VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE - cutn.sk · Získavanie a výber pracovníkov 5 Táto bakalárska práca je zameraná na tému získavania a výberu pracovníkov. Práca
Post on 04-Oct-2019
5 Views
Preview:
Transcript
Získavanie a výber pracovníkov 1
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ZÍSKAVANIE A VÝBER PRACOVNÍKOV
2010 Tomáš Tretinár
Získavanie a výber pracovníkov 2
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ZÍSKAVANIE A VYBER PRACOVNÍKOV
Bakalárska práca
Študijný program: Znalostný manaţment
Pracovisko: VŠM, Bratislava
Vedúci záverečnej práce: prof. Ing. Edita Hekelová, PhD.
Konzultant: Alena Bušíková, M.B.A.
Bratislava 2010 Tomáš Tretinár
Získavanie a výber pracovníkov 3
Získavanie a výber pracovníkov 4
Abstrakt
Téma: Získavanie a výber pracovníkov
Kľúčové slová: metódy získavania zamestnancov, metódy výberu zamestnancov,
výhody a nevýhody týchto metód, AC – Assessment centre
Študent: Tomáš Tretinár
Vedúci BP: Alena Bušíková, M.B.A.
Získavanie a výber pracovníkov 5
Táto bakalárska práca je zameraná na tému získavania a výberu pracovníkov. Práca
pojednáva o zdrojoch získavania pracovníkov, metódach získavania, metódach výberu
pracovníkov a taktieţ je v tejto práci prezentovaná skupinová metóda výberu pracovníkov:
AC – Assessment centre.
V rámci úvodu tejto práce sa nachádzajú vysvetlivky pojmov a skratiek a poďakovanie.
Táto práca je rozdelená na päť hlavných kapitol.
Prvá kapitola predstavuje úvod a definíciu problému. Hlavný problém, ktorý je
analyzovaný v tejto práci je, ţe spoločnosti by mali vedieť aké metódy získavania a výberu
pracovníkov sú pre ne najefektívnejšie a ktoré tieto metódy by mali implementovať do
svojej personálnej práce.
Druhá kapitola pozostáva z prehľadu literatúry. V rámci druhej kapitoly sú opísané zdroje
získavania pracovníkov, výhody a nevýhody týchto zdrojov, metódy získavania
pracovníkov a metódy výberu pracovníkov. Posledná sekcia druhej kapitoly je zameraná
na zhrnutie pouţitej literatúry.
Tretia kapitola je zameraná na metodológiu a procedúry pouţité vo výskume. V rámci
výskumnej činnosti bola pouţitá hodnotiaca metóda, metóda dotazníka a bolo
realizované interview so spoločnosťami, ktoré podnikajú v rovnakom odvetví.
Štvrtá kapitola je primárne venovaná výsledkom výskumnej činnosti. Tieto výsledky
výskumnej činnosti sú taktieţ doplnené o názory profesionálneho personálneho
konzultanta.
Posledná piata kapitola pozostáva z diskusie, záverov a odporúčaní. V rámci tejto kapitoly
je uvedené, aké metódy získavania a výberu pracovníkov by mali skúmané spoločnosti
pouţívať a prečo sú tieto metódy pre dané spoločnosti vhodné.
V zostatkových častiach bakalárskej práce je uvedený zoznam tabuliek, grafov a obrázkov
pouţitých v rámci tejto práce.
Záver práce tvorí zoznam bibliografických odkazov a sekcia príloh. V sekcii príloh je
uvedený dotazník, ktorý bol pouţitý pre výskumnú činnosť.
2010 podpis študenta
Získavanie a výber pracovníkov 6
Abstract
Theme: process of recruitment and selection employees
Key words: methods of recruitment, methods of selection, advantages and
disadvantages of these methods, AC – Assessment centre
Student: Tomáš Tretinár
Leading to BP: Alena Bušíková, M.B.A.
Získavanie a výber pracovníkov 7
This bachelor´s work is focused on recruitment and selection of the employees.
Work discusses the sources of recruitment, recruitment methods, and selection methods
and also group selection method: AC – Assessment centre.
Within the frame of the introduction, there are explanatory notes. This work is divided into
five chapters.
First chapter presents introduction and definition of the problem. Main problem, which is
analysed in this work is, that companies should know which recruitment and selection
methods are the most effective for them and which of these methods they should
implement into their manpower management.
Second chapter consists of literature description. Within the second chapter, the sources of
recruitment, recruitment methods and selection methods are described. Last section of
second chapter is focused on summary of used literature.
Third chapter is oriented on methodology and procedures used in research. Within the
frame of research, evaluating method, questionnaire method and interview was used and
presented.
Fourth chapter is primary directed to research results. These research results are completed
with professional personal consultant thoughts.
Last fifth chapter consists of discussion, conclusions and recommendations. In this chapter,
we can find which recruitment and selection methods should surveyed companies use and
why these methods are suitable for these companies.
In the residential part of bachelor´s work there is inscribed register of tables, charts and
pictures which were used in this work.
The end of work consists of bibliography register and appendixes. In the section of
appendixes, there is a questionnaire, which was used for research.
2010 student´s signature
Získavanie a výber pracovníkov 8
ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV
Ja, Tomáš Tretinár, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela,
a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo
Získavanie a výber pracovníkov zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné
štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela
□ Neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
__________________________________________________________ (podpis)
__________________________________________________________ (dátum)
Získavanie a výber pracovníkov 9
Obsah
Abstrakt............................................................................................................................str.1
Abstract............................................................................................................................str.3
Čestné vyhlásenie............................................................................................................str.5
Vysvetlivky pojmov a zoznam skratiek..........................................................................str.6
Poďakovanie...................................................................................................................str.7
1. Úvod a definícia problému.......................................................................................str.8
1. 1 Úvod........................................................................................................................str.8
1. 2 Definícia problému..................................................................................................str.9
2. Prehľad literatúry...................................................................................................str.10
2. 2. 4 Získavanie pracovníkov z interných a externých zdrojov................................str.13
2. 2. 5 Výhody a nevýhody týchto zdrojov...................................................................str.14
2. 2. 6 Metódy získavania pracovníkov........................................................................str.16
2. 2. 7 Metódy výberu pracovníkov..............................................................................str.22
3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume.....................................................str.34
4. Výsledky...................................................................................................................str.35
5. Diskusia, Závery, Odporúčania.............................................................................str.47
Zoznam tabuliek............................................................................................................str.50
Zoznam grafov..............................................................................................................str.50
Zoznam obrázkov..........................................................................................................str.51
Zoznam bibliografických odkazov................................................................................str.53
Prílohy...........................................................................................................................str.55
Získavanie a výber pracovníkov 10
Vysvetlivky pojmov a zoznam skratiek
Personalista – „pracovník vybavujúci náleţitosti zamestnancov, osobný, personálny
referent“. (SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).
Personalistika – „súhrn činností na dosiahnutie optimálneho stavu počtu a kvalifikácie
pracovníkov na pracovisku“. (SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).
AC – Assessment centre
Assessment centre – skupinová metóda výberu zamestnancov (VAJNER, Ľ., 2007)
Human Resources (HR) – Ľudské zdroje
Fluktuácia – „časté a neodôvodnené menenie miesta v zamestnaní“. (SLOVNÍK
CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).
HH (Head Hunting) – prostredníctvom tejto metódy sa cielene vyhľadávajú, spoznávajú
a získavajú pracovníci. Cieľom je získanie ţiadaného subjektu (pracovníka) z jeho
súčasného pracovného miesta v inej firme na nové pracovné miesto v novej firme.
Základom HH je vyuţívanie informácií o tom, aké kvality má pracovník na súčasnom
pracovnom mieste (OBERTA, R., 2010)
str. – strana,
č. – číslo,
napr. – napríklad
resp. – respektíve
Získavanie a výber pracovníkov 11
Poďakovanie
Touto cestou by som chcel poďakovať pani Alene Bušíkovej, M.B.A., ktorá bola moja
vedúca bakalárskej práce. Pani Bušíková mi bola vo všetkých smeroch pri písaní mojej
záverečnej práce nápomocná a objektívne moje postupy koordinovala a riadila.
Získavanie a výber pracovníkov 12
1. Úvod a definícia problému
1. 1 Úvod
Ľudské zdroje resp. pracovná sila je primárne dôleţitý faktor pre kaţdú
organizáciu. Organizácia vo väčšine prípadov nemôţe bez pracovnej sily – pracovníkov
fungovať. Je ale potrebné, aby organizácia pre svoju činnosť mala k dispozícií kvalitných
a pre danú pracovnú pozíciu spôsobilých pracovníkov. Preto je dôleţité, aby spoločnosť
vedela ako efektívne môţe takýchto pracovníkov získať a následne by mala vedieť ako
vybrať vhodného pracovníka pre obsadzovanú pracovnú pozíciu.
Hlavný problém, ktorým sa chcem v mojej bakalárskej práci zaoberať je získavanie
a výber pracovníkov resp. metódy získavania a výberu pracovníkov v malých
spoločnostiach. V rámci tohto všeobecného celku by som sa chcel zamerať na konkrétne
metódy získavania a výberu zamestnancov. Taktieţ som sa čiastočne rozhodol zaoberať sa
špecifickou metódou v oblasti metód výberu zamestnancov – metódou výberu AC.
Metódy získavania a výberu pracovníkov som sa rozhodol skúmať, nakoľko je týchto
metód niekoľko a kaţdá z nich je uţitočná pre špecifické situácie. Metóda výberu AC,
bude taktieţ podrobená analýze, nakoľko je to metóda relatívne nová, moderná a prináša
nové výzvy a moţnosti v oblasti metód výberu zamestnancov.
Praktická časť bakalárskej práce bude zameraná na skúmanie metód získavania a výberu
pracovníkov, ktoré pouţíva niekoľko konkrétnych spoločností operujúcich v rôznych
odvetviach. V tejto časti budú metódy porovnávané, analyzované a následne bude
poskytnutý návrh riešenia ohľadne pouţitia nových resp. iných metód pre dané
spoločnosti. Praktickú časť bakalárskej práce bude tvoriť taktieţ porovnanie firiem
operujúcich v rovnakom sektore, kde bude porovnávané aké metódy získavania a výberu
zamestnancov tieto spoločnosti pouţívajú.
Získavanie a výber pracovníkov 13
Praktická časť práce resp. výskum bude tieţ doplnený o názory profesionálneho
personálneho konzultanta, ktorý poskytne svoje praktické skúsenosti a informácie
ohľadom získavania a výberu zamestnancov pre rôzne spoločnosti.
1. 2 Definovanie problému
Kaţdá spoločnosť vyuţíva relatívne odlišné metódy získavania a výberu zamestnancov,
preto je potrebné, aby boli tieto metódy v rámci jednotlivých spoločností zanalyzované,
porovnané a aby boli definované výhody a nevýhody jednotlivých metód a následne
odporučené najvhodnejšie metódy resp. metóda.
Získavanie a výber pracovníkov 14
2. Prehľad literatúry
2.1 Prehľad literatúry
2. 1. 1 Dôleţitosť personálneho manaţmentu resp. riadenia HR
Personálny manaţment a riadenie ľudských zdrojov sú veľmi dôleţitými časťami
manaţérskej činnosti. Jednotlivé časti podniku, ktoré sú tvorené napr. finančným,
obchodným, výrobným, marketingovým a personálnym oddelením by neboli schopné
fungovať bez ľudskej práce – pracovnej sily. Kaţdá podniková činnosť je vykonávaná
prostredníctvom ľudských zdrojov. Zodpovednosť za riadenie a a prácu s nimi má
personálny útvar. V rámci personálneho útvaru vystupujú pracovníci – personalisti.
2. 1. 2 Funkcie personálneho útvaru
Personálny útvar sa zaoberá základnými činnosťami, najmä plánovaním, získavaním
a výberom, rozmiestňovaním, hodnotením, odmeňovaním pracovníkov a tieţ
starostlivosťou o zamestnancov. (KUPKOVIČ, M. a kol., 2002)
Tieto základné činnosti sú definované nasledovne:
Plánovanie – v procese získavania pracovníkov je potrebné, aby personálny útvar
zabezpečil popis pracovného miesta, jeho špecifikáciu a naplánoval získavanie
pracovníkov. Činnosť plánovania sa rovnako dotýka aj vedúcich pracovníkov
jednotlivých podnikových odvetví, v rámci ktorých je potreba obsadiť pracovné
miesto a títo vedúci pracovníci musia identifikovať, či je na konkrétne pracovné
miesto potreba získania pracovníka, taktieţ musia zvoliť metódy výberu
a naplánovať výberový postup. (KOUBEK, J., 2007)
Získavanie a výber – získavanie pracovníkov pojednáva o zdrojoch získavania, či
sa bude jednať o vnútorné alebo vonkajšie zdroje, o metódach získavania, či to
bude personálna agentúra, úrad práce alebo napr. škola. Veľké zahraničné firmy
často disponujú individuálnym oddelením zameraným na získavanie zamestnancov.
Získavanie a výber pracovníkov 15
Výber pracovníkov je charakterizovaný uţ konkrétnymi činnosťami pomocou
ktorých môţe byť potenciálny uchádzač vybratý. (KOUBEK, J., 2007)
Rozmiestňovanie – je činnosť, kedy je vybratý pracovník umiestnený na konkrétne
pracovné oddelenie resp. pozíciu takým systémom, aby boli efektívne vyuţité jeho
schopnosti, zručnosti a aby dokázal plnohodnotne vykonávať danú prácu.
Hodnotenie – predstavuje súbor nástrojov, činností a prvkov pomocou ktorých je
hodnotený pracovný výkon zamestnanca. Toto hodnotenie môţe predpovedať
moţné povýšenie zamestnanca resp. jeho preradenie na inú pozíciu.
Odmeňovanie – adekvátne odmeňovanie môţe zniţovať fluktuáciu zamestnancov
a zvyšovať ich spokojnosť vo vzťahu k svojej práci (KOUBEK, J., 2007)
Starostlivosť o pracovníkov – organizácia je orientovaná na potreby pracovníka,
aby v najvyššej miere uspokojila jeho súkromné a pracovné poţiadavky, čo bude
mať za následok zvýšenie výkonu, spokojnosti a lojality. Starostlivosť vo forme
dodatočného vzdelávania bude mať prínos taktieţ pre firmu vo forme vyššej kvality
výrobkov a sluţieb. (KOUBEK, J., 2007)
2. 1. 3 Úlohy personálneho útvaru v procese získavania a výberu zamestnancov
Fázy získavania a výberu pracovníkov patria medzi úvodné prvky riadenia ľudských
zdrojov a personálneho manaţmentu. V týchto procesoch hrá veľmi dôleţitú úlohu najmä
personálny útvar.
Úlohou personálneho útvaru je spolupracovať s vedúcimi pracovníkmi resp.
prvostupňovými manaţérmi. Personálny útvar musí zabezpečiť, aby boli neustále
k dispozícií popis a špecifikácia pracovného miesta. Úlohou personálneho útvaru je
plánovať získavanie pracovníkov, vykonávať rozhodnutia ohľadne zamerania na vnútorné
alebo vonkajšie zdroje pracovníkov, voliť metódy získavania pracovníkov, koncipovať
ponuku zamestnania a komunikovať s uchádzačmi. Personálny útvar má rovnako na
starosti v rámci uchádzačov zhromaţďovanie dokumentov, vykonávanie prác, ktoré sú
spojené s pred výberom a zostavovaním zoznamu pozvaných uchádzačov k výberovému
procesu.
Získavanie a výber pracovníkov 16
Vedúci pracovníci konkrétnej časti organizácie, ktorá potrebuje obsadiť pracovné miesto,
majú za úlohu identifikovať, či je potreba získavať pracovníka na dané pracovné miesto.
Títo pracovníci majú taktieţ za úlohu spolupracovať v rámci procesu pred výberu
a konzultujú ďalšie eventuálne postupy ohľadne získavania pracovníkov.
(KOUBEK, J., 2007)
V oblasti výberu pracovníkov má personálny útvar taktieţ vysokú dôleţitosť, avšak
v procese výberu zamestnancov hrajú kľúčovú úlohu najmä vedúci pracovníci. Títo
pracovníci zastávajú pri výbere dôleţitú úlohu, nakoľko sú to väčšinou priami nadriadení
pracovného miesta, ktoré má byť obsadené. Vedúci pracovníci a personalisti majú na
starosti zahájenie celého výberového procesu. Z ich strany je potrebné definovať pracovné
miesta, zvoliť adekvátne metódy výberu a naplánovať výberový postup. Rovnako majú na
starosti prípravu štruktúrovaných pohovorov, vedenie pohovorov, posudzovanie
uchádzačov a vykonávajú finálne rozhodnutia o tom či bude uchádzač prijatý alebo nie.
Všetky spomínané činnosti zo strany vedúcich pracovníkov sú opodstatnené, nakoľko sú to
väčšinou priami nadriadení obsadzovaného pracovného miesta a títo pracovníci dokáţu
najlepšie a objektívne posúdiť uchádzačove schopnosti a taktieţ musia vedieť posúdiť či sú
jeho schopnosti dostatočné.
Úlohou personálneho útvaru ako celku je taktieţ navrhovanie vhodných metód výberu
a ich moţností. Tento útvar je zodpovedný za odborné posudzovanie uchádzačov a za
dodrţiavanie transparentných postupov v rámci výberu zamestnancov. Tento útvar
prezentuje vedúcim pracovníkom odporúčania ohľadne výberu vhodných uchádzačov.
Personálny útvar môţe byť taktieţ poverený, aby zaistil externých špecialistov ako sú napr.
externí psychológovia, tréneri a školitelia. V prípade dôleţitejšieho a náročnejšieho
obsadzovaného miesta sa zväčšuje nárok na vyššiu kvalitu a zodpovednosť personálneho
oddelenia. Taktieţ sa môţe zväčšovať nárok na kvalitu mimo podnikových (externých)
personálnych špecialistov za účelom odborného posudku a následného výberu uchádzača.
(KOUBEK, J., 2007)
Získavanie a výber pracovníkov 17
2. 1. 4 Získavanie pracovníkov z interných a externých zdrojov
V prípade, ţe sa organizácia rozhodne obsadiť pracovné miesto, môţe sa rozhodnúť
z akých zdrojov bude vyberať potenciálnych pracovníkov. Uchádzačov je moţné vybrať
z externých (vonkajších) a interných (vnútorných) zdrojov.
Interné (vnútorné) zdroje predstavujú:
Pracovníkov, ktorí boli ušetrení v dôsledku technického resp. technologického
rozvoja, v dôsledku náhrady ţivej ľudskej práce strojmi alebo títo pracovníci boli
ušetrení na základe pouţitia produktívnejšej technológie resp. efektívnejšej
pracovnej organizácie
Uvoľňovaných pracovníkov v súvislosti s ukončením nejakej činnosti alebo iných
organizačných zmien
Pracovníkov, ktorí boli povýšení k výkonu náročnejšej práce neţ tej, ktorú
vykonávajú na svojej súčasnej pracovnej pozícií
Pracovníkov, ktorí sú efektívne vyuţití na súčasnej pracovnej pozícií, ale z iných
dôvodov môţu mať záujem prejsť na voľné resp. novo vytvorené pracovné miesto
v inom firemnom sektore
Externé (vonkajšie) zdroje predstavujú:
Voľné sily na pracovnom trhu – nezamestnaní, ktorých úrady práce registrujú ako
uchádzačov o zamestnanie
Čerstvých absolventov stredných resp. vysokých škôl alebo iných vzdelávacích
inštitúcií
Zamestnancov iných firiem, ktorí sa rozhodli zmeniť zamestnanie
Získavanie a výber pracovníkov 18
Existujúce (doplnkové) zdroje:
ţeny v domácnosti
dôchodcovia
študenti
(KOUBEK, J., 2007)
2. 1. 5 Výhody a nevýhody týchto zdrojov
Získavanie pracovníkov z uvedených zdrojov zo sebou prináša pozitívne a negatívne
aspekty.
Získavanie pracovníkov z vnútorných zdrojov je výhodné, pretoţe:
zamestnanci sú zoznámení s firemnou situáciou
spoločnosť dokáţe ušetriť finančné prostriedky, ktoré by inak boli určené na
náborovú činnosť
firma má o pracovníkovi dostatočné informácie
pracovník je detailne oboznámený s danou spoločnosťou
je zvýšená morálka a motivácia zamestnancov
Nevýhody, ktoré plynú zo získavania pracovníkov z interných zdrojov
obmedzená dostupnosť pracovných síl
súťaţivosť o povýšenie môţe negatívne ovplyvniť firemnú kultúru a medziľudské
vzťahy
je zamedzené prístupu nových myšlienok a riešení z vonkajšieho prostredia
(EUROEKONÓM, 2004 – 2009), (KOUBEK, J., 2007)
Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov je výhodné, pretoţe:
uchádzači sú k dispozícií vo väčšom mnoţstve
je zabezpečený prínos nových myšlienok, názorov a skúseností
existuje veľká moţnosť, ţe do firmy nastúpi kvalitný a skúsený pracovník
vonkajšie zdroje prinášajú lacnejší variant získavania, nakoľko organizácia týchto
pracovníkov nemusí samostatne vychovávať a investovať do nich svoje prostriedky
Získavanie a výber pracovníkov 19
Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov môţe byť nevýhodné, pretoţe:
adaptácia pracovníkov je dlhšia
títo pracovníci majú niţšiu výkonnosť
organizácia nepozná uchádzača
organizácia má vyššie náklady na inzerciu
môţe vzniknúť konfliktná situácia s existujúcim zamestnancom, ktorý mal záujem
získať danú pozíciu a novoprijatým zamestnancom, ktorý túto pozíciu získal
(EUROEKONÓM, 2004 – 2009)
Po ukončení rozhodovania sa, či bude potenciálny pracovník získaný z vonkajších alebo
vnútorných zdrojov, prichádzajú na rad konkrétne metódy získavania pracovníkov. Kaţdá
metóda má pochopiteľne svoje pozitívne a negatívne aspekty, preto často závisí
rozhodnutie o danej metóde od konkrétnej situácie. Najpouţívanejšie metódy v personálnej
praxi sú:
Obrázok č. 1 (Sources of recruitment – zdroje získavania pracovníkov)
Preklad obrázku č. 1.
Interné zdroje získavania: presuny, povýšenia, aktualizácia, degradácia, pracovníci
na dôchodku, zníţenie pracovníkov, príslušníci a príbuzní zosnulých pracovníkov
Externé zdroje získavania: inzeráty v tlači, vzdelávacie inštitúcie, outsourcing,
výmena zamestnania, dodávatelia práce, neţiadaní uchádzači,
Získavanie a výber pracovníkov 20
2. 1. 6 Metódy získavania pracovníkov
A) metóda kedy sa uchádzači môţu ponúkať sami
Uchádzači sa väčšinou ponúkajú sami, ak sa jedná o spoločnosť s dobrou povesťou,
trhovým zázemím, výhodnou sociálnou alebo finančnou politikou resp. určitým typom
ţiadanej alebo prestíţnej firemnej činnosti. Spoločnosti takéhoto typu vyuţívajú pasívnu
metódu získavania pracovníkov.
Táto metóda má výhodu, nakoľko náklady na inzerciu sú minimálne resp. často ţiadne
Nevýhodu tejto metódy predstavuje faktor ohľadne toho, ţe uchádzači nemajú presnú
predstavu o potrebách firmy. Pre firmu môţu byť nevhodní, ale je potreba sa nimi
zaoberať. (KOUBEK, J., 2007)
V rámci získavania a výberu pracovníkov je potrebné, aby si spoločnosti uvedomili ako
vyzerá personálny cyklus: VYHĽADÁVANIE (ZÍSKAVANIE) – VÝBER – PRÍPRAVA.
VYHĽADÁVANIE a PRÍPRAVA sú však spolu priamo prepojené.
Firmy často robia chybu a snaţia sa získať uchádzača ktorý bude na 100% zodpovedať ich
podmienkam a poţiadavkám. Takýchto uchádzačov je však veľmi málo. Firmy by sa mali
skôr zamerať na získavanie uchádzačov, ktorí zodpovedajú 70 – 80% ich poţiadaviek
a ostatné percento by mali následne zahrnúť do prípravy a tréningu daného pracovníka.
(OBERTA, R., 2010).
B) metóda inzercie
V prípade inzercie sa jedná o najčastejšie pouţívanú metódu a taktieţ metódu univerzálnu,
nakoľko môţe byť vyuţitá pre získavanie pracovníkov v rámci všetkých pracovných miest.
Inzerciu často propaguje tlač, rozhlas, televízia a internet.
Inzercia v rámci televízie je samozrejme najviac finančne náročná metóda a preto sa
vyuţíva v malom mnoţstve.
Získavanie a výber pracovníkov 21
Inzercia prostredníctvom internetu je v súčasnosti najdostupnejšia a je predpoklad, ţe
voľné pracovné ponuky ohľadne zamestnania budú vo väčšine prezentované
prostredníctvom tohto média. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
C) metóda internetu
Popularita internetu ako média neustále rastie. Existujú viaceré internetové stránky, kde
organizácia uverejňuje ponuky ohľadne voľných pracovných miest. Účel týchto stránok je
taktieţ sústreďovať ponuku resp. dopyt individuálneho uchádzača ohľadne zamestnania.
Internet predstavuje rýchlu a obvykle lacnejšiu voľbu ako poskytujú štandardné metódy
získavania pracovníkov. Výhodu taktieţ predstavuje flexibilita zdieľania informácií vo
vzťahu organizácie a uchádzača. Prostredníctvom internetu môţu byť efektívne získavaní
najmä kvalifikovaní odborníci. On-line získavanie pracovníkov dokáţu oceniť najmä
elektroinţinieri, programátori a vývojári, nakoľko na takýchto druh ponuky rýchlo reagujú.
Získavanie pracovníkov prostredníctvom internetu zaţíva rozkvet, pretoţe disponuje
širokým záberom v rámci adeptov. Na internete sa sústreďujú ponuky širokého spektra
pracovných pozícií, ako napr. ponuky manuálnych prác aţ po ponuky top manaţmentu.
Internet môţe priniesť taktieţ problémy, nakoľko môţe prísť k narušeniu ochrany
osobných údajov, môţe sa oslabiť lojalita pracovníkov k súčasnej firme, keďţe
prostredníctvom internetu títo pracovníci často dostávajú výhodnejšie pracovné ponuky.
(KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
D) metóda personálnych sietí
Personálne siete majú výhodu nielen vo veľkých firmách, ale tieţ vo firmách malej
a strednej veľkosti. Majitelia resp. riaditelia firiem sa poznajú s veľkým mnoţstvom
majiteľov iných firiem a takto môţu získavať kontakty na rôznych uchádzačov.
Napr. majiteľ firmy A hľadá IT pracovníka, pozná majiteľa firmy B (firma je zameraná
na IT činnosť) tak sa ho spýta či nevie o nejakom kvalitnom zamestnancovi z jeho firmy.
Majiteľ firmy B sa môţe rozhodnúť pre zníţenie počtu IT pracovníkov a tak daného
pracovníka môţe ponúknuť majiteľovi firmy A. (OBERTA, R., 2010).
Získavanie a výber pracovníkov 22
E) metóda priameho oslovenia konkrétneho uchádzača.
Priame oslovovanie uchádzačov môţe byť realizované prostredníctvom lístočkovej metódy
alebo head huntingu.
„Lístočková metóda“
Príklad: majiteľ malej firmy s počtom zamestnancov 15, hľadá pre svoju
spoločnosť obchodného zástupcu. Majiteľ firmy vyhotoví asi 150 profesionálne
spracovaných pracovných ponúk. Kaţdému zamestnancovi zo svojej firmy dá 10
takýchto ponúk a poţiada ho, aby tieto ponuky prezentoval kaţdému človeku
o ktorom si objektívne myslí, ţe by mal o danú pracovnú pozíciu záujem. Týmto
spôsobom sa majiteľovi firmy podarí osloviť minimálne 150 ľudí. (OBERTA, R.,
2010).
Head Hunting (HH)
Pri tejto metóde musia byť do procesu zahrnutí všetci vedúci pracovníci. Mali by
neustále monitorovať, kto je v danom odbore perspektívny a disponuje rozsiahlymi
skúsenosťami. Táto metóda prináša výhodu v zmysle odbornosti oslovených
uchádzačov a tým pádom je ušetrené mnoţstvo peňaţných prostriedkov.
Nevýhodou tejto metódy môţe byť zhoršenie vzťahov s organizáciami, ktorým sa
spoločnosť snaţí prebrať súčasného zamestnanca. Prípadná nevýhoda resp.
ohrozenie môţe nastať kedy zamestnanec opustí svoju pôvodnú firmu a nastúpi do
novej firmy za účelom špionáţe alebo krádeţe know – how resp. určitého patentu.
(KOUBEK, J., 2007)
Head Hunting je moţné realizovať priamo alebo prostredníctvom personálnych
spoločností. V prípade tejto metódy neustále robí veľa spoločností resp.
personalistov chybu. Oslovujú rôznych uchádzačov, o ktorých si myslia ţe sú
najlepší v rámci pracovnej pozície, ktorú ich firma obsadzuje. Oslovia napr. 30
uchádzačov, ktorí pracujú v 30 rôznych spoločnostiach. Dôleţité je ale: títo
uchádzači musia byť pre firmu určitou mierou známi. Spoločnosť resp. personalista
musí mať o nich aspoň 70% informácií ktoré budú korešpondovať s poţiadavkami
firmy v rámci danej pracovnej pozície. (OBERTA, R., 2010).
Získavanie a výber pracovníkov 23
F) metóda vývesiek vo vnútri spoločnosti resp. jej okolí
V rámci tejto metódy sú vyvesené informačné materiály vo vnútri organizácie, tým pádom
sú ľahko spozorovateľné. Firma môţe taktieţ materiály umiestniť na verejnosti alebo vo
svojom okolí za účelom širšieho záberu moţných uchádzačov.
Táto metóda predstavuje výhodu v tom, ţe uchádzači sú si presne vedomí, aké zručnosti,
schopnosti a kvality musia mať, aby sa o pozíciu mohli uchádzať, to znamená ţe sa
redukuje počet nevhodných uchádzačov.
Nevýhodou tejto metódy je, ţe tieto vývesky si všímajú len pracovníci vo vnútri
organizácie, alebo malej časti okolia a táto metóda nie je vhodná na získanie
kvalifikovaných pracovníkov za účelom obsadenia manaţérskych pozícií.
(KOUBEK, J., 2007)
G) ústna forma dopytu resp. ponuky
Prostredníctvom tejto metódy sú oslovení naši známi, za účelom či nepoznajú nejakého
vhodného pracovníka alebo eventuálne či by v našej firme nechceli pracovať oni sami.
Taktieţ môţe byť oslovený vytipovaný jedinec.
Táto metóda predstavuje výhodu najmä v nízkych nákladoch. Pokiaľ sa taktieţ môţeme
spoľahnúť na našich známych alebo na vytipovaného jedinca, existuje reálna šanca ţe by
bol získaný vhodný pracovník.
Nevýhodou tejto metódy je časová náročnosť v rámci poskytovania informácií našim
známym. Taktieţ nie je moţné realizovať výber spomedzi viacerých uchádzačov.
Nebezpečné môţe byť, ţe pri výbere pracovníka budeme ovplyvnení vzťahmi k osobe,
ktorá nám potenciálneho pracovníka odporúča alebo dokonca budeme ovplyvnení priamo
uchádzačom. (KOUBEK, J., 2003)
H) metóda odporučenia od súčasného zamestnanca firmy
Je potreba, aby súčasný pracovník bol dostatočne oboznámený s charakterom voľného
pracovného miesta. Táto metóda je často pouţívaná v prípade povýšenia podriadeného
Získavanie a výber pracovníkov 24
pracovníka svojim nadriadeným. Táto metóda môţe byť povaţovaná za príbuznú k metóde
ústnej formy dopytu resp. ponuky.
Výhodou tejto metódy je relatívne nízka nákladovosť ohľadne inzercie a taktieţ v prípade
odporučených uchádzačov spoločnosť môţe počítať s ich vysokou a poţadovanou
odbornosťou, nakoľko ich odporučil samotný pracovník a tento pracovník nemá záujem
vyzerať pred svojimi nadriadenými zle.
Nevýhodou tejto metódy je obmedzený počet uchádzačov, nakoľko pracovníci nemajú
široké pole moţnosti výberu. (KOUBEK, J., 2007)
I) metóda spolupráce s úradmi práce
Úrad práce má za úlohu registráciu a aktualizáciu informácií ohľadne voľných pracovných
síl na pracovnom trhu. Prostredníctvom týchto činností môţe byť pre organizáciu táto
inštitúcia prínosom, nakoľko môţe pomôcť obsadiť voľné pracovné miesto. Úrady práce
často vykonávajú proces pred výberu uchádzačov, čo má za následok zrýchlenie
výberového procesu.
Táto metóda je výhodná vďaka svojej finančnej nenáročnosti.
Nevýhodou tejto metódy je, ţe úrady práce často vo svojej databáze registrujú najmä málo
kvalifikovaných uchádzačov. Taktieţ môţe byť ale v rámci databázy úradov práce
zaznamenaný aj výskyt kvalifikovaných odborníkov. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
J) metóda spolupráce spoločnosti s vzdelávacími inštitúciami
Prostredníctvom tejto metódy spoločnosť nadväzuje kontakt so strednými a vysokými
školami a svojho budúce potenciálneho uchádzača si môţe firma sama vyhliadnuť.
Spoločnosť môţe študentom zabezpečiť rozličné formy workshopov a prezentácií za
účelom vyvolania záujmu, aby títo študenti pre danú spoločnosť pracovali.
(KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
Výhoda tejto metódy spočíva v pred výbere uchádzača uţ zo strany školy a spoločnosť
môţe uchádzača lepšie spoznať.
Získavanie a výber pracovníkov 25
Nevýhodou tejto metódy je, ţe absolvent nie je schopný nastúpiť do práce kedykoľvek,
nakoľko moţnosť nástupu sa zuţuje len po riadnom ukončení štúdia. (KOUBEK, J., 2007)
K) vyuţívanie sluţieb personálnych spoločností
Personálne spoločnosti zabezpečujú získavania pracovníkov a tieţ ich pred výber. Táto
metóda je v súčasnosti veľmi populárna a vyuţívaná. Spoločnosť však musí poskytnúť
jasnú a podrobnú formuláciu svojich poţiadaviek na zamestnanca. (KOUBEK, J., 2003).
Výhody tejto metódy spočívajú najmä v adekvátnej odbornosti takýchto agentúr pri
získavaní pracovníkov. Tieto agentúry sú kvalifikované v efektívnosti inzercie a kontaktu
s uchádzačom (KOUBEK, J., 2007). Táto metóda môţe pomôcť, ak organizácia hľadá
vysokokvalifikovaných špecialistov. Pokiaľ má personálna agentúra vo svojom registri
vhodného uchádzača, tak získanie pracovníka sa realizuje pomerne rýchlo. Personálna
agentúra môţe taktieţ vykonávať pred výber uchádzačov. (KOUBEK, J., 2003)
Nevýhodou tejto metódy je najmä finančná náročnosť, nakoľko personálne agentúry si za
svoje sluţby účtujú pomerne vysoké ceny. (KOUBEK, J., 2007). Taktieţ sa spoločnosť
nemôţe úplne spoliehať na výber a pred výber ktorý realizuje personálna agentúra
(KOUBEK, J., 2007).
L) metóda kedy sa evidujú náhodní ţiadatelia a bývalí zamestnanci
Uchádzači posielajú organizáciám svoje ponuky ohľadne moţnosti zamestnania sa. Takéto
ponuky by mali byť organizáciou evidované a uchovávané a taktieţ by mali byť evidované
údaje o minulých pracovníkoch spoločnosti. V momente keď bude spoločnosť potrebovať
obsadiť pracovné miesto, môţu byť pre spoločnosť tieto údaje veľmi uţitočné
a vyuţiteľné.
Výhodou tejto metódy je finančná nenáročnosť. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
M) metóda dočasného pridelenia pracovníka
Spoločnosti často vidia výhodu „poţičania“ si pracovníkov ako zamestnania týchto
pracovníkov v rámci svojej kmeňovej štruktúry. Týchto zmluvných pracovníkov oficiálne
zamestnáva personálna agentúra. Výhodou tejto agentúry je schopnosť rýchlej reakcie na
Získavanie a výber pracovníkov 26
potrebu spoločnosti a následne poskytnutie adekvátneho pracovníka na dobu, na ktorú ho
firma potrebuje. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
V rámci výberu pracovníkov a jeho fáz je potrebné rozlíšiť, ktorí pracovníci sú pre našu
firmu vhodní a ktorí sú nevhodní. Nevhodní uchádzači môţu byť ďalej rozdelení na
skupinu vhodných pre budúce fungovanie našej firmy resp. pre nich môţe byť vhodná iná
ponúkaná pozícia v rámci danej spoločnosti. Do druhej skupiny zaraďujeme uchádzačov
nevhodných nielen v súčasnosti, ale taktieţ s nimi nepočítame do budúcnosti. Jediné,
kritérium, ktoré by malo deliť adeptov a charakter ich ţivotopisov na vhodných
a nevhodných je charakteristika poţiadaviek v rámci danej pozície. (PILAŘOVÁ, I., 2009)
2. 1. 7 Metódy výberu pracovníkov
Ako náhle spoločnosť získa potrebné mnoţstvo uchádzačov, ktorí spĺňajú zadané
podmienky, je potreba aby bol vykonaný záverečný výber najvhodnejšieho kandidáta na
obsadzovanú pracovnú pozíciu. V rámci výberového procesu je moţné vyuţiť niekoľko
rozličných metód výberu. V rámci spoločností malej a strednej veľkosti, ktoré sú skúmané
v danej práci, bude charakterizovaných niekoľko najčastejšie pouţívaných metód výberu
pracovníkov.
A) metóda dotazníku
Táto metóda je vyuţívaná väčšinou vo všetkých väčších spoločnostiach. V rámci celého
sveta vyuţívajú rôzne spoločnosti rozličné dotazníky a väčšinou jedna spoločnosť vyuţíva
viacej variantov dotazníkov, ktoré sú rozdelené pre rôzne pracovné funkcie. Dotazníky je
vhodné pouţívať vo všetkých prípadoch, dotazníky sa následne nachádzajú v osobnom
spise vybratého zamestnanca. Posledná doba je stále viac charakteristická pouţívaním
elektronických dotazníkov. (KOUBEK, J., 2007).
B) metóda ţivotopisu
Metóda ţivotopisu patrí taktieţ medzi populárne metódy výberu, ale väčšinou sa realizuje
kombinácia s inou výberovou metódou. Často je hlavným účelom ţivotopisu poskytnúť
Získavanie a výber pracovníkov 27
posudzovateľovi informácie, ktoré charakterizujú doterajšie vzdelanie a praktické
skúsenosti kandidáta. V súčasnosti sa vyuţíva najmä štruktúrovaný ţivotopis, ale
v prípade, ţe spoločnosť poţiada uchádzača o poskytnutie ţivotopisu neštruktúrovaného, je
veľká pravdepodobnosť ţe spoločnosť získa uţitočné informácie ohľadne osobnostnej
stránky kandidáta. Metóda ţivotopisu sa povaţuje rovnako ako metóda dotazníku za
univerzálnu výberovú metódu. (KOUBEK, J., 2007).
C) testy pracovnej spôsobilosti
Testy pracovnej spôsobilosti sú niekedy nesprávne zamieňané s psychologickými testami.
Psychologické testy sú však niektoré testy v rámci celku testov pracovnej spôsobilosti.
Testy pracovnej spôsobilosti sú testy, ktoré majú najrôznejšie zameranie a taktieţ
najrôznejšiu spoľahlivosť. Vo všeobecnom meradle majú testy pracovnej spôsobilosti
charakter pomocného resp. doplnkového nástroja v rámci výberu zamestnancov.
V súčasnosti najčastejšie vyuţívané testy pracovnej spôsobilosti sú:
inteligenčné testy
Tieto testy pomáhajú posudzovať schopnosť myslenia a plnenia duševných
poţiadaviek (pamäti, verbálnych schopností, priestorového videnia, schopnosti
numerického myslenia, schopnosti úsudku a taktieţ rýchlosti vnímania).
(KOUBEK, J., 2007).
osobnostné testy
V prípade osobnostných testov sa jedná o rôzne testy rôzneho zamerania, ktoré
eventuálne môţu byť nazvané testami psychologickými. Tieto testy majú
prezentovať osobnosť kandidáta, jeho povahu, či sa jedná napr. o introvertný alebo
extrovertný typ resp. typ racionálny alebo emocionálny. Tieto testy skúmajú
uchádzačove záujmy, postoje a hodnoty. V záverečnom výsledku môţu tieto testy
vypovedať o tom, či je uchádzať pre danú prácu vhodný alebo nevhodný.
(KOUBEK, J., 2007).
Osobnostné a inteligenčné testy musia byť striktne vedené a často sa stáva ţe sú
nesprávne interpretované. Tým pádom môţe ktokoľvek napadnúť takúto metódu
výberu pracovníkov, v prípade ţe nie je vedená pod dohľadom špecialistu. Pretoţe
Získavanie a výber pracovníkov 28
kaţdá firma si môţe tieto testy prispôsobiť svojim potrebám a následne môţe byť
zníţená kvalita a výpovedná hodnota testu. (OBERTA, R., 2010).
testy schopností
Tieto testy sa vyuţívajú za účelom hodnotenia existujúcich a potenciálnych
schopností kandidáta a potenciálneho rozvoja týchto schopností. Tieto testy sú
zamerané taktieţ na duševné schopnosti a preto čiastočne prekrývajú
s inteligenčnými testami a s testami znalostí a zručností resp. ich tieto testy
obsahujú. Testy schopností zahŕňajú napr. aj testy schopnosti vzdelávania, ktoré sú
zamerané na posúdenie toho, či je kandidát schopný zvládnuť nové pracovné
postupy a či je schopný učenia sa a prispôsobovania sa zmenám.
testy znalostí a zručností
Testy znalostí a zručností majú hlavný účel preverovať hĺbku znalostí resp. toho či
kandidát ovláda odborné návyky, ktoré získal počas školského študijného procesu.
Do týchto testov sa zaraďujú testy, ktoré od uchádzača vyţadujú predvedenie
určitého pracovného postupu.
skupinové metódy výberu pracovníkov
Skupinové metódy výberu pracovníkov sú často zaraďované medzi testy pracovnej
spôsobilosti. Tieto skupinové výberové metódy sú charakteristické rôznymi
podobami. Dané skupinové metódy výberu však najčastejšie ponúkajú určitú
simuláciu riešenia určitého problému vychádzajúceho z praxe alebo reprezentujú
situáciu kedy je potrebné zahrať nejakú rolu. V prípade spomínaných praktických
simulácií môţu napr. kandidáti predkladať svoje návrhy riešenia a následne môţu
tieto riešenia argumentovať a obhajovať v prítomnosti ostatných kandidátov.
Následne sú títo kandidáti posudzovaní podľa toho ako efektívne dokázali
argumentovať a prezentovať riešenie daného problému. Skupinové metódy výberu
pracovníkov sú veľmi uţitočné v prípade potreby výberu zamestnanca na vedúcu
resp. manaţérsku pozíciu.
Testy pracovnej spôsobilosti sú väčšinou pouţívané v kombinácií s ďalšími výberovými
metódami. Tieto testy majú charakter doplnkových metód výberu pracovníkov. Takéto
testy sú často vyuţívané, keď spoločnosť potrebuje obsadiť pozíciu vedúceho pracovníka,
Získavanie a výber pracovníkov 29
kvalifikovaného špecialistu, manaţéra a pod. Posledná doba je charakteristická vnútorným
posunom v rámci pouţívania testov pracovnej spôsobilosti. Pouţívanie osobnostných
a inteligenčných testov zaznamenáva pokles a naopak testy znalostí a zručností, testy
schopností a skupinové metódy výberu zaznamenávajú rast. (KOUBEK, J., 2007).
D) AC – Assessment centre
Charakteristika
AC ma za účel posudzovať ľudí. Základný znak AC je, ţe je prítomná skupina
uchádzačov a skupina hodnotiacich pracovníkov vrátane budúceho nadriadeného,
ktorý má na starosti pozorovanie uchádzačov. AC môţe byť vyuţité ako komplexná
metóda pri výbere zamestnancov, pri zisťovaní potrieb v oblasti zamestnaneckého
vzdelávania a taktieţ môţe byť táto metóda vyuţitá ako výcviková metóda,
ktorá pripraví pracovníka na moţné budúce situácie alebo inú pracovnú pozíciu.
(VAJNER, Ľ., 2007). AC môţe byť realizované aj v prípade, ţe len jeden uchádzač
je hodnotený viacerými hodnotiacimi pracovníkmi. V rámci AC existujú rôzne
techniky, ktoré môţu byť zvolené tak, aby mohli byť posúdené presne tie
charakteristické znaky uchádzača, ktoré sú pre spoločnosť potrebné a dôleţité. AC
môţe overiť najmä rôzne sociálne zručnosti (prezentačné zručnosti, práca v týme,
manaţérske zručnosti, predajné zručnosti a pod.). AC môţe taktieţ overovať
osobnosť uchádzača alebo taktieţ aj jazykové znalosti.
Výhody
1) Prostredníctvom AC môţe spoločnosť vykonať výber spomedzi veľkého
mnoţstva uchádzačov. Tým pádom bude proces výberu kratší a pozícia bude
obsadená skôr.
2) Pomocou AC je moţné overovať konkrétne sociálne zručnosti uchádzačov, to
znamená, ţe je moţné zistiť nielen to, čo o sebe uchádzač tvrdí ale aj to, ako sa
správa, ako pracuje, ako vychádza s ľuďmi a tým pádom je spoločnosť schopná
vykonať výber najvhodnejšieho uchádzača.
Získavanie a výber pracovníkov 30
3) Pomocou AC je efektívny proces výberu najmä pre pracovné pozície, na ktorých
budú uchádzači častejšie komunikovať s inými ľuďmi ako napr. manaţér,
obchodník, tímový hráč.
4) V prípade, ţe uchádzač v rámci AC uspeje, tak si svoju pozíciu naozaj váţi,
nakoľko túto pozíciu získal v rámci silnej konkurencie iných uchádzačov v AC.
Túto pozíciu si novoprijatý zamestnanec váţi aj preto, pretoţe vie, ţe danú pozíciu
nemá hoci kto a preto takýto pracovník pracuje väčšinou lepšie a disponuje väčšou
lojalitou voči firme.
5) AC má veľkú dôleţitosť, nakoľko budúci nadriadený má šancu vidieť uchádzača
v akcii, má moţnosť vidieť jeho správanie, prejav a následné rozhodnutie
nadriadeného, ţe chce práve „toho a toho“ uchádzača veľmi zaváţi. Budúci
nadriadený je potom presvedčený, ţe tento proces mu priniesol kvalitného
pracovníka. Výsledok predstavuje väčšiu šancu, ţe prijatý uchádzač sa naozaj
ukáţe ako správny výber.
Nevýhody
Nevýhodami AC sú najmä náročná príprava, vyššie realizačné náklady a jasné
vymedzenie ohľadne posudzovania výsledkov. (VAJNER, Ľ., 2007)
Kedy je vhodné túto metódu pouţiť
Základom AC je komunikácia, či uţ uchádzačov a hodnotiacich pracovníkov alebo
uchádzačov medzi sebou. AC je vhodné pouţiť pri výbere uchádzačov, u ktorých je
potreba overenia nejakého druhu sociálnej zručnosti. Sociálne zručnosti môţu byť
charakterizované ako napr. zvládanie rozličných druhov komunikácie s inými
ľuďmi. V prípade obchodného zástupcu sa spoločnosť zameria na to, či je uchádzač
schopný zvládať predajný rozhovor. V prípade manaţéra sa spoločnosť zameria na
to ako je schopný komunikovať so svojimi podriadenými, ako je schopný svojich
podriadených motivovať, delegovať úlohy, zvládať porady a pod.
Realizácia metódy internou alebo externou formou?
Spoločnosť si musí poloţiť otázku, ako často chce skupinovú metódu výberu
pracovníkov AC pouţívať. V prípade, ţe chce takúto metódu vyuţívať pravidelne,
Získavanie a výber pracovníkov 31
tak je pre firmu vhodné, aby zabezpečila vlastného firemného pracovníka, ktorý
bude mať na starosti realizáciu AC. V prípade, ţe chce spoločnosť metódu AC
vyuţívať len občas, je pre ňu vhodné, aby túto metódu realizovala dodávateľskou
formou. V prípade malých a stredných firiem je väčšia pravdepodobnosť, ţe takúto
metódu budú vyuţívať len občas a preto nie je dôvod zabezpečovať vlastného
interného AC pracovníka.
Pred výber uchádzačov
AC je efektívne pouţívať v prípade, ţe na konkrétnu pozíciu sa hlási veľký počet
uchádzačov.
V prípade, ţe sa spoločnosti na pracovnú pozíciu hlási málo uchádzačov, nie je
dôvod AC realizovať nakoľko väčšinou firma zaplatí za AC a nevyberie ţiadneho
pracovníka. V prípade, ţe sa spoločnosti na pracovnú pozíciu hlási veľký počet
uchádzačov, AC v tomto prípade nevhodných uchádzačov vylúči.
Manaţér verzus táto metóda
Manaţér resp. riaditeľ firmy (zamestnávateľ) by sa v rámci AC mal predstaviť,
popísať obsadzovanú pracovnú pozíciu a predstaviť svoju spoločnosť. Tento krok
je dôleţité uskutočniť preto, aby sa uchádzači stále necítili byť tí, ktorí o sebe
neustále niečo hovoria, ale sami doposiaľ nevedia napr. nič o firme a pozícií.
Uchádzač by sa mal dozvedieť tieto základné veci, nakoľko aj on počas celého
výberového procesu neustále uvaţuje, či chce naozaj pracovať pre danú firmu. Je
ale potrebné, aby manaţér neprezentoval svoje predstavy príliš konkrétne, pretoţe
by mohol ovplyvniť správanie uchádzačov smerom ktorý naznačil. Manaţér by mal
predstaviť svoju spoločnosť, moderátora AC a poprípade ďalšieho hodnotiteľa
a ďalšiu prácu nechať priamo na moderátora AC. Manaţér resp. riaditeľ firmy
(zamestnávateľ) by sa počas priebehu AC mal len pozerať a robiť si svoj názor. Je
dôleţité, aby rešpektoval hlavnú úlohu niekoho iného (moderátora). Manaţér by
mal uchádzačov detailne pozorovať a neustále sa pýtať: „ktorý bude ten
najvhodnejší?“. Manaţér by sa v priebehu AC mal s uchádzačmi stretnúť, posúdiť
ich a neskôr by mal v priebehu AC hodnotiteľsky spolupracovať.
Získavanie a výber pracovníkov 32
Atmosféra
Začiatok AC je charakteristický istou dávkou stresu. Manaţér detailne plánuje
predstavenie obsadzovanej pracovnej pozície, moderátor si plánuje priebeh
moderovania AC, ale v najhoršej situácií sa nachádzajú samotní uchádzači. Nie sú
si schopní presne predstaviť čo ich čaká, boja sa neúspechu a nedôverujú
konkurentom. Je preto potrebne, aby organizátori mali k AC adekvátny prístup a
aby nebola napätá atmosféra. Atmosféra je faktor, ktorý ovplyvní celé vnímanie
uchádzačov o danom AC.
Hodnotenie úspešnosti
Majiteľ firmy môţe AC povaţovať za úspešné v prípade, ţe sa mu podarilo obsadiť
pracovnú pozíciu, na ktorej bude pracovať kvalitnejší zamestnanec, ako
zamestnanec, ktorý by bol vybratý prostredníctvom beţného výberového pohovoru.
AC môţeme povaţovať za neúspešné keď z jeho pomocou je vybratý zamestnanec,
ktorý po niekoľkých mesiacoch opustí spoločnosť alebo zamestnanec, ktorý
vykonal pre spoločnosť veľmi málo. Taktieţ môţeme hovoriť o neúspešnosti AC,
ak prostredníctvom AC nie je vybratý ţiadny pracovník. (KYRIANOVÁ, H., -
GRUBER, J., 2006)
AC je veľmi perspektívna metóda výberu zamestnancov. AC môţe byť pouţité ako
nadstavba výberového rozhovoru alebo môţe celý výberový rozhovor nahradiť. AC
je vhodné pouţívať keď má firma viacero uchádzačov. Nakoľko má viacero
uchádzačov bolo by v tomto prípade nevhodné pouţiť metódu Head Hunting (HH),
ktorá sa vyuţíva v prípade ţe uchádzačov je menej.
Hlavnou výhodou tejto metódy je šetrenie času, ktorý by musel majiteľ firmy
venovať výberovým rozhovorom, moţnosť zistiť ako sa uchádzač zachová
v prípade simulácie napr. predajnej činnosti, ako dokáţe uchádzač vychádzať
a komunikovať keď sa nachádza vo väčšom kolektíve ľudí a pod.
(OBERTA, R., 2010)
Získavanie a výber pracovníkov 33
Obrázok č. 2 (AC – Assessment centre)
E) metóda výberového pohovoru – rozhovoru
V prípade výberového rozhovoru sa jedná o najrozšírenejšiu metódu výberu. Výberový
rozhovor má hlavnú výhodu napr. oproti dotazníkom a testom, ţe má interaktívny
charakter. Prostredníctvom rozhovoru je moţné zistiť úroveň uchádzačových reakcií,
ašpirácií, skúseností a myslenia. Rozhovor by mal mať účelový a cielený charakter.
V rámci rozhovoru prebieha vzájomná výmena informácií. Zamestnávateľ zvaţuje ponuku
pracovného miesta kandidátovi a kandidát zvaţuje prijatie tejto ponuky. Výberový
rozhovor môţe mať charakter:
Neštruktúrovaného rozhovoru
V neštruktúrovanom rozhovoru absentuje detailná príprava otázok. Rozhovor má
charakter voľné kladených otázok na základe predchádzajúcej odpovede kandidáta
Štruktúrovaného rozhovoru
V tomto rozhovore sú popredu pripravené otázky, na kaţdú otázku sa očakáva
adekvátna odpoveď, ktorá je príslušne bodovo ohodnotená.
Kombinovaného rozhovoru
Tento rozhovor zahŕňa skombinovaný štruktúrovaný a neštruktúrovaný rozhovor.
Stresového rozhovoru
Tento rozhovor zisťuje ako je uchádzač odolný voči stresovým situáciám.
V rozhovore sú kladené rýchle, sugestívne a nepríjemné otázky. Stresový rozhovor
má cieľ zisťovať reakcie uchádzača v nátlakových situáciách.
Získavanie a výber pracovníkov 34
Rozhovoru riešiaceho problém
Rozhovor obsahuje prezentáciu hypotetického problému, ktorý má byť uchádzačom
vyriešený. Nehodnotí sa iba odpoveď, ale taktieţ uchádzačov postoj k danej
situácií.
Charakter rozhovoru „1 + 1“
Uchádzač komunikuje s jednou osobou v rámci spoločnosti. (majiteľ, manaţér).
Systém „1+1“ je povaţovaný zo strany uchádzača za dôverný pretoţe uchádzač
vidí v tomto systéme rovnosť.
Výberový rozhovor „1+1“ je moţné viesť systémom „schodov“ alebo systémom
„plynutia“.
Systém „schodov“ je často veľmi neuţitočný, pretoţe je charakteristický nátlakom
na uchádzača. „Otázka – odpoveď, otázka – odpoveď“. „Kde ste pracovali
predtým?“ „Aká bola Vaša pozícia?“ „Aká osobnosť bol Váš šéf?“ Tým pádom sa
uchádzač nikdy úprimne neotvorí a povie skoro vţdy len to, čo chce personalista
počuť.
Systém „plynutia“ je veľmi uţitočný, pretoţe uchádzač sa v tejto situácií úplne
otvorí a začne súvislo rozprávať o svojej práci a personalista ho len orientuje: „áno
to je veľmi zaujímavé, ale povedzte mi ešte o vašej náplni práce.“ Ak uchádzač
povie: „môj šéf chcel, aby som pracoval nadčasy a to sa mne nechcelo“ „Áno?
Chcel aby ste pracovali nadčas? No...to nie je moc pohodlné.“
Ak majiteľ firmy, ktorý momentálne uskutočňuje s uchádzačom výberový rozhovor
1+1 systémom plynutia a chce, aby zamestnanec niekedy pracoval nadčas, tak takto
sa uchádzač nepriamo prizná, ţe nemá rád prácu nadčas. Tým pádom majiteľ firmy
vie, ţe tento kandidát je pre jeho firmu v tomto ohľade nevhodný. Je ale potrebné
v rámci tohto systému prejavovať empatiu. (OBERTA, R., 2010)
Charakter rozhovoru „3 + 1“
Uchádzač komunikuje s viacerými osobami v rámci spoločnosti. (majiteľ, manaţér,
lektor cudzieho jazyka, priamy nadriadený).
Získavanie a výber pracovníkov 35
Systém „3+1“ je však často povaţovaný za systém nátlaku pretoţe uchádzač sa cíti
v oslabení oproti trom súčasným rozdielnym členom firmy. (OBERTA, R., 2010)
Charakter skupinového rozhovoru
Viacero uchádzačov komunikuje s jednou alebo viacerými osobami v rámci
štruktúry spoločnosti
(KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)
Výberový rozhovor by mal mať adekvátnu a presnú štruktúru. Táto štruktúra by mala
pozostávať z bodov:
Zástupca spoločnosti privíta kandidáta
Uchádzač a zástupca firmy sa navzájom predstavia
Vytvorí sa priateľská atmosféra
Vysvetlí sa priebeh rozhovoru
Realizuje sa rozhovor
Vysvetlí sa ponúkaná pracovná pozícia
Kandidát dá zástupcovi spoločnosti otázky
Rozhovor sa ukončí
Výberový rozhovor by mal pozostávať z určitého mnoţstva okruhu otázok ako napr.
Akými odbornými znalosťami disponuje uchádzač
Aké má uchádzač pracovné skúsenosti
Ako je uchádzač motivovaný
Ako uchádzač hodnotí samého seba a druhých ľudí
Akými sociálnymi zručnosťami disponuje uchádzač
Ako je uchádzač schopný zvládať pracovnú záťaţ
(VAJNER, Ľ., 2007)
Získavanie a výber pracovníkov 36
Obrázok č. 3 (Výberový rozhovor „3+1“) Obrázok č. 4 (Výberový rozhovor „1+1)
Získavanie a výber pracovníkov 37
2. 2 Zhrnutie prehľadu literatúry
V rámci zhrnutia prehľadu literatúry je dôleţité prezentovať aké teoretické poznatky, tu
boli zaznamenané.
Úvod do tejto kapitoly tvorí krátke vysvetlenie prečo je pre organizáciu dôleţité sa
zaoberať personálnym manaţmentom resp. riadeným ľudských zdrojov. Následne bolo
v rámci prehľadu literatúry vysvetlené aké úlohy má personálny útvar v procese získavania
a výberu zamestnancov.
Proces získavania a výberu zamestnancov začína prostredníctvom voľby interných alebo
externých zdrojov získavania pracovníkov. Jednotlivé výhody a nevýhody týchto zdrojov
sú vysvetlené v danej kapitole.
Následne po procese rozhodovania ohľadne voľby interných alebo externých zdrojov boli
v danej kapitoly prezentované metódy získavania zamestnancov. Jednotlivé metódy sú
detailne charakterizované a v rámci týchto metód sú definované ich pozitívne a negatívne
aspekty.
Po ukončení procesu získavania zamestnancov nasledujú metódy výberu zamestnancov.
Tieto metódy sú v danej kapitole taktieţ detailne vysvetlené a sú k nim priradené ich
výhody a nevýhody.
Pouţitie odbornej literatúry znamenalo veľký prínos, nakoľko táto literatúra obsahovala
všetky potrebné a doplnkové informácie. Literatúra bola taktieţ reprezentovaná veľkou
rôznorodosťou a odbornosťou zo strany autorov.
Získavanie a výber pracovníkov 38
3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume
V prípade voľby metodológie výskumu bola v tejto záverečnej práci pouţitá hodnotiaca
metóda – typ B. Pomocou tejto hodnotiacej metódy bolo porovnaných niekoľko
spoločností a ich postupy pri získavaní a výbere pracovníkov. Jednotlivé spoločnosti boli
oslovené prostredníctvom dotazníka (výsledky dotazníka sú v nasledujúcej kapitole). Dve
spoločnosti, ktoré vykonávajú podnikateľskú činnosť v rovnakom odvetví, boli taktieţ
oslovené aj prostredníctvom interview. V tomto interview sa zástupcovia oboch
spoločností vyjadrili ako presne realizujú získavanie a výber zamestnancov a aké faktory
pri týchto procesoch zohľadňujú.
Taktieţ sú v rámci záverečnej práce uvedené informácie a odporúčania od profesionálneho
personálneho konzultanta p. PhDr. Róberta Obertu.
Získavanie a výber pracovníkov 39
4. Výsledky
4. 1 Charakteristika spoločností zapojených do výskumnej činnosti
Spoločnosť Alfa – Audit je audítorská spoločnosť, ktorá prostredníctvom svojej
licencie vykonáva audítorskú činnosť v rámci celej Slovenskej republiky.
Klientmi spoločnosti Alfa – Audit, sú firmy, ktoré majú obrat cca. 332 mil. EUR (cca.
10 mld. SKK), majetok týchto firiem presahuje cca 266 mil. EUR (cca. 8 mld. SKK). Táto
spoločnosť patrí medzi top audítorské spoločnosti v rámci SR. (www.alfa-audit.sk)
Spoločnosť disponuje viacerými pobočkami resp. kanceláriami v rámci SR, preto je
dôleţité, aby kládla adekvátny význam na proces získavania a výberu kvalitných,
odborných a spoľahlivých pracovníkov.
Spoločnosť BDO Slovensko predstavuje audítorskú spoločnosť, ktorá má úzke
spojenie v rámci medzinárodnej siete firiem, ktoré patria do BDO skupiny.
Pracovníci a odborníci spojení do pracovných skupín dokáţu uspokojovať najvyššie
klientove poţiadavky a sú schopní vykonávať náročnú audítorskú činnosť, ktorá je
stanovená medzinárodnými štandardmi. (www.bdo.sk).
Nakoľko je spoločnosť BDO súčasťou medzinárodnej siete BDO a je neustále
kontrolovaná v oblasti kvality poskytovaných sluţieb a práce jej zamestnancov, pre túto
spoločnosť je potrebné realizovať adekvátne získavanie pracovníkov a následne je dôleţité
vybrať tých najvhodnejších pracovníkov, ktorí budú schopní a ochotní zvládať náročnosť
a vysokú kvalitu práce v rámci tejto spoločnosti.
Finančná skupina ČSOB - ČSOB Poisťovňa. ČSOB Poisťovňa patrí pod ČSOB
Finančnú skupinu. ČSOB Finančná skupina patrí medzi najsilnejšie a najvýznamnejšie
korporácie v rámci finančného a bankového trhu a svojej klientele poskytuje profesionálne
finančné sluţby. (www.csobpoistovna.sk)
ČSOB Poisťovňa patrí medzi najvýznamnejšie spoločnosti v rámci finančného, bankového
a poistného trhu. To si vyţaduje, aby disponovala kvalifikovanými pracovníkmi v danej
problematike. Je potrebné, aby realizovala optimálne získavanie a následný výber
najvhodnejších pracovníkov.
Získavanie a výber pracovníkov 40
Spoločnosť OLYMPUS je medzinárodná obchodná spoločnosť. Táto spoločnosť je
zameraná na obchodnú, servisnú a výrobnú činnosť fotografických prístrojov, lekárskych
systémov resp. medicínskej techniky a iných doplnkových produktov ako ďalekohľady
a mikroskopy. (www.olympus.sk). Nakoľko sa v prípade tejto spoločnosti jedná hlavne
o obchodnú činnosť, je potreba aby táto firma disponovala kvalifikovanými pracovníkmi
(najmä obchodnými manaţérmi). Preto je pre túto spoločnosť dôleţité, aby vedela kde
takýchto pracovníkov môţe získať a následne ako môţe vybrať tých najlepších
pracovníkov.
Spoločnosť MOBILIER deklaruje najväčšie skúsenosti v oblasti dodávania
hotelového interiéru v rámci SR a ČR. Táto spoločnosť ponúka investorom činnosť
komplexného projektového riadenia, nákladového manaţmentu a kreatívnych riešení
v prípade, ţe vzniknú neočakávané problémy. Projekt spoločnosti MOBILIER je
koordinovaný stanoveným projektovým manaţérom, ktorý má z danej oblasti dlhoročné
skúsenosti. Nakoľko sa spoločnosť MOBILIER zameriava najmä na projektovú a stavebnú
činnosť je potreba, aby disponovala hlavne kvalitnými projektovými a marketingovými
manaţérmi a preto je v prípade tejto spoločnosti dôleţité sa zamerať na to, aby vedela kde
má takýchto pracovníkov hľadať a následne vybrať najkvalitnejších pracovníkov v rámci
daného odvetvia.
Obrázok č. 5 (Logá spoločností zahrnutých do výskumnej činnosti)
Získavanie a výber pracovníkov 41
4. 2 Hodnotenie dotazníkov
Do procesu skúmania prostredníctvom dotazníku bolo zahrnutých 5 spoločností. Všetky
tieto spoločnosti sú firmy malej resp. strednej veľkosti. Dve z týchto firiem sú zamerané na
rovnakú podnikateľskú činnosť a ostatné tri firmy vykonávajú odlišnú podnikateľskú
činnosť. Do procesu skúmania boli zahrnuté spoločnosti Alfa Audit, ČSOB Poisťovňa,
BDO, Olympus a Mobilier.
Charakteristika výberového súboru
1. Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v ich štruktúrach pracuje 1 – 10
zamestnancov. Piata spoločnosť zamestnáva 10 – 20 pracovníkov.
2. Na akú oblasť podnikateľskej činnosti je zameraná Vaša spoločnosť?
Tabuľka č. 1
Ekonomika,
financie,
účtovníctvo
Bankovníctvo
a
poisťovníctvo
Cestovný
ruch,
gastronómia,
hotelierstvo
Výrobná
činnosť
Obchodná
činnosť
Architektúra,
stavebníctvo,
development
ČSOB X
OLYMPUS X
MOBILIER X X
ALFA
AUDIT X
BDO X
3. Tri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe fungovanie personálnej činnosti v ich firme
má na starosti generálny manaţér. Dve z piatich spoločností uviedli, ţe fungovanie
personálnej činnosti v rámci ich spoločnosti má na starosti majiteľ firmy.
4. Ţiadna z oslovených piatich spoločností nedisponuje oddelením, ktoré je priamo
zamerané na oblasť riadenia ľudských zdrojov.
Získavanie a výber pracovníkov 42
Zdroje získavania pracovníkov
1. Aké zdroje vyuţíva Vaša spoločnosť pri procese získavania pracovníkov?
Tabuľka č. 2
Externé Interné Kombinácia
MOBILIER X
ČSOB X
BDO X
OLYMPUS X
ALFA AUDIT X
2. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov z externých zdrojov, za účelom
tohto prijatia vyuţívate:
Tabuľka č. 3
Stredné resp.
vysoké školy alebo
iné vzdelávacie
inštitúcie
Zamestnancov
iných firiem, ktorí
sú rozhodnutí
zmeniť
zamestnanie
Úrady práce
MOBILIER X
OLYMPUS X
BDO X
ČSOB X
ALFA AUDIT X X
3. Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili ţe nezískavajú pracovníkov z externých
(doplnkových) zdrojov. Piata spoločnosť sa vyjadrila, ţe pracovníkov z externých
(doplnkových) zdrojov získava a za najatraktívnejších pracovníkov povaţuje v tejto
súvislosti študentov.
Získavanie a výber pracovníkov 43
4. Aj keď len jedna spoločnosť získava pracovníkov z interných zdrojov, resp. získava
pracovníkov zo zdrojov interných aj externých – kombinácia, všetky oslovené
spoločnosti sa vyjadrili k otázke ohľadom výhody získavania pracovníkov
z interných zdrojov firmy.
5. Štyri z piatich firiem uviedli, ţe získavanie pracovníkov zo zdrojov interných môţe
byť výhodné nakoľko pracovníci poznajú firemnú situáciu, politiku a kultúru. Piata
spoločnosť ako výhodu uviedla taktieţ fakt, na ktorom sa zhodli predošlé štyri
spoločnosti. Taktieţ ale za výhodné povaţuje, ţe je schopná ušetriť peňaţné
prostriedky, ktoré by inak boli určené na nábor a ţe spoločnosť disponuje
dostatočnými informáciami o konkrétnom pracovníkovi.
6. Štyri z piatich spoločností taktieţ uviedli, ţe získavanie pracovníkov v rámci
zdrojov vnútorných môţe byť nevýhodné pretoţe sa zamedzuje prístupu nových
myšlienok, nápadov a riešení z vonkajšieho prostredia. S touto nevýhodou súhlasí
aj piata spoločnosť ale taktieţ ako nevýhodu povaţuje, ţe snaha pracovníka byť
povýšený môţe negatívne ovplyvňovať firemnú kultúru.
7. V prípade získavania pracovníkov z vonkajších zdrojov je podľa Vás výhoda
najmä:
Tabuľka č. 4
Vo veľkom
mnoţstve
uchádzačov
Prínose nových
riešení, myšlienok a
názorov
Moţnosti príchodu
kvalitného
pracovníka
ČSOB X
BDO X X X
OLYMPUS X X X
ALFA AUDIT X
MOBILIER X
Získavanie a výber pracovníkov 44
8. Dve z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe získavanie pracovníkov zo zdrojov
externých je nevýhodné pretoţe, sa pracovníci dlho adaptujú a podávajú nízky
výkon. Ďalšie dve spoločností sa vyjadrili ţe nevýhodu vidia v tom, ţe pracovníci
sa dlho adaptujú a podávajú nízky výkon a taktieţ v tom, ţe spoločnosť nepozná
uchádzača. Posledná spoločnosť vidí nevýhodu v tom, ţe nepozná uchádzača
a vynakladá veľké mnoţstvo peňaţných prostriedkov na inzerciu.
Získavanie a výber pracovníkov 45
Metódy získavania pracovníkov
1. Tri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v prípade metód získavania pracovníkov sa
najčastejšie stretávajú s tým ţe uchádzači sa ponúkajú sami, spoločnosť vyuţíva
sluţby personálnych spoločností a uchádzačov získava prostredníctvom internetu
(personálne servery – www.profesia.sk). Štvrtá spoločnosť sa najčastejšie stretáva
s tým, ţe súčasný firemný zamestnanec odporučí uchádzača, spoločnosť priamo
oslovuje konkrétneho uchádzača, spoločnosť vyuţíva sluţby personálnych
spoločností a uchádzačov získava prostredníctvom internetu. Piata spoločnosť sa
najčastejšie stretáva s tým, ţe priamo oslovuje konkrétneho uchádzača, uchádzačov
získava prostredníctvom internetu a v rámci moţností spolupracuje s vzdelávacími
inštitúciami.
Graf č. 1
(Aké metódy získavania pracovníkov vyuţívajú jednotlivé spoločnosti)
3 z 5 firiem
4 z 5 firiem5 z 5 firiem
1 z 5 firiem
1 z 5 firiem1 z 5 firiem
Metódy získavania pracovníkov
Uchádzači sa ponúkajú sami
Spoločnosť využíva služby personálnych firiem
Uchádzačov získava prostredníctvom internetu
Súčasný firemný zamestnanec odporučí uchádzača
Spoločnosť priamo oslovuje konkrétneho pracovníka
Spoločnosť spolupracuje so vzdelávacími inšititúciami
Získavanie a výber pracovníkov 46
2. Spoločnosti, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú sami:
Dve z troch spoločností, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú
sami vidia výhodu v záujme uchádzačov o spoločnosť. Tretia firma za výhodu
povaţuje nízke resp. ţiadne náklady na inzerciu.
Všetky tri spoločnosti, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú
sami vidia nevýhodu v nepresnej predstave uchádzačov ohľadne potrieb
spoločnosti. Tretia firma však ako nevýhodu povaţuje taktieţ potrebu zaoberať sa
všetkými uchádzačmi.
3. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu odporučenia uchádzača od svojho súčasného
zamestnanca:
Jediná spoločnosť, ktorá sa stretáva s touto metódou vidí výhodu v nízkej
nákladovosti a dôvere v súčasného zamestnanca. Táto spoločnosť ako nevýhodu
povaţuje, ţe súčasný zamestnanec hodnotí uchádzača príliš subjektívne a tým
pádom môţe prehliadať jeho nedostatky.
4. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu získavania uchádzačov tým spôsobom, ţe
priamo oslovujú konkrétneho uchádzača.
Jediná spoločnosť, ktorá vyuţíva túto metódu, vidí hlavnú výhodu v tom, ţe je
schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli pouţité na inzerciu. Táto
spoločnosť ako nevýhodu povaţuje moţnosť, ţe zamestnanci iných firiem môţu
nastúpiť do tejto spoločnosti za účelom špionáţe a moţnej krádeţe informácií
a know – how pre ich predošlého zamestnávateľa resp. pre ich vlastnú potrebu.
5. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu získavania pracovníkov formou vyvesovania
materiálov vo vnútri spoločnosti:
Všetky spoločnosti sa vyjadrili, ţe zásadne nevyuţívajú túto metódu.
Získavanie a výber pracovníkov 47
6. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú spoluprácu s vzdelávacími inštitúciami:
Štyri z piatich spoločností nevyuţívajú takúto formu spolupráce. Piata spoločnosť
takúto formu spolupráce vyuţíva a hlavnú výhodu vidí v tom, ţe uchádzači sú
vysoko motivovaní, väčšina z nich doteraz nepracovala a nemajú skoro ţiadne
negatívne pracovné návyky. Hlavnú nevýhodu spoločnosť vidí v potrebe investície
veľkého mnoţstva prostriedkov do týchto uchádzačov.
7. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú sluţby úradov práce:
Ţiadna z piatich spoločností sa k tejto moţnosti nevyjadrila. Je preto
pravdepodobné, ţe tieto sluţby nevyuţíva, pretoţe úrady práce často registrujú
uchádzačov s nízkou kvalifikáciou, ktorí sú pre danú spoločnosť nevhodní.
8. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú sluţby personálnych firiem:
Dve z troch spoločností vyuţívajú sluţby personálnych firiem pretoţe sú tieto
agentúry kvalifikované v rámci získavania uchádzačov. Tretia spoločnosť vyuţíva
tieto sluţby len občas, najmä ak sa jedná od získavanie uchádzačov na manaţérske
pozície.
9. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov prostredníctvom internetu
(severy ako napr. www.profesia.sk a pod.), za hlavné výhody a nevýhody takejto
formy získavania pracovníkov povaţuje najmä:
Získavanie a výber pracovníkov 48
Tabuľka č. 5
VÝHODY NEVÝHODY
Nízke
náklady
na
inzerciu
Prvý krok
získavania
pracovníka
má na
starosti
server
Moţnosť
presného
zadania
poţiadaviek
na
uchádzačov
Veľké
mnoţstvo
uchádzačov
Často
nevhodní
uchádzači
Potreba
zaoberať sa
veľkým
mnoţstvom
uchádzačov
BDO X X X X X X
MOBILIER X X
OLYMPUS X X X X X
ČSOB X X
ALFA
AUDIT
X X X X X
Metódy výberu pracovníkov
1. V procese výberu pracovníkov vo Vašej firme sú najčastejšie vyuţívané metódy:
Tabuľka č. 6
Dotazník Ţivotopis Testy
pracovnej
spôsobilosti
Výberový
pohovor -
rozhovor
ČSOB X
OLYMPUS X X
MOBILIER X X
ALFA AUDIT X X X
BDO X X X X
Získavanie a výber pracovníkov 49
2. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva ako metódu výberu testy pracovnej
spôsobilosti, ktoré testy sú podľa Vás najefektívnejšie?
Tabuľka č. 7
Inteligenčné
testy
Testy
schopností
Testy
znalostí a
zručností
Osobnostné
testy
Skupinové
metódy
výberu
pracovníkov
ČSOB X X
MOBILIER _ _ _ _ _
BDO X X X
OLYMPUS _ _ _ _ _
ALFA
AUDIT
X X X
Graf č. 2 (Efektivita testov pracovnej spôsobilosti podľa jednotlivých firiem)
3. Stretli ste sa uţ niekedy s metódou výberu pracovníkov, ktorá sa nazýva: AC –
Assessment centre?
Tri z piatich spoločností sa doteraz nestretli s metódou výberu pracovníkov –
assessment centre (AC). Dve z piatich spoločností sa s touto metódou nestretli
úplne priamo.
2 z 5 firiem
2 z 5 firiem
3 z 5 firiem
1 z 5 firiem
2 z 5 firiem
Efektivita testov pracovnej spôsobilosti
Testy schopností
Testy znalostí a zručností
Osobnostné testy
Skupinové metódy výberu pracovníkov
Spoločnosť nevyužíva testy pracovnej spôsobilosti
Získavanie a výber pracovníkov 50
Graf č. 3 (Metóda AC a názor spoločností na túto metódu)
4. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť s touto metódou stretla, aj túto metódu vo Vašej
spoločnosti vyuţívate?
Dve z piatich spoločností, ktoré sa s metódou výberu pracovníkov stretli sa ju
prostredníctvom rôznych modifikácií snaţia začleniť do svojej personálnej práce.
Niekoľko firiem sa v dotazníku vyjadrilo ţe pouţívajú modifikovanú formu AC –
Assessment centre. Vyjadrili sa ţe v prípade, ţe s jedným uchádzačom zároveň
komunikuje generálny manaţér firmy, lektor cudzieho jazyka, a majiteľ firmy tak
to povaţujú za skupinovú metódu výberu zamestnancov. Avšak v tomto prípade sa
jedná čisto o formu výberového rozhovoru 3 + 1. (OBERTA, R., 2010)
5. Vyuţívate v procese výberu pracovníkov pomoc rôznych externých konzultantov,
poradcov alebo psychológov?
Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v procese výberu pracovníkov
nevyuţívajú pomoc rôznych externých konzultantov, poradcov alebo psychológov,
pretoţe takáto pomoc nie je pre ich proces výberu potrebná. Piata spoločnosť túto
metódu vyuţíva pravidelne, nakoľko externí špecialisti disponujú väčšími
skúsenosťami a dokáţu vykonať efektívny výber daného uchádzača.
3 z 5 firiem
2 z 5 firiem
Metóda AC - Assessment centre
Spoločnosti sa s touto metódou nestretli
Spoločnosti sa s touto metódou nestretli úplne priamo
Získavanie a výber pracovníkov 51
5. Diskusie, závery, odporúčania
Na základe výsledkov výskumnej činnosti by som jednotlivým spoločnostiam navrhol
nasledujúce zmeny resp. moţné zlepšenia v rámci ich personálnej činnosti ohľadne
získavania a výberu pracovníkov.
Nakoľko všetky spoločnosti uviedli, ţe zamestnávajú do 15 pracovníkov, tak sa jedná
o spoločnosti malej resp. strednej veľkosti.
Zdroje získavania pracovníkov
V prípade zdrojov získavania pracovníkov, by sa mali spoločnosti zamerať na získavanie
pracovníkov z externých (vonkajších zdrojov), pretoţe v ich štruktúrach pracuje relatívne
malý počet pracovníkov a proces získavania pracovníkov z interných (vnútorných) zdrojov
by bol veľmi obmedzený resp. nemoţný.
Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov je pre spoločnosť výhodnejšie, nakoľko
existuje veľká šanca, ţe do spoločnosti nastúpi skúsený pracovník a firme prinesie nové
nápady a riešenia problémov. Taktieţ má firma v rámci takéhoto procesu získavanie
k dispozícií neporovnateľne väčšie mnoţstvo uchádzačov, ako by to bolo v prípade
získavania pracovníkov zo zdrojov interných.
V prípade získavania pracovníkov z externých zdrojov sa len jedna spoločnosť vyjadrila,
ţe spolupracuje s vzdelávacími inštitúciami resp. školami. Takúto spoluprácu by som
odporučil realizovať všetkým spoločnostiam, nakoľko v rámci týchto inštitúcií existuje
veľká šanca nájsť pracovníka, ktorý bude lojálny k spoločnosti, nebude mať ţiadne
negatívne pracovné návyky a pre spoločnosť môţe odvádzať veľký objem práce.
Metódy získavania pracovníkov
Pre tieto spoločnosti by som ako metódy získavania pracovníkov odporučil najmä metódu
inzercie a internetu. V ţiadnom prípade, by som týmto spoločnostiam neodporúčal
vyuţívať formu inzercie zaloţenú na báze centrálnej tlače, televízie resp. akýchkoľvek
Získavanie a výber pracovníkov 52
audiovizuálnych alebo masových prostriedkov, nakoľko takéto formy inzercie sú pre tieto
spoločnosti príliš finančne náročné.
Spoločnostiam by som odporúčal, aby realizovali inzerciu prostredníctvom lokálnej tlače,
internetu, personálnych sietí resp. priameho oslovovania uchádzačov. Lokálna tlač umoţní
spoločnostiam získať uchádzačov nachádzajúcich sa v blízkosti miesta pôsobenia danej
spoločnosti. Internet by som týmto spoločnostiam odporučil, nakoľko ponúka moţnosť
širokého záberu získavania uchádzačov. Personálne siete by podľa môjho názoru mal začať
vytvárať kaţdý z majiteľov spoločnosti, nakoľko sa jedná o metódu, ktorá je definitívne
finančne nenáročná a často umoţňuje získať naozaj kvalitného pracovníka. V prípade
priameho oslovovania uchádzačov (HH), spoločnostiam odporúčam, aby o pracovníkovi
ktorého firma oslovuje, mala dostatočné mnoţstvo informácií a neoslovovala takýchto
pracovníkov „naslepo“ ako to beţne v personálnej práci mnohých firiem funguje.
V prípade metódy priameho oslovovania odporúčam spoločnostiam, aby taktieţ zaviedli
„lístočkovú metódu“, nakoľko pomocou tejto metódy môţu osloviť relatívne veľké
mnoţstvo uchádzačov za cenu minimálnych resp. nulových nákladov.
Spoločnosti sa v rámci výskumnej činnosti vyjadrili, ţe nerealizujú vyvesovanie letákov vo
vnútri firmy. Túto metódu by som taktieţ celkom určite neodporúčal, nakoľko vo firemnej
štruktúre pracuje málo zamestnancov a táto metóda by mala nulový záber.
Metódy výberu pracovníkov
V prípade metód výberu pracovníkov by som jednotlivým spoločnostiam ponúkol
implementáciu nasledujúcich metód výberu pracovníkov.
Pre spoločnosti v ţiadnom prípade neodporúčam zavádzanie akýchkoľvek inteligenčných
a osobnostných testov v rámci procesu výberu pracovníkov, nakoľko spoločnosť vo
väčšine prípadov tieto testy samovoľne upravuje a nemá dostatočné znalosti ohľadne
správnej štruktúry testov a následnej interpretácie výsledkov testov. V prípade, ţe by sa
spoločnosť ale rozhodla takéto druhy testov zaviesť a pouţívať, odporúčam aby takéto
testovanie bolo realizované externým špecialistom resp. spoločnosťou zameranou priamo
na danú problematiku.
Získavanie a výber pracovníkov 53
Kaţdej spoločnosti by som celkom určite odporučil zaviesť skupinovú metódu výberu
pracovníkov AC – Assessment centre, nakoľko táto metóda spoločnostiam ušetrí čas, ktorý
by inak bol venovaný procesu výberu a pomocou tejto metódy je spoločnosť schopná
vykonať naozaj efektívny výber toho najvhodnejšieho pracovníka. Nakoľko sa jedná
o spoločnosti, ktoré sú veľmi atraktívne svojou podnikateľskou činnosťou je predpoklad,
ţe na obsadzovanú pracovnú pozíciu sa bude hlásiť veľké mnoţstvo uchádzačov. Táto
metóda je však schopná vykonať rýchlu a efektívnu selekciu v prípade veľkého mnoţstva
uchádzačov. AC by mala do svojej personálnej práce implementovať kaţdá zo skúmaných
spoločností, nakoľko pracovníci týchto spoločností musia mať manaţérske zručnosti,
musia byť schopní komunikovať s klientom, schopní predávať produkt resp. sluţbu a riešiť
rôzne typy situácií.
V prípade výberového rozhovoru by som spoločnostiam odporúčal pouţívať výberový
rozhovor „1+1“ a systém „plynutia“ nakoľko tento systém spoločnostiam umoţní
o uchádzačovi zistiť informácie, ktoré by formou systému „schodov“ neboli vo väčšine
prípadov moţné zistiť. Výberový rozhovor „3+1“ by som spoločnostiam odporúčal
vykonávať len sporadicky a miesto takéhoto typu rozhovoru by som v prípade väčšieho
mnoţstva uchádzačov odporúčal vytvoriť priamo AC, kde by mohli byť všetky prvky
rozhovoru „3+1“ zahrnuté.
V prípade spoločností vykonávajúcich činnosť v rovnakom odvetví, by som navrhol aby
zmenili systém výberového rozhovoru z „3+1“ na „1+1“. Tieto spoločnosti sa taktieţ
vyjadrili, ţe systém výberového rozhovoru „3+1“ povaţujú za modifikáciu AC, čo ale nie
je správne. Spoločnosť BDO pri výbere manaţéra auditu pouţíva psychologické testy, čo
celkom určite neodporúčam realizovať bez špecializovanej spolupráce externej osoby.
Spoločnosti Alfa Audit by som odporučil, aby v prípade metód získavania pracovníkov
zaviedla metódu priameho oslovenia pracovníka, nakoľko takýto pracovník je v danom
odbore kvalitný špecialista a spoločnosť nemá do neho potrebu investovať veľa
prostriedkov.
Spoločnostiam OLYMPUS a MOBILIER odporúčam aby taktieţ niekedy za účelom
výberu pracovníkov vyuţili pomoc rôznych externých konzultantov resp. psychológov,
nakoľko podnikateľská činnosť týchto spoločností zahŕňa potrebu efektívnej komunikácie
pracovníkov, seba prezentácie, predajných zručností, riešenia problematických situácií
a pod.
Získavanie a výber pracovníkov 54
Zoznam tabuliek
Tabuľka č. 1 ...................................................................................................................str. 37
Tabuľka č. 2....................................................................................................................str. 38
Tabuľka č. 3....................................................................................................................str. 38
Tabuľka č. 4....................................................................................................................str. 39
Tabuľka č. 5....................................................................................................................str. 44
Tabuľka č. 6....................................................................................................................str. 44
Tabuľka č. 7....................................................................................................................str. 45
Zoznam grafov
Graf č. 1..........................................................................................................................str. 41
Graf č. 2..........................................................................................................................str. 45
Graf č. 3..........................................................................................................................str. 46
Získavanie a výber pracovníkov 55
Zoznam obrázkov
Obrázok č. 1...................................................................................................................str. 15
Recruitment – Naukrihub.COM
(http://recruitment.naukrihub.com/images/sources-of-recruitment.JPG)
Obrázok č. 2...................................................................................................................str. 29
RATE MY PLACEMENT – Assessment Centre Advice
(http://www.ratemyplacement.co.uk/articles/wp-content/uploads/2008/02/dragonsden.jpg)
Obrázok č. 3...................................................................................................................str. 32
WorkBloom
(http://www.workbloom.net/wp-content/uploads/2009/06/job-interview.jpg)
Obrázok č. 4...................................................................................................................str. 32
Seasons of Pride – Jobs
http://seasonsofpride.com/wp-content/uploads/2009/11/Job-Interview.JPG
Obrázok č. 5...................................................................................................................str. 36
BDO:
http://www.bdo.no/Documents/Grafiske%20elementer/BDO_logo_150dpi_RGB_290709.j
pg
OLYMPUS:
http://1packagedeal.com/store/images/M/olympus%20logo.jpg
ČSOB:
http://lemessanyi.com/wp-content/uploads/csob_logo.jpg
MOBILIER:
http://www.rimex.sk/logo-MOBILIER-2.gif
Získavanie a výber pracovníkov 56
Zoznam bibliografických odkazov
DANIŠKOVÁ, Z. a kol. 2009. Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty v slovenskom
jazyku na VŠM/CU v Trenčíne. 3. vyd. Trenčín. VŠM/CU. 2009. 38s. (ISBN neznáme)
KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2008. Personálny manažment. 1. vyd. Bratislava :
IuraEdition, 2008. 235s. ISBN 978-80-8078-192-7
KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha : Grada
Publishing, 2003. 248s. ISBN 80-247-0602-4
KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399s.
ISBN 978-80-7261-168-3
KUPKOVIČ, M. a kol. 2002. Podnikové hospodárstvo. 1. vyd. Bratislava : Sprint vfra,
2002. 461s. ISBN 80-88848-93-8
KYRIANOVÁ, H. – GRUBER, J. 2006. AC/DC vyber si tým. 1. vyd. Praha : Alfa
Publishing, 2006. 141s. ISBN 80-86851-29-X
PhDr. Róbert Oberta – personálny psychológ a konzultant, materiály a informácie získané
prostredníctvom osobných konzultácií. 2010. Trenčín.
Získavanie a výber pracovníkov 57
PILAŘOVÁ, I. 2009. Nábor a výber zamestnancov v období krízy. In: Personálny
manažment nielen pre personalistov. [časopis v elektronickej forme].
2009, č. 3[cit. 2010-01-25]. dostupné na internete: ˂stránku nie je moţné načítať .˂ ISSN
1337 – 9437
KRAUS, J. a kol. 2005. Slovník cudzích slov (akademický). 2.vyd. Bratislava : Mladé letá,
2005. 1054s. ISBN 80-10-00381-6
VAJNER, Ľ. 2007. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007.
112s. ISBN 978-80-247-1739-5
Autor neznámy. 2010. Získavanie, výber a prijímanie zamestnancov. In: EuroEkonóm.sk.
[kompletná webová stránka]. dátum neznámy. [cit. 2010-01-25]. dostupné na internete:
h˂ttp://euroekonom.sk/manazment/personalny-manazment/ziskavanie-vyber-a-prijimanie-
zamestnancov/ ˂
Získavanie a výber pracovníkov 58
Prílohy
Dotazník
Získavanie a výber zamestnancov
*V moţnostiach nie je nutné označiť výhradne jednu odpoveď, kaţdá otázka môţe z Vašej strany obsahovať
viacej odpovedí.
1. Aký počet zamestnancov pracuje vo Vašej spoločnosti?
A) 1 - 10
B) 10 – 20
C) 20 a viac
2. Na akú oblasť podnikateľskej činnosti je zameraná Vaša spoločnosť?
A) ekonomika, financie, účtovníctvo
B) bankovníctvo a poisťovníctvo
C) cestovný ruch, gastronómia, hotelierstvo
D) výrobná činnosť
E) obchodná činnosť
F) architektúra, stavebníctvo, development
3. Fungovanie personálnej činnosti a riadenia ľudských zdrojov má vo Vašej
spoločnosti na starosti:
A) personálne oddelenie
B) generálny manaţér
C) majiteľ spoločnosti
4. Disponuje vaša spoločnosť oddelením, ktoré je priamo zamerané na oblasť riadenia
ľudských zdrojov?
A) áno
B) nie
Získavanie a výber pracovníkov 59
5. V prípade, ţe Vaša spoločnosť disponuje oddelením, ktoré sa priamo zaoberá
personálnou prácou a riadením ľudských zdrojov, akú zamestnaneckú štruktúru má
toto oddelenie?
A) len osoba personálneho manaţéra
B) personálny manaţér + personálne oddelenie
6. Aké zdroje vyuţíva Vaša spoločnosť pri procese získavania pracovníkov?
A) externé
B) interné
C) kombinácia
7. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov z externých zdrojov, za účelom
tohto prijatia vyuţívate:
A) stredné resp. vysoké školy alebo iné vzdelávacie inštitúcie
B) zamestnancov iných firiem, ktorí sú rozhodnutí zmeniť zamestnanie
C) úrady práce
8. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov z externých (doplnkových)
zdrojov, ktorý typ pracovníkov je pre Vašu spoločnosť najatraktívnejší?
A) ţeny v domácnosti
B) dôchodcovia
C) študenti
D) spoločnosť nevyuţíva externé (doplnkové) zdroje
9. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov zo zdrojov interných, tak za
účelom prijatia týchto pracovníkov vyuţívate:
A) pracovníkov ušetrených v rámci technického resp. technologického rozvoja
B) pracovníkov uvoľňovaných v rámci ukončenia určitej činnosti
C) pracovníkov spôsobilých povýšenia na výkon náročnejšej práce oproti práci,
ktorú vykonávajú v súčasnosti
D) pracovníkov, ktorí sú efektívne vyuţívaní na svojej súčasnej pracovnej pozícií,
ale majú záujem prechodu na voľnú resp. novo vytvorenú pracovnú pozíciu v rámci
inej firemnej časti
Získavanie a výber pracovníkov 60
10. Získavanie pracovníkov v rámci zdrojov vnútorných môţe byť podľa Vás výhodné
nakoľko:
A) pracovníci poznajú firemnú situáciu, politiku, kultúru
B) firma je schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli pouţité na
nábor
C) spoločnosť disponuje dostatočnými informáciami o konkrétnom pracovníkovi
D) zvyšuje sa morálka a motivácia pracovníkov
11. Získavanie pracovníkov v rámci zdrojov vnútorných môţe byť podľa Vás
nevýhodné pretoţe:
A) sa zamedzuje prístupu nových myšlienok, nápadov a riešení z vonkajšieho
prostredia
B) spoločnosť v prípade získavania pracovníkov zo zdrojov vnútorných
nedisponuje veľkou dostupnosťou pracovníkov
C) snaha pracovníka byť povýšený negatívne ovplyvňuje firemnú kultúru –
pracovníci môţu mať tendenciu nedostatočne rešpektovať povýšeného pracovníka,
nakoľko predtým tento pracovník pracoval na rovnakej pozícií resp. úrovni ako
ostatní zamestnanci
12. V prípade získavania pracovníkov z vonkajších zdrojov je podľa Vás výhoda
najmä:
A) vo veľkom mnoţstve uchádzačov
B) prínose nových riešení, myšlienok a názorov
C) moţnosti príchodu kvalitného pracovníka
13. Získavanie pracovníkov zo zdrojov externých je podľa Vás nevýhodné pretoţe:
A) pracovníci sa dlho adaptujú a podávajú nízky výkon
B) spoločnosť nepozná uchádzača
C) spoločnosť vynakladá veľké mnoţstvo peňaţných prostriedkov na inzerciu
D) môţe nastať konflikt medzi novým pracovníkom a existujúcim pracovníkom,
ktorý mal záujem získať obsadzovanú pracovnú pozíciu
Získavanie a výber pracovníkov 61
14. V prípade metód získavania pracovníkov sa Vaša spoločnosť najčastejšie stretáva
s tým ţe:
A) uchádzači sa Vám ponúkajú sami
(ak ste vybrali A pokračujte otázkou č. 15)
B) súčasný zamestnanec Vašej firmy Vám odporučí uchádzača
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 16)
C) Vaša spoločnosť priamo oslovuje konkrétneho uchádzača (head hunting)
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 17)
D) Vaša spoločnosť realizuje vyvesovanie materiálov vo vnútri spoločností resp. jej
okolí
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 18)
E) Vaša spoločnosť spolupracuje s vzdelávacími inštitúciami resp. úradmi práce
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 19 a č. 20)
F) Vaša spoločnosť vyuţíva sluţby personálnych spoločností
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 21)
G) uchádzačov získava prostredníctvom internetu (personálne servery ako napr.
www.profesia.sk)
(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 22)
15. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť stretáva s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú
sami, najväčšie výhody a nevýhody vidíte v:
Výhody
A) nízkych resp. ţiadnych nákladoch na inzerciu
B) záujme uchádzačov o Vašu spoločnosť
Nevýhody
A) nepresnej predstave uchádzačov ohľadne potrieb vašej firmy
B) potrebe zaoberať sa všetkými uchádzačmi
16. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva metódu odporučenia uchádzača od Vášho
súčasného zamestnanca, výhody a nevýhody by ste kategorizovali ako:
Získavanie a výber pracovníkov 62
Výhody
A) nízku nákladovosť
B) dôveru v súčasného zamestnanca a tým pádom aj dôveru, ţe odporučený
uchádzač bude spĺňať všetky predpoklady a bude disponovať vysokou odbornosťou
Nevýhody
A) obmedzený počet uchádzačov
B) moţnosť, ţe Váš súčasný zamestnanec hodnotí Vášho nového uchádzača príliš
subjektívne a tým pádom môţe prehliadnuť jeho nedostatky
17. Ak sa vaša spoločnosť rozhodne vyuţiť metódu získavania uchádzačov tým
spôsobom, ţe priamo osloví konkrétneho uchádzača, hlavné výhody a nevýhody
vidíte v oblasti:
Výhody
A) všetci oslovení uchádzači disponujú vysokou odbornosťou
B) Vaša spoločnosť je schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli
pouţité na inzerciu
Nevýhody
A) môţe nastať zhoršenie vzťahov s firmami, ktorým sa Vaša spoločnosť snaţí
prebrať ich súčasného pracovníka
B) zamestnanci týchto firiem môţu nastúpiť do Vašej spoločnosti za účelom
špionáţe a moţnej krádeţe informácií a know – how pre ich predošlého
zamestnávateľa resp. pre ich vlastnú potrebu
18. Vyuţíva Vaša spoločnosť metódu získavania pracovníkov formou vyvesovania
materiálov vo vnútri spoločnosti a jej okolí?
A) táto metóda je vhodná len na kvantitatívny nábor relatívne nekvalifikovaných
pracovníkov
B) vyuţívame túto metódu pravidelne
C) vyuţívame túto metódu len občas
D) zásadne nevyuţívame túto metódu
Získavanie a výber pracovníkov 63
19. Vyuţíva Vaša spoločnosť spoluprácu s vzdelávacími inštitúciami (stredné resp.
vysoké školy)? Aké výhody a nevýhody vidíte v tejto metóde?
Výhody
A) uchádzači sú často mladí ľudia, ktorí sú ochotní a schopní vytrvalo a efektívne
pracovať
B) uchádzači sú vysoko motivovaní, väčšina z nich doteraz nepracovala a nemajú
skoro ţiadne negatívne pracovné návyky
C) uchádzača môţeme lepšie spoznať, pokiaľ je ešte stále na škole,
prostredníctvom prezentácie našej firmy a jeho záujmu pracovať pre našu firmu
Nevýhody
A) uchádzači sú väčšinou bez praxe
B) do uchádzačov musíme investovať veľa prostriedkov
C) títo uchádzači nie sú schopný začať pracovať pre našu firmu kedykoľvek,
nakoľko sú v študijnom procese
20. Vyuţíva Vaša spoločnosť sluţby, ktoré poskytujú úrady práce?
A) naša spoločnosť tieto sluţby nevyuţíva, pretoţe by sa musela zaoberať veľkým
mnoţstvom často nevhodných uchádzačov
B) naša spoločnosť tieto sluţby vyuţíva, pretoţe nemusí vynakladať ţiadne
peňaţné prostriedky
C) naša spoločnosť tieto sluţby nevyuţíva pretoţe úrady práce často registrujú
uchádzačov s nízkou kvalifikáciou, ktorí sú nevhodní pre našu spoločnosť
21. Vyuţíva Vaša spoločnosť sluţby personálnych firiem resp. agentúr?
A) naša spoločnosť vyuţíva tieto sluţby, nakoľko sú tieto agentúry kvalifikované
v rámci získavania uchádzačov
B) naša spoločnosť nevyuţíva sluţby týchto agentúr kvôli vysokým finančným
nákladom
C) naša spoločnosť vyuţíva tieto sluţby len občas, najmä ak sa jedná o získavanie
uchádzačov na manaţérske pozície
Získavanie a výber pracovníkov 64
22. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov prostredníctvom internetu
(servery ako napr. www.profesia.sk a pod.), za hlavné výhody a nevýhody takejto
formy získavania povaţujete najmä:
Výhody:
A) nízke náklady na inzerciu
B) prvý krok získavania daného pracovníka má na starosti internetový server
(personálna spoločnosť)
C) moţnosť presného zadania poţiadaviek na základe ktorých budú nachádzaní
uchádzači
Nevýhody:
A) veľké mnoţstvo uchádzačov
B) často nevhodní uchádzači
C) potreba zaoberať sa veľkým mnoţstvom uchádzačov
23. V procese výberu pracovníkov vo Vašej firme sú najčastejšie vyuţívané metódy:
A) dotazníku
B) ţivotopisu
C) testov pracovnej spôsobilosti
D) výberového pohovoru – rozhovoru
24. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva ako metódu výberu testy pracovnej
spôsobilosti, ktoré testy sú podľa Vás najefektívnejšie?
A) inteligenčné testy
B) testy schopností
C) testy znalostí a zručností
D) osobnostné testy
E) skupinové metódy výberu pracovníkov
Získavanie a výber pracovníkov 65
25. Stretli ste sa uţ niekedy s metódou výberu pracovníkov, ktorá sa nazýva:
assessment centrum?
A) áno
B) nie
C) nie úplne priamo
26. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť s touto metódou stretla, aj túto metódu vo Vašej
spoločnosti vyuţívate?
A) nie podmienky na uchádzača pre prácu v našej spoločnosti nevyţadujú potrebu
pouţitia tejto metódy
B) túto metódu vyuţívame relatívne často
C) túto metódu nevyuţívame, nakoľko je časovo a finančne veľmi náročná
D) túto metódu sa snaţíme prostredníctvom rôznych modifikácií začleniť do
personálnej práce našej spoločnosti
27. Vyuţívate v procese výberu pracovníkov pomoc rôznych externých konzultantov,
poradcov alebo psychológov?
A) takúto pomoc nevyuţívame nakoľko je relatívne finančné náročná
B) takúto pomoc vyuţívame občas v prípade potreby výberu pracovníka na
zodpovednú manaţérsku pozíciu
C) túto metódu vyuţívame pravidelne, nakoľko externí špecialisti disponujú
väčšími skúsenosťami a dokáţu vykonať efektívny výber daného uchádzača
D) takúto pomoc nevyuţívame nakoľko nie je pre náš výber potrebná
top related