenariuszy lekcji, ulotek edukacyjnych), planów warsztatów
(m.in.: teatralnych, o wielokulturowości); pomoc przy organizacji konferencji
i spotkań (np. Dom Kultury +); opieka organizacyjna nad wydarzeniami
(np. Małopolskie Dni Dziedzictwa). Jednocześnie, zgodnie z obowiązującymi
przepisami prawnymi, wolontariusze wykonują zadania inne niż te leżące
w kompetencjach pracowników płatnych – nie wyręczają ich więc, nie pracują
za kogoś, ale wykonują zadania odrębne, będące składową całości projektów.
Konsekwencją takiej zasady jest poczucie, że wolontariusze są niezbędnym
ogniwem w całokształcie zadań i muszą odpowiedzialnie podchodzić do ich
wykonywania, jeśli mają odnieść sukces. Wszystko opiera się na obustronnym
zobowiązaniu: wolontariusz mówi „Przyszedłem coś zrobić, chcę pomóc, zdobyć
doświadczenie i poświęcić swój czas – dajcie mi jakieś poważne zadanie,
bo sobie poradzę”. Natomiast koordynator projektu komunikuje „Daję
96
ci samodzielne zadanie do wykonania, od ciebie zależy, czy wszystko pójdzie
tak jak zostało zaplanowane – podejdź do tego odpowiedzialnie”. Przy
długofalowej współpracy (ponad miesiąc) wolontariuszowi zostają powierzone
różne zadania, w zależności od etapu projektu lub działu przy którym pracuje:
jedne zadania się kończą, drugie zostają oddalone w czasie, pojawiają się nowe
okoliczności, wyzwania, którym trzeba sprostać. Karolina Fidyk zawsze stara się
znaleźć wolontariuszowi stałe stanowisko (np. biurko pracownika
przebywającego na urlopie), przy którym będzie mógł „spędzić” cały okres
współpracy. Wolontariusz dostaje także swój imienny folder, zakładany
na tzw. „shared”, czyli serwerze wewnętrznym, do którego dostęp mają wszyscy
pracownicy, co znacząco ułatwia proces wymieniania się plikami, informacjami
i materiałami dotyczącymi projektów. W tym folderze, gromadzi wszystkie
stworzone przez siebie materiały i zapisuje potrzebne do pracy pliki.
Nie do wszystkiego można się przygotować na początku, część funkcji i poleceń
pojawia się w trakcie pracy. Wobec tego, jeśli zaistnieje taka potrzeba,
wolontariusz jest doszkalany i instruowany przez odpowiedniego pracownika.
Nie jest zresztą tak, że tylko w sytuacji pojawienia się nowych obowiązków
czy okoliczności wolontariusz może liczyć na wsparcie – zespół jest świadomy
pewnej „niekompletności” i niedoskonałości wiedzy wolontariuszy, dlatego
zawsze służy im pomocą i informacją: „Przez cały czas trwania wolontariatu nie
usłyszałam, że powinnam wszystko wiedzieć albo poradzić sobie sama, że źle
coś robię i przez to jestem nieużyteczna. Wręcz przeciwnie – zawsze jeśli
poprosiłam o pomoc, to ją uzyskiwałam – kiedy nie rozumiałam zadania–
koordynatorka tłumaczyła mi je jeszcze raz, gdy nie potrafiłam sobie z czymś
dać rady, zawsze ktoś pokazywał mi jak rozwiązać ten problem” – mówiła Ania,
która jako wolontariuszka pomagała w dziale promocji – „Kiedyś zrobiłam coś
nie tak i zaczęłam przepraszać, bo było mi strasznie głupio,
że zawiodłam. Usłyszałam, że powinnam się przejmować, bo mam prawo tego
nie wiedzieć. Nic strasznego się nie stało, nie wydarzyła się katastrofa, więc
mam szansę po prostu spróbować jeszcze raz”63
.
63
Z wywiadu przeprowadzonego przez autorkę pracy z wolontariuszami MIK, wrzesień 2011 r.
97
W budowaniu poczucia przynależności do instytucji oraz pogłębianiu pewności
siebie bardzo pomaga fakt, że wolontariusz nie jest separowany od zespołu, ale
jest jego częścią jak każdy pracownik. Widać to szczególnie na cotygodniowych
zebraniach– operatywkach – na których wszyscy mówią o postępach w swoich
projektach: o tym, co się wydarzyło, jakie działania zostały podjęte, jakie są
plany na najbliższą przyszłość. Na pierwszej operatywce nowy wolontariusz
zostaje przedstawiony zespołowi, opowiada czym się zajmuje na co dzień, jakie
są jego zainteresowania oraz informuje czym będzie się w MIK-u zajmował.
Takie spotkania mają charakter informacyjno – integracyjny: wolontariusz
przestaje być anonimowy i na bieżąco dowiaduje się co dzieje się w innych
działach i projektach, poznaje pracowników, z którymi na co dzień nie ma
kontaktu, ale w którymi być może w pewnym momencie przyjdzie mu pracować:
„Kiedyś miałam przygotować tekst o działaniach edukacyjnych MIK-u–
musiałam spotkać się z koordynatorami kilku projektów i uzyskać od nich
konieczne informacje i szczegóły. Nie traktowali mnie wtedy jak kogoś
z zewnątrz, kto chce uzyskać suche fakty – opowiadali o szczegółach, oferowali
swoją pomoc, byli życzliwi i traktowali jak członka regularnego zespołu”64
–
relacjonuje Ania. Dlatego też najważniejszą zasadą współpracy
z wolontariuszami jest budowanie poczucia ich więzi z instytucją i poczucia,
że stanowią część zespołu.
W kontakcie z wolontariuszami pozostaje także cały czas Karolina Fidyk. Nie są
to co prawda formalne, regularne spotkania, ale raczej swobodne rozmowy
i wymiana opinii. Mają one nie tyle oceniający, co kontrolny charakter, służą
wybadaniu atmosfery i wyłapaniu ewentualnych konfliktów: „Raz na jakiś czas
staram się zajrzeć do wolontariusza albo w wolnej chwili zapytać jak się czuje,
jak mu się współpracuje z koordynatorem, czy ze wszystkim sobie radzi.
Naturalnie o to samo pytam samego koordynatora. Wszystko po to, by mieć
możliwość ewentualnej interwencji”65
. I chodzi tu nie tylko o wyjaśnianie
nieporozumień, ale choćby o zmianę zdań, korektę harmonogramu pracy itp.
64
Tamże.
65 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.
98
Przypisane wolontariuszowi na początku pracy zadania mogą bowiem ulec
zmianie – jeżeli w trakcie trwania programu nie radzi on sobie z częścią z nich,
może zostać przekierowany do zupełnie innej pracy. Może się na przykład
zdarzyć, że wolontariusz, który ma pisać teksty promocyjne, niezbyt dobrze
czuje się w tej roli, ale dużo lepiej sprawdza się w animowaniu gry planszowej.
Dokładnie taki przypadek miał miejsce kilka lat temu: początkowo, według
własnej sugestii, wolontariuszka redagowała teksty na potrzeby działań
promocyjnych – niestety nie radziła sobie z tym najlepiej – popełniała błędy
gramatyczne, styl był nieciekawy, a jej prace trzeba było każdorazowo
kontrolować i poprawiać. Karolina podjęła drugą próbę i przeniosła ją do grupy
animującej grę planszową Pierścień świętej Kingi, co okazało się strzałem
w dziesiątkę: „Była rewelacyjna – miała świetny kontakt z dziećmi, świetnie
organizowała sobie pracę, robiła z rozgrywki show”66
. Jeśli więc wolontariusz
lub jego koordynator, poinformuje o podobnej sytuacji, nie ma większego
problemu, żeby zadanie zmienić: „Dzięki temu unikamy frustracji wolontariusza,
jeśli przypisane na początku zadania mu >>nie leżą<<. Dlatego MIK dba
o elastyczność i w dużych programach daje wolontariuszom możliwość
>>przekwalifikowania się<<”67
– wyjaśnia Karolina.
4.2.4. Motywowanie i nagradzanie.
Równie ważne, jak elastyczność, jest motywowanie i nagradzanie wolontariuszy.
Pierwsze z nich jest o tyle ułatwione, że większość wolontariuszy podejmuje
współpracę dla zdobycia doświadczenia, podniesienia swoich kwalifikacji
i sprawdzenia się. Aby więc zachęcić ich do pracy należy uwydatniać sukcesy
i akcentować ich rolę w całości działań. Funkcjonuje w związku z tym w MIK-u
kilka uniwersalnych rozwiązań, które stosuje się wobec wszystkich jednakowo.
Po pierwsze, jest to zamieszczenie fotografii i notki o wolontariuszu w zakładce
„zespół” na stronie internetowej – przez cały czas trwania współpracy widnieje
66
Tamże.
67 Tamże.
99
on jako członek zespołu, już nie tylko w świadomości pracowników, ale też
wszystkich odwiedzających stronę użytkowników. To kolejna, obok udziału
w operatywce, nobilitacja i podstawa budowania poczucia odpowiedzialności
za powierzone zadania. Drugie rozwiązanie to podpisywanie każdego tekstu,
materiału, „wytworu” wolontariusza jego imieniem i nazwiskiem – unika się
używania sformułowań „zespół MIK” albo „pracownik MIK” – „Jeśli ktoś coś
stworzył, np. napisał artykuł promujący nasze wydarzenie, naszym obowiązkiem
jest uznanie go za autora oraz wymienienie z imienia i nazwiska. Nie możemy
udawać, że on nie istnieje w MIK-u, tylko dlatego, że nie ma podpisanej umowy
o pracę – wręcz przeciwnie, jego wysiłek musi znaleźć uznanie”68
komentuje
Katarzyna Dzigańska.
Pozostałe metody pogłębiania motywacji dostosowywane są do indywidualnych
cech wolontariuszy. Jeśli ktoś dobrze wywiązuje się ze swoich obowiązków,
może otrzymywać coraz trudniejsze i bardziej samodzielne zadania–
świadomość, że coraz więcej od niego zależy, że wykonana przez niego praca
ma duży wpływ na całość projektu, wzmacnia zaangażowanie i poczucie
odpowiedzialności. Zadaniem koordynatora jest także wyczucie, czy bardziej
mobilizuje wolontariusza konstruktywna krytyka, czy raczej chwalenie. Tutaj
potrzeba już wyczucia i zdolności psychologicznych. Są wolontariusze, którym
można bezpośrednio powiedzieć, że coś zrobili nie tak, wskazać im błędy i dać
czas na poprawienie ich. Ale są takie osoby, które skrytykowane zamykają się
w sobie, następnym razem boją się otworzyć – z nimi trzeba postępować nieco
delikatniej. Priorytetem jest w obu przypadkach obopólne przyzwolenie
na popełnianie błędów i próby wspólnego ich naprawiania.
Motywatorem do dalszej pracy mogą być także niematerialne nagrody, takie jak
możliwość uczestniczenia w spotkaniach, szkoleniach, konferencjach.
Małopolski Instytut Kultury często organizuje bowiem tego typu przedsięwzięcia
i wykorzystuje je jako „premie” dla wolontariuszy. Fantastyczną nagrodą dla
studenta etnologii może być na przykład możliwość udziału (choćby
w charakterze pomocnika) w warsztatach na temat wielokulturowości,
68
Z wywiadu autorki pracy z pracownikami MIK, z dn. 4.09.2011 r.
100
prowadzonych przez pracownika MIK-u dla nauczycieli. Osoba zainteresowana
nowoczesnymi muzeami natomiast, chętnie pomoże przy organizacji konferencji
temu poświęconej, jeśli przy okazji będzie mogła wziąć udział w panelach
dyskusyjnych lub wykładach. To sytuacje, w których ponownie zyskują obie
strony – koordynator zyskuje pomoc eksperta lub pasjonata, a wolontariusz–
możliwość rozwoju własnych zainteresowań.
Wyróżnieniem jest także możliwość reprezentowania instytucji na zewnątrz:
w badaniach czy na delegacjach. Ja sama, będąc wolontariuszką, zostałam
poproszona o udział w badaniach jakie przeprowadzała Pracownia Badań
Społecznych i Innowacji „Stocznia” – udzielenie wywiadu na temat programu
wolontariackiego MIK oraz uczestniczenie w spotkaniu wolontariuszy,
w warszawskiej siedzibie fundacji. Świadomość bycia „ambasadorem” MIK-u
oraz możliwość udziału w bardzo kształcącej debacie (która notabene skłoniła
mnie do podjęcia tematu niniejszej pracy ) stanowiły dla mnie nagrodę
i wyróżnienie za dotychczasową pracę.
Nieco odmienną kategorię nagród stanowią te, które są darowane na zakończenie
współpracy, ponieważ Karolina Fidyk stara się, by były to nagrody materialne,
będące namacalną pamiątką po nawiązanej współpracy. Najczęściej są to więc
wydawnictwa i publikacje Małopolskiego Instytutu Kultury, takie jak:
archiwalne numery kwartalnika „Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni”,
publikacje powstałe na podstawie badań MIK, np. „Strategie dla kultury. Kultura
dla rozwoju”, albumy z fotografiami wydane przez Województwo Małopolskie,
np. „Małopolska. To niczego nie wyjaśnia”, materiały edukacyjne dotyczące
projektu, np. scenariusze lekcji na temat wielokulturowości, i wiele innych.
Rzadko już stosowaną metodą podziękowania ( ze względu na ograniczenia
finansowe projektów) był z kolei zorganizowany dla wolontariuszy
współpracujących przy Małopolskich Dniach Dziedzictwa w roku 2008 wyjazd
do Krościenka, wraz z koordynatorami wszystkich tras i wydarzeń
towarzyszących, podczas którego wszyscy wspólnie wzięli udział w spływie
Dunajcem, pieszej wycieczce górskiej i ognisku integracyjnym: „To był bardzo
dobry sposób na podziękowanie za wysiłek włożony w projekt. Wszyscy się
świetnie bawili, odpoczęli, poczuli docenieni. Myślę, że w miarę możliwości
101
finansowych będziemy chcieli jeszcze kiedyś to powtórzyć”69
– opowiada
Karolina.
Zdecydowanie najbardziej „lubianym” przez wolontariuszy sposobem
podziękowania za zaangażowanie na rzecz MIK-owych projektów i programów
jest rekrutacja pracowników spośród nich. Nie zdarza się ona często, ze względu
na ograniczenia budżetowe instytucji i nieczęste powiększanie zespołu,
ale zarówno Karolina, jak i inni koordynatorzy twierdzą, że ta metoda, o ile
możliwa, często się sprawdza. Okres wolontariatu jest wówczas traktowany
niejako jak okres próbny – kiedy można kandydata sprawdzić na różnych polach,
zweryfikować jego wiedzę i umiejętności, zaobserwować jego styl pracy.
Karolina Fidyk: „Do stałego zespołu ciężko nam kogoś przyjąć, ale przecież
co rusz rozpoczynają się jakieś nowe projekty, podejmowane są kolejne
działania. Wtedy przydaje się zbiór kontaktów do osób, z którymi już
współpracowaliśmy, i które wiemy, że mogą się sprawdzić”70
. Takie
postępowanie skraca czas rekrutacji i pozwala zbudować godny zaufania,
odpowiedzialny zespół ludzi, którzy już się znają i już ze sobą pracowali.
Przykładami wolontariuszy, którzy awansowali na pracowników są między
innymi: Joanna Kołodziej - dziś koordynatorka Dni Małopolski w Brukseli,
Sebastian Wacięga– pomysłodawca gry edukacyjnej „Chłopska Szkoła Biznesu”
oraz Paweł Pomykalski, który przy okazji XIII edycji Małopolskich Dni
Dziedzictwa koordynował organizację wydarzeń na tzw. trasie krakowskiej.
4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy.
Tak, jak pisałam w rozdziale trzecim, istnieją trzy możliwe powody zakończenia
współpracy z wolontariuszem: rezygnacja lub zwolnienie wolontariusza oraz
zakończenie projektu/wygaśnięcie porozumienia. Ostatnia sytuacja to 99%
wszystkich przypadków w Małopolskim Instytucie Kultury, a o szczegółach
przeprowadzenia tego etapu – w dalszej części rozdziału. Najpierw chciałabym 69
Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.
70 Tamże.
102
wspomnieć o pierwszych dwóch możliwościach i metodach postępowania
w tych sytuacjach.
W przypadku rezygnacji wolontariusza, najważniejsze jest, by została ona
zgłoszona odpowiednio wcześnie, tak, by koordynator miał czas i możliwość
znalezienia kogoś na zastępstwo. Jeżeli warunek ten zostanie spełniony – nikt nie
ma pretensji o wcześniejsze zerwanie porozumienia, ponieważ zespół Instytutu
liczy się z taką sytuacją. Powodów może być kilka, zaczynając od tych zupełnie
osobistych, przez niemożność poświęcania czasu na dalszą współpracę, brak
satysfakcji z tytułu wykonywanych świadczeń, aż po konflikt z kimś z zespołu.
Taki konflikt, jak już wcześniej nadmieniałam, nie miał jeszcze miejsca,
ale wiadomym jest, że w przypadku pracy zespołowej konflikty się zdarzają,
i prędzej czy później może dojść do takiego także między pracownikiem
a wolontariuszem. Interwencja koordynatora może okazać się bezcelowa, jeśli
problemem staje się brak czasu na kontynuowanie działań – nie ma on przecież
wpływu na plan zajęć, harmonogram pracy płatnej czy kwestie rodzinne. Gdy
przeszkodą staje się natomiast brak satysfakcji lub konflikt, koordynator stara się
im zaradzić lub rozwiązać problem, przede wszystkim poprzez zaproponowanie
zmiany projektu lub typu zadań. Przez kilka lat Karolinie przydarzył się jeden
poważny konflikt, ale nie była jeszcze wtedy koordynatorką wolontariuszy,
a jedynie organizowała im pracę przy okazji jednego z projektów. Jedna
z wolontariuszek okazała się być wtedy dużą indywidualnością, o silnym
charakterze i próbowała wiele rzeczy robić po swojemu. Kilkakrotnie
podejmowane próby rozmowy i złagodzenia konfliktu tylko pogarszały sprawę,
która ostatecznie znalazła swój koniec w gabinecie dyrekcji. Podjęto wówczas
decyzję o rocznej przerwie we współpracy. Po tym czasie wolontariuszka sama
zgłosiła chęć podjęcia drugiej próby. Po długiej rozmowie, Karolina postanowiła
zaryzykować i dać im obu drugą szansę – „nowa” współpraca trwała przez
następne trzy projekty.
Wcześniejsze niż w porozumieniu, zakończenie współpracy dotyczyło w sumie
ok. 10 osób, co, biorąc pod uwagę liczbę 100 wolontariuszy rocznie, jest
zjawiskiem marginalnym.: „Dwa razy musieliśmy rozwiązać umowy
z wolontariuszami, przez oficjalne pismo od dyrekcji – wszystko dlatego,
103
że wolontariusze po prostu zniknęli, przestali kontaktować się z koordynatorem
i nie było sensu dalej tego ciągnąć. Były też dwie osoby, które słabo sobie
radziły, i dotrwały co prawda do końca, ale potem odbyłam z nimi szczerą
rozmowę, na temat tego co było nie tak”71
.
W przypadku większości wolontariuszy, na szczęście, współpraca kończy się
wraz z zakończeniem projektu lub wygaśnięciem porozumienia. Przygotowanie
do tego procesu rozpoczyna się kilka dni przez ostatecznym „rozstaniem”.
Koordynator razem ze swoim podopiecznym kontrolują wówczas stan
wykonania powierzonych zadań, ustalają co jeszcze należy wykonać i jakie
sprawy pozamykać. To porządkuje pracę i daje koordynatorowi ostateczny
pogląd na temat efektywności pracy wolontariusza i etapu, na jakim skończył
wyznaczone prace, które najprawdopodobniej przejmie po nim kolejna osoba.
Kiedy już obie strony są pewne, że wszystko zostało zapięte na ostatni guzik,
następuje pożegnanie wolontariusza przez cały zespół – najczęściej na
operatywce. Pracownicy dziękują za wysiłek włożony w projekty, poświęcony
czas, wolontariusz zostaje obdarowany prezentami (o których mowa była
wcześniej), a po kilku dniach, jeśli wyraził takie życzenie, może przyjść do
Instytutu odebrać zaświadczenie o odbytym wolontariacie i opinię od swojego
koordynatora: „Nigdy nie odmawiamy wydania takich dokumentów. Zdajemy
sobie sprawę, że będą one bardzo istotne w dalszej karierze naszego
wolontariusza, dlatego chcemy mu dać pisemne potwierdzenie naszej
współpracy”72
. Podstawowe informacje dotyczą czasu trwania świadczeń
i zakresu powierzonych obowiązków, i takie zaświadczenie uzyskuje każdy
wolontariusz, nawet bez wyraźnej prośby z jego strony. Natomiast, jeśli sam
sobie tego zażyczy, może dodatkowo otrzymać rekomendację, opinię
od koordynatora, na temat swoich umiejętności, kompetencji i efektywności
pracy. Dalej, za zgodą wolontariusza, jego adres mailowy zostaje zapisany
w bazie newslettera, co pozwala mu dowiadywać się o kolejnych naborach,
poszukiwanych współpracownikach, czy po prostu, o wydarzeniach
organizowanych przez MIK – „staramy się utrzymywać kontakt z naszymi
71
Tamże.
72 Tamże.
104
wolontariuszami. Oczywiście nie jest to możliwe w przypadku wszystkich i w
regularnych odstępach czasu. Ale są wolontariusze, którzy od czasu do czasu po
prostu nas odwiedzają, którzy pracując w innych instytucjach stają się naszymi
partnerami. Zdarzają się też takie osoby, które po zakończeniu wolontariatu
przychodzą do nas ze swoimi pomysłami, z prośbą o wsparcie merytoryczne,
współpracę i tak dalej. To bardzo cenne dla naszego Instytutu kontakty i
przyjaźnie”73
, zaznacza Karolina Fidyk.
Widać więc, że cykl współpracy z wolontariuszami to całościowy, dokładnie
zaplanowany proces, który właśnie dzięki temu, że jest traktowany holistycznie,
gwarantuje owocną i satysfakcjonującą obie strony współpracę.
4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy
Nieco inaczej cały cykl współpracy wygląda w przypadku wolontariuszy
eventowych. Dzieje się tak, ponieważ wówczas celem koordynatora jest
stworzenie grupy wolontariuszy obsługujących stanowiska informacyjne oraz
pomagających przy realizacji niektórych punktów programu. Nie wymaga się
wówczas od nich jakichś specjalnych kompetencji czy wiedzy, poza
odpowiedzialnością, dyspozycyjnością i umiejętnością pracy w zespole. Poza
tym proces rekrutacji i wdrażania do obowiązków dotyczy zwykle większej
liczby osób i nie jest możliwe, by koordynatorzy rozmawiali z każdą z nich
indywidualnie.
Nabór rozpoczyna się od sformułowania ogłoszenia zawierającego informację
o: projekcie, do którego poszukiwani są wolontariusze, możliwych zadaniach
do wykonania, oczekiwaniach wobec zainteresowanych oraz terminy i kontakt
do osoby odpowiedzialnej za nabór. Po uzyskaniu odpowiedniej liczby zgłoszeń,
organizowane jest spotkanie informacyjne. W sytuacji, gdy chęć współpracy
zadeklaruje większa niż potrzebna liczba osób, zapisuje się ich zgłoszenia na tak
73
Tamże.
105
zwanej liście rezerwowej – istnieje bowiem szansa, że po pierwszym spotkaniu
kilka osób nie zdecyduje się jednak na współpracę i wówczas trzeba będzie
uzupełniać wolne miejsca. W trakcie owego pierwszego spotkania przekazywane
są szczegółowe informacje dotyczące projektu, możliwych obowiązków,
zobowiązań i wymagań stawianych przez MIK – zapewnia się ich między
innymi, że nie będą ponosić żadnych kosztów związanych na przykład z podróżą
do miejsca wydarzenia. Ochotnicy mają więc możliwość zastanowienia się, jakie
role chcieliby pełnić w projekcie i zapisania się do odpowiednich grup
zadaniowych. Na kolejnym spotkaniu odbywa się już szkolenie dotyczące
całości instytucji jaką jest MIK (aby wolontariusze posiadali wiedzę w tym
temacie i potrafili odpowiadać choćby na pytania uczestników wydarzenia),
przedstawienie całości harmonogramu prac związanych z realizacją wydarzenia
oraz ostateczne deklaracje i podpisanie, przygotowanych wcześniej, umów.
Koordynatorzy projektu zawsze na takim spotkaniu szkoleniowym zaznaczają,
by osoby, które mają wątpliwości lub się rozmyśliły – poinformowały o tym
właśnie wówczas. Takie ostateczne deklaracje podjęcia lub rezygnacji
z zaangażowania w projekt mają przeciwdziałać możliwości powstania chaosu
organizacyjnego, jeśli na późniejszych etapach ktoś jednak by się wycofał:
„Oczywiście nie da się przewidzieć sytuacji losowych, ale jeśli ktoś
odpowiednio wcześnie, najlepiej przed podpisaniem porozumienia, poinformuje
mnie, że jednak rezygnuje, wszystko jedno z jakich względów, to mam szansę
jeszcze wypełnić powstałą wówczas lukę. Mogę przekazać zadeklarowane
zadanie innemu wolontariuszowi, zorganizować dodatkowy nabór lub zaprosić
kogoś z tzw. listy rezerwowej. Kiedy taka sytuacja wydarzy się w ostatniej
chwili – mam bardzo ograniczone pole manewru”74
– mówi Karolina Fidyk.
Po ostatecznych deklaracjach i podpisaniu porozumień, wolontariusze zaproszeni
mogą zostać na dodatkowe szkolenia, zależnie od tego, do jakiej grupy
zadaniowej się zapisali. Takie szkolenia odpowiadają etapowi wdrożenia
w obowiązki – wolontariusze poznają się nawzajem, zaznajamiani są też
ze szczegółowymi zadaniami, narzędziami pracy, otrzymują wiedzę przydatną
do wywiązania się z zobowiązań. Kolejne etapy współpracy, dotyczące już
74
Tamże.
106
stricte przygotowania i organizacji wydarzenia, wymagają zaangażowania więcej
niż jednej osoby koordynującej pracę wolontariuszy - niemożliwe jest przecież
zgranie kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu osób przez jednego pracownika
Instytutu. Następuje zatem podział na grupy robocze, zależnie
od zadeklarowanych zadań, np. obsługa stanowisk informacyjnych, animowanie
gier terenowych, obsługa techniczna, dokumentacja fotograficzna,
współtworzenie scenariuszy warsztatów itp. Wyznaczeni pracownicy
Małopolskiego Instytutu Kultury są od tego momentu odpowiedzialni za swoje
grupy i utrzymują z nimi stały kontakt (najczęściej mailowy), informując
o kolejnych etapach prac, przekazując materiały informacyjne i szkoleniowe,
przygotowując do właściwych wydarzeń. Bezpośredni kontakt z koordynatorem
grupy i bliższe poznanie się jeszcze przed rozpoczęciem właściwych prac
powoduje wytworzenie się w grupie więzi zaufania i poczucia wspólnej
odpowiedzialności za podjęte zobowiązania. Najczęściej wydarzenia toczące się
w ramach dużych projektów eventowych dzieją się poza Krakowem,
w mniejszych miejscowościach Małopolski, co zazwyczaj wymaga pełnej
dyspozycyjności wolontariuszy przez cały dzień czy dwa. Mają oni jednak
zapewnioną stałą obecność koordynatorów, ich wsparcie w sytuacjach
kryzysowych. Nie później niż kilka dni po zakończeniu głównych wydarzeń
związanych z projektem, odbywa się spotkanie ewaluacyjne z udziałem
wszystkich koordynatorów i wolontariuszy. Jest to okazja do wymiany
spostrzeżeń, przekazanie uwag wolontariuszy dotyczących współpracy
z instytucją i zespołem pracowników, organizacji itd. To wyjątkowa okazja
do zebrania bezcennych z punktu widzenia zarządzania całością projektu
informacji, które pomogą przy kolejnych edycjach uniknąć niedociągnięć
wskazanych przez wolontariuszy. W podziękowaniu za zaangażowanie, każdy
wolontariusz dostaje zaświadczenie o współpracy oraz, w miarę możliwości,
eventowe gadżety.
Największym wydarzeniem organizowanym przez MIK, które wymaga
zaangażowania kilkudziesięciu wolontariuszy są Małopolskie Dni Dziedzictwa
Kulturowego. Działania podejmowane w związku ze współpracą
z wolontariuszami, stanowią odrębny filar, na którym opiera się całość projektu.
107
Cały proces rozpoczyna się od zamieszczenia informacji o naborze
wolontariuszy i zebrania odpowiedniej liczby zgłoszeń. Potem następuje
pierwsze spotkanie informacyjne, na którym Karolina Fidyk opowiada o tym
czym, są Małopolskie Dni Dziedzictwa, jaka jest ich idea i jak wyglądać będzie
tegoroczna edycja, to znaczy jakie miejscowości i zabytki znajdą się
w programie. Następnie przybliża ochotnikom grupy ogólnych zadań, które będą
mogli wykonywać, i prosi o wstępne deklaracje dotyczące preferencji. Kilka dni
później, mailowo rozsyłane są deklaracje, które wolontariusze wypełniają
i odsyłają koordynatorce, przypisując się już ostatecznie do konkretnych
obiektów i zadań. Kolejne spotkanie to szkolenie dotyczące ogólnej działalności
MIK-u, harmonogramu prac nad organizacją Dni oraz podpisanie porozumień
wolontariackich. W późniejszych terminach odbywają się także szkolenia
i spotkania z koordynatorami poszczególnych tras: omówienie trasy (historii,
zabytku itp.) oraz szczegółowych punktów programu i zadań wolontariuszy.
Różnorodność możliwych zadań i bogactwo programu sprawia, że każdy
wolontariusz może znaleźć coś, co go zainteresuje: od pilnowania wystaw, przez
obsługę stanowisk informacyjnych, planowanie i prowadzenie warsztatów, czy
oprowadzanie wycieczek, aż po przeprowadzanie i opracowywanie wyników
badań odbiorców i uczestników wydarzeń. Najpóźniej tydzień po zakończeniu
Dni odbywa się zawsze spotkanie ewaluacyjne ze wszystkimi koordynatorami
i organizatorami wydarzenia z ramienia MIK-u, na którym obie strony dzielą się
uwagami i spostrzeżeniami. Szczególnie ważne są informacje uzyskane
od wolontariuszy, ponieważ pomagają one wykrywać błędy, których
w przyszłości będzie można próbować uniknąć. W podziękowaniu za
zaangażowanie i nieocenioną pomoc, wolontariusze otrzymują obowiązkowo
zaświadczenia o współpracy i projektowe gadżety – w edycji z 2011 r. były
to koszulki, ołówki, lniane torby z nadrukiem oraz do wyboru dwie publikacje
z wydawnictwa MIK (albumy fotograficzne, opracowania badawcze,
przewodniki.
108
4.2.7. Problemy i bariery.
Karolina Fidyk, koordynatorka wolontariuszy w Małopolskim Instytucie
Kultury, odpowiadając na pytanie o bariery rozwoju wolontariatu w instytucjach
kultury oraz sektorze publicznym, największy nacisk kładzie na brak
świadomości i wiedzy pracowników takich instytucji, na temat możliwości
nawiązywania współpracy z wolontariuszami: „Mam poczucie ze istnieje inny
kanał informacyjny dla instytucji publicznych i pozarządowych. A że wolontariat
z natury rzeczy jest bardziej kojarzony z tymi drugimi, to większość
komunikatów i akcji jest kierowana do nich”75
. Ten problem dotyczy choćby
szkoleń czy warsztatów organizowanych dla koordynatorów wolontariuszy–
kilkakrotnie Karolina spotkała się z odmową przyjęcia jej zgłoszenia, ponieważ
nie pracuje w organizacji typu NGO. Z tym samym problemem– nieświadomości
– wiąże się nieumiejętność zarządzania wolontariuszami i organizowania
im pracy, co powoduje niepełne wykorzystanie ich potencjału dla organizacji.
Jednak problemy związane z wolontariuszami, mają też drugą stronę
i nie wynikają wyłącznie z niekompetencji samych organizacji i koordynatorów.
Dosyć odstraszające od podejmowania tego typu współpracy jest poczucie braku
stabilności i obawa przed powierzeniem wolontariuszowi zadań
odpowiedzialnych. Wolontariusz w sposób oczywisty nie jest tak zobligowany
do powierzonych mu zadań jak pracownik płatny: za źle wypełnione obowiązki
nie można odebrać mu wypłaty lub wyciągnąć innych konsekwencji, tak jak
można byłoby zrobić wobec osoby związanej z organizacją umową o pracę. Jeśli
wolontariusz w pewnym momencie postanowi zwyczajnie zakończyć
współpracę – Korzystający ma związane ręce. Jest zdany tylko na dobrą wolę,
konsekwencję i wysokie poczucie obowiązku „zatrudnianej” do projektu osoby.
Rozwiązanie jest jedno, ale niestety niełatwe do wykonania – należy
wolontariuszom powierzać prace, które będą ich satysfakcjonować, ale nie będą
kluczowe dla całości projektu. Do takiego wniosku, szczególnie w kontekście
dużych wydarzeń, doszła kilka lat temu i Karolina Fidyk: „Postanowiłam, że nie
75
Tamże.
109
może tak być, że za zasadnicze i najistotniejsze elementy odpowiedzialni są
ludzie niezwiązani umową i pracujący bez wynagrodzenia. Nie mogę opierać się
na pracy osób, które się wykruszają, spóźniają, mają czasem nieodpowiednie
kompetencje – nie stać mnie na podejmowanie takiego ryzyka. Najważniejsze
założenia projektu muszą być zrobione na 100%, przez osoby nad którymi mam
jakąkolwiek >>władzę<<”76
.
Karolina Fidyk nie ma poczucia, że Małopolski Instytut Kultury nie byłby
w stanie funkcjonować bez pomocy wolontariuszy. Pracownicy płatni na pewno
byliby nieco bardziej obciążeni pracą, ale na pewno by sobie poradzili.
Współpraca z wolontariuszami wynika bardziej z misji instytucji, którą jest
rozwój kadr kultury, a więc chęci zapewnienia młodym ludziom warunków
do rozwoju ich umiejętności, kompetencji i zdobywania doświadczenia, a nie ze
zbyt małych zasobów kadrowych, czy lenistwa zespołu. Są przecież działania,
przy których nigdy nie korzystano z aktywności wolontariuszy, a są takie, które
mają po kilkunastu w ciągu roku – jak dział promocji czy program Dilettante:
„Z tym, że to jest naturalne i zrozumiałe, bo są projekty i działania, które mogą
zaoferować wolontariuszom szeroki wachlarz możliwych zadań do wypełnienia,
dostosować je do ich kompetencji”77
. Bo przecież motto MIK-owego programu
wolontariackiego brzmi: „we właściwym miejscu, we właściwym czasie”.
76
Tamże.
77 Tamże.
110
Podsumowanie
Niniejsza praca miała na celu wyjaśnienie następujących problemów: Jak
obecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego w zakresie
wolontariatu? Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyści
może przynieść obydwu stronom? W jaki sposób, krok po kroku, zorganizować
współpracę instytucji kultury z wolontariuszami? Jakie narzędzia i metody
powinny zostać wykorzystane? W związku z tym przeprowadzona została
analiza i interpretacja dokumentów zastanych, na które złożyły się dokumenty
prawne, badania, publikacje i raporty oraz obserwacja i wywiady pogłębione.
Uzyskane na tej podstawie informacje skłoniły mnie do sformułowania
następujących wniosków.
Polskie władze coraz więcej uwagi poświęcają wolontariatowi i jego promocji,
szczególnie wśród grup do tej pory mniej aktywnych, i niemożliwym jest
oddzielenie tego faktu od założeń poczynionych w związku z obchodami
Europejskiego Roku Wolontariatu 2011. Istnieje więc nadzieja, że podejmowane
na szczeblach centralnych działania przyczynią się do zwiększenia popularności
tego rodzaju aktywności społecznej. Nadal jednak wiele do życzenia pozostawia
kwestia edukowania organizacji w zakresie zarządzania wolontariuszami i
organizowania ich pracy. Dostępne w obiegu publikacje, traktujące o tego typu
zagadnieniach, dotykają zwykle niewielkich, specyficznych sektorów życia
społecznego – mnóstwo jest bowiem poradników jak podejmować współpracę z
wolontariuszami w szkołach, hospicjach czy pomocowych organizacjach
pozarządowych. Co się zaś tyczy sektora kultury– nieliczne są wskazówki i
porady dotykające tej dziedziny życia społecznego, choć tak samo jak pozostałe,
wymaga ona specyficznego podejścia. Mimo tego faktu, wolontariat w kulturze
wydaje się rozwijać i zyskiwać na popularności, na co wskazują inicjatywy
podejmowane przez kolejne placówki i instytucje kultury (szczególnie
publiczne), mające na celu wprowadzenie programów wolontariackich na stałe,
w zakres swojej działalności. Specyfika wolontariatu w tej dziedzinie ma swoje
źródło głównie w motywacji do jego podjęcia, co z kolei determinuje wiele
metod i rozwiązań, jakie w toku współpracy powinny być stosowane.
111
Dobrze zaplanowana współpraca powinna stanowić całościowy cykl, składający
się z pięciu elementów, z których każdy jest jednakowo ważny: przygotowanie
i wprowadzenie programu wolontariackiego; rekrutacja; wprowadzenie
do organizacji i obowiązków; motywowanie i nagradzanie, ewaluacja
i zakończenie współpracy. Każdy z tych etapów musi być przemyślany,
zaplanowany i starannie wprowadzany w życie, dokładnie w taki sposób, jak
czyni się to w przypadku pracowników płatnych, co zostało udowodnione
poprzez zestawienie elementów cyklu współpracy z wolontariuszami
z poszczególnymi etapami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.
Sukces współpracy powinien wypływać z dobrze dobranych metod i narzędzi
zarządzania wolontariuszami, mających źródło w głębokim przekonaniu
o słuszności podejmowanych działań, przy obustronnym zaangażowaniu
i zaufaniu. Ich dobór musi odzwierciedlać misję instytucji, motywacje i potrzeby
wolontariuszy, a koordynator, bądź osoba bezpośrednio z nimi współpracująca,
nie może podchodzić do tego procesu „z marszu”, jak do jednorazowego
zadania, lecz skrupulatnie się do niego przygotować.
Dobrze zorganizowany proces współpracy może przynieść obu stronom wiele
korzyści. Instytucja otrzymuje pomoc w realizacji działań i projektów,
wolontariusze wnoszą do niej nowe pomysły, powiew świeżości, swoje
zaangażowanie. Współpraca z nimi może być działaniem służącym realizacji
bieżących zadań, przy jednoczesnych korzyściach ekonomicznych, a nawet
wypełnianiu misji instytucji. Wolontariuszowi daje możliwość rozwoju
własnych kompetencji i umiejętności, aktywnego spędzania czasu wolnego,
nabywania doświadczeń, nawiązania nowych wartościowych kontaktów,
realizacji zainteresowań, jak również może dawać mu dużo satysfakcji
z osiąganych tą drogą sukcesów.
Obecność wolontariuszy w instytucji to zobowiązanie. Aby w pełni
wykorzystać leżący w nich potencjał, należy dobrze zdiagnozować potrzeby,
zaplanować i przemyśleć cały proces, a następnie w pełni się w niego
zaangażować. Od tego bowiem w ogromnej mierze zależy powodzenie całego
przedsięwzięcia i samych wolontariuszy. Potwierdzeniem tej tezy są sukcesy
112
programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie –
certyfikat „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”, zaproszenia na spotkania
i konferencje, ale przede wszystkim – duża grupa przyjaciół i ambasadorów,
złożona z wolontariuszy usatysfakcjonowanych współpracą z MIK-iem.
W moim przekonaniu, kwestia zarządzania wolontariuszami w polskich
instytucjach kultury wymaga jeszcze podejmowania kroków mających na celu
przede wszystkim szerzenie wzoru dobrych praktyk i skutecznych rozwiązań
oraz wymianę doświadczeń. Mam nadzieję, wydarzenia Europejskiego Roku
Wolontariatu, a także sukcesy takich instytucji jak Małopolski Instytut Kultury,
przyczynią się do spopularyzowania tego szczególnego, w kontekście rozwoju
młodych kadr kultury, rodzaju wolontariatu.
113
Bibliografia
Źródła:
1. Departament Pożytku Publicznego [online], <www.pozytek.gov.pl>;
[ odczyt: maj 2011];
2. Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:
komentarz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003;
3. Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 2006
4. Sprawozdanie roczne za 2010 rok - „Wolontariat, praktyki, staże”,
Małopolski Instytut Kultury
5. Sprawozdanie półroczne, za I połowę 2011 roku – „Wolontariat, praktyki,
staże”, Małopolski Instytut Kultury
6. Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09
Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia 24 listopada 2009r.
7. Study on Volunteering in the European Union. Country Report Poland
( polska wersja językowa), [dok. elektr.],
http://www.pozytek.gov.pl/Wolontariat,-
,wyniki,badan,1084.html?PHPSESSID=00103c930b729968ae656651a4382
2a2; [odczyt: maj/czerwiec 2011]
8. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie, Dziennik Ustaw. - 2003, nr 96, poz. 873;
9. Wywiad autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury,
z dn. 4.09.2011 r.
10. Wywiad autorki pracy z wolontariuszami MIK, z września 2011 r.
11. Wywiad autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną
Fidyk, przeprowadzonego w dniu 3 września 2011 r.
114
Opracowania:
1. Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań
2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor, Warszawa 2008; [dok.elektr.],
<http://portal.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/3w-
wolont_filant_internet.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011]
2. Guć M., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:
poradnik dla samorządowców, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej,
Warszawa 2007;
3. Jordan P., Ochman M., Jak pracować z wolontariuszami, BORIS,
Warszawa 1997; [dok.elektr.]
<http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011]
4. Jordan P., Ochman M., Wolontariusz- źródłem siły organizacji,
Wydawnictwo Centrum Wolontariatu; [dok. elektr.],
http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97
[odczyt: lipiec-sierpień 2011]
5. Poradnik prawny – wolontariat w pytaniach i obowiązkach, Wydawnictwo
Centrum Wolontariatu 2009; [dok.elektr.], <
http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011]
6. Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:
poradnik dla organizacji pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji
Lokalnej, Warszawa 2007;
7. Rustecki W. red., Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami.
Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom, Pracownia Badań
i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011
8. Pazderski F. red., Wolontariat w kulturze. Ekspertyza poświęcona polskim
i europejskim rozwiązaniom systemowym dotyczącym wykorzystania
wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2010
9. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1998
10. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie.
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
115
11. Fatyga B., „Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka”,
[w:] Raport o stanie i zróżnicowaniach kultury miejskiej w Polsce,
[dok.elektr.], Kongres Kultury Polskiej 2009,
<http://www.kongreskultury.pl/title,pid,390.html>; [odczyt: czerwiec 2011]
12. Kryzys wolontariatu trwa - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor
4. grudnia 2008, Warszawa, [dok.elektr.],
<http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_w
yniki_najnowszych_badan.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011r.]
13. Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor
2010, [dok.elektr.]; <http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html>;
[odczyt: 15.04.2011]
14. Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011
w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 2010r;
[dok.elektr.],
<http://erw2011.gov.pl/static/upload/materialy_do_pobrania/pd_erw_2011_
kse.pdf>; [odczyt:sierpień 2011]
15. Żmichowska B. red., Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik
prawny. Wyd. Centrum Wolontariatu, Warszawa 2008
16. Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji
dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 2003
17. Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak -
Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS, Centrum Wolontariatu 2001
18. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki
i metod. PWE Warszawa 2007
19. Dyskusja ekspercka na temat funkcjonowania Ustawy o działalności
pożytku publicznego i o wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3;
20. Karasińska A., Wolontariat jako nowe zjawisko w Polsce, „Praca
Socjalna” 2009, nr 2;
21. Kasprzak T., Wolontariat w świetle Ustawy o działalności pożytku
publicznego i wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3;
116
Aneksy:
Aneks I – Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut Kultury
Aneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich –
Małopolski Instytut Kultury
117
Aneks I - Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut Kultury
POROZUMIENIE O WYKONYWANIU ŚWIADCZEŃ WOLONTARYSTYCZNYCH
zawarte w dniu ............. 2011 r., w Krakowie pomiędzy:
Małopolskim Instytutem Kultury, z siedzibą w Krakowie, kod 31-131, ul. Karmelicka 27,
wpisanym do Rejestru Instytucji Kultury pod numerem 7/99, NIP 675-000-44-88,
reprezentowanym przez Annę Jamrozik – zastępcę dyrektora, zwanym dalej Korzystającym,
a
Panią/Panem ..........................................
legitymującą/ym się dowodem osobistym nr .....................,
PESEL ...................................,
zamieszkałą/ym w ...........................................................................,
zwana/ym dalej Wolontariuszem.
Wstęp
Korzystający oświadcza, że jest podmiotem na rzecz którego, zgodnie z art. 42 ust. 1 Ustawy o
działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r., mogą być
wykonywane świadczenia przez wolontariuszy.
Wolontariusz oświadcza, że posiada kwalifikacje niezbędne do wykonywania powierzonych w
Porozumieniu czynności.
Mając na względzie ideę wolontariatu, u podstaw której stoi dobrowolne, bezpłatne
wykonywanie czynności, a także biorąc pod uwagę charytatywny, pomocniczy i uzupełniający
charakter wykonywanych przez wolontariuszy świadczeń Strony Porozumienia (łącznie jako
Strony oraz każda z osobna jako Strona) uzgadniają, co następuje:
§ 1
1. Korzystający powierza wykonanie Wolontariuszowi, a Wolontariusz dobrowolnie podejmuje
się wykonania na rzecz Korzystającego następujących czynności:
............................................
............................................
§ 2
1. Czynności, o których mowa, w § 1 Porozumienia będą wykonywane w siedzibie
Korzystającego / w miejscach związanych z wykonywaniem czynności / inne
………………………………78
2. Strony Porozumienia uzgadniają, że czynności określone w § 1 zostaną wykonane w okresie:
od ..................2011 do ..................2011.
§ 3
78
Niepotrzebne skreślić
118
Z uwagi na charakter i ideę wolontariatu Wolontariusz jest obowiązany wykonywać uzgodnione
czynności osobiście i nie otrzyma za nie wynagrodzenia.
§ 4
Korzystający zobowiązuje się zapewnić Wolontariuszowi bezpieczne i higieniczne warunki
wykonywania przez niego świadczeń.
§ 5
1. Korzystający zobowiązuje się pokrywać niezbędne koszty ponoszone przez Wolontariusza,
związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, o ile będą one zasadne i
uzgodnione z przedstawicielem Korzystającego.
2. Wolontariusz zobowiązany jest do przedłożenia Korzystającemu stosownego rozliczenia, wraz
z dowodami poniesionych wydatków nie później niż 7 dni od ich wydatkowania; Zwrot
wydatków przez Korzystającego nastąpi w terminie 7 dni od prawidłowego złożenia
rozliczenia przelewem na wskazany przez Wolontariusza rachunek bankowy lub gotówką w
kasie.
§6
Korzystający pokrywa, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych
przepisach, koszty podróży służbowych i diet Wolontariusza.
§7
1. Korzystający ma obowiązek ubezpieczyć Wolontariusza od następstw nieszczęśliwych
wypadków w przypadku, gdy świadczenie trwa krócej niż 30 dni; w przypadku świadczeń
powyżej 30 dni Korzystający nie ma obowiązku ubezpieczenia Wolontariusza, podlega on
wówczas ustawie z dnia 30 października 2002 r., o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub
chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach.
2. Korzystający ubezpiecza Wolontariusza od odpowiedzialności cywilnej.
§ 8
1. Działania związane z realizacją świadczeń określonych w Porozumieniu stanowią własność
intelektualną korzystającego i Wolontariusz zobowiązuje się do nie udostępniania ich
instytucjom i osobom trzecim.
2. Wolontariusz zobowiązuje się zachowania w tajemnicy informacji, które uzyskał w związku
w wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, a które stanowią tajemnicę
Korzystającego.
§ 9
Wolontariusz wyraża zgodę na rozpowszechnienie wizerunku i umieszczenie danych osobowych
(imię i nazwisko) na stronie WWW Korzystającego, i przetwarzanie ich, zgodnie z ustawą z dnia
29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 101, poz. 926, z pózn.
zm.).
§ 10
1. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron za 7 dniowym wypowiedzeniem.
2. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron bez wypowiedzenia z ważnych
przyczyn.
§ 11
Za wyrządzone szkody Strony odpowiadają na zasadach określonych w Kodeksie Cywilnym.
119
§ 12
W sprawach nieuregulowanych przepisami Ustawy o działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie lub niniejszym Porozumieniem zastosowanie będą miały odpowiednie przepisy
Kodeksu Cywilnego.
§ 13
Wszelkie zmiany Porozumienia będą dokonywane za zgodą obu Stron w formie pisemnej pod
rygorem nieważności w postaci aneksów do Porozumienia.
§ 14
Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszego Porozumienia Strony będą się starać rozstrzygać
polubownie. W przypadku braku porozumienia spory będą rozstrzygane przed Sądem
właściwym dla siedziby Korzystającego.
§ 15
1. Porozumienie sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej
ze Stron;
2. Wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez Korzystającego pisemnego
zaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez Wolontariusza. Zaświadczenie to na wniosek
Wolontariusza zawierać będzie informację o zakresie wykonywanych świadczeń.
…………………………… …..…...............……………………………………
KORZYSTAJĄCY WOLONTARIUSZ
120
Aneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich
– Małopolski Instytut Kultury
UMOWA O DZIEŁO
NIEODPŁATNE PRZEKAZANIE PRAW AUTORSKICH
zawarta w Krakowie, dnia 1 marca 2011 r., pomiędzy:
Małopolskim Instytutem Kultury z siedzibą w Krakowie, ul. Karmelicka 27, 31-131 Kraków,
Instytucją Kultury Województwa Małopolskiego, wpisaną do rejestru instytucji kultury
prowadzonych przez Samorząd Województwa Małopolskiego pod numerem RIK 7/99,
prowadzonej na podstawie rozporządzenia Ministra Kultury i Sztuki z dnia 17 lutego 1992 roku
w sprawie sposobu prowadzenia rejestru instytucji kultury (Dz. U. Nr 20, poz. 80) NIP: 675-000-
44-88, REGON: 000 278 267, zwanym dalej Zamawiającym,
reprezentowanym przez Annę Jamrozik – Zastępcę Dyrektora
a
Panią/Panem………………….., zamieszkałą/ym ul. …………………………,
…………………… Kraków, legitymującą/ym się dowodem osobistym o numerze
…………………….., PESEL: ………………………,
zwaną/ym dalej Wykonawcą,
o następującej treści:
§ 1
PRZEDMIOT UMOWY
1. W ramach niniejszej umowy Wykonawca zobowiązuje się do nieodpłatnego wykonania Dzieła
polegającego na napisaniu tekstu (objętość od 2 tys. do 5 tys. znaków ze spacjami) o
tematyce ……………………………………. oraz wykonaniu 20-30 fotografii o tematyce
……………………………………… w ramach projektu Szlaki Małopolski, wraz z
przeniesieniem majątkowych praw autorskich do Dzieła, na zasadach określonych
w niniejszej umowie.
2. Wykonawca oświadcza, że posiada niezbędny potencjał i doświadczenie do
wykonania niniejszej Umowy i zobowiązuje się wykonać wszelkie niezbędne czynności,
które będą zmierzały do realizacji Umowy zgodnie z jej celami i założeniami, z najwyższą
artystyczną i techniczną starannością.
3. Wykonawca oświadcza, iż uzyskał od Zamawiającego wszelkie niezbędne informacje
dotyczące realizacji niniejszej Umowy.
§ 2
SPOSÓB WYKONANIA DZIEŁA
1. W przypadku, gdy Wykonawca wykonuje Dzieło w sposób wadliwy lub sprzeczny z umową,
Zamawiający może wezwać go do zmiany sposobu wykonania Dzieła, wyznaczając w tym
celu odpowiedni termin, a po jego upływie i niezrealizowaniu jego uwag, Zamawiający
może od Umowy odstąpić.
121
2. Wykonawca nie może powierzyć wykonania niniejszej umowy osobie trzeciej bez zgody
Zamawiającego wyrażonej na piśmie. W przypadku powzięcia przez Zamawiającego
informacji o wykonywaniu przez osoby trzecie zobowiązań umownych bez zgody
Zamawiającego, Zamawiający może wypowiedzieć umowę ze skutkiem natychmiastowym,
niezależnie od prawa odmowy wypłaty wynagrodzenia za zobowiązania wykonywane przez
osoby trzecie.
3. Wykonawca będzie wykonywał fotografie aparatem cyfrowym, w kolorze; wielkość
przekazanych zdjęć/rozdzielczość powinna gwarantować odpowiednią jakość, zgodnie z
ustaleniami z Zamawiającym.
4. Wykonawca zobowiązuje się wykonać i dostarczyć Dzieło, w następujący sposób:
a) tekst – w terminie do 23 lutego 2011 r. w formie elektronicznej w postaci otwartych plików
umożliwiających dalszą edycję, na adres e-mail wskazany w ust. 8 poniżej lub na nośniku
cyfrowym do siedziby Zamawiającego.
b) fotografie – w terminie do 28 lutego 2011 r. do siedziby Zamawiającego w postaci otwartych
plików umożliwiających dalszą edycję, w formie elektronicznej na adres e-mail wskazany w ust.
8 poniżej i/lub na płycie CD, DVD lub na innym nośniku cyfrowym.
5. Po otrzymaniu elementów Dzieła, o których mowa w § 1 ust. 1, Zamawiający w terminie do 14
dni od terminów wynikających z ust. 4 powyżej, dokona akceptacji tekstu oraz wyboru w
sumie do 25 fotografii, do których Wykonawca przeniesie na Zamawiającego autorskie
prawa majątkowe na zasadach i w zakresie określonym w § 3 niniejszej umowy.
6. Odbioru Dzieła dokona osoba wskazana w ust. 8, przy czym Dzieło uznaje się za wykonane
zgodnie z umową dopiero z chwilą stwierdzenia przez Zamawiającego w protokole odbioru
prawidłowości wykonania Dzieła zgodnie z umową.
7. Wykonawca zobowiązuje się do ścisłej współpracy z Zamawiającym w tym do udzielania
Zamawiającemu, na jego żądanie, wszelkich informacji o przebiegu realizacji niniejszej
Umowy i umożliwienia mu dokonywania kontroli prawidłowości tego wykonania.
8. Osobą upoważnioną w imieniu Zamawiającego do koordynowania prawidłowości wykonania
niniejszej Umowy oraz protokolarnego odbioru Dzieła jest Karolina Fidyk, tel. 012 422 18
84, e-mail: fidyk@mik.krakow.pl
§ 3
PRAWA AUTORSKIE
1. Z chwilą odbioru Dzieła, Wykonawca przenosi nieodpłatnie na Zamawiającego autorskie
prawa majątkowe do Dzieła, wraz z wyłącznym prawem wykonywania zależnego prawa
autorskiego do Dzieła, bez ograniczeń terytorialnych i czasowych, na wszelkich polach
eksploatacji znanych w chwili zawarcia niniejszej Umowy, a w szczególności prawo do:
a) utrwalania i zwielokrotnienia jakąkolwiek techniką w tym: techniką reprograficzną, drukarską,
magnetyczną na kasetach video, dyskach audiowizualnych, techniką światłoczułą i cyfrową,
techniką zapisu komputerowego na wszystkich rodzajach nośników dostosowanych do tej
formy zapisu, zarówno samodzielnie, jak i w zestawieniu z innymi utworami lub materiałami
niespełniającymi cech utworu, w nieograniczonej liczbie egzemplarzy, wydań i dodruków;
b) publicznego wykonania, wystawiania, wyświetlania, odtwarzania;
c) wprowadzania do obrotu i rozpowszechniania egzemplarzy we wszelkich kanałach dystrybucji
w kraju i za granicą;
d) użyczenia, najmu, dzierżawy lub wymiany oryginału lub zwielokrotnionych nośników;
e) prawo do nadań w dowolnej formie w szczególności prawo nadawania i remitowania w
sieciach multimedialnych lub telekomunikacyjnych lub innych systemach przekazu (w tym
tzw. simulcasting lub webcasting) w sposób niekodowany lub kodowany, w obiegu
otwartym lub zamkniętym, w jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez
122
możliwości zapisu, w tym także w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych
lub telekomunikacyjnych;
f) sporządzania wersji obcojęzycznych;
g) wprowadzania do pamięci komputera i do sieci multimedialnej w nieograniczonej ilości nadań
i wielkości nakładów;
h) wykorzystania na stronach internetowych;
i) wykorzystania w utworach multimedialnych;
j) wprowadzania do obrotu przy użyciu Internetu i innych technik przekazu danych
wykorzystujących sieci telekomunikacyjne, informatyczne i bezprzewodowe;
k) wykorzystywania fragmentów Dzieła do celów promocyjnych i reklamy;
l) publicznego udostępniania Dzieła w taki sposób, aby każdy mógł mieć do niego dostęp w
miejscu i czasie przez siebie wybranym, w tym poprzez stacje naziemne, za pośrednictwem
satelity, sieci kablowe, telekomunikacyjne lub multimedialne, bazy danych, serwery lub inne
urządzenia i systemy, w tym także osób trzecich, w obiegu otwartym lub zamkniętym, w
jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez możliwości zapisu w tym również
w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych lub telekomunikacyjnych.
2. Wyłączne prawo wykonywania zależnego prawa autorskiego do Dzieła, które na podstawie
niniejsze Umowy nabywa Zamawiający obejmuje w szczególności wykonywanie opracowań
Dzieła w dowolnej formie. Zamawiający ma prawo do korzystania i rozporządzania
opracowaniami Dzieła w zakresie wskazanym w niniejszym paragrafie.
3. Wykonawca, wyraża zgodę na wykonywanie przez Zamawiającego autorskich praw
osobistych do Dzieła, według potrzeb Zamawiającego wynikających z przyjętego przez
niego sposobu rozpowszechniania Dzieła dla celów informacyjnych, promocyjnych bądź
komercyjnych, w szczególności na:
a) dokonywanie koniecznych zmian, w tym kolorystycznych, i uzupełnień oraz
rozpowszechnianie Dzieła w takiej postaci;
b) decydowanie o rozpowszechnianiu całości lub części Dzieła, samodzielnie lub połączeniu z
innymi utworami, w tym plastycznym lub literackimi, a także w ramach utworów
audiowizualnych.
4. Z chwilą wykonania Dzieła Zamawiający nabędzie własność wszystkich egzemplarzy, na
których dzieło utrwalono.
5. Wykonawca zapewnia, że Dzieło oraz wszystkie jego części składowe będą wynikiem
wyłącznie jego twórczości i nie będzie naruszało praw majątkowych ani osobistych osób
trzecich. Wykonawca zobowiązuje się również, że przed dostarczeniem Dzieła
Zamawiającemu nie dokona żadnych rozporządzeń autorskimi prawami majątkowymi, nie
udzieli żadnych licencji na korzystanie z tych praw, ani nie dokona ograniczeń
wykonywania autorskich praw osobistych i zależnych.
6. W przypadku, gdy do stworzenia Dzieła niezbędny będzie wkład twórczy innych osób,
Wykonawca zobowiązuje się do pozyskania od tych osób autorskich praw majątkowych do
tych wkładów oraz zgody na wykonywanie autorskich praw osobistych i zależnych, w
zakresie określonym w niniejszym paragrafie. Osobom tym nie przysługuje względem
Zamawiającego jakiekolwiek roszczenie o wynagrodzenie z tytułu wykorzystywania ich
wkładu twórczego do Dzieła, w zakresie niezbędnym do realizacji niniejszej umowy.
7. W przypadku, gdy na skutek naruszenia przez Wykonawcę postanowień ust. 5 lub 6,
korzystanie z Dzieła przez Zamawiającego naruszać będzie prawa majątkowe lub osobiste
osób trzecich, Wykonawca zobowiązany jest do zwrotu wszelkich kwot poniesionych przez
Zamawiającego na zaspokojenie roszczeń tych osób oraz do wynagrodzenia wszelkiej
szkody, jaką Zamawiający poniesie w związku z wyłączeniem lub ograniczeniem
możliwości korzystania z Dzieła.
8. Wraz z oddaniem poszczególnych elementów Dzieła, Wykonawca wyraża zgodę na pierwsze
udostępnienie tych elementów Dzieła publiczności.
123
9. Zamawiający ma prawo prowadzić działalność informacyjną i promocyjną związaną z dziełem.
10. Zamawiający ma prawo do przeniesienia swoich uprawnień wynikających z niniejszej
Umowy w całości lub części na osoby trzecie.
§ 4
POSTANOWIENIA KOŃCOWE
1. Wykonawca zrzeka się wszelkich roszczeń (istniejących i przyszłych) względem
Małopolskiego Instytutu Kultury z tytułu wykonania Dzieła, w tym przeniesienia
majątkowych praw autorskich do Dzieła, udzielenia wszelkich zezwoleń i upoważnień oraz
przeniesienia własności egzemplarzy w zakresie określonym w niniejszej umowie.
2. Zamawiający nie wyraża zgody na zmianę wierzyciela na osobę trzecią w zakresie wypełniania
warunków umowy.
3. Zmiana niniejszej Umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności.
4. W sprawach nieuregulowanych niniejszą umową mają zastosowanie przepisy kodeksu
cywilnego oraz ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.
5. Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszej Umowy Strony będą poddawać rozstrzygnięciu
przez sądy miejscowo właściwe dla siedziby Zamawiającego.
6. Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej
ze stron.
…………………………… ………………………………
ZAMAWIAJĄCY WYKONAWCA
124
Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji:
Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010 str. 14
Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia 2010r. str. 15
Wykres 3. .Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r str. 17
Tabela 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i str. 63
satysfakcji wolontariuszy
Rysunek 1. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi str. 49
Rysunek 2. Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariusza
do Małopolskiego Instytutu Kultury str. 88
Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektu
Małopolskiego Instytutu Kultury str. 90
top related