Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic.
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Wertschöpfung durch Kommunikation
im Bereich DaimlerChrysler Classic
Frankfurt, 5. November 2004
Stefan RöhrigDirector DaimlerChrysler Classic
2
Inhalt
1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im
DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung
bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich
2. Value Based Management: Der Prozess
3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von
Kommunikation
4. Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard
3
DaimlerChrysler AGVorsitzender des Vorstands
Jürgen E. Schrempp
DaimlerChrysler Classic: Eingliederung in das Unternehmen
DC HeritageDirector
Max-Gerrit von Pein
DC ClassicDirector Stefan Röhrig
Projekt „Neues MB Museum“DirectorMax-Gerrit von Pein
CommunicationsSenior Vice President
Hartmut Schick
4
Der Bereich DaimlerChrysler Classic: Überblick
Mercedes-BenzMuseum
Mercedes-Benz Classic Center
Competence Center Classic
Communications
Unternehmens-geschichte/
Konzernarchiv
Mercedes-Benz Classic Car Club
International GmbH
DaimlerChrysler Classic
COM
5
Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler Konzern
Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist das führende Management Konzept im DaimlerChrysler Konzern. Es fokussiert auf Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) und identifiziert die Werttreiber innerhalb der Zentralfunktionen (z. B. Communications) sowie der operativen Einheiten (z. B. Werke)
Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes Konzernziel inkl. Erschließung sämtlicher Wertpotenziale in allen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette
6
Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im Bereich DaimlerChrysler Classic
1. Classic Center: VBM startete im März 2000 als Pilotprojekt für den Bereich Communications Fokus: Strategie, Strategieoperationalisierung, Prozess-Modell, Kennzahlen-System, Zielvereinbarungen, Balanced Scorecard Classic Center
2. DaimlerChrysler Classic: VBM startete im Juni 2000 Fokus: Strategie, organisatorische Verbesserungen, Balanced Scorecard COM/CL
3. VBM@COM: startete im März 2002 Fokus: Prozess-Modell für den gesamten Kommunikationsbereich inkl. Prozessanalyse hinsichtlich Effektivität/Effizienz, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Prozesslücken
Bottom up Approach
7
Inhalt
1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im
DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung
bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich
2. Value Based Management: Der Prozess
3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von
Kommunikation
4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard
8
Der Prozess Value Based Management - Arbeitsfelder eines ganzheitlichen Ansatzes
Strategie-erarbeitungStrategie-erarbeitung
Prozess-analyseProzess-analyse
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Ziel-verein-
barungen
Ziel-verein-
barungen
FinancialDecompo-sition
FinancialDecompo-sition
1 2 3 4 5
Dekomposition Gesamtkosten in Kostenarten, prozentuale Aufsplittung
Einschätzung Beeinflussbar-keit Kostenarten
Sensitivitäts-analyse
Erarbeitung Kennzahlen
Erarbeitung Mission/Vision
Ableitung strategische Stoßrichtungen
Ableitung Maßnahmen-katalog
Prozessdoku-mentation
Schnittstellen-analyse
Prozessopti-mierung
Erstellung Prozessmodell mit Kern- und Unterstützungs-prozessen
Definition Werttreiber
Definition Kennzahlen
Priorisierung Kennzahlen
Definition Dimensionen
Zuordnung Kennzahlen zu Dimensionen
Erstellung Zielverein-barungen
Überwachung Zielverein-barungen
Incentivierung
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Inhalt
1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im
DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung
bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich
2. Value Based Management: Der Prozess
3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von
Kommunikation
4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard
10
Scorecard COM/CLStatus beispielhaft
Value Scorecard COM/I
Finanzen
Mitarbeiter Qualität
1. Mitarbeiterzufriedenheit x
x x
2. Mitarbeiterqualifizierung x
x x
3. Mitarbeiterentwicklung x
x x
1. Implementierungsgrad Prozesse x
x x
2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x
x x
3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x
x x
4. Anzahl Schnittstellenprobleme x
x x
5. Anteil Prozess-Störungen Museum
x x x
6. Anteil Prozess-Störung Archiv x
x x
7. Anteil Prozess-Störung Center x
x x
8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x
x x
Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw.
1. Kostenstellenbudgets x
x x
2. Projektbudgets x
x x
3. Realisierungsgrad Cost Reduction x
x x
Status Soll Ist Abo.
Organisation
1. Personal x
x x
2. Einhaltung definierter Prozesse x x
x
3. Informationsfluss im Bereich x x
x
4. Durchführung STM-Projekte x x
x
5. Anbindung Außenorganisation x x
x
Status Soll Ist Abo.
Kommunikation
1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr
x x x
2. Tendenz Imageanalysen
x x x
3. Tendenz MA-Befragungen
x x x
4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit
x x x
5. PR Erfolg
x x x
6. Benchmark
x x x
7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x
Status Soll Ist Abw.
Scor
ecar
d
COM
/CL
beispi
elha
f
t
11
Erarbeitung der COM/CL Scorecard – Ermittlung und Priorisierung von Werttreibern und Kennzahlen
112233
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Kommunikationsberatung
Ereignisgesteuertes Informationsmanagement
Strategiegesteuertes Themenmanagement
11
33
22
Externe Schnittstellen:Agenturen, technischeDienstleister , Berater u.a.
Interne Schnittstellen:Vorstandsressorts, HS, IR,CS, BU, COM/ C u.a.
445566778899
Marketing
PersonalmanagementWissensmanagementAdministration/ Sekretariat(Informations-) TechnologieOrganisationStrategieGremienarbeit
Controlling
Kunde
Stärken imTeilprozess:
Schwächen imTeilprozess:
in-/ out- oder throughputbezogeneLeistungskennzahlen (zeit-,qualitäts- , kostenbezogen):
WesentlicheErfolgskriterien zureffizienten Durchführung:
Offene Handlungsfelder:
Lieferant
TeilprozessTeilprozess
11
22 33 44
55
Øregelmäßige Reaktionskonferenzen
Øklare Rollenverteilung derLieferanten
ØThemenverantwortliche müssenihre Aufgabe wahrnehmen
ØExistenz Redaktionskonferenz
Øhervorragendes COM/ I-Netzwerk
Øtechnische Ausstattung(Agenturserver)
ØMedienspiegel
Øunklare Rollenverteilungzwischen Newsmanagement undThemenverantwotlichen
Økeine klare Rollenwahrnehmungdurch Themenverantwortliche
ØKommunikationspflicht durch Themenverantwortliche
ØVertreterregelung Themenverantwortung
ØAnzahl der Redaktionskonferenzen
ØMedienverantwortliche
ØNewsmanagement
ØLeitung COM/ I
ØThemenverantwortliche
ØMedienverantwortliche
ØRedakteure allerMedien
Purpose
Mission
Strategic Goals
Glaubwürdigkeit Professionalität Kundenorientierung Kontinuität
Aktualität Konsistenz Offenheit & Fairneß Transparenz
Als wesentliche Säule der DaimlerChrysler Kommunikation informieren wir alleMitarbeiter des Unternehmens und ausgewählte externe Zielgruppen
empfängerorientiert im Sinne der Konzernzielsetzungen. Wir sind kompetenterBerater in allen Fragen der internen Unternehmenskommunikation sowie
Kompetenzcenter für Online- und Print-Publishing.
Wir wollen unsere Zielgruppen zu jeder Zeit, überall und mit allen für sie relevanten, unternehmensbezogenen Informationen versorgen, um dadurch relevantes
Wissen zu vermitteln, Orientierung zu geben und Stolz, Identifikation und Motivation zu schaffen. Wir wollen Informationen umfassend und glaubwürdig aufbereiten
und im Dialog professionell und aktuell vermitteln. Wir wollen Themen setzen und unsere Kreativität nutzen, um ständig innovative Wege zu gehen.
Shared Beliefs & Values
Markt-orientierung
Kompetenz/Qualität
Kultur/Werte
Benchmark Innovation
•Durchführung von Marktanalysen/-forschung (j/ n)
•# durchgeführter Markstudien ineiner Periode
•Zyklus durchgeführter Marktstudien•# abgeleiteter und umgesetzter
Handlungsanweisungen
•Existenz Benchmarkzirkel (j/ n)•# der Besuche bei
Benchmarkpartnern•# abgeleiteter und umgesetzter
Handlungsanweisungen
•# relevanter Zeitungen oder andererMedien
•# Computer zu Hause Mitarbeiter
•Marktkenntnis
•Benchmark
•Berücksichtigung derKommunikations-/Medienumwelt
KEF Teilaspekt Einflussgrößen Meßgrößen
Marktorientierung
Wettbewerbs-orientierung
(intern/ extern)
Gesamtkosten
Personalkosten
17,60%
48,75%
0,27%
8,07%
25,33%
Sachkosten
Bilanzielle Aufwendungen
Innerbetriebliche Leistungsabrech.
Kosten für GK-Projekte
Gehälter
Direkte Personalnebenkosten
Instandhaltungskosten
Informationskosten
Mieten und Pachten
Werbekosten
Fahrzeugkosten
Plan./ Beratungskosten/Gebühren
Reise- und Seminarkosten
Sonstige Sachkosten
Infrastrukturleistung
Sonstige innerbetrieb. LST-Abrechn.
12,54%
4,96%
0,03%
1,19%
1,45%
1,12%
0,48%
0,29%
1,32%
42,85%
1,06%
6,96%
1,9%
4,1%
4,8%
8,7%
1,7%
Times
Headline
Magazin
Web based Media (Intranet)
GCC
Beeinflußbarkeithoch niedrig
*
10.113,6 T.Euro
hoch
gering
gering hochBedeutung für die Wertschaffung
Beeinflußbarkeitdurch das
Management
Mehrarb. Zeitaufw.Ang
Sonst. Zuschl.Ang
Entgeltf.Praktikant
Gehält.Unbefr.Mitarbeiter
Entgeltf.Ferienstud
Dir. PNK Ang.Dir. PNK Arb +Ang.au
s D
C-,
CO
M-,
CO
M/C
L-S
trat
egie
aus
Pro
zess
en
aus
Fin
anci
al
Dec
om
po
siti
on
Identifikation v. Werttreibern/ Kennzahlen
1
PriorisierungPriorisierung Wie? Nutzwert-
analyse Interviews Workshops …
Kriterien Erheb-
barkeit Steuerungs-
relevanz Messbarkeit Akzeptanz ...
Priorisierung2
Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL-
Performance
Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL-
Performance
Value Scorecard
3
Qualität/Prozesse
22
Projekte
44
Markt
33
11
Mitarbeiter
12
Dimensionen der COM/CL Scorecard
Finanzen
22
Organisation
44
Qualität
33
11
Mitarbeiter
55
Kommunikation
13
1. Mitarbeiterzufriedenheit
2. Mitarbeiterqualifizierung
3. Mitarbeiterentwicklung
4. Anzahl Arbeitszeitverstöße
5. Anzahl Urlaubs- und
Krankheitstage
Mitarbeiter
Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Mitarbeiter
Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
14
1. Kostenstellenbudgets
2. Projektbudgets
3. Realisierungsgrad „Cost
Reduction Program
Communications“
Finanzen
Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Finanzen
Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
15
1. Personal
2. Einhaltung definierter
Prozesse
3. Informationsfluss im Bereich
4. Erarbeitung/Durchführung„Strategische
Themenmanagement- Projekte“
5. Anbindung
Außenorganisation
Organisation
Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Organisation
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1. Implementierungsgrad Prozesse des Prozessmodell
2. Prozessqualität: Einhaltung von Quality Gates
3. Qualität umgesetzter Projekte/Maßnahmen
4. Anteil Prozess-Störungen der COM/CL-Abteilungen (Museums-, Club-, Classic-, Archiv- und Kommunikationsmanagement)
5. Anteil der durch COM/CL verursachten in- und externen Schnittstellenprobleme
Qualität
Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Qualität
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1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr (Center- und Archiv-Kunden, Clubmitglieder, Museums-besucher, Journalisten,
interne Bereiche)
2. Tendenz Kundenbefragungen 3. Tendenz Imageanalysen
4. Tendenz Mitarbeiterbefragungen
5. Tendenz in- und externe Bekanntheit COM/CL u. COM/CL-Abteilungen
Kommunikation
Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
6. PR Erfolg - quantitative
Evaluation- qualitative
Evaluation- budgetäre Evaluation
7. Benchmark
8. Tendenz Netzwerkentwicklung COM/CLKennzahl ist
zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter
Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Kommunikation
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Kennzahlendefinition PR-Erfolg:Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-ArtikelScorecard-Dimension: Kommunikation
Kennzahl: Quantitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien- und Online-Artikel
Definition Kennzahl: Anzahl der erschienenen Printmedien- und Online- Artikel pro Jahr
Benötigte Basiswerte: Anzahl der Artikel im Vorjahr
Quellsystem: Medienspiegel, FAZ-Institut
Berichtersteller: Assistenz Ltg. COM/CL
Berichtempfänger: Leitung COM/CL
Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich
Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand
ZV relevant: Ja
Benchmarkrelevant: Nein
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Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel
20
Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report
Scorecard-Dimension: Kommunikation
Kennzahl: Qualitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien-Artikel, die die durchschnittliche Tendenz der Medienberichterstattung spiegeln
Definition Kennzahl: Tendenz (Skala von + 3 bis – 3) der Artikel hinsichtlich Gesamtauftritt DC Classic oder vorab definierter Themen/Inhalten/Botschaften/Aktivitäten
Benötigte Basiswerte: Tendenz der Artikel bei vergleichbaren Veranstaltungen bzw. aus Vorjahr (Vergleichbarkeit bis 1997)
Quellsystem: FAZ-Institut (Classic-Image-Report, Unternehmens-Image- Report)
Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL
Berichtempfänger: Leitung COM/CL
Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/halbjährlich/jährlich
Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand
ZV relevant: Ja
Benchmarkrelevant: Nein
21
Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report
22
Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse
Scorecard-Dimension: Kommunikation
Kennzahl: Der PR Ad Value misst den kommunikativen Wertschöpfungsbeitrag der
Medienarbeit zu Marktpreisen (Anzeigen-Preis-Äquivalent). Kriterien: Medium, Platzierung, Glaubwürdigkeit, Tendenz, Größe, Länge
Definition Kennzahl: Verhältnis von eingesetzten Ressourcen (Manntage, Budget) zu PR Ad Value-Ergebnissen (Aufwand- Wirkungs-Relation)
Benötigte Basiswerte: PR-Ad-Value vergleichbarer Aktivitäten, Kostenvergleichbarer Werbe-Auftritte in
den entsprechenden Medien
Quellsystem: FAZ-Institut
Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL
Berichtempfänger: Leitung COM/CL
Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich
Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand
ZV relevant: Ja
Benchmarkrelevant: Nein
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Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse
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Scorecard COM/CLStatus beispielhaft
Value Scorecard COM/I
Finanzen
Mitarbeiter Qualität
1. Mitarbeiterzufriedenheit x
x x
2. Mitarbeiterqualifizierung x
x x
3. Mitarbeiterentwicklung x
x x
1. Implementierungsgrad Prozesse x
x x
2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x
x x
3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x
x x
4. Anzahl Schnittstellenprobleme x
x x
5. Anteil Prozess-Störungen Museum
x x x
6. Anteil Prozess-Störung Archiv x
x x
7. Anteil Prozess-Störung Center x
x x
8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x
x x
Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw.
1. Kostenstellenbudgets x
x x
2. Projektbudgets x
x x
3. Realisierungsgrad Cost Reduction x
x x
Status Soll Ist Abo.
Organisation
1. Personal x
x x
2. Einhaltung definierter Prozesse x x
x
3. Informationsfluss im Bereich x x
x
4. Durchführung STM-Projekte x x
x
5. Anbindung Außenorganisation x x
x
Status Soll Ist Abo.
Kommunikation
1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr
x x x
2. Tendenz Imageanalysen
x x x
3. Tendenz MA-Befragungen
x x x
4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit
x x x
5. PR Erfolg
x x x
6. Benchmark
x x x
7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x
Status Soll Ist Abw.
Scor
ecar
d
COM
/CL
beispi
elha
f
t
25
Inhalt
1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im
DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung
bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich
2. Value Based Management: Der Prozess
3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von
Kommunikation
4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard
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Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard
Potenziale
Anbindung Bereichsstrategie und
-aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen
Steuerungstools
Systematik, Transparenz,
Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation
Kommunikation als Werttreiber,
Wirkungskontrolle Schaffung einer
Argumentationsgrundlage für Budget-
und Personalgespräche
(„Versachlichung“ der Kommunikation)
Potenziale
Anbindung Bereichsstrategie und
-aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen
Steuerungstools
Systematik, Transparenz,
Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation
Kommunikation als Werttreiber,
Wirkungskontrolle Schaffung einer
Argumentationsgrundlage für Budget-
und Personalgespräche
(„Versachlichung“ der Kommunikation)
Grenzen
Akzeptanz (Messbarmachung der
Leistung, bzw. neue
Bewertungsverfahren ggf. Abwehr-
reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und
„Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität
der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz
hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-
Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch
Grenzen
Akzeptanz (Messbarmachung der
Leistung, bzw. neue
Bewertungsverfahren ggf. Abwehr-
reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und
„Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität
der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz
hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-
Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch
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