Vi är alla generation Y - insightonline.seinsightonline.se/wp-content/uploads/sites/3/files/2012/12/Yngre... · Många i de något äldre generationerna har läst ”Flugornas Herre”
Post on 09-Feb-2019
215 Views
Preview:
Transcript
12 © 2012 InsightLab
TE
MA
DE
LRA
PP
OR
T #5
201
2:AT
T LE
DA
OC
H M
OTI
VE
RA
DE
N Y
NG
RE
GE
NE
RAT
ION
EN
TEM
A
Många i de något äldre generationerna har läst ”Flugornas Herre” av William
Golding i skolan eller gymnasiet. Boken handlar om en grupp barn som förliser
på en öde ö efter en flygolycka och berättelsen kretsar kring hur de försöker åter-
skapa samhället på egen hand. Författaren målar upp en dystopi. Utan kultur, före-
bilder eller ledarskap driver de trots tappra försök att skapa en rättstat in i anarki
och barbari. Samma farhågor brukar dyka upp när man talar om nya generationer
på arbetsplatsen. Vad händer om vi släpper ledarskapet? Kan vi lämna dem
ensamma att fatta beslut? Var finns modellerna för att rädda dem från sitt öde och
omfamna dem i den rätta kulturen? Det finns dock anledning att ta ett steg till-
baka och fundera, för de mest brännande frågorna ligger på en annan nivå: Vilken
generation är egentligen strandad på ön? Vem är det som famlar efter verktyg i det
okända? På samma sätt som utopin är en ouppnåelig dröm, är våra farhågor ofta ett barn av tankefigurer
som inte överlever mötet med verkligheten. Håll ut, räddningen är på väg. För övrigt är en av de mest popu-
lära böckerna bland dagens gymnasister ”Snabba Cash” av Jens Lapidus. Vad bär framtiden i sitt sköte?
Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se
Dagens förändringar i arbetsstyrkan är inte bara en
fråga om nya attityder och preferenser. Det som sker
nu är snarare ett globalt skifte av infrastruktur och
spelregler där själva grunden för organisatorisk verk-
samhet håller på att förändras. Det som är speciellt
för generation Y är att de växt upp med förändring-
arna och ser dessa som självklarheter medan andra
fortfarande håller på att anpassa sina tankefigurer.
Den mest påtagliga förändringen är att den IT som
de är vana vid är mer avancerad är de system som
används av organisationer idag. Rimligtvis kommer
det fortsätta vara så eftersom teknik- och kommuni-
kationshungriga medarbetare har större möjligheter
att hålla sig uppdaterade än organisationer med sina
investeringscykler.
En utmaning är således att få system och rutiner att
fungera med den flora av kommunikationsteknologi
som blir vardag för morgondagens medarbetare.
Mycket handlar om att våga släppa taget.
Exempel: Best BuyEtt exempel på hur man kan arbeta med att inte-
grera nya generationer och ny teknologi kommer
från det amerikanska företaget BestBuy som intro-
ducerade programmet ROWE. Förkortningen står
för Results-Only Work Environment och innebär att
medarbetare i programmet har tillåtelse att jobba
var de vill, när de vill så länge de framgångsrikt utför
sina arbetsuppgifter i tid. Programmet har inneburit
en produktivitetsökning på 41 procent vid huvud-
kontoret och en minsking av personalomsättningen
med så mycket som nittio procent. Googles olika
program för att stimulera frihet och kreativitet är
även de exempel på hur man lotsar en ny modell in i
företagets affärsmodeller.
Även om generation Y inte kommer förbli tjugo för
evigt kommer deras tankefigurer att leva kvar när de
är i samma ålder som dagens "X:are" och "booma-
re". De förändringar som sker i teknologi, arbetssätt
och människor är med andra ord här för att stanna.
Källa: erica dhawan. ”gen-y Workforce and Workplace are out of Sync”. www.forbes.com, 2012-01-23
Se upp här kommer millenniegenerationen! Så har det låtit ett par år och 2025 kommer de utgö-ra ungefär sjuttiofem procent av arbetsstyrkan. Historiskt sett har nya generationer alltid gungat den organisatoriska båten för äldre generationer och allt som oftast lägger man utmaningar och problem hos individen. Antingen de jobbiga som kommer eller de jobbiga som är kvar. Mycket av utmaningarna ligger dock i själva systemskiftet. På så vis är vi alla generation Y.
Vi är alla generation Y
Risker med den snabba nutidsandanKortare och ständigt skiftande uppmärksamhet
och ett liv med snabba interaktioner, kom-
mer enligt Alvarao Retana, chefsteknolog på
HP, inverka negativt på individers förmåga att
lösa svåra problem. Vi riskerar därför att se en
utveckling där flera områden stagnerar som,
exempelvis, teknologi men även sociala områ-
den som allmänbildning. De som strävar framåt
och tar tag i ledarskapet kommer bli de med
förmågan att stänga av och fokusera.
Källa: alvarao Retana, chefsteknolog på Hp. ”Millenials will benefit and suffer due to their hyperconnected lives”. www.pewinternet.org, Feb 29, 2012
1237216 HRL Nr 5.indd 12 2012-08-20 12:09:30
© 2012 InsightLab 13
TEM
A
omvänt mentorskapDetta innebär att man förskjuter ansvaret för men-
torskap till medarbetare som lär från chefer genom
att lära upp dem. En medarbetare från generation
Y kan, exempelvis, sättas att lära upp en chef om
hur man når sina kunder via sociala medier. Det blir
då ett sätt för en yngre generation att få inblickar i
högre nivåer av organisationen samtidigt som man
skapar ömsesidighet och relationer. Det globala
kommunikationsföretaget Burston-Marsteller har
tillämpat omvänt mentorskap med det uttalade
målet att överbrygga skillnader mellan generatio-
nerna. Unga medarbetare såväl som äldre chefer
fick utbildning i mentorskap och programmet ledde
till att seniora chefer fick inblickar i delar av arbets-
styrkan som de sällan kom i kontakt med samtidigt
som de unga mentorerna fick insikter i ledarskap
och viktiga kontakter uppåt.
gruppmentorskap Ett resurssnålt alternativ för mentorskap som sam-
tidigt är ett mycket effektivt sätt att ge generation
Y den feedback de åtrår. Gruppmentorskap kan
ledas av chefer eller vara ”peer-to-peer”. I båda fal-
len skapar man en plattform som ger medarbetarna
möjlighet att definiera mentorskap på egna villkor.
British Telecom tillämpar gruppmentorskap genom
ett peer-to-peer program som kallas Dare2share
och studier inom företaget visade att 78 procent
av medarbetarna föredrog att lära sig av sina likar
samtidigt som resurser eller uppmärksamhet rik-
tades mot den typen av lärande och integration.
Dare2share är en plattform som utnyttjar en mängd
sociala medier för att ge medarbetare och chefer
möjlighet att förmedla kunskaper och insikter via
podcasts, RSS, diskussionstrådar och delade doku-
ment. Användarna kan betygsätta de olika moduler-
na med avseende på kvalitet och relevans. Vill man
veta mer kan man alltid ta kontakt med skaparen av
innehållet. Redan efter fyra mån-
ader kunde man se resultat.
Nyanställda kommer in i rollen
mycket fortare och kostnaderna
för träning och utbildning har
minskat märkbart. Den viktigaste styrkan är dock
att nya generationer kommer in i en välkänd struk-
tur med social teknologi där de kan lära, få feed-
back och ge uttryck för sin personlighet.
Anonymt mentorskapDenna metod för mentorskap använder psykolo-
giska tester och en översikt av medarbetarens bak-
grund för att matcha denne mot en mentor utanför
organisationen. Interaktionen sker helt via nätet och
båda parterna förblir helt anonyma. Mentorn är van-
ligtvis en professionell mentor eller en erfaren chef.
Anonymitet kan verka sterilt för ett mentorförhål-
lande men erfarenheter visar på raka motsatsen. En
mentor sa att det kändes som att ha en tvilling ute
på nätet och när mentorprogrammet var över var
det som att mista en gammal vän. Anonymiteten
och mediet emellan individerna skapar en unik möj-
lighet för total ärlighet, något som utnyttjas flitigt. Det
faktum att det är anonymt och globalt via nätet gör
att man kan finna mentorsrelationer med extremt
hög precision. Närheten och öppenheten är mycket
uppskattat hos generation Y.
Alla medarbetare vill känna sig uppskattade, bemyn-
digade och engagerade på jobbet. Det är en funda-
mental sanning och inte en generationsfråga. Även
om generation Y är mest synliga i diskussionen när
det gäller nytänkande inom mentorskap och integra-
tion finns kraven på flexibilitet även från medarbetare
och chefer i äldre generationer. Man kan se det som
att generation Y trycker på för förändringar som
egentligen alla generationer vill se.
Källa: Jeanne C. Meister & Karie Willyerd, ”Mentoring Millennials”. Harvard Business Review
Mentorskap är ett naturligt verktyg för att integrera nya krafter i organisa-tionen och så även för generation Y. de har dock en del särdrag som gör att klassiskt mentorskap bör kompletteras med andra varianter, om inte annat för att ge dem omväxling och avlasta chefer i linjen. det som krävs är former som tar hänsyn till mobilitet, samverkan och snabbhet.
Vi är alla generation Y Mentorskap för inte-gration och lärande över generationsgränser
1237216 HRL Nr 5.indd 13 2012-08-20 12:09:33
14 © 2012 InsightLab
TEM
A
En självsäker generation som kräver mycket – både av sig själv och av andra.
Under våren 2012 har Sveriges chefsorganisation
Ledarna specialstuderat gruppen chefer under 35
år. Genom enkätundersökningar och djupintervjuer
har man tagit reda på hur de unga cheferna leder,
hur de ser på sitt arbete och vad som motiverar
dem. Behöver de kanske något annat jämfört med
äldre chefer?
– Unga chefer behöver egentligen inte något annat
än de äldre, för utmaningarna är desamma. Men
det är en generation som kräver väldigt mycket
– både av sig själva och sin omgivning. Man bör
tänka på hur de har vuxit upp och vad som har for-
mat dem, säger Saga Forsmark.
En krävande generationDet här är generationen som har skapat Skype,
Twitter och Facebook. De e-deklarerar och sköter
sina bankaffärer via app. Ingenting är omöjligt för
dem. Och allt ska vara enkelt och tillgängligt 24/7.
Byråkrati och krångliga administrativa rutiner har de
liten eller ingen förståelse för.
Ett ärligt och meningsfullt syfte med verksamheten är
betydelsefullt och öppenhet förväntas. Hemligheter
och sekretesstämplar möts med misstro.
Återkoppling är något som de unga vill ha mycket av.
Den ska både vara ärlig och snabb och de vill både
ge och få feedback. Det är de vana vid från nätet där
allt som läggs ut kommenteras, gillas och rankas.
– Många tänker kanske att det är arbetsgivaren
och de äldre cheferna som ska ge feedback till de
yngre. Men det blir lite som vuxnas relation till barn
och så vill de yngre inte ha det. De vill ha en jämlik
relation. Det är något som har framkommit i vår
studie säger Saga.
Söker en jämlik relationJämlika relationer är något som de unga cheferna
pratar mycket om och som de tänker på när de
utvärderar möjliga arbetsgivare. Jämlikheten ska
förstås gälla mellan kvinnor och män, men även
mellan äldre och yngre och mellan arbetsgivare och
medarbetare. Att bli tagna på allvar och lyssnade
på som jämlikar, som har något viktigt att bidra
med, det är något som är väldigt viktigt för de unga
cheferna.
– Arbetsgivare och äldre chefer skulle nog kunna
vara mer nyfikna på vad de unga kan och låta dem
komma till tals mer. De är duktiga på teknik och
de nya kommunikationsvägarna. De har också den
nyaste utbildningen baserat på de senaste forsk-
ningsrönen, så visst har de mycket att bidra med,
säger Saga.
Självsäkerheten är en styrkaDen yngre generationen ställer höga krav på sina
chefer, som de vill ska vara både lyhörda, enga-
gerade, tydliga och rättvisa. Det är också med de
orden som de unga cheferna beskriver sig själva
och sin egen ledarstil. Saga konstaterar att det inte
bara är en krävande generation unga chefer som
nu kommer ut i arbetslivet. De är självsäkra också.
Och Saga ser självsäkerheten som en av deras
främsta styrkor.
– Självsäkerheten skapar ett driv som får saker att
hända. När de tror på det de vill och tror att de
kommer att klara av det så kommer de längre, kon-
staterar hon.
Men de unga cheferna är inte så självgoda att de
inte tror att de kan bli bättre. På frågan ”Hur bra
är du som chef?” ger de flesta sig själva ett betyg
mellan 6-8 på en tiogradig skala. Men många tilläg-
ger något i stil med att ”Andra kanske ser mig som
en tia, men jag kan aldrig bli mer än en åtta för jag
kommer alltid att sträva efter att bli bättre.”
Utveckling motiverar mestMöjligheten att få utvecklas är det som motiverar de
unga cheferna allra mest. Och man ser utvecklings-
möjligheterna som en integrerad del av det dagliga
arbetet och inte som en separat företeelse där man
åker iväg för att utvecklas. För att det dagliga arbe-
tet ska bli utvecklande är det viktigt att det finns tid
och former för gemensam reflektion och feedback.
Saga Forsmark, ledar-skapsutvecklare med ansvar för unga chefer, vid Sveriges chefsorga-nisation ledarna.
InteRvJu Med Saga FoRSMaRK, utBIldad KaoSpIlot oCH ledaRS KapSutveCKlaRe på SveRIgeS CHeFSoRganISatIon ledaRna
En vuxen och jämlik relation hos en ärlig arbetsgivare i framkant. det är vad unga chefer vill ha. och trots att goda möjligheter att utveckla sig själv och andra är det som motive-rar dem allra mest, är status och pengar är inte helt oviktigt. det säger Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare och projektledare för ledarnas studie av unga chefer.
”Det är en självsäker generation som kom-mer ut i arbetslivet nu. Och det är en av deras främsta styrkor. För självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända.”
1237216 HRL Nr 5.indd 14 2012-08-20 12:09:35
© 2012 InsightLab 15
TEM
A
En självsäker generation som kräver mycket – både av sig själv och av andra.
InteRvJu Med Saga FoRSMaRK, utBIldad KaoSpIlot oCH ledaRS KapSutveCKlaRe på SveRIgeS CHeFSoRganISatIon ledaRna
– Det är också viktigt att cheferna finns tillgäng-
liga för sina medarbetare och verkligen ser dem.
Att bli sedd är ett mänskligt behov och en enormt
stark motivator, menar Saga.
Enligt Saga handlar modern ”talent management”
om att ge medarbetarna möjligheten att växa
genom att hela tiden hålla igång dialogen om
deras utveckling. Man måste se till att ställa frå-
gor som ”Vad är viktigt för dig just nu?”, ”Hur vill
du packa din ryggsäck för framtiden?”, ”Vad vill
du att det ska stå i ditt CV om fem år?”
– Och arbetsgivaren bör ta ett ansvar för utveck-
lingen så att det blir enkelt för medarbetarna att
haka på, menar Saga.
Saga menar också att arbetsgivaren bör göra vad
de kan för att hjälpa medarbetarna att utvecklas
även om det innebär att släppa dem från den
egna verksamheten.
– Att se till att man behåller goda relationer
med före detta anställda är en mycket bättre
och mer långsiktig strategi än att till varje pris
försöka få medarbetarna att stanna kvar inom
organisationen. Men man bör förstås försöka se
till att skapa jobb som är utvecklande för sina
anställda, säger Saga.
drivs också av att utveck-la andraDe unga cheferna motiveras inte bara av sin egen
utveckling, utan även av att kunna bidra till att
utveckla andra. På frågan ”Vad driver dig och ger
dig energi i chefsjobbet?” svarade hälften av de
unga cheferna ”Att se andra utvecklas.”
– En undersökning från Manpower visar att perso-
nalchef är svenskarnas drömjobb 2011. För en fem
sex år sedan fanns det inte ens med på tio-i-topp
listan, men nu kommer det före jobb som entre-
prenör, läkare och managementkonsult. Och jag är
faktiskt inte alls förvånad. Personalens utveckling
har fått en helt annan betydelse och status i den
nya ekonomin, säger Saga.
Nästan hälften av de unga cheferna angav också
”Att lösa problem.” som en av de största drivkraf-
terna. Och det kan vara därför som ingenjörsyr-
ket, enligt Manpowers undersökning, är det allra
mest populära bland just 80- och 90-talisterna.
Längst ner på listan över de unga chefernas driv-
krafter kom svarsalternativen ”Min chef.” och ”De
uppsatta målen.”
– Men chefen är ändå väldigt viktig. Nästan 7 av
10 (66,9%) anger att deras nuvarande eller före-
gående chef är deras förebild för chefsrollen. Det
är ju helt fantastiskt! Och det visar verkligen hur
mycket chefer och kollegor påverkar varandra på
arbetsplatserna, menar Saga.
Pengar och status inte alls oviktigtHur är det då med de gamla välbeprövade moti-
vatorerna pengar och status, gäller de inte alls
längre? Jodå, Saga konstaterar att vi lever i ett
extremt statussamhälle – inte minst på nätet.
Även om generositet – man delar gratis med sig
av sin kunskap och sina erfarenheter på olika
forum – och prestigelöshet – det man inte kan
det frågar man om och man delar även med sig
av sina misstag – är två av de stora ledorden på
nätet så handlar mycket av kommunikationen på
Facebook och andra sajter om att på olika sätt
höja sin status. Man visar gärna upp vad man
har, vad man gör och vad man kan. Många kom-
mentarer och ”likes” ger hög status.
– Pengar vill de unga cheferna ha. Det kostar på
att vara chef och man vill helt enkelt ha betalt för
att man gör ett större jobb, konstaterar Saga.
3 råd för att få de unga talangerna/ cheferna att trivas:1. Var medveten om vilket samhälle de har vuxit upp i. Teknik, kommunika-
tion, tillgänglighet och viljan att dela med sig har format denna generation.
2. Se till att ha jämlika ”peer-to-peer” relationer med de unga. Lyssna på dem
och visa i både ord och handling att du tycker att de har viktiga saker att
bidra med. Våga ge dem förtroende.
3. Hjälp de unga att utvecklas och packa sin väska för framtiden. Ha ett stän-
digt pågående samtal kring vad de behöver för att nå nästa steg i sin utveck-
ling och hjälp dem – även om det betyder att släppa dem från organisationen.
1237216 HRL Nr 5.indd 15 2012-08-20 12:09:38
Olika teman brukar dyka upp när man diskuterar
generation Y. En ståndpunkt är att det har gått
inflation i debatten och att hela problematiken om
generation Y är överdriven. Argumentet är att det
finns många konsulter som tjänar på att spä på orga-
nisationers känsla av att vara oinformerade och oför-
beredda. En annan är att generation Y faktiskt står
för något nytt med nya värderingar och attityder som
skapar reella utmaningar för ledarskapet. Det finns
poänger i båda dessa argument och verkligheten fal-
ler någonstans emellan. Det intressanta är vilka upp-
fattningar som finns inom dagens organisationer och
hur dessa stämmer överens med de kärnvärderingar
generation Y faktiskt bär på.
Samsyn och skillnader i ledarskapEtt team med forskare och konsulter i USA intervjua-
de två grupper av chefer med avseende på ledarskap
och integration av yngre generationer. Den ena grup-
pen bestod av chefer som var effektiva på att hantera
generation Y och den andra gruppen bestod av che-
fer som fortfarande kämpade med uppgiften.
En tidig slutsats var att grupperna av chefer hade
samstämmiga uppfattningar om egenskaperna hos
de yngre generationerna. Samma begrepp användes
för att beskriva generation Y och hur de verkade på
arbetsplatserna. Det som skiljde dem åt var hur man
praktiskt hanterade egenskaperna hos generation
Y för att integrera dem i sina organisationer. Den
viktigaste övergripande ledaregenskapen för att nå
framgång med generation Y var förmågan att lägga
egna fördomar och erfarenheter åt sidan i mötet med
den nya generationen. Detta utkristalliseras i ett antal
kompetenser.
Nio kompetenser för att leda och integreraUndersökningsteamet fann nio centrala uppfattningar
hos chefer som har sin motsvarighet i kärnvärderingar
hos generation Y (se tabellen nedan). De kompeten-
ser som utmärkte effektiva ledare av generation Y är
proaktiva svar på de egna och andras uppfattningar
om generation Y och de kärnvärderingar generation Y
bär inom sig.
16 © 2012 InsightLab
TEM
A Att leda nya generationer bygger på nya
kompetenser det finns en påtaglig frustration bland många ledare och chefer när yngre generationer ska integreras i deras organisationer. Mycket av debatten bygger på erfarenheter som är anek-dotiska till karaktären där bakomliggande uppfattningar och fördomar i stor utsträckning styr hur nya generationer bemöts och lotsas in i organisationen. Nyckeln till framgångsrik integration av nya generationer bygger på självinsikt och ledarskapskompetenser som tar hänsyn till de nya generationernas kärnvärderingar.
Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens(de är…) (vi vill ha…)
Autonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening Motiverande
Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens(de är…) (vi vill ha…)
Autonoma Livsbalans FlexibilitetAutonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening MotiverandeLikgiltiga Mening Motiverande
Uppfattningar om Kärnvärderingar hos Nödvändig ledarskaps-generation Y generation Y kompetens
Autonoma Livsbalans FlexibilitetAutonoma Livsbalans FlexibilitetBortskämda Belöning Sociala incitamentBortskämda Belöning Sociala incitamentFantasirika Självuttryck KultiveringFantasirika Självuttryck KultiveringSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeSjälvupptagna Uppmärksamhet EngagerandeDefensiva Prestationer AvväpnandeDefensiva Prestationer AvväpnandeMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetMotsträviga Informalitet RollmedvetenhetNärsynta Enkelhet BreddNärsynta Enkelhet BreddOfokuserade Multitasking RegiOfokuserade Multitasking RegiLikgiltiga Mening MotiverandeLikgiltiga Mening Motiverande
1237216 HRL Nr 5.indd 16 2012-08-20 12:09:40
© 2012 InsightLab 17
TEM
A Att leda nya generationer bygger på nya
kompetenser En intressant fråga är hur generation Y själva stäl-
ler sig till de uppfattningar som finns om dem inom
ledarskapskretsar och undersökningsteamet bol-
lade ut detta till ett par hundra ur generation Y.
Överaskande nog håller de med om chefernas
beskrivningar. De har förståelse för hur deras kärnvär-
deringar uppfattas hos äldre generationer.
Ett exempelVar och en av dessa kompetenser förtjänar en egen
artikel och omfånget tillåter inte att gå igenom alla i
detalj. Låt oss dock titta närmare på uppfattningen
att generation Y är defensiva, kärnvärderingen pre-
stationer och kompetensen avväpnande. Generation
Y uppfattas ofta som defensiva till karaktären vilket
kan ta sig uttryck i att de svarar på negativ kritik
med ilska eller att de slår ifrån sig ansvar. Roten till
detta är kärnvärderingen att alltid prestera vilket de
också vill få bekräftat. Feedback som inte har ett
bekräftande anslag tas därmed inte emot. Man kan
spekulera i om curlingföräldrar och liknande som
källa till detta men poängen är att en ledare kan
ge negativ kritik utan problem om man tillämpar en
avväpnande kompetens.
Äldre ledare är vana vid att få hård kritik och ta det
till sig som en del av spelet. Att få en ung individ
att lägga bort en defensiv inställning till negativ kri-
tik handlar om att kommunicera på samma nivå
och gärna utifrån egna erfarenheter. Exempelvis att
berätta om när man själv gjorde samma misstag för
att visa att det är en del av vardagen inom organisa-
tionens verksamhet.
de nya generationerna har klivit in i chefsrollernaEtt exempel från forskningsteamet på ett ”best prac-
tice” inom generation Y kommer från en butikschef
i en surf- och skateboardaffär. Denne tog tag i en
kompis som jobbade för honom och frågade ”Varför
dök du inte upp igår?”. Tydligen var svaret inte till-
fredsställande för den unge chefen, ”Vi är kompisar
och kommer alltid att vara det men om du sätter mig
på pottkanten så där igen så kommer jag att ersätta
dig. Sådär ja, var vill du gå och käka lunch?” Svaret
från medarbetaren/kompisen är även det talande:
”Du har rätt. Jag förstår och jag ska inte svika dig
igen. Vad sägs om mexikanskt?” Konversationen
tog mindre än två minuter men ger flera exempel på
de ledarskapskompetenser som krävs. Anslaget är
helt avskalat på pompa och ståt samtidigt som man
markerade relationens betydelse. Slutklämmen blickar
framåt och ger avslut.
Man skulle kunna invända att tabellen med uppfatt-
ningar, värderingar och kompetenser för att integrera
nya generationer i organisationen helt enkelt är exem-
pel på bra ledarskap oavsett generationsperspektivet.
Kompetenserna är bra gentemot alla generationer på
arbetsplatsen men det är hur man viktar mixen som
har betydelse. Kännedom om generation Y:s drivkraf-
ter, självkännedom och rätt kompetens ger en god
grund för att skapa program och teknologier som kan
mjuklanda generation Y i din organisation.
Källa: Craig espinoza, Mick ukleja & Craig Rush. ”Core Competencies For leading today’s Workforce”. leader to leader. Winter 2011
1237216 HRL Nr 5.indd 17 2012-08-20 12:09:44
top related