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Planificación Estratégica
MBA. Adolfo Chafloque
Ventaja CompetitivaAnálisis de Rivalidad Ampliada
Los fundamentos de la Estrategia Competitiva
+ El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo.+ La unidad de análisis fundamental es la industria.+ Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas:
Estructura de la
industria
Posiciónrelativaen la
Industria
Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva
+ La estrategia surge de ambos
Ventaja Competitiva
Característica o atributo que posee un producto, marca o empresa que le otorga una superioridad sobre el promedio de la industria en la que compite.
Ventaja Competitiva
Externa Apoyada en cualidades distintivasdel producto que le dan valorpara comprador
Poder de Mercado
Interna Apoyada en una superioridad dela empresa en él área de costos,que le dan un valor al producto
Productividad
Ventaja Competitiva
Diferenciación
Liderazgo en Costo
Externa Apoyada en cualidades distintivasdel producto que le dan valorpara comprador
Poder de Mercado
Interna Apoyada en una superioridad dela empresa en él área de costos,que le dan un valor al producto
Productividad
Tipos de ventaja Competitiva
Diferenciación
Ventaja Competitiva
Líder en Costos
Recursos Capacidades
HabilidadDistintiva
Eficiencia
Innovación
Calidad
Satisfacción
Ventaja Competitiva
Precio Mayor Costo Menor
Rentabilidad sobre el promedio
Eficiencia
InnovaciónCalidad
Satisfacción
Innovación Calidad
Habilidad DistintivaFortaleza única que le permite a la empresa lograr condición superior en cualquiera de los 4 bloques
RECURSOSTangibles e intangiblesUnicos y valiososMedios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales
CAPACIDADESHabilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivoToma de decisiones y manejo de procesos internos
Definición de la Estrategia CompetitivaDefinición de la Estrategia Competitiva
Liderazgo en Costo Diferenciación
Enfoque
La Rentabilidad como función de la Participación de Mercado.
% de M°
ROI Toyota
Nissan
MercedesBMW
VolvoRenault
Ventaja Competitiva y Actividades
1.-Eficiencia Superior
1.A.-Fabricación:Seguir la Curva de Experiencia: •Los costos unitarios promedio-en moneda real- caen 20% a 30% cada vez que el volumen producido se duplica•Esta reducción es función de:
•Economías de escala•Aprendizaje•cambios en ciclo de vida•depreciación de activos
Ventaja Competitiva y Actividades
1.-Eficiencia Superior
1.B.-Estrategia de Marketing•Marketing Mix para dar alcance a la curva de experiencia•Indices de Deserción vs costos unitarios: Relación directa•Lealtad vs Worth of mouth
1.C.-Administración de Materiales•Sistemas de Inventarios “Justo a Tiempo”: Economías en costos de mantenimiento de inventario
1.D.-Investigación y Desarrollo•Diseño de productos fáciles de fabricar (vínculo I&D y Fabricación)•Innovaciones pioneras de procesos
Ventaja Competitiva y Actividades
1.-Eficiencia Superior
1.E.-Recursos Humanos•Capacitación del empleado ==> mayor productividad•Equipos Autogestionarios: equipo de trabajo más flexible que desarrolla un pdcto por completo (mayor responsabilidad y Empowerment)•Pago por desempeño: personal o por equipo.
1.F.-Infraestructura•Función de liderazgo de la alta Gerencia•Fomentar el compromiso de eficiencia en toda la compañía y coordina a todas las funciones en la búsqueda de ésta meta.
Ventaja Competitiva y Actividades
2.-Calidad Superior
Administración de la Calidad Total (ACT): filosofía concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios como objetivo de todos los componentes de la compañía.
2.A.-Infraestructura•Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad•Definir formas de medir calidad•Establecer metas y crear incentivos•Solicitar input a los empleados•Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa
Ventaja Competitiva y Actividades
2.-Calidad Superior
2.B.-Fabricación•Acortar los tiempos y lotes de producción (Técnicas de fabricación flexible)•Encontrar el origen de los defectos
2.C.-Marketing•Concentrarse en el cliente (identificar brecha de calidad)•Suministrar retroalimentación al cliente sobre calidad
2.D.-Abastecimiento•Racionalizar los proveedores•Ayudar a los proveedores a implementar la ACT•Señalar los defectos a los proveedores
Ventaja Competitiva y Actividades
2.-Calidad Superior
2.E.-Investigación & Desarrollo•Diseñar productos que sean fáciles de fabricar
2.F.-Recursos Humanos•Instituir programa de capacitación en ACT•Organizar a los empleados en equipos de calidad
Ventaja Competitiva y Actividades
3.-Innovación Superior
Alto nivel de fracaso: 80% a 88% •Incertidumbre•Deficiente comercialización (ajuste a la necesidad)•Insuficiente demanda •Lentitud para lanzar el producto al mercado
Habilidades para la Innovación•Generar habilidades en la investigación científica•Estrecha integración entre I&D y Marketing•Estrecha integración entre I&D y Fabricación•Minimizar tiempo de lanzamiento al mercado•Tener una buena administración de proyectos
Ventaja Competitiva y Actividades
3.-Innovación Superior
3.A.-Infraestructura•Administración general de proyectos•Facilitar la cooperación interdisciplinaria
3.B.-Fabricación•Cooperar con I&D en el diseño de productos fáciles de fabricar•Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos
3.C.-Marketing•Suministrar Información de mercado a I&D y trabajar con ésta en la creación de nuevos productos
Ventaja Competitiva y Actividades
3.-Innovación Superior
3.D.-I&D•Crear nuevos productos y procesos•Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso de creación
3.E.-Recursos Humanos•Contratar científicos e ingenieros con talento
Ventaja Competitiva y Actividades
4.-Satisfacción Superior de necesidades del cliente
4.A.-Infraestructura•Mediante el liderazgo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacción al cliente
4.B.-Fabricación•Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible•Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible
4.C.-Marketing•Conocer al cliente•Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas adecuadas
Ventaja Competitiva y Actividades
4.-Satisfacción Superior de necesidades del cliente
4.D.-Abastecimiento•Desarrollar sistemas que le permitan reaccionar en forma más rápida al consumidor (JAT)
4.E.-I&D•Traer a los consumidores al proceso de desarrollo del producto
4.F.-Recursos Humanos•Desarrollar programas de capacitación en donde los empleados asuman el rol de los clientes
La estructura de la Industria:
el modelo de las 5 fuerzas.
La estructura de la Industria:
el modelo de las 5 fuerzas.
CompradoresProveedores
Sustitutos
NuevosEntrantes
RivalidadInterna
Los fundamentos de la Estrategia CompetitivaLos fundamentos de la Estrategia Competitiva
+ El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo.+ La unidad de análisis fundamental es la industria.+ Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas:
Estructura de la
industria
Posiciónrelativade la
Industria
Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva
+ La estrategia surge de ambos
• LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DETERMINA EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
•CONTESTA LA PREGUNTA...QUE PUEDO GANAR SI LOGRO TENER EXITO
Atractivo del Entorno
La pregunta crucial que requiere respuesta es si la industria en que está inserto el negocio nos permitirá obtener utilidades por sobre el costo de capital de la empresa.La respuesta surge de la siguiente relación:
Estructura de la Industria
Conductas de los
competidores
Resultados de los
competidores
Atractivo del Entorno
Atractivo del Entorno
¿En qué consisten las estrategias?
1.-Si la industria es atractiva, no es necesario hacer nada...Pero si no, tenemos que intentar hacerla atractiva!...Hay que intentar eliminar esos aspectos que la hacen poco atractiva (Sino salirse del negocio).¡Cambiar la estructura implica inversión!
2.-Si tenemos “Ventajas“ hay que hacerlas sostenibles. Si no las tenemos, hay que intentar crearlas...¡También requiere inversión!
Ambas decisiones tienen que ver con la inversión de la empresa
El éxito competitivorequiere
Atractivo del Entorno
Reformar el ambiente mediante una estrategia
Ajustarse al ambiente exixtente
Reformar el ambiente mediante una estrategia
Atractivo del Entorno
Si la industria es atractiva, no tenemos que hacer nada.
Si la industria no es atractiva, tenemos que cambiar la estructura, lo que normalmente implica cambiar las “reglas del juego”, que significa habitualmente invertir $$$$$….o salirnos del negocio ( o no entrar).
La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas.
La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas.
CompradoresProveedores
Sustitutos
NuevosEntrantes
RivalidadInterna
Fuerza N° 1: Rivalidad
Factores que afectan la rivalidad:
- Condiciones de Demanda:
•Las oportunidades están directamente relacionadas a los crecimientos de demanda
Fuerza N° 1: RivalidadFactores que afectan la rivalidad:- Estructura Competitiva
ConsolidadasUna firma o una dominante
FragmentadaMuchas firmasNinguna Dominante Unas cuantas
FirmasDominio compartido(oligopolio)•Bajas barreras de ingreso
•Pdctos poco diferenciados•Cíclica•Amenaza
•Interdependencia•Amenaza frente a crisis
Fuerza N° 1: RivalidadFactores que afectan la rivalidad:
- Barreras de Salida- Bajo valor de realización de Activos- Elevados costos fijos de salida (Indemnización)- Vínculos Emocionales- Relaciones entre unidades de negocio- Dependencia económica
Pregunta: ¿es una industria “hostil”?
Fuerza N° 1: Rivalidad
Barreras de Salida
Altas
Bajas
Condiciones de demanda
Declinación Crecimiento
Gran amenaza de capacidad excesiva y guerras de precio
Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones
Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones
Moderada amenaza de capacidad excesiva y guerra de precios
Fuerza N° 2: Proveedores
Factores que afectan el poder de negociación:
- Altos costos de cambio:aumenta poder del proveedor
- diferenciación de insumos: ídem
- concentración de proveedores: poder monopólico
- existencia de insumos sustitutos: baja el poder
- volumen importante para el proveedor: baja su poder
- amenaza de integración vertical: aumenta su poder
- importancia del costo del insumo en la industria: alto poder del proveedor.
Fuerza N° 2: ProveedoresComo afectan la situación de la industria
“Proveedores fuertes incrementan los costos de los productos y restringe la flexibilidad de precios”
Fuerza N° 2: ProveedoresComo neutralizar el poder de los proveedores
•Busque sustitutos: azúcar vs fructosa
•Cambie el diseño, fórmula etc.: Salitre vs nitrógeno
Fuerza N° 3 : Compradores
• los productos son estándar o no diferenciado
• un volumen importante en términos relativos de compra
• bajos costos de cambio
• los compradores pueden integrarse hacia atrás
• el comprador conoce los costos de la industria, su tecnología y los niveles de demanda
• el comprador controla el acceso del comprador final
Factores que afectan el poder de negociación:
Fuerza N° 3 : CompradoresComo afectan la situación de la industria
“Compradores fuertes presionan a la baja de precios por nuestros productos, deteriorando la rentabilidad del negocio”
Fuerza N° 3 :Compradores
¿Bajo qué condiciones ejercen los compradores su poder?
• El item es una porción importante de sus compras
• No están preocupados de mantener fuentes viables de insumos
• Sus utilidades son bajas relativas a sus proveedores o están bajo presión
Fuerza N° 3 : CompradoresComo neutralizar el poder de los compradores
•Intermediarios• Sáltese al comprador• Haga que lo necesiten• Elimínelos: intégrese verticalmente: Rosen, Trotter, etc...
•Usuarios Finales:• Diferencie el producto• Cree costos de cambio elija los compradores: los menos fuertes• Sea el productor de bajo costo
Fuerza N° 4 : Nuevos EntrantesFactores que afectan el poder de internación:
• Barreras de entrada
• Mercados atractivos en términos de rentabilidad
• Lealtad de marca
• Ventajas de costo absoluto de los participantes de la industria
• Economías de escala
Como afectan la situación de la industria
“Su incorporación en la industria genera presiones competitivas que se derivan en bajas de precio y rentabilidad para las empresas establecidas”
Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes
¿Bajo qué condiciones ejercen los nuevos entrantes su poder?
•Cuando el costo alternativo del ingreso a la industria es manejable•cuando la rentabilidad esperadas son lo suficientemente lucrativas
Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes
Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes
•A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes•Generando señales claras de acciones coersitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc...
Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes
El tema clave son las barreras a la entrada,particularmente en como se combinan con lasbarreras a la salida: Barreras a la salida
Altas Bajas
Barrerasa laEntrada
Altas
Bajas
Rentabilidad alta e inestable
Rentabilidad altay estable
Rentabilidadbaja e inestable
Rentabilidadbaja y estable
Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes
Fuerza N° 5 : SustitutosSon productos que son competencia para la industria como un todo, restringiéndole la habilidad para subir precios.
Tipos:1.-Ya existentes: Aluminio v/s lata en bebidas; carbón v/s petróleo v/s gas v/s hidroeléctricas e generación de energía.
2.-Por desarrollar: computadoras en vez de máquinas de escribir; chips en vez de transistores.
Fuerza N° 5 : Sustitutos
Como afectan la situación de la industria
“Su existencia limita el precio que una organización puede cobrar su rentabilidad”
Fuerza N° 5 : Sustitutos
Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes
• A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes
• Generando señales claras de acciones coercitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc....
Fuerza N° 5 : Sustitutos
La amenaza de sustitución la crean :
- la relación precio/calidad de los sustitutos- los costos de cambio- la propensión de los compradores a substituir.
Fuerza N° 6: Complementadores.
En el mundo empresarial de hoy se establecen no sólo relaciones de competencia entre las empresas sino también de cooperación, en lo que se ha llamado COOPETENCIA.
Ejemplo: hardware y software
Si no tenemos el apoyo de los complementadores, difícilmente ganaremos $$$$$$.
Críticas al Modelo
En un momento del tiempo
Capacidades de los actores
Gestión de Marketing
achafloque@gestiondemarketing.com
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