The Starbucks Experience - AU Purepure.au.dk/portal/files/36184870/Bacheloropgave.pdf · 4.0 SWOT I ... bag Starbucks blive gennemgået, hvoraf det forsøges at forklare, hvad ´The
Post on 21-Aug-2018
219 Views
Preview:
Transcript
Forfatter: Camilla Enevold Hvingelby
Vejleder: Jan Friis
HA-almen
Bacheloropgave
The Starbucks Experience
En undersøgelse af årsager til Starbucks’ fravær på det danske marked
Handelshøjskolen, Århus Universitet
Institut for Marketing og Statistik
Forår 2011
2
Executive summary
Starbucks is a world-wide company known for its quality coffee and the unique experience
achieved at the Starbucks coffee houses. Starbucks was founded in 1971, in Seattle, USA, and has
since then expanded its concept around the globe. That makes it a fact that Starbucks is present in
more than 50 different countries represented by more than 17.000 coffee houses. However Star-
bucks is not present in Denmark which can make the Danish people wonder why. This has become
the starting point of this thesis of which makes an attempt to assess the reasons for Starbucks’ ab-
sence in Denmark. The thesis will therefore start by examining whether or not the Danish market is
attractive in the eyes of Starbucks and further on discuss reasons for Starbucks’ absence on the
Danish market.
The structure of the thesis has been set to 1) analyse the consumers in coffee houses on the Danish
market taking into consideration primary data from focus group interviews, 2) analyse the industry
in which Starbucks is doing business, 3) analyse the environment that will surround Starbucks if
they will expand into the Danish area, and finally 4) to discuss the attractiveness of the Danish
market and to discuss reasons for Starbucks’ absence.
The main findings of the analysis show that the Danish market is actually attractive for Starbucks to
enter. The reasons for this conclusion are the growing purchasing power among Danish consumers
combined with the growing café culture. It has become trendy among Danes to go out and to attend
social activities outside the home. At the same time Danish consumers have a great knowledge of
the Starbucks brand because of experience from travelling abroad. Besides these positive reasons,
Starbucks also faces challenges. These conclude the high level of competition and an increasing
competition from substituting products. The competition is greatest from the already established
Danish coffee house chain Baresso Coffee. Though, these challenges are not seen as reasons for
Starbucks to keep away from the Danish market, because the market still has a gap which not yet
has been filled.
The main findings of the discussion conclude that the reasons for Starbucks’ absence in the Danish
market are because of the low population in Denmark. It turns out that it is unusually for Starbucks
to enter a country where the population is the same as Denmark. Among other findings it sums up
that it has to not been possible for Starbucks to find a suitable partner to cooperate with.
3
Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning ................................................................................................................................ 5
1.1 Problemstilling ...................................................................................................................... 5
1.2 Problemformulering .............................................................................................................. 6
1.3 Afgrænsning .......................................................................................................................... 6
2.0 Præsentation af Starbucks ..................................................................................................... 7
2.2 Starbucks’ virksomhedsstruktur ............................................................................................ 8
2.3 Konceptet bag Starbucks ....................................................................................................... 9
3.0 Metode .................................................................................................................................... 10
3.1 Undersøgelsesdesign ........................................................................................................... 10
3.1.1 Formål .......................................................................................................................... 11
3.1.2 Undersøgelsesspørgsmål .............................................................................................. 11
3.1.3 Udvælgelse af empiri ................................................................................................... 11
3.2 Metodekritik ........................................................................................................................ 13
4.0 SWOT I .................................................................................................................................. 15
5.0 Analyse af forbrugerne ......................................................................................................... 16
5.1.1 Produkt ......................................................................................................................... 17
5.1.2 Placering....................................................................................................................... 17
5.1.3 Pris ............................................................................................................................... 18
5.1.4 Promotion ..................................................................................................................... 19
5.1.5 Personale ...................................................................................................................... 20
5.1.6 Proces ........................................................................................................................... 21
5.1.7 Fysiske omgivelser ....................................................................................................... 21
5.2 Organisme ........................................................................................................................... 22
5.2.1 Kulturel profil .............................................................................................................. 23
5.2.2 Social profil .................................................................................................................. 23
5.2.4 Psykologisk profil ........................................................................................................ 25
5.3 Respons ............................................................................................................................... 25
5.4 Delkonklusion ..................................................................................................................... 27
6.0 Analyse af branchen.............................................................................................................. 27
6.1 Konkurrencesituationen....................................................................................................... 28
6.2 Potentielle indtrængere ........................................................................................................ 29
6.3 Substituerende produkter ..................................................................................................... 29
6.4 Leverandørernes magt ......................................................................................................... 30
6.5 Forbrugernes magt ............................................................................................................... 31
4
6.6 Delkonklusion ..................................................................................................................... 31
7.0 Analyse af omgivelserne ....................................................................................................... 32
7.1 Politisk ................................................................................................................................. 32
7.2 Økonomisk .......................................................................................................................... 33
7.3 Miljømæssigt ....................................................................................................................... 35
7.4 Kulturelt............................................................................................................................... 35
7.6 Delkonklusion ..................................................................................................................... 37
8.0 SWOT II................................................................................................................................. 38
9.0 Diskussion .............................................................................................................................. 40
10.0 Konklusion ............................................................................................................................. 43
11.0 Litteraturliste ........................................................................................................................ 46
5
1.0 Indledning
Når man kigger rundt omkring på gader og stræder i de europæiske storbyer eller for den sags skyld
hele verden, så tager det ikke lang tid, før man opdager det velkendte grønne skilt med den skønne
havjomfrue. Skiltet repræsenterer Starbucks’ kæde af kaffebarer. Køen er oftest lang af kaffehung-
rende kunder ude foran, mens de heldige som har kæmpet sig frem forrest i køen bliver budt venligt
velkommen af en smilende barista. Dette er ofte scenariet, der forekommer, når man nærmer sig en
af Starbucks 17.0001 kaffebarer. Starbucks befinder sig i 50
2 forskellige lande verden over, dog er
Danmark ikke her iblandt. Dette opfordrer straks til en undring over, hvorfor dette ikke er tilfældet.
Denne opgave vil derfor forsøge at vurdere årsagerne til Starbucks’ fravær på det danske marked og
analysere sig frem til, hvorvidt det hænger sammen med det danske markeds attraktivitet.
Opgaven er bygget op over tre analyseafsnit og en diskussion. Det første afsnit er en analyse af
forbrugerne, hvor der tages udgangspunkt i primære data indsamlet ved fokusgruppeinterviews.
Forbrugeranalysen benytter SOR-modellen til at analysere, hvordan forbrugerne påvirkes af Star-
bucks, hvilke karakteristika forbrugerne har, og hvordan forbrugerne reagerer på dette. Det andet
afsnit er en analyse af branchen, som Starbucks befinder sig i, hvor udgangspunktet er Porters Five
Forces. I denne analyse klarlægges konkurrencesituationen på det danske marked, hvem potentielle
indtrængere kan være, hvilke substituerende produkter, der findes, samtidig med at leverandørernes
og forbrugernes forhandlingskraft vurderes. Det tredje afsnit er en analyse af omgivelserne, hvor det
teoretiske udgangspunkt er en PEEST-analyse. I dette afsnit analyseres, hvilke politiske, økonomi-
ske, miljømæssige, kulturelle og teknologiske forhold det danske marked består af. Til sidst disku-
teres, hvilke betydninger disse tre analyseafsnit har for Starbucks, og hvorvidt disse forhold kan
være med til at give en forklaring på, hvorfor Starbucks er fraværende på det danske marked.
1.1 Problemstilling
Når man er ude at rejse i den store verden, så er det efterhånden svært at undgå at møde en Star-
bucks kaffebar på vejen. Starbucks har spredt deres grønne kaffebarer ud over verdensatlasset med
noget, der kunne forekomme som en løs hånd. Dette er i imidlertid ikke tilfældet. Det interessante
er, hvilken begrundelse der kan ligge til grund for udvælgelsen af lande, og hvad der kan være
grundlaget for, at Starbucks er fraværende i nogle lande fremfor andre. Her vil det være naturligt
som dansker i den sammenhæng at spørge, hvorfor der ingen Starbucks er at finde i Danmark? Til
1 www.starbucks.com
2 www.starbucks.com
6
trods for at danskerne tilhører top tre over de mest kaffedrinkende nationer i verden3. Dette leder op
til den valgte problemformulering. Fansider på Internettet er oprettet for at hylde Starbucks med
tusinde af medlemmer, og grundet dette opstår der en forventning om, at der er et uudnyttet potenti-
ale. En hypotese der bygger på, at danskerne ikke foreløbigt vil få slukket deres kaffetørst, og ikke
vil stille sig tilfreds med at skulle købe deres Starbucks kaffe i Kastrup lufthavns terminal 3, som er
den eneste mulighed i øjeblikket indenfor Danmarks grænser. Derfor vil følgende problemformule-
ring danne grundlag for udarbejdelse af opgaven.
1.2 Problemformulering
Hvordan ser Starbucks muligheder ud for at indtræde på det danske marked indenfor kaffebarer, og
hvilke årsager ligger til grund for Starbucks’ fravær i Danmark?
Til at besvare dette overordnede spørgsmål er det nødvendigt at svare på følgende undersøgelses-
spørgsmål:
Hvor attraktivt er det danske marked for kaffebarskæden Starbucks?
1.3 Afgrænsning
Starbucks er en global og meget populær virksomhed, hvoraf der findes enorme mængder materia-
ler. I et forsøg på at indskærpe fokusområderne for denne opgave er der derfor truffet fravalg, som
er med til at overskueliggøre opgaven.
Starbucks har et stort produktudvalg udover kaffe, som er deres kerneprodukt. Dette drejer sig f.eks.
om te og kaffeprodukter til salg i detailhandlen, deriblandt "ready-to-drink" produkter i køledisken.
Derudover sælges merchandise som porcelænskopper og termokrus med Starbucks' logo, CD'er,
bøger, diverse snacks og kager i forbindelse med et Starbucks køb. Starbucks har udvidet deres
produktomfang betydeligt, hvoraf denne opgave udelukkende beskæftiger sig med begrebet kaffe
og kaffedrikke.
Starbucks har udover et stort produktvalg også valgt at indtræde i mange forskellige lande verden
over. Starbucks har endnu ikke fået øjnene op for det skandinaviske marked, hvoraf det ved nye
markeder kunne tænkes, at Starbucks vælger at se Skandinavien som et marked, og til en vis ud-
3 www.kaffestudie.dk
7
strækning kunne tænkes at benytte samme strategi i både Danmark, Norge og Sverige. Dog beskæf-
tiger denne opgave sig udelukkende omkring potentialet i det danske marked.
Når der er tale om Starbucks i en sammenhæng med det danske marked, kan det ikke undgås at
skulle inddrage kaffebarskæden Baresso Coffee. Starbucks og Baresso Coffee har utvivlsomt meget
identiske koncepter. Begge har et brændende ønske om at skabe enten begrebet "Det Tredje Sted"
eller "Timeout" for deres kunder, dvs. et sted med plads til nydelse og fordybelse. Begge kaffebarer
er bygget op omkring den samme lineære proces, hvor forbrugeren bestiller i den ene ende, ordren
gives videre til en barista for derefter at stille den færdigbryggede kaffe på disken i den anden ende.
Begge har et overraskende ens menukort, som indeholder de traditionelle kaffedrikke, som espres-
so, café latte og cappuccino, men hvor også en Vanille Gelatte hos Baresso Coffee kan gøre det ud
for en Vanille Frappucino hos Starbucks. Begge benytter sig af "coffee-to-go" konceptet og begge
tiltrækker samme målgruppe af forbrugere. Lighederne er slående, hvormed danske Baresso Coffee
må antages at være stærkt inspireret af amerikanske Starbucks. Hermed vil der i denne opgave
fastsættes et lighedstegn mellem Baresso Coffee og Starbucks. I opgaven benyttes dette især i for-
bindelse med forbrugeranalysen for at vurdere de danske forbrugeres syn på Starbucks.
Derudover er der en lille fravigelse, når det løbende i opgaven præsenteres, at Starbucks ikke er til
stede i Danmark. Starbucks er rent faktisk til stede i Kastrup lufthavn, hvorved enhver forbruger
kan købe sig en kop kaffe fra Starbucks, også uden en flybillet i hånden. Dog viser Starbucks i
lufthavnen ikke nogen egentlig værdi for markedet som en helhed, hvorved der i opgaven ses bort
fra Starbucks tilstedeværelse i Kastrup lufthavn.
2.0 Præsentation af Starbucks
I det følgende afsnit vil historien bag Starbucks blive præsenteret for at give et indblik i, hvordan
virksomhedens store succes startede. Derudover vil Starbucks’ virksomhedsstruktur og konceptet
bag Starbucks blive gennemgået, hvoraf det forsøges at forklare, hvad ”The Starbucks Experience”
handler om.
2.1 Historien bag Starbucks
Seattle, 1971. Her åbnede Starbucks for første gang sine døre og bød kaffeelskere indenfor ved det
centrale Pike Place Market. Butikken tilbød kaffe brygget på verdens fineste friskristede hele bøn-
ner. Der skulle dog gå 10 år før Howard Schultz, nuværende præsident for Starbucks, besøgte den
8
første Starbucks. Han blev straks betaget af kaffeoplevelsen og blev efterfølgende en del af teamet
som leder af retail og marketing. I 1983 rejste han til Milano i Italien og imponeres af de italienske
kaffebarer og hele den oplevelse, der fulgte med købet af en kop kaffe. Kaffebarerne var en succes
blandt italienerne, og heraf opstod hans vision om at bringe den italienske kaffekultur med hjem til
Seattle. Han ønskede en kaffebar med plads til snak og lokal stemning, et såkaldt tredje sted mellem
hjemmet og arbejdet. Schultz overbeviste grundlæggerne af Starbucks om at afprøve konceptet.
Hermed blev den første Starbucks café latte langet over disken i Seattle. Herefter forlod Schultz en
kort tid Starbucks for at åbne hans egne kaffebarer: Il Giornale, baseret på kaffebønner fra Star-
bucks. I 1987 vendte Schultz imidlertid tilbage med lokale investorer og opkøbte Starbucks.4
Starbucks, på det skrevne tidspunkt, styret af Howard Schultz, valgte at udvide konceptet og i løbet
af første år blev der åbnet 17 butikker i USA. Starbucks rundede i 1996 mere end 1.000 kaffebarer i
USA og Canada og fortsatte udvidelsen med de første kaffebarer i Japan og Singapore. Dette blev
starten på et kaffeimperium, der i dag er verdenskendt. Starbucks har udbredt deres kaffebarer til 50
forskellige lande med mere end 17.000 steder. 5
2.2 Starbucks’ virksomhedsstruktur
Starbucks' organisation er bygget op efter en relativ flad struktur. Ledelsen består af en bestyrelse
med 9 medlemmer, hvorved Howard Schultz er formand. Schultz fungerer derudover til daglig som
administrerende direktør for Starbucks. Herunder er organisationen inddelt i 12 afdelinger, som
fremgår af det følgende:
Figur 1.
Kilde: Egen tilvirkning
4 www.starbucks.com
5 www.starbucks.com
9
Herudover tæller 137.0006 ansatte verden over, som er med til hver dag at bidrage til Starbucks'
store succes. Derfor betegnes de ansatte hos Starbucks betegnes også som partnere for at udvise
respekt.
2.3 Konceptet bag Starbucks
Starbucks er berømt for at sælge kvalitetskaffe og har præsteret at skabe en succes ud fra et for-
holdsvist simpelt produkt. Starbucks har taget et ordinært produkt og transformeret det til en ekstra-
ordinær forretningssucces (Michelli, Joseph A.; 2007), hvor virksomheder verden over forsøger at
gøre dem kunsten efter. Det interessante er, hvad det er, der gør Starbucks til den store succes
blandt forbrugere. Hvad er det for en oplevelse som forbrugeren får med i købet og som er så til-
trækkende uanset, hvor man befinder sig i verden? I det følgende vil det derfor blive beskrevet,
hvilket koncept, der ligger bag Starbucks.
CEO Howard Schultz forsøger ved enhver lejlighed at forbinde Starbucks med "Det Tredje Sted",
men hvad vil det egentlig sige? Begrebet beskriver et sted, hvor folk samles, og som ikke er hjem-
met og arbejdet. Et sted hvor der er plads til at diskutere, snakke og hygge med venner og bekendte.
Men hvilken oplevelse er det som Starbucks frembringer, som gør at Starbucks er stedet for sådanne
sammenhænge? En del af forklaringen ligger formentlig i, at Starbucks er et gennemført koncept
ned til mindste detalje: "The details of the total experience mattered. Every particular – from nap-
kins to coffee bags, storefronts to window seats, annual reports to mail order catalogs, tabletops to
thermal carafes – seems to reflect the authentic and organic roots of Starbucks" (Michelli, Joseph
A.; 2007). Starbucks var de første, der opdagede vigtigheden af, at salg af kaffe handler om mere
end blot de rigtige kaffebønner. Forbrugere har vist en stor interesse i personlige omgivelser, hvor
der konstant er en summen af stemmer, grin og snak. Howard Schultz har beskrevet det som: "I
think we have managed to, with a simple cup of coffee and a very unique experience, enhance the
lives of millions of people by recreating a sense of community, by bringing people together and
recognizing the importance of place in people's lives.” (Simon, Bryant; 2009). Starbucks forsøger
konstant at tilføje ekstra værdi til lokalsamfundet og skabe et samlingspunkt, hvoraf Starbucks er
gode til at sætte forbrugeren i centrum. Starbucks koncept går dermed ud på, at man føler sig
hjemme og giver sig tid til at opleve.
6 www.lexisnexis.com
10
3.0 Metode
I et forsøg på at besvare hvorvidt Starbucks har potentiale på det danske marked, vil det være inte-
ressant at undersøge, hvad de danske forbrugere mener om konceptet, og hvordan de handler i
forhold hertil. Forbrugernes mening er af afgørende betydning, da det er dem, der bestemmer gra-
den af succes eller fiasko for en virksomhed. Det er forbrugernes købekraft, som Starbucks skal
nyde godt af, og derfor er det vigtigt, at forbrugernes forventninger stemmer overens med produk-
tet. Forbrugerne, der er tale om i denne opgave, er kunder hos kaffebarer, mere præcist hos den
danske kaffebarskæde Baresso Coffee og udenlandske Starbucks, fordi det er deres holdning og
oplevelse af kaffebarer, som er relevante for opgavens problemstilling. Er forbrugerne positive eller
negative stemte overfor Starbucks, og hvad er grundene hertil? Hvilke forventninger har forbruger-
ne til Starbucks, og lever Starbucks op til dette? Det er bl.a. spørgsmål som disse omkring forbru-
gernes købsadfærd, som det ønskes i sidste ende at få besvaret vha. undersøgelsen. Dette er medvir-
kende til at kunne give en bedre vurdering af, hvorvidt det danske marked af attraktivt for Star-
bucks. Følgende figur ligger op til at give en besvarelse af dette og danne et overblik over undersø-
gelsen.
Figur 2.
Kilde: Egen tilvirkning
3.1 Undersøgelsesdesign
Undersøgelsen vil tage udgangspunkt i genren fokusgruppeinterviews. Denne kvalitative metoder er
valgt, fordi dybde i undersøgelsen er prioriteret højere end bredde. Det ønskes at få uddybende
forklaringer fra informanterne hver især, som kan være med til at belyse problemstillingen. Det
interessante er at opnå en bedre forståelse for, hvorfor informanterne agerer, som de gør, når de er
forbrugere, og dermed finde frem til, hvad det er der gør kaffekæder som Baresso Coffee og Star-
bucks attraktive.
Undersøgelsesdesignet er ment som en plan for at indsamle og analysere data, som gør det muligt at
besvare undersøgelsesspørgsmålet og senere hen anvende resultaterne i forbrugeranalysen. Under-
11
søgelsesdesignet beskriver, jf. figur 2, formålet med undersøgelsen, undersøgelsesspørgsmålet,
hvordan udvælgelsen af empirisk materiale sker og med hvilken metode. I det følgende gennemgås
disse fire punkter.
3.1.1 Formål
Formålet med undersøgelsen er at hjælpe til med at underbygge hypoteser og samtidig bekræfte
eller afkræfte forventninger i forhold til forbrugernes adfærd og holdninger. Kvalitative interviews
er gode til at opnå i indsigt i, hvordan og hvorfor holdninger og handlinger forekommer i bestemte
sammenhænge (Halkier, Bente; 2002). Dermed er fokusgruppen med til at give problemstillingen
en yderligere dimension. Det relevante for undersøgelsen er netop at undersøge, hvilke forhold der
er med til at påvirke forbrugernes adfærd, og derfra senere i analysen at blive i stand til at påpege,
hvilke muligheder Starbucks har for at opnå succes blandt de danske forbrugere.
3.1.2 Undersøgelsesspørgsmål
Undersøgelsesspørgsmålet er udgangspunktet for undersøgelsesdesignet, hvoraf det er vigtigt at
spørgsmål og design matcher hinanden for at opnå det fulde udbytte af undersøgelsen. Derudover er
det vigtigt at opnå en balance mellem et bredt og et smalt undersøgelsesspørgsmål for at opnå det
nødvendige svarresultat. Undersøgelsesspørgsmål bruges som et grundlag for spørgeguiden, som
benyttes i forbindelse med selve fokusgruppeinterviewene. Det overordnede undersøgelsesspørgs-
mål i denne opgave lyder deraf som følgende:
Hvilke faktorer påvirker forbrugerne til at købe drikke hos Baresso og Starbucks?
3.1.3 Udvælgelse af empiri
Med dette afsnit er der fokus på, hvem der vælges som informanter til undersøgelsen, og hvordan
udvælgelsen sker. I denne undersøgelse ønskes en dybere forståelse af informanternes holdning,
adfærd og viden, fordi dybde er med til at skabe en bedre forståelse for forbrugernes adfærd. Infor-
manterne i denne sammenhæng vil derfor blive udvalgt ved hjælp af en teoretisk stikprøveudvæl-
gelse. Dette er begrundet i, at en teoretisk stikprøveudvælgelse vil give størst mulig indsigt i forhold
til denne opgave, da relevante informanter kan udvælges efter ønskede kriterier. Det betyder samti-
dig, at der ikke er kendskab til den endelige population, hvilket kan give problemer i forhold til at
kunne generalisere informanternes svar.
12
Med begrundelse i en teoretisk stikprøveudvælgelse vælges fokusgruppens informanter ud fra
Starbucks’ konkurrent Baresso Coffee. Idet Starbucks ikke er til stede i Danmark, laves en antagelse
om, at de informanter, som er mere eller mindre tilhængere af Starbucks også vil være at finde hos
Baresso Coffee, fordi denne kaffebar er det nærmeste alternativ, og de to konkurrenter har store
identiske træk. Til at finde de informanter til fokusgruppen, som er mest interessante for denne
undersøgelse benyttes tre screeningskriterier. 1) Informanterne foretrækkes at være af forskelligt
køn, 2) ikke at have kendskab til hinanden, og 3) at have forskellige holdninger til de to kaffebarer,
mere præcist både informanter pro Starbucks og pro Baresso Coffee. Informanterne vil blive scree-
net ifølge kriterierne, når rekrutteringen af informanterne finder sted fysisk på Baresso Coffee.
Screeningskriterierne er valgt for at skabe en heterogen gruppe, som gør det muligt at få indblik i
både pro og contra synspunkter omkring henholdsvis Starbucks og Baresso Coffee og dermed ligge
op til muligheden for en diskussion. En diskussion blandt informanterne er ønsket, fordi dette giver
muligheder for, at forskellige synspunkter kan komme til overfladen og samtidig skabe forskellige
reaktioner blandt informanterne. Dermed forventes det at informanterne bedre kan give udtryk for
enighed eller uenighed. Fokusgruppens produktion af viden afhænger af informanternes sociale
interaktion med hinanden (Halkier, Bente; 2002), og en varieret fokusgruppe skaber et udgangs-
punkt for dette, hvorefter en sammenligning af synspunkter er mulig.
3.1.4 Metoden
Ved dette punkt bestemmes, hvilken type af interviews, der skal udføres, og hvordan spørgeguiden
skal opbygges. Fokusgrupper er valgt på baggrund af, at det er en forholdsvis let måde at opnå en
stor mængde data på med et lavt forbrug af ressourcer. Derudover er valget grundet et ønske om at
opnå dybere indsigt i informanternes holdning til henholdsvis Starbucks og Baresso Coffee. Ved at
samle en fokusgruppe er det muligt at interviewe flere informanter på én gang og samtidig opnå den
gevinst, der er ved, at hukommelsen styrkes. Informanterne minder hinanden om relevante pointer
og hændelser, og der udvikles på denne måde en slags kollektiv hukommelse inden for fokusgrup-
pen gennem interviewet (Harboe, Thomas; 2006). Muligheden for at høre hinanden svare og der-
med argumentere for eller imod og skabe nye idéer til videre diskussion øger dermed sandsynlighe-
den for at ny viden kommer til udtryk.
Fokusgrupperne er planlagt til at forløbe af to omgange, en pilottest og en endelig runde. Grunden
til dette er, at der typisk i løbet af første fokusgruppeinterview vil opstå nye spørgsmål fra både
interviewers og informanters side, som kan være interessante at afdække. Samtidig kan mængden af
13
spørgsmål indsnævres til de mest relevante spørgsmål i anden omgang, hvoraf det er muligt at gå
yderligere i dybden. En anden vigtig grund til at to fokusgrupper gennemføres er pga. den lærings-
proces som intervieweren gennemgår. En uerfaren interviewer, som er tilfældet i denne sammen-
hæng, vil ofte ubevidst komme til at skabe et biased resultat. Det er derfor vigtigt at lære af de
første gjorte erfaringer, hvormed oplagte fejl vil kunne forbedres, og samtidig vil interviewer opnå
en bedre forståelse af sin rolle. Øvelse vil være med til at forbygge tilfælde, hvor enkelte informan-
ter er for dominerende, og samtidig skabe overskud til at opfordre alle til at deltage, også de mere
reserverede informanter. Interviewerens rolle er først og fremmest at muliggøre den sociale interak-
tion i fokusgruppen (Halkier, Bente; 2002). Udover dette er det ønsket, at intervieweren forbedrer
sine evner til at opnå de nødvendige og relevante svar og samtidig er i stand til at lytte med. Øvelse,
omend i lille grad, er med til at forbedre processen og øger sandsynligheden for et mindre biased
resultat.
De to fokusgrupper vil hver især bestå af tre informanter. Grunden til at netop tre informanter væl-
ges skyldes, at dybde ønskes i interviewene. Resultaterne fra fokusgruppeinterviewene skal anven-
des direkte i en analyse, og det er derfor ikke blot et spørgsmål om at skabe et overblik. Dybde er
derudover med til at give et mere nuanceret billede af informanterne som forbrugere, hvormed det
er ønsket at opnå en dybere forståelse for informanternes adfærd. Dette i et forsøgt på at undgå alt
for brede og overfladiske svar fra informanterne, hvor dybden skabes ved længere betænkningstid
og svartid for informanterne. Derudover vil et lavere antal end tre informanter give en mindre dy-
namisk gruppe og et lille grundlag for diskussion. Mens et højere antal end tre informanter vil gøre
det svært at få svar fra alle respondenter, da det vil kræve mere af den enkelte informant at blive
hørt. Fordelene ved at være netop tre informanter er derudover, at det er mere overskueligt efter
interviewets udførelse at transskribere relevante sætninger, da et interview optaget på bånd kan gøre
det svært at skelne flere informanters stemmer.
3.2 Metodekritik
Et undersøgelsesdesign planlægges ud fra nogle på forhånd fastsatte forventninger til omgivelserne
og giver en teoretisk baggrund for at udføre en undersøgelse. Dog viser det sig ofte i praksis, at
undersøgelsesdesignet har mangler, eller at resultatet bliver anderledes end forventet. Derfor er det
vigtigt at vurdere kvaliteten af undersøgelsesdesignet i praksis for at sikre, at det indsamlede data
kan gøres brugbar i en senere analyse. To fokusgruppeinterviews har været den primære datakilde i
denne opgave, hvormed det har vist sig, at der er stor forskel på det planlagte undersøgelsesdesign
14
og de udførte interviews i praksis. Derfor vil det i det følgende afsnit blive vurderet, hvordan under-
søgelsesforløbet er gået, hvad der har været positivt og negativt, hvilke forbedringer der kunne have
øget kvaliteten af det kvalitative interview og samtidig bidraget til en bedre indsamlingsproces af de
primære data.
Indsamlingsprocessen startede med rekruttering af seks informanter på Baresso Coffee til to fokus-
gruppeinterviews. Det viste sig dog hurtigt, at det var langt sværere at få personer til at sige ja til at
deltage i et fokusgruppeinterview end først antaget, hvoraf det tog en hel dag at opnå accept fra seks
personer. Samtidig opstod der et klart mønster i, hvilken aldersgruppe der accepterede, og hvilken
der meldte pas. De to fokusgrupper endte med at bestå af primært studerende i alderen 18-27 år,
hvormed adskillige adspurgte personer i alderen over 25 år takkede nej. Dertil kan det tilføjes, at
tidsrummet på dagen, hvor rekrutteringen fandt sted, kan kritiseres. Optimalt burde rekrutteringen
have været spredt ud over et større tidsrum, og ikke kun i dagtimerne, for at kunne forvente en
større spredning i alder og beskæftigelse.
Den første fokusgruppe forløb overraskende positivt. Alle tre rekrutterede informanter mødte op.
Det viste sig dog i første omgang at være et problem, at fokusgruppen var meget homogene i deres
udtalelser. Det var i det planlagte undersøgelsesdesign ønsket, at fokusgruppens informanter skulle
bestå screeningskriterierne: 1) være af forskellige køn, 2) ikke have kendskab til hinanden og 3)
have forskellige holdninger til Baresso Coffee og Starbucks. Hvoraf kan det vurderes, at der ikke
var blevet screenet tilpas godt for det sidstnævnte kriterium. Denne afvigelse fra de planlagte krite-
rier resulterede i stor enighed på mange punkter og udløste meget lidt diskussion. Til trods for dette
fremkom fokusgruppen med brugbare kommentarer og medvirkede til en god dialog.
Den anden fokusgruppe forløb tværtimod overraskende negativt. De tre uafhængige informanter
mødte ikke op, hvormed det viste sig, at det ville have været en god idé at rekruttere flere informan-
ter end behovet egentlig var for at sikre sig et brugbart antal fremmødte. Et andet alternativ kunne
være at planlægge fokusgruppeinterviewet til at ligge tættere på dagen, hvor informanterne blev
rekrutteret. Den første fokusgruppe blev interviewet tre dage efter rekrutteringen, hvorimod anden
fokusgruppe først blev interviewet efter syv dage. Udeblivelsen resulterede i en ny rekrutterings-
runde, hvoraf en ny fokusgruppe blev sammensat og gennemført på samme vis som førstnævnte.
Dog havde denne nye fokusgruppe stadig samme problem som den første, idet de var meget homo-
gene i deres udtalelser. Hvor den første fokusgruppe havde relativt ens holdninger overfor Baresso
15
Coffee, så havde den anden fokusgruppe forholdsvise ens holdninger til Starbucks. Dermed er
ønsket om at opnå synspunkter om begge kaffebarer opnået, dog har strukturen ændret sig i forhold
til undersøgelsesdesignet. En diskussion kunne være opnået bedre ved at sammensætte de to fokus-
gruppers informanter anderledes. Dog har undersøgelsesforløbet, om end ikke planlagt sådan, vist
sig at være relevant og brugbart for opgaven, hvoraf kommentarerne fra informanterne er brugt i en
analyse af de danske forbrugere.
Derudover var det ønsket at udføre et ekspertinterview med en chefbarista eller butiksleder fra
Baresso Coffee for at få et indblik i en dansk kaffebarskædes forbrugere i håbet om at kunne få en
mere professionel synsvinkel på købsadfærden og samtidig undersøge yderligere konkurrencesitua-
tionen på det danske marked. Dog var Baresso Coffee ikke samarbejdsvillige, hvorved de på deres
hjemmeside skriver: ”Vi ved, at vi ikke vil kunne give den tid, du har brug for og krav på, hvis vi
indvilligede i et samarbejde. Så derfor indgår vi ikke samarbejde om opgaveskrivning. Af konkur-
rencemæssige årsager videregiver vi heller ikke… oplysninger om vores gæster og deres adfærd.”7
Efter flere kontaktforsøg til den lokale Baresso Coffee i Århus blev det samtidig understreget, at
Baresso Coffee ikke deltager i interviews. Andre eksperter på området er overvejet og kunne være
ledere af forskellige traditionelle caféer, men kontakt til disse er undladt, fordi de forventes ikke at
kunne give et tilstrækkeligt udbytte for opgaven, da traditionelle caféer har fokus på mange andre
produkter end kaffe.
4.0 SWOT I
Efter at have præsenteret Starbucks og metodevalget, benyttes SWOT-matricen til at indlede analy-
seafsnittet, som er opdelt i tre afsnit. Henholdsvis en analyse af forbrugerne, en analyse af branchen
og en analyse af omgivelserne. SWOT-matricen er en måde, hvorpå det er muligt at evaluere en
virksomheds styrker, svagheder, muligheder og trusler (Kotler, Philip; 2009). Løbende igennem
analyseafsnittet vil det interne og eksterne miljø i forhold til Starbucks blive analyseret. Forbruger-
analysen kommer ind på, hvordan Starbucks kan påvirke forbrugerne i en ønsket retning, hvilke
karakteristika forbrugerne har, og hvordan forbrugerne reagerer. Brancheanalysen kommer ind på
konkurrencesituationen på det danske marked, hvilke konkurrencemæssige udfordringer som Star-
bucks står overfor, hvad angår både nye indtrængere og substituerende produkter, samt ikke mindst
leverandørernes og forbrugernes forhandlingskraft. Analysen af omgivelserne vil komme ind på,
hvilke politiske, økonomiske, miljømæssige, kulturelle og teknologiske hensyn og udfordringer det
7 www.baresso.dk
16
danske marked besidder ved en indtrængning af Starbucks. Analyseafsnittet vil dermed samlet
præsentere, hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler det danske marked besidder i forhold
til Starbucks, hvorefter det vil blive opsamlet i en SWOT-matrice. Denne SWOT-matrice vil der-
med være grundlaget for en yderligere diskussion af Starbucks’ fravær i Danmark og årsagerne
hertil. Følgende figur viser et overblik over opgavestrukturen.
Figur 3.
Kilde: Egen tilvirkning
5.0 Analyse af forbrugerne
Forbrugerne og deres købekraft er afgørende for, hvor godt Starbucks vil klare sig på det danske
marked, derfor tager dette afsnit afsæt i en analyse af forbrugernes købsadfærd. Hvordan påvirkes
forbrugerne til at vælge Starbucks, hvem er forbrugerne, og hvordan reagerer forbrugerne som følge
heraf? Analysen vil dermed tage udgangspunkt i SOR-modellen med de tre fokusområder: stimuli,
organisme og respons. Stimuli er den eneste måde, Starbucks kan påvirke forbrugerne på. Hvoraf
organisme og respons styres af forbrugerne selv. Denne forbrugeranalyse vil inddrage resultater fra
de to udførte fokusgruppe interviews fra Baresso Coffee til at opnå en tosidet effekt. På den ene side
hvordan Starbucks påvirker forbrugerne og på den anden side, hvordan forbrugerne reagerer som
følge af den påvirkning. Dermed er det interessant at se på, om der er overensstemmelse mellem,
hvad Starbucks' forsøger at opnå og forventninger fra forbrugerne.
Grunden til at netop danske forbrugere på Baresso Coffee er brugbare til at analysere forbrugere hos
Starbucks, er vurderet ud fra det hensyn, at Baresso Coffee og Starbucks har to meget lignende
koncepter. Hvis Starbucks vælger at indtræde på det danske marked, vil kaffebarskæden gå efter de
samme forbrugere som ses hos Baresso Coffee, jf. afgrænsning.
17
5.1 Stimuli
Stimuli handler om, hvordan forbrugerne påvirkes af Starbucks. Hvilke elementer benytter Star-
bucks sig af, når de vil forsøge at dreje forbrugerne i retningen af deres kaffebarer. Det er relevant
at fremhæve, at Starbucks sælger mere end blot en kop kaffe. Starbucks handler om hele “The
Starbucks Experience”, hvoraf Starbucks' CEO Howard Schultz siger: "We're not in the coffee
business serving people, we're in the people business, serving coffee”(Lincoln, Keith; 2009). Dette
kommer til udtryk gennem følgende marketing mix, hvoraf syv parametre er valgt for at fremhæve
Starbucks' serviceelement: produkt, placering, pris, promotion, personale, proces og fysiske omgi-
velser (Kotler, Philip; 2009).
5.1.1 Produkt
Starbucks' primære kerneprodukt er at sælge kaffe af høj og ensartet kvalitet, hvor de selv indkøber
og rister kaffebønnerne. Starbucks er et stærkt brand, der er kendt for deres kvalitet. Starbucks'
styrke er netop at uanset, hvor i verden, man som forbruger befinder sig, så vil en café latte være
præcis den samme, uanset om det er en amerikaner, japaner eller franskmand, som langer kaffekop-
pen over disken. Denne ensartethed blandet med høj kvalitet er, hvad forbrugerne forventer: "Man
ved hvad man får... det er den samme kvalitet hver gang" (Fokusgruppe II). Dette er essensen af
Starbucks' brand, hvoraf Starbucks selv konkluderer grunden til, at forbrugerne er vilde med deres
kaffe: "... they can count on... a superb cup of expertly roasted and richly brewed coffee every
time."8 Starbucks har selv været med til at skabe denne forventning om kvalitet og ensartethed
blandt forbrugerne, hvilket har vist sig at være et uudnyttet potentiale blandt forbrugerne. Starbucks'
udfordring er derfor at bibeholde dette høje niveau i alle deres 17.0009 butikker verden over.
5.1.2 Placering
Starbucks' kaffebarer er geografisk placeret med meget tæt mellemrum i USA og Canada, hvor de
udgør et antal på knap 14.000 kaffebarer. Uden for Nordamerika er Starbucks repræsenteret i mere
end 5010
lande, hvor Starbucks primært holder sig til byer af en vis størrelse. Det viser sig ved
nærmere granskning af de europæiske lande, som Danmark ofte sammenligner sig selv med, at
Starbucks ikke har kaffebarer i lande med population af nogenlunde samme størrelse som Danmark.
8 www.starbucks.com
9 www.starbucks.com
10 www.starbucks.com
18
Derudover benytter Starbucks sig af beliggenheder centrale steder i storbyer, som f.eks. gadehjør-
ner, travlt befolkede veje, lufthavne og storcentre. Det er vigtigt, at Starbucks ligger "lige på vejen",
der hvor forbrugeren har brug for det, sådan at forbrugeren uden besværligheder kan købe den
daglige kaffe med på farten eller holde sin kaffepause på stedet. Det høje antal kaffebarer og samti-
dig den tætte placering viser, at forbrugerne efterspørger Starbucks i nærområdet, hvoraf der til
spørgsmålet, om det vil gøre en forskel, hvis kaffebaren lå rundt om hjørnet, og hvor langt man er
villig til at gå efter en kop kaffe, bliver svaret: "Hvis den lå tættere på, vil jeg da klart gå derhen...
indenfor en 300 meter" (Fokusgruppe II). Dette viser, at den geografiske afstand er af stor betyd-
ning for en forbruger, hvormed det skal være nemt og bekvemt at erhverve sig en kop kaffe. Star-
bucks har fuldt forbrugernes efterspørgsel og er vokset fra én butik i 1971 til 17.000 butikker i
200911
. Samtidig har Starbucks’ tætte placeringer af kaffebarer været medvirkende til, at forbrugere
i højere grad benytter sig af konceptet.
5.1.3 Pris
Prisen for Starbucks' produkter ligger i den højere ende af prisskalaen. Dette til trods for, at hverken
kaffebønner eller kaffebarer er en mangelvare set i forhold til andre fødevarer. Dermed burde for-
brugerne have den største forhandlingsstyrke og prisen for en kop kaffe burde efter almindeligt
udbud og efterspørgsels princip være lav. Dog er det lykkes for Starbucks at skabe et behov for
specielle kaffedrikke, der kan få forbrugerne til at føle sig endnu mere specielle. Starbucks forsøger
ikke udelukkende at have et varieret produktudvalg, men Starbucks giver også forbrugerne en mu-
lighed for at betale det som den enkelte forbruger har til rådighed ved at have et differentieret pris-
niveau. Dermed har Starbucks mulighed for at tiltrække prisfølsomme forbrugere samtidig med de
forbrugere, der gerne betaler prisen for deres yndlings kaffe.
Figur 4.
Kilde: The Social Network Business Plan, David Silver, 2009.
11
www.starbucks.com
19
Alle produkter på ovenstående menu koster næsten Starbucks det samme at lave: "It doesn't cost
much more to make a larger cup, to use flavored syrup, or to add chocolate powder or a squirt of
whipped cream" (Silver, David; 2009). Forbrugerne forventer en oplevelse og et kvalitetsprodukt,
hvor en tilsvarende høj pris er et naturligt følge. Starbucks er et stort globalt brand, som har slået
fast i forbrugernes bevidsthed, at Starbucks er lig med kvalitet. Dette gør det muligt for Starbucks at
sætte prisniveauet relativt højt. Forbrugerne fra fokusgruppeinterviews udtrykker at prisen ikke er
afgørende for køb af kaffe: "Om jeg giver en 10'er eller en 50'er, det tror jeg ikke jeg tænker så
meget over... Der er et loft, men det er ikke ramt endnu" (Fokusgruppe I). Samtidig knyttes kom-
mentaren: "Jo, man tænker selvfølgelig, det er godt nok lidt dyrt, men jeg gør det alligevel". For-
brugerne er klar over det høje prisniveau, men det er ikke nogen hindring for købsadfærden, og
forbrugerne vælger at prioritere kvalitetskaffen fremfor andet. Dermed konkurrerer Starbucks ikke
på prisen, men forsøger i stedet for at skabe så høj en værdi for prisen som muligt, hvoraf det er
mere end blot varm kaffe, der skal skabe merværdien for forbrugerne.
5.1.4 Promotion
Starbucks har i mange år anvendt traditionel markedsføring, som reklamer i tv og blade, i et be-
grænset omfang. Starbucks har ønsket at undgå at blive et mainstream brand og har forsøgt at bibe-
holde den specielle oplevelse, der er forbundet med et besøg på Starbucks. Dermed har Starbucks
indtil for få år siden været kendt for at være et brand, der ikke havde behov for at reklamere, hvoraf
brand’et i stedet har fået omtale gennem PR, som f.eks. udgivelser af bøger, utallige avisartikler og
kendisser fotograferet med en Starbucks kaffekop i hånden og ellers derudover primært gennem
folkemunde og den store udbredelse af kaffebarerne: “Advertising is the price of being boring. If
your customers won’t talk about your stuff, you have to pay newspapers and TV shows to do it
yourself.” Apparently, [Starbucks] isn’t boring. Starbucks grew to greatness almost entirely
through word-of-mouth support12
Dette er dog et overstået kapitel for Starbucks som i 2007 ikke
længere kunne modstå fristelsen, hvoraf deres første tv-spot på nationalt fjernsyn blev udsendt.
Dette viste sig dog kun at være en del af deres nye promotionsstrategi: "TV is truly just one of many
media we're using... This is by no means the primary driver, but it's one of the mix"13
Sidenhen er
Starbucks blevet dybt integreret i sociale medier som Facebook, Twitter og via deres hjemmeside,
hvilket har vist sig at være et klogt træk fra Starbucks' side. Forbrugerne kan via disse medier
komme med forslag, stille spørgsmål og komme af med deres frustrationer, hvilket har resulteret i
12
Proofs, 2009: “New Rules and Timeless Jewels” 13
Advert. Age., 2007: “Starbucks Warms up to Idea of Advertising”
20
tætte bånd mellem Starbucks og forbrugerne. Udover at have opnået en fanskare i omegnen af 5
mio. på Facebook og ca. 775.000 på Twitter, så kan indsatsen ses på bundlinjen: "The coffee chain
is beginning to see sales lifts following social-media promotions."14
Dette er blot en af fordelene,
hvoraf andre inkluderer muligheden for hurtigt at mane usande rygter til jorden eller at udstede
rabatkuponer og reklamere for tilbud til brug i kaffebarerne, samt at udnytte forbrugernes gode
idéer.
5.1.5 Personale
Udover at være kendt for at sælge kvalitetskaffe, så er Starbucks kendt for at sælge en oplevelse.
Denne oplevelse sker i høj grad vha. de ansatte hos Starbucks. Den ansatte er i tæt kontakt med
forbrugerne ved hvert salg og kan i høj grad påvirke forbrugernes oplevelse af et køb. Dette være
sig lige fra fremstilling af kaffen til smalltalk, mens kaffen langes over disken. Starbucks ser de
ansatte som en meget vigtig ressource idet de få sekunders samtale er mindst lige så vigtige som
selve kaffen: ”Never forget it. You are in the people first business if you’re in the retail business”
(Lincoln, Keith; 2009). Hvormed det understreges, at kaffen kommer i anden række. Det er vigtigt,
at de ansatte skaber en tæt relation med forbrugerne, fordi den ansatte er en del af produktet og er
med til at skabe merværdi. Vigtigheden af de ansatte har Starbucks forsøgt at understrege ved at
kalde dem for partnere og give dem del i medarbejderaktier. "We turned every employee of Star-
bucks into a partner. I wanted to find a way to share both the ownership of the company and the
rewards of financial success with the people of Starbucks."15
Starbucks er overbevist om, at det er
vigtigt at behandle de ansatte godt, og at dette vil skabe større profit i længden. Hermed bliver
service en vigtig bestanddel i købsoplevelsen, men hvor meget service forventes egentlig af en
kaffebar, hvis umiddelbare primære produkt er selve kaffen. Ifølge adspurgte forbrugere i fokus-
gruppeinterviewet er forventningen til service forholdsvis lav: "Mht. kaffebarer er man indstillet på,
at man ikke får den samme service, som hvis man skal ind og have et måltid mad på en café eller
restaurant", hvormed der suppleres med: "Det er rart med service, men det er ikke noget, jeg for-
venter" (Fokusgruppe II). Dette kan tyde på, at Starbucks har fundet en niche, som forbrugerne ikke
vidste de efterspurgte, hvormed oplevelsen ved køb af en kop kaffe ikke skal undervurderes. Star-
bucks kommenterer selv: "with every cup, we strive we bring both our heritage and an exceptional
experience to life"16
, hvilket vurderes til at have været medvirkende til Starbucks' store succes.
14
Advert. Age., 2010: “Starbucks Gets its Business Brewing again with Social Media” 15
Fortune, 1997: “Starbucks’ Secret Weapon” 16
www.starbucks.com
21
5.1.6 Proces
Når en forbruger vælger at købe en kop kaffe hos Starbucks, skal de gennemgå en proces før de får
kaffen i hånden. Denne proces indebærer et forløb, der starter ved indgangen til Starbucks og slutter
med udgangen. Det er vigtigt, at alt hvad der sker midt imellem er forbrugeren bekendt, sådan at
forbrugerne forstår, hvordan konceptet foregår hos Starbucks. Forbrugeren er dermed klar over at
f.eks. ventetid kan forekomme, hvoraf forbrugeren har accepteret denne mulighed på forhånd inden
forbrugeren træder ind i en Starbucks. Dermed er det vigtigt, at forbrugernes forventninger er af-
stemt med Starbucks' gøremål. Processen som forbrugeren gennemgår starter ved at forbrugeren
kommer ind i Starbucks, stiller sig i kø bag disken indtil ordren kan afgives. Når bestillingen er
modtaget af en ansat, sender denne beskeden videre til en anden ansat, som efterfølgende produce-
rer den ønskede kaffedrik. Forbrugeren stiller sig for enden af disken og venter på sin kaffedrik,
hvorefter forbrugeren kan beslutte sig for at blive siddende hos Starbucks eller tage kaffedrikken
med på farten. Forbrugeren har selv mulighed for at bestemme, hvorvidt kaffen skal i en porce-
lænskop eller et papkrus, hvilket gør det muligt for forbrugeren selv at bestemme slutningen på
processen. Hele denne proces, som i virkeligheden er kortvarig, er en del af Starbucks mission: "To
inspire and nurture the human spirit – one person, one cup, and one neighborhood at a time"17
Hvormed Starbucks indtager verden én proces af gangen og gør sit ypperste for at denne proces
forbliver en enkel og god oplevelse for forbrugeren hver gang.
5.1.7 Fysiske omgivelser
Et besøg på Starbucks handler ifølge dem selv ikke kun omkring købet af en kop kaffe, men i lige
så høj grad også om oplevelsen, der følger med, og som er med til at skabe en forbindelse mellem
Starbucks og forbrugeren: "From the beginning, Starbucks set out to be a different kind of company.
One that not only celebrated coffee and the rich tradition, but that also brought a feeling of connec-
tion."18
Starbucks har kæmpet for at forblive små og nærværende til trods for de mange kaffebarer,
der hver dag tordner frem et eller andet sted i verden. Dette har Starbucks gjort ved at bibeholde den
lokale autenticitet i de respektive lande og tilpasse sig de forskellige kulturer, hvilket fremhæver
den atmosfære, der gør at forbrugerne føler sig knyttet til stedet. Atmosfæren er med til at give
plads for hyggen og snakken: "Stemningen med den lave musik inviterer ligesom lidt til, at man
sidder og snakker" (Fokusgruppe I). En anden forbruger sagde: " Stemningen gør også noget ved, at
man nyder kaffen mere" (Fokusgruppe II). Samtidig er der enighed om, at Starbucks udstråler af-
slappethed, hygge og en hjemlig atmosfære. Træder man ind i en Starbucks kaffebar er det også
17
www.starbucks.com 18
www.starbucks.com
22
tydeligt, at bløde sofaer og fyldte bogreoler ligger op til at skabe en atmosfære, hvor kaffen til tider
blot er en undskyldning for at mødes og snakke. Herved har Starbucks skabt "Det Tredje Sted",
hvor forbrugerne kan holde en pause. En pause mellem hjemmet, arbejdet og andre gøremål.
5.2 Organisme
Dette afsnit handler om, hvem forbrugerne er, og hvilke karakteristika de har. Forbrugerne er styret
af deres holdninger, tanker, følelser og behov, hvoraf stimuli har til formål at påvirke disse. Derfor
er det vigtigt at kende til forbrugernes profil for at kunne tilpasse stimuli mest effektivt, sådan at
forbrugerne senere i forløbet gerne skulle reagere ved at gøre et køb. Dermed er det interessant for
Starbucks at vide, hvilke forbrugere det er, deres kaffebarer tiltrækker og samtidig deres karakteri-
stika? Organisme er i det følgende inddelt i fire kategorier, hvor en forbruger karakteriseres efter en
kulturel, social, personlig og psykologisk profil. Dette er figur 5 med til at danne et overblik over.
En forbruger hos Starbucks har to valgmuligheder, enten vælger de at blive siddende eller også
køber de kaffen med på vejen. Herefter er der nogle karakteristiske træk ved hver underinddeling.
Disse karakteristika er vurderet ud fra egne observationer, besøg og vha. oplysninger fra informan-
terne i fokusgruppeinterviewene, hvorved fastlæggelsen af forbrugernes karakteristika kan fore-
komme stereotype.
Figur 5.
Kilde: Egen tilvirkning
23
5.2.1 Kulturel profil
Kultur er med til at påvirke forbrugernes livsstile, opfattelser og værdigrundlag, hvilket har stor
betydning for købsadfærden. Blandt de danske forbrugere har der i mange generationer været en
stærk kaffekultur, hvoraf danskerne også rangerer som nummer tre på listen over verdens mest
kaffedrikkende nationer.19
Familielivet og traditioner har som følge heraf påvirket de nye generati-
oner, hvoraf det er en naturlighed at kæde kaffe og hygge sammen. De danske forbrugere kan opde-
les i to forskellige grupper, hvad angår et besøg hos Starbucks. Enten vælger forbrugerne at blive
siddende på Starbucks, og dermed nyde kaffen i ro og mag, eller også vælger forbrugerne alternati-
vet, som er en "coffee-to-go", for hvem tiden er en knap ressource. I en hektisk hverdag, hvor der
ofte er fart over feltet, kan kaffe for mange symbolisere pause og ro. Ofte er der ikke tid til en pau-
se, hvor forbrugerne kan fordybe sig og slappe af, men en "coffee-to-go" kan have en afslappende
effekt, hvor forbrugeren oveni har mulighed for at hygge sig på vejen. Kaffe er blevet endnu mere
end før en integreret del af forbrugernes liv uanset, hvor de befinder sig, og der er opbygget en ny
kaffekultur: "At drikke kaffe er in. Folk drikker kaffe i bilen, i toget, på arbejdet og på cafeerne. En
tendens, der er kommet for at blive"20
. De danske forbrugere drikker ikke kun kaffe i hjemmet, men
har udvidet rammerne. Dette er bl.a. med til at beskrive begrebet storbyfænomen.
5.2.2 Social profil
Tages et hurtigt kig ud over forbrugerne hos Starbucks ses, at de forbrugere som vælger at sætte sig
på Starbucks ofte er i selskab med andre, f.eks. venner. Dermed benyttes Starbucks som et socialt
mødested og samlingspunkt mellem bekendte. Dog er det ikke uvant at observere, at forbrugere
benytter sig af lejligheden til at drikke kaffe alene i selskab af blot dagens avis eller en bærbar. En
forbruger besvarer kort spørgsmålet om, hvem personen tager på Starbucks med: "Med mig selv"
(Fokusgruppe II). Samtidig supplerer en anden forbruger, at det sker i tilfældet med Starbucks, men
ikke i forbindelse med traditionelle caféer: "Man kan selv bestemme, hvor lang tid at man vil sidde
der, det er ikke så forpligtende, som hvis man sidder på en anden café. Der vil jeg aldrig sidde i to
timer over en kop kaffe" (Fokusgruppe II). Udover forbrugere, der drikker kaffe alene eller i selskab
med venner, ses en stor mængde af "coffee-to-go" forbrugere, som blot ønsker en hurtig kop kaffe
med på farten. Disse forbrugere handler enten impulsivt eller ved vanens magt. Impulsivt sker ofte
som følge af en pludselig lyst til kaffe i forbindelse med f.eks. en rejse, hvoraf Starbucks altid ligger
på centrale steder, der gør det let at indfri behovet. En vane opstår som en del af et dagligt eller
ugentligt behov, hvoraf det kan blive en livsstil for en forbruger at hente sin daglige morgenkaffe på
19
www.kaffeinfo.dk 20
www.kaffeinfo.dk
24
lige fod med andre morgenrutiner. Det kan gælde for forbrugere på vej til eller fra arbejde eller
uddannelsesinstitutioner, hvor en "coffee-to-go" er en motivationsfaktor eller belønning for velud-
ført arbejde.
5.2.3 Personlig profil
Den personlige profil af forbrugerne handler om, hvilke personlige karakteristika forbrugerne har.
Dette være sig forbrugerens alder, beskæftigelse, økonomi eller livsstil. Forbrugerne, som vælger at
benytte sig af Starbucks, og tager sig tiden til at opholde sig der i længere tid, er ofte studerende,
hvad enten det er alene eller i selskab med andre, unge par uden børn og mødre på barsel. Generelt
er det forbrugere, som har overskud tidsmæssigt og kan strukturere deres egen tid, hvoraf de ufor-
pligtende kan nyde en kop kaffe. De studerende befinder sig typisk i 20'erne og har en forholdsvis
lav indkomst, hvoraf det er et spørgsmål om prioritering at have råd til Starbucks: "Man er vel fattig
studerende... det kan godt være det er dyrt, men jeg køber det alligevel" (Fokusgruppe I). Der er en
stigende tendens til, at forbrugerne benytter en kop god kaffe som lidt ekstra selvforkælelse, en
velfortjent gave: "Som hårdtarbejdende individualister, der realiserer os selv gennem vores forbrug,
føler vi nærmest, at det er en fundamental sikret borgerrettighed i dagens samfund at kunne forkæle
sig selv med lidt luksus."21
Dette gør sig gældende for de fleste forbrugere og ikke kun de studeren-
de. En hård arbejdsdag kan godt reddes af en kaloriefyldt Frappucino med ekstra chokoladestykker
fra Starbucks, hvormed forbrugeren tillader sig et øjebliks selvterapi. Dog gør det sig ofte gældende
at stedet og oplevelsen ved at sidde ude og drikke en kop kaffe er større for denne gruppe af forbru-
gere end selve kaffen. Igen er det repræsenteret ved begrebet storbyfænomen. Omvendt forholder
det sig med forbrugere, som vælger den nemme løsning og køber en "coffee-to-go" med i hånden.
Her er indholdet af kaffekoppen ofte af størst værdi, hvoraf begrebet kvalitetskaffe er repræsenteret.
Denne type af forbrugere kan både være studerende og unge i 20'erne og de tidlige 30, men især
også forretningsfolk af ældre dato, som arbejder i byen. Her er det ikke et spørgsmål om oplevelsen
og alt tilbehøret, men i højere grad om selve produktet. Den personlige profil af en forbruger hos
Starbucks vurderes dermed til at være under 35 år, ofte studerende eller andre med både tidsmæssig
og økonomisk overskud, og de er en del af en forbrugergruppe, som er socialt aktive, hvor storbyen
er en del af deres livsstil.
21
www.iff.dk
25
5.2.4 Psykologisk profil
Den psykologiske profil indebærer, hvordan de enkelte forbrugere motiveres til at købe en kop
kaffe hos en kaffebarskæde som Starbucks. Der kan ligge flere begrundelser herfor alt afhængig af,
hvilken gruppe af forbrugere, man tilhører. Tilhører forbrugeren gruppen af unge og studerende, par
uden børn eller mødre på barsel, så er kaffen ofte blot en undskyldning for at komme hjemmefra til
et sted, hvor der ikke er vasketøj eller andre pligter, der tager opmærksomheden. Kaffen benyttes
som vejen til midlet, som er et sted, hvor forbrugere kan holde en pause eller udnytte ventetid, det
såkaldte storbyfænomen er igen fremtrædende: "Det er rart at have et sted, man kan sætte sig ind
let og få en kop kaffe på en let måde og sidde og bruge et kvarter eller hvor lang tid man nu har,
hvis man skal vente på en bus eller arbejde" (Fokusgruppe II). Et pausested med frihed hvor for-
brugeren ikke er forpligtet til at blive i en vis rum tid, men hvor korte ophold er mindst lige så stor
sædvane, og hvor regningen er betalt på forhånd, sådan at forbrugeren let kan forlade stedet, når det
passer. Derudover ses det oftere og oftere, at studerende eller hjemmearbejdende tager deres arbejde
med, hvor de så efterfølgende kan sidde i mere kreative omgivelser: "De studerende fravælger at
samles i små lejligheder eller uddannelsesinstitutionens faciliteter. Man foretrækker kaffebarer med
adgang til strøm og net. Men det er mindre kaffen end atmosfæren, der trækker."22
Det er et plan-
lagt valg, som giver et alternativ til traditionelle omgivelser, som f.eks. en hjemmearbejdsplads eller
læsesal. Atmosfæren er dermed en stor del af det, der tiltrækker yngre generationer, hvor det i høje-
re grad handler om at se og blive set og være en del af det pulserende storbyliv. Den anden gruppe
af forbrugere, som inkluderer "coffee-to-go" tilhængere, er mere motiveret af et behov for selve
kaffen og måske endda energien i form af koffein. Kvaliteten af kaffen er i fokus og disse forbruge-
re går op i at få en ensartet kvalitetskaffe hver gang. Det er som sådan ikke Starbucks oplevelsen,
der tiltrækker denne type forbrugere, men mere den praktiske karakter af produktet. Dog vil en
"coffee-to-go" fra Starbucks sende signaler til omgivelserne om, at forbrugeren går op i kvalitet, har
økonomisk overskud og støtter Starbucks' værdisæt. En sidegevinst som kan være mere eller mindre
bevist fra den travle forbruger.
5.3 Respons
Respons handler om forbrugernes forventninger, og om hvordan de reagerer, når de udsættes for
stimuli og blander det med deres egen organisme. Respons giver i købsadfærd udslag som køb eller
ikke-køb, hvormed stimuli gerne skulle påvirke forbrugeren i retningen af køb. Forbrugernes for-
ventninger bruges til at evaluere kvaliteten af produktet, og hvis produktet lever op til disse forvent-
22
Information, 2007: “To stay or to go?”
26
ninger resulterer det typisk i et køb. Hvilke valg står forbrugeren overfor, når de skal købe et pro-
dukt hos Starbucks? Dette vil i det følgende blive uddybet.
Forbrugerne skal som det første træffe et valg omkring, hvilket produkt de ønsker at købe. Dermed
skal de beslutte hvilken genre af produkter, der kan opfylde deres behov. Har forbrugeren lyst til
f.eks. øl eller kaffe til at slukke tørsten. Kulturen har været med til at påvirke forbrugeren, idet kaffe
blandt de danske forbrugere er blevet mere trendy. Dermed er forbrugeres lyst allerede blevet væk-
ket og valget falder nemmere på kaffe. Samtidig tilbyder kaffebarer adskillige forskellige kaffedrik-
ke, både med og uden kaffe, hvilket giver forbrugere større valgmulighed, og dermed håber Star-
bucks at kunne inspirere og tiltrække forbrugere, som har et behov for at udforske nye produkter.
Dette er ofte gældende hos yngre generationer, som bl.a. inkluderer studerende. Et køb af kaffe er
en proces, som kræver lav involvering, og hvor prisen er overkommelig, hvoraf risikoen for at
vælge forkert er minimal. Samtidig betyder den korte beslutningsproces, at det er lettere for forbru-
gere at gøre det til vanekøb, da det kun kræver minimal betænkningstid. Dette vurderes til at være
afgørende for at forbrugere med lyst til forandringer vælger at købe en ny produktvariant eller
bliver fristet af reklame.
Derudover afhænger et køb fra forbrugeres side om holdningen til Starbucks’ brand. Hvis forbru-
gerne er uenige med Starbucks’ grundlag og værdier, er der mange andre udbydere som kan dække
behovet. Forbrugere, der tiltrækkes af Starbucks, er personer, som kan identificere sig selv med
konceptet. Starbucks har gjort en stor indsats for at optræde som en social ansvarlig organisa-
tion:”Starbucks defines CSR as conducting business in ways that produce social, environmental
and economic benefits for the communities in which we operate. We believe our strong commitment
to CSR benefits both Starbucks and our stakeholders, including shareholders” (Heal, Geoffrey M.;
2008). En bæredygtig indsats kan ses på bundlinjen og tiltrækker forbrugere. Hvis forbrugere er
tilfredse med produktet, varianterne, og kaffebarens værdier lever op til forbrugernes forventninger,
så vil det ofte resultere i et køb. Når en forbruger har evalueret købet og er tilfreds med købsople-
velsen, så vil forbrugeren ofte komme igen og gøre et genkøb. Når genkøbet er sket tilpas mange
gange udvises til sidst en form for brandloyalitet, hvilket Starbucks er et godt eksempel på. Star-
bucks har utallige trofaste fans, som følger Starbucks, som var det en levende superstjerne, og deres
tillid til Starbucks udvises i form af et køb igen og igen.
27
5.4 Delkonklusion
Starbucks’ kerneprodukt er en kaffe af høj standard og en ensartet kvalitet. Uanset hvor forbrugeren
befinder sig i verdens storbyer, så er forbrugeren garanteret den samme kaffe og den samme ople-
velse. Starbucks har ikke hidtil bevæget sig i lande, hvis befolkning er af samme størrelse som
Danmark, hvormed Starbucks ikke har pålagt mindre lande den store betydning. Alligevel er Star-
bucks et hit blandt danske forbrugere, hvoraf tusinde af fans på Facebook har gjort opmærksom på
og undret sig over Starbucks’ fravær på det danske marked. Konceptet har spredt sig gennem fol-
kemunde, hvilket har været afgørende for Starbucks’ vækst. Starbucks har ladet det være op til
forbrugerne at berette om henholdsvis gode og dårlige oplevelser, samtidig har Starbucks dog opnå-
et væsentlig PR omtale som følge af et exceptionelt brand, hvor der bliver taget omsorg for alle
Starbucks’ partnere, uanset om det er personale eller kaffeproducenter. Det nærværende personale
er netop med til at skabe det koncept, som Starbucks består af. Forbrugerne føler sig knyttet til dette
berømte ”Tredje Sted”, hvor prisen for en kop kaffe er underordnet for forbrugeren, som sætter
større pris på oplevelsen. Ud fra fokusgruppeinterviews, observationer og egne erfaringer har det
været muligt at danne et billede af, hvem forbrugeren hos Starbucks er. Det vurderes heraf, at dan-
ske forbrugere hos kaffebarskæder typisk kan karakteriseres som værende i alderen 15-35 år, dvs.
primært er det den yngre generation, der ses på Starbucks.
6.0 Analyse af branchen
Det er vigtigt for enhver virksomhed at være opmærksom på graden af konkurrence på et marked.
Dette gør sig især gældende for Starbucks, der konstant udvider til nye markeder, og succesfaktoren
afhænger dermed af, hvor godt Starbucks er placeret mellem sine konkurrenter. Den følgende bran-
cheanalyse vil give et overblik over konkurrencesituationen mellem Starbucks og de eksisterende
spillere på markedet, hvormed det klarlægges, hvorvidt konkurrenterne udgør en trussel for Star-
bucks. En måde at identificere de vigtigste konkurrencemæssige påvirkninger er vha. Michael E.
Porters Five Forces model. Ifølge Porter består attraktiviteten af et marked af fem forskellige lang-
sigtede faktorer: Konkurrencesituationen, potentielle indtrængere, substituerende produkter, leve-
randørnes magt og forbrugernes magt. I det følgende afsnit vil disse blive analyseret, hvoraf ud-
gangspunktet for analysen vil tage afsæt i et marked som defineres ved: markedet for salg af fær-
digbrygget kaffe indenfor de danske grænser.
28
6.1 Konkurrencesituationen
Når det handler om konkurrencesituationen på det danske marked, så er der tale om mange udbyde-
re af færdigbrygget kaffe, hvorved konkurrencen er hård. Den direkte konkurrent til Starbucks er
espresso- og kaffebarskæden Baresso Coffee ejet af iværksætteren Kenneth Luciani. Baresso Coffee
er en virksomhed, som blev etableret i 200023
og var Danmarks første af slagsen. Sidenhen har
Baresso Coffee udvidet franchise-foretagenet til hele landet og er på nuværende tidspunkt til stede
med 25 kaffebarer i henholdsvis København, Århus, Odense og Ålborg. Derudover har Baresso
Coffee indgået et samarbejde med Kvickly Xtra, hvoraf kaffebarerne er at finde i forbindelse med
disse. Baresso Coffee har et koncept, der har slående ligheder med Starbucks, hvoraf de to kaffeba-
rer er interesseret i den samme målgruppe. Samlet set er dette er med til at intensivere konkurrence-
situationen.
Derudover er den svenske kaffebarskæde Wayne's Coffee også at finde på danske bykort. Wayne's
Coffee er den største kaffebar i Sverige med i ca. 50 kaffebarer. Derudover er kaffebarskæden
repræsenteret i syv forskellige lande udover Danmark. Konceptet hos Wayne's Coffee er meget lig
Starbucks, hvor de på deres kaffebarer kan tilbyde et bredt kaffeudvalg og dertilhørende snacks.
Indtil videre har Wayne's Coffee kun åbnet to steder i Danmark, begge i København, omend flere
åbninger har været planlagt i en længere periode: "Går alt efter planen vil København, Århus og
Helsingør huse i alt ti Wayne's-butikker om tre år", skrev Børsen i 200624
. Dette er i imidlertid ikke
blevet realiseret, hvilket måske kan skyldes påvirkning af den nuværende finansielle krise, men ikke
desto mindre er Wayne's Coffee stadig med til at øge konkurrencesituationen, især i fremtiden.
Derudover forefindes en række mindre kaffebarskæder på det danske marked, som det vælges ikke
at gå i dybden med. Disse inkluderer norske Mammamia, internationale Caffè Ritazza, danske Kong
Kaffe og finske Robert's Coffee. Udover disse forefindes de mere traditionelle caféer, som er drevet
uafhængigt af hinanden. I takt med at cafémiljøet er blevet mere og mere populært har mange af
disse caféer øget deres fokus på kaffe. Dermed udgør de traditionelle caféer også en del af konkur-
renceelementet overfor Starbucks, hvorved der er flere udbydere omkring den samme mængde
kunder. Dog er de traditionelle caféer ikke i direkte konkurrence med kaffebarskæder som Star-
bucks, hvormed konkurrencesituationen overfor disse mindskes.
23
www.baresso.dk 24
Politiken, 2006: ”Wayne's Coffee til København”
29
6.2 Potentielle indtrængere
Når det drejer sig om truslen fra potentielle indtrængere på det danske marked, så er adgangsbarrie-
rerne til markedet forholdsvis lave. Potentielle indtrængere, som vil sælge færdigbrygget kaffe, kan
eksempelvis være de mange caféer, som skyder frem i bylivet, og som forsøger sig med forholdsvis
simple typer af kaffedrikke. Cafékulturen er indenfor den seneste årrække blevet styrket, hvilket har
betydet, at mange nye caféer er opstartet. Grunden til at dette har været muligt skyldes de forholds-
vis lave adgangs- og udgangsbarriere på markedet, hvilket har gjort det let for en iværksætter at
forsøge sig med en café, fordi risikoen er lav. De lave adgangsbarrierer på markedet giver sig til
udtryk ved, at det ikke er nødvendigt med en stor startkapital. Hovedsageligt er det tilstrækkeligt
med leje af lokaler og opstilling af en kaffemaskine. Hvis det efterfølgende viser sig, at caféen ikke
er profitabel, er der ikke noget incitament for at forblive på markedet, da udgangsbarriererne samti-
dig er lave, hvilket ofte resulterer i hurtig exit. Dermed er barriererne ved at opstarte en traditionel
café forholdsvis lave, hvorved truslen fra potentielle indtrængere er relativ høj i kraft af mange
udbydere. Dog forholder det sig anderledes, hvis det tilstræbes at opstarte en kæde af kaffebarer på
det danske marked, som f.eks. McCafé drevet af McDonald’s eller Dunkin Donuts, som allerede er
etableret i udlandet. Begge disse er store konkurrenter til Starbucks og er stærkt repræsenteret over
hele verden. Hvis kaffebarskæder ønsker at indtræde på det danske marked, så vil adgangsbarrierer-
ne være højere, idet det er nødvendigt med større startkapital og mere viden omkring markedet.
Derudover er det gennemgående for kaffebarskæderne, at deres geografiske beliggenhed er central,
hvilket kan være dyrt at anskaffe. Huslejen på centrale placeringer i storbyer er oftest meget høje.
Derved er adgangsbarriererne for at etablere en kaffebarskæde relativt høje. På grund af de høje
adgangsbarriere forbundet med at udvide en kaffebarskædes markeder, så vurderes truslen af poten-
tielle indtrængere til at være større fra traditionelle caféer. Dog gælder det for de traditionelle café-
er, at de ikke er i direkte konkurrence med Starbucks, hvoraf truslen ikke er overvejende stor.
6.3 Substituerende produkter
Eksempler på trusler fra substituerende produkter for Starbucks er kaffe i restauranter, barer, kio-
sker som tilbyder "coffee-to-go" som f.eks. tankstationer, kaffeautomater på arbejdspladser eller
uddannelsesinstitutioner. De substituerende produkter har hidtil været kendt for at være af forholds-
vis lav kvalitet, hvoraf Starbucks store succes har skyldes deres evne til at sælge kvalitetskaffe. Dog
er der sket en væsentlig forbedring af de substituerende produkter. Innovation har været med til at
opgradere kaffeautomater på arbejdspladser, og der reklameres med Fair Trade kaffebønner på
uddannelsesinstitutioner, hvilket har øget truslen fra de substituerende produkter. Kvaliteten er
30
stigende og teknologien forbedres konstant sådan, at det ikke nødvendigvis i fremtiden kræver en
trænet barista for at lave en ordentlig kop kaffe. Dermed er truslen fra substituerende produkter
stigende, især som følge af de mange nye udbydere af "coffee-to-go".
6.4 Leverandørernes magt
Leverandørernes magt afhænger af, hvor organiserede de er, og dermed om de er i stand til at øge
prisen eller sænke udbuddet. Leverandørerne i denne opgave er uafhængige kaffeproducenter, da
Starbucks forhandler direkte med de enkelte kaffeproducenter. Alene i 2010 købte Starbucks 269
mio. pund kaffe, hvilket svarer til 15,1% af verdens samlede kaffeforbrug, hvilket må vurderes til at
være af væsentlig betydning for de enkelte kaffeproducenter. Starbucks mener, det er hos kaffepro-
ducenterne den bedste kaffe opnås: ”Our relationships with farmers yield the highest quality cof-
fees” (Heal, Geoffrey M.; 2008). Starbucks ønsker at skabe et godt forhold til kaffeproducenterne,
dels for at opnå adgang til kaffebønner af høj kvalitet og dels for at skabe et bæredygtigt brand.
Kaffeproducenterne opnår til gengæld en højere pris for deres kaffebønner. Den højere pris gives
for kaffebønner, der er dyrket efter Starbucks’ egne fastsatte standarder, de såkaldte "Coffee and
Farmer Equity Practices". Gennemsnitligt betalte Starbucks i 2010 kaffeproducenterne en pris på
1,56$ pr. pund ikke-ristet kaffebønner25
, hvilket er 6,1% højere end den gennemsnitlige markedspris
sammensat af ICO26
. Dette er med til at underbygge Starbucks' mission om at være en social og
etisk korrekt organisation: "In every place that we’ve been, and every place that we touch, we've
tried to make it a little better than we found it."27
Det tætte samarbejde er med til at skabe en fordel-
agtig situation for begge parter: "The best defences are to build win-win relationships with suppli-
ers" (Kotler, Philip; 2009), hvormed Starbucks forsøger at opnå et lige samarbejde med kaffeprodu-
centerne.
Derudover har Starbucks startet en række andre initiativer, som skal støtte kaffeproducenterne, bl.a.
"Farmer Loans", hvoraf alt det gode som Starbucks gør for kaffeproducenterne gerne skulle resulte-
re i et langsigtet udbud af kvalitetskaffe til gavn for Starbucks. Dermed vurderes det, at leverandø-
rernes magt er lav i forhold til Starbucks', idet Starbucks hjælper kaffeproducenterne til at styrke
deres forretning.
25
www.starbucks.com 26
International Coffee Organization. En sammenslutning af lande, der eksporterer og importerer kaffe. 27
www.starbucks.com
31
6.5 Forbrugernes magt
Forbrugernes magt er ligesom i tilfældet med leverandørerne størst, hvis der er mulighed for at
organisere sig i større grupper. I dette tilfælde er forbrugere hos Starbucks dog oftest uafhængige af
hinanden. Starbucks' gennemsnitlige forbruger spenderer i omegnen af $4,05 (Whitecotton, Stacey
M.; 2011) hver gang, de besøger kaffebarskæden, hvoraf Starbucks 10,7 milliarders nettoomsæt-
ning28
i 2010 må siges at have krævet adskillige transaktioner. Dermed kan det umiddelbart vurde-
res, at forbrugernes magtstyrke er relativ lav. Dog besidder forbrugerne en anden relevant forhand-
lingsstyrke, idet omkostninger ved at skifte til et andet brand, der kan opfylde samme behov, prak-
tisk talt er lig nul. Det er endda muligt, at forbrugeren vil opleve en besparelse, da Starbucks pris-
mæssigt rangerer i den dyre ende, og da billigere substitutter ikke kræver megen søgen for at finde.
Samtidig har forbrugeren let adgang til at proklamere henholdsvis tilfredshed eller utilfredshed på
internetsider, som f.eks. Facebook, hvormed forbrugeren er i stand til at påvirke mere eller mindre
direkte andre forbrugeres handlinger. Dertil har Starbucks også mulighed for at forsvare eller kom-
mentere forbrugernes statements eller helt at aflive myter i samme udstrækning som forbrugerne.
Dermed vurderes forbrugernes magtbalance samlet set til at være lavere end Starbucks'.
6.6 Delkonklusion
Brancheanalysen har til formål at kortlægge attraktiviteten af det danske marked. Det er relevant for
Starbucks at finde ud af om attraktiviteten er stor nok til at rumme endnu en kaffebarskæde. Situati-
onen mellem Starbucks og konkurrenterne på det danske marked er stærkt konkurrencepræget.
Baresso Coffee er som den primære konkurrent til Starbucks på det danske marked ude efter den
samme målgruppe, samtidig har flere kaffebarskæder vist planer om at udvide deres koncept og
intensivere konkurrencesituationen. Truslen er dog størst fra Baresso Coffee, idet de har vist sig at
være aggressive mht. udvidelse af kaffebarer på markedet. Dertil er truslen fra potentielle indtræn-
gere steget indenfor den seneste årrække, som følge af en stærk cafékultur i Danmark, hvoraf den
største trussel vurderes at komme fra de mange traditionelle caféer, som har lave adgangs- og ud-
gangsbarrierer, og dermed resulterer i et højt antal af udbydere. Dette skal dog ses i forhold til, at de
ikke er direkte konkurrenter. Samtidig har både traditionelle caféer og substituerende produkter,
som f.eks. de mange "coffee-to-go" udbydere fået et øget fokus på kvalitetskaffe, hvilket er med til
at øge konkurrencen yderligere. Samtidig besidder Starbucks konkurrencemæssige fordele, idet at
Starbucks' leverandører og forbrugernes forhandlingsmagt er relativt lave, hvilket betyder at marke-
dets attraktivitet stiger.
28
www.lexisnexis.com
32
Samlet set betyder dette, at konkurrencen på markedet for salg af færdigbrygget kaffe i Danmark er
intensiv og fortsat intensiveres i fremtiden. Samtidig besidder Starbucks væsentlige fordele som en
stor aktør på kaffebarsmarkedet, hvilket er afgørende for at konkludere, at det danske marked kan
rumme Starbucks.
7.0 Analyse af omgivelserne
En virksomhed som Starbucks er ikke kun omgivet af mikroøkonomiske variabler, som brancheana-
lysen lægger frem. Starbucks er i høj grad også påvirket af makroøkonomiske variabler, som udgør
de omgivelser, som Starbucks befinder sig i. Den følgende analyse vil med udgangspunkt i PEEST-
modellen (Kotler, Philip; 2009) uddybe det danske marked fra et politisk, økonomisk, miljømæs-
sigt, kulturelt og teknologisk perspektiv, hvoraf det efterfølgende kan vurderes, hvilke fordele og
ulemper det danske marked rummer ved en fremtidig indtræden fra Starbucks’ side.
7.1 Politisk
Når det gælder politiske omgivelser, er der flere elementer, som det er vigtigt at være opmærksom
på for at kunne vurdere attraktiviteten af det danske marked. Danske love har stor indflydelse på,
hvordan virksomheder skal og må opføre sig og er derfor med til at påvirke både forbrugerne og
kaffebarerne.
Danmark vurderes som værende et stabilt land politisk set. Det sker en sjælden gang i mellem at
nye love træder i kraft, som kan påvirke restaurationsbranchen, som Starbucks befinder sig i. Et
eksempel er den seneste lov om røgfri miljøer fra 200729
, hvor det blev forbudt at ryge indendørs på
restaurationer under 40m2. Denne lov har dog ikke indflydelse på Starbucks, idet kaffebarskæden i
forvejen er røgfri, hvorved yderligere ikke nævnes.
Derudover gælder visse politiske gennemførte krav for hele restaurationsbranchen i Danmark,
hvoraf restaurationer bl.a. skal være godkendt til formålet. Derudover pålægger sundhedsmyndig-
hederne, at der føres streng fødevarekontrol med restaurationer, hvoraf den danske Smiley-ordning
opstod i 200730
. En grøn smiley tildeles restaurationer, som har fulgt Arbejdstilsynets foranlednin-
ger.
29
www.at.dk 30
www.at.dk
33
Den mest nævneværdige udfordring for multinationale selskaber, som Starbucks, er det danske
skattetryk. Selskabsskatten har været til stor politisk debat i flere år, og er det fortsat. I dag befinder
selskabsskattetrykket sig på 25%, hvilket er en meget gennemsnitlig selskabsskatteprocent sammen-
lignet med EU15-landene og OECD-landene.31
Det interessante er dog, at kun et fåtal af dansk
registrerede selskaber betaler selskabsskat i Danmark, skriver Danmarks Statistik: ”Kun 30 pct af
alle danske selskaber i 2008 betalte selskabsskat. Samtidig var det kun knap 2 pct. af alle selska-
berne, der betalte mere end 1 mio. kr. i selskabsskat i 2008.”32
Heraf ses det tydeligt, at de store
selskaber formår at omgås selskabsskatten. Profitten flyttes ud af landet, hvilket McDonald’s er et
godt eksempel på: ”Danskerne køber hvert år for milliarder af kroner fra virksomheder som
McDonald’s, Q8 og Nestlé. Men på trods af den store omsætning lykkes det disse firmaer at betale
ingenting.”33
Politikere er meget uenige om rimeligheden af dette og forsøger at indføre yderligere
kontrol med de store selskaber. Dette resulterede i 2007 i, at McDonald’s med tilbagevirkende kraft
skulle betale 38mio. kr. tilbage i skat og fortsat vil skulle betale skat fremover. 34 Dette sender et
signal til de multinationale selskaber, at de ikke længere er et fredet område, og at de i fremtiden vil
få sværere ved at undgå at betale selskabsskat i Danmark.
7.2 Økonomisk
Økonomien i et samfund er grundlaget for al købekraft blandt forbrugere. I det følgende analyseres
økonomien gennem danskernes købekraft for at undersøge om danske forbrugere har evnen og ikke
blot viljen til at forbruge.
Forskellen i indkomsten hos danske forbrugere er forholdsvis lille, jf. figur 6. Sammenlignet med
andre OECD-lande, så er Danmark det land med den laveste GINI-koefficient, hvilket er et mål for
den samlede indkomstulighed. Uligheden udtrykkes ved at total lighed er 0 og total ulighed er 1.
Figur 6.
Kilde: European Trade Union Institute (ETUI), 2008.
31
www.ae.dk 32 www.ae.dk 33
Information, 2002: ”Store firmaer betaler ingen skat i Danmark” 34
Politiken, 2010: ”Historisk: McDonald’s betaler skat”
34
Dette har betydning for, at en overvejende del af de danske forbrugere tilhører middelklasse i Dan-
mark, hvoraf andelen af fattige mennesker i Danmark er få. Dette bevirker, at andelen af danskere,
der har råd til at gå på café er forholdsvis stor, og gør det danske marked mere attraktivt set fra
udefrakommendes synsvinkel.
Derudover er det interessant at se på arbejdsløsheden blandt danskere, da dette også har stor indfly-
delse på danskeres økonomi og deres købekraft. Den seneste finanskrise, som startede i efteråret
2008, er stadig ikke afsluttet og har kostet mange danskere jobbet: ”Krisen er ikke slut endnu.”35
Finanskrisen har dog toppet, hvilket ses af en faldende arbejdsløshed. Dette vil være med til at
påvirke forbrugernes købekraft i en positiv retning.
Figur 7.
Kilde: Danmarks Statistik, 201136
Selv om arbejdsløsheden blandt danskere i øjeblikket er relativ høj, så forventes arbejdsløsheden i
den nærmeste fremtid at blive rekordlav. Store årgange forsvinder fra arbejdsmarkedet og mindre
årgange skal tage over, hvilket har betydning for, hvor let det bliver for virksomheder at finde ar-
bejdskraft i fremtiden: ”Der skal ikke mange år til med økonomisk vækst, før vi ser, at den arbejds-
krafts-reserve som er ved at blive opbygget her under krisen igen bliver opslugt… Så skal der altså
ikke meget til, før vi igen for alvor kommer til at tale om arbejdskraftsmangel, som en af de helt
store problemer for den økonomiske vækst i Danmark”37
Dette er medvirkende til bekymring for
det danske arbejdsmarked i fremtiden, hvoraf attraktiviteten af markedet mindskes.
35
Børsen, 2010: ”For tidligt at erklære finanskrise død” 36
www.dst.dk 37
Business.dk, 2009: ”Ny mangel på arbejdskraft i 2015”
35
7.3 Miljømæssigt
Miljøet er i dag et stort debatteret emne både hos politikere og forbrugere. Det miljømæssige fokus
gælder på alle planer fra store multinationale selskaber og helt ned til den enkelte forbruger. Virk-
somheder har i større udstrækning indset, at miljøet er en vigtig faktor, når det gælder konkurrence-
evnen, hvorved bæredygtighed er med til at skabe øget profit. CEO hos Starbucks, Howard Schultz
udtaler, at de som ledende på markedet føler et ansvar for at gå i spidsen og vise, at prisen for at
gøre forretning indenfor denne branche er at give tilbage ved at investere i markedets bæredygtig-
hed38
. Dette giver sig også udslag blandt den gennemsnitlige danske forbruger, som i stigende grad
efterspørger produkter, som bærer etisk korrekte certifikater, som f.eks. det økologiske Ø-mærke,
miljømærkerne Blomsten og Svanen eller Fair Trade certificeringer. Den grønne bølge er blevet
populær og danske forbrugere er blevet mere opmærksomme på regler angående produktets ind-
hold, produktets forurening både ved fremstilling og afskaffelse, og hvilke arbejdsmæssige forhold
produktet produceres under. Den danske forbruger er dermed blevet mere politisk korrekt og tænker
ikke udelukkende på pengepungen. Dette ses idet antallet af økologiske produkter, der handles ind
af danske forbrugere, er stigende: ”Vi købte flere økologiske varer sidste år, selvom finanskrisen
bremsede forbrugsfesten. Salget af økologiske varer steg sidste år med 29 pct. i forhold til året før.
Dermed er salget af økologi fordoblet siden 2005.”39
Det danske marked viser sig dermed at være
attraktivt, når det gælder virksomheder som Starbucks, som gør en stor indsats indenfor ”corporate
social responsibility”.
7.4 Kulturelt
Når det gælder kultur, så er der sket en stor udvikling indenfor café- og kaffebarsbranchen i Dan-
mark. I løbet af det seneste årti er det blevet in at tage på café og kaffebar. Dette er blevet synlig-
gjort ved, at utallige caféer og kaffebarer er dukket frem i de danske storbyer. Der er sket en æn-
dring kulturelt i forhold til, at forbrugerne er rykket ud af deres egne stuer og vil gerne udvide
hjemmets rammer: "Hjemlighed dyrkes også i det offentlige rum eller på farten. Forbrugerne efter-
spørger produkter og oplevelser, som handler om det nære, om god tid og om forankring."40
Det er
blevet populært at dyrke hyggen udenfor hjemmet og i stigende grad vælger forbrugerne at drikke
deres kaffe ude frem for hjemme. Dette hænger til dels sammen med den større oplevelse, der fås
udenfor hjemmet på en café eller kaffebar, eller på farten med en "coffee-to-go". Samtidig finder
danske forbrugere det interessant at observere andre forbrugere: "Man kan sætte sig på de høje stole
38
www.starbucks.com 39
www.epn.dk 40
www.iff.dk
36
og få et overblik over, hvad der sker" (Fokusgruppe I). Samtidig gør byforskeren John Pløger fra
Roskilde Universitetscenter sig følgende noter omkring kaffebølgen: "Det er en del af attraktionen,
at der sker noget omkring en. Der er tale om en ny generation, som ikke føler sig helt så meget
forstyrret af støj som tidligere generationer, og som også selv leverer en del støj.”41
Især den unge
generation er mere opmærksomhedssøgende og knytter sig hurtigt til nye trends, som ofte kommer
fra udlandet. Specielt den amerikanske kultur har vundet et stort indpas blandt danske forbrugere,
hvoraf globale brands som McDonald’s, Converse og Starbucks er populære. En dansk teenagepige
observeret på Baresso fortalte følgende til sine veninder i en samtale omkring Baresso: "Jeg føler
mig stjerneagtig... så amerikansk Baresso"42
Hvorefter veninden tager et billede af hende. Baresso
er pæredansk, men er baseret på et koncept, som ses meget lignende hos Starbucks. De unge bliver
påvirket af, at mange af deres idoler, især amerikanske skuespillere, ofte er fotograferet af pressen
med en Starbucks kop kaffe i hånden, hvoraf de lettere suger den amerikanske kultur til sig. Dette
har betydet at kaffeoplevelsen er rykket udenfor hjemmets fire vægge, hvor kaffebarer som Star-
bucks udfylder behovet og skaber et nyt hjem, hvor der er opmærksomhed fra mere end blot den
medbragte veninde. Ude er dermed blevet det nye hjem, hvorved attraktiviteten af det danske mar-
ked for virksomheder som Starbucks øges, idet der er en stigende tendens blandt danskere til at
benytte sig af mulige tilbud.
7.5 Teknologisk
Teknologi udfordrer eksisterende produkter og forsøger ofte at forbedre nuværende standarder. Nye
teknologiske tiltag er med til at påvirke både kvalitet og pris, om end det kan blive af både dårligere
og bedre tilstand alt afhængig af forbrugerens synsvinkel. Når det handler om pris, så kan teknolo-
giske fremskridt være med til at effektivisere arbejdsprocesser, som kan resultere i billigere produk-
ter eller højere profit for virksomheder. Teknologi kan, når det gælder kvalitet, være med til at
skabe mere ensartede produkter. I Danmark har den store kaffetrend været medvirkende til at for-
brugere har fået fornyet interesse for kaffe. Udviklingen går mod, at danskere i højere grad bliver
tilhængere af andre kaffevarianter end blot den traditionelle sorte kop kaffe.43
Teknologien har gjort
det lettere for forbrugere i hjemmet at efterligne dygtige baristaers kunst. Espressomaskiner er et
eksempel på dette, hvor det i dag er muligt at lave både espresso, café latte og cappuccino. Derud-
over er der opstået en stigende interesse for at male kaffebønner selv og skabe en mere unik kaffe-
41
Information, 2007: “To stay or to go?” 42
Observation, 6.4.2011, Baresso Coffee, Århus 43
www.bedstekaffeogkaffemaskine.dk
37
oplevelse. Teknologiske fremskridt som disse tager konkurrencen op med traditionelle caféer og
kaffebarer, som hidtil har været af de få, som kunne kaffekunsten.
Derudover har teknologier som internettet og adgang til internet fra mobiltelefoner medvirket til en
ny måde for virksomheder at kommunikere med deres forbrugere på. Forbrugere med mobilt ad-
gang til Internet har mulighed for at benytte sig af tilbud og rabatkuponer, som især Starbucks har
gjort brug af. Forbrugere, der er tilmeldt kategorien ”synes godt om” Starbucks på Facebook har
mulighed for automatisk at blive opdateret, hvoraf opdateringer sendes på lige fod med almindelige
venners nyheder. Dette er oplagt især blandt danskere, som er et af de lande som benytter sig mest
af mobiltelefoner44
. Samtidig benytter Starbucks sig af trådløst Internet i deres kaffebarer, hvilket
kun få traditionelle caféer kan hamle op med. Forbrugere har dermed mulighed for at tjekke mail
eller opdatere sig på andre webtjenester og udnytte tiden, hvad enten det er privat eller arbejdsmæs-
sigt.
7.6 Delkonklusion
Analysen af de makroøkonomiske variabler, som omgiver virksomheder i den danske kaffebars-
branchen, er med til at kunne give en bedre vurdering af attraktiviteten af det danske marked, hvad
enten det gælder en virksomhed som er etableret på markedet eller ønsker at blive det. I ovenståen-
de analyse er de væsentligste punkter blevet analyseret, som samtidig findes anvendeligt i forbin-
delse med en potentiel indtræden på det danske marked af Starbucks. Det skal dog understreges, at
analysen ikke er udtømmende.
Fra analysen af omgivelserne kan det konkluderes, at der både nu og i fremtiden er udfordringer for
Starbucks på det danske marked, men samtidig er det væsentlig at påpege at omgivelserne ikke er
en hindring for Starbucks at indtræde på det danske marked. Politikerne forsøger at sende et signal
til de multinationale selskaber, som Starbucks er et eksempel på, om at undgåelse af selskabsskat
ikke accepteres. I Danmark ligger selskabsskatteprocenten dog på samme sats, som hos andre
OECD-lande, hvoraf attraktiviteten af det danske marked ikke forværres. Samtidig bidrager det
heller ikke til en forbedring af attraktiviteten.
Attraktiviteten af det danske marked øges dog, idet andelen af danskere primært kan placeres i
middelklassen, hvorved gruppen af danskere som har en stor købekraft er forholdsvis stor. Danskere
44
www.euromonitor.com
38
har i stor udstrækning råd til at leve den ønskede livsstil, hvoraf den danske kultur har været med til
at påvirke, at sociale aktiviteter foregår udenfor hjemmet, hvilket caféer og kaffebarer kan nyde
godt af.
Ses attraktiviteten af det danske marked i forhold til arbejdsledigheden, så vil dette betyde store
udfordringer for Starbucks. Selvom danskere på nuværende tidspunkt lider af en relativ høj arbejds-
ledighed, så vurderer eksperter, at denne i fremtiden vil være meget lav, hvilket giver problemer i
forhold til at rekruttere tilpas kvalificeret arbejdskraft.
På den positive side viser det sig, at det danske marked er store tilhængere af bæredygtige virksom-
heder, hvilket for Starbucks vil betyde, at attraktiviteten af det danske marked øges. Starbucks’
allerede store indsats indenfor dette område vil dermed kunne forventes at have en positiv effekt
blandt de danske forbrugere. Samtidig er der opstået en ny cafékultur, hvor danske forbrugere i
stigende grad benytter sig af sociale aktiviteter udenfor hjemmet. Dette er en faktor, som yderligere
gør det danske marked attraktivt for Starbucks.
Modspil på det danske marked mødes af de teknologiske fremskridt, som det er blevet muligt for
enhver forbruger at erhverve sig. Eksempelvis espressomaskiner øger konkurrencen overfor caféer
og kaffebarer. Kaffemaskinerne laver kaffe af en sådan kvalitet, at det kan være svært for en barista
at gøre det bedre.
8.0 SWOT II
Efter en gennemgående analyse af forbrugerne, branchen og omgivelserne, vil SWOT-matricen
bliver benyttet til at fremhæve Starbucks’ styrker, svagheder, muligheder og trusler. Som det frem-
går af følgende figur har Starbucks’ potentielle indtrængning på det danske marked både fordele og
ulemper.
Figur 8.
Kilde: Egen tilvirkning
39
Den primære styrke for Starbucks er deres stærke brand. Mange forbrugere udviser brandloyalitet
og forbrugerne kan trygt gøre et genkøb hos Starbucks, fordi forbrugerne ved at produktet er af
samme kvalitet, ensartethed og service hver gang. Derudover er Starbucks stærkt repræsenteret med
i omegnen af 17.000 kaffebarer i amerikanske byer og primært storbyer resten af verden over. Styr-
ken ligger i, at Starbucks har spredt risici ud på mange forskellige markeder og at et udvidet mar-
kedsareal er med til at skabe øget vækst og profit. Starbucks er samtidig en social ansvarlig virk-
somhed, hvoraf de selv har sat strenge krav til bl.a. forholdet til kaffeproducenter og personale,
kvalitet og miljømæssig bæredygtighed. Dette har været med til at styrke Starbucks’ brand og skabt
øget loyalitet fra forbrugere.
Svaghederne hos Starbucks består primært af deres afhængighed af det amerikanske marked. Selv-
om det er en styrke for Starbucks at have spredt risici ud på forskellige markeder, så er dette ikke
sket i tilstrækkeligt omfang endnu. Starbucks har i omegnen af 14.000 kaffebarer i Nordamerika,
hvilket svarer til at ca. 82% af Starbucks’ samlede antal kaffebarer. Dette er afgørende for at Star-
bucks’ primære indtjening ligger her, og derfor følger risici med. Den anden svaghed hos Starbucks
er den store afhængighed af kaffe som det primære produkt. Risikoen øges, når der er fokus på kun
ét primært produkt. Selvom Starbucks er på vej med produktforandringer, hvilket ses af navnet
Starbucks, som ikke længere hedder Starbucks Coffee, men blot Starbucks. Dermed er brand’et ikke
kun tilknyttet kaffe som produkt. En tredje svaghed er, at der er en konstant forventning fra forbru-
gere om et nyt og varieret produktsortiment. Dette kræver, at kaffen videreudvikles og forbedres,
hvilket er en meget dyr proces.
Starbucks primære mulighed for at holde sig konkurrencedygtige er at investere i flere kaffebarer,
primært i lande udover USA. Flere kaffebarer er med til at øge kendskabet til Starbucks, hvoraf
flere forbrugere får adgang til Starbucks’ produkter. Samtidig er det en mulighed at lukke kaffeba-
rer, som ikke giver overskud og i stedet for fokusere på at åbne kaffebarer i profitable områder. Den
tredje mulighed er, at Starbucks får glæde af den cafékultur, som er i udvikling i øjeblikket, hvor det
er blevet mere populært at være sociale udenfor hjemmet.
Truslerne for Starbucks består først og fremmest af, at der er hård konkurrence med konkurrenter på
det danske marked. Baresso Coffee er den primære konkurrent, da Starbucks og Baresso Coffee har
et meget ens koncept, hvor de konkurrerer om den samme målgruppe. Den anden trussel for Star-
40
bucks handler om den stigende konkurrence fra substitutter. De substituerende produkter bliver af
bedre og bedre kvalitet, hvilket er et konkurrenceparameter, som Starbucks har satset højt på. For
det tredje er Starbucks påvirket af den seneste finanskrise, hvormed Starbucks er blevet mere forsig-
tige med at åbne nye kaffebarer.
9.0 Diskussion
Forudgående analyse har vurderet Starbucks i forhold til danske forbrugere, branchen og danske
omgivelser. Hvorvidt det danske marked er attraktivt for Starbucks vil blive diskuteret i følgende
afsnit. Derudover vil det blive diskuteret, hvilke årsager der er til Starbucks’ fravær i Danmark, og
hvilke muligheder Starbucks har ved en potentiel indtrængning på det danske marked.
Vurderingen af det danske markeds attraktivitet er sket ud fra en analyse, som fremhæver både
positive og negative konsekvenser ved en indtrængning fra Starbucks’ side. Spørgsmålet er så om
det negative kan opveje det positive, og hvad dette betyder for Starbucks. Er attraktiviteten af det
danske marked højt nok til at kunne rumme endnu en kaffebarskæde?
På den ene side kan de negative konsekvenser nævnes, som hård konkurrence fra både eksisterende
kaffebarskæder og nye indtrængere, fremtidig mangel på arbejdskraft og truslen fra teknologiske
fremskridt. Hvis Starbucks vælger at indtage det danske marked, så vil Baresso Coffee optræde som
den primære konkurrent. Baresso Coffee og Starbucks vil dermed kæmpe om de samme forbrugere.
Dette skaber store udfordringer for Starbucks, hvor det er vigtigt, at Starbucks kommer godt fra
start blandt danskerne ellers har danskerne en allerede velfungerende kaffebar, som kan indfri deres
behov. Udover hård konkurrence på det danske marked, så byder fremtiden også på mangel på
arbejdskraft, da små årgange skal overtage større årgange, hvilket vil gøre det svært at opnå til-
strækkelig arbejdskraft. Starbucks benytter typisk ufaglært personale, deriblandt studerende og
andre unge. Derudover udgør teknologiske fremskridt en trussel for Starbucks, da danske forbrugere
med stigende købekraft i stigende omfang investerer i eksempelvis espressomaskiner, som kan lave
kvalitetskaffe på nærmest lige fod med Starbucks.
De positive konsekvenser ved det danske marked inkluderer derimod danskernes store købekraft,
forbrugernes store kendskab til Starbucks brand’et, og at den danske cafékultur er i stigende udvik-
ling. Danskernes store købekraft er opstået som følge af en voksende middelklasse, hvilket tillader
de fleste forbrugere at drikke kaffe ude. Derudover har Starbucks en stor fordel af, at mange af de
41
danske forbrugere har et godt kendskab til Starbucks. De fleste forbrugere vil være i stand til at
sætte Starbucks i forbindelse med god kaffe. Det gode kendskab til Starbucks er ofte opstået som
følge af, at danske forbrugere rejser i udlandet, og dermed har oplevet Starbucks på egen hånd.
Sidstnævnte positive konsekvens er den danske cafékulturs udvikling. Den større købekraft hos
danske forbrugere har været med til at øge behovet for som forbruger at forkæle sig selv. Den dan-
ske forbruger har efterhånden købekraft til alt, hvad der er nødvendigt til hjemmet, selvfølgelig
indenfor en vis rimelighed, men dette er medvirkende til at forbrugere bruger flere penge på person-
lige oplevelser.
Vurderes de positive og negative konsekvenser op imod hinanden, så viser det sig, at de negative
konsekvenser kan vendes til positive ved den rette fremgangsmåde. Den hårde konkurrence kan
angribes med kampagner, hvor der er fokus på originalitet og lokale værdier. Baresso Coffee og
andre udbydere er efterligninger af Starbucks, og eksempelvis Baresso Coffee formår ikke i samme
grad som Starbucks at gøre kaffebaren hjemlig. Truslen fra teknologiske fremskridt, som eksempel-
vis espressomaskinen, kan imødekommes ved at fokusere på at sælge flere kaffebønner, som for-
brugerne selv kan male og benytte i egen kaffemaskine, og dermed udnytte potentialet i denne
trussel. Manglen på arbejdskraften derimod er svær at ændre på, og vil uundgåeligt forblive en
trussel. Dog vil Starbucks med den store brandværdi have fordele i at tiltrække personale. Starbucks
har ry for at behandle deres personale godt, hvilket det kan være nødvendigt at fremhæve yderligere
ved rekruttering fremover. Samlet set giver det et billede af et dansk marked som er attraktivt for
Starbucks at indtræde på. Selvom det danske marked har sine negative sider, så er det faktorer, som
Starbucks vurderes at kunne arbejde med, og hvor der er muligheder i at vende det negative til
positive faktorer.
Næste spørgsmål der dukker frem er, at når det danske marked nu vurderes til at være attraktivt,
hvorfor er Starbucks ikke allerede indtrængt? Årsagerne til Starbucks’ fravær på det danske marked
vil derfor blive diskuteret i det følgende. En af årsagerne vurderes til at være størrelsen på Dan-
marks population. Ved nærmere undersøgelse af, hvilke lande Starbucks befinder sig i, viser det sig,
at Starbucks ikke tidligere har åbnet kaffebarer på det europæiske marked med en tilsvarende be-
folkningsstørrelse som Danmarks. Dermed er der en sandsynlighed for, at Starbucks har undervur-
deret potentialet i det danske marked, og derfor har udskudt ekspansionen til det danske marked.
Dog har Starbucks udvist interesse i Danmark ved at give licenstilladelse til den verdensomspæn-
dende virksomhed HMS Host, som har opstartet Starbucks kaffebarer i Kastrup lufthavn. En anden
42
årsag til Starbucks’ fravær kan til dels skyldes det høje lønniveau i Danmark. Starbucks’ vigtigste
ressource er personale, hvilket forstørrer udgifterne til lønninger yderligere. Dette skal dog ses i
forhold til, at Starbucks dermed også kan tillade sig at tage en højere pris for deres produkter,
hvormed de stigende lønudgifter vurderes til at udligne sig. En tredje faktor som kan påvirke fravæ-
ret af Starbucks kan være, at Starbucks ikke har fundet den rette samarbejdspartner. Når Starbucks
ekspanderer til nye lande benytter de sig primært af licensaftaler eller joint ventures. Det kan fore-
stilles, at Starbucks ønsker at finde en samarbejdspartner, som kan håndtere Skandinavien som et
samlet marked.
Starbucks’ ønsker mht. en samarbejdspartner på det danske marked peger på, hvilke muligheder
Starbucks har på det danske marked. Hvem kunne en mulig samarbejdspartner være? Hvilke byer i
Danmark vil være attraktive for Starbucks? Hvor vil den bedste placering være? Og hvilke danske
forbrugere skal Starbucks forsøge at tiltrække? Dette er blot en del af de muligheder, som Starbucks
burde overveje i forbindelse med en indtræden på det danske marked.
Når det gælder mulige samarbejdspartnere, så benytter Starbucks sig primært af samarbejdsformen
licens eller joint ventures. Starbucks’ ambitioner er, at en samarbejdspartner skal have indgående
kendskab til markedet og være i stand til at hjælpe med rekruttering af personale45
, hvoraf en sam-
arbejdspartner af disse typer gør det muligt hurtigt at få Starbucks tilpasset til lokalmiljøet og sam-
tidig bibeholde streng kontrol med kaffebarerne for at sikre kvalitet og ensartethed. Et eksempel på
sådan et samarbejde kunne være Dansk Supermarked, som fremtræder i adskillige storcentre rundt
omkring i Danmark, repræsenteret ved bl.a. Føtex og Bilka. Storcentre er blevet populære de sene-
ste år, hvilket har fået lokale politikere i Danmark til at få øjnene op for dette område. Storcentrene
er med til at gøre deres kommuner attraktive. Der ligger allerede 30 storcentre på tegnebordene på
kommunekontorerne rundt om i landet.46
Det vurderes derfor, at Starbucks’ kaffebarer godt kunne
ligge i forbindelse med et storcenter, enten separat eller i forbindelse med en anerkendt fødevare-
kæde. Storcentre er steder, hvor mange forbrugere færdes, shopper og hygger, hvoraf et pausested
som Starbucks vil passe ind. Eksempler på sådan et samarbejde er set både på det amerikanske
hjemmemarked og på det europæiske marked. Deriblandt danske Baresso, som har indgået et sam-
arbejde med Kvickly, som ejes af Coop. Storcentre kan dermed bruges som et udgangspunkt for
senere udvidelse til hovedårer, som f.eks. gågader og strøg. Når det gælder, hvilke byer der er mest
attraktive i Danmark, så må storbyerne være højst prioriteret. Dette drejer sig i første omgang om
45
Multinational Monitor, Business Europe, 2001 46
www.building-supply.dk
43
København, Århus, Odense og Ålborg, hvor efterspørgslen kan forventes at være størst pga. højest
indbyggertal. Disse storbyer indeholder samtidig den største målgruppe, som er den yngre generati-
on og studerende. Derudover vil Starbucks ved at samarbejde med storcentre kunne udvide deres
målgruppe yderligere til at indbefatte aldersgruppen over 35 år, da storcentre tiltrækker en bred
aldersgruppe.
10.0 Konklusion
Løbende igennem opgaven er det forsøgt at besvare problemformuleringen, som ligger til grund for
opgaven. Denne lyder som følgende: Hvordan ser Starbucks muligheder ud for at indtræde på det
danske marked indenfor kaffebarer, og hvilke årsager ligger til grund for Starbucks’ fravær i Dan-
mark? Dette er forsøgt besvaret vha. en vurdering af det danske markeds attraktivitet, hvoraf en
intern og ekstern analyse er udført. Den interne analyse består af en forbrugeranalyse, der tager et
analytisk udgangspunkt i SOR-modellen, hvor der er gjort brug af primære data, der er indsamlet
fra to fokusgruppeinterviews. Disse udtagelser har været med til at styrke opgavens grundlag og
givet en anden synsvinkel på opgaven. Den eksterne analyse består af branchens situation, som er
analyseret vha. Porters Five Forces, og omgivelsernes påvirkninger, som er analyseret vha. PEEST-
modellen. Ud fra disse analyser har det været muligt at analysere det danske markeds attraktivitet.
Analyserne er ikke udtømmende på området, men de vigtigste aspekter i forhold til Starbucks’
indtræden på det danske marked er berørt. Efterfølgende er analysen opsamlet vha. en SWOT-
matrice, som udtrykker Starbucks’ styrker, svagheder, muligheder og trusler. Til sidst er årsagerne
til Starbucks’ fravær på det danske marked blevet diskuteret, hvoraf diskussionen er inddelt i tre
afsnit: det danske markeds attraktivitet, årsager til Starbucks’ fravær i Danmark og Starbucks’
muligheder ved en potentiel indtrædelse på det danske marked.
Ud fra ovenstående opgavestruktur og analyse er det muligt at konkludere, at det danske markeds
attraktivitet er fordelagtigt for Starbucks. Dette begrundes i udfaldet af 1) forbrugeranalysens, 2)
brancheanalysen og 3) analysen af omgivelserne. Forbrugeranalysen konkluderer, at Starbucks’
kerneprodukt er kaffe af høj standard og ensartet kvalitet, hvilket forbrugere gerne betaler en højere
pris for. Selvom Starbucks ikke eksisterer på det danske marked, så har danske forbrugere alligevel
opnået et forhold til Starbucks gennem udlandsrejser og -ophold, hvoraf danske forbrugere blandt
mange andre er blevet tiltrukket af Starbucks som ”Det Tredje Sted”. Forbrugeranalysen vurderer
derudover, hvem den danske forbruger hos Starbucks er. Denne vurdering lyder, at danske forbru-
gere hos Starbucks kan karakteriseres som værende i alderen 15-35 år, hvilket primært er unge,
44
studerende og par uden børn. Dette begrundes i Starbucks’ placeringer i storbyer, hvoraf de socialt
aktive indeholder denne målgruppe.
Brancheanalysen konkluderer, at konkurrenceintensiteten på det danske marked for kaffebarer er
hård. Baresso Coffee fremstår som en af de primære konkurrenter, hvor både Baresso Coffee og
Starbucks forsøger at tiltrække de samme danske forbrugere. Derudover har en stigende cafékultur i
Danmark været medvirkende til, at der er opstået mange traditionelle caféer i bylivet, hvilket har
øget konkurrencen yderligere. De konkurrencemæssige fordele for Starbucks består af Starbucks
forhold til leverandørerne, hvilket er medvirkende til at sikre kvaliteten af kaffebønnerne, som er
grundlaget for Starbucks’ eksistens. Samtidig er Starbucks’ forhold til forbrugerne solidt, hvilket i
høj grad har medvirket til brandloyalitet.
Omgivelsesanalysen konkluderer, at attraktiviteten af det danske marked øges, idet danske forbru-
gere består af en stor middelklasse, som har en stærk købekraft. Dog svækkes attraktiviteten idet
eksperter i fremtiden vurderer, at der vil blive mangel på arbejdskraft. Starbucks har dog allerede
fokus på personalet, og hvilken værdi, de udgør for virksomheden, hvilket kan blive en stor fordel
fremover. Samtidig har Starbucks fokus på at være en social ansvarlig virksomhed, hvilket vil have
en positiv effekt på danske forbrugere, som i øjeblikket sætter rekorder i økologisk forbrug.
Ud fra de tre analyser er konklusionen, at det danske marked er attraktivt for Starbucks, hvor det
undre mange, at Starbucks så brillerer med deres fravær. Årsagerne hertil kan være flere, men dis-
kussionen beskæftiger sig kun med de primære, som er blevet undersøgt i opgaven. Den første af
relevans er Danmarks lave population. Danmarks indbyggertal er på 5,3mio47
, hvilket i forhold til
andre europæiske lande, hvor Starbucks er indtrådt er noget lavere. Dermed vurderes det, at Star-
bucks ikke har fundet Danmark stor nok som et marked, hvoraf ekspansionen hertil lader vente på
sig. Dog er det et positivt signal fra Starbucks, at HMS Host har fået licens til at åbne Starbucks i
Kastrup lufthavn. Strategien, hvorved lufthavne og banegårde betrædes først, har vist sig at være
fremgangsmåden i flere europæiske lande48
. Derudover er det vigtigt for Starbucks at finde den rette
samarbejdspartner, som kan hjælpe med etableringen i Danmark. Dette er ikke lykkes hidtil, men et
bud på en sådan samarbejdspartner kunne være Dansk Supermarked, som via Føtex og Bilka befin-
der sig i mange storcentre i Danmark. Denne løsning ses allerede hos den danske konkurrent Bares-
so Coffee, men har også gjort sig gældende på det amerikanske og europæiske marked. Udover at
47
www.leksikon.org 48
Dagens Næringsliv, 2011: “Norway: Starbucks expects to enter market by 2014”
45
storcentre kan fungere som udgangspunkt for Starbucks’ implementering af kaffebarer, så kan
efterfølgende gågader og strøg være næste skridt, hvorved de største byer i Danmark, som Køben-
havn, Århus, Odense og Ålborg vil være mest relevante.
46
11.0 Litteraturliste
Bøger:
Deresky, Helen. “International Management: Managing Across Borders and Cultures”.
Prentice Hall, 2005.
Halkier, Bente. ”Fokusgrupper”. Samfundslitteratur, 2002.
Harboe, Thomas. ”Indføring i Samfundsvidenskabelig Metode”. Samfundslitteratur, 2006.
Heal, Geoffrey M. “When Principles Pay: Corporate Social Responsibility and the Bottom Line”.
Columbia University Press, 2008.
Hollensen, Svend. “Global Marketing: A Decision-Oriented Approach”. Prentice Hall, 2007.
Kotler, Philip, et al. “Marketing Management”. Prentice Hall, 2009.
Lincoln, Keith, et al. “How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers
and Brands”. Kogan Page, 2009.
Michelli, Joseph A. “The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordi-
nary”. McGraw-Hill, 2007.
Silver, A. David. “The Social Network Business Plan: 18 Strategies that Will Create Great
Wealth”. John Wiley, 2009.
Simon, Bryant. “Everything but the Coffee: Learning about America from Starbucks”.
University of California Press, 2009.
Whitecotton, Stacey M., et al. “Managerial Accounting”. McGraw-Hill, 2010.
47
Artikler:
Andersen, Iver Houmark. "Store Firmaer Betaler Ingen Skat i Danmark". Information, 2002.
Brandweek. “Coffee Jitters”, 2008.
Dagens Næringsliv. “Norway: Starbucks expects to enter market by 2014”, 2011.
Datamonitor. “Starbucks Corporation SWOT Analysis”, 2004.
Elan, Elissa. ”Caffè Ritazza”. Nation’ Restaurant News, 2005.
Fortune. “Starbucks' Secret Weapon”, 1997.
Hansen, Uffe. “For Tidligt at Erklære Finanskrise Død”. Børsen, 2010.
Liebst, Asger. “To Stay Or to Go?”. Information, 2007.
Lund, Michael. "Historisk: McDonald's Betaler Skat". Politiken, 2010.
MarketWatch: Drinks. “Industry Update”, 2008.
MarketWatch: Global Round-up, “Drinks: Industry Update”, 2008.
Multinational Monitor: “Alliances”. Business Europe, 2001.
Plimsoll, Steve. “Find and Target Customers in the Social Media Maze”. Marketing, 2010.
Pohl, John. “Marketing 2010: New Rules and Timeless Jewels”. Proofs, 2009.
Redaktionen. “Ny mangel på arbejdskraft i 2015”. Business.dk, 2009.
York, Emily Bryson. “Starbucks Gets its Business Brewing again with Social Media”,
Advertising Age, 2010.
York, Emily Bryson. “Starbucks Warms Up to Idea of Advertising”, Advertising Age, 2007.
48
Internet og databaser:
www.starbucks.com
www.facebook.com/starbucks
www.kaffestudie.dk
www.lexisnexis.com
www.baresso.dk
www.kaffeinfo.dk
www.at.dk
www.ae.dk
www.dst.dk
www.business.dk
www.epn.dk
www.iff.dk
www.euromonitor.com
www.bedstekaffeogkaffemaskine.dk
www.kk.dk
www.building-supply.dk
www.waynescoffee.se
www.dansksupermarked.dk
www.etui.org
49
Bilagsoversigt
Rekruttering af informanter Bilag 1
Info til fokusgrupper Bilag 2
Påmindelse af fokusgruppe rekrutter Bilag 3
Spørgeguide til Fokusgruppe I Bilag 4
Spørgeguide til Fokusgruppe II Bilag 5
Starbucks logo Bilag 6
Baresso Coffee logo Bilag 7
Oversigt over Starbucks' aktivitet på verdensplan Bilag 8
Indbyggertal i europæiske lande,
hvor Starbucks er til stede sammenlignet med Danmark Bilag 9
51
Bilag 2 – Info til fokusgrupper
Rart for dig at vide!
Hvorfor har jeg brug for din hjælp?
Jeg har brug for din hjælp, fordi jeg er meget interesseret i at høre din mening omkring Baresso og
Starbucks, og om hvordan du oplever at være kunde i deres kaffebarer. Derfor vil spørgsmålene
også omhandle dine holdninger og erfaringer med netop Baresso og Starbucks.
Hvad skal interviewet bruges til?
Interviewet vil være en væsentlig del af min bacheloropgave indenfor marketing, som jeg er i gang
med at skrive på nuværende tidspunkt. Interviewet vil blive brugt skriftligt i opgaven, hvor dine
udsagn vil være med til at underbygge teori indenfor området. Du vil naturligvis optræde anonymt i
opgaven.
Hvem stiller spørgsmålene?
Jeg vil være interviewer, og dermed den der stiller spørgsmålene. Jeg studerer til daglig erhvervs-
økonomi på Handelshøjskolen i Århus og har en stor passion for kaffe.
Hvordan skal interviewet foregå?
Interviewet kommer til at foregå som en del af en fokusgruppe. Dvs. du vil være sammen med 2-3
andre personer på samme tidspunkt. Dermed er du ikke "på" hele tiden og kan svare, når der falder
dig noget ind. Det skal understreges, at det er et helt uformelt interview, så vær ikke bange for at
svare forkert. Alle svar er gode og vigtige!
Hvor lang tid tager interviewet?
Interviewet vil vare ca. 45-60 min. alt afhængig af, hvor godt det går. Til gengæld vil du blive
kompenseret med en lækker Baresso kaffe efter eget valg, samt slik eller kage, som tak for lån af
din tid.
Hvor og hvornår skal interviewet foregå?
Interviewet vil finde sted hos Baresso på Banegårdspladsen, nedenunder i loungen. Dato og tids-
punkt aftales så vidt muligt allerede ved min henvendelse til dig, hvorefter jeg sender dig en be-
kræftelse.
Hvis du har flere spørgsmål til interviewet eller uheldigvis bliver forhindret i at deltage, så ring eller
mail mig hellere end gerne: 40 54 71 00 eller ch83679@stud.asb.dk
På forhånd tak for din hjælp!
Camilla Hvingelby
Stud. HA-almen, ASB.
53
Bilag 4 – Spørgeguide til Fokusgruppe I
Åbningsspørgsmål (præsentation):
Fortæl kort lidt om Jer selv: Hvad hedder I?
Hvad laver I til dagligt? Og I fritiden?
Introduktionsspørgsmål:
Kan I lide kaffe? Hvilke drikke drikker I oftest, hvad er Jeres yndlings drik?
Hvor ofte drikker I kaffe fra Baresso?
Hvor ofte vælger I to-go-drikke fra Baresso?
Kender I til Starbucks? Har I prøvet det? Hvor meget? Eller hvorfor ikke?
Hvad af Jeres umiddelbare indtryk af Baresso? Og Starbucks?
Hvilken af de to kaffebarer er I størst tilhænger af? Hvorfor?
Overgangsspørgsmål:
Hvorfor havde I valgt at sidde på Baresso forleden dag, hvor jeg mødte Jer?
Hvis Baresso ikke eksisterede, hvor ville I så drikke kaffe?
Hvor går I oftest hen og drikker kaffe? Ude eller hjemme, caféer eller andet?
Hvis der lå en Baresso i nærheden af Jer, ville I så købe kaffe oftere?
Nøglespørgsmål inddelt i kategorier:
Omgivelser:
Hvordan vil I beskrive atmosfæren på Baresso?
Er den anderledes i forhold til Starbucks? Hvordan?
Gør indretningen en forskel for Jer, når I drikker kaffe? F.eks. møbler, lys, farve, musik.
Hvilken kaffebar vil I sige har de bedste omgivelser ifølge Jer? Hvorfor?
Selskab:
Hvem tager I på Baresso med?
Kunne I finde på at tage af sted alene?
Hvem afgør (i vennekredsen), hvor I tager hen og drikker kaffe?
Er det som regel et planlagt valg eller impulsivt i forbindelse med f.eks. en shopping tur?
Kvalitet:
Hvor vigtigt er det for Jer, at kaffen er af god kvalitet?
Vil I betegne Jer selv som gode kaffekendere? F.eks. kan I smage forskel på god og dårlig kaffe
efter Jeres mening?
McDonald’s er i en international test blevet bedømt til at have en bedre kaffe end Starbucks, vil I
overveje at vælge McDonald’s næste gang? Hvorfor/ hvorfor ikke?
Brand:
Når jeg nævner navnet Starbucks, hvad tænker I så på? Og hvad med Baresso?
Hvad betyder det for Jer at gå med en Baresso eller Starbucks kop kaffe i hånden på gaden?
Hvad signalerer det for Jer?
Vil I hellere gå med en Baresso kaffekop i stedet for en McDonald’s kaffekop?
Foretrækker I en Starbucks kaffekop fremfor en af Baresso Coffee? Hvorfor/ hvorfor ikke?
54
Hvis Starbucks eksisterede i Danmark, ville I så vælge dette alternativ fremfor Baresso? Hvorfor/
hvorfor ikke?
Service:
Hvor meget betyder service for Jer?
Hvilken forskel gør det for Jer, hvis I f.eks. får et smil med på vejen?
Lever Baresso op til Jeres forventninger om service?
Er der ifølge Jer forskel på Baresso og Starbucks serviceniveau?
Pris:
Hvor opmærksomme på prisen af et produkt, er I når I er på Baresso?
Hvilken af de to kaffebarer mener I umiddelbart er dyrest?
Føler I, at I får værdi for pengene? Er det en retfærdig pris i forhold til kvaliteten?
Hvilken forskel vil det gøre for Jer, hvis prisen steg? Eller faldt?
Etik:
Gør det en forskel for Jer, at en kaffebar, som f.eks. Baresso eller Starbucks, handler med omtanke
overfor kaffeproducenterne? Overfor miljøet?
Hvem af Baresso eller Starbucks mener I er mest ansvarlige? Hvorfor?
Afrundingsspørgsmål:
Nævn én positiv og én negativ oplevelse med Baresso? Og med Starbucks?
Hvad er afgørende for Jer for, at I vender tilbage til Baresso?
Hvad er forskellen for Jer på Baresso og Starbucks?
Hvad er den primære grund til at I vælger Baresso eller Starbucks, når det gælder udlandet?
Hvad tror I er grunden til, at Starbucks ikke eksisterer i Danmark?
Hvis der lå en Baresso og en Starbucks på hver sit hjørne, hvilken ville I så vælge?
55
Bilag 5 – Spørgeguide til Fokusgruppe II
Åbningsspørgsmål (præsentation):
Fortæl kort lidt om Jer selv: Hvad hedder I?
Hvad laver I til dagligt? Uddannelse? Fritidsbeskæftigelse?
Introduktionsspørgsmål:
Hvis jeg siger "kaffebar", hvad tænker I så på?
Hvad er Jeres yndlings drik?
Hvor ofte drikker I kaffe fra Baresso?
Hvor lang tid bruger i ca. når I er på Baresso?
Hvor ofte vælger I to-go-drikke fra Baresso?
Kender I til Starbucks? Har I prøvet det? Hvor meget? Eller hvorfor ikke?
Vælger I oftere to-go drikke fra Starbucks i forhold til Baresso?
Hvad af Jeres umiddelbare indtryk af Starbucks? Og Baresso?
Hvilken af de to kaffebarer er I størst tilhænger af? Hvorfor?
Overgangsspørgsmål:
Hvorfor havde I valgt at sidde på Baresso forleden dag, hvor jeg mødte Jer?
Hvis Baresso ikke eksisterede, hvor ville I så drikke kaffe?
Hvor går I oftest hen og drikker kaffe? Ude eller hjemme, caféer, åen eller andet?
Hvad er grunden til I vælger Baresso frem for andre?
Nøglespørgsmål inddelt i kategorier:
Produkt:
Hvor mange produkter vil I gætte på Starbucks har? Og Baresso?
Hvilken betydning har det om der er mange eller få produkter at vælge i mellem?
Hvor vigtigt er det for Jer, at kaffen er af god kvalitet?
Vil I betegne Jer selv som gode kaffekendere? F.eks. kan I smage forskel på god og dårlig kaffe
efter Jeres mening?
McDonald’s er i en international test blevet bedømt til at have en bedre kaffe end Starbucks, vil I
overveje at vælge McDonald’s næste gang? Hvorfor/ hvorfor ikke?
Fysiske omgivelser:
Hvordan vil I beskrive atmosfæren på Starbucks?
Er den anderledes i forhold til Baresso? Hvordan?
Gør indretningen en forskel for Jer, når I drikker kaffe? F.eks. møbler, lys, farve, musik.
Gør det en forskel, at der er adgang til trådløst internet?
Hvilken kaffebar vil I sige har de bedste omgivelser ifølge Jer? Hvorfor?
Hvad betyder det for Jer at have et pause-sted som Starbucks eller Baresso? Hvad er vigtigst for Jer:
kaffen eller pausen?
Geografisk placering:
Hvis der lå en Baresso i nærheden af Jer, ville I så købe kaffe oftere?
Hvor langt er I villige til at gå efter en kop god kaffe?
Hvor vigtigt er det, at Baresso ligger et sted, hvor der kommer mange mennesker? Er det stressende
eller kan I godt lide at der er mange mennesker omkring Jer?
56
Selskab:
Hvem tager I på Baresso med?
Kunne I finde på at tage afsted alene?
Hvem afgør (i vennekredsen), hvor I tager hen og drikker kaffe?
Er det som regel et planlagt valg eller impulsivt i forbindelse med f.eks. en shoppingtur?
Brand:
Vis logo (sort/hvid) af Starbucks og Baresso: Hvad tænker I på, når I ser logoet med Starbucks? Og
Baresso? Hvilke primære farver har logoerne?
Hvad betyder det for Jer at gå med en Starbucks kaffekop i hånden på gaden? Er det samme følelse
I har med en Baresso kop? Eller med en to-go kaffekop fra en café?
Hvilke signaler sender det for Jer? Er I opmærksomme på det signal det sender?
Hvilken kaffekop foretrækker I at gå med? Hvorfor?
Hvis Starbucks eksisterede i Danmark, ville I så vælge dette alternativ fremfor Baresso? Hvorfor/
hvorfor ikke?
Hvor mange af Jer er medlem af en Starbucks eller Baresso gruppe eller "synes godt om" på Face-
book?
Er der en vis form for nostalgi over Starbucks, fordi der netop ikke er nogen herhjemme? Tror I
Starbucks vil kunne blive ved med at være lige så populære eller vil det gå hen og blive kedeligt?
Globale brands:
Hvilke følelser får I, hvis I tænker på store brands-navne som f.eks. McDonald’s og Converse?
Hvad forbinder I den amerikanske kultur med?
Når I er ude at rejse, har I så nogle bestemte butikker, caféer eller restauranter, som ikke findes i
Danmark, som I bare må besøge? Hvorfor?
I hvilken grad forbinder I Baresso med Starbucks?
Service:
Hvor meget betyder service for Jer?
Hvilken forskel gør det for Jer, hvis I f.eks. får et smil med på vejen?
Lever Starbucks op til Jeres forventninger om service?
Er der ifølge Jer forskel på Starbucks og Baresso serviceniveau?
Pris:
Er I opmærksomme på prisen af en kop kaffe, når I er på Starbucks? På Baresso?
Hvilken af de to kaffebarer mener I umiddelbart er dyrest?
Føler I, at I får værdi for pengene? Er det en retfærdig pris i forhold til kvaliteten?
Hvilken forskel vil det gøre for Jer, hvis prisen steg? Eller faldt?
Mener I der er en forventning om at en kop kvalitets kaffe også skal have en tilsvarende højere pris?
Etik:
Gør det en forskel for Jer, at en kaffebar, som f.eks. Starbucks eller Baresso, handler med omtanke
overfor kaffeproducenterne? Overfor miljøet?
Hvem af Baresso eller Starbucks mener I er mest ansvarlige? Hvorfor?
Generelle afrundingsspørgsmål:
Nævn én positiv og én negativ oplevelse med Starbucks? Og med Baresso?
Hvad vil få Jer til at benytte Starbucks, hvis de åbner flere steder i Danmark?
Hvad er afgørende for Jer for, at I vender tilbage til Baresso?
Hvad er den største forskel på Starbucks og Baresso?
57
Hvad er den primære grund til at I vælger Starbucks? Og Baresso
Hvad tror I er grunden til, at Starbucks ikke eksisterer i Danmark?
Hvis der lå en Baresso og en Starbucks på hver sit hjørne, hvilken ville I så vælge?
Hvad mener I Starbucks er bedst til? Og Baresso?
Hvad mener I kan gøres bedre hos Starbucks? Hos Baresso?
Hvis I skulle vælge mellem enten Starbucks eller Baresso, hvem ville I så vælge?
61
Bilag 9 – Indbyggertal i europæiske lande, hvor Starbucks er til stede
sammenlignet med Danmark
Indbyggertal i Europa49
:
Cypern 0,735 mio.
Irland 3,8 mio.
Schweiz 7,5 mio.
Bulgarien 7,9 mio.
Østrig 8,1 mio.
Sverige 8,8 mio.
Portugal 10 mio.
Ungarn 10 mio.
Belgien 10,2 mio.
Tjekkiet 10,3 mio.
Grækenland 10,6 mio.
Holland 15,9 mio.
Rumænien 22,4 mio.
Polen 38,6 mio.
Spanien 39,9 mio.
Frankrig 59,2 mio.
United Kingdom 62 mio.
Tyrkiet 72,6 mio.
Tyskland 82 mio.
Rusland 145,5 mio.
Til sammenligning med:
Danmark 5,3 mio.
49
www.leksikon.org
top related