(Software-) Projektmanagement aus der Praxis Wolfgang Schnober.
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(Software-)Projektmanagementaus der PraxisWolfgang Schnober
Software-ProjektmanagementDozent: Wolfgang Schnober, Betriebswirt> 30 Jahre Erfahrung als Projektmanager, Manager von Projektzentren,Manager Anwendungsentwicklung, IT-Manager ...Termine: Freitag,2.2.2007, 13:00 - 18:00Samstag, 3.2.2007, 10:00 16:00Samstag, 10.2.2007 10:00 - 16:00Blockinhalte:1Grundlagen des ProjektmanagementsProjektabwicklungsprozess, Phasenmodelle,Projektorganisation, Methoden, Werkzeuge,Projektplanung, Rollen2Qualifikationsphase: Chancen-/Risikobewertung, Kalkulation3Analyse-/Designphase: Lsungsstrategien, der Software- Vertrag4Realisierungsphase: Krisen- und Konfliktmanagement, Projektcontrolling, Meilenstein-Trendanalysen, Netzplanung, Inbetriebnahme5Recht, Qualittsmanagement, Softwarewerkzeuge
Gesamtberblick EinfhrungDas ProblemNeue HerausforderungenWas ist ein Projekt ? / Brainstorming + DINProjekttypenProjektmanagement / ProjektplanungThemenkarte / ZusammenfassungPhasenmodellQualifikation > Analyse > Design > Implementation > Test/Inbetriebnahme > BetriebDas ZielProjektziele / ProjektumfeldStrategische Zielfindungsmethoden / WirtschaftlichkeitsrechnungProjektorganisationOrganisationsmodelle: Projekte und LinieProj.Org.: Struktur,Aufgaben,VerantwortungProjektteambildung / Team + Motivation
Die Projektstrukturierung und PM-WerkzeugePSP: ProjektstrukturierungNetzplan / Termin- / KapazittsplanungProjektcontrolling Vorkalkulation / Schtzmethoden / Vertrge / Claims / RechtsfragennderungsmanagementMitlaufendes Projectcontrolling:Arbeitswertmethode(Earned Value)Kostentrend-/Meilensteintrendanalysen Wie macht man Projekte erfolgreich ?Problemanalyse / RisikomanagementKreative ProblemlsungstechnikenSystemisches DenkenQualittsmanagementSoftware fr ProjektmanagementZusammenfassung
Das Problem... Nur 8% aller Applikations-Groprojekte (zwischen 5-10 M$) enden erfolgreich Nur 16% aller IT Entwicklungsprojekte enden mit noch akzeptablen Abweichungen in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualitt Kostenberschreitungen von 100-200% sind typisch Der Gesamtwert der Kostenberschreitungen fr IT-Projekte in den USA wird nach verschiedenen Studien auf 59 - 100 Milliarden $ geschtzt IT Mitarbeiter verbrauchen 34 % ihrer Zeit mit Bugfixing
(Zitiert aus: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W.Ryan, Partner Andersen Consulting)Vergl. Bspe.: LKW Maut, Denver Intern. Airport,SDH NMS, MM Stahlwerk
Firmen vergeuden Milliarden mit Unsinns-Projekten (MM 5.4.2004)SCAN MM 5.4.04Umfrageergebnisse:43% der Projekte strategisch sinnvoll13% tatschlich wertschpfend10% reine Alibi-Manahmen8% reine Prestige-Projekte
Gesamtschaden: Verschwendung von 120-150 Mrd.
Software Projektmanagement ?Projektmanagement + Software:
Auch fr Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln fr Projektmanagement plus Ingenieurskompetenz fr Softwareentwicklung
Software ist an (fast) jedem Projekt beteiligt: Softwareentwicklungsprojekt: Fokus auf das Entwicklungs-Ergebnis, die SoftwareSoftware als Bestandteil des Gesamtprojekts (auch beiOrganisations-/Reengineeringprojekten): Fokus aufGesamtergebnis des Projekts, SW ist Teil davonSoftware als PM Tool: Software ist kein Teil des Gesamt-Ergebnisses und hat eine untergeordnete Bedeutung
Die Methode: Learning by casesIch hre und ich vergesseIch sehe und ich erinnereIch tue und ich verstehe (chinesisches Sprichwort)
Schler behalten 10- 20% von dem, was gelesen oder gehrt haben80 % was sie persnlich erlebt haben90% was sie selbst getan und mit eigenen Worten erklrt haben(Robert Glaser, Learning Research Center, Uni Pittsburgh)
Deshalb:
> weniger Vorlesung> mehr bung (ausgehend von realen Beispielen - daraus lernend)
Definitionen Projektmanagement
Projekt + Management = ProjektmanagementProjektManagementProjektmanagement
Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:klar definiert und gegen andere Vorhaben abgegrenzt ist (eindeutige Zielvorgabe)sich zeitlich (Anfangs- und Endtermin) und personell abgrenzen lsstbei dem sich die Kosten berechnen und abschtzen lasseneinmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wiederholtlsbar sein muss undsich aufgrund seiner Komplexitt nicht durch bereits vorhandene Betriebsinstanzen lsen lsst.
Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:eine rechtliche und organisatorische Zuordnung besitzt.sich durch interdisziplinres Arbeiten auszeichnet.auergewhnlich ist.
Was ist ein Projekt?
Definition:
Ein Projekt ist ein einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben fr die Durchfhrung einer speziellen Aufgabe.
Vergl. DIN 69901
Startaufgabe:Was ist ein Projekt ?Definieren SieProjektAbgrenzung zu anderen Aufgaben, Ttigkeiten, Strukturen Projektmanagement
Geben Sie ein Beispiel aus der eigenen Erfahrung und wenden Sieauf dieses Projekt die o.a. Definitionen an !
Teamarbeit: 15 min , 1 Folie
ProjektartenProjekte lassen sich unterscheiden nach:dem Projektinhalt: Investitionen, F&E, (Re-)Organisationder Stellung des Auftraggebers: externe/interne Projektedem Grad der Wiederholung: Pionier- vs. Routineprojektder beteiligten Organisationseinheiten: abteilungsinterne und abteilungsbergreifende Projektedem zu erstellenden Objekt: Investitionsprojekt (Bau- oder Anlagenbauprojekt), Softwareentwicklungsprojekt, Organisationsprojektder (sozialen) Komplexitt/Kompliziertheit: Anzahl und Vernetztheit der beteiligten Elemente
Projektarten - UnterteilungskriterienEinteilungs- KriterienInhaltOrganisationsprojektInnovationsprojektForschungs-/Entw.projAuftragsproj.AuftraggeberinternexternRoutineprojektPionierprojektBeteiligteAbteilungsinternAbteilungsbergreifendSiehe weitere BeispieleNeuigkeitsgrad
ProjekttypenKompliziertheitKomplexitaetAirbus A380Umzug 1-FH-HausKonzernweite ERP-EinfhrungNeues FahrzeugdesignFlughafenumzugProzessorentwicklungOrganisationsprojektBeteiligte Elemente >Neuigkeitsgrad >Abteilungsumstrukt.
Was ist Management?Planerische Funktion: Vorgaben umsetzen, Ziele setzen, Planen und Entscheidungen treffen.Lenkende / realisierende Funktion: Organisieren, Anleiten / Fhren, Einwirken und ggf. auch selbst Ausfhren.Kontrollierend / berwachende Funktion: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungen analysieren und Berichten.Entwickelnde Funktion: Personen (einschlielich sich selbst) weiterentwickeln.
Was ist Projektmanagement?MitarbeiterUnternehmen(sleitung)Projekt(leitung)Projekt
Was ist Projektmanagement?
Definition:
Projektmanagement ist die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung eines Projektes.
bersicht Projektmanagement - InhalteGrundlagenkompetenzSoziale KompetenzMethodenkompetenzOrganisationskompetenzManagementProjekt undProjektmanagementProjektumfeld undStakeholderSystemdenken undProjektmanagementProjektmanagementEinfhrungProjektzieleProjekterfolgs- undMisserfolgskriterienProjektphasen und ProjektlebenszyklusNormen und RichtlinienSoziale WahrnehmungKommunikationMotivationSoziale Strukturen,Gruppen und TeamLernende OrganisationSelbstmanagementFhrungKonfliktmanagementSpezielle Kom-munikationssituationenProjektstrukturierungAblauf- undTerminmanagementEinsatzmittelmanagementKostenmanagementFinanzmittelmanagementLeistungsbewertung undProjektfortschrittIntegrierteProjektsteuerungMehrprojektmanagementKreativittstechnikenUnternehmens- undProjektorganisationQualittsmanagementVertragsinhalte und VertragsmanagementKonfigurations- undnderungsmanagementDokumentations-managementProjektstartRisikomanagementInformations- undBerichtswesenEDV-Untersttzung imProjektMethoden zurProblemlsungProjektabschluss undProjektauswertungPersonalwirtschaft undProjektmanagement
Project Management TasksManaging projects involves:Planning and organizingMonitoringControllingCommunicatingMotivating
Projektmanagement-TechnikZielfindungPlanungWerkzeuge
Das Magische Dreieck des Projektmanagements
Generelles VorgehenZielplanung ProjektstrukturierungProjektorganisationProjektstrukturplan
Projektplanung
PhasenplanAblaufplan (Netzplan)Terminplan (Balkenplan)EinsatzmittelplanKostenplan
ProjektsteuerungnderungsmanagementTrendanalysenRisikomanagementFortschrittskontrolleClaimmanagementZielfindungsmethodenKreativittstechnikenSchtzmethodenProjektabschluss
InbetriebnahmeReviewmeetingNachfolgeprojekteStart Betriebsphase
1.1 PMI and its PMBOK GuidePMI and its PMBOK GuideVision World-wide excellence in the practice of project management through standards which are widely recognized and consistently applied.Mission To assist in improving the understanding and competency of experienced and new project management practitioners and customers worldwide. To accomplish this, we will identify, define, document and champion generally accepted project management approaches and a common project management lexicon.Purpose To develop project management standards for the project management profession that are valued by PMI members, the marketplace, and other stakeholders.
PM Knowledge Areas1.2 PM knowledge areas
PM Knowledge Areas1.2 PM knowledge areas
PM Knowledge Areas1.2 PM knowledge areas
Grundlagen erfolgreicher Groprojekte Eine klare Vision: wie ist der angestrebte Zustand Senior Management Support (Top + nchste Ebene) Erfahrene und innovationsbereite Projektmitarbeiter Stabile Architektur Phasen-/schrittweiser Freigabeprozess > Enge Einbindung durch frhzeitige (Teil-)Abnahme durch Enduser Phasenweise Mglichkeit zur Kurskorrektur einbauen Engineering ManagementMultiprojekt-, Multiteilprojekt-, Testmanagement Meilenstein - Liefer - Management: was wird wann wie zur Verfgung stehen Verteiltes Risiko - Management
(Ergebnis von Groprojekt-Reviews, zitiert nach: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W. Ryan)
Fragen die im Vorfeld eines Projekts zu beantworten sind:Was ist der Sinn/Grund des Projekts wirtschaftliche Grnde Marktgrnde Kundenwnsche technologische Grnde gesetzliche Grnde soziale Notwendigkeiten
Generell:Projekte werden durchgefhrt um entweder Probleme zu lsen, Mglichkeiten zu erffnen oder auf wirtschaftliche Vernderungen zu reagieren!
ZieldefinitionKlare Zieldefinition.........als einzig sichere Planungsgrundlage zur Frderung ergebnisorientierter Arbeit...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber...als Basis fr ein gut funktionierendes, systematisches Projektcontrolling...als Gradmesser fr den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts
S Spezifisch Ziele mssen przise und unmissverstndlich formuliert seinM Messbar qualitative und quantitative MessbarkeitA Anspruchsvoll Ziele sollen Herausforderungen darstellenR Realistisch Ziele mssen innerhalb der Gesamtplanung erreichbar seinT Terminiert setzen Sie Anfangs- u. Enddaten und Meilensteine
Grundlagen der ProjektplanungPhasenmodelle
ProjektphasenDefinition (DIN 69 901):Projektphasen sind zeitliche Abschnitte des Projektablaufs, die sachlich gegenber anderen Abschnitten getrennt sind. Phasengliederung ist abhngig von: Art des Projekts KomplexittKritik an den Phasenmodellen: Phasenmodelle sind Modelle und damit Idealisierungen der (Projekt)Realitt Bei der Durchfhrung gibt es immer wieder Rcksprnge in frhere Phasen In der Praxis werden oft Aktivitten der einzelnen Phasen zeitlich parallel durchgefhrt
Das Phasenmodell und die RealittVorphase > Analyse > Design > Implementierung > Tests/Abnahme/ > Betrieb(Qualifikation) (Realisisierung) Inbetriebnahme
PlanIstProjektphasen in der Realitt:BegeisterungVerwirrungErnchterungSuche nach den SchuldigenBestrafung der UnschuldigenAuszeichnung der NichtbeteiligtenVergl. Bsp. Fehlerents./-behebung
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb0. Qualifikation (Vorphase, Initiation)
Voraussetzung: Vorliegen einer Anfrage / Ausschreibung / Idee
Ttigkeiten: Klrung der Machbarkeit/Mglichkeiten Risikoanalyse / Chancenbewertung / Erfolgsaussichten Erstellen einer groben (Angebots-)bersicht und Entscheidungsvorbereitung fr ein Angebot Erstellen eines Angebotes bei positiver Entscheidung Erstellen eines Budgetplans Ergebnis: Qualifikationsbericht (Offer-Screening) Evtl.: vorl. Projektplan; Angebotsentwurf
Abschlusskriterien: Entscheidung ber Go/NoGo
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb1. Analysephase
Voraussetzung: Vorliegen einer Qualifikationsberichtes / vorl. Projektplan Auftrag Analysephase
Ttigkeit: Erstellen Istanalyse, Sollkonzept, funktionale Spezifikation, Anforderungsspezifikation Grober Projektplan fr weitere Phasen Ergebnis: Vorliegen der o.a. Dokumente
Abschlusskriterien: Abnahme der o.a. Dokumente Freigabe Designphase
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb2. Designphase
Voraussetzung: Vorliegen einer funkt. Spezifikation / Grobkonzept Auftrag Designphase
Ttigkeit: Erstellen Feinkonzept Erstellen Entwurfs-Spezifikation / Programmbeschreibung, Konstruktionsentwurf o.. Detaillierter Umsetzungs-Projektplan Grobe Test-/Abnahmespezifikationen Ergebnis: Vorliegen der o.a. Dokumente
Abschlusskriterien: Abnahme der o.a. Dokumente Freigabe Realisierung
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb3. Realisierungsphase
Voraussetzung: Vorliegen eines Feinkonzepts / Entwurfs / Konstruktion... Auftrag Realisierungsphase Abnahmebedingungen
Ttigkeit: Erstellen / Programmieren / Bauen eines Systems Erstellen der Testplne / Testcases Erarbeiten der Systemdokumentation / Manuals ... Ergebnis: Vorliegen eines fertigen, abnahmefhigen Systems Vorliegen der o.a. DokumenteAbschlusskriterien: Abnahmefhiges System Durchfhrung Einzeltests Freigabe der o.a. Dokumente
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb4. Inbetriebnahmephase
Voraussetzung: Vorliegen eines abnahmefhigen getesteten Systems Vorliegen der Abnahmespezifikationen / Testplne
Ttigkeit: Installation des Systems / Systemtest Integration der Produktionsumgebung / Integrationstest Enduserschulung / Tests durch EnduserErgebnis: Vorliegen eines nutzbaren / getesteten Systems Beginn des Produktionsbetriebs mglichAbschlusskriterien: System ist abgenommen ohne betriebsver(be-)hindernden Fehler Enduser sind geschult User-/System-Untersttzung ist eingerichtet
Generelles Phasenmodell0. QualifikationAnalyseDesignRealisierungInbetriebnahmeBetrieb5. Betriebsphase
Voraussetzung: Betriebsbereites, abgenommenes System
Ttigkeit: Produktionsaufnahme / Produktion Gewhrleistungsmanahmen Nachbesserungen / Anpassungen / Fehlerbeseitigungen
Ergebnis: Vorliegen eines optimierten Systems Laufender Produktionsbetrieb Evtl. neue Anforderungen
Abschlusskriterien: Ende des Betriebs
Aufgabe...Auftragsabwicklung:Sie bekommen die Anfrage, fr ein kleineres mittelstndisches Unternehmen, die vorhandene Auftragsabwicklung, die auf einem lteren Standard-Softwarepaket basiert, komplett zu erneuern. Das Unternehmen stellt Farben her fr Bausanierung, hat ca. 150 Mitarbeiter, davon 50 die diese Software aktiv nutzen sollen, und ca. 50 Mio Umsatz. Die Anwendung soll mit den anderen internen Software-Systemen sowie mit den wichtigsten Kunden und Lieferanten verbunden sein. Sie beschlieen, sich mit Sinn und Grund eines solchen Projektes und der mglichen Zielsetzung nher zu beschftigen und wenden dabei die Methoden des Projektmanagements an. Rufen Sie sich dabei bitte die Fragen im Vorfeld eines Projektes in Erinnerung !Definieren Sie Ihre Ziele SMARTErstellen Sie einen Phasenplan fr Ihr ProjektGruppenarbeit 45 min.Prsentation 15 min.
Werkzeuge des Projektmanagements
Werkzeuge /Ergebnisse der ProjektplanungDer Ablauf des Projektes ist vorausgeplant.3Es ist bekannt, welche APe im Projekt abgearbeitet werden mssen.1Der Kapazittsbedarf des Projektes in allen betroffenen Abteilungen ist abgedeckt.5Die Termine der APe sind realistisch errechnet. Risiken sind bekannt.4Jedes Arbeitspaket ist klar beschrieben.2Die Kosten des Projekts sind bekannt.6
PlanungPlanung ist die gedankliche Vorbereitung des zuknftigen Handelns, um sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar sind.Sichere Termin- und KostenaussagenBestmgliche ProjektabwicklungRechtzeitige KapazittsbereitstellungKoordination aller AktivittenVermeiden von BlindarbeitTransparenz und GlaubwrdigkeitBegrenzung der RisikenEin guter Projektplan ist die Basis fr......das Erreichen der Projektziele!
Projektstrukturplan berblick 1-Strukturplan verschiedene Formen:
Funktionsorientierter PSPObjektorientierter PSPGemischter PSP
Projektstrukturplan berblick 2-Strukturplan verschiedene Formen:
Funktionsorientierter PSPObjektorientierter PSPGemischter PSP
Erstellung eines Projektstrukturplans1. Zieldefinition
2. Liefer- und Leistungsumfang erarbeitenProduktkomponenten sammelnProduktkomponenten gliedernProduktstruktur berprfen
3. Hilfsmittelstruktur erarbeitenHilfsmittel sammelnHilfsmittel gliedernHilfsmittelstruktur berprfen
4. Projektstrukturplan erarbeitenDefinition der obersten StrukturebeneUntergliederung in Arbeitspakete und AktivittenDurchfhrung eines Qualitt-Checks
Kapazitts-DiagrammDas Kapazitts-Diagramm zeigt fr einzelne Zeitperioden die zur Verfgung stehende Kapazitt und die auf Grund der Projektplanung erforderliche Kapazitt.Apr Mai JunJul Aug SepOkt Nov DezJan Feb MrApr Mai JunJul Aug SepOct Nov Dez2. Quartal3. Quartal4. Quartal1. Quartal2. Quartal3. Quartal4. QuartalVerfgbare KapazittMann-Monate0-1-2-3-4-5-6-7-8-
Meilensteine
Definition:Meilensteine sind Ereignisse / Ergebnisse besonderer Bedeutung im Projektablauf. Sie knnen am Beginn oder am Ende einer Projektphase stehen.
MeilensteineApril2003
Network Planning TechniquesNetwork planning procedureDesignationGraphical representationAOAAONEON No. Event Time No. Event TimeDurationNo.StartActivity
Duration
Activity
DurationNo.
Start
EndNo.EndActivity-On-Arrow:The activities are described and are represented by arrows.Activity-On-Node:The activities are described and are represented by nodes.Event-On-Node:The events are described and are represented by nodes.
Example of a PrecedenceDiagram (2)Precedence diagram element
Activity nameResourceNo.Prede-cessorLateStartTotalSlackRealSlackLateFinishFreeSlackDurationEarlyFinishEarlyStart Schedule Development
Example of a PrecedenceDiagram (1a)Activity list for cooking a meal
Example of a Precedence DiagramPreparing lunch
14141485090850858000020020195507575751040454040405555015156565555555300
The finish to start Relationship(FS = normal sequence)
The start to start Relationship(SS=start sequence)
The finish to finish Relationship(FF=finish sequence)Apply layer of asphalt
Steamroll asphalt
The start to finish Relationship(SF=jump sequence)SecondwatchFirstwatch
AufgabeAufgabe:Erstellen Zieldefinition, ArbeitsauftragErstellen Planungsgrundlagen:PSPMeilensteinplanNetzplanZeit-/Kapazittsplan
fr 1. Beispielprojekt
Projektorganisation, Teambildung, Motivation...Formen der Einbindung von Projekten in die Organisation:Reine Projektorganisation Matrix - ProjektorganisationStab-Linie-Projektorganisation
Reine ProjektorganisationProjektleiter: - hat disziplinarische Kompetenzen ber die Projektmitarbeiter; - hat fachliche Kompetenz ber die zu erfllenden Aufgaben; - trgt fachliche- wie auch Fhrungsverantwortung
Mitarbeiter: - werden zu 100% fr die Projektarbeit eingesetzt
Matrix - Projektorganisationzeitlich befristetes Mehrliniensystem durch berlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;
Voraussetzung: fachlich kompetente und fhrungsstarke Projektleitung, da Kompetenzberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefllt;hufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemig abzuwickelnden Projekten,
Mitarbeiter: verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmig mit.
Stab- Linien ProjektorganisationProjektleiter: - Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale Weisungsrechte; Projektkoordinator; - ist fr den sachlichen und terminlichen Ablauf mitverantwortlich; - ist verantwortlich fr: Empfehlungen und Berichte; Informationsfluss; Qualitt der Vorschlge,...
Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt; - bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren Linienvorgesetzten;
Vorteile/Nachteile einer reinen ProjektorganisationVorteile: + die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens; + klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Fhrung; + klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt; + auf vernderte Situationen kann sofort reagiert werden;
Nachteile: - zeitweilige berkapazitten durch 100% Zuteilung mglich; - hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung; - Teammitglieder mssen aus der Firmenhierarchie aus- und wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;
Vorteile/Nachteile einer Matrix-ProjektorganisationVorteile: + optimale Kapazittsauslastung durch Ressourcenverteilung auf Linien- und Projektttigkeit; + keine Loslsung der Mitarbeiter aus Linie; + geringe Umstellungskosten;
Nachteile: - erhhte Konfliktanflligkeit durch Mehrliniensystem; - die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern hohe Selbstndigkeit und gute Nerven; - hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von Mitarbeitern und Vorgesetzten.
Vorteile/Nachteile einer Stab-Linien- ProjektorganisationVorteile: + geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengnstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik; + groe Einsatzflexibilitt, da Mitarbeiter auch fr mehrere Projekte/Aufgaben ttig sein knnen;
Nachteile: - Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und Abteilungsleitern mglich, da Projekt ber keine eigenen Sachmittel verfgt; Kompetenzschwierigkeiten; - umstndliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung; - das Gesamtrisiko vergrert sich aufgrund der Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.
Projektorganisation - AuswahlkriterienKriterien bei der Wahl einer klassischen Projektorganisationsform
Aufbauorganisation im ProjektDie Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im Projekt wahrzunehmen sind.ProjektzieleAufgaben-trgerProjektorganisationVRVRLinien-organisationAufgabenDie Aufgaben leiten sich aus dem Projektstrukturplan ab. Sie knnen nach Projektfunktionen (Aufgabentrger) gegliedert werden.
Die Aufgabentrger knnen Personen, Organisationsstellen, externe Auftragnehmer oder spezielle Projektstellen sein.
Verantwortung, Aufgaben und Rechte (VAR) der Aufgabentrger mssen mit dem VAR der Linie abgestimmt sein.Modell von Proj.Org.:
Prototype PO
Prototyp
Project Management Organisation
12.10.1999VERSION NR.6
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Co-ordination BoardProject
Program Organisation
Executive Committee
Program/Project
PM/CM
Steering Committee
Program Management
Steering Committee
Kunde
Co-ordination Board
Project
Co-ordination Board
Project
Co-ordination Board
Program
Auftragnehmer
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Koordinationsgremium
Projekt XX
Koordinationsgremium
Projekt XX
Koordinationsgremium
Projekt XX
Koordinationsgremium
Projekt XX
Strategisches Lenkungsgremium
Strategisches Lenkungsgremium
Programmleitung
Programmleitung
Steuerungsgremium
Steuerungsgremium
Auftragnehmer
Projektleitung
Projekt XX
Projektleitung
Projekt XX
Projektleitung
XX
Projektleitung
anderer
Kunden-Projekte
Program Organisation
Kunde
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Program Management
Project Organisation
Program Management
Program Office
Project Controlling
Project
Auftragnehmer
Kunde
Project
Project
Project Office
Kunde
CFT
Quality Management
Co-ordinationBoard Project
Jeweils fr
einzelne
Projekte
Change ControlBoard
Project
Change Control
Board
Program
Contract Management
Project
Project
Co-ordinationBoard Program
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project Organisation
Project Management
Technical
Management
Core team
Program
Management
Project
CustomerCommunication(Sales)
Co-ordination BoardKunde SP
Change ControlBoardProject
Project
Project
Project
Project
Systems
Integration
Configuration
Management
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project Organisation
Project Management
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project Organisation
Project Management
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Eskalationshierarchie
Project Organisation
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project Organisation
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Kunde/Provider Programmorganisation: Systemfhrer
Program Management:System LeadershipSP
Configuration SP& DocumentationManagement
Project Manager Partner
Standard delivery
Partner
Kunde
Program Organisation
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Steering Committee
CFT
Program Management
Steering Committee
Kunde Partner
(Lead)
stndige Mitglieder
stndige Mitglieder
Provider
projektabhngige
Mitglieder
projektabhngige
Mitglieder
PL`s, CM`s, AC`s, TM`s
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Program
Management
KUNDE/Provider
Steuerungsgremium
CFT (
Lead
)
stndige Mitglieder
Provider
stndige Mitglieder
Kunde
projektabhngige
Mitglieder Provider
projektabhngige
Mitglieder Kunde
PL`s, CM`s, AC`s, TM`s
Steuerungsgremium
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Koordinationsgremium/Koordinationsteam
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Change Control Board
Program Management
(Lead)
Technical Sales Support
Contract Manager
Account Manager
Change Control Board
Project Manager
Provider
Nach Schwerpunkten
auch projektspezifisch
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Executive Committee
Fungiert im Sinne und in der Funktion eines Board of DirectorsDas Committee stellt in seiner Funktion die Untersttzung und das Engagement des Top-Managements fr das Programm/Projekte sicher und damit Projektpromotion mit benannten Projektpromotoren
Definiert strategische Ziele und kommuniziert EntscheidungenErteilt Projektauftrge an das Steering CommitteeInterpretiert Projektresultate und veranlat Vorgaben fr bestimmte Eingriffendert und ergnzt Projektstrategien
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Steering Committee
Oberstes Gremium zur Steuerung und Kontrolle des Programms/der ProjekteWahrnehmung der Auftraggeberrolle fr das jeweilige Projektberwachung des auftragsgemen Projektfortschrittes und Ergreifen von geeigneten Gegenmanahmen bei PlanabweichungenSicherstellung, da klare und verbindliche Vereinbarungen zwischen Auftraggeber (Kunde) und den weiteren Projektpartnern festgelegt und berprft werdenEntscheidung bei Konflikten als EskalationsinstanzVeranlassen von Entscheidungen ber ManagementpriorittenSicherstellen, da Manahmen zur schnittstellenbergreifenden Projektgestaltung wirken
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Program Management
Das Program Management ist fr das Erreichen des Projektzieles unter Einhaltung des Kosten- und Terminrahmens sowie der vertragskonformen Erfllung des geforderten Leistungsumfanges und der Qualitt in der Abstimmung mit den geschftspolitischen Rahmenbedingungen verantwortlich.Das Program Management bestimmt den planenden und spezifizierenden Projektanteil, vergibt Auftrge an projektbeteiligte Stellen und berwacht sowie steuert deren Erfllung.Fhren der Projektleiter ber Zielvereinbarungen und Arbeitsauftrge.Mitarbeit beim Aufbau der Projektorganisation und Klrung der Projektrahmenbedingungen beim Kunden.
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Co-ordination Board
Das Co-ordination Board fungiert als Briefkastenfunktion fr das Projekt.Aufnehmen aller Anfragen, Einwnde, Erwartungen, Anordnungen und Wnsche des Kunden.Auswerten der Eingaben, Einteilen in Kategorien (Anfrage, zustzliche Leistung, nderung, kommerziell, technisch, organisatorisch) und weitergeben zur Bearbeitung.Erstellen eines Umsetzungsplanes mit Terminen und Ansprechpartnern im Projekt.Laufende berprfung/Sicherstellung, da Vertrge und Rahmenbedingungen eingehalten werden.
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Project-Org-Prototype
Prototype PO
Change Control Board (2)
Sicherstellen, dass das zustzlich Geleistete auch bezahlt wird
Enge Kommunikation und Kooperation mit Kunden, dem Co-ordination
Board und dem Projektteam.
Project-Org-Prototype
Prototype PO
WBS Offer
Project-Org-Prototype
The human factorKompetenz Profile
Persnlichkeitsstrukturen
Teambildung
Motivation
Kompetenz-Profil ModellSoziale oder VerhaltenskompetenzMethoden oderProzekompetenz Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozetechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der PersnlichkeitFunktionale oder FachkompetenzWissen und Knnen
Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)Soziale oder VerhaltenskompetenzMethoden oderProzekompetenz Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozetechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der Persnlichkeit Abstraktionsvermgen Belastbarkeit Eigeninitiative Engagement Entscheidungsstrke Flexibilitt Innovationsfhigkeit Kreativitt Lernfhigkeit Mobilitt Persnliche Motivation Pflichtbewutsein Risikobereitschaft Selbstndigkeit Aktives Zuhren Erscheinungsbild Einfhlungsvermgen Kontaktfhigkeit Konfliktbewltigungsfhigkeit Kooperationsvermgen Motivationsfhigkeit Stretoleranz Schriftl./Rhetor. Fhigkeiten berzeugungsstrke Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etcFunktionale oder FachkompetenzWissen und Knnen Branchenwissen Fachwissen Produktwissen Wettbewerbskenntnisse Anwendungswissen Fremdsprachen Marktwissen
Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)Soziale oder Verhaltenskompetenz
Methoden oderProzekompetenz
Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenzmethodische oderprozesstechnische Fertigkeitenkommunikative oder kooperative FhigkeitenGrundmuster oderIdentitt der Persnlichkeit Abstraktionsvermgen Belastbarkeit Eigeninitiative Engagement Entscheidungsstrke Flexibilitt Innovationsfhigkeit Kreativitt Lernfhigkeit Mobilitt Persnliche Motivation Pflichtbewutsein Risikobereitschaft Selbstndigkeit Aktives Zuhren Erscheinungsbild Einfhlungsvermgen Kontaktfhigkeit Konfliktbewltigungsfhigkeit Kooperationsvermgen Motivationsfhigkeit Stretoleranz Schriftl./Rhetor. Fhigkeiten berzeugungsstrke Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etcFunktionale oder Fachkompetenz
Wissen und Knnen Branchenwissen Fachwissen Produktwissen Wettbewerbskenntnisse Anwendungswissen Fremdsprachen Marktwissen
Kompetenz-Profil Modell: Beispielhafte ProfileTechn. Pj.ltrProjektmanagerAccount ManagerEntwickler
Kompetenz-Profil: AnwendungsbeispielMethoden oderProzekompetenz methodische oderprozetechnische Fertigkeiten Analysemethoden Arbeitsmethodik Delegation Eskalation Organisation Didaktik Information Steuerung Ttigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Ziel: Synchronisation der Selbst- und FremdeinschtzungSchritte:1. gemeinsame Besprechung des Kompetenz-Profil-Modells2. getrennte (selbst und Anderer) Erstellung des Profils3. Vergleich der Profile und Herausarbeiten der Deltas4. Sicherstellen, da gleiches Verstndnis ber Begriffe vorhanden5. Besprechen der gemeinsam als wesentlich erkannten Abweichungen
mgliche Folgeschritte:6. Sollprofil fr aktuellen oder zuknftigen Job formulieren7. Aus Deltas konkrete Entwicklungsmanahmen ableiten Verwendetes Hilfsmittel:
Kompetenzprofilkatalog mit AusprgungsskalaAuszug:Kompetenzmerkmal Ausprgung
PersnlichkeitsstrukturenGenau, zurckhaltendRuhig, stetigKommunikativ, initiativEnergisch, dominantExtrovertiertIntrovertiertMenschenorientiertAufgabenorientiert
Motivationsanreize und Persnlichkeitsstruktur
MotivationAspekte der MotivationAnsehenZielerreichungErfolgSicherheitNeue KontakteAngenehmes UmfeldWissenWerte / SinnAnerkennungRegeln zur Erreichung hoher Projektmotivation: Eigenmotivation frdern : Fhrung... Ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen,dass sie fr ein gemeinsames Ziel arbeiten (Daniel Goleman) Werte, Ziele und Regeln besprechen (vorher und laufend) Klare individuelle Zielvereinbarung (Ich erwarte von Dir in diesem Projekt...) Eigenverantwortlichkeit fordern, frdern und zulassen Beteiligung (auch materielle) am Projekterfolg Adquates Arbeitsumfeld schaffen
Die Team-Entwicklungs-Uhr (nach Francis/Young)Jede Gruppe durchluft diesen oder einen hnlichen EntwicklungsprozessPhase IV:Verschmelzung- Ideenreich- Offen, flexibel- Leistungsfhigkeit- Solidarisch- HilfsbereitIVIIIIIIPhase I:Test- Hflich- Unpersnlich- Gespannt- VorsichtigPhase III:Organisieren- Feedback- Standpunkte- Neue Umgangsformen- Neue VerhaltensweisenPhase II:Nahkampf- Konflikte- Konfrontationen- Ausweglosigkeit- Cliquen- MhsamKeine der Phasen kann bersprungen werden.Hufige Sitzungen krzen den Prozess ab.Der Stil der ersten Phase prgt den Projektverlauf!Phase 1: Vertrauen und Sicherheit gebenPhase 2: Struktur und Werte gebenPhase 3: Methoden und Moderation gebenPhase 4: Schtzen nach auen hin
Rollen im TeamSpontaner TypMethodischer TypNormativer TypKonzeptioneller TypDer
KoordinatorDerKreativeDer MacherDerAnalytikerDerUmsetzer
Communication Relationships (1)Theoretisch maximal mgliche Kommunikationsbeziehungen: C =
(C = Communications relationships, N = Number of employees)N x (N-1)25 Employees 1010 Communications relationships 45
Communication Relationships (2)Reduktion Kommunikationsbeziehungen durch: Kommunikationsknoten aufbauenStruktur mit Unterprojekten
11 employees18 communications relationships
Konflikte und Probleme im Team - BeispieleMangelnde Identifikation mit dem ProjektZu wenig Information / Rckmeldung ber ProjektergebnisseFrust unter Teammitgliedern, mangelnde EigeninitiativeStrukturlosigkeit, Planlosigkeit
Machtspiele: Profilierung einzelnerMangelnde Leistung EinzelnerMehr Information, klarere Zielvereinbarung,Mehr Team-/individuelle AutonomieIntensivere Diskussion der Projektziele, Feedback an TeammitgliederFhrungsstil ndern, positives Feedback geben, aktive Einbeziehung des TeamsProjekthandbuch erarbeiten, klareres Feedback, detaillierte Aufgabenbeschreib.Teambedeutung betonen, FeedbackBei berforderung > Schulung, Feedback, klare Aufgabenzuordnung
AufgabeErstellen Projektorganisation des BeispielprojektesErstellen Musterorganisation fr verschiedene UnternehmenstypenErstellen Teamstrukturdiagramm fr Beispielprojektteambersicht Rollen im TeamOptimierungsmglichkeiten herausarbeitenKonflikte /Konfliktpotenziale aufzeigenLsungsmglichkeiten aufzeigenWas wird bentigt, was fehlt ?
ProjektcontrollingSchtzmethodenWirtschaftlichkeitsrechnungenMitlaufendes Controlling
Das 90%-SyndromWenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische Untersttzung ermitteln:
2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.
Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.
Diagramm2
0
10
30
50
75
90
95
98
98
95
98
99
100
Laufzeit der Projekte
Subjektive Einschtzung der Fertigstellung
Tabelle1
0123456789101112
01030507590959898959899100
Tabelle1
Laufzeit der Projekte
Subjektive Einschtzung der Fertigstellung
Tabelle2
Tabelle3
Funktionen des ProjektcontrollingProjektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches System mit Planung, berwachung und Steuerung aller relevanten Gren.ProjektcontrollingStrukturplanungAufwandsplanungTerminplanungRisikoplanung- Produktstruktur- Projektstruktur- Arbeitspakete- Aufwand- Kosten- Finanzierung- Ablauf- Dauer/Termine- Kapazitt- Ermittlung- Vorsorge- Frhwarnung- Harte Fakten- Weiche Fakten
- Abweichungsanalyse- Ursachenanalyse- Empfnger- Rhythmus- Inhalt- Aktuelle Situation- MbO- Mittelfreigabe- Ergebnisabnahme- Steuerungsmanahmen- Plan-Fortschreibung- Zielerreichung- Umsetzbarkeit- NebenwirkungenProjekt-PlanungInformationserfassungSoll/Ist-VergleichBerichtswesenProjekt-berwachungArbeitspaketfreigabeEntscheidungenSteuerungsmanahmenProjekt-Steuerung
SchtzmethodenAnalogiemethode:
Relationenmethode:
Gewichtungsmethode:
Parametrische Methode:
Function Point Verfahren:
Parametrische Function Point Methode:Vergleich zu bisherigen, weitgehend gleichen Projekt
Vergleichbarkeit + formalisierte Plausibilittsprfungen Zustzlich zum Vergleich mit vorherigen Projekten kommen wertmig auszuprgende Faktoren wie Mitarbeiter-Qualitt,Vorliegen bestimmter Bedingungen etc.)Mittels Korrelationsanalysen wird versucht, Einflussfaktoren zu finden, die in einem direkten Zusammenhang mit dem Aufwand stehen, daraus wird eine Gleichung erstelltSchtzverfahren mit genauer Bewertung des Umfangs bestimmter Schwierigkeitsklassen (Eingabefelder, Schnittstellen, Datenumfang etc.)Function Point Verfahren unter Bercksichtigung von Einflussfaktoren
Parametrische Function Point Methode - VorgehenProjektanforderungen: Umfang der VorflleKlassifizierung nach den Vorgaben derFunction Point MethodeGrad der Beeinflussung ermittelnGem Einflussfaktoren bewertete Function PointsFPAufwandSiehe Beispiel
Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden Statisch: Kosten- / Nutzenvergleich
Statisch: Return-on-Invest Rechnung / Cashflow - Rechnung
Dynamisch: Kapitalwertrechnung
Dynamisch: Interner Zinsfu
WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenFormeln und Fragestellungen Kosten- / Nutzenvergleich >Kosten neu / Kosten alt =Neu=Gesamtkosten Einfhrung + reduzierte Betriebskosten Alt = Bisherige Kosten bzw.Rentabilitt >Nutzen*100/Gesamtkosten
Lohnt sich das Projekt ?, bzw. bei Alternativen: Welches Projekt lohnt sich mehr ?
Amortisationsdauer (Pay back period) >Kosten / Nutzen pro Jahr Ab wann beginnt sich die Investition zu rechnen ?
WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenFormeln und Fragestellungen Kapitalwert >Variabler Nutzen abgezinst mit Kapitalisierungszinsfu variabel Lohnt sich die Investition verglichen mit einem Zinsfu, den man frDas eingesetzte Kapital erhalten knnte ?
Interner Zinsfu:Berechnung des Zinsfu, der zu einem Kapitalwert = 0 fhrt Bei welchem mglichen Zinsfu ist es lohnend, diese Investition zu Ttigen ?
WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 1- Ziel: Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Netzbetriebs der Universittsrechenzentren. Es liegen zwei Lsungsvorschlge vor:Istzustand: Jahreskosten von 5.6 Mio Personal-/SachkostenDie Wirtschaftlichkeit soll sich auf 5 Jahre beziehen Projekt A:Neubau eines RechenzentrumsProjektdauer: 6 Monate, Kosten 2,5 Mio Neue Kosten p.a. nach Einfhrung im Folgejahr4.3 Mio
Projekt B:Outsourcing an einen BetreiberProjektdauer: 3 Monate, Kosten 500 TNeue Kosten p.a. im Folgejahr: 5 Mio
Welcher Lsungsvorschlag sollte verwendet werden ?
WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 2- Bewertung:Projekt A hat die deutliche bessere Rentabilitt, aber, wegender hheren Investition, rechnet sich diese erst sehr viel spter. Je lnger die Laufzeit desto gnstiger wird A (undumgekehrt). Endgltige Entscheidung nach Kapitalwertmethode.
Sheet1
Nichts tunAB
Kosten Einf.02.50.5
Betr.kosten 1. Jahr5.65.65.6
Betr.kosten 2.-5. Jahr22.417.220
Gesamtkosten:2825.326.1
Nutzen("Gewinn"):02.71.9
Rentabilitt:010.67%7.28%
Pay back period04.62962962961.3157894737
Sheet2
Sheet3
WirtschaftlichkeitsrechnungsmethodenAnwendungsbeispiel 3- Bewertung:Je lnger die Nutzung luft, desto mehr rechnet sich A.Aber bereits nach 5 Jahren ist der Kapitalwert von Abereits hher, auch wenn man die hhere Kapitalbindung von A bercksichtigt. Entscheidung : AKomplexes Kapitalwertberechnungsmodell:
Sheet1
Nichts tunAB
1.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 10-2.375-0.475
2.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 201.170.54
3.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 301.1180.516
4.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 401.0660.492
5.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 501.0140.468
Summe Kapitalwert:01.9931.541
6.Jahr (Nutzen-Kosten)*1/(1+Zins)hoch 600.9750.45
Summe Kapitalwert nach 6. Jahr:2.9681.991
Sheet2
Sheet3
Kosten
Aufwandsschtzung AH-MarkttoolBlau = Eingabefeld
Kosten in BemerkungBemerkungQuelle
30,0001Server HardwareIT
1,443,000481Laptops ( 3000 Euro)IT
96,200481MS SoftwareIT
57,720481LotusNotes LizenzenIT
60,0001FireWallIT
110,0001Rollout durch externen DienstleisterIT
1,796,920Zwischensumme 1 - Investitionen
300,000pro Jahr1 HC pro 100 User fr den Support (5 HC)IT
6,000pro JahrSoftwarewartung fr LotusNotesIT
100,000pro JahrErweiterung VPN und BackupIT
0noch offenGRPS/TelefonkostenIT
25,000EinmaligTrainig EnduserIT
431,000Zwischensumme 2 - Kosten
2,227,920Summe Investment und Kosten 1. Jahr
(3) Interner AufwandManntagesatz:350
(3.1)MT x 350 ,BS Abt. IT MTPhase/Aufgabe
7,00020Serverbereitstellung und InstallationIT
1,7505Softwarebeschaffung und InstallationIT
1,7505FireWall Beschaffung und InstallationIT
3,50010VPN Erweiterung und AnpassungIT
52,500150Laptops RolloutIT
66,500190
(3.2)MT x 350 ,BS - Abt. KS&L MTPhase/Aufgabe
10,50030Konzept
10,50030Umsetzung
15,75045Rollout
00
00
36,750105
(3.3)MT x 350 ,BI MTPhase/Aufgabe
7,00020Projektleitung / Konzeption
10,50030Umsetzung
10,50030Rollout
00
00
28,00080
1,796,920Summe Invest Onetime
431,000Summe Kosten p.a.
131,250Summe Intern
&L&FStand vom 18.11.2002&C&"Arial,Fett Kursiv"Operations&"Arial,Fett"Kostenstelle XX&RSeite &P/&N
Nutzen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung AH-Tool
Blau = Eingabefeld
(1)Wegfall der Anfahrten Standort
Ausgangslage:Heute im Schnitt 3x pro Woche im Office, dann nur 1x
Kosten AH-Markt MA /Std.22Durchschn. Kostensatz
Anzahl AH-Markt MA481MA
Reduzierten Anfahrten pro MA pro Woche2average / Beobachtung
Anzahl der Arbeitswochen p.a.45
Anzahl der gesparten Fahrten pro MA p.a. (Summe hin & zurck)180
(1.1)Einsparung durch reduzierte WegezeitStdBemerkung
1 Std. gesamt Fahrtzeit 2 Tage 46 Wochen fr 1 MA1804,028
1 Std. gesamt Fahrtzeit 2 Tage 46 Wochen fr alle MA1,937,660
(1.2)Kosteneinsparung Fahrzeuge
Kilometer fr durchschn. Dienstweg35Annahme
Kostensatz pro km0.30Personalcontrolling
Anzahl Mitarbeiter481bertrag
Kosteneinsparung p.a. pro MA1,890
Kosteneinsparung p.a. alle Mitarbeiter909,090
(1.3)Einsparungen Faxkosten
Faxe pro MA pro Woche2Stk 16 Seitenaverage / Beobachtung
Minutenpreis0.03Telekosten BS
Kosten pro Fax0.02Telekosten BS
Anzahl MA481bertrag
Anzahl Arbeitswochen45
Kosten Faxe p.a. insgesamt fr alle MA941
(1.4)Einsparungen Informationssuche in Systemen
Anzahl Stunden Innendienst pro VKB pro Woche0.5Std.Einschtzung BI
Kostensatz Infosuche (Innendienst)22Durchschn. Kostensatz
Anzahl Stunden VKB (fr Eigensuche) pro Woche1Std.Einschtzung BI
Anzahl der MA, fr die gesucht wird / die suchen481MA
Anzahl der eingesparten Stunden bei MA Innendienst p.a. pro VKB22.50495
Anzahl der eingesparten Stunden pro VKB p.a.45.00990
Einsparungen in bei Innendienst AH p.a238,095
Einsparungen in bei VKB AH p.a.476,190
Einsparung714,285
Gesamteinsparung p.a. (*)3,561,976
(*) Einsparung bedeutet hier nicht: Headcountreduktion, sondern Umwidmungspotential fr Kundenbetreuung/-gewinnung
Wrde man diesen Zeitaufwand extern (als zustzliche Personalpower) hinzukaufen, entstnden die Mehrkosten in gleicher Hhe.
&L&FStand vom 18.11.2002&C&"Arial,Fett Kursiv"Operations&"Arial,Fett"Kostenstelle XX&RSeite &P/&N
NPV_IRR
ManahmeVerkaufssteuerungstool AH MarktNPV:11,756,902TDMPay Back n.St.:0.0Jahre
IRR:119.0%Pay Back n.St. (disk.):0.0Jahre
Rationale Begrndung:
Beschreibung der Kostenwirkungen:Erwartetes mebares Ergebnis:
Aufwendungen fr Usersupport und SystempflegeReduktion Besuche der Verkaufsmitarbeiter in Geschftsstelle
Einsparung von Fahrzeiten und Recherchezeiten - nutzbar als Umwidmungspotential
Zeitplan [Datum]:
1. Angebotseinholung:May-025. Montagebeginn:8. Ergebniskontrolle:
2. Stellung AaK:budgetiert6. Inbetriebnahme:12/1/02a) Einhaltung Investitionssumme:
3. Einkaufsvertrag:7. Abnahme:b) Kontrolle des mebaren Ziels:
4. Auftragsbesttigung:c) Besttigung von IRR / NPV:
Hinweise:
1. Die Investitionssumme (in der Bilanz aktivierbarer Betrag) ist als positiver Betrag einzugeben.
2. Kosteneinsparungen sind als positive Betrge einzugeben. Mehrkosten sind als negative Betrge einzugeben.
3. Ein eventueller einmaliger Restwertserls der Investition ist als positiver Betrag einzugeben. Eventuelle Verschrottungskosten sind als negativer Betrag einzugeben.
4. Liquidationserlse anderer Anlagen (z.B. bei Ersatz oder Modernisierung) knnen unter Sonstiges bei den Einsparungen eingetragen werden.
5. Negativer Steuerbetrag bedeutet: erhhte Steuerbelastung.
Investitionssumme [TDM]1,796,920Invest.-Jahr1. Jahr2. Jahr3. Jahr4. Jahr5. Jahr6. Jahr7. Jahr8. Jahr9. Jahr10. Jahr
Investitionszulage [%]0%1,796,920xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Volumen [Tsd.p.E.]xxxxxxxxxxxx
Personal [TDM]xxxxxxxxxxxx3,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,9763,561,976
Energie und Wasser [TDM]xxxxxxxxxxxx000000
Einsparungen/Allg. Material [TDM]xxxxxxxxxxxx
MehrkostenInstandhaltung [TDM]xxxxxxxxxxxx-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000-431,000
z.B.Rohstoffe [TDM]xxxxxxxxxxxx
Sonstiges 1 [TDM]xxxxxxxxxxxx
Sonstiges 2 [TDM]xxxxxxxxxxxx
Restwerterls (einmalig) [DM]xxxxxxxxxxxx
Verschrottungskosten (einmalig) [DM]xxxxxxxxxxxx
Steuerersparnis/ -mehraufwand [DM]xxxxxxxxxxxx-969,757-969,757-969,757-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164
Kapitalverzinsung [%] *):8Steuersatz [%] *):38.3Abschreibung [a]**):3
(*) vorgegeben durch Finance(**) nach dt. Recht: Gebude = 50 J; Maschinen und Anlagen = 8 J; Stapler = 5 J; Rechner und Software = 3 J;
Broausstattung Technik = 5 J; Broausstattung Mbel = 10 J; PKW = 5 J; LKW = 4 J
Cash Flow vor Steuern-1,796,9203,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,976
Cash Flow nach Steuern-1,796,9202,161,2192,161,2192,161,2191,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,8121,931,812
Pay Back nach Steuern364,2992,525,5184,686,7376,618,5508,550,36210,482,17412,413,98714,345,79916,277,61118,209,424
Pay Back nach Steuern (diskontiert)204,2092,057,1063,772,7515,192,6916,507,4507,724,8208,852,0139,895,71210,862,09911,756,902
Hilfszeile(disk.)-0.1-1.2-2.7-3.9-5.3-6.9-8.5-10.2-12.11.00.00.00.0
Hilfszeile-0.2-1.2-2.4-3.4-4.4-5.4-6.4-7.4-8.41.00.00.00.0
Jahr012345678910
Summe Ersparnisse / Mehrkosten + Verschrottung + Liqudation3,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,9763,130,976
Steuerwirkung Ersparnisse / Mehrkosten + Verschrottung + Liqudation-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164-1,199,164
Restbuchwert1,796,9201,197,947598,97300000000
Abschreibung598,973598,973598,9730000000
Steuererwirkung der Abschreibung229,407229,407229,4070000000
Diskontierungsfaktor100.0%92.6%85.7%79.4%73.5%68.1%63.0%58.3%54.0%50.0%46.3%Summe
Diskontierter Cash Flow nach Steuern-1,796,9202,001,1291,852,8971,715,6451,419,9401,314,7591,217,3691,127,1941,043,698966,387894,80311,756,902
Annahmen / Bemerkungen:
DatumUnterschrift des Ausfllers
&L&FStand vom 18.11.2002&C&"Arial,Fett Kursiv"Operations&"Arial,Fett"Kostenstelle XX&RSeite &P/&N
Impact Bewertung - LieferantendatenbankBeschreibung:Hhere Transparenz ber Lieferanten und deren Produkt-/LeistungsprogrammeVerknpfung mit public marketplaces fr LieferantensucheSchnellerer Datenzugriff von Lieferanten auf fr sie relevante DatenNutzen: Zeit, Prozessqualitt wenigvielBeschreibung:Beschaffung: ca. 30% Einsparung der Zeit fr Lieferantenmarktanalyse; Zeit fr Lieferantenmarktanalyse ca. 5%5%x30%x 40 Mio. DM = 0,6 Mio. Weitere Prozesskostensenkungen bei anderen Funktionen mit Lieferantenkontakten (Entwicklung, Program Readiness) TBD Nutzen: Prozesskosten BeschreibungZufallstreffer mglichSchtzung (konservativ):Fr 50% des Volumens besteht in 10% der Flle geringe Transparenzin 50% dieser Flle besseres Ergebnis (5%)50%x10%x50%x5%x 40 Mrd. = 50 Mio. p.a. Nutzen: Materialkostensenkung Beschreibung:Datenbankstruktur und Software: Discovery (Suche, Aufbau)Inhaltliches Betreiben: tbd a) Dienstleister b) Kunde selbstAufwand: wenigvielwenigvielwenigvielvielwenigwenigvielAufwandNutzenImpact Nutzen-AufwandBeispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung
Beispiel einer RoI Rechnung - berblick
Verbesserte ProfitabilittGesteigerter ErlsVerringerte KostenService & Netzwerk Abwick-lungszyklen reduzierenGeringere LieferkostenVerringerte OPEXVerringerte CAPEXEliminierung ungenutzter Schaltungen DritterOperationale Effizienz im Pla-nen, Bauen, Ausfhren & SAWartung & Support fr Altsysteme reduzierenVerzgerte Investitionen in NetzwerkausbauAbsicherung der ErlseErlswachstumVerbessern der Angebots-zu-AuftragsquoteHherer Absatz durch gezielte Sales-AktivittenKosten fr Datenbereinigung & Audit reduzierenEntwicklungskosten fr Altsysteme vermeidenLagerzeit und Wertverlust reduzierenDirekter finanzieller NutzenIndirekter finanzieller NutzenGebhrenverluste reduzierenKreditgenerierung reduzierenAbwanderungreduzieren
Mitlaufendes ControllingProjektbegleitendes Controlling Methoden und Werkzeuge:
Mitlaufende Kalkulation Earned Value (Arbeitswertkonzept) Meilensteintrendanalyse (MTA) Kostentrendanalyse (KTA)
Mitlaufende Kalkulation: vom Budget zum ForecastUrsprnglicherPlanAbweichung (Mehrungen)Forecast
Tabelle1
Mehrung im
Dispo
Mehrung im(n.z.e.Ko)
Dispo-WertMehrung im
IST
Ursprngl.Erwart.Wert
Auftrags-Noch zu erw.Forecast
KalkulationKosten /(Ist+n.z.K.)
Dispo-Wert
/ Budget(=Obligo)
Mehrung im
IST-Wert
IST-Wert
Tabelle2
Tabelle3
Budgeted and ActualCosts cumulatedActualBudgetedPhysicalprogressCosts / US$25%50%
Earned Value (Arbeitswertmethode)tKostenStichtagSollkostenIstkostenArbeitswertKostenabweichung ( + )Leistungsabweichung ( - )Prognose aufgrund ArbeitswertPrognose aufgrund KostenverlaufPlanverlauf
Earned Value BeispielArbeitswert: Leistungsfortschritt in % * Budget/Ges.Beispiel AP2: 70% * 100 = 70 Leistungsabweichung: Arbeitswert SollBeispiel Gesamt: 270 - 310 = - 40 Kostenabweichung: Arbeitswert IstBeispiel Gesamt: 270 - 330 = - 60 Prognose: (Budget*Istkosten) / ArbeitswertBeispiel Gesamt: (550*330)/270= 672 Budget LF in % Soll ytd. AW ytd Istkos/
Kostentrendanalyse
Performance MeasurementProgram progress (example)Closure of projectQuality andconfiguration management Risk management Contract, CR, and claim managementSupply managementProject controllingProject calculation Ressource and time planning Project organisation andrelationship managementProduct structure /project structureProject definitionCustomer requirements andbenefits management Proposal develop- ment processProject goals
AufgabeErstellen fr Beispielprojekt:Kostenabschtzung nach definiertem SchemaWirtschaftlichkeitsrechnung (Rentabilitt, Amortisations-dauer)
Earned-Value-AnalyseKostentrendanalyseMeilensteintrendanalyse
Einfhrung VertragsrechtGenerelle Rechtsfragen in Zusammenhang mit ProjektenChange ManagementClaim Management
Rechts- und Vertragsfragen
Grundlagen des Rechts aufSchadenersatz...Ca. 5000 Jahre alt
VertragsformenGrundlage:Kaufvertrag(Austausch von Sachen / Rechten gegen Geld)BGB 433Projektvertrag:Werkvertrag / Werklieferungsvertrag(Herstellung / Bezahlung eines Werks)BGB 631 ffDienstvertrag(auch: Arbeitsvertrag)BGB 611 ff
Leistungspflichten und -strungenLeistungspflicht:Was soll geleistet werden ?
WAS Richtige Leistung 242,243
WORichtiger Ort 269, 270
WANNRichtige Zeit 271
Leistungsstrung:Was, wenn etwas schief gegangen ist ?Gewhrleistung:Fehlerhafte Leistung 459ff,(537ff),634ffSchuldnerverzug:Leistung zu spt 284,285Glubigerverzug:Leistung zu spt empf. 293 ffUnmglichkeit:Leistung nicht mglich 275, 306
Vertragsbestandteile Spezifikation:Anforderungen, Lieferungen + Leistungen Projektleitung, Projektorganisation, Dokumentation Preise / KostenPreistyp (Festpreise, variable Anteile etc.), Bonus-/Malus-Regelungen, LeistungsstrungsregelungenZahlungsplan Projektdurchfhrung, Zeitplan, Meilensteine, Abnahmen Allg. Gesch.bedingungen
Erfolgreiche Projekte & RisikomanagementRisikoanalysen / Risiko-Ursachen / Risiko-ManagementKreative ProblemlsemethodenQualittsmanagement
Risikomanagement Managen Sie Projekte, indem Sie Risiken managen Fhren Sie Buch ber die Risiken jedes Projektes Setzen Sie sich mit den Ursachen statt nur den Folgen eines Risikos auseinander Antizipieren Sie fr jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich ankndigen wird Ernennen Sie einen Risiko-Beauftragten, der Sie von der Das-Schaffen-Wir-Haltung entbindet Lassen Sie schlechte Nachrichten durchkommen Schaffen Sie Sicherheit: Menschen knnen Vernderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fhlen Vernderung ist eine entscheidende Voraussetzung fr Projekterfolg Fehlende Sicherheit bedeutet fehlende Risikobereitschaft Risikovermeidung ist fatal: sie fhrt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenenChancen nicht genutzt werden(zitiert nach: Tom DeMarco, Der Termin) Erstellen Sie eine detaillierte Risikocheckliste mit Kompensationsmglichkeiten
Risiken im ProjektRisiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslst.Ursachen von Risiken: Schlamperei Fehler UnsicherheitenQuellen von Risiken Produkt (technische Inhalte) Projekt (Abwicklung) Umgebung (z.B. Markt)Inhalte von Risiken Qualittsmngel Mehraufwand TerminverschiebungVorgehen bei Risiken Konsequente Analyse (AP) Behandlung nach Klassifizierung Vorbeugung, FrhwarnsystemWahrscheinlichkeitTragweitevorbeugensituativ behandelnignorierenABCniedrigmittelhoch
RisikochecklisteVerhltnis Wahrscheinlichkeit : Einfluss WahrscheinlichkeitEinfluss
Tabelle1
Nr.RisikobeschreibungEvtl. davon beeinfl.BereicheWahrscheinlichk.EinflussMassn. zur Risikovermeidung/
H M NH M NRisikominimierung
Tabelle2
Tabelle3
Tabelle1
Hoch
Mittel
Niedrig
Kein
NiedrigMittelHoch
Tabelle2
Tabelle3
Risk DiamondGreKomplexittStrukturTechnologie
Typische RisikoquellenUm Risiken vermeiden zu knnen mssen die Risikobereiche und deren Ursachen vorausschauend analysiert werden.RisikoRisikoRisikoUmwelt Ungenaue Anforderungen Anforderungsnderungen Patente Neue Technologien ZulieferqualittTechnik Unerwartete Phnomene Systemschnittstellen Qualitt der HilfsmittelUmweltStrategienderung Priorittennderungen Konkurrenzverhalten FinanzierungRessourcen Kapazittsbereitstellung Know-How PersonalproblemeSchnittstellen Abteilungswechsel Vertrge UnterauftragnehmerHauptursachen: Fehlendes Wissen Missverstndnisse Optimismus Grundeinstellung
Ursachen fr Abweichungen...Die Ursachen fr Planabweichungen mssen intensiv analysiert werden. Nur so knnen zielorientierte Manahmen eingeleitet werden.Beispiele solcher Ursachen sind:
ungengend przises Angebot Planungsmngel vergessene Arbeitspakete unntige Arbeiten genderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung) nderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen Nichtbeachtung externer Einflsse Behinderungen/Verzgerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...) Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten) Strungen Qualittsmngel Rollen im Projekt unklar Zu viel Brokratie oder: zu viel Anarchie mangelnde Transparenz der aktuellen Situation Motivationsmngel Keine Projektpromotoren ...
Daten fr die ProjektsteuerungFr eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten: Harte Daten Kosten Termine Kapazitten Erledigte APe Zahl der Fehler Zahl der KomponentenWeiche Daten Gerchte Probleme Feeling Stimmung MotivationDiese Daten beschreiben die Vergangenheit des ProjektesDiese Daten beschreiben die Zukunft des Projektes Spren Diskutieren Einschtzen Erfassen Analysieren Prognosen
Problemeskalation im ProjektDa wird das Projekt zum Projektil!AufgabeProblemKriseProbleme knnen im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht immer rechtzeitig zu erkennen.Abweichungen erkennenNormale SteuerungBesondere ManahmenGravierende ManahmenEin Projektziel ndern (z.B. ProjektkostenProjektziele ndernProjektabbruch
Prioritt der AufgabeOb ich eine Aufgabe erledige, hngt von der Prioritt ab, die ICH der Aufgabe (unbewusst) gebe.Glaube ich daran, dass diese Aufgabe lsbar ist?Habe ich die Kapazitt fr diese Aufgabe?Habe ich eine Vorliebe fr solche Aufgaben?Habe ich das Know-How fr diese Aufgabe?Welchen Nutzen ziehe ich aus dieser Aufgabe?Fhle ich mich zur Erledigung verpflichtet, wurde ich verdonnert?Sehe ich den Sinn/die Notwendigkeit dieser Aufgabe ein?Welche Prioritt ist vorgegeben?
AufgabeErstellen fr Beispielprojekte:
RisikochecklisteRisikobewertungRisikomanahmenlisteFortlaufende Risikobewertung
Das gute Projekt-BerichtswesenDer Inhalt entspricht der Realitt Information tatschlich vorhanden? Nachweisbarkeit / NachvollziehbarkeitEin Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:Der Inhalt wird gelesen und verstanden Zielorientierter Verteiler Fr Empfnger wichtig Auf das Wesentliche beschrnkt Management by Exception Graphische Darstellung Kurz und knapp (One page memo)Der Bericht ermglicht Reaktionen Ampelprinzip Reaktionsvorschlge Entscheidungsebene des Empfngers beachtet
Information Flow MatrixPROPOSED 'INFORMATION FLOW MATRIX' FORM Key: SYS = System developer PM = Project manager 1 SPM= 1st subproject manager 2 SPM= 2nd subproject manager PLA= Proj. planning assistant SM= Senior management HCC= Head of Computer Center R+D= Research and Development HD = Head of Department
SD1= Software developer 1(2) SA= Systems analyst SS= Systems specialist EN= Engineer NA= Network administratorInformation:
d = draw upr = resp. for drawing upi = to be informed
Employees:
BK = Bernd KochHS = Hans SommerKT = Klaus TssenProject teamDepartment unit 1 . . . CustomerControl BoardFunctionsEmployeesReports Forms
Project information:
- Project organization
- Structure plan
- Network plan / IT
- Work package definition
. . .
. . .Status information:
- Project status report
- Phase decision-making meetingS Y SP M1S P M2S P MP L A......
S D1
H D
S D 2S A
S S1
S S2E NN AP MS S
H C C...R+DS M....... . .B KH SK TU SM KN SB TW ZA PL EA FN PS K...E SH BG B. . .i r/i i i d i i i i i i i i i ii r/d i i i i i i i i i ii r/ i i d i i i i i i i i i d r/ i i d i i i i i i i i i i r/ i d i i ir/d i i i i i
The Project ManagementFeedback LoopProject definition
Project endImplementationQuantity structure
Space for notesSpace for notesSpace for notesEstimation - how do we arrive at the estimate of benefits and cost savings?
In simple terms the operating performance of a company can be improved by increasing cash collected and reducing costs incurred; relates to business profitability drivers; relate to specific, quantifiable business performance measurements, e.g. time to deliver service, mean time to fix a fault, % unbilled services etc.
How can the customer improve return on their investment in the network? What business performance measurements can telcos use to quantify the impact of a new OSS on individual departments or processes?1st order benefits direct benefits, e.g. OPEX, CAPEX reductions2nd order benefits indirect benefits, e.g. Revenue Assurance, Revenue Acceleration3rd order benefits e.g. Revenue Generation, excluded from business case because hard to prove
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