Szerző...Szerző: Kaszás Péter Szerkesztés és korrektúra: Molnár Kata Orsolya, Teszler Tamás Tördelés, nyomdai előkészítés, kivitelezés: BrandBirds Bookship Kiadó (Boa
Post on 25-May-2020
8 Views
Preview:
Transcript
Szerző:
Kaszás Péter
Szerkesztés és korrektúra:
Molnár Kata Orsolya, Teszler Tamás
Tördelés, nyomdai előkészítés, kivitelezés:
BrandBirds Bookship Kiadó
(Boa Krisztina, Mészáros Róbert)
Portréfotó:
Edith Trunko Photography
Kiadja a TeamGuide Kft.
www.teamguide.hu
Felelős kiadó a Kft. ügyvezetője.
ISBN 978-615-80936-4-4
© TeamGuide Kft., 2020, 1. kiadás
Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részeit tilos
reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy
eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a
szerző és a kiadó engedélye nélkül közölni.
Vezetői kézikönyv a beosztottak motivációjának fenntartásához
Kaszás Péter
A motivált munkatárs létezik?
4
A motivált munkatárs létezik?
TARTALOM
ELŐSZÓ 8
1. rész A motiváció pszichológiája 12
A MOTIVÁCIÓ TERMÉSZETE 13Személyes fejlődési dinamika 17
Kiégési hullámok 31
A motiváció kulcsa a haladás érzése 35
Alapmotivációk 37
Az önállóság iránti vágy 38
A kompetenciafejlődés iránti vágy 41
A valahova tartozás igénye 42
Motivációvesztési lavina 46
ÖSSZEFOGLALÁS 49
A MOTIVÁCIÓS ELAKADÁSOK LEGGYAKORIBB OKAI 50
Vezetői visszajelzés hiánya 52
Belső kommunikációs és (együtt)működési
problémák 55
Klikkesedés 56
5
A motivált munkatárs létezik?
Múltbeli sérelmek, konfliktusok 57
Folyamatos tűzoltás 58
Az egymásra gyakorolt hatás turbulenciája 59
Vezetői konfliktuskerülés 63
A nyúl viszi a vadászpuskát 68
A nem-döntés 70
Következménynélküliség 72
Elhamarkodott vezetői ígéretek 73
Vezetői „diktatúra” és túlszabályozottság 76
A pénz nem boldogít 79
A pénzügyi intelligencia hiánya 80
A relatív alulfizetettség érzése 81
A kollektív jutalmazás 82
A túlfizetettség 85
Egyéni jövőkép (karrierút) hiánya 86
Vezetői kommunikációs stílus 90
A biztonságérzet sérülése 94
Személyes problémák 96
ÖSSZEFOGLALÁS 98
A KLASSZIKUS MOTIVÁLÁS CSAPDÁJA 100
A „ha megeszed az ebédet,
kapsz csokit” dilemmája 102
A belső motiváltság 107
ÖSSZEFOGLALÁS 110
6
A motivált munkatárs létezik?
2. rész A motiváció fenntartásának módszere 112
MINT EGY KIRAKÓS JÁTÉK 113MINDEN AZ ELVÁRÁSOKKAL KEZDŐDIK 115
A leggyakoribb hiedelmek 118
Az ovisok köztünk élnek 118
„Ez már milliószor el lett mondva!” 120
Egyértelmű feladatok 122
A stressz kialakulása 125
Vajon meg tudja csinálni? 129
A hiányzó láncszem 132
„Nem miattam van, ő volt a hibás!” 136
A hozzáállás számít igazán 140
ÖSSZEFOGLALÁS 144
A MÉRŐSZÁMOK FOGSÁGÁBAN 146Koncentrálj a tevékenységekre! 152
ÖSSZEFOGLALÁS 156
A POZITÍV VÁLTOZÁS A FONTOS 158Te is ugyan abban a csónakban ülsz, sőt… 162
A visszajelzés a minden 166
A dicséret jelentősége 167
Örülj, ha valami jó! 169
7
A motivált munkatárs létezik?
A majdnem jó is jó lesz! 171
A dicséret nem kockacukor 172
A dicséret nem lehet túl sok, de… 173
A megköszönés nem dicséret 174
Dicsérj jól! 176
Ne csússz el egy banánhéjon! 179
Amikor nincs okod dicsérni 183
Ha a hozzáállással van a baj 184
Mindenki hibázhat 191
Ne sodorjanak el az érzelmeid! 196
ÖSSZEFOGLALÁS 200
KELTSD ÉLETRE A MOTIVÁCIÓT! 202Így kezdd el! 204
Így beszéld át az értékelést a beosztottaddal! 207
Figyelj oda, és támogasd a hétköznapokban! 216
Ezt ismételd! 219
Van egy feltétel 222
A középvezetők különleges helyzete 224
ÖSSZEFOGLALÁS 200
„YOU CAN DO IT!” 228
Zárszó és köszönet nyilvánítás 230
ELŐSZÓ
9
A motivált munkatárs létezik?
2019 őszén egy középvállalat ügyvezető tulajdonosával
konzultáltam a felmérési programunkat követően. Azt a
megbízást kaptuk, hogy adjunk egy cselekvési tervet arra
vonatkozólag, hogy a cég kulcsembereit miként lehetne
motiváltabbá tenni, mert a cégvezető azt érezte, hogy – fi-
noman fogalmazva is – vannak hiányosságok ezen a téren.
Elvégeztük az ilyenkor szokásos viselkedéselemzéseket
és interjúkat, majd következett a záró konzultáció az ügyve-
zetővel. Úgy kezdtem, hogy van egy jó és egy rossz hírem,
és ez a kettő ugyanaz: „Nem az embereid motivációjával kell
foglalkoznunk. Az egy következmény.”
Ezután döbbent csend következett. Nemigen tudta el-
dönteni, hogy akkor most ennek örüljön, vagy sem. Néhány
másodperc múlva csak ennyit kérdezett: „Ezt hogy érted
egészen pontosan?”
Ekkor született meg az elhatározás bennem, hogy meg
kell osszam a tapasztalatainkat a motivációval, a motiválás-
sal kapcsolatban.
Az elmúlt években több száz vezetőképzési és szerve-
zetfejlesztési programot irányítottam, és szinte heti szinten
kaptam/kapom meg a kérdést vezetőktől, hogy mondjam
már meg, hogyan lehet motiválni a munkatársakat, van-e
valami általános recept erre.
10
A motivált munkatárs létezik?
Több mint 3000 viselkedéselemzést és munkatársi in-
terjút végeztünk el a hazai kkv-szektor cégeinek vezetőivel
és kulcsembereivel arra keresve a választ, hogy mit tehet
egy vezető azért, hogy az emberei jobban érezzék magu-
kat, motiváltabbak legyenek, és ezáltal eredményesebben
működjenek.
A mai munkaerőpiaci kihívásokat szerintem senkinek
sem kell ecsetelni. Egy biztos: a munkatársak motiváltsága,
elkötelezettsége, lojalitása fontosabbá vált, mint valaha.
És talán ma már azt is látjuk, hogy nem jelent garanciát
a motivációt illetően, ha néhány tízezer forinttal többet fi-
zetünk, és menő céges autóba ültetjük a számunkra igazán
fontos kulcsembereinket.
Más (is) kell!
Vezetőként meg kell tudnunk teremteni egy olyan lég-
kört, amelyben a munkatársak érzik, hogy odafigyelnek
rájuk, amelyben fejlődni tudnak, és meg tudják valósítani
a céljaikat.
Nem akartam nagyon pátoszos lenni, de tulajdonkép-
pen tényleg erről van szó. Az a helyzet viszont, hogy az
ilyen légkör kialakításához szükséges vezetői magatartást
nem lehet megvenni; egész egyszerűen meg kell tanulni,
és új szokásokat kell kialakítani.
11
A motivált munkatárs létezik?
Ez a könyv nem csupán a motiválásról szól. Egy olyan
vezetői eszköztárat mutatok be, melynek alkalmazásával
bárki ki tudja alakítani azt a légkört, ahol a munkatársai
motiváltak maradnak, és amely messze túlmutat a teljesít-
ményértékelés-jutalmazás-büntetés megszokott sémáin.
A könyv szerkezete két fő részre osztható. Az első rész-
ben – de nem kell tőle megijedni – a vezetéspszichológiá-
ra helyeztem a hangsúlyt, hogy lásd, hogy a második rész
gyakorlati módszerei kapcsán mi miért van úgy, ahogy van.
Azt gondolom, hogy csakúgy, ahogy szülőként a gye-
rekeinkkel, úgy vezetőként is egy kicsit pszichológusokká
kell váljunk ahhoz, hogy jobban értsük az embereinket, és
ezáltal pozitívan tudjunk hatni a motivációjukra és a velük
való együttműködésre.
Ha készen állsz, vágjunk is bele!
1. rész A MOTIVÁCIÓ PSZICHOLÓGIÁJA
13
A motiváció pszichológiája
A MOTIVÁCIÓ TERMÉSZETE
Az egyik ügyfelünk, egy magasépítő cég meghívott az
évértékelő vacsorájukra, ahol a cég összes munkatársa ott
volt. A cégvezető elmondta, hogy fantasztikus időszakot
zártak, és a következő évben is folytatódik ez a növekedés.
Ezen túl bejelentette, hogy karácsonyi meglepetés gya-
nánt, a kiemelkedő nyereségességre való tekintettel min-
den munkatársnak egy szabad szemmel is jól látható jutal-
mat utalnak át. Mondanom sem kell, hogy milyen hangulat
kerekedett az este hátralévő részében. A dolgozók örültek,
mosolyogtak, viccelődtek, igazán jó érezték magukat. Ezzel
az emlékkel mentek a karácsonyi szünetre.
Januárban azonban egy váratlan esemény történt.
A darukezelő, akiből egy van a cégben, beadta a felmon-
dását. Mindenkit sokkolt az eset, és értetlenül kérdezgette,
hogy vajon mi történhetett. Hogy lehet ez, amikor alig pár
hete nagyösszegű jutalmat kapott, és minden szép és jó volt?
Elvben.
14
A motiváció pszichológiája
Amikor leültem az illetővel beszélni, drámai felismerés-
re jutottam. A darus munkakör egészen extrém: speciális
képességeket és mentalitást igényel. Többtonnás elemek-
kel lavírozni az építési terület fölött, majd centiméteres
pontossággal letenni azokat úgy, hogy ne lengjenek be,
nem egyszerű mutatvány, ráadásul mindezt egy alig több
mint 1,5-2 négyzetméteres fülkében ülve naphosszat.
Következésképpen a darukezelők jól keresnek, és persze
sokat is dolgoznak.
Az évértékelő vacsorán természetesen emberünk is na-
gyon örült a jutalomnak. Büszke volt, úgy érezte, hogy neki
is fontos szerepe van ebben a céges sikerben. Aztán az ün-
nepek alatt valami történt.
Azon kezdett gondolkodni, hogy hogyan fogja tudni
ellátni a megnövekedett munkamennyiséget, ha igaz lesz,
amiről a cégvezető beszélt. Úgy kalkulált, hogy ő most is
tíz-tizenkét órát dolgozik a túlórákkal együtt, ami miatt iga-
zán jó pénzt visz haza. Viszont ha még több munkájuk lesz,
akkor neki már tizenkét-tizennégy órát kellene dolgozni,
amit már egyedül nem fog bírni hosszú távon. Arra a követ-
keztetésre jutott, hogy akkor valószínűleg fel fognak venni
egy másik darust is, hogy a munkát el lehessen végezni. Ha
viszont felvesznek egy új darust, akkor vélhetően nem lesz
szükség arra, hogy ő túlórázzon, és így jó esély van rá, hogy
csökkenni fog a fizetése. Ezt viszont, köszöni szépen, nem
15
A motiváció pszichológiája
szeretné. Úgy döntött, inkább megelőzi a bajt, és elmegy
egy másik céghez, ahol nem „fenyegeti” ez a veszély.
Mondta neki valaki, hogy ez lesz?
Nem.
Beszélt neki bárki arról, hogy miként fogják ellátni a
megnövekedett daruzási igényt?
Nem.
Utalt arra bárki a cégvezetés részéről, hogy esetleg a nö-
vekedés negatívan érintheti?
Nem.
Ez az egész történet az ő fejében játszódott le.
Senki nem gondolt arra, hogy egy eufórikus évértékelő,
ahol az illető jutalmat kap, és mindenki büszke és boldog,
éppen ellentétes hatást fog gyakorolni motiváltságára.
Hogy lehet az, hogy a legnagyobb jószándékkal és mo-
tiváló célzattal történt intézkedés, amely ráadásul pozitív
hatást kelt mindenkiben, egy pár hét múlva a visszájára
fordul, és éppen motivációvesztéshez vezet?
Ahhoz, hogy erre magyarázatot kapj, és egyúttal
mélyebben megértsd a munkatársak gondolkodását,
ismerned kell egy kicsit a motiváció természetét. Ha ed-
dig nem érdekelt különösebben a pszichológia, akkor
16
A motiváció pszichológiája
se aggódj, a következő oldalakon nem unalmas elméleti
értekezéseket fogsz olvasni. Egész egyszerűen amiatt,
hogy a továbbiakban érdemben tudjunk arról beszél-
ni, miért (nem) működnek bizonyos motivációs eszkö-
zök, muszáj, hogy értsd a személyes fejlődési dinamika
törvényszerűségeit.
17
A motiváció pszichológiája
Személyes fejlődési dinamika
Az előadásaimon, a tréningjeimen gyakran egy példán
keresztül szoktam elmagyarázni, hogy miről is van szó
pontosan.
Képzelj el, mondjuk, egy egyetemistát, aki éppen beirat-
kozott az egyetemre! Tegyük fel, hogy az a célja, hogy dip-
lomát szerezzen. A diploma megszerzése mindenképpen
fejlődésnek, sőt akár egyfajta sikernek is tekinthető, hiszen
azáltal jobb lehetőségei nyílnak a munkaerőpiacon, többet
kereshet, stb. Most nem is ez a lényeg.
Szóval beiratkozik az egyetemre. Az első néhány hét az
úgynevezett „keresi a vécét” időszak, az ismerkedés, az új
helyzet feltérképezésének fázisa. Ilyenkor ténylegesen is-
merkedik a közeggel, az épületekkel, a többiekkel, a taná-
rokkal, kialakítja az új, addig ismeretlen szokásokat. Aztán
egy pár hét elteltével már felveszi a ritmust, körvonalazódik
a napirendje, bejár az órákra, stb.
Telnek a hetek, a hónapok, jön az első vizsga, aztán a
következő, aztán a többi szépen sorban. Ez a haladás fázi-
sa. Ilyenkor szépen, lépésről-lépésre halad a cél felé. Persze
nem jut eszébe minden nap, hogy ezt azért csinálja, hogy
majd lediplomázzon, egyszerűen csak kialakul egy szokás,
18
A motiváció pszichológiája
ahogy a hétköznapokat alakítja. Szépen teszi a dolgát hó-
napokon, éveken keresztül. Egyszer csak jön egy szigorlat.
Erre azt mondják a felsőbb évesek, hogy aki ezt megcsi-
nálja, azt már senki nem menti meg attól, hogy lediplo-
mázzon. Ez egyfajta sikerességi küszöb. Aki ezen túljut, az
már valószínűleg eléri az áhított célt. Sikerül ez a szigorlat,
úgyhogy célegyenesben van. Persze nem dőlhet hátra, de
már látja a fényt az alagút végén. Egyszer csak eljön a dip-
lomaosztó napja. Ott áll, kezében a diploma. Erre vágyott,
ezért dolgozott öt évig. Mennyi álmatlan éjszaka, mennyi
vizsga, mennyi bizonytalanság, mennyi küzdelem, és most
végre itt van a kezében.
Ezen a ponton álljunk meg egy kicsit!
Ezek az állapotok, amelyeken az emberünk végigment
a példában, a legtöbb folyamatra igazak, legyen az párkap-
csolat, egy új kolléga beilleszkedése a munkahelyen, vagy
csupán egy egyszerű kávéfőzés, bármi.
Ha ezt ábrázolni szeretnénk, akkor egy fejlődés-idő ko-
ordináta-rendszert képzeljünk el, amelyben az emberünk
egy S-alakú utat jár be. (1. ábra) Kérlek, hogy most az ará-
nyokkal ne foglalkozz, nincs jelentősége!
19
A motiváció pszichológiája
1. ábra
Minden folyamat az új helyzet feltérképezésével kez-
dődik. Ilyenkor az történik, hogy tudat alatt „felmérjük a
terepet”, és elhelyezzük magunkat benne. Kiderítjük, mi
merre hány méter, mik a szokások, mit lehet, mit nem lehet,
stb. Például amikor egy új kolléga illeszkedik be a csapatba,
akkor számára az első néhány hét – vagy akár hónap – ezzel
telik. Egy új párkapcsolatban is az első néhány nap, hét (ki-
nek mennyi) ezzel az ismerkedéssel telik. De mondhatnánk
példának a legegyszerűbb főzést is, ahol ez az első fázis úgy
jelentkezik, hogy végiggondoljuk, hogy mit fogunk főzni,
Sikerességi küszöb
Haladás fázisa
Az új helyzet feltérképezése
Célegyenes
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
20
A motiváció pszichológiája
előkészítjük a hozzávalókat, bekapcsoljuk a sütőt, stb. Az új
helyzet megismerése tulajdonképpen addig tart, ameddig
az illető meg nem találja a helyét, és ki nem alakítja az új
szokásait.
Ezután jön a haladás fázisa. Ilyenkor szépen teszi a dol-
gát, és halad a cél felé. Csak halkan jegyzem meg, hogy a
legtöbb filozófiai tanítás egyetért abban, hogy ez a fázis
adja a boldogság érzését. A keleti filozófia úgy fogalmaz,
hogy a boldogság az, amikor valaki úton van. Ez azt jelenti,
hogy akkor érzi, hogy halad, ha minden nap úgy fekszik
le este, hogy el tudja mondani, hogy aznap mit tett azért,
hogy elérje a célját. Ezt jól jegyezd meg, mert ennek még
nagy jelentősége lesz később!
Aztán egyszer csak eljutunk egy kritikus pontra. Ez a
sikerességi küszöb. Ez azért vízválasztó, mert ha ezen a
ponton túljutunk, akkor már nagy valószínűséggel elérjük
a célt. Nyilván kell még dolgozni, de ezen a ponton túl a
bizonytalanság azzal kapcsolatban, hogy vajon sikerül-e
tervünk, jóval kisebb. Az, hogy az egyes tevékenységeknél
hol van ez a pont, teljesen egyénfüggő.
Visszakanyarodva az egyetemista példájához: hogy ki
milyen ponton érzi, hogy már biztosan meglesz a diploma,
az teljesen egyéni. Van, aki az ominózus szigorlatot követő-
en, van, akinek ezt a szakdolgozata vagy az államvizsgája
jelenti, és persze akadnak olyanok is, akik akkor sem hiszik
21
A motiváció pszichológiája
el, hogy lediplomáztak, amikor már kezet fogtak a dékán-
nal a diplomaosztón.
Egy párkapcsolat alakulásában lehet ez a pont példá-
ul az, amikor a pár eljegyzi egymást. (Feltéve persze, hogy
a házasságot a párkapcsolati sikeresség egy állomásának
tekintjük.) De lehet ilyen kulcsfontosságú esemény az ösz-
szeköltözés is.
A sikerességi küszöb után jön a célegyenes. Ilyenkor
már nagyon tisztán látszik a vágyott siker. Ennek a fázisnak
az a lényege, hogy az ember érzésben, lélekben már elérte
a kívánt sikerességi állapotot, hiszen átlépte a kritikus pon-
tot. Van még tennivaló, de már nem izgul. Minden gördü-
lékenyen megy a maga útján, szépen alakulnak a dolgok.
És eljön végre a pillanat, amire annyit várt, amiért annyit
dolgozott, a sikeresség pillanata. Ez maga a beteljesülés.
Vagy mégsem?
Ott tartunk tehát, hogy megvan a hőn áhított siker.
Ideális esetben van az illető fejében egy következő lépés,
ami felé tud haladni. Egy következő cél, ami motiválja, ami-
re fókuszálhat. Ebben az esetben elindul egy hasonló dina-
mika az új helyzet feltérképezésével, a haladási fázissal, a
sikerességi küszöbbel és így tovább. (2. ábra)
22
A motiváció pszichológiája
2. ábra
Egy érdekesség, amin érdemes elgondolkodni: kutatá-
sok kimutatták, hogy ha végignézzük egy sikeres ember
életét, azt lehet megfigyelni, hogy az élete felosztható több
szakaszra. Ezekben a szakaszokban jellemzően valamilyen
határozott cél felé halad. Olyanok felé, mint diploma, há-
zasság, gyerekvállalás, egzisztenciális jóllét, szakmai mér-
földkövek, karrier, házépítés stb. Ezek lehetnek magánéleti
és munkával, karrierrel kapcsolatos célok egyaránt. A lé-
nyeg, hogy mindig mozgásban van.
De mi van akkor, ha elért egy célt, de a következő lépés-
sel valami nem stimmel?
Kezdjük ott, hogy mit jelent az, hogy valami nem stim-
mel a céllal!
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
23
A motiváció pszichológiája
Többféle probléma is adódhat. A legnyilvánvalóbb az,
amikor valakinek egész egyszerűen nincs célja. Magyarul
fogalma sincs, hogy mi felé halad. Nem tudja megfogal-
mazni, hogy mit szeretne egy év, két év múlva. Ha esetleg
meg is tudja mondani, azok csak inkább ábrándozások,
mint valódi célok. Igazán nincs jövőképe saját magával
kapcsolatban.
Egy másik klasszikus, amikor azt érzi az illető, hogy ren-
geteg célja van. Lényegében nem tud választani a célok
közül. Valójában ez is pontosan olyan, mint az első. A sok,
célnak gondolt elképzelés nem több, mint ötlet, hiszen hi-
ányzik belőle a hit és a minden kétséget kizáró elkötelező-
dés érzése.
A harmadik típusú probléma az lehet, amikor a cél való-
jában nem az illető célja. A szülei, a párja, a főnökei akarják
igazán, nem pedig ő. Ez például gyakran előfordul olyan
családokban, ahol több generáción keresztül „öröklődik”
egy szakma, például jogászok, orvosok, építészek eseté-
ben. (Még véletlenül sem akarom azt mondani ezzel, hogy
minden ilyen szakmai dinasztiában ez a helyzet áll fenn,
csak annyit, hogy láttam ilyet néhányszor.) Szóval ilyenkor
az illető elfogadja ugyan célként, amit másoktól kapott, de
nem tud benne igazán hinni. És ezzel megint megérkez-
tünk oda, hogy nincs elköteleződés, nincs szándék a hala-
dással kapcsolatban.
24
A motiváció pszichológiája
Szóval ott tartunk, hogy az illetőnek nincs meg a kö-
vetkező lépés a fejében, ezért nem tud igazán elindulni,
így a folyamatos haladás, a fejlődés is megáll. (3. ábra)
(Hangsúlyozom, ez nem azt jelenti, hogy az illető nem csi-
nál semmit. Egyszerűen csak megrekedt, miközben az élete
zajlik tovább a megszokott mederben.)
3. ábra
Ezt a pszichológia úgy mondja, hogy az illető elakadt,
már nem érzi azt, hogy haladna. Ezen a ponton ez még
nem dráma; az a kérdés, hogy mi történik ezután.
Egy dolgot azonban semmiképpen se felejtsünk el! Az
pedig az időfaktor. Ez alatt azt értem, hogy telik az idő, és
az illető csupán „oldalaz” a fejlődés tekintetében. Amikor
elmegy egy osztálytalálkozóra, és megkérdezik tőle, hogy
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
25
A motiváció pszichológiája
veled mi történt az elmúlt öt évben, akkor ezt válaszolja:
„Semmi különös. Zajlik az élet.”
Első olvasatra gondolhatnánk azt: „Na és, nem kell, hogy
mindenkinek brutál céljai legyenek.” Ez igaz, ugyanakkor
azért jó lenne, ha a következő kérdésre tudna válaszolni,
hogy: „Ha két év múlva találkozunk, mit mesélsz, mi történt?”
Ha erre az a válasz, hogy fogalmam sincs, vagy az, hogy
semmi extra, akkor baj van. Azért van baj, mert ilyenkor az
illető egy stagnáló állapotban sodródik tovább.
Nem kell feltétlenül arra gondolnunk, hogy az élete sa-
nyarú, vagy szenvedésekkel teli lenne. Nem.
Könnyen lehet, hogy jó élete van, ideális életkörülmé-
nyekkel, jó nagy komfortzónával. A komfortzóna mérete
viszont nem befolyásolja az azzal kapcsolatos törvénysze-
rűségeket. Sőt! Ha tárgyilagosan nézzük, akkor akinek ki-
sebb a komfortzónája, hamarabb eléri annak a határát, ami
változtatásra készteti. Ezzel ellentétben viszont gyakran
egy jó élet a legnagyobb akadálya egy nagyszerű életnek.
A komfortzóna nem más valójában, mint a megszo-
kott körülményeinkre adott megszokott válaszreakcióink,
amelyek egyfajta automatizmusként rögzültek. Így a kom-
fortzónánk nem biztos, hogy komfortos, de mindenképpen
megszokásokkal teli, ismerős helyzeteket tartalmaz.
26
A motiváció pszichológiája
Miután a „fejlődés” még mindig csupán „oldalazás”, így
minden a megszokott kerékvágásban megy, a napok és az
események kezdenek rutinszerűvé válni. A megszokással
viszont az a baj, hogy elkezd unalmassá válni egy idő után.
Az unalom azt jelenti, hogy az illető azt kezdi érezni,
mintha ugyanazokhoz a tevékenységekhez egyre több
energiára lenne szüksége. Ez persze nem egyik napról
a másikra történik, hanem hosszú hetek, hónapok, akár
évek alatt. Szépen lassan alakul ki: egyre nehezebben kel
fel reggelente, egyre kevésbé lelkes a munkájával kapcso-
latban. (Ha még ezen a ponton egyáltalán tudunk lelkese-
désről beszélni.) Persze teszi a dolgát, de egyre fakóbban,
egyre lélektelenebbül. Amennyiben ez az állapot tartó-
san fennmarad, egyre inkább teherként fogja megélni a
hétköznapokat. Úgy érezheti, mintha egy hatalmas zsákot
cipelne folyamatosan magával, bárhova is megy, bármit
is csinál.
Mivel semmi nincs, ami felfelé, a fejlődés irányába hatna,
ezért hősünk elindul a lejtőn lefelé. Minden egyes nappal
egyre nehezebb lesz a zsákja. Bármikor ledobhatná a hátá-
ról, és elindulhatna felfelé, és akkor újra magára találna, de
sajnos, ahogy telik az idő, már nagyon nagy erőfeszítésbe
kerülne megszabadulnia tőle. (4. ábra)
27
A motiváció pszichológiája
4. ábra
Szóval az emberünk minden reggel felveszi a hatalmas
zsákját, és cipeli magával. A zsák tele van a sok megoldat-
lan problémával, a rengeteg helyzettel, amellyel szembe
kellene néznie. Eleinte a zsákban egy konkrét életterület
gondjai vannak, de aztán, ahogy egyre nehezebbé válik, és
ezáltal ő is egyre nehezebben mozog a zsák alatt, szépen
lassan belekerülnek más életterületek problémái is.
Ne felejtsük el, hogy közben továbbra is telik az idő!
Telnek a hónapok és az évek. A zsák nem lesz könnyebb,
emberünk sem lesz fiatalabb. A helyzet egyre kilátástalan-
abbnak tűnik a számára. Egyszer csak felmerül benne egy
kérdés, amely aztán napról napra egyre gyakrabban jut az
eszébe: „Kell ez nekem?”
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
28
A motiváció pszichológiája
Ez ismét egy kritikus pont. Ilyenkor elbizonytalanodik, és
nem tudja, mit tegyen. Cipelje tovább a zsákot, vagy dobja
el? „Menjek, maradjak?” „Váljunk, ne váljunk?” „Otthagyjam
ezt a munkát, vagy ne?” „Szakítsunk, együtt maradjunk?” Stb.
Ezt az állapotot úgy képzeljük el, mintha az illető saját
magával szkanderezne, és szinte pillanatról pillanatra vál-
tozna, hogy melyik opció áll győzelemre.
Ezzel egy borzasztó gyötrődés veszi kezdetét, hiszen
nem tudja, mit tegyen. Ugyanakkor egyre erőteljesebben
érzi azt a nyomást, hogy döntenie kell. A rossz hír számára
az, hogy bárhogy is dönt, a dilemmájának bármelyik opci-
óját is választja, mindenképpen nehéz lesz a változtatás.
Abban a pillanatban, ahogy döntést hoz, elindul felfe-
lé, de ezzel párhuzamosan, mintha minden összeesküdne
ellene, egy csomó akadályba ütközik. (Gyakran ez az egész
csak az elméjében játszódik le.) Mintha csak az élet tesztelni
akarná, hogy mennyire erős a döntése, vajon van-e annyira
erős, hogy átlendítse a holtponton.
A példa kedvéért vegyünk egy munkatársat, akinél
egyik nap éppen betelik a pohár a munkahelyi problémák
miatt. Úgy érzi, elege van, és azonnal felmond. Meg is hoz-
za ezt a döntést fejben. Igen ám, de abban a pillanatban,
amikor döntést hoz, hogy változtat, rögtön a változáshoz
szükséges lépések is kirajzolódnak a fejében. Ugyanakkor
29
A motiváció pszichológiája
ez a lépéssor olyan kérdéseket vet fel, amelyekre nem tudja
még a pontos válaszokat: „OK, felmondok, de vajon találok
olyan munkahelyet, ahol legalább ennyit tudok keresni?” „Na
jó, elegem van, elmegyek, de mi van, ha ott még rosszabb lesz
a hangulat?”
Lényegében, ahogy a változtatási döntést meghozza,
abban a pillanatban el is bizonytalanítja magát, ami miatt
nem fog cselekedni. Jól látható, hogy ugyanabban a csap-
dában vergődik tovább. Egyre jobban érzi, hogy változtat-
nia kellene, de egyre kevésbé képes rá.
A kulcs ebben a helyzetben az lenne, ha meg tudna
hozni egy minden kétséget kizáró döntést, ami átlendíte-
né ezen az őrlődésen, hogy újra a fejlődő fázisba kerüljön.
Ennek a döntésnek olyan erősnek kellene lennie, hogy übe-
relje a változtatással kapcsolatos bizonytalanságot, illetve a
döntés következményeinek vélt kockázatát!
Ez az, amit sokan nem tudnak megtenni – visszapattan-
nak, és folytatódik tovább a zsákcipelés. (5. ábra)
30
A motiváció pszichológiája
5. ábra
Viszi tovább a zsákját, egyre fáradtabban, egyre jobban
távolodva attól, amit valójában szeretne, bármi is legyen az.
Egyet most se felejtsünk el! Azt, hogy közben telik az
idő. Sajnos nem ritka, hogy valaki évekig, sőt évtizedekig
benne marad ebben a gyötrődő állapotban. Többször jön
a hullám, amikor úgy érzi, hogy most már elég, de mindig
visszapattan, és végül minden megy tovább, csak éppen
egyre fogyó energiaszinttel.
Ez egyfajta sodródás, ami valójában nem más, mint a
kiégés. (6. ábra)
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
31
A motiváció pszichológiája
6. ábra
Kiégési hullámok
Néhány gondolatot hadd szúrjak be ide kitekintés jelleggel
a kiégéssel kapcsolatban!
Ha kiégésre gondolunk, akkor jellemzően egy fehér in-
ges, nyakkendős, meglehetősen fáradtnak tűnő, elgyötört
menedzser képe ugrik be a legtöbbünknek. Pedig a tapasz-
talataink azt mutatják, hogy a kiégés nem feltétlenül csak a
munkához kapcsolódhat.
Ha megnézzük a szótárban a kiégés szó jelentését, ak-
kor először a szó szerinti értelmét fogjuk megtalálni, ami
ebben az esetben még izgalmasabbá teszi a témát.
FEJL
ŐD
ÉS
IDŐ
32
A motiváció pszichológiája
kiég1
1. A lángolása megszűnik. Tüzelés során egy anyag teljesen elfogy, elfüstölög, elhasználódik.
2. Átvitt értelemben: Elveszti az életkedvét; állandóan rossz hangulatúvá válik, ezért feladja a céljait, terveit. Már nincsenek jó érzései, állandóan kedvtelen, semmi sem érdekli.
Engem nagyon megfogott a szó eredeti jelentése, mi-
szerint a kiégés nem más, mint hogy a lángolása megszűnik
valaminek. Ahogy fokozódik valakinek a kiégettsége, úgy
szűnik meg a lángolása is. Azaz pontosan az történik vele,
amit az átvitt értelmű definícióban olvashatunk. Elveszíti
az életkedvét, állandóan rossz hangulatúvá válik, feladja a
céljait, a terveit.
A kiégés azonban nem egy pillanat alatt történik. Ahogy
az előzőekben is láthattad, minden a célok, a személyes jö-
vőkép elvesztésével kezdődik.
Valójában ez az első elakadási pont, és ezt nem könnyű
észrevenni. A legtöbben nem úgy élik az életüket, hogy
1 https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Ki%C3%A9g
33
A motiváció pszichológiája
tudatosan megfogalmaznak maguknak egy jövőképet, az-
tán mindent megtesznek annak elérése érdekében. Nem.
A hétköznapok általában meglehetősen rutinszerűen zaj-
lanak: az ember reggel munkába megy, ebédel, dolgozik,
hazamegy, vásárol, vacsorázik, edzésre megy, tévét néz,
alszik, stb.
Az elmúlt években elvégzett viselkedéselemzéseink
és több mint 1000 konzultáció és beszélgetés alapján ki
merem jelenteni, hogy az emberek többségének nem na-
gyon van jövőképe. (Tisztelet a kivételnek!) Ez a tény szinte
automatikusan meg is ágyaz annak, hogy elkezdjen valaki
sodródni.
A viselkedéselemzéseink alapján azt vettük észre, hogy
összefüggés van a dolgozók kiégettségi szintje és az aktu-
ális munkakörben eltöltött idő között. Az eredmények azt
mutatták, mintha bizonyos időközönként egyfajta kiégési
hullám söpörne végig a dolgozókon. Egészen pontosan ez
azt jelenti, hogy hat-nyolc évente jelentősen megnövek-
szik egy adott dolgozó kiégettségi szintje. Ezt a jelenséget
nemcsak mi vettük észre, hanem általános jelenség a ki-
égettséggel kapcsolatban, és nem kizárólag munkahelyi
vonatkozásban. (Csak zárójelben jegyzem meg, hogy mos-
tanában már sűrűbben, inkább kettő-négy évente jönnek
ezek a bizonyos kiégettségi hullámok.)
Hallottál már a házasság kritikus hetedik évéről?
34
A motiváció pszichológiája
Kutatók azt figyelték meg, hogy a házasságok hetedik
évében nagyobb a valószínűsége a kapcsolat megromlásá-
nak, a válásnak, mint az azt megelőző időszakban. (Persze
az is lehet, hogy ez egyfajta önbeteljesítő jóslatként műkö-
dik azok számára, akik tudják, hogy a hetedik év zűrös lesz.
Ha tudják, akkor az lesz, az tuti!)
Szóval ez a hét év mintha valami bűvös szám lenne a
kiégettséggel kapcsolatban is.
Talán nem véletlenül.
Lehet, hogy összefüggésben van azzal, hogy a testünk
sejtjei átlagosan hét évente teljes mértékben kicserélőd-
nek. Lényegében megújulunk újra és újra.
Lehet, hogy van köze ahhoz, hogy az életünk első
húsz-harminc éve (akár a többi is) felosztható kb. hétéves
ciklusokra. Az első hét év az személyiség kialakulása, a má-
sodik hét év (8-14 év között) az ivarérettség kialakulása, a
harmadik hét év (15-21 év között) a felnőtt identitásunk
kialakulása, a negyedik hét év (22-28 év között) pedig az
önálló felelősségvállaló felnőtt személyiség kialakulása.
Mindenféle elméleteket lehetne felhozni arra vonatko-
zólag, hogy ezeknek milyen köze van a hétévente előjövő
kiégettségi hullámokhoz; akármi is álljon a hátterükben, a
tapasztalat azt mutatja, hogy hat-nyolc évente mindig fel-
erősödik a jelenség.
35
A motiváció pszichológiája
A motiváció kulcsa a haladás érzése
Kanyarodjunk vissza!
A motiváció szempontjából nagyon fontos, hogy értsd a
személyes fejlődési dinamikát. Ha nagyon egyszerűen akar-
nék fogalmazni, azt mondanám, hogy vezetőként az egyik
legfontosabb feladatod az, hogy az embereidet a haladás
fázisában tartsd.
Egyértelműen kimutatható, hogy azok a munkatársak
lesznek motiváltak, akik úgy érzik, halad az életük, és fo-
lyamatosan megélik, hogy fejlődnek. Azt kell átgondolnod,
hogy amit vezetőként teszel, ahogy kommunikálsz, ahogy
viselkedsz, vajon segíti-e, támogatja-e a haladás érzését
a kollégákban, vagy sem. A rossz hír az, hogy nagyon sok
úgymond klasszikus motivációs módszer vagy vezetői esz-
köz nemhogy nem támogatja a kollégákban a folyamatos
fejlődés érzését, hanem éppen ellenkezőleg, még elakadá-
sokat is okoz. Egy kolléga fejlődése, haladása a munkahe-
lyén viszonylag ritkán történik meg csak úgy. Ehhez támo-
gatásra, legfőképpen vezetői támogatásra van szüksége.
Ha adhatok már most egy tippet, azt javaslom, hogy kezdj
úgy tekinteni magadra, mint egy olyan vezetőre, aki támo-
gatja a munkatársait, és aki folyamatosan keresi azokat a
36
A motiváció pszichológiája
lehetőségeket, amelyek segítségével a vele együtt dolgo-
zók átélhetik a haladás érzését. Ezekről a lehetőségekről a
könyv második felében részletesen olvashatsz majd.
Azt már láthattad a fentiekből, hogy a folyamatos fej-
lődés szempontjából a legnagyobb kockázatot az jelenti,
ha valaki úgy érzi, hogy elakadt. Ilyenkor indul el a már
említett „oldalazás”, ami motivációvesztéssel jár, és egyre
növekvő kiégettséghez vezet.
Ahhoz, hogy jobban értsük ezeknek az elakadásoknak a
természetét, először nézzük meg azt, hogy az embereknek
milyen belső mozgatórugói, alapmotivációi vannak!
37
A motiváció pszichológiája
Alapmotivációk
A jelenkori kutatások arra a megállapításra jutottak, hogy
az emberek motivációjában döntő szerepet játszik, hogy az
ún. pszichológiai szükségleteiket ki tudják-e elégíteni, vagy
sem. Azt régóta tudjuk, hogy három pszichológiai szükség-
let nélkülözhetetlen egy ember fejlődéséhez, és ma már azt
is látjuk, hogy ezeknek a szükségleteknek a kielégítésére
nagyon jó vezetői eszközök vannak.
Hogy ez miért számít újdonságnak, és esetleg miért
nem hallottál ezekről?
Kulturálisan annyira hozzászoktunk a klasszikus, „ha…,
akkor…” típusú motivációs módszerek alkalmazásába,
hogy ezeket a pszichológiai alapú eszközöket hajlamosak
vagyunk egyszerűen elfelejteni. Most, hogy már a pénzzel
való motiválás kapcsán egyre többen érzik, hogy nem-
igen működik, fókuszba kerültek más vezetői módszerek
is a motiváció terén. Ezek eddig is léteztek, csak talán nem
kaptak kellően nagy figyelmet.
38
A motiváció pszichológiája
Szóval mi is ez a három pszichológiai szükséglet2:
1. önállóság iránti vágy,
2. kompetenciafejlődés iránti vágy,
3. valahova tartozás igénye.
Az önállóság iránti vágy
Az önállóság igénye azt jelenti, hogy azt szeretnénk érezni,
hogy amit teszünk, azt önszántunkból, szabad akaratunk-
ból tesszük, és van választási lehetőségünk.
Hadd meséljek el egy személyes történetet! A pszicho-
lógiai szükségletek motivációra gyakorolt hatását pici gye-
rekeknél lehet jól megfigyelni, hiszen nekik még nem olyan
erősek a szociális viselkedésmintáik. A kislányom nemrég
múlt másfél éves. Minden reggel elkészítem neki a napin-
dító turmixát. Ezt mindig türelmesen, a lábamnál állva és
szigorúan felügyelve a folyamatot várja végig. Éppen ab-
ban az időszakban, amikor ezt a fejezetet írtam, egyik nap
átnyújtottam neki az elkészült italt a cumisüvegben, de
realizáltam, hogy a cumija a szájában van. Mivel két kéz-
zel fogta meg a cumisüveget, ezért nem tudta kivenni a
cumit a szájából. Egy pillanatra mindketten megálltunk,
2 https://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm
39
A motiváció pszichológiája
hogy akkor most mi lesz. Aztán meglehetősen rutintalan-
nak tűnő módon (ő a harmadik gyermekem), gondoltam,
kiveszem a cumit a szájából. Na, ő nem gondolta ezt jó öt-
letnek, úgyhogy egy kézbe vette a cumisüveget, és határo-
zott tekintettel és még határozottabb kiabálással tudtomra
adta, hogy ez rossz ötlet volt. Visszaadtam neki a cumit. Egy
gyors mozdulattal betette a szájába, majd szinte ugyanaz-
zal a lendülettel ki is vette újra, és ellentmondást nem tűrő-
en átnyújtotta nekem. A pillantását nem tudom átadni így a
könyvben, de nagyjából azt üzente: „Majd én egyedül, jó?!”
Ő akarta eldönteni, hogy kiveszi a cumit a szájából, vagy
sem. Az önállóság, a szabad akarat és a választási lehetőség
iránti vágy gyönyörű megnyilvánulása.
Ez az önállóságra való igény nem kopik el felnőtt
korra sem. A dolgozók számára az önállóság
azt jelenti, hogy úgy érzik, van beleszólásuk
a dolgokba, és bizonyos mértékig dönthetnek
arról, hogy mit és hogyan csinálnak.
„Persze hogy dönthetnek. Eldönthetik, hogy most csi-
nálják meg a munkát, vagy tíz perc múlva” – reagált erre a
40
A motiváció pszichológiája
gondolatra cinikusan az egyik vezetői tréningen egy már-
már kápó jellegű viselkedési jegyekkel rendelkező vezető.
A viccet félretéve, a munkatársak önállósága nem feltét-
lenül annak a következménye, hogy a vezető gyenge kezű
vagy túl engedékeny. A kulcs a felhatalmazásban rejlik.
Ha vezetőként felhatalmazzuk az embereket,
hogy bizonyos döntéseket önállóan is
meghozhatnak, azzal nemcsak a motiváltságuknak
teszünk jót, hanem ezáltal nagyobb mértékben
kezdenek felelősséget is vállalni.
Nem hagyhatom ki az egyik kedvenc filmjelenetemet,
a Mátrix-trilógia utolsó részének végén, amikor Neo (Mr.
Anderson) és Smith ügynök a végső harcot vívják egymás
ellen. (Aki nem tudja, miről beszélek, vagy nem szereti a
filmet, ugorja át ezt a bekezdést!) Ez a jelenet számomra
a döntési szabadság emblematikus momentuma. Legyen
bármilyen rossz a helyzet, bármilyen sanyarúak a körülmé-
nyek, mindig van lehetőségünk dönteni.
A jelenet fő párbeszédéből íme egy részlet:
41
A motiváció pszichológiája
– Ön bizonyára látja már, Mr. Anderson, bizonyára tudja
már, hogy nem nyerhet, tehát értelmetlen a harc. Miért, Mr.
Anderson, miért, miért ilyen makacs?
– Mert így döntöttem.
A kompetenciafejlődés iránti vágy
A kompetencia iránti igény azt takarja, hogy szeretnénk
eredményesnek, sikeresnek érezni magunkat az élet min-
dennapi kihívásaiban. A kompetenciafejlődés azt jelenti,
hogy képessé válunk valami olyanra, ami korábban nem
ment, vagy nehézséget okozott. Ez a haladás fázisának
szinte legkézzelfoghatóbb érzése: valami nem megy, gya-
korlom, megtanulom, és utána már megy.
Ezt a szükségletünket is kisgyermeken lehet jól megfi-
gyelni. A klasszikus példa erre, amikor a gyerek járni tanul,
és törvényszerű, hogy elesik néhányszor. Az elesés egyéb-
ként szükséges feltétele a járás megtanulásának, mert
ezekből tanulja meg a pici gyerek agya, hogy mit kezdjen
az egyensúlyszerve által küldött információval. Szóval a
gyerek esik-kel. Érdekes módon azonban még soha senki
nem látott egyetlen olyan gyereket sem, aki úgy döntött
volna saját elhatározásából, hogy feladja a járni tanulást:
„Minek próbálkozom újra és újra, mindig csak pofára esek, kell
a francnak ez a járás dolog.”
42
A motiváció pszichológiája
Úgy látom, ahogy növekednek a gyerekek, a szocializá-
ció és az iskolák (nem minősítve az iskolarendszert) szép
lassan elkoptatják a kompetenciafejlődés iránti belső mo-
tivációt. Tisztelet a kivételnek, persze. Sok gyerek azért ol-
vas, mert kell, és azért tanul, hogy (jó) osztályzatot kapjon.
Felnőttként aztán azért csinál meg valamit, mert fizetést
kap érte, azért tanul meg esetleg valami újat, mert muszáj,
vagy mert több pénz jár érte.
Vezetőként lehetőségünk van kialakítani olyan
munkahelyi légkört, amely segíti a beosztottak
kompetenciafejlődését. Sokszor ezt könnyebb
megvalósítani, mint gondolnánk.
Később mutatok rá jó példákat.
A valahova tartozás igénye
A valahova tartozás iránti vágy azt jelenti, hogy azt szeret-
nénk, ha törődnének velünk, ha mi is törődhetnénk má-
sokkal, és hogy anélkül tapasztalhassuk meg az összetarto-
zás érzését, hogy attól kellene tartanunk, hogy másoknak
43
A motiváció pszichológiája
hátsó szándéka van, továbbá hogy azt érezzük, valami sok-
kal nagyobb részei vagyunk.
Munkahelyi vonatkozásban ezt sokkal inkább érzelmi
biztonságként szoktam magyarázni, ami azt jelenti, hogy
az emberek meg mernek-e nyilvánulni szabadon, és el
merik-e mondani a véleményüket, a gondolataikat, az öt-
leteiket anélkül, hogy attól kellene tartaniuk, hogy valaki
kineveti, kigúnyolja vagy leszidja őket.
Vezetői képzéseken, mikor erről beszélek, sokszor
ugyanaz az első reakció: „Nem gondolom, hogy nálunk ne
mernék elmondani a véleményüket az emberek.” Mégis mikor
tanácsadóként leülök a munkatársakkal beszélgetni, olyan
nézőpontokat ismerek meg, amelyekre a cégvezető sosem
gondolt volna.
Ha egy munkatárs azt érzi, nem mondhatja el a vélemé-
nyét szabadon, az nem azt jelenti, hogy megtiltották neki,
hanem azt, hogy valamilyen oknál fogva inkább nem akarja
elmondani. Sok vezető számol be arról, hogy például egy
megbeszélés végén kifejezetten kíváncsi lenne, mit gon-
dolnak a kollégák, meg is kérdezi tőlük, de senki nem mond
semmit, csak ülnek némán. Ennek az okát leggyakrabban a
múltban kell keresni.
Előfordulhat, hogy már eleve ebbe a légkörbe érkezett
a kolléga, és a többiek óvatosan jelezték neki, hogy ne
44
A motiváció pszichológiája
nyüzsögjön, mert abból baj lesz. Emellett van példa arra
is, hogy amikor a kolléga korábban véleményt nyilvánított,
és elmondta, hogy szerinte máshogy kellene csinálni bizo-
nyos dolgokat, azzal megbolygatta a kialakult status quót,
lehurrogták, vagy a vezető egyszerűen csak nem hallgatta
meg a gondolatait, vagy nem fogadta meg a tanácsokat.
Emellett lehet az is, hogy a vezető egókérdést csinált ab-
ból, hogy a kollégának ötletei vannak, és éppen ő volt az,
aki kisajátította ezeket az ötleteket, és learatta a babérokat.
Ilyen történetek után könnyen el tudjuk képzelni, hogy
valaki inkább úgy látja jobbnak, ha legközelebb nem mond
semmit.
A „némaság” viszont félreérthetetlen tükre
az alacsony együttműködési szintnek és az
alacsony érzelmi biztonságnak.
Aki nem meri elmondani a gondolatait és az ötleteit,
az megfosztja magát az önmegvalósítás lehetőségétől is.
Képletesen szólva, egyedül egy barlangban, mások vissza-
jelzése nélkül nehezen fogja megvalósítani önmagát.
A sikeres vezető fő jellemzője, hogy képes olyan lég-
kört teremteni, amelyben a kapcsolatok őszinteségre és
45
A motiváció pszichológiája
nyíltságra épülnek, ahol a munkatársak érzik, hogy odafi-
gyelnek rájuk, és törődnek velük.
Nincsenek reprezentatív statisztikáink, de cégek kul-
csembereivel folytatott több ezer négyszemközti beszél-
getéseink alapján állíthatom, hogy az emberek biztosan
több mint 80%-a úgy érzi, hogy nem kapja meg a valódi
odafigyelést, és azt a bizonyos érzelmi biztonságot a veze-
tőjétől. Ha ebbe belegondolunk, akkor ezen a téren nagyon
nagy tartalékok vannak a motivációt illetően.
Vannak vezetők, akik csak a teljesítményre és az ered-
ményességre fókuszálnak, miközben a beosztottaik érzése-
ire egyáltalán nincsenek tekintettel. Ez nemcsak a valahova
tartozás érzését rombolja, hanem a munkatársak teljesít-
ményét is. Nagyon fontos tanulság és egyben követendő
elv, hogy a jó teljesítményhez és az eredményességhez a
munkatársak boldogságérzetén át vezet az út.
Vezetőként a te kezedben van a lehetőség,
hogy olyan légkört teremts, amelyben a
beosztottaid érzik az összetartozást, és nem
kell tartaniuk mások hátsó szándékától, kéretlen
kritikáitól, negatív megjegyzéseitől.
46
A motiváció pszichológiája
Motivációvesztési lavina
A motiváció tehát a három pszichológiai szükséglet, az
önállóság, a kompetencia és a valahova tartozás igényé-
ből fakad, és a haladás, a fejlődés érzésében tárgyiasul.
Magyarul, aki úgy érzi, hogy halad, az motivált lesz.
A motivációs problémák mindig
valamilyen elakadáshoz köthetők.
Ez pszichológiai szinten azt jelenti, hogy az ember a há-
rom szükséglet legalább egyikében elakadt. A rossz hír az,
hogy ha az egyik szükséglet sérül, akkor az könnyen magá-
val ránthatja a másik kettőt is, ezzel egyfajta motivációvesz-
tési lavinát indítva el.
Az egyik ügyfelünknél történt a következő eset.
Képzeljünk el egy vezetőt, aki már-már kényszeresen irá-
nyít mindent. Ez azt jelenti, hogy mindenről tudni akar,
mindent ő szeretne eldönteni, kifejezetten haragra gerjed,
ha valamiről nem tud, vagy esetleg nélküle hoznak (szerin-
te sokszor hibás) döntéseket. Amikor megérkeztünk a cég-
be, szinte tapintani lehetett a rossz hangulatot. Leültünk a
47
A motiváció pszichológiája
kollégákkal, és gyakorlatilag áradt belőlük a panaszkodás,
miközben nagyon hálálkodtak, hogy egy kis odafigyelést
kaptak legalább tőlünk.
Mi is történt itt valójában? A vezető ezzel a kényszeres irá-
nyítással folyamatosan és rendszeresen aláásta a munkatársai
önállósági igényét. Mivel ez az állapot viszonylag hosszú ideje
fennállt, ezért a kollégák egy idő után kezdtek elbizonytala-
nodni a saját képességeiket illetően, hiszen a fokozott kontroll
tudat alatt azt üzente nekik, hogy azért kell őket állandóan
ellenőrizni, mert egyedül nem lennének képesek normálisan
megcsinálni a feladatukat. Ez aztán ahhoz vezetett, hogy a
kompetenciaigényük nemhogy nem lett kielégítve, hanem
kifejezett motivációvesztést éltek meg ezen a téren.
És ezen a ponton kialakult egy ördögi kör. A kollégák
kompetenciavesztése valóban hibázást eredményezett,
ami miatt a vezető azt érezte, hogy még jobban kell őket
kontrollálni, hiszen nem bízhat az embereiben, ami további
motivációvesztéshez és még rosszabb hangulathoz veze-
tett. Emiatt mindenki egyre stresszesebbé vált, ami további
hibázásokat és hibáztatásokat okozott, és így tovább.
Persze kérdezhetjük, hogy mi volt előbb: a tyúk vagy
a tojás, azaz a hibázás vagy a kontroll. Ennek azért nincs
jelentősége, mert a vezető feladata lett volna, hogy szük-
ség esetén támogassa, tanítsa a kollégákat, hogy hogyan
48
A motiváció pszichológiája
hozzanak jó döntéseket. A „vicc” az, hogy valójában ezt sze-
rette volna, csak rossz eszköztárral.
Jól látható tehát, hogy akár csak egy
pszichológiai szükséglet elvesztése
motivációvesztési lavinát indíthat el,
különösen akkor, ha a vezető
nem veszi észre, és rossz eszközt választ.
49
ÖSSZEFOGLALÁS
• Az emberek motivációjának megértéséhez tisz-
tában kell lenned a személyes fejlődési dinamika
törvényszerűségeivel.
• Az emberek akkor érzik a belső motivációt, ami-
kor a haladás fázisában vannak, azaz úgy érzik,
hogy fejlődnek, az életük szépen alakul, és egyről
a kettőre jutnak.
• A haladás érzéséhez a munkahelyen a vezető tá-
mogatására van szüksége az embereknek.
• Három alapmotiváció mozgatja az embereket: az
önállóság iránti vágy, a kompetenciafejlődés és a
valahova tartozás igénye.
• Az elakadásokat valamelyik alapmotiváció „sérülé-
se” okozza, ami könnyen motivációvesztési lavinát
indíthat el és fokozhatja a kiégettség érzését.
50
A motiváció pszichológiája
A MOTIVÁCIÓS ELAKADÁSOK LEGGYAKORIBB OKAI
A motivációvesztés mindig valamilyen elakadással kezdő-
dik. Az illető azt érzi, hogy a befektetett munkája, ener-
giája nincs arányban azzal, hogy mennyire „halad”. Azt
érezheti tehát, hogy egyre több energiát kell beletennie
a napi tevékenységeibe. (Ezen a ponton nemcsak mun-
kával kapcsolatos tevékenységekre gondoljunk, hanem
magánéletiekre is.)
Azt már láttuk, hogy pszichológiai szinten ez az el-
akadás azt jelenti, hogy valamelyik alapmotiváció sérül,
azonban mi a helyzet, ha megnézzük ezt az egészet egy
cég működésére vetítve konkrét gyakorlati vonatkozás-
ban? Milyen jelenségek okozhatnak motivációvesztést a
munkatársaknál?
51
A motiváció pszichológiája
Általánosságban elmondható, hogy a motiváció-
ra negatív hatást gyakorló jelenségek három fő típusra
oszthatók:
1. vezetővel kapcsolatos problémák;
2. belső együttműködéssel, kollégákkal kapcsola-
tos problémák;
3. személyes (magánéleti, egészségügyi stb.)
problémák.
Nézzük meg a leggyakoribb jelenségeket, ame-
lyek könnyen motivációvesztést eredményezhetnek a
munkatársaknál!
52
A motiváció pszichológiája
Vezetői visszajelzés hiánya
A vezetői visszajelzések hiánya a leggyakoribb
motivációs elakadást okozó jelenség a cégek
életében.
Azt tapasztaltam, hogy amikor a visszajelzésekről be-
szélek vezetőknek, nem is mindig egyértelmű, hogy pon-
tosan mire is gondolok.
A vezetői visszajelzés legfontosabb üzenete: „Odafigyelek
rád, és támogatlak. Látom és jelzem is neked, ha jól csináltál
valamit, és persze azt is, ha rosszul.”
A visszajelzéseknek egy egész fejezetet szentelek a ké-
sőbbiekben, úgyhogy itt most csak a lényeget olvashatod,
ami nem más, mint hogy a legfontosabb a visszajelzések
kapcsán az, hogy valamilyen formában tárgyiasítsuk az
odafigyelésünket.
Ha ez elmarad, akkor a munkatársak azt érzik,
hogy teszik a dolgukat, de senki nem veszi észre az
erőfeszítéseiket.
A vezetői visszajelzés hiánya arra készteti a kollégákat,
hogy máshonnan szerezzék be a szükséges odafigyelést.
53
A motiváció pszichológiája
Pontosan úgy működik ez is, mint a gyerekek kapcsán. Ha
a szülők nem figyelnek oda a gyerekre, nem érdekli őket
igazán, hogy a gyerek mit és hogyan tesz, nem reagálnak,
nem húzzák meg a szükséges határokat, akkor a gyerek
nagyon hamar máshol fogja keresni a rá irányuló figyelem
forrását.
Az elmaradó visszajelzések azt eredményezik, hogy sé-
rül a kollégák egyik alapmotivációja, a valahova tartozás
iránti vágyuk. Ilyenkor azt érezhetik, hogy „légüres térben”
lebegnek, nincs, aki figyelne rájuk. Ebben az állapotukban
jellemzően kétféle viselkedéssel szoktak reagálni. Sokaknak
csökken a biztonságérzete, és sokkal fogékonyabbak lesz-
nek a többiek véleményére, pletykáira és a különféle stresz-
szhelyzetek negatív hatásaira. Könnyebben elbizonytala-
nodhatnak, az önbecsülésük és az önbizalmuk csökkenhet,
ami az önállóságuk csökkenéséhez vezet, és így szép lassan
kialakul az a bizonyos motivációvesztési lavina.
A másik tipikus viselkedési reakció a figyelemhiányra
az, amikor az illető az előzőekkel éppen ellentétesen a de-
termináltsága, az önbizalma és az egója megnövelésével
reagál: „Engem nem kell pátyolgatni, majd én megmutatom,
hogy kemény gyerek vagyok.” Ilyenkor pont az lesz a problé-
ma, hogy a vezető elveszíti a kontrollt az illető motivációja,
sőt akár a feladatvégzése felett is.
54
A motiváció pszichológiája
Egy szó, mint száz, vezetőként ki kell
alakítanod a rendszeres, következetes
visszajelzések szokását!
(Arról, hogy hogyan tudod ezt könnyen megtenni, a
könyv második felében olvashatsz.)
55
A motiváció pszichológiája
Belső kommunikációs és (együtt)működési problémák
Amikor megkérdezzük egy cégben dolgozó kulcsembereket
a fejlesztési programjaink során, hogy milyen problémákat
látnak, mi zavarja őket leginkább, akkor az első helyen szinte
mindig a belső együttműködési problémák állnak.
Egy negyvenes középvezető helyzetértékelése sokat
elárul arról, hogy a belső problémák miként emésztik fel
a motivációt:
„Én általában mindenkivel jól kijövök, persze vannak ki-
vételek. Cégszinten nagy a klikkesedés, nemigen közösködik
egyik részleg sem a másikkal, zárt rendszerekként működnek.
A saját részlegemen is elég sajátos a helyzet, mert az előző ve-
zető távozása után »kettészakadt« a csapat. Ettől függetlenül
együtt dolgozunk.
További probléma (azaz megoldandó feladat) szerintem,
hogy nincs megfelelő kommunikáció a részlegek között, nincs
kialakított rendszer, »ami jön, azt oldjuk meg« elv alapján mű-
ködik a cég. Vannak önjelölt terroristák, rabszolgák, megmon-
dók, léhűtők, lelkesek, nyitottak, aktívak és passzívak. Ezzel
alapból nem lenne gond, de rendszer, követhető működés és
56
A motiváció pszichológiája
felelősségi körök nélkül én egész őszintén csodálkozom, hogy
így fejlődik a cég...
Voltak próbálkozások csapatépítőre, de voltak fix emberek,
akik valamilyen kifogással élve nem vettek részt rajta. Így a
legjobb szándékkal sem beszélhetek csapatról, inkább együtt
dolgozó kollégák csoportjáról, ahol általában véve jó a han-
gulat, mindenki teszi a dolgát, egymást segítve megyünk elő-
re, de van benne egy-két ember, aki ennek nem hajlandó része
lenni. Én pedig nem küzdök már tovább, nem látom értelmét.”
Elsőre kicsit dramatizációnak tűnhet ez a leírás, de men-
jünk végig rajta, és elemezzük ki!
Klikkesedés
A legelső probléma, amit említ, az a klikkesedés. A moti-
váltság szempontjából ez inkább középtávú kockázatként
jelentkezik. A klikken belül az emberek általában jól érzik
magukat, a probléma akkor van, amikor együttműködésre
kényszerülnek egy másik klikk tagjaival. Sokszor kialakul
a klikken belül az a meggyőződés, hogy „mi gondolko-
dunk jól, mi csináljuk jól, a többiek eleve rosszul gondolják,
és amúgy sem vállalnak felelősséget”. Mivel mindkét csapat
így gondolkodik, ezért eleve halálra van ítélve az együtt-
működés közöttük. Mindenki, hárítva ezzel a felelősséget,
57
A motiváció pszichológiája
a másikra mutogat, ha a közös célok érdekében változtatni
kellene valamit. Ez viszont már komolyan befolyásolhatja a
motiváltságot.
Azt nagyon fontos tudni, hogy a klikkhez tartozás érzé-
se és a fenti meggyőződés az újonnan érkező kollégákat is
„megfertőzi”, így ők is hasonlóan fognak reagálni az együtt-
működésre, pedig nekik nincs személyes tapasztalatuk a
másik klikk tagjaival kapcsolatban.
Múltbeli sérelmek, konfliktusok
Úgy a klikkesedés, mint a belső együttműködési problé-
mák forrása gyakran a kollégák közötti valamilyen múlt-
beli sérelem vagy konfliktus. Ezek az együttműködéssel
kapcsolatos negatív tapasztalatok úgynevezett érzelmi
csalódásokat okoznak. Sajnos egy-egy ilyen csalódás em-
léke sokáig megmaradhat, ahogy boksznyelven mondják,
benne marad az ütés az illetőben. Ez azt jelenti, hogy még
ha tudatosan nem is emlékszik, hogy konkrétan mi volt a
konfliktus vagy a sérelem, az érzelmi lenyomat megvan.
A Beosztottból szövetséges című könyvemben részletesen
olvashatsz az együttműködés törvényszerűségeiről, most
azonban csak annyit emelek ki, hogy minden egyes konflik-
tus, érzelmi csalódás egyfajta bizalmi törést okoz, mely
58
A motiváció pszichológiája
szinte azonnal kommunikációs törést eredményez. Ha ezt
a törést nem rendezik a felek mindenki számára megnyug-
tató módon, akkor a sérelem érzése állandósul, ami azt
eredményezi, hogy a két (vagy több) érintett nem szívesen
kommunikál egymással. A kommunikáció elakadása pedig
törvényszerűen az együttműködés elakadásához is vezet,
ráadásul fenntartja a negatív érzelmi lenyomatot. Ez végül
állandósult stresszhez vezet az illetőnél, amit különösen ak-
kor érez intenzíven, amikor valami miatt rákényszerül, hogy
kommunikáljon a másik féllel. A stressz pedig nem tesz jót
a boldogságérzetnek, és így a haladás és a motiváltság ér-
zésének sem.
Folyamatos tűzoltás
Visszakanyarodva az idézethez, a második probléma, ame-
lyet kiolvashatunk a sorok közül, az az ad hoc működés. A
már idézett kolléga így fogalmaz: „Azt oldjuk meg, ami jön.”
Arra utal, hogy nincs tervezés, váratlanul esnek be felada-
tok, azoknak nincs prioritása, hanem minden ugyanolyan
fontos, és azonnal cselekvést igényel. Ez a jelenség viszont
már súlyos csapás a motivációra. Mivel a motiváltság fel-
tétele a haladás, a fejlődés érzése, ami egy kiszámítható
jövőképen alapszik, az ad hoc események kezelése sokkal
59
A motiváció pszichológiája
inkább jelent egy helyben pörgést, mint haladást. Ez köz-
vetlenül hat negatívan a kollégák motivációjára.
Az ad hoc feladatok extrém sportja, amikor folyamatos
tűzoltást él át egy munkatárs. Ez azt jelenti, hogy rendszer-
szintű stabil pontok és szabályok hiánya miatt keletkező
problémák véget nem érő megoldandó feladatokat gene-
rálnak. Ilyenkor fokozottan érzi azt az illető, hogy nem tud
haladni, mert a „tüzek” mindig visszarántják, illetve elterelik
a figyelmét a fő irányvonalról.
Az egymásra gyakorolt hatás turbulenciája
Az idézet következő gondolata az egyes emberek viselke-
dését minősíti: „Vannak önjelölt terroristák, rabszolgák, meg-
mondók, léhűtők, lelkesek, nyitottak, aktívak és passzívak.”
Ilyen emberek mindenhol vannak, a kérdés az, hogyan
hatnak egymásra. Vajon segítik vagy gátolják egymást?
Szánjunk erre néhány gondolatot, egy picit részletesebben!
Tegyük fel, hogy van egy nagyon megbízható, szorgal-
mas, kötelességtudó munkatársunk, kicsit talán rá is van
görcsölve arra, hogy minden rendben legyen. Mindig idő-
ben megcsinálja a feladatát, sosem késik, precíz, stb. Most
képzeljük el, hogy a többiek hogyan fognak rá reagálni. Itt
60
A motiváció pszichológiája
nem lesz semmi meglepetés, hiszen mindenkinek szim-
patikus az illető megbízhatósága. Mivel mindig lehet rá
számítani, ezért a környezete él is a lehetőséggel, és egyre
többször kér tőle úgymond szívességeket, hiszen biztosak
lehetnek benne, hogy az rendben lesz. Az emberünk nem
nagyon mond ezekre nemet, hiszen ő maga is lubickol a
megbízhatósága által elnyert figyelemben. Egyfajta pozi-
tív megerősítésnek értelmezi a környezet reakcióját, hiszen
„nem kérnének meg, ha nem bíznának bennem”. Ez energiá-
val tölti fel, úgy érzi, a többiek bíznak benne, szeretik, szá-
mítanak rá. Vélhetően ez így is van, ugyanakkor szép lassan
csapdába esik.
A csapda ott van, hogy miután mindenki boldog ettől
a helyzettől, egyre többször kérik meg különféle dolgokra,
amit ő természetesen szívesen el is végez. Igen ám, de ez
előbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a környezete hozzászokik
ahhoz, hogy őt lehet terhelni, ő pedig mindig (úgy értem,
hogy mindig) elvégzi a feladatot. Ahogy ez egyfajta szokás-
sá rögzül, az emberünk szép lassan túlterhelődik, ami azt
eredményezi, hogy elkezd azon aggódni, vajon mindent
meg tud-e csinálni. Ez pedig szorongáshoz és nem utolsó-
sorban motivációvesztéshez vezethet. Eközben a többiek
viszont egyre lazábbak, hiszen egy csomó feladattól meg-
szabadultak, ráadásul magától értetődőnek veszik, hogy az
emberünk úgyis megcsinálja, amit kell.
61
A motiváció pszichológiája
Jól látható, hogy akár még egy kifejezetten előnyös vi-
selkedési mintázat is kiválthat olyan környezeti reakciókat,
melyekre egyrészt nem számítunk, másrészt pedig ame-
lyek negatív következményekkel járhatnak.
Nézzünk egy másik esetet is! Most képzeljünk el vala-
kit, aki nagy magabiztossággal rendelkezik, már-már talán
túl naggyal is. Szinte minden helyzetben határozott, min-
denről megvan a véleménye, amelyet nem is titkol. Szeret
irányítani, és attól érzi magát biztonságban, ha úgy történ-
nek az események, ahogy azt ő elképzelte. Gyakran kerül
vitába a többiekkel, de ezekben általában felülkerekedik.
Meggyőződése, hogy mindig neki van igaza.
Könnyen el tudjuk képzelni azt is, hogy a környezete ho-
gyan reagál rá. Eleinte még többen is megpróbálnak vele
vitatkozni, érvelni, de mindhiába. Mintha csak olaj lenne
a tűzre. Minél nagyobb az ellenállás, az emberünk annál
hevesebben támad vissza, védve a saját véleményét. Egy
idő után a többiek feladják, hiszen úgy érzik, úgysem győz-
hetnek, ráadásul még rosszul is érezhetik magukat, mert
esetleg meg is lettek alázva. Előfordul, hogy meghátrál-
nak, elmenekülnek mellőle, vagy egész egyszerűen csak
ráhagyják. Igazából mindegy is, hogy pontosan mi történik,
a végeredmény számít, ami pedig nem más, mint hogy az
emberünk bizonyosságot szerzett arról, hogy megint igaza
van, és ő győzött. (Hiszen, ha nem így lenne, a vitatkozók
62
A motiváció pszichológiája
még mindig ott lennének.) Ez a tapasztalása tovább erősíti
azt az illuzórikus énképet, miszerint mindig igaza van. Ez
tovább növeli a magabiztosságát, és egyre kisebb a való-
színűsége, hogy alázatos lehessen, hiszen egyre inkább azt
érzi, hogy hülyékkel van körbevéve.
Ennek a viselkedésének az lesz a következménye, hogy
egyre jobban eltávolodnak tőle az emberek, akár teljesen
el is szigetelődhet. Ezzel gyakorlatilag ő is csapdába kerül,
hiszen az elszigetelődéssel sérül a valahova tartozás szük-
ségessége, ami motivációvesztéshez vezet.
Az egymásra hatás jelentősége még nagyobb, ha a
vezető és a munkatársak közti kölcsönhatásról van szó. A
vezető viselkedése, kommunikációja minden esetben kiha-
tással van a kollégák viselkedésére és hozzáállására.
Sok tipikus vezetői viselkedésmintát lehetne kielemezni,
de a motiváció szempontjából talán a vezetői konfliktuske-
rülésnek van a legnagyobb jelentősége.
63
A motiváció pszichológiája
Vezetői konfliktuskerülés
A dolgozók stressz-szintjének és motivációjának kulcsfon-
tosságú eleme a vezetői visszajelzésen túl az, hogy a vezető
tudjon konfrontálni a különféle eseményekkel, helyzetek-
kel és az emberekkel.
Konfrontálás hiánya
A konfrontálás, a konfrontáció kifejezést jellemzően arra
szokták használni a hétköznapi nyelvezetben, hogy valaki
nyíltan szembeszáll egy másik emberrel, ráadásul ebben
a kifejezésben egy kicsit talán az is benne van, hogy ez a
szembeszállás akár erőszakossá is válhat. Most azonban a
konfrontálásnak egy másik jelentését nézzük meg:
konfrontálás3
Bátor és merész szembenézés egy személlyel, helyzettel, körülménnyel megrettenés nélkül.
3 https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Konfront%C3%A1l%C3%A1s
64
A motiváció pszichológiája
Vezetői értelemben a konfrontálás nemcsak azt jelen-
ti, hogy a vezető „rá tud nézni” egy kellemetlen helyzetre,
hanem azt is, hogy kezd is valamit azzal a helyzettel, nem
hagyja annyiban.
Ez a fajta szembenézés az a vezetői tulajdonság,
amely nagyon nagy hatással van a munkatársak
viselkedésére, hozzáállására.
Azt figyeltem meg, hogy a nem-konfrontálás gyakran a
személyiségjegyekkel hozható összefüggésbe. Egyes sze-
mélyiségtípusok sajátja, hogy valaki a problémákkal nem
tud vagy nem akar szembenézni, mert attól fél, hogy ha
elkezd foglalkozni ezekkel a helyzetekkel, az negatív érzé-
seket (pl. haragot, félelmet, csalódottságot, szomorúságot)
kelt másokban vagy akár saját magában. Attól tart ilyenkor,
hogy a másokban keltett negatív érzelmek vissza fognak
hatni rá, és így vagy úgy, de felborítják a lelki békéjét, eset-
leg konfliktusokat idéznek elő. Természetesen az is előfor-
dulhat, hogy egyszerűen nincs meg a bátorsága, valamiért
fél attól, hogy egy-egy problémával szembenézzen.
A konfrontálás kapcsolódhat szimplán helyzetekhez,
amelyekben emberek közvetlenül nem érintettek. Ilyen
65
A motiváció pszichológiája
például, hogy a vezető szembe tud-e nézni a cég árbevé-
telének csökkenésével, az eredmények romlásával, az eset-
leges negatív ügyfélvéleményekkel stb. A legkritikusabb
konfrontálási kérdések azonban jellemzően emberekkel
kapcsolatosak. Például tud-e konfrontálni azzal a kollégá-
val, aki rendszeresen késik, vagy – mondjuk – nem admi-
nisztrálja a munkáját a megbeszéltek szerint, vagy egész
egyszerűen a vezető tud-e számonkérni.
Gyakran a nem-konfrontálás abban is megnyilvánul,
hogy a vezető nem tud nemet mondani, nem tud vissza-
utasítani valamit, nem tudja érvényesíteni az érdekeit.
A nem szívesen konfrontáló vezetők jó néhány trükköt
be tudnak vetni tudat alatt annak érdekében, hogy ne kell-
jen szembenézniük a negatív érzelmeket keltő helyzettel.
Az egyik ilyen technika, amelyet előszeretettel alkalmaz-
nak, az a figyelmen kívül hagyás. Ez gyakorlatilag a jól is-
mert struccpolitika. Ilyenkor az illető szinte automatán teszi
a dolgát, végzi a mindennapos tevékenységét, nem törőd-
ve a problémával. Abban bízik, hogy a helyzet előbb-utóbb
majd magától megoldódik, csak ki kell várni, mondván, az
idő majd megoldja.
Egy másik szokás, hogy az illető megpróbálja elkerül-
ni, hogy konfrontálnia kelljen. Ilyenkor az jellemző az em-
berrel, hogy egész egyszerűen elkerüli, hogy a problémás
ügyeivel foglalkozzon. Ez azt jelenti, hogy ahelyett, hogy
66
A motiváció pszichológiája
szembenézne az adott problémával, és és megoldaná azt,
inkább más dolgokkal foglalkozik, amelyek egyébként akár
hasznosak is lehetnek. Ez a stratégia azon túl, hogy pótcse-
lekvés, valójában egy csapda is: ilyenkor az ember olyan
tevékenységekbe tesz energiát, melyek nem a valós prob-
lémamegoldásról szólnak, de legalább megnyugodhat,
hogy csinált valamit (csak éppen nem az ügy érdekében).
Az elkerülést azért nehéz beazonosítani valakinek a vi-
selkedésében, mert nem látványos, sőt a legtöbb esetben
hasznosnak is tűnik, hiszen – ahelyett ugyan, hogy a lénye-
gi problémával foglalkozna – fontos feladatokat végez el.
Aki elkerül, titkon legbelül pontosan tisztában van vele,
hogy ezt csinálja, ugyanakkor ennek beismerésével a konf-
rontálással járó stresszt kockáztatná.
Olyannal is találkoztam már, hogy valaki szó szerint el-
menekül a problémák elől, csak hogy ne kelljen szembe-
néznie velük. Találkoztam olyan vezetővel, aki egy rettentő
sürgős teendőre hivatkozva bújt ki mindig egy-egy kel-
lemetlennek ígérkező beszélgetés alól. De ismerek olyan
cégvezetőt is, aki egy hónapban három hetet külföldön van
(konferenciákon, kiállításokon), hogy ne kelljen az itthoni,
cégen belüli problémákkal foglalkoznia.
Az egyik legtrükkösebb szokás a nem-konfrontálásra,
amikor az illető a problémás témák kapcsán agresszívvá, tá-
madóvá válik. Sokszor előfordul, hogy ezt a fajta támadást
67
A motiváció pszichológiája
a másik értelemben vett konfrontációnak tekintjük (azaz
nyílt szembenállásnak két vagy több fél között, amely akár
erőszakossá is válhat), és úgy értékeljük, mint aki asszertív
kommunikációval, határozottan kiállt az érdekei mellett.
Úgy lehet talán megkülönböztetni a kettőt, hogy a támadás
általában indokolatlanul heves szokott lenni a probléma sú-
lyosságához képest, míg a határozott konfrontálás mindig
nyugodt, nincsenek benne heves érzelmek. A támadásról
elmondható, hogy jelentős együttműködési törést okoz, hi-
szen fokozza az egyet nem értést, és drasztikusan csökkenti
az érdemi kommunikáció lehetőségét, így jelentős negatív
hatással lesz a bizalomra is.
A nem-konfrontálás hatásai hosszabb távon katasztro-
fálisak lehetnek a vezetőre nézve. A munkatársak látják a
problémákat, melyekkel a vezetőnek foglalkozni kellene,
és nem értik, hogy miért nem történik változtatás ezekben
az ügyekben. Amennyiben egy-egy megoldatlan helyzet
közvetlenül érinti negatívan a kollégákat, úgy egyre több-
ször fogják azt felhozni, vagy maguk között, vagy akár nyíl-
tan a vezető előtt is. A nem-konfrontáló vezető számára
a nyílt szembesítés a problémákkal a legrosszabb, amit el
tud képzelni. Az a tény, hogy a munkatársak látják a helyze-
tet, és ő azzal nem tud mit kezdeni, még súlyosabbá teszi
a problémát, amivel így még kisebb eséllyel lesz hajlandó
foglalkozni. Ez szélsőséges érzelmi reakciót indíthat el nála,
68
A motiváció pszichológiája
ami jelentősen rombolhatja a vezetőről alkotott képet, és
visszafordíthatatlanul megrendítheti a bizalmat.
A hosszú távon nem megoldott problémák
súlyosan rombolják a vezetői hitelességet,
hiszen a kollégák elvárják a vezetőtől, hogy
felelősséget vállaljon azért, hogy minden simán
működjön.
Ha ez nem történik meg, egy idő után elkezdenek kevés-
bé bízni a vezetőben, ami a vezető-munkatárs kapcsolatok
rovására megy, aláásva ezzel az együttműködést, és persze
a motiváltságot.
A nyúl viszi a vadászpuskát
A fentieken túlmenően az is előfordulhat, hogy a munkatár-
sak felismerik, hogy a vezető úgysem fog nemet mondani,
nem fog szankcionálni, úgyhogy elkezdhetnek visszaélni
ezzel, és egyre követelődzőbbé válhatnak. Ez megnyilvá-
nulhat például abban, hogy nem tartják be a munkaidőt,
silány munkát végeznek, vagy éppen folyamatosan növek-
vő fizetési igényekkel bombázzák a vezetőt.
69
A motiváció pszichológiája
Gyönyörű csoportdinamikai törvényszerűség, hogy
a vezetői konfliktuskerülés hatására a beosztottak érde-
kérvényesítése nő, ami közvetve még több konfliktust
eredményez.
Amikor a vezető nem konfrontál, vagy éppen nem dönt
egy adott helyzetben, azzal dilemmahelyzetbe hozza a
munkatársait. Eldönthetik, hogy együtt élnek a bizonyta-
lan, esetleg feszültséggel teli helyezettel, amelyet a vezető
nem old meg, vagy pedig saját kezükbe veszik az irányítást
(vagy az igazságszolgáltatást). Az első lehetőség egyáltalán
nem komfortos, hiszen továbbra is stresszben tartaná őket,
amit nyilvánvalóan szeretnének elkerülni, így lényegében
kényszerpályára kerülnek (néhány kivételtől eltekintve), és
saját maguknak kell döntést hozni, kiállni az érdekeikért az
adott helyzetben. Amennyiben ez sorozatosan megtör-
ténik, és az ilyen jellegű szituációk állandósulnak, az azt a
viselkedésmintát erősíti a kollégákban, hogy ők tudják, mi
a jó nekik. Egyre nehezebb lesz kontrollálni őket, ponto-
sabban egyre nagyobb konfrontációval járna. Ráadásul a
megnövekedett érdekérvényesítésű kollégák egymással
is könnyebben kerülnek konfliktusba. Így tehát a vezető
konfliktuskerülése még több és gyakran még súlyosabb
konfliktusokat vetít előre.
70
A motiváció pszichológiája
A nem-döntés
A döntések kérdésköre szorosan kapcsolódik a konfrontá-
láshoz. Első ránézésre azt mondhatnánk, hogy a nem-dön-
tés, amikor egy vezető sokáig nem határozza el magát
egy üggyel kapcsolatban, egyfajta megkülönböztetett
nem-konfrontálási technika, valójában azonban ennél jóval
összetettebb. Nyilván itt nem arról beszélünk, hogy valaki
nem tudja eldönteni, hogy milyen fagyit válasszon, vagy
hogy a kockás vagy a csíkos ingét vegye-e fel reggel. A dön-
tés – nem-döntés dilemma ennél összetettebb folyamat.
A történet úgy indult, hogy a vezető tapasztalt egy
helyzetet, ami neki nem tetszett, ami nem volt megfele-
lő az elvárásainak. Ahelyett, hogy ezzel konfrontált vol-
na, és megtette volna a szükséges lépéseket, nem tudott
vagy nem mert cselekedni. Jellemzően valamelyik passzív
nem-konfrontálási technikát alkalmazva (figyelmen kívül
hagyás, elkerülés) megpróbálta kivárni, hogy a probléma
megoldódjon magától. Sajnos éppen az ellenkezője tör-
tént. A probléma egyre súlyosabbá vált, sőt egyre több
embert érintett. Mivel a problémát még a kezdeti szakaszá-
ban nem kezelte, nem meglepő, hogy most, hogy eszkalá-
lódott, úgy érzi, nem fogja tudni megoldani. Ugyanakkor
az egyre fájdalmasabb, egyre inkább belekényszerül, hogy
tegyen valamit. Ez a vívódás egy belső monológot indít
71
A motiváció pszichológiája
el: „Lépjek, ne lépjek?” „Kirúgjam, ne rúgjam ki?” Ez a belső
dilemmázás azért tart hosszú ideig, mert érzi azt az ille-
tő, hogy bárhogy dönt, mindkét esetben problémák sora
zúdul a nyakába, amivel szembe kell majd néznie. Ha úgy
dönt, hogy „kirúgom, ezt nem lehet tovább csinálni”, akkor
abban a pillanatban, hogy ezt a döntést meghozná, rögtön
számtalan olyan, számára megválaszolhatatlannak tűnő
kérdés merülne fel, amelyek további problémákat jelente-
nek: „OK, kirúgom, de hol találok új embert?” „Mi lesz a csa-
ládjával?” „Hogy fog elhelyezkedni?” „Mit fognak szólni a töb-
biek?” Ha viszont azt választja, hogy „nem rúgom ki, beszélek
vele”, akkor meg azzal kell szembesülnie, amivel eddig sem
igazán tudott: „OK, maradjon, de mit mondok neki?” „Hogy
mondom el, hogy komoly problémám van vele?” „Mi van, ha
ő máshogy látja?”
Ezzel lényegében mindkét irány zsákutcát jelent a szá-
mára, hiszen bármelyiket is választja, jóval nehezebb lesz
konfrontálni és cselekedni, mintha azt már korábban meg-
tette volna. Ez egy ördögi kör, ami halogatáshoz, pótcselek-
vésekhez vezet, és azt eredményezi, hogy a vezető egyre
kevésbé lesz képes dönteni. Akár teljesen le is béníthatja,
hogy azon dilemmázik, melyik irány lesz a jó/jobb megol-
dás. Tulajdonképpen itt már arról van szó, hogy melyik a
kevésbé rossz választás. Azt tapasztaltam, hogy a legtöbb
esetben valójában teljesen mindegy, hogy mi mellett dönt
72
A motiváció pszichológiája
az illető, csak döntsön, és cselekedjen határozott magabiz-
tossággal annak megfelelően.
A vezető nem-döntésével együtt járó
bizonytalan helyzet a létező legmérgezőbb a
munkatársak motiváltságára nézve.
Következménynélküliség
Nemrég egy feldolgozó üzem munkásaival volt szerencsém
beszélgetni. Szinte egyöntetűen arról számoltak be, hogy
az egyik kolléga rettenetesen viselkedik. Ocsmány módon
beszél a többiekkel, a munkáját csak tessék-lássék módjára
végzi el, kioktat másokat, nem szeretnek vele együtt dol-
gozni. Érdekes módon azonban a leginkább azon voltak
felháborodva, hogy a termelési vezető semmilyen módon
nem szankcionálja ezt a hozzáállást, és nincs következmé-
nye ezeknek a cselekedeteknek.
Nyilván rögtön felmerül a kérdés, hogy vajon miért nem
tett semmit a termelési vezető. Lehet, hogy ő is egy konflik-
tuskerülő vezető, akinek a gyomra egész egyszerűen görcs-
be rándul, ha arra gondol, hogy ezzel az amúgy is kiabálós
73
A motiváció pszichológiája
emberrel neki konfrontálnia kell. Persze az is lehet, hogy
hiábavalónak érzi, hogy beszéljen vele, mert úgysem fog
megváltozni, és kirúgni meg nem lehet, mert nem találnak
a helyére mást (vagy mert rokoni szálak kötik oda).
A mi szempontunkból most nem is az az érdekes, hogy
miért nem tesz semmit, hanem az, hogy ez mit okoz a töb-
bi kolléga motiváltságában. Ők úgy fogják érezni, hogy a
problémás kolléga számára az elmaradt szankció egyfajta
jutalom (hiszen nem rúgják ki, van munkája, megkapja a
fizetését, stb.), míg számukra inkább büntetés (hiszen nor-
málisan dolgoznak, nem lopnak, és mégsem különböztetik
meg őket a problémás kollégától).
Ez közvetett módon generálja a relatív alulfizetettség ér-
zését – erről még részletesen lesz szó a következő fejezetben
–, amely abból alakult ki, hogy a vezető nem kezelte megfe-
lelően egy munkatárs „rossz” viselkedését, ami elbizonytala-
nította a többieket, stresszt okozott számukra, ami elakadást
eredményezett, és így motivációvesztéshez vezetett.
Elhamarkodott vezetői ígéretek
„Az ígéret szép szó, ha megtartják, úgy jó!” – ismerjük a
közmondást még gyerekkorunkból. Nem véletlenül hall-
hattuk ezt már akkor is, hiszen az ígéretek megtartása a
74
A motiváció pszichológiája
hitelességünk és megbízhatóságunk egyik legfontosabb
bizonyítéka.
Gyakran tapasztaltam olyat vezetőktől, hogy elhamar-
kodottan ígértek meg valamit a kollégáknak, amit aztán
nem teljesítettek. Az ígéretek megtartása szorosan kap-
csolódik a konfrontáláshoz is. Többször láttam már olyat,
hogy a vezető egy konfliktus vagy nézeteltérés hevében
a könnyebb utat választva inkább megígér valamit, csak-
hogy „hamarabb szabaduljon”. Később a kollégák számon-
kérik, ha elmaradt az ígéret megtartása, ami aztán további
konfliktusokhoz vezethet, nem utolsósorban pedig súlyo-
san rombolja a vezető tekintélyét és hitelességét.
Az ígéretek kapcsán ne csak nagy dolgokra gondolj,
mint például fizetésemelési ígéret. Az is egy ígéret, amikor
a vezető megbeszéli a munkatársával, hogy együtt ebédel-
nek, hogy közben tudjanak egyet beszélgetni, de közbejön
valami, és a közös ebéd elmarad. Ilyen apróságok szépen
fokozatosan vehetik el a munkatársak vezetőbe vetett hi-
tét, és a már említett biztonságérzetet.
A be nem tartott ígéreteid súlyosan rombolják a hite-
lességedet és a megbízhatóságodat a kollégáid szemében.
Legközelebb már kevésbé fognak bízni abban, hogy amit
mondasz, úgy is lesz.
75
A motiváció pszichológiája
Nagyon figyelj arra, hogy csak olyat ígérj a munkatársak-
nak, amit biztosan meg is tudsz tartani!
76
A motiváció pszichológiája
Vezetői „diktatúra” és túlszabályozottság
Az előző fejezetben a motivációvesztési lavina leírásánál el-
meséltem azt a történetet, amikor a cégvezető szinte min-
den ügy fölött irányítóként szeretne megnyilvánulni. Amikor
ez sikerül, akkor átmeneti megnyugvással tekint a „birodal-
mára”, ugyanakkor zavarja is, amikor a kollégák olyan egy-
szerű dolgokkal kapcsolatban is hozzá fordulnak, amelyeket
meg kellene ugraniuk egyedül is. Legalábbis a vezető szerint.
Talán nem kell részletezni a klasszikus példát: „Főnök,
elfogyott a vécépapír!”
De hogy jutunk el ebbe az állapotba?
Adott egy erős irányítási szándékkal megáldott vezető,
aki szereti magát domináns szerepben megélni a legtöbb
helyzetben. Első olvasatra nincs is ezzel semmi gond, hi-
szen egy vezető legyen domináns – mondhatnánk.
A problémát az okozza, amikor a vezető tapasztal vala-
milyen „nem-megfelelőséget” a kollégák munkájában, hoz-
záállásában. Mivel erős dominanciával rendelkezik, ezért ő
nem lesz konfliktuskerülő, hanem kifejezetten belemegy
ezekbe az ügyekbe, heves kommunikációval elmarasztalva
a kollégát és átvéve az ügy irányítását, „biztos, ami biztos”.
77
A motiváció pszichológiája
Néhány kolléga nehezen viseli ezt a kontrollt, ők hamar
el is mennek a cégtől. Ugyanakkor viszont jónéhány ember-
nek ez nem okoz semmilyen problémát, sőt.
Vannak olyanok (nem is kevesen), akik számára a foko-
zott kontroll, a felettes irányítás sokkal inkább a biztonsá-
got, mint a szabadság korlátozását jelenti: „Ha megmond-
ják, mit és hogyan csináljak, abból nem lehet baj.” A baj nem
is ebből lesz, hanem abból, hogy innentől kezdve az illető
csak azt és annyit végez el a feladatokból, amelyekre irány-
mutatást kapott. Ezzel gyakorlatilag passzív sodródóvá vá-
lik. Döntéseket nem mer hozni, változtatásokat nem mer
kezdeményezni, hiszen „ki tudja, mi lesz a reakció”. Hamar
megtanulja, hogy ha passzívan belesimul a vezető irányí-
tásába, akkor simán mennek a dolgok.
A diktatúrákban a kötelességtudók viszonylag jól érzik
magukat, amíg egy normál életszínvonalon tudnak élni.
Magyarul, amíg megkapja a fizetését, addig nincs baj.
Ez azonban borzasztó messze van attól, hogy az illető
motiváltnak érezze magát, hiszen a legkisebb mértékben
sem fogja azt érezni, hogy halad. Ez kifejezetten a stagná-
lást erősíti.
A vezető közben titkon (vagy akár néha nyíltan) várná,
hogy ne neki kelljen mindent eldöntenie, és az emberei le-
gyenek proaktívabbak és felelősségvállalóbbak.
78
A motiváció pszichológiája
A helyzet azonban az, hogy ezt az állapotot éppen ő
erősítette azzal, hogy mindenről tudni akart, és erősen kéz-
ben akarta tartani az eseményeket.
Csak érdekességképpen említem meg, hogy a veze-
tői diktatúra motivációra gyakorolt hatásának kockázata
arányos azzal, hogy mekkora hozzáadott értéket, meny-
nyi kezdeményezést várunk el a kollégáktól. Ez azt jelenti,
hogy a fizikai munkások esetében, ahol a soron nagyon
egyszerű betanított munkát kell végezni, lényegében dön-
tési pontok nélkül, ott kifejezetten a domináns, már-már
diktatórikus vezetői szerep működik jól. Ilyen helyzetekben
a legfontosabb a biztonságérzet megteremtése, amit egy
diktatórikus vezető (homogenizálva ugyan a csapatot, de)
el tud érni. Ráadásul a fizikai munkások között jellemzően
felülreprezentált a kötelességtudó, végrehajtó viselkedés-
minta, amely – ahogy láttuk – kompatibilis a diktatúrával.
79
A motiváció pszichológiája
A pénz nem boldogít
A bérezés jelentősége a jelenlegi munkaerőpaci helyzet-
ben központi kérdéssé vált. Nem biztos, hogy reprezentatív
a mintám, de úgy érzem, mintha az utóbbi hónapokban
megállt volna az az irgalmatlan bérnövekedés, amely szinte
minden szakmát érintett az elmúlt években. Természetesen
ez a jelenség nagyon intenzíven hatott a munkatársak fize-
tési elégedettségére.
A fizetési elégedettséggel kapcsolatban nagyon fontos lát-
nod, hogy pszichológiai szempontból megközelítve az nem
más, mint egy arányszám. A befektetett energia és a jutalom
aránya. Úgy is mondhatnánk, hogy valaki akkor lesz elégedett
a fizetésével, ha úgy érzi, hogy a bérének mértéke úgymond
megéri az áldozatot. Ha így gondolunk az elégedettségre, ak-
kor talán egy pillanatra el is engedhetjük, hogy az illető konk-
rétan mennyit keres. Havi nettó 1,5 milliós fizetéssel is érezheti
azt az illető, hogy nincs megfizetve, mert az ár, amit ezért a
pénzért stresszben, leterheltségben, egészségromlásban stb.
fizet, túl nagy. Vagy éppen ellenkezőleg, egy asszisztens is
érezheti adott esetben, hogy a nettó 200 ezer forintos fizetés
számára rendben van, hiszen nem szakad bele a munkába,
nem kell még otthon is dolgoznia, és „el tudja felejteni” a mun-
kahelyi nyomást, amint kilép az iroda ajtaján.
80
A motiváció pszichológiája
A lényeg, hogy a fizetési elégedettség érzése
és annak a motivációra gyakorolt hatása nem
feltétlenül a pénz mennyiségén múlik.
A pénzügyi intelligencia hiánya
Nem vagyok a pénzügyek szakértője, de nem mehetünk
el szó nélkül amellett a jelenség mellett, amit sok szakértő
hangoztat, miszerint az átlagember pénzügyi tudatossága
finoman fogalmazva sem túl magas.
Itt most nem arról beszélünk, hogy valakinek tényleg
annyira kevés a pénze, hogy hó végén már el kell gondol-
kodnia, hogy vajon tíz vagy tizenöt deka párizsit vegyen.
Azt gondolom, hogy a hazai cégek munkavállalóinak dön-
tő többsége nem küzd napi szintű megélhetési gondokkal.
Ugyanakkor a pénzügyi intelligencia hiányával jellemzően
igen. Gondolhatunk itt hitelkártya-tartozásokra, nem léte-
ző megtakarításokra, vagy akár csak arra, hogy valaki simán
elkölti a karácsonyi bónuszát akciós mosógépre.
Az alacsony pénzügyi tudatosság egyik tipikus jele,
hogy az illető pénzben kezd mérni mindent, a pénztől fogja
81
A motiváció pszichológiája
várni a különféle hiányérzetei feloldását. Természetesen ez-
zel vezetőként nem nagyon tudsz mit kezdeni, mert 20-30
éves pénzügyi szokásokat vélhetően nem fogsz tudni meg-
változtatni. A lényeg, hogy te vezetőként láss túl a pénzen,
és ne csak azzal próbálj hatni a motiváltságra! Ha lehető-
séged van rá, biztosíts olyan lehetőségeket, felületeket is
a kollégáidnak, ahol a pénzügyi intelligenciájuk fejlődhet!
A relatív alulfizetettség érzése
A fizetési elégedetlenségek hátterében sokkal gyakrabban
húzódik meg azonban a relatív alulfizetettség érzése, mint-
sem a konkrét alacsony bérezés. De mit is jelent ez?
Lényegében azt, hogy a munkatársak folyamatosan ha-
sonlítgatják a saját fizetési elégedettségüket egymáséhoz.
Ez nemcsak annyit jelent, hogy a bérezést hasonlítják össze
(ne legyenek illúzióink, a legtöbb cégnél tudják az emberek,
hogy a többiek mennyit keresnek), hanem azt is, hogy ezért
a pénzért az illető mennyit dolgozik. Ha egy munkatárs azt
érzi, hogy a többiek pénze és leterheltsége, stressze arányban
van egymással (netán rosszabb ez az arány, mint az övé), akkor
nem lesznek negatív gondolatai. Abban az esetben azonban,
amikor úgy látja, hogy a másik ugyanannyit keres, mint ő, de
jóval kevesebbet dolgozik, vagy éppen ugyanannyi munkával
82
A motiváció pszichológiája
keres többet, akkor bizony elkezdi magát rosszul érezni.
Vérmérséklettől függően ennek hangot is adhat, és béreme-
lést kérhet. Tulajdonképpen kérhetne stresszcsökkentést is, de
ez elég ritkán szokott az alkalmazottaknak eszébe jutni.
A relatív alulfizetettség érzése tehát
azt jelenti, hogy összehasonlítva
a munkatársak pénz-munka arányát,
az adott kolléga azt érzi, hogy rosszul jár.
Ha az embereket a haladás fázisába tudjuk hozni, és
rendszeres érdemi visszajelzéseket kapnak tőlünk mint
vezetőjüktől, akkor ez a relatív fizetési elégedettség érzés
megszűnik.
A kollektív jutalmazás
Sokszor előfordul, hogy a legnagyobb jószándékkal kiala-
kított jutalmazási rendszer akaratlanul is kiváltja a relatív
alulfizetettség érzését. A kollektív jutalmazás, amikor a cég
teljesítménye alapján minden dolgozó kap egy bizonyos
összeget, sok cégnél bevált gyakorlat. Ha azonban a fen-
tiek szerint végiggondoljuk, hogy a kollégák erre hogyan
83
A motiváció pszichológiája
reagálnak, akkor könnyen rájövünk, hogy ez nem is biztos,
hogy olyan jó ötlet a motiváció szempontjából, és gyakran
csak nászutas effektust eredményez. Sok dolgozó a rövid
ideig tartó felhőtlen öröm után végiggondolja, hogy a töb-
bi kolléga vajon megérdemelte-e a jutalmat. Rövid elem-
zés után hamar megállapíthatja, hogy bizony vannak olyan
munkatársai, akik semmit nem csináltak, mégis megkapják
ugyanazt a pénzt, amit ő, aki egyébként kidolgozta a belét.
Könnyedén arra következtetésre juthat, hogy ez így nem
igazságos, és levonhatja azt a következtetést is, hogy akkor
a jövőben ő sem fog belehalni a munkába. Végül a kollektív
jutalmazás éppen ellentétes hatást vált ki, mint ami az ere-
detileg a célja volt, miszerint motiválja a kollégákat.
A kollektív büntetés demotiváló hatásáról most nem is
ejtek szót, mert annyira nyilvánvaló. Csupán annyit emel-
nék ki, hogy az elmaradt jutalmat is büntetésnek élik meg
a kollégák. Ez azt jelenti, hogy ha tavaly volt karácsonyi
bónusz, de idén elmaradt, akkor azt egyfajta büntetésnek
értelmezhetik a dolgozók tudat alatt.
Általánosságban elmondható, hogy a csere
nélkül adott jutalmazás már középtávon is
motivációvesztéshez vezet.
84
A motiváció pszichológiája
A csere azt jelenti, hogy adok valamit, és cserébe kapok is
valamit. A munkatársakkal kapcsolatban ezt úgy értsd, hogy
a plusz pénzek mellett mindig legyen ott a plusz elvárás is. Ha
megemeled egy kolléga fizetését, akkor azzal párhuzamosan
finomíts az elvárásokon is. (Legalább a kommunikáció szint-
jén.) Azaz mindig kommunikáld, hogy a több pénz milyen
többletteljesítményért cserébe jár. Még akkor is érdemes ezt
megtenned, ha mindenképpen oda akarod adni a plusz pénzt.
Ennél nagyobb kockázatot jelenthet, ha „csak úgy” sze-
retnénk pénzt adni a kollégáknak. Ahogy a kollektív jutal-
mazásnál is volt róla szó: amikor jó időszakot zárt a cég,
előfordul, hogy azt szeretnénk, hogy a kollégák „érezzék
a törődést”. Ilyenkor nagyon fontos, hogy minden kolléga
kapjon egyéni értékelést arról, hogy ő mit tett hozzá a kö-
zös sikerhez, ami miatt most a jutalmat érdemli. Ez azért
lényeges, mert ha ez elmarad, akkor egyrészt csere nél-
külinek fogják érezni a kollégák a bónuszt, így a jövőben
már úgy fognak a jutalomra tekinteni, mint ami nekik jár,
másrészt pedig ezzel szépen bele is esünk a kollektív jutal-
mazás csapdájába, ahol elkezdődik a „ki érdemli meg – ki
nem érdemli meg” játék.
Az utóbbi évek bérnövekedése azonban felszínre ho-
zott egy másik jelenséget is a fizetési elégedettséggel kap-
csolatban. Ez pedig nem más, mint a túlfizetettség.
85
A motiváció pszichológiája
A túlfizetettség
A túlfizetettség azt jelenti, hogy jóval nagyobb a jutalom,
mint az áldozat, amit az illetőnek meg kell hoznia érte.
Minél nagyobb az aránytalanság a beletett munka és a
megkapott pénz között, annál inkább felborul a csere egyen-
súlya, és eltolódik a csere nélkül kapott jutalmak irányába. Ez
az állapot egy idő után azt eredményezi, hogy az illető azt
kezdi érezni, hogy ez neki jár. Ha pedig valamire úgy gondo-
lunk, hogy az alanyi jogon a miénk, akkor abba nem is érde-
mes különösebb energiát tenni. Éppen ezért tapasztalható
több cégnél, hogy szinte értetlenül állnak az előtt a helyzet
előtt, hogy megemelték a munkatársak fizetését (nehogy
elmenjenek a cégtől), a motiváltságuk, a teljesítményük
azonban ezt követően romlott, sőt gyakran rosszabb lett,
mint volt az emelés előtt. Egy dolog ezekben az esetekben
mindig közös: a fizetésemelés cseréje elmaradt, az elvárások
újrakommunikálása és persze betartatása nem történt meg.
86
A motiváció pszichológiája
Egyéni jövőkép (karrierút) hiánya
A személyes fejlődési dinamika kulcspontja, hogy az illető
fejében legyen egy erős jövőkép, amely irányába haladni
tud, és amely megadja számára a miértet a munkájával
kapcsolatban. Az azonban, ahogy korábban is írtam, hogy
valaki rendelkezzen egy ilyen erős egyéni céllal, sajnos egy-
általán nem általános, sőt inkább úgy kellene fogalmazni,
hogy viszonylag ritka.
A multik és a nagyvállalatok már régen felismerték, hogy
a haladás, a fejlődés érzése mennyire fontos a munkatársak
számára. Nemrég beszélgettem egy ötvenes férfival, aki
egy neves FMCG-multicég logisztikai központjában dolgo-
zott 1991-óta. Raktári munkásként kezdte, majd targoncás
lett, aztán raktáros, aztán raktárvezető. Elmesélte, hogy a
cégnél kiválóan működik a karrierprogram, pontosan meg-
fogalmazottak az elvárások, és hogy miként lehet szintet
lépni, ha valaki jól végzi a munkáját.
Amikor ilyen és ehhez hasonló történeteket mesélek a
kkv-szektorban, akkor szinte azonnal heves ellenérvelés
alakul ki: „Hagyjuk már a multikat! Egy 2000 főt foglalkoztató
cégben kicsit több lehetőség van, mint egy huszonöt fős kisvál-
lalkozásban!” Az a helyzet, hogy magam is így gondolom,
87
A motiváció pszichológiája
sőt a Beosztottból szövetséges című könyvemben egy egész
fejezetben elemeztem ki a multik és a kkv-k működési
sajátosságait.
Ugyanakkor egy kis- vagy közepes vállalatnál
is életbevágó a munkatársak motivációja
szempontjából, hogy biztosítani tudjuk a
fejlődést számukra. A különbség annyi, hogy
ebben az esetben nem a hagyományos
értelemben vett karrierútra kell gondolni.
Az egyik legrégebbi ügyfelemnél néhány évvel ezelőtt
egy olyan változtatást hajtottak végre, amely egyáltalán
nem szokványos a kkv-k világában. A cég műszaki veze-
tője, aki egyébként a legfontosabb kulcsember is mind
szakmai, mind csoportdinamikai szempontból, néhány
évvel ezelőtt úgy érezte, hogy szüksége lenne arra, hogy
valamilyen formában megújuljon. Nem lehetett azt mon-
dani, hogy drámaian kiégett volna, de érezte, hogy a po-
zíciójában eltöltött hét-nyolc évben kicsit talán elfáradt,
már nincs meg benne a korábbi tűz, a hétköznapok pedig
egyre unalmasabbak. (Szinte tankönyvbe illő módon szá-
molt be az elakadás személyes fejlődési dinamika szerinti
88
A motiváció pszichológiája
korai fázisáról.) Éppen ekkor üresedett meg az értékesítési
vezető pozíció, és az az ötlet merült fel, hogy mi lenne, ha
az illető váltana, és értékesítési vezetőként folytatná a pá-
lyafutását a cégben. Az ötlet merész volt, ugyanakkor izgal-
masan hangzott. Mivel mind szakmailag, mind emberileg
a cég egyik leghitelesebb emberéről volt szó, lényegében
a változtatás egyetlen gyenge pontja csak az értékesítési
területen meglévő tapasztalatlansága volt. Persze még ez
sem feltétlenül igaz, hiszen műszaki igazgatóként számos
ügyféllel tartott személyes kapcsolatot is, sőt eladások is
köthetők voltak hozzá. A kockázatot egyedül talán az jelen-
tette, hogy abban tényleg nem volt semmilyen tapasztala-
ta, hogyan kell egy értékesítési csapatot vezetni. A kineve-
zése azonban rendkívüli módon energetizálta (ahogy arra
számítani lehetett), és a lendülete, a lelkesedése átragadt
az értékesítő kollégákra is. Olyan fejlesztéseket és a változ-
tatásokat tudott megvalósítani az értékesítési területen,
amelyek már hosszú évek óta várattak magukra. Egyszóval
ez a váltás klasszikus példája annak, hogy a személyes fej-
lődés kapcsán bármilyen megoldás lehetséges.
Szinte hallom, ahogy néhányan felsóhajtanak, hogy ez
a példa „nagyon, de nagyon specifikus volt, és annyira sok
feltételnek kellett teljesülnie” ahhoz, hogy ez a változtatás si-
keres legyen. Mindemellett azonban azt gondolom, hogy
89
A motiváció pszichológiája
számtalan lehetőség van arra, hogy egy kolléga fejlődését
biztosítani tudjuk vezetőként.
Egy új pozíció helyett fejlődési lehetőséget teremthet az
is, ha „csupán” kibővítjük a kolléga felelősségi körét, vagy
több dologban adunk a számára döntési hatáskört. Kaphat
továbbá egy külön projektet, amely a cég fejlődése szem-
pontjából fontos, megváltoztathatjuk a termékportfólióját,
vagy a területi illetékességét, és persze elmehet különféle
szakmai képzésekre, hogy tovább tudjon fejlődni. Ha még
arról sem feledkezünk el, hogy a fejlődése nemcsak mun-
kahelyi vonatkozású lehet, hanem magánéleti is, akkor a
lehetőségek egész tárháza tárul fel, úgymint házasság,
gyerekvállalás, költözés, építkezés stb., amelyekben mind
tudjuk támogatni, és mind jelenthet egy-egy újabb célt.
Az egyéni célok, a karrierút tekintetében
rengeteg lehetőségünk van, csak
foglalkozni kell a kérdéssel.
Ahogy a korábban említett darus példa is rámutatott, az
egyéni jövőkép és annak megnyugtató kezelése létfontos-
ságú a motiváció szempontjából!
90
A motiváció pszichológiája
Vezetői kommunikációs stílus
A minap egy cégvezető arról számolt be, hogy a kollégái
rossz néven veszik, ahogy beleszól a telefonba, amikor fel-
veszi. Kérdeztem, hogy „miért, mit mondasz”. Erre azt felelte,
hogy azt szokta mondani, hogy „igen, tessék”. A kollégák
pedig azt sérelmezik, hogy nem úgy veszi fel a telefont,
hogy „szia, XY”.
Erre simán mondhatjuk, hogy azért ez őrület, nehogy
már ilyeneken múljon a kollégák jóérzése, vagy akár a mo-
tiváltsága. Önmagában persze nem ilyeneken múlik.
Ugyanakkor a vezető kommunikációs stílusát
a munkatársak egyfajta üzenetnek tekintik,
ami arról árulkodik, hogy a vezető mennyire
figyel oda rájuk, mennyire tekinti őket
szövetségesnek.
Vajon te mit üzensz a kommunikációddal?
Sok vezetőnél látom, hogy a kommunikáción csúszik el
a siker. Jót akar, jó szándékkal, de rossz kommunikációval.
91
A motiváció pszichológiája
A kommunikáció azért is lényeges terület, mert a kom-
munikáció 70-80%-a metakommunikáció, és csak 20-30%-
a verbális. Ez azt jelenti, hogy az, amit mondunk (a verbális
kommunikáció) csupán ilyen kis százalékban befolyásolja
a kommunikációnk sikerét. Ennél jóval jelentősebb a meta-
kommunikáció hatása. A metakommunikációhoz tartozik a
hangsúly, a hangerő, a mimika, a testtartás, a beszélgetők
közti térköz, a gesztusok stb. Talán megkaptad már azt a
kérdést valamikor, hogy „és ezt miért így mondod”. Ilyenkor
az illető egyértelműen a metakommunikációnkra utal.
Nem elég azt kitalálnod, hogy mit akarsz mondani egy
adott helyzetben, jóval nagyobb hangsúlyt kell fektetned
vezetőként arra, hogy hogyan fogod azt elmondani.
Nézzünk egy másik tipikus példát!
Sokszor láttam, hogy vezetők úgy kommunikálnak ema-
ilben, hogy csak félmondatokat írnak. Se megszólítás, se
elköszönés, semmi, csak egy utasítás, egy állítás, egy véle-
mény, jobb esetben egy kérés. Különösen igaz ez például
olyan leveleknél, amelyeknek az érdemi mondanivalója
egy továbbított emailben van. Jó eséllyel a kolléga rájön,
hogy mi a feladata, de az alábbi kommunikáció nem segít
abban, hogy jó érzései legyenek azzal kapcsolatban.
92
A motiváció pszichológiája
„Ennek a határideje: 2020. január 31.
P”
Vagy:
„Intézed?
Sz”
És a kedvencem:
„Ez így nem jó.”
J”
Nyilván értem, hogy miért kommunikál valaki így.
Időnyomás van, senkinek nincs kedve barokkos körmon-
datokkal megkérni a kollégát, hogy legyen már szíves, ezt
meg azt csinálja meg. Ugyanakkor azt gondolom, hogy
minimális erőfeszítéssel, könnyedén lehetne olyan kom-
munikációt folytatni, amely alapján azt érzi a kolléga, hogy
emberszámba veszik.
A fenti levelek módosítása lehetne például ilyen:
„Szia Ákos!
Kérlek, legyen ezen figyelmed, a hatérideje: 2020. január 31.
Köszi,
Péter”
93
A motiváció pszichológiája
„Szia Józsi!
Kérlek, intézd ezt az ügyet!
Köszi,
Szabolcs
„Szia Éva!
Köszi az anyagot, van néhány észrevételem. Ma délután
beszéljük át!
Köszi,
Jutka”
Félreértés ne essék, nem udvariassági leckéket szeret-
nék adni, hanem sokkal inkább arra szeretném felhívni a
figyelmed, hogy a példamutatás a kommunikáció terén is
mennyire fontos.
Ha te megfelelő stílusban kérsz valamit, akkor
jogosan várhatod el, hogy megfelelő módon
reagáljanak rá.
94
A motiváció pszichológiája
A biztonságérzet sérülése
A korábban részletesen bemutatott személyes fejlődési
dinamika kulcsfontosságú momentuma, amikor az illető
„elveszti” a jövőképét. Egészen pontosan elkezd elbizony-
talanodni azzal kapcsolatban. A bizonytalan jövő nagyon
hamar kockázatos jelenné alakul az illető fejében. A kocká-
zat ellenszere pedig a biztonságérzet.
A biztonságérzet a munkatársak esetében nemcsak azt
jelenti, hogy nem kell aggódniuk a munkahelyük miatt, vagy
azért, hogy időben megkapják-e a fizetésüket, hanem azt is,
hogy érzelmileg biztonságos közegben vannak. Magyarul
nem kell tartaniuk a kollégák (ne adj’ Isten, a főnök) deho-
nesztáló megjegyzéseitől, szabadon elmondhatják a vé-
leményüket, ötleteiket, kérdéseiket anélkül, hogy ezáltal
céltáblájává válnának mások cikizéseinek. Egyszóval tehát a
valahova tartozási igényük mint alapmotiváció kielégül.
Amint ez a biztonságérzet sérül, és középtávon sem
javul a helyzet, úgy a kolléga fokozatosan elbizonytalano-
dik, és szép lassan elveszti a bizalmát. Kezdetben csupán
a kollégákkal való kapcsolatában, a vezetőben, esetleg a
cégben, később azonban már saját magában is elbizonyta-
lanodhat, ami szinte azonnal elakadásokhoz vezet.
95
A motiváció pszichológiája
A lényeg, hogy vezetőként nagyon figyelj oda a kollé-
gák biztonságérzetére! Ennek a legjobb módja, ha igazán
odafigyelsz rájuk. Az odafigyelés tárgyiasításáról a könyv
második felében olvashatsz részletesen.
96
A motiváció pszichológiája
Személyes problémák
A személyes problémák alatt azt értjük, hogy az illetőnek
valamilyen magánéleti elakadása van. Ez lehet valamilyen
egészségügyi probléma, lehet párkapcsolati konfliktus,
szakítás, válás stb., vagy a gyerekével kapcsolatos gond.
Talán mindannyian tapasztaltuk, hogy ha a figyelmünket
nagymértékben a magánéleti dolgaink foglalják le, akkor a
munkakedvünk, a teljesítményünk csökken.
Ha a kolléga gyereke beteg, és, ne adj’ Isten, kórházba
kerül, akkor – azt gondolom – ott lesznek (nem csak) a gon-
dolatai, és nem a feladatain. Ha az egyik kulcsemberünk
épp egy zűrös válás kellős közepén van, akkor könnyen
előfordulhat, hogy csúszik a határidőkkel, és elkövet olyan
hibákat, amelyeket normál esetben nem tenne. Ilyenkor
vezetőként szerintem egyet tehetsz: támogatod abban,
hogy mielőbb túljusson azon az időszakon. Félre ne értsd,
nem azt mondom, hogy minden magánéleti probléma
egyúttal felmentést is jelent a munkával kapcsolatos kö-
telezettségek alól! Csak annyit mondok, hogy sokszor a
magánéleti elakadások okozta személyes problémákkal
nem nagyon tudsz vezetőként mit kezdeni. Ilyenkor em-
berként, az empátiádra hagyatkozva mérlegeld a helyzetet,
és amennyiben úgy érzed, biztosítsd a megértésedről és a
97
A motiváció pszichológiája
támogatásodról. Könnyen lehet, hogy ez éppen jól jön neki
abban a helyzetben.
98
ÖSSZEFOGLALÁS
• Egy cégben a leggyakoribb motivációvesztéssel
járó jelenségek három típusba sorolhatók:
• vezetővel kapcsolatos problémák;
• belső együttműködéssel, kollégákkal kapcsola-
tos problémák;
• személyes (magánéleti, egészségügyi stb.)
problémák.
• A vezetői visszajelzés hiánya a munkatársak által
leggyakrabban emlegetett probléma.
• A múltbeli sérelmek feldolgozatlansága, a klikkese-
dés és a folyamatos tűzoltás érzése szintén jelen-
tősen rombolják az emberek motiváltságát.
• A vezető konfliktuskerülése közvetett módon na-
gyobb érdekérvényesítésre készteti a kollégákat,
és így további (gyakran nagyobb téttel bíró) dön-
tési helyzeteket és konfliktusokat generál a vezető
számára, amellyel még kevésbé akar konfrontálni.
99
• A diktatórikus vezetés, azaz a túlszabályozottság
csökkenti a munkatársak önállóságát és közvetve
a döntési képességüket, ami viszont még több és
több irányítást igényel a vezetőtől – belesodródva
ezzel egy ördögi körbe.
• A fizetési elégedettség egy arányszám, a befekte-
tett energia és a jutalom aránya.
• A relatív alulfizetettség érzését nemcsak pénzzel,
hanem a stressz csökkentésével és a vezetői oda-
figyelés növelésével is kezelni lehet.
• A túlfizetettség könnyen kialakíthatja az „ez nekem
jár” életérzést, ami már középtávon is kevesebb
betett energiát eredményez a munkatárs részéről,
hiszen ha neki ez jár, miért dolgozna.
• A kollégáknak mindig legyen egyéni jövőképe
(karrierútja) a cégen belül!
• A motiváció alapfeltétele az, hogy a munkatársak
érzelmileg is biztonságban érzik magukat. Az ér-
zelmi biztonság tárgyiasításának legjobb eszköze a
vezetői odafigyelés.
Szerezd be a saját példányod most!
https://teamguide.hu/konyv-motivalt-munkatars/
top related