RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN … · Penerapan BSC secara bertingkat ... Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ... Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak
Post on 17-Sep-2018
227 Views
Preview:
Transcript
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG
CABANG TANJUNG KARANG)
Oleh
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
RINGKASAN
EMI WIJAYANTI. H24087089. Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan
Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang). Dibawah bimbingan HETI MULYATI.
Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk
bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri
mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan kemampuan
untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis
akan tumbuh di masa mendatang. Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong
oleh produk namun pada era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat
penting dimana pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan.
Akibatnya harus dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada
pelanggan dan pelayanan terbaik.
Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang harus mampu memberikan mutu pelayanan yang
baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu benda/barang
atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada penerima atau
penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang dibutuhkan dan
diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya sebuah mutu pelayanan
dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin diperlakukan” dan “bagaimana cara
untuk memuaskan pelanggan”. Apabila kepuasan pelanggan tercapai maka dapat
dikatakan bahwa pelayanan tersebut memiliki mutu pelayanan yang baik.
Penelitian ini bertujuan untuk (a) merancang pengukuran kinerja berdasarkan
Service Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang, dan (b) Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang
Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard.
Pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan
ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Pengukuran
kinerja di PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC menggunakan data primer dan
sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner, dan observasi
lapang. Sementara data sekunder didapat dari literature baik berupa buku, jurnal,
skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data kuantitatif dilakukan
dengan bantuan perangkat lunak Microsoft Excel dan SPSS 16.0.
Hasil penelitian menunjukkan rancangan pengukuran kinerja diawali dengan
penentuan sasaran strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif
keuangan terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai
tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan
kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan pelanggan. Perspektif proses
bisnis internal memiliki sasaran strategis pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan,
produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan
karyawan serta kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
meliputi produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan
karyawan serta kepuasan karyawan.
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG
CABANG TANJUNG KARANG)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Judul Skripsi : Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan
Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)
Nama : EMI WIJAYANTI
NIM : H24087089
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Heti Mulyati, S. TP, MT
NIP. 19770812 200501 2 001
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc
NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak
H. Subiyanto, S.Pd dan Ibu Hj. Sri Pardinem, yang dilahirkan di Boyolali pada
tanggal 1 Mei 1987.
Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1
Jatirejo, Boyolali tahun 1999. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke
Sekolah Menengah Pertama Negeri I Sawit, Boyolali tahun 1999-2002. Penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri III Surakarta dan lulus
pada tahun 2005. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma
III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa
(PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan
pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada
tanggal 05 Juli 2010 penulis bekerja di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung pada
divisi niaga hingga sekarang.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang
telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini
dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyajikan skripsi dengan judul “ Rancangan Pengukuran Kinerja
Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT.
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Penelitian ini
penting dilakukan karena pelayanan prima merupakan hal yang penting untuk
diterapkan dalam suatu perusahaan demi kepuasan pelanggan. Semoga segala
kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat
ganda dari Tuhan Yang Maha Esa
Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini,
maka dari itu dengan hati lapang penulis menerima kritik dan saran guna
memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya. Penulis
berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang
membutuhkannya. Amin.
Bogor, Agustus 2011
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-
Nya skripsi yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan
Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT. PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Segala harapan tertuang dalam
penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik.
Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh
pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu
kepada:
1. Ibu Heti Mulyati, S.TP., M.T, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing
kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.
2. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku
dosen penguji atas saran dan koreksinya sehingga skripsi ini menjadi lebih baik.
3. Ibu dan Bapak yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan
yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang
selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta
kakak-kakak tersayang Mas Widodo, Mbak Dyah Retnoningsih, Mbak Wahyu
Lestari, dan Mas Rudi Setiawan serta keponakan-keponakanku tersayang.
4. Staf manajemen PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian ini dan PT. PLN (Persero)
Rayon Way Halim khususnya untuk manajer Rayon Way Halim Bapak Sarnyoto,
dan seluruh staf.
5. Keluarga Bapak Abdulrahman Nasution yang selalu baik terhadap penulis selama
di Bogor.
6. Mas Dedi Prihanto yang selalu memberikan semangat dan doa terbaik untuk
penulis.
v
7. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia mendengarkan
keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Sri Ayu L, Nurmintha, dan
Wulandari A. serta teman-teman Naresh, Harry, Widya, Lia, dan tentunya
Jempol’42 Crews.
8. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penelitian ini yang tidak dapat
disebutkan satu persatu.
vi
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ………………………………………………………
KATA PENGANTAR ……………………………………………………
UCAPAN TERIMAKASIH ……………………………………………...
DAFTAR ISI ……………………………………………………………...
DAFTAR TABEL ………………………………………………………..
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………..
iii
iv
v
vii
ix
x
xi
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ……………………………………………………... 1
1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………….. 4
1.3. Tujuan Penelitian …………………………………………………… 4
1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………………….. 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………………….. 5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Sistem Pengukuran Kinerja …………………………………………
2.1.1 Pengertian Pengukuran kinerja, tujuan dan manfaat………….
2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja…………………………………...
6
6
7
2.2. Balanced Scorecard ………………………………………………...
2.2.1 Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard………………….
2.2.2 Pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja…
8
8
13
2.3. Perspektif dalam Balanced Scorecard ……………………………... 14
2.4.
2.5.
Service Excellent ……………………………………………………
2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa…………………………………………..
2.4.2 Faktor Penyebab Buruknya Kualitas Jasa…………………….
2.4.3 Strategi Penyempurnaan Kualitas Jasa………………………..
2.4.4 Pelayanan Pelanggan………………………………………….
Tinjauan Penelitian Terdahulu ……………………………………...
21
21
22
22
22
23
III. METODE PENELITIAN
3.1.
3.2.
Kerangka Pemikiran Penelitian …………………………………......
Tahap Penelitian……………………………………………………..
26
28
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………….. 29
3.4. Jenis dan Metode Pengumpulan data ………………………………. 29
3.5. Teknik Pengambilan Sampel……… ………………………………. 31
vii
3.6. Pengolahan dan Analisis Data……………………………………….
3.6.1. The Service Excellent Scorecard .............................................
3.6.2. Uji Validitas..............................................................................
3.6.3. Uji Reliabilitas..........................................................................
33
35
36
37
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK …………………….. 38
4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK.............................. 38
4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan …………………………………………
4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK………………….
39
39
4.1.4 Struktur Organisasi …………………………………………… 41
4.2. Rancangan BSC PT PLN WLCTK .................................................... 43
4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja ................................................ 43
4.2.2 Peta Strategi PT PLN WLCTK ……………………………….
4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Strategis……………...
4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun
2010
47
48
52
4.3. Pengukuran Kinerja PT PLN WLCTK dengan Service Excellent
Scorecard……………….....................................................................
56
4.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan... ……………………………….. 56
4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan………… ……………………… 57
4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ……………………..
4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran…………...
4.3.5 Inisiatif Strategi……………………………………………….
59
59
64
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ………………………………………………………… 63
2. Saran ……………………………………………………………….. 64
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………….. 66
LAMPIRAN …………………………………………………………........ 67
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Hubungan sebab akibat ………………............................................ 13
2. Penelitian terdahulu ………………………………………………. 24
3. Jenis dan metode pengumpulan data ……………........................... 32
4. Lead indicators dan lag indicators PT PLN WLCTK …………..... 49
5. Target ukuran hasil sasaran strategi PT PLN WLCTK……………. 53
6. Perhitungan kepuasan pelanggan...................................................... 57
7. Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
berdasarkan jenis kelamin, status dan pendidikan............................
60
8. Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
berdasarkan masa kerja dan pendapatan…………………………...
61
9.
10.
11.
12.
Skor kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap
variabel kepuasan kerja.....................................................................
Skala penilaian..................................................................................
Skor motivasi karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap
variabel motivasi kemampuan kerja.................................................
Inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK............................
61
62
63
65
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Penerapan BSC secara bertingkat …………………………………... 11
2. Proses pembelajaran loop ganda ………………………………........ 11
3. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ………... 20
4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging …………... 20
5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC ………………… 21
6. Kerangka pemikiran ………………………………………………… 27
7. Diagram alir penelitian ……………………………………………... 28
8.
9.
Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service
profit excellent ....................................................................................
Struktur organisasi PT PLN WLCTK ................................................
35
42
10. Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ……………....... 46
11. Peta strategis service excellent scorecard PT PLN WLCTK ………. 47
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuisioner untuk karyawan……………………………………….. 70
2. Kuisioner untuk pelanggan ………………………………………. 76
3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan…… 82
xi
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk
bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri
mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan
kemampuan untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan
bagaimana suatu bisnis akan tumbuh di masa mendatang.
Kemampuan untuk bertahan dalam dunia yang kian dinamis ini sesuai
dengan teori dari Charles Darwin yang terkenal dengan teori evolusi. Teori ini
menerangkan bahwa hanya species yang paling sesuai dan dapat beradaptasi yang
dapat bertahan. Hal yang sama berlaku pada perusahaan penjual barang dan jasa
dimana perusahaan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan yang
akan bertahan hidup.
Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong oleh produk namun pada
era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat penting dimana
pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan. Akibatnya harus
dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada pelanggan.
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung telah menyadari hal ini sehingga
terus berusaha membuat rencana-rencana strategis yang berorientasi pada
pelanggan. Strategi-strategi baru terus disusun demi pertumbuhan jangka panjang
dan keberlangsungan hidup PT PLN (Persero) Wilayah Lampung. Bila strategi ini
dapat dilaksanakan, maka kita harus dapat mengukur tingkat keberhasilan strategi
tersebut dan bagaimana mengembangkan strategi untuk dapat menghasilkan
kinerja yang terus meningkat.
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak di
bidang pelayanan pendistribusian tenaga listrik memiliki tiga cabang yang
membawahi 17 ranting dan dua rayon. Diantaranya adalah Cabang Tanjung
Karang yang membawahi dua rayon dan lima ranting, Cabang Metro yang
membawahi tujuh Ranting dan Cabang Kotabumi yang membawahi lima ranting.
Pembagian ini bertujuan untuk mempermudah PLN dalam menjangkau dan
melayani pelanggan dimanapun di Lampung.
Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang selanjutnya disebut PT PLN
(Persero) WLCTK Lampung harus mampu memberikan mutu pelayanan yang
baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu
benda/barang atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada
penerima atau penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang
dibutuhkan dan diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya
sebuah mutu pelayanan dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin
diperlakukan” dan “bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan”. Apabila
kepuasan pelanggan tercapai maka dapat dikatakan bahwa pelayanan tersebut
memiliki mutu pelayanan yang baik.
Jenis-jenis layanan yang dapat diperoleh pelanggan diantaranya
pelayanan pembayaran rekening listrik, pelayanan pasang baru dan tambah daya
serta pelayanan baca meter pelanggan. Untuk pembayaran rekening listrik
pelanggan akan mudah melakukan pembayaran dengan sistem pascabayar.
Listrik pascabayar menyajikan listrik yang dihitung lewat stand meter dan akan
ditagihkan tiap bulannya. Pembayaran rekening listrikpun dapat dilakukan di
tempat pembayaran rekening yang ditunjuk seperi POS, payment point, dan
BANK, baik melalui teller, autodebit maupun Anjungan Tunai Mandiri (ATM).
Pelanggan yang ingin melakukan pasang baru dan tambah daya dapat
mendatangi kantor pelayanan PLN terdekat.
Selain pembayaran rekening listrik, terdapat pula pelayanan catat meter
dimana petugas catat meter setiap bulan mencatat stand meter dari rumah ke
rumah. Disamping itu juga terdapat pelayanan pengaduan pelanggan dimana
pelanggan dapat menyampaikan keluhan terkait rekening mereka yang tidak
wajar. Serta pelayanan pasang baru dan tambah daya dimana PLN Lampung
melayani pelanggan yang ingin melakukan pemasangan listrik atau menambah
daya listrik mereka. Namun pada kenyataannya masih terdapat beberapa
permasalahan yang timbul dalam pelayanan. Seperti pelanggan masih kesulitan
menemukan loket yang dapat dijangkau dengan mudah. Jumlah keluhan
pelanggan yang meningkat terhadap catat meter yang keliru, dan pelanggan yang
ingin melakukan pasang baru dan tambah daya tidak diberikan cukup informasi
sehingga muncul transaksi-transaksi gelap yang merugikan pelanggan.
Selama ini pertanyaan-pertanyaan diatas telah dicoba untuk dijawab
melalui informasi keuangan yang dihasilkan oleh berbagai macam alat ukur
keuangan. Namun, seiring dengan perkembangan dunia yang dinamis, informasi
yang dihasilkan tadi tidak cukup karena kurang dapat memberikan umpan balik
seharusnya strategi dilaksanakan.
Informasi keuangan adalah informasi yang dianggap terlambat karena
berisikan atas hal-hal yang terjadi (lagging indicator), tidak memberikan
informasi kondisi saat ini atau bahkan memperkirakan apa yang akan terjadi di
masa mendatang (leading dicator). PT PLN (Persero) WLCTK memerlukan
kombinasi yang tepat dari lagging dan leading indicator untuk terus bertahan
dalam dunia bisnis kelistrikan.
Untuk dapat mengantisipasi secara proaktif setiap tantangan yang timbul,
maka perlu dilakukan suatu pengukuran yang terstruktur yang dapat mencakup
pengukuran internal maupun eksternal perusahaan. Kaplan dan Norton (1996)
menawarkan suatu konsep pengukuran Balanced Scorecard (BSC) yang
merupakan suatu sistem pengukuran internal maupun eksternal perusahaan
dimana alat ukur ini mencakup pengukuran keuangan dan non keuangan
berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan. BSC menekankan kepada
beberapa perkspektif yang saling terkait dan menunjang keberhasilan pengukuran
kinerja suatu perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Keempat perspektif tersebut mempunyai hubungan timbal balik dan sebab
akibat yang sangat erat, saling menunjang dan saling memberikan korelasi yang
sangat kuat. Perspektif proses bisnis internal yang baik akan berakibat baik pula
terhadap perspektif pelanggan, begitu juga peningkatan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran melalui perbaikan produksi agar tercapai competitive advantage
sehingga pada akhirnya akan memberikan dampak kepada perspektif keuangan
dengan tercapainya kesetiaan pelanggan dan kepuasan pelanggan yang akan
menaikkan penjualan dan tercapainya kinerja yang efisien di dalam tubuh PT
PLN (Persero) WLCTK.
Untuk melakukan pengukuran kinerja didalam usaha mengantisipasi
perubahan dunia yang semakin global maka PT PLN (Persero) WLCTK harus
menentukan langkah-langkah strategis yang sistematis diantaranya adalah dengan
menjabarkan visi, misi, sasaran strategis sesuai dengan rencana strategis PT PLN
(Persero) WLCTK, ukuran pemicu dan ukuran hasil BSC.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja
Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT.
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka
rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana rancangan pengukuran kinerja pelayanan di PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang berdasarkan pendekatan Service
Excellent Scorecard ?
2. Bagaimana kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Merancang pengukuran kinerja pelayanan berdasarkan pendekatan Service
Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang
Tanjung Karang.
2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Bagi PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang, mendapatkan
masukan tentang pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan
pendekatan Service Excellent Scorecard serta memberikan manfaat dalam
menetapkan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif.
2. Bagi akademisi sebagai salah satu bahan kajian dalam menambah khasanah
ilmu pengetahuan di bidang manajemen strategi khususnya tentang
pengukuran kinerja perusahaan BUMN, menambah wawasan dan
pemahaman tentang pelaksanaan pengukuran kinerja perusahaan serta
sebagai sarana untuk menerapkan teori- teori yang telah diperoleh.
3. Bagi peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya
khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang
mengadakan penelitian mengenai kinerja manajemen suatu badan usaha
berbentuk BUMN yang berhubungan dengan pelayanan publik.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
pengukuran kinerja pelayanan dengan pendekatan Service Excellent Scorecard
pada PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Sistem Pengukuran Kinerja
2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja, Tujuan dan Manfaatnya
Menurut Siegel dan Marconi dalam Mulyadi (2001), penilaian kinerja
adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibedakan menjadi dua yaitu
secara tradisional dan kontemporer (Hansen dan Mowen, 1995). Pengukuran
kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan
kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik
pertanggungjawabannya, Sedangkan pengukuran kinerja kontemporer
menggunakan aktivitas sebagai fondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk
menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah
telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam
pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) adalah :
a. Konsistensi dengan tujuan perusahaan.
b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.
c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.
d. Mudah dipublikasikan.
e. Akseptabilitas dari atas ke bawah.
f. Biaya yang digunakan efektif.
g. Tersaji tepat waktu.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya (disfunctional behaviour) dan mendorong perilaku yang diinginkan
melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang
bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001).
Mulyadi (2001) menyatakan bahwa manfaat pengukuran kinerja
adalah sebagai berikut :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian SDM secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
SDM, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan SDM dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan SDM.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
menilai mereka.
e. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001) pengukuran kinerja dilaksanakan melalui
beberapa tahapan, yang secara umum dibagi menjadi dua tahap utama yaitu
tahap persiapan dan tahap penilaian.
1. Tahap Persiapan
Tahap ini terdiri dari :
a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan
garis batas tanggungjawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai
kinerjanya. Batas tanggungjawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar
untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh
manajer yang akan dinilai kinerjanya.
b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.Dalam
menetapkan kriteria kinerja manajer perlu dipertimbangkan beberapa
faktor antara lain :
1. Dapat atau tidaknya kriteria diukur
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek yang ditimbulkan
2. Tahap Penilaian
Tahap ini terdiri dari :
a. Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya dan pelaporan dengan segala hasilnya.
b. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah
ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer
yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas
kinerjanya.
c. Penentuan penyebab operasional dan perilaku penyimpangan yang
merugikan.
d. Penegakan perilaku dan tindakan yang diinginkan untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.
Menurut Ishak (2007), syarat-syarat suatu sistem pengukuran kinerja
yang efektif adalah sebagai berikut :
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi
itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang customer validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk
diperbaiki.
2.2. Balanced Scorecard
2.2.1. Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset dan Kantor
Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P.
Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi
Masa Depan” . Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja
keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak
lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul
“Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” di Harvard
Businness Review (Januari-February, 1992). Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan,
diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat
perspektif : Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal serta Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup
komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya
yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005).
Kaplan dan Norton (1996), menyatakan bahwa BSC merupakan sistem
manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai
proses manajemen kritis, seperti : penentuan sasaran individu dan tim,
pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan
penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta
pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi. Purwanto (2003) menyatakan
bahwa konsep umum BSC terdiri dari dua suku kata yaitu kartu nilai
(scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk
mengukur kinerja SDM yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan,
serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Maksud lain berimbang (balanced)
artinya kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan
non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Oleh
karena itu, jika kartu skor SDM digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan, SDM tersebut harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja
jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan
kinerja eksternal (fokus komprehensif).
Menurut Sasongko (2001), manfaat BSC adalah sebagai berikut :
1. Alat bagi perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang
keuangan yang dicapai oleh perusahaan tersebut.
2. Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan
yang akan terjadi apabila hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam
memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.
3. Menjembatani pengembangan dan formulasi strategi dengan
penerapannya.
4. Menumbuhkan konsensus dan kerjasama diantara para senior eksekutif
dan anggota organisasi yang lain, baik secara vertikal maupun horizontal.
5. Menterjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategik yang
dapat dikomunikasikan dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.
Menurut Purwanto (2003) dibandingkan dengan konsep manajemen
strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting, yaitu:
1. Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif finansial yang
telah ada.
2. Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator leading menceritakan
sesuatu mengenai masa depan. Sebaliknya Indikator lagging adalah
pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Contohnya jika
perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka
perusahaan akan mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
3. Hubungan sebab-akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indikator
yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi
indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka
perusahaan telah membangun peta hubungan sebab akibat.
4. Bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit
bisnis di tingkat anak perusahaan. Strategic Bussines Unit (SBU) akan
mengambil sasaran (dan bahkan indikator) Scorecard perusahaan sebagai
awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan
pada target perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), penerapan BSC secara bertingkat
(cascading) dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Penerapan BSC secara bertingkat (cascading)
(Kaplan dan Norton,1996)
5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Menurut Kaplan dan Norton (1996),
Perusahaan yang telah mengembangkan Scorecard (SC) dapat
menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop
learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang
oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop
learning).
Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses pembelajaran loop ganda
dapat dilihat pada Gambar 2.
Penerapan BSC di
Perusahaan Induk
Unit Khusus
Implementasi BSC pada
Anak Perusahaan
Penerapan BSC pada
Anak Perusahaan 1
Penerapan BSC pada
Anak Perusahaan 2
Penerjemahan Visi dan
Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard
Penetapan Rencana dan
Target Perusahaan
Komunikasi dan
Hubungan
Strategi Umpan Balik
dan Pembelajaran
Gambar 2. Proses pembelajaran loop ganda (Kaplan dan Norton, 1996)
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat
penting dalam BSC, terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran
masing-masing perspektif. Unsur sebab akibat tersebut akan berkaitan antara
keempat perspektif yang telah dijabarkan sebelumnya. Misalnya penetapan
tujuan perspektif keuangan dengan menggunakan Return On Capital Employed
(ROCE). Pemicu kinerja tersebut adalah tingkat penjualan yang tinggi karena
adanya loyalitas pelanggan. Artinya loyalitas pelanggan akan dimasukkan
dalam BSC yaitu dalam kategori perspektif pelanggan karena dianggap
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE.
Menurut Sasongko (2001), dalam BSC terkandung beberapa prinsip,
diantaranya adalah :
1. Melengkapi tolok ukur kinerja keuangan dengan tolok ukur pemicu
kinerja. Tolok ukur keuangan tanpa tolok ukur pemicu kinerja tidak
mampu menyampaikan bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga
tidak memberikan indikasi awal sejauh mana keberhasilan penerapan
strategi. Sebaliknya tolok ukur pemicu kinerja tanpa tolok ukur keuangan
tidak memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah perbaikan-
perbaikan operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada
perkembangan usaha yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta
bermuara pada akhir peningkatan kinerja keuangan.
2. Rangkaian sasaran dan tolok ukur yang dipakai diturunkan dari strategi
serta dilakukan pemilahan sasaran dan tolok ukur yang hanya bernilai
kritis bagi pencapaian kesuksesan perusahaan.
3. Rangkaian sasaran dan tolok ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian
organisasi. Komunikasi berguna untuk mengirimkan signal bagi seluruh
karyawan bagi sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi
organisasi dapat berhasil.
4. Tiap tolok ukur yang dimasukkan dalam BSC merupakan sebuah elemen
dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi dan
terkait dengan sasaran keuangan.
5. BSC perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior
eksekutif. Untuk dapat berhasil, aplikasi BSC diawali dari para senior
eksekutif sampai kepada manajemen tingkat menengah.
Hubungan sebab akibat diantara ukuran-ukuran menurut Anthony dan
Govindarajan (2001) dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Tabel Hubungan Sebab - Akibat
Perspektif Ukuran
• Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
• Perspektif bisnis internal
• Perspektif pelanggan
• Perspektif finansial
• Kemampuan memproduksi
• Siklus pesan
• Survei kepuasan pelanggan
• Pertumbuhan pendapatan dari
penjualan
Sumber : Govindarajan (2001)
2.2.2. Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja
Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk
memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari
suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal ini, BSC berusaha untuk
menerjemahkan strategi ke dalam suatu sistem pengukuran dan
mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.
Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu
kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif tindakan
kearah tujuan organisasi. Selain itu, BSC memberikan pula kerangka untuk
mengkomunikasikan misi dan strategi perusahaan dengan cara
mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses
saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996).
Penerapan BSC dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran dalam organisasi yang memberikan kontribusi pada proses
internal bisnis. Sebelumnya, penganut paham manajemen tradisional
memahami pengukuran kinerja tidak lebih sekedar alat untuk mengontrol
tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Namun
pada perkembangan selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak
menempatkan pengendalian sebagai pusatnya. Pendekatan BSC menunjukkan
bahwa pengukuran kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya.
BSC memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi serta
mengidentifikasi dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat
antara hasil, ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Selain itu, pendekatan
BSC mampu mendeskripsikan hasil atau sasaran yang akan dicapai perusahaan
dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena
dalam penggunaannya BSC dilengkapi atribut pemicu kinerja hasil (Kaplan
dan Norton, 1996).
2.3. Perspektif dalam Balanced Scorecard
Konsep BSC dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja
finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat
yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran
baru dalam era globalisasi dan efektivitas organisasi. Konsep ini
memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran
dari misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan
menjadi empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Penjelasan tentang keempat perspektif tersebut adalah sebagai
berikut :
1. Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja
finansial memberikan petunjuk strategi perusahaan, implementasi, dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, Return On Capital
Employed (ROCE) atau Economic Value Added (EVA). Tujuan finansial
lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus
kas. Dalam perspektif finansial terdapat tiga aspek dari strategi yang
dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (a) pertumbuhan pendapatan dan
kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (b)
penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (c) penggunaan aset yang
optimal dan strategi investasi (Kaplan dan Norton, 1996).
2. Perspektif Pelanggan
Suatu produk atau jasa mempunyai nilai bagi konsumennya apabila
manfaat yang diterima relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang
dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa.
Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila
manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari yang diharapkan oleh
konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan diharapkan
mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya
yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan
sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif
konsumen terdapat dua kelompok perusahaan yaitu :
a. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement
group). Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu :
1. Pangsa pasar (Market Share)
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit
volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
2. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang
dimiliki perusahaan.
3. Kemampuan memperoleh konsumen baru (customer acquisition)
Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah
penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan
dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui
surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal interview.
5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability)
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan
dengan menggunakan teknik Activity Based Costing (ABC).
b. Kelompok pengukuran nilai konsumen
Kelompok ini merupakan kelompok penunjang yang merupakan
konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
1. Atribut-atribut produk dan jasa
Atribut – atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
2. Hubungan dengan konsumen
Hubungan dengan konsumen meliputi hubungan yang melalui
pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon
dan waktu pengirimannya dan kesan yang timbul dari konsumen
setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
3. Citra dan reputasi
Faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada
perusahaan seperti hasil promosi baik secara individu maupun
melalui media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan
yang mudah diingat oleh konsumen.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran proses bisnis internal memfokuskan pada proses-proses
internal yang mempunyai pengaruh besar pada kepuasan pelanggan dan
tercapainya tujuan kepuasan pelanggan. BSC adalah proses inovasi,
tergabung kedalam proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton
(1996), dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai
dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses
internal yang berdampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan
pencapaian tujuan finansial perusahaan (Kaplan dan Norton dalam
Budiarti, 2008). Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua
perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional
dengan pendekatan BSC. Perbedaan yang pertama adalah bahwa
pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses
bisnis pada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja
finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan
waktu. Tetapi semua ukuran tersebut masih berfokus pada peningkatan
proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan BSC pada umumnya
mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik
oleh perusahaan agar memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
Tujuan proses bisnis internal BSC menyoroti berbagai proses penting
yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut. Walaupun
beberapa diantaranya merupakan proses yang saat ini belum dilaksanakan.
Perbedaan yang kedua adalah pendekatan BSC memadukan berbagai
proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal (Budiarti, 2008).
Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses
penyampaian produk dan jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini.
Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan
memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai gelombang
pendek penciptaan nilai. Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai
dengan diterimanya pesanan produk perusahaan dari pelanggan dan
berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan
nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh
pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas
tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus
gelombang pendek operasi (Kaplan dan Norton, 1996).
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini terdapat
tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan
pengukuran yaitu : kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang
kepada karyawan.
a. Kemampuan karyawan
Pengukuran terhadap kemampuan karyawan, dilakukan atas tiga hal
pokok yaitu pengukuran kepuasan karyawan, pengukuran terhadap
perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan. Pengukuran tingkat kepuasan karyawan
meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan
keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan
memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik
mungkin, keaktifan dan kreativitas karyawan dalam melakukan
pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan,
tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan.
Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai
cara, antara lain gaji yang diperoleh, rasio perbandingan antara
kompensasi yang diperoleh karyawan dibandingkan dengan jumlah
karyawan yang ada dalam perusahaan.
b. Kemampuan sistem informasi
Peningkatan kualitas dan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh
akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan.
Semakin mudah informasi yang diperoleh, maka karyawan akan
memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses
sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan
mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh
karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi
mengenai biaya produk dan lain-lain.
c. Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan.
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui
beberapa dimensi, yaitu :
1. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. Hal tersebut dilakukan melalui jumlah saran
yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada
perusahaan. Dalam hal ini, terutama saran-saran yang mendukung
peningkatan kualitas perusahaan dan pendapatan perusahaan dan
berhasil diterapkan pada periode tertentu.
2. Pengukuran terhadap perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar
biaya yang terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman,
jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan.
3. Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi yang
terdiri dari pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang
Gambar 4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging (Zingales, 2002)
berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan
pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap
keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan
melalui pengukuran persentase manajer dan karyawan. Gambar 3
menunjukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif dalam BSC menjadi satu kesatuan yang tidak
dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator
pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling hubungan sebab akibat.
Peta hubungan sebab akibat tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
Pengurangan
Biaya
Peningkatan
Penjualan
Kepuasan
Pelanggan
Efisiensi Produksi
Pelatihan yang
berkesinambungan
Kualitas Produk
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses Bisnis
Internal
Pelanggan
Keuangan
Iklim untuk bertindak Infrastruktur teknologi Kompetensi staf
Kepuasan pekerja
Produktivitas pekerja Retensi pekerja
Hasil
Gambar 3. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(Kaplan dan Norton, 1996)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), hubungan keempat perspektif
dalam konsep BSC dapat dilihat pada Gambar 5.
2.4 Service Excellent
2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa
Untuk menanamkan rasa kepedulian petugas terhadap pelayanan yang
berkualitas. Maka perlu ditanamkan 6 (enam) prinsip kualitas jasa kepada para
petugas (Fandy Tjiptono, 2005), yaitu:
1. Kepemimpinan, peran pemimpin sangat penting untuk kemajuan kualitas
pelayanan dimana pemimpin akan mengajak pegawainya untuk lebih
menghargai pelanggan.
2. Pendidikan, setiap pegawai maupun atasannya wajib mengikuti pendidikan
mengenai kualitas.
3. Perencanaan srategik, proses perencanaan strategis harus mengarahkan
perusahaan untuk mencapai visi dan misinya.
4. Review, dengan pengawasan yang terus-menerus akan mengubah perilaku
organisasional.
5. Komunikasi, proses komunikasi dapat mempengaruhi karyawan dalam
meningkatkan kualitas layanan.
Gambar 5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC
(Kaplan dan Norton, 1996)
Keuangan
Pelanggan/Konsumen
Proses Internal Bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses Mutu Proses Waktu Siklus
Keahlian Pekerja
ROI
Loyalitas Pelanggan
Penyertaan Tepat Waktu
6. Total Human Reward, karyawan yang berprestasi perlu diberikan imbalan
2.4.2. Faktor penyebab buruknya kualitas jasa
Menurut Fandy Tjiptono (2005), kualitas suatu pelayanan diciptakan
oleh perusahaan dimana perusahaan tersebut akan mendidik pegawainya
untuk memahami kepuasan pelanggannya. Adapun beberapa faktor yang
menyebabkan buruknya kualitas pelayanan adalah dukungan terhadap
pelanggan internal kurang memadai, Gap komunikasi, memperlakukan semua
pelanggan dengan cara yang sama, Visi bisnis jangka pendek.
2.4.3 Strategi penyempurnaan kualitas jasa
Meningkatkan kualitas jasa tidaklah semudah membalikkan telapak
tangan atau menekan sakelar lampu. Banyak faktor yang perlu
dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas jasa
berdampak signifikan terhadap budaya organisasi secara keseluruhan.
Beberapa faktor yang perlu mendapatkan perhatian utama antara lain
mengidentifikasi determinan utama kualitas jasa, mengelola ekspektasi
pelanggan, mengelola bukti kualitas jasa, mendidik konsumen tentang jasa,
menumbuhkembangkan budaya kualitas, menciptakan automating quality.,
menindaklanjuti jasa dan mengembangkan sistem informasi kualitas jasa
(Fandy Tjiptono, 2005).
2.4.4 Pelayanan Pelanggan
Pelayanan adalah usaha melayani kebutuhan orang lain dengan
memperoleh imbalan (kamusbahasaindonesia.org). Sedangkan menurut diktat
TOT cater udiklat Palembang, pelayanan pelanggan adalah semua layanan
yang diberikan oleh perusahaan yang diterima dan dipersepsikan oleh
pelanggan secara total, sesuai dengan kebutuhan/harapan pelanggan. Dilihat
dari definisi tersebut maka pelayanan pelanggan merupakan suatu usaha untuk
melayani kebutuhan pelanggan untuk menyelesaikan permasalahannya.
2.5 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Penelitian terdahulu yang relevan digunakan untuk memperoleh
gambaran penelitian yang mendalam mengenai analisis pengukuran kinerja
dengan BSC. Tabel 2 menyajikan hasil penelitian yang memiliki keterkaitan
dengan penelitian ini. Hal tersebut dilakukan untuk mempelajari dan mencari
informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan
topik penelitian. Penelitian terdahulu mengenai analisis pengukuran kinerja
dengan Balanced Scorecard dan literatur yang berhubungan dengan penelitian
diambil dari lima skripsi.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya,
maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan
perbedaan dengan penelitian yang dilakukan. Persamaan dengan penelitian
terdahulu adalah tentang pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan BSC. Sedangkan perbedaannya dari objek penelitian dan
implementasi analisis BSC pada perusahaan tempat penelitian dilakukan.
Penelitian terdahulu yang relevan disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Penelitian terdahulu
No Nama Penulis Universitas /
Departemen Judul Tujuan Hasil
1. Dhika Pratiwi
Putri (2008) Universitas
Muhammadiyah
Surakarta Departemen
Ekonomi
Manajemen
Analisis Pengukuran
Kinerja Perusahaan
dengan Konsep
Balanced Scorecard
Studi Kasus pada PT
Bank Tabungan
Negara (Persero)
Cabang Solo.
Menganalisis Kinerja
Perusahaan dengan
Konsep Balanced
Scorecard
Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI
dan rasio operasi telah mampu melampaui
target yang telah ditetapkan perusahaan. Pada
perspektif konsumen, pencapaian market share
perusahaan dari tahun 2005 s/d 2007 masih
belum mampu mencapai target yang telah
ditetapkan, namun tingkat kepuasan
konsumen telah mampu melampaui target,
berarti produk dan pelayanan yang diberikan
oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah
cukup baik. Pada perspektif proses internal
bisnis terdapat dua ukuran hasil yang sudah
mampu mencapai target yang telah ditetapkan,
yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
ketiga ukuran hasilnya telah mengalami
peningkatan baik itu produktivitas karyawan,
retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan
sudah melampaui target yang telah ditetapkan. 2. Rina Novita
(2009)
Universitas
Gunadarma Jakarta Departemen
Ekonomi
Manajemen
Persepsi Masyarakat
terhadap Kinerja
Pemerintahan
Presiden Susilo
Bambang
Yudhoyono Periode
2004-2008 dengan
Pendekatan Balance
Scorecard
Untuk mengetahui
persepsi Masyarakat
terhadap Kinerja
Pemerintahan
Presiden Susilo
Bambang Yudhoyono
Periode 2004-2008
dengan Pendekatan
Balance Scorecard
Hasil perspektif keuangan bahwa selama
pemerintahan presiden SBY periode 2004-
2008 terus mengalami defisit anggaran hal ini
terlihat dari lebih besarnya belanja negara dari
pada pendapatan Negara. Persepektif
pertumbuhan dan pembelajaran mengalami
kenaikan. Perspektif proses bisnis internal
mengalami kenaikan. Perspektif pelanggan,
karena besarnya alpha, 0.723 > 0.1843 maka
kesimpulannya reliabel. No
3.
Nama Penulis Agustina
(2008)
Universitas/
Departemen Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi
Manajemen, IPB
Judul Perancangan Strategi
dengan Perspektif
Balanced Scorecard pada PT BRI
(Persero) Tbk
Cabang Garut
Tujuan Mengukur kinerja PT
BRI (Persero) Tbk
Cabang Garut dengan
Konsep Balanced
Score Card
Hasil Bobot sasaran startegis perspektif finansial
diperoleh 58,2 persen, perspektif pelanggan 24,2 persen,
perspektif bisnis internal 9,2 persen, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran 8,5 persen. 4. Ratna Budiarti
(2007) Universitas Negeri
Semarang Departemen
Ekonomi
Manajemen
Evaluasi Kinerja
Bisnis dengan Pendekatan Konsep
Balanced Scorecard Pada Pt. Poliplas
Makmur Santosa Ungaran
Untuk mengetahui
kinerja perusahaan apabila
diukur dengan
menggunakan
pendekatan Balanced
ScoreCard.
Dilihat dari perspektif keuangan, kinerja
perusahaan termasuk kategori jelek, dengan
menggunakan 4 rasio yaitu : rasio likuiditas,
leverage, aktivitas dan profitabilitas. Dilihat
dari perspektif pelanggan, kinerja perusahaan
termasuk kategori cukup dengan
menggunakan tolok ukur pangsa pasar,
customer retention, customer acquisition,
complain frequency, ontime delivery dan
kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis
internal, termasuk kategori cukup, dengan
menggunakan tolok ukur manufacturing cycle
effectifeness, service error rate dan persentase
produk cacat. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, termasuk kategori jelek. 5. Yuli Hernanto
(2009)
Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi
Manajemen, IPB
Pengukuran kinerja
dengan pendekatan
balanced scorecard
pada PT Bank
Syariah Mandiri
Cabang Bogor.
Untuk mengetahui
penerapan Balanced
Score Card sebagai tolok ukur
pengukuran kinerja pada PT Bank
Syariah Mandiri
Cabang Bogor.
hasil penelitiannya diperoleh total skor
total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri
sebesar 76,54% dapat diartikan bahwa
kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008
termasuk kategori baik.
Lanjutan Tabel 2.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Keberadaan pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur menjadi sangat penting bagi PT PLN (Persero)
WLCTK. Hal tersebut berguna sebagai landasan pengkajian ulang strategi
yang telah diterapkan. Selama ini evaluasi kinerja PT PLN (Persero)
WLCTK belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis
perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja
keuangan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek
bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi
secara menyeluruh.
Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan
sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis
perusahaan secara menyeluruh yang meliputi aspek keuangan, pelanggan,
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada
PT PLN (Persero) WLCTK akan mampu memberikan hasil evaluasi yang
menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu
dilakukan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap pencapain kinerja yang
belum optimal.
Penelitian diawali dengan mengetahui visi dan misi PT. PLN WLCTK
Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi dan faktor-faktor strategis
perusahaan yang telah diidentifikasi diterjemahkan ke dalam sasaran-
sasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC antara lain adalah
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing sasaran
strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi,
the service profit chain dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai
penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target
dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan
terhadap perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT PLN
(Persero) WLCTK yang menjadi umpan balik bagi PT PLN (Persero)
WLCTK. Gambar 6 menunjukkan kerangka konseptual penelitian.
Peta Strategi
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian
Rekomendasi
Visi, Misi dan Tujuan
PT. PLN WLCTK
Faktor-faktor Strategis Perusahaan
Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Lag indicator dan lead indicator
Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif BSC dalam service
excellent scorecard
Penjabaran Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK ke
dalam sasaran strategis Balanced Scoredcard
Rancangan pengukuran kinerja
Pengukuran Kinerja dan Target PT PLN (Persero) WLCTK
dengan BSC
Hasil Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK
3.2. Tahapan Penelitian
Gambar 7. Diagram alir tahapan penelitian
Penentuan Tujuan Penelitian : 1. Merancang pengukuran kinerja berdasarkan BSC di PT PLN (Persero) WLCTK
2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan pendekatan BSC
PT PLN (Persero) WLCTK
Studi pustaka yang terkait dengan BSC
Rancangan pengumpulan data :
1. Jenis Data : Primer dan Sekunder
2. Metode pengumpulan data
1. Pengumpulan data primer : kuesioner
diberikan kepada pelanggan serta
karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.
2. Pengumpulan data sekunder : Laporan
tahunan PT PLN (Persero) WLCTK
laporan dari Customer Information
System PT PLN (Persero)
WLCTK
Input data ke software SPSS
Pengujian validitas
dan reliabilitas
Pengolahan Data
Valid
Analisis Data :
1. Pelanggan dan Karyawan
menggunakan SPSS
2. Kinerja PT PLN (Persero)
WLCTK dengan menggunakan
software Microsoft Excel
Penarikan Kesimpulan
Saran
Selesai
Tidak
YA
Cukup?
Tidak
Ya
Tahapan BSC
Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu
merancang dan mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK tahun 2010
dengan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai landasan berfikir
ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur dalam memecahkan
masalah yang diteliti. Kemudian merancang kuesioner yang mampu
menganalisis data yang ingin diperoleh dari PT PLN (Persero) WLCTK.
Selanjutnya memberikan kuesioner kepada pelanggan dan karyawan PT
PLN (Persero) WLCTK untuk mendapatkan gambaran empat perspektif
BSC. Data yang diperoleh dari kuesioner merupakan data primer sedangkan
data sekunder diperoleh dari laporan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK.
Langkah berikutnya yaitu setelah data terkumpul, data diolah dengan
bantuan perangkat MS Excel versi 2003 dan SPSS 16.0. Pengolahan data
mencakup validitas dan reliabilitas serta sasaran strategis dan ukuran hasil
BSC. Perhitungan analisis deskriptif dengan membandingkan antara target
yang ditetapkan dengan realisasi pencapaian target pada masing-masing
perspektif BSC dan menganalisis tingkat kepuasan pelanggan dan kepuasan
motivasi kerja karyawan.
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada Bulan Maret 2011 sampai dengan Juni 2011
di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK).
PT PLN (Persero) WLCTK ini terletak di Jalan Diponegoro No 14 Tanjung
Karang, Bandar Lampung.
3.4. Jenis dan Metode Pengumpulan Data
Jenis dan sumber data mempunyai peran yang sangat penting dalam
penelitian untuk menganalisis berbagai informasi yang berkaitan dengan
penelitian yang dilakukan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Data pimer, yakni sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung
dari sumber. Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk
menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro, 2009). Data primer dalam
penelitian ini adalah data hasil dari jawaban kuesioner yang diberikan
pada responden yang menjadi sampel dalam penelitian tentang kepuasan
pelanggan dan karyawan.
2. Data Sekunder, yakni data yang diperoleh peneliti secara tidak langsung
melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data
sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah
tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang
tidak dipublikasikan (Indriantoro, 2009). Data sekunder dalam penelitian
ini adalah berupa gambaran umum PT PLN (Persero) WLCTK meliputi
visi, misi dan tujuan perusahaan, lokasi perusahaan, struktur organisasi,
sejarah perusahaan, laporan keuangan tahunan PT PLN (Persero)
WLCTK tahun 2010 meliputi neraca dan laba rugi ,data lainnya yang
berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah jumlah karyawan, jumlah
karyawan yang turn over, jumlah pelanggan dan jam kerja karyawan PT
PLN (Persero) WLCTK.
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah
wawancara (in depth interview), pengisian kuesioner dan studi pustaka.
1. Wawancara.
Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan mengadakan
tanya jawab secara langsung pada Asisten Manajer Cabang di PT PLN
(Persero) WLCTK sehubungan dengan visi dan misi yang ditetapkan
oleh perusahaan, serta struktur organisasi.
2. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data secara langsung yang
dilakukan dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada responden. Ada
dua jenis kuesioner yang dibagikan yaitu:
a. Kuesioner untuk pelanggan yang bertujuan untuk mengetahui derajat
kualitas pelayaan yang diberikan oleh PT PLN (Persero) WLCTK.
Kuesioner diambil dari standar pelayanan PT PLN (Persero)
WLCTK .
b. Kuesioner untuk karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang
bertujuan untuk mengetahui pandangan karyawan tentang
perusahaan dimana mereka bekerja meliputi kepuasan karyawan,
retensi karyawan, kedisiplinan karyawan.
3. Studi kepustakaan.
Studi kepustakaan merupakan metode pengumpulan data dengan cara
mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna
memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep pengukuran kinerja
BSC. Studi kepustakaan diperoleh dari berbagai literatur maupun teori
dari buku, jurnal penelitian dan internet.
3.5. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive
sampling dan convenience sampling. Teknik tersebut merupakan bagian
dari teknik non probability sampling yaitu setiap elemen populasi tidak
mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Teknik
purposive sampling digunakan untuk pengisian kuesioner BSC dan
kepuasan serta motivasi kerja karyawan. Responden yang dipilih untuk
pengisian kuesioner BSC yaitu pimpinan PT PLN (Persero) WLCTK
dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan
memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh,
karyawan dan pelanggan. Teknik convenience sampling digunakan untuk
mendapatkan responden untuk keperluan pengisian kuesioner kepuasan
pelanggan. Responden yang mengisi kuesioner adalah pelanggan yang
datang ke PT PLN (Persero) WLCTK mereka mengisi kuesioner sesaat
setelah melakukan transaksi di frontliner. Tabel 3 menunjukkan
rangkuman jenis dan metode pengambilan data serta teknik pengambilan
sampel. Jenis dan metode pengumpulan data dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data
No
Tujuan Penelitian Jenis Data Metode Pengumpulan Data
Analisis Data
yang
Digunakan
1.
Rancangan dan
pengukuran kinerja
pelayanan PT. PLN
(Persero) WLCTK
dengan pendekatan Service Excellent
-Data Primer
-Data Sekunder
Wawancara
Studi literatur
-Kuantitatif
-Kualitatif
2.
Untuk mengukur
kinerja berdasarkan
konsep service
excellent scorecard
Data Sekunder -Pengisian kuesioner
-In depth interview
-Studi literatur
Kualitatif
Rumus Slovin dalam Umar (2003) digunakan untuk menentukan
jumlah sampel yang diambil untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan.
Rumus ini menyatakan berapa jumlah minimal responden yang dibutuhkan
sebagai sampel apabila ukuran populasinya diketahui, rumus yang
digunakan adalah sebagai berikut:
.......................…………………………………(1)
Keterangan:
n = Jumlah sampel,
N = Jumlah Populasi
e = Toleransi ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang
dapat ditolerir 0,1
n pel = 65.000 = 100 ( jumlah sampel untuk pelanggan )
1 + 65.000(0,1)2
n kar= 750 = 88 ( jumlah sampel untuk karyawan )
1+750 (0,1) 2
Jumlah pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010
sebanyak 65.000 orang. Diperoleh jumlah pelanggan yang dijadikan
sampel sebanyak 100 orang. Sedangkan jumlah karyawan PT PLN (Persero)
( )21 eN
Nn
+=
WLCTK pada tahun 2010 sebanyak 750 orang. Diperoleh jumlah karyawan
yang dijadikan sampel sebanyak 88 orang.
3.6. Pengolahan dan Analisis Data
Kuesioner yang digunakan sebagai instrumen penelitian harus teruji
keabsahan dan kebenarannya, maka perlu diuji validitasnya. Hasil uji
validitas berguna untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah
pertanyaan yang diajukan terkait kepuasan pelanggan dan karyawan yang
sudah tersebar. Validitas diuji menggunakan bantuan perangkat lunak
Microsoft Office dan SPSS 16.0 dengan rumus teknik korelasi product
moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut:
r hitung= ..................................(2)
Dimana: r hitung = angka korelasi
n = jumlah sampel
X = skor pertanyaan tiap nomor
Y = skor total
Suatu alat ukur harus mempunyai reliabilitas terhadap apa yang
diukur. Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat
pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Dalam penelitian ini, teknik
reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan
untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi
merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau
bentuk skala 1-3,1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Rumusnya
adalah sebagai berikut:
n(∑XY)-( ∑X) (∑Y)
√ n(∑XY²)-( ∑X) ² (n∑Y² - (∑Y) ²)
r11 =﴾ ﴿ (1- )
Dimana :
r11 = reliabilitas instrumen
k = banyak butir pertanyaan
σt² = ragam total
∑σb²= jumlah ragam total
Rumus ragam total yang digunakan :
σ² =
Dimana :
n = jumlah pelanggan
X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir
pertanyaan)
Data yang diolah dan dianalisis disesuaikan dengan tujuan dan
permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang
diperoleh baik secara primer ataupun sekunder akan diolah secara manual
dan dibantu perangkat lunak Microsoft excel versi 2003 dan SPSS 16.0
serta Expert Choice. Sedangkan yang bersifat kualitatif disajikan dalam
bentuk uraian deskriptif sebagai berikut:
1. Deskriptif
Penjelasan deskristif digunakan untuk menggambarkan data-data
kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi
lainnya yang diperoleh. Penjelasan diberikan agar mampu
K ∑σb²
k-1 σt²
………………………..………(3)
(∑X² - n
﴾ ∑X﴿²
n
…………………………..(4)
memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan
perkembangan PT PLN (Persero) WLCTK. Hasil analisis data disajikan
dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasar pada konsep
BSC.
2. Rasio
Penjelasan yang berguna untuk menilai baik buruknya perusahaan
dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional
PT.PLN (Persero) WLCTK. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini
merupakan alat ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak
manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan
berupa perbandingan antara target yang ditetapkan dengan realisasi
pencapian target.
3. Tabulasi Silang
Penjelasan berupa tabel yang memuat dua variabel atau dua
informasi yang akan dianalisis. Tabel ini digunakan pada saat
menganalisis karakteristik pelanggan dan karyawan.
3.6.1. The Service Excellent Scorecard
Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah
ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC service excellent untuk
menetapkan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep pelayanan serta target
perusahaan berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi,
misi, dan tujuan perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada
Gambar 8.
Gambar 8. Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service profit
chain
Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar strategi operasi dan
sistem pelayanan yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan
melalui konsep pelayanan yang dapat dipilih sehingga tercapai target perusahaan.
3.6.2. Uji Validitas
Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan
alat ukur (Umar 2005). Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh
mana suatu alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang akan diukur.
Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan / pernyataan
berkaitan satu dengan yang lainnya, dan juga berhubungan dengan objek
yang akan diteliti. Kuesioner merupakan daftar dari butir-butir pertanyaan
/ pernyataan yang saling berhubungan dengan konsep yang diinginkan.
Apabila ada pertanyaan / pernyataan yang tidak berhubungan, maka
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Strategi operasi dan sistem
pelayanan
Konsep
Pelayanan
Target Perusahaan
Internal Eksternal
Loyalitas
karyawan Nilai
Pelayanan
Pelanggan
Loyalitas Kepuasan
Pertumbuhan
pendapatan
Keuntungan
pertanyaan / pernyataan tersebut tidak valid, dan akan dihilangkan atau
diganti dengan konsep pertanyaan lain yang lebih sahih (Umar, 2003).
Rumus yang digunakan adalah :
∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑
−−
−=
))(()(( 2222YYnXXn
YXXYnr ................................................(5)
Dimana :
rxy = korelasi antara x dan y
x = skor pernyataan
y = skor total pernyataan
n = jumlah responden
Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat
signifikansi (α) 0,05 maka pertanyaan pada kuesioner mempunyai validitas
atau konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan.
Pada uji validitas penelitian ini digunakan bantuan software SPSS 16.0 dan
Microsoft Excel.
3.6.3 Uji Realibilitas
Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu
alat ukur dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Ada dua manfaat
dalam memiliki skala dengan keandalan tinggi (High Reability), yaitu:
1. Dapat membedakan antara berbagai tingkatan dengan lebih baik dari
pada skala dengan keandalan rendah.
2. Besar kemungkinan bahwa kita akan menemukan hubungan yang
signifikan (sangat berarti) antara variabel yang sebenarnya memang
terkait satu sama lain (berkorelasi).
Pengujian realibilitas yang digunakan pada penelitian ini adalah
menggunakan rumus alpha. Nilai r hitung dibandingkan dengan r tabel, jika
r hitung lebih besar dari nilai r tabel maka dapat dinyatakan bahwa
kuesioner tersebut reliabel.
Rumus yang digunakan adalah :
−
−=
∑2
2
11 11 t
b
k
kr
σ
σ...................................................................(6)
Keterangan :
11r = reliabilitas instrumen
K = banyaknya butir pernyataan
2
tσ = varians total
∑ 2
bσ = jumlah varians butir/pernyataan
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK
4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK
Pada awalnya PT PLN (Persero) Wilayah Lampung merupakan PT
PLN (Persero) Cabang Tanjung Karang di bawah koordinasi PLN Wilayah
IV Sumbagsel. Sejalan kebijakan manajemen PLN, 28 Mei 2001 diterbitkan
surat keputusan Direksi PLN tentang organisasi PT PLN (Persero) Unit
Bisnis Sumsel, Bengkulu, Bangka, Belitung, Jambi, dan Lampung (SB2JL)
yang tercantum rencana pembentukan organisasi wilayah usaha Babel dan
Lampung. PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
ditetapkan berdasarkan surat keputusan Direktur Utama PLN No.
085.K/010/Dir/2002 pada tanggal 25 Juni 2002. Manajer Wilayah Usaha
Lampung pada tanggal 1 Juni 2001 yang secara umum bertugas mengelola
dan bertanggung jawab atas penyelenggaraan perusahaan kelistrikan
Propinsi Lampung sebagai tindak lanjut dari SK (Surat Keputusan) yang
telah dikeluarkan Direksi PLN.
Secara umum, kronologis proses pembentukan Unit Bisnis Lampung
adalah mengantisipasi dan mengimbangi otonomi daerah serta
mengusahakan bisnis kelistrikan agar lebih efisien. Untuk mempercepat
proses pembentukan unit bisnis ini, pada tanggal 3 Januari 2002 telah di
laksanakan pelimpahan wewenang dan aset dari General Manajer (GM) PT
PLN (Persero) UB SB2JL kepada Manajer Wilayah Usaha Lampung.
PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang pun terus
berbenah, antara lain dengan pengembangan organisasi melalui pembentuk
unit-unit baru. Unit-unit tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Rayon Karang melayani Tanjung Karang Barat, Tanjung Karang
Pusat, Tanjung Karang Timur, Kemiling
b. Rayon Wayhalim melayani Rajabasa, Sukabumi, Sukarame, Kedaton,
Tanjung Senang.
c. Ranting Teluk Betung melayani Padang Cermin, Punduh Pidada,
Kelumbayan, Kelumbayan Barat, Panjang, Teluk Betung Barat, Teluk
Betung Selatan, Teluk Betung Utara.
d. Ranting Sutami melayani Tanjung Bintang, Tanjungsari, Way Panji,
Way Sulan, Waway Karya (1/2) , Merbau Mataram.
e. Ranting Natar melayani Natar, Tegineneng, Jati Agung, Negeri Katon.
f. Ranting Sidomulyo melayani Sidomulyo, Katibung, Penengahan, Merbau
Mataram.
g. Ranting Kalianda melayani Bakauheni, Candipuro, Kalianda,
Ketapang, Palas, Rajabasa, Sragi.
4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan PT PLN (Persero) WLCTK
Visi PT PLN (Persero) WLCTK adalah diakui sebagai perusahaan
kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan
bertumpu pada potensi insani. Misi PT PLN (Persero) WLCTK adalah (a)
untuk melakukan pengelolaan kegiatan pengusahaan pendistribusian dan
penjualan tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang memadai secara
efisien sesuai tata kelola yang baik untuk memberikan kontribusi dalam
pembangunan nasional, (b) melakukan usaha sesuai dengan kaidah ekonomi
yang sehat, (c) memperhatikan kepentingan stakeholder serta (d)
meningkatkan kepuasan pelanggan. Sedangkan tujuan PT PLN (Persero)
WLCTK adalah untuk memberikan kehidupan yang lebih baik bagi
kehidupan masyarakat Indonesia dan berharap dapat mencapai kesuksesan
dalam pelayanan serta pembangunan ketenagalistrikan.
4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK
Demi meningkatkan kemudahan bagi para pelanggannya PT PLN
(Persero) WLCTK terus mengembangkan produk dan jasa bagi para
pelanggan. Produk-produk PT PLN (Persero) WLCTK terdiri dari
penyambungan baru dari daya 900 VA hingga lebih dari 555 KVA,
perubahan daya, migrasi dari kWh reguler ke kWh prabayar, balik
nama/ganti nama, perubahan letak gardu listrik, penutupan rekening.
Produk-produk dan jasa tersebut dirinci lagi sebagai berikut :
a. Penyambungan baru
Produk penyambungan baru terdiri dari dua jenis yaitu
penyambungan baru reguler yang memakai kWh meter analog dengan cara
pembayaran pasca bayar dan penyambungan baru prabayar yaitu
penyambungan pasang listrik dengan memakai kWh meter automatik
dengan cara pembayaran listrik perbulan secara prabayar.
b. Perubahan daya
Perubahan daya terdiri dari dua macam yaitu penambahan daya dan
penurunan daya. Untuk pelanggan yang melakukan penambahan daya dari
daya lama ke daya baru terdapat biaya sebesar daya yang akan dinaikkan.
Sedangkan untuk penurunan daya dari berbagai macam daya yang akan
diturunkan tidak dikenakan biaya.
c. Migrasi
Migrasi adalah proses perpindahan dari pelanggan kWh meter
reguler menjadi pelanggan dengan kWh meter automatic prabayar.
Perpindahan tersebut hanya dikenakan biaya sebesar pulsa meter pertama
yang akan dipakai oleh konsumen yaitu sebesar Rp 20.000.
d. Perubahan letak gardu listrik
Perubahan letak gardu listrik merupakan jenis jasa yang diberikan
oleh PLN untuk memindahkan gardu-gardu listrik yang menghalangi atau
mengganggu perumahan warga dengan memindahkan gardu listrik tersebut
ke tempat yang lebih tepat tanpa dipungut biaya.
e. Penutupan rekening
Penutupan rekening adalah salah satu jasa yang diberikan oleh PLN
untuk pelanggan yang tidak lagi membutuhkan energi listrik atau ingin
memutuskan hubungan dengan PLN. Penutupan rekening atas kehendak
pelanggan tidak dikenakan biaya.
4.1.4 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) WLCTK
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit
kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya
pembagian kerja dan fungsi-fungsi yang berbeda-beda melakukan suatu
koordinasi. Pengertian lain dari struktur organisasi adalah menunjukkan
spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian
laporan.
Tujuan organisasi secara keseluruhan tidak mungkin dijalankan oleh
seseorang tertentu saja. Struktur organisasi merupakan landasan yang sangat
penting, terutama dalam rangka menjalankan tugas dan wewenang masing-
masing bagian agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai. Struktur
organisasi akan tampak jelas dan tegas jika dituangkan kedalam suatu bagan
organisasi (Organitation Chart), bagaimana bagian organisasi
dikoordinasikan bersama-sama melalui suatu jalur wewenang dan tanggung
jawab. Bagian organisasi adalah penggambaran secara grafik yang
menggambarkan struktur kerja dari suatu organisasi. Wewenang dan
tanggung jawab serta bentuk pekerjaan yang dilaksanakan dalam kesatuan
yang teratur dengan adanya bentuk dan struktur organisasi, maka diharapkan
para anggota organisasi mengetahui posisi dan kedudukannya agar dapat
melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatan mereka
dengan baik. Jadi struktur organisasi dapat diartikan sebagai cara dimana
kegiatan orang dikoordinasikan untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi
PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dapat dilihat
pada Gambar 9.
SPV PELAYANAN
PELANGGAN
MANAJER
RYN
KARANG
MANAJER
RYN WAY
HALIM
MANAJER RTG
TELUK
BETUNG
MANAJER
RTG
NATAR
MANAJER
RTG
SUTAMI
MANAJER RTG
SIDOMULYO
MANAJER
RTG
KALIANDA
SPV PENGOLAHAN
DATA & REK.
SPV PENAGIHAN
SPV SISTEM CATER
MANAJER
CABANG
ASMAN SDM
& ADM
WAKIL MANAJEMEN
MUTU (WMM)
ASMAN PENGUKURAN &
PROTEKSI
ASMAN NIAGA
& PELAYANAN
PELANGGAN
ASMAN
KEUANGAN
ASMAN
TEKNIK
SPV
PROTEKSI
SPV
METERING
SPV APP &
PENERAAN
SPV OPERASI
DISTRIBUSI
SPV
PEMELIHARAAN
DISTRIBUSI
SPV. PENGENDALIAN
ANGGARAN &
KEUANGAN
SPV. PENGENDALIAN PENDAPATAN
SPV
AKUNTANSI
SPV
SUMBER
DAYA
MANUSIA
SPV
SEKRETA
RIAT
SPV
LOGISTIK
Gambar 9. Struktur Organisasi PLN Cabang Tanjung Karang
4.2 Rancangan Pengukuran PT PLN (Persero) WLCTK
Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT PLN
(Persero) pusat, perancangan service excellent scorecard di PT PLN (Persero)
WLCTK mencakup penentuan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep
pelayanan serta target perusahaan.
4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja
Penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK meliputi
penetapan sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Penetapan
tersebut mengacu pada kebijakan PT PLN (Persero) Pusat yang disesuaikan
dengan kondisi PT PLN (Persero) WLCTK. Pembahasan lebih lanjut
mengenai penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK adalah
sebagai berikut:
a. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan
Kegiatan PT PLN (Persero) WLCTK yaitu menguasai sektor
ketenagalistrikan diseluruh Lampung. Oleh sebab itu, sasaran
strategis PT PLN (Persero) WLCTK pada perspektif keuangan
terdiri dari dua sasaran yaitu peningkatan penjualan energi listrik dan
pengurangan nilai tunggakan rekening listrik.
Peningkatan penjualan energi listrik yang dilakukan oleh
PT PLN (Persero) WLCTK yaitu dengan meneruskan ketetapan dari
PT PLN (Persero) Pusat untuk menyelesaikan proses penyambungan
baru sejuta sambungan dalam satu hari. Maksudnya adalah
pelanggan yang melakukan proses penyambungan baru listrik di
rumah akan dilayani dalam waktu satu hari. Biaya penyambungan
baru tersebut merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
penjualan energi listrik yang akan berdampak pada kondisi keuangan
PT PLN WLCTK. Selain penyambungan baru listrik, penambahan
daya listrik gratis merupakan salah satu cara yang digunakan untuk
meningkatkan penjualan energi listrik. Sasaran strategis pengurangan
nilai tunggakan dilakukan dengan cara melakukan penagihan kepada
konsumen yang menunggak tagihan rekening listrik paling lama dua
bulan. Penagihan-penagihan terhadap pelanggan yang mempunyai
tunggakan rekening listrik dilakukan setiap hari oleh karyawan
sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Dengan adanya kegiatan
penagihan yang dilakukan setiap hari maka akan dapat mengurangi
nilai tunggakan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK.
b. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan
Pelanggan merupakan aset yang penting. Sejalan dengan salah
satu misi PT PLN (Persero) Pusat yaitu menjalankan bisnis
kelistirikan, berorientasi pada kepuasan pelanggan menjadi perhatian
PT PLN (Persero) WLCTK. Oleh karena itu, sasaran strategis pada
perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan pelanggan dan
kecepatan pelayanan kepada pelanggan.
Peningkatan kepuasan pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK
terkait dengan seluruh kegiatan pelayanan yang diberikan oleh PT
PLN (Persero) terhadap pelanggan diantaranya adalah pelayanan
frontliner dan petugas PT PLN yang lain yang langsung berhubungan
dengan pelanggan tetap bersikap yang ramah dan diikuti dengan
senyum apabila ada pelanggan yang komplain mengenai
permasalahan listrik yang dihadapi oleh pelanggan, kantor-kantor
pelayanan pelanggan dibuat menarik, nyaman untuk pelanggan dan
tempat parkir yang tersedia. Kecepatan pelayanan kepada pelanggan
terkait dengan kecepatan pengaduan yang ditanggapi oleh pihak PT
PLN (Persero) WLCTK maksudnya adalah kecepatan pelayanan
yang diberikan dari petugas kepada pelanggan yang komplain
diselesaikan dalam waktu yang singkat sesuai dengan setiap
permasalahan yang dihadapi oleh pelanggan. Untuk pelanggan yang
komplain mengenai koreksi rekening dapat diselesaikan dalam waktu
tiga hari. Sedangkan untuk pelanggan yang komplain mengenai
pemadaman listrik dapat diselesaikan dalam waktu antara dua hingga
lima jam.
c. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal adalah
layanan pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat
pemadaman listrik serta pembayaran rekening listrik. Layanan
pasang baru merupakan salah satu cara untuk meningkatkan
pendapatan PT PLN (Persero) WLCTK baik pemasangan baru untuk
pelanggan baru maupun pelanggan lama. Pemasangan baru ini
terdapat dua jenis yaitu pemasangan baru listrik dengan kWh
pascabayar dan pemasangan listrik dengan kWh prabayar. Namun
untuk saat sekarang, di PLN WLCTK hanya melayani pemasangan
baru jenis kWh prabayar. Hal ini dimaksudkan agar dapat
mengurangi kerugian yang disebabkan karena adanya komplain
pelanggan akibat kesalahan baca meter pelanggan dengan kWh
pascabayar. Sedangkan melakukan penurunan tingkat pemadaman
listrik ini dilakukan dengan cara menambah kapasitas tenaga
pembangkit listrik. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan dan dapat menambah jumlah pelanggan dengan adanya
masyarakat yang melakukan sambungan baru listrik. Pembayaran
rekening listrik untuk PLN WLCTK sudah terdapat sistem PPOB
(Payment Point Online Banking) yang bisa dibayar di loket-loket
pembayaran rekening listrik seluruh Lampung, melalui bank-bank di
seluruh Indonesia, ATM dan kantor pos. Hal ini ditujukan agar
pelanggan mudah dalam proses pembayaran dan merasa puas dengan
pembayaran karena dapat dilakukan dimana saja.
d. Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas
output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan
karyawan serta kepuasan karyawan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menempatkan
sumber daya manusia sebagai aset penting dalam menjalankan
kegiatan perusahaan. Sumber daya manusia berkualitas diperlukan
perusahaan untuk mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu
loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output karyawan,
kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan
karyawan perlu diperhatikan. Peningkatan kemampuan karyawan
dilakukan setiap lima kali dalam setahun yaitu dengan
mengikutsertakan karyawan-karyawan untuk pelatihan di udiklat-
udiklat seluruh Indonesia (unit pendidikan kilat) atau pusdiklat (pusat
pendidikan kilat) di Jakarta. Kemampuan dan kualitas karyawan
yang baik dapat memberikan pelayanan baik yang pada akhirnya
mampu meningkatkan kepuasan pelanggan. Pelatihan yang
dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK yaitu pelatihan mengenai
kepuasan pelanggan, pelatihan tersebut diikuti oleh karyawan sesuai
bagian dan jenjang karier. Sedangkan meningkatkan kepuasan
karyawan dilakukan dengan cara memberikan gaji dan bonus sesuai
dengan prestasi yang dicapai karyawan dan pemberian hak cuti untuk
karyawan. Sesuai dengan uraian yang telah disampaikan, untuk
mempermudah pemahaman maka dibuatlah gambar mengenai
sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK
yang dapat dilihat pada Gambar 10.
Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi PT PLN (Persero) WLCTK
Perspektif
keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Pertumbuhan
pendapatan dan
keuntungan :
1.Peningkatan
penjualan
energi listrik
2.Berkurang
nya nilai
tunggakan
rekening
listrik
Loyalitas
kepuasan
pelanggan :
1. Meningkat
kan
kepuasan
pelanggan
2. Kecepatan
pelayanan
terhadap
pelanggan
Mutu pelayanan :
1. Layanan
pasang baru
dan tambah
daya
2. Penurunan
tingkat
pemadaman
listrik 3. Pembayaran
rekening listrik
Strategi operasi
pelayanan dan sistem
pelayanan :
1.Loyalitas karyawan
2. Produktifitas dan
kualitas output
karyawan
3.Kualitas pelayanan
karyawan
4.Kemampuan karyawan
5.Kepuasan Karyawan
Gambar 10. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK
4. 2. 2 Peta Strategi PT PLN (Persero) WLCTK
Peta strategi adalah alat yang digunakan untuk mengomunikasikan
strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas
dan operasional serta menggambarkan hubungan sebab akibat antara visi,
misi dan sasaran strategis dalam perspektif BSC. Gambar 11 menunjukkan
peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK.
Gambar 11. Peta strategis service excellent scorecard PT PLN (Persero)
WLCTK
Peningkatan penjualan merupakan tujuan akhir dari penilaian
kinerja pada perspektif keuangan PT PLN (Persero) WLCTK yang
dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan.
Perspektif pelanggan yang berupa loyalitas kepuasan pelanggan
merupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan penjualan energi listrik
PT PLN (Persero) WLCTK dan berkurangnya nilai tunggakan rekening
listrik. Kepuasan pelanggan akan meningkat apabila kecepatan pelayanan
kepada pelanggan dapat dilaksanakan sesuai dengan target yang
ditentukan. Pada perspektif proses bisnis internal yang berupa layanan
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Strategi operasi dan sistem
pelayanan
Konsep
Pelayanan
Target Perusahaan
Internal Eksternal
Produktivitas
dan kualitas
output
Loyalitas
Kepuasan
Karyawan
Kemampuan
Kualitas
pelayanan
Mutu
Pelayanan
Pelanggan
Loyalitas Kepuasan
Pertumbuhan
pendapatan
Keuntungan
1. Peningkatan penjualan energi
listrik.
2. Berkurangnya
nilai tunggakan
rekening listrik.
1. Meningkatkan
kepuasan
pelanggan
2. Kecepatan
pelayanan terhadap
pelanggan
1. Layanan
pasang baru
dan tambah
daya
2.Penurunan
tingkat pemadaman
listrik
3.Pembayara
n rekening
listrik
pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat pemadaman listrik
serta pembayaran rekening listrik merupakan pendorong perspektif
pelanggan.
Sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan
dukungan memberikan kepuasan kepada karyawan-karyawan PT PLN
(Persero) WLCTK pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan
mendorong pencapaian target-target pada perspektif proses bisnis internal.
Oleh karena itu peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK menunjukkan
hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi.
4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis
Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi,
dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran
pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama
ukuran pemicu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead
indicators dan yang kedua ukuran hasil (outcome measurement) sebagai
lag indicators.
Pencapaian keberhasilan sasaran strategis ditunjukkan oleh ukuran
hasil yang memerlukan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong
kinerja mengomunikasikan hasil yang diperoleh. Penentuan ukuran hasil
pada pengukuran kinerja harus sejalan dengan sasaran strategis yang telah
ditetapkan pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel5.
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis Ukuran Pemicu (Lead Indicators)
Ukuran Hasil (Lag Indicators)
Perspektif Keuangan 1. Peningkatan
penjualan energi
listrik 2.Berkurangnya nilai
tunggakan rekening
listrik
a.Pertumbuhan
pendapatan b. Biaya operasional dan
non operasional
(dilakukan penagihan
setiap hari kepada
konsumen yang
memiliki tunggakan
paling lama dua
bulan)
a.Pendapatan bersih
lebih dari yang
ditargetkan b. Nilai tunggakan
lebih kecil dari
tahun sebelumnya
Perkpektif
Pelanggan 1. Meningkatkan
kepuasan
pelanggan. 2.Kecepatan
pelayanan terhadap
pelanggan
a. Survei kepuasan
pelanggan b. Layanan pengaduan
pelanggan
a. Tingkat Kepuasan
pelanggaan. b.Customer retention
Perspektif Proses
Bisnis Internal :
1. Layanan pasang
baru listrik
khususnya kWh
prabayar dan
Penambahan daya
listrik 2.Penurunan tingkat
pemadaman listrik 3. Pembayaran
rekening listrik
a.Banyaknya pelanggan
yang membutuhkan
energi listrik dan
komplain pelanggan
akibat kesalahan baca
meter b.Seringnya terjadi
pemadaman listrik c.Terjadi banyak antrian
pembayaran rekening
istrik karena loket
pembayaran hanya
terdapat di kantor
pelayanan PLN
a.Pelanggan
melakukan
pemasangan baru
khususnya dengan
kWh prabayar dan
melakukan
penambahan daya
serta berkurangnya
komplain pelanggan akibat kesalahan baca
meter
b. Pemadaman listrik
berkurang di wilayah
Lampung
c. Antrian pembayaran
rekening listrik
berkurang Perspektif
Pertumbuhan &
Pembelajaran :
Loyalitas karyawan :
a.Produktivitas dan
kualitas output
karyawan b.Kualitas pelayanan
karyawan c. Kemampuan
karyawan d. Kepuasan karyawan
Jumlah karyawan yang
mengikuti pelatihan Survei kepuasan kerja
karyawan dari mitra PT
PLN (Persero) WLCTK
Frekuensi pelatihan
karyawan Nilai kepuasan kerja
mitra PT PLN
(Persero) WLCTK
Tabel 5. Lead Indicator dan Lag indicator (Rancangan Service Excellent
Scorecard) PT. PLN (Persero) WLCTK
a. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya
penjualan energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah
pelanggan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan
banyaknya pelanggan yang melakukan pasang baru listrik. Selain itu,
dengan bertambahnya pelanggan yang melakukan tambah daya dari
daya yang memperoleh subsidi dari pemerintah ke daya yang tidak
memperoleh subsidi.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai
tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan
yang angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan
tahun lalu.
b. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan
Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan
terhadap pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada
perspektif pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh
indeks kepuasan pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei.
Survei terhadap pelanggan dilakukan untuk mengetahui tingkat
kepuasan pelanggan terhadap PT PLN (Persero) WLCTK yang
kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk melakukan perbaikan pada
masa berikutnya.
Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan
layanan keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan
dalam kurun waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan
keluhan maka semakin baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN
(Persero) WLCTK.
c. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru
listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT
PLN (Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan
baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan
daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca
meter kWh. Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain
merupakan indikator dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh
prabayar dan migrasi ke prabayar PT PLN (Persero) WLCTK.
Semakin banyak pelanggan yang melakukan pemasangan baru dan
migrasi ke kWh prabayar maka akan mengurangi tingkat pelanggan
yang komplain. Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis
penurunan tingkat pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah
pemadaman listrik di Lampung berkurang. Ukuran hasil sasaran
strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian pembayaran
rekening listrik berkurang.
d. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas
dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas
pelayanan karyawan, kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan.
Peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN
(Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan
karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah
karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan tersebut
dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.
Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran yang lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT
PLN (Persero) WLCTK dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja
karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Dengan adanya
survei tersebut, PT PLN (Persero) WLCTK dapat mengetahui tingkat
kepuasan karyawan dan termotivasi untuk menyelesaikan
tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan.
4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun 2010
Target merupakan tingkatan yang ingin dicapai oleh sebuah
perusahaan dimasa mendatang. Dengan target arah pencapaian kinerja
akan semakin jelas. Pencapaian target dapat dirumuskan sebagai indikator
keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target
merupakan hasil ketetapan yang telah ditetapkan oleh jajaran direksi yang
terdapat di PT PLN (Persero) Pusat.
Penetapan target di PT PLN (Persero) WLCTK ditetapkan oleh
PLN Pusat dengan mempertimbangkan kondisi yang terdapat di PT PLN
(Persero) WLCTK. Dalam penetapan target, kinerja masa lalu dijadikan
acuan penetapan target kinerja masa yang akan datang. Masa lalu juga
dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan perbaikan dan peningkatan
masa datang. Penetapan target PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun
2010 ditunjukkan oleh Tabel 6.
Tabel 6. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT PLN (Persero)
WLCTK Tahun 2010
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis
Target 2010
Ukuran Pemicu (Lead Indicators)
Ukuran Hasil (Lag Indicators)
Perspektif Keuangan 1. Peningkatan
penjualan energi listrik
2.Berkurangnya nilai
tunggakan rekening
listrik
Pertumbuhan
pendapatan Biaya operasional
dan non
operasional
(dilakukan
penagihan setiap
hari kepada
konsumen yang
memiliki tunggakan
paling lama dua
bulan)
Pendapatan bersih
melebihi yang
ditargetkan Nilai tunggakan
lebih kecil dari
tahun sebelumnya
200 %
150%
Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan
kepuasan pelanggan. 2.Kecepatan pelayanan
terhadap pelanggan
Survei kepuasan
pelanggan
Layanan pengaduan
pelanggan
Tingkat Kepuasan
pelanggaan.
Customer
retention
118%
115%
Perspektif Proses
Bisnis Internal :
1. Layanan pasang
baru listrik
khususnya kWh
prabayar dan
Penambahan daya
listrik 2.Penurunan tingkat
pemadaman listrik 3. Pembayaran
rekening listrik
1.Banyaknya
pelanggan yang
membutuhkan
energi listrik dan
komplain
pelanggan akibat
kesalahan baca
meter 2.Seringnya terjadi
pemadaman
listrik 3. Terjadi banyak
antrian
pembayaran
rekening istrik
karena loket
pembayaran
hanya terdapat di
kantor pelayanan
PLN
1.Pelanggan
melakukan
pemasangan
baru khususnya
dengan kWh
prabayar dan
melakukan
penambahan
daya serta
berkurangnya
komplain
pelanggan akibat
kesalahan baca
meter
2. Pemadaman
listrik berkurang
di wilayah
Lampung
3. Antrian
pembayaran
rekening listrik
berkurang
1. 100%
2. 100%
3. 100%
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis
Target 2010
Ukuran Pemicu (Lead Indicators)
Ukuran Hasil (Lag Indicators)
Perspektif
Pertumbuhan &
Pembelajaran :
Loyalitas karyawan :
a.Produktivitas dan
kualitas output
karyawan b.Kualitas pelayanan
karyawan c. Kemampuan
karyawan d. Kepuasan karyawan
Jumlah karyawan
yang mengikuti
pelatihan Survei kepuasan
kerja karyawan dari
mitra PT PLN
(Persero) WLCTK
Frekuensi
pelatihan
karyawan Nilai kepuasan
kerja mitra PT
PLN (Persero)
WLCTK
5 kali
4
a. Target Kinerja Perspektif Keuangan
Pertumbuhan pendapatan merupakan ukuran hasil dari sasaran
strategis meningkatnya penjualan energi listrik. Target yang ditetapkan
PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200
persen. Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan
yang tedapat di Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran
direksi.
Berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh
nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun lalu dengan target yang
dapat dicapai sebesar 150 persen.
b. Target Kinerja Perspektif Pelanggan
Tingkat kepuasan kepada pelanggan merupakan ukuran hasil
dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan pelanggan. Target yang
ditetapkan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar
118 persen. Target ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi.
Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh
customer retention dengan target yang ditetapkan oleh direksi sebesar
115 persen.
c. Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Banyaknya pelanggan yang membutuhkan energi listrik dan
komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter berkurang
merupakan tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis
dalam peningkatan layanan pasang baru listrik khususnya kWh
prabayar dan penambahan daya listrik. Target yang ditetapkan oleh PT
PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik
khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar
100 persen.
Ukuran hasil lain yang dijadikan ukuran penurunan tingkat
pemadaman listrik di Lampung adalah pemadaman listrik di Lampung
berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen.
Berkurangnya antrian pembayaran rekening listrik merupakan
tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam
peningkatan tempat/loket pembayaran listrik. Target yang ditetapkan
sebesar 100%.
d. Target Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas
output karyawan, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan
serta kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Keberhasilan
pencapaian peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan,
kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan
karyawan diukur oleh frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan
oleh PT PLN (Persero) WLCTK dan jumlah peserta yang mengikuti
pelatihan juga menjadi alat ukur sasaran strategis tersebut. Kebutuhan
pelatihan dipacu oleh analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Analisis
ini meliputi jenis pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang
diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan oleh PT PLN
(Persero) WLCTK sebanyak lima kali dalam setahun dan diikuti oleh
seluruh karyawan.
Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kepuasan
karyawan PT PLN (Persero) WLCTK adalah indeks kepuasan
karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang diperoleh dengan
melakukan survei terhadap karyawan. Indeks kepuasan karyawan yang
ingin dicapai adalah skor 4 yang artinya PT PLN (Persero) WLCTK
menginginkan karyawan merasa puas dan termotivasi untuk
melakukan tugas dan tanggungjawab kerja dengan baik.
4.3 Pengukuran Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan Menggunakan
Service Excellent Scorecard
Pengukuran kinerja dengan menggunakan service excellent scorecard
merupakan pengukuran kinerja yang tidak hanya terbatas pada pengukuran
keuangan semata, tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek non
keuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Pengukuran BSC dibagi menjadi dua yaitu (1) pengukuran
kinerja hasil (outcome measurements), dan (2) pengukuran pengendalian
kinerja (performance driver measurements). Ukuran outcome saja tanpa
pengendalian kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu
dicapai atau diperoleh. Selain itu ukuran outcome tidak memberikan indikasi
awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan ini akan berhasil.
Sebaliknya, pengendalian kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan
tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome
hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan opersional
jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun semestinya memiliki
kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendalian
kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis
unit bisnis (Gaspersz, 2003)
4.3.1. Kinerja Perspektif Keuangan
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya penjualan
energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah pelanggan yang
terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan banyaknya pelanggan yang
melakukan pasang baru listrik. Selain itu, dengan bertambahnya pelanggan
yang melakukan tambah daya dari daya yang memperoleh subsidi dari
pemerintah ke daya yang tidak memperoleh subsidi. Target yang ditetapkan
PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200 persen.
Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan yang tedapat di
Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran direksi.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai
tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan yang
angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan tahun lalu
dengan target yang ditetapkan sebesar 150 persen.
4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan
Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan terhadap
pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada perspektif
pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh indeks kepuasan
pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei. Survei terhadap pelanggan
dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap PT PLN
(Persero) WLCTK yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk
melakukan perbaikan pada masa berikutnya. Target yang ditetapkan PT
PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 118 persen. Target
ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi.
Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan layanan
keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan dalam kurun
waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan keluhan maka semakin
baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK. Kecepatan
pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh customer retention dengan
target yang ditetapkan oleh direksi sebesar 115 persen. Tabel 7 menunjukkan
hasil survei kepuasan pelanggan di PT PLN (Persero) WLCTK.
Tabel 7. Perhitungan kepuasan
pelanggan
No Indikator Skor Nilai Rataan
Skor Keterangan
1 2 3 4 5
Kualitas Produk Tenaga Listik
1 Tegangan listrik 0 0 1 37 12 4.22 Puas
2 Sistem Pemadaman Listik 0 0 9 29 12 4.06 Puas
3 Tarif dasar listrik 0 0 1 40 9 4.16 Puas
Rataan 4.15 Puas
Layanan Informasi Umum
1 Kemudahan dan kejelasan akses
informasi 0 0 7 38 5 3.96 Puas
2 kecepatan dan kemampuan petugas 0 0 6 38 6 4 Puas
Rataan 3.98 Puas
Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya
1 Keamanan dan kenyamanan
penyambungan baru 0 0 6 39 5 3.98 Puas
2 Tidak ada calo 0 0 29 19 12 4.46 Sangat
Puas
3 Pelayanan sesuai prosedur 0 0 30 14 6 3.52 Puas
4 Kecepatan pelayanan 0 0 14 29 7 3.86 Puas
5 kemudahan dan kejelasan pengisian
formulir 0 0 19 23 8 3.78 Puas
Rataan 3.92 Puas
Pembacaan Meter kWh
1 Kesopanan petugas 0 0 12 22 16 4.08 Sangat
Puas
2 Rutinitas petugas 0 0 1 40 9 4.16 Sangat
Puas
3 Ketepatan dan ketelitian petugas 0 0 6 38 6 4 Puas
Rataan 4.08 Sangat
Puas
Pelayanan Rekening
1 Jarak lokasi pembayaran 0 0 29 19 2 3.46 Puas
2 Kelengkapan sarana gedung 0 0 30 14 6 3.52 Puas
3 Penampilan petugas 0 0 5 37 8 4.06 Sangat
Puas
4 Sikap petugas 0 0 6 39 5 3.98 Puas
5 Transparansi perhitungan rekening 0 0 6 38 6 4 Puas
Rataan 3.80 Puas
Pelayanan Gangguan dan Jaringan
1 Kemudahan komunikasi 0 0 5 37 8 4.06 Sangat
Puas
2 Kesopanan petugas 0 0 11 22 17 4.12 Sangat
Puas
3 Kualitas dan ketepatan pelayanan 0 0 14 29 7 3.86 Puas
Rataan 4.01 Sangat
Puas
Rataan Keseluruhan 3.99 Puas
Berdasarkan Tabel 7 diketahui secara keseluruhan pelanggan merasa
puas terhadap indikator kepuasan pelanggan. Indikator kualitas produk
tegangan listrik memiliki skor terbesar dengan skor 4,15. Skor rataan
indikator layanan rekening menunjukkan skor paling rendah diantara skor
lainnya dengan skor 3,80. Skor rataan seluruh variabel 3,99. Hal ini
menunjukkan bahwa pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK secara
keseluruhan telah merasa puas dengan indikator kepuasan pelanggan yang
ditanyakan kepada mereka.
4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru listrik
khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT PLN
(Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan baru
khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta
berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh.
Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain merupakan indikator
dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh prabayar dan migrasi ke
prabayar PT PLN (Persero) WLCTK. Semakin banyak pelanggan yang
melakukan pemasangan baru dan migrasi ke kWh prabayar maka akan
mengurangi tingkat pelanggan yang komplain. Target yang ditetapkan oleh
PT PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik
khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar 100
persen.
Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis penurunan tingkat
pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah pemadaman listrik di
Lampung berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen. Ukuran
hasil sasaran strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian
pembayaran rekening listrik berkurang. Target yang ditetapkan sebesar 100
persen.
4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas output
karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan,
kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan. Peningkatan produktivitas
dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas
pelayanan karyawan, kemampuan karyawan dapat diukur dengan frekuensi
pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang
diadakan tersebut dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.
Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang
lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN
(Persero) WLCTK. Dengan adanya survei tersebut, PT PLN (Persero)
WLCTK dapat mengetahui tingkat kepuasan karyawan dan termotivasi
untuk menyelesaikan tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan.
Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada PT
PLN (Persero) WLCTK dapat diketahui karakteristik karyawan yang
bekerja di PT PLN (Persero) WLCTK trelihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan
Pendidikan
Jenis
Kelamin
Status Karyawan
Total Pendidikan Total
Tetap outsorce
On The
Job
Training Diploma Sarjana
Laki-laki 33% 28% 6% 67% 11% 56% 67%
Perempuan 22% 6% 6% 33% 6% 28% 33%
Total 56% 33% 11% 100% 17% 83% 100%
Berdasarkan Tabel 8., sebagian besar karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK adalah laki-laki yang mencapai 67 persen dengan tingkat
pendidikan sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu juga, dapat
dilihat bahwa sebagian besar status karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
adalah karyawan tetap sebanyak 56 persen. Karakteristik lain karyawan PT
PLN (Persero) WLCTK dapat dilihat dari lamanya bekerja dan pendapatan.
Hal ini dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK berdasarkan Masa Kerja dan Pendapatan.
Berdasarkan Tabel 9 diketahui bahwa sebagian besar karyawan
memiliki masa kerja kurang dari lima tahun sebanyak 39 persen.
Karyawan yang bekerja. Sementara persentase pendapatan karyawan
hampir merata pada masing-masing kriteria dengan persentase
pendapatan antara dua sampai empat juta menempati urutan pertama
dengan nilai 31 persen. Pencapaian keberhasilan kepuasan kerja
karyawan dipengaruhi oleh beberapa variabel. Tabel 10 menunjukkan
hasil perhitungan skor kepuasan kerja karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK.
Tabel 10. Skor Kepuasan Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
Terhadap Variabel Kepuasan Kerja.
Masa Kerja (K) dalam
tahun Jumlah
Pendapatan
(P)
dalam Juta Jumlah
K < 5 39% P<1 20%
6 < K <= 10 28% 2 <P<=4 31%
11 < K <= 15 15% 4<P<=6 30%
15 < K <= 20 13% 6<P<=8 12%
K > 21 5% P>8 7%
Total 100% Total 100%
No Indikator Rataan Keterangan
Variabel Lingkungan Kerja Skor
1 Kepastian kerja 3,82 Puas
2 Uraian pekerjaan yang diberikan 3,72 Puas
3 Pelatihan yang diadakan perusahaan 3,50 Puas
4 Kenyamanan ruangan kantor 3,78 Puas
5 Fasilitas yang diberikan PT PLN 3,89 Puas
6 Lingkungan bekerja selalu terjaga
kebersihannya 3,89 Puas
Rata-rata Skor 3,76 Puas
Tabel 11. Skala Penilaian
No. Jawaban Skala Interprestasi
1 Sangat Tidak Setuju 1,00 - 1,75 Sangat Tidak
puas
2 Tidak Setuju 1,76 - 2,50 Tidak puas
3 Ragu-ragu 2,51 - 3,25 Kurang puas
4 Setuju 3,26 - 4,00 Puas
5 Sangat Setuju 4,01 – 4,75 Sangat Puas
Berdasarkan Tabel 10 diketahui secara keseluruhan
karyawan merasa puas terhadap variabel kepuasan kerja karyawan.
Variabel gaji dengan indikator tunjangan kesehatan memiliki skor
terbesar dengan skor 4,17. Tunjangan kesehatan yang diterima
karyawan meliputi semua tanggungan biaya pengobatan apabila
karyawan mengalami gangguan kesehatan. Skor rataan variabel gaji
menunjukkan skor paling rendah diantara skor variabel lainnya
dengan skor 3,63. Skor rataan seluruh variabel 3,70. Hal ini
Variabel Gaji
1
Pemberian gaji sesuai beban kerja
3,22
Kurang
puas
2
Pemberian gaji sesuai dengan
pendidikan 3,50 Puas
3 Tunjangan Kesehatan 4,17 Sangat puas
Rata-rata Skor 3,63 Puas
Variabel Kompensasi
1 pemberian tunjangan dan insetif 3,78 Puas
2 Pemberian cuti 3,67 Puas
3 Rata-rata Skor 3,73 Puas
Rataan Skor Seluruh variabel 3,70 Puas
menunjukkan bahwa karyawan PT PLN (Persero) WLCTK secara
keseluruhan telah merasa puas dengan variabel kepuasan kerja yang
ditanyakan kepada mereka. Skor yang ditetapkan oleh PT PLN
(Persero) WLCTK untuk indeks kepuasan karyawan adalah sebesar
4,00. Olehkarena itu PT PLN (Persero) WLCTK harus berusaha
untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Keberhasilan
pencapaian peningkatan motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh
variabel-variabel sebagai berikut:
Tabel 12. Skor Motivasi Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
Terhadap Variabel Motivasi Kemampuan Kerja No Indikator Rataan Keterangan
Variabel Pengakuan Skor
1 Penghargaan atau pujian dari pimpinan 3,50 Puas
2 Perhatian terhadap Ide dan Wewenang 3,28 Puas
Rata-rata Skor 3,39 Puas
Variabel Prestasi
1 Promosi jabatan 3,78 Puas
2 Perkembangan karier 3,78 Puas
3 Memberikan hasil terbaik untuk perusahaan
4,39 Sangat puas
Rata-rata Skor 3,98 Puas
Variabel Tanggung Jawab
1 Bekerja lebih baik dari sebelumnya dan dari
karyawan lain 4,11 Sangat puas
2 Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama
dengan rekan kerja 4,11 Sangat puas
3 Kesetiaan dan loyalitas yang tinggi pada
perusahaan 3,94 Puas
4 Terus bekerja di perusahaan ini hingga pensiun
4,33 Puas
Rata-rata Skor 4,13 Sangat puas
Variabel Pertumbuhan
1 Mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan
4,44 Sangat puas
2 Bersedia mengikuti kursus 3,89 Puas
Rata-rata Skor 3,73 Puas
Rataan Skor Seluruh variabel 3,81 Puas
Berdasarkan Tabel 12, skor indikator kesediaan mengikuti
pelatihan memiliki skor terbesar dengan skor 4,44. Hal ini
memberikan arti bahwa karyawan memilki kesedian untuk
meningkatkan kompetensi demi pertumbuhan perusahaan. Sementara
skor terendah ditunjukkan oleh indikator perhatian terhadap ide dan
gagasan dengan skor 3,28. Sehingga perusahaan perlu memberikan
perhatian terhadap ide dan gagasan yang dikemukan karyawan.Target
skor yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK untuk motivasi
karyawan adalah 4,00.
4.3.5 Inisiatif Strategis
Berdasarkan pengukuran kinerja PT PLN (Persero) WLCTK yang
telah dilakukan pada tiap perspektif BSC berdasarkan service excellent
scorecard. Rancangan dan pengukuran kinerja yang telah dilakukan,
agar dapat mencapai target yang ditetapkan atau bahkan melebihi target
maka diperlukan inisiatif strategi. Tabel 13 menunjukkan rangkuman
inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK.
.
Sasaran Strategi Ukuran Strategi
Inisiatif Strategi Pemicu Kerja
(Lead Indicator)
Hasil
(Lag indicator)
Perspektif Keuangan :
a.Meningkatnya Penjualan energi listrik
b.Berkurangnya Nilai Tunggakan rekening listrik
a.Pertumbuhan pendapatan
b. Biaya operasional dan non
operasional (dilakukan
penagihan setiap hari kepada
konsumen yang memiliki
tunggakan paling lama dua
bulan)
a. Pendapatan bersih lebih dari
yang ditargetkan
b. Nilai tunggakan lebih kecil
dari tahun sebelumnya
a. Peningkatan pemasangan jaringan baru
b. Melakukan penagihan setiap hari pada
pelanggan dan efisiensi Biaya
operasional dan non operasional
Perspektif Pelanggan :
a. Meningkatkan kepuasan pelanggan.
b.Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan
a. Survei kepuasan pelanggan
b. Layanan pengaduan pelanggan
a. Tingkat Kepuasan pelanggaan.
b. Customer retention
a. Perbaikan fasilitas jaringan listrik
b. Menjalin hubungan baik dengan
pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal :
a. Pelayanan pasang baru dan penambahan daya
listrik
b. Penurunan tingkat pemadaman listrik
c. Pembayaran rekening listrik
a. Banyaknya pelanggan yang
membutuhkan energi listrik
dan komplain pelanggan akibat
kesalahan baca meter
b. Seringnya terjadi pemadaman
listrik
c. Terjadi banyak antrian
pembayaran rekening istrik
karena loket pembayaran
hanya terdapat di kantor
pelayanan PLN
a. Pelanggan melakukan
pemasangan baru khususnya
dengan kWh prabayar dan
melakukan penambahan daya
serta berkurangnya komplain
pelanggan akibat kesalahan
baca meter
b. Pemadaman listrik berkurang
di wilayah Lampung
c. Antrian pembayaran rekening
listrik berkurang
a. Peningkatan iklan dan promosi
penyambungan baru khususnya kWh
prabayar dan penambahan daya gratis
kepada masyarakat
b. Penambahan kapasitas tenaga
pembangkit listrik
c. Melakukan kerjasama dengan bank-
bank di seluruh Indonesia, kantor pos
dan franchise kepada masyarakat yang
akan membuka loket-loket
pembayaran rekening listrik
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran : Loyalitas karyawan:
a. Produktivitas dan kualitas output karyawan
b. Kualitas pelayanan karyawan
c. Kemampuan karyawan
d. Kepuasan karyawan
a. Jumlah karyawan yang
mengikuti pelatihan
b. Survei kepuasan karyawan -
karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK.
a. Frekuensi pelatihan karyawan
b. Nilai kepuasan kerja
karyawan-karyawan PT PLN
(Persero) WLCTK
a. Peningkatan Pendidikan dan
keterampilan
b. Perbaikan sistem pemberian gaji,
bonus dan pemberian cuti
Tabel 13. Inisiatif Strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK 84
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT PLN (Persero) WLCTK
dapat disimpulkan bahwa :
1. Rancangan pengukuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran
strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif keuangan
terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai
tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas
peningkatan kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan
pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis
pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output
karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta
kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi
produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan
karyawan serta kepuasan karyawan.
2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan
terdiri dari pendapatan bersih yang melebihi dari yang ditargetkan dan
nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun sebelumnya. Sedangkan pada
perspektif pelanggan ukuran hasil ditunjukkan oleh tingkat kepuasan
pelanggan dan customer retention. Ukuran hasil perspektif proses bisnis
internal ditunjukkan oleh pelanggan melakukan pemasangan baru
khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta
berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh.
Selain itu, ukuran hasil yang lain adalah pemadaman listrik yang
berkurang di Lampung dan berkurangnya antrian pembayaran rekening
listrik. Keberhasilan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi
frekuensi pelatihan karyawan yang mengikuti pelatihan dan nilai
kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.
5.2 Saran
Dari kesimpulan yang telah diuraikan tersebut, ada beberapa hal yang
dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak manajemen PT PLN WLCTK
antara lain:
1. PT PLN (Persero) WLCTK perlu melakukan penelitian mengenai sistem
penyelesaian masalah pelanggan sehingga memberikan kondisi yang
aktual mengenai solusi penyelesaian masalah yang tidak memakan waktu
yang lama yang terjadi di PT PLN (Persero) WLCTK.
2. Dalam perspektif keuangan, pihak manajemen harus dapat meningkatkan
penjualan sehingga dapat meningkatkan laba bersih. Salah satu strategi
peningkatan penjualan yaitu dengan meningkatkan pemasangan instalasi-
instalasi baru di daerah-daerah yang belum tersambung aliran listrik.
3. Untuk perspektif pelanggan, pihak manajemen harus lebih meningkatkan
mutu pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Strategi untuk
meningkatkan mutu pelayanan antara lain dapat dilakukan dengan cara
memahami keluhan pelanggan dan membuka salurah komunikasi agar
semua keluhan pelanggan dapat masuk dengan lancar dan pelanggan
merasa mudah untuk menyampaikan keluhannya dan jika diperlukan
membentuk satuan tugas khusus untuk menangani keluhan-keluhan
pelanggan tersebut. Peningkatan pelayanan kepada pelanggan tersebut
pada akhirnya juga diharapkan akan dapat meningkatkan profitabilitas
konsumen, yang berarti keuntungan yang dicapai oleh perusahaan dari
pandapatan jasa yang ditawarkan kepada konsumen juga akan meningkat.
Pada perspektif Internal Bisnis, pihak manajemen PLN WLCTK
sebaiknya lebih meningkatkan kinerja karyawannya dengan melakukan
pendidikan dan pelatihan yang khusus pada bidang tugas karyawan
masing-masing. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, pihak
perusahaan diharapkan lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan
melibatkan karyawan dalam setiap pengambilan keputusan manajemen,
demi menjaga hubungan baik antar karyawan, meningkatkan partisipasi
karyawan yang berujung pada pemenuhan kepuasan karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Agustina. 2008. Perancangan Strategi dengan Balanced Scorecard pada PT BRI
Cabang Garut. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Anthony, Govindarajan. 2001. Management Control Systems, Boston.
Budiarti, I. 2008. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat
Pengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah Unikom, vol.6 hal
51 – 59, Jakarta.
Budiarti, R. 2007. Evaluasi Kinerja Bisnis Dengan Pendekatan Konsep Balanced
Scorecard Pada PT. Poliplas Makmur Santosa Ungaran. Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Univesitas
Negeri Semarang, Semarang.
Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard.
Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manejemen.
Institut Pertanian Bogor, Bogor.
David, F. R. 2006. Manajemen Strategik. Konsep (Terjemahan). Salemba Empat,
Jakarta.
Furry. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan pada PT BTN (Persero) Cabang
Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Garpersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard
dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Hernanto, Y. 2009. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
pada PT Bank Mandiri Syariah Bogor. Skripsi pada Departemen
Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
Kaplan dan Norton. 1996. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi. Erlangga, Jakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manjemen Kontemporer Untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.
Purwanto. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif
Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Jakarta.
Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Sasongko, N. 2001. Balanced Scorecard Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Majalah Ilmiah Unikom, Jakarta.
Susilowati, N. 2008. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced
Scorecard Pada PDAM Boyolali. Skripsi pada Departemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Universitas Muhammadiyah Surakarta,
Surakarta.
Tjiptono, Fandy cs, 2005, Service, Quality & Satisfaction, ANDI, Yogyakarta
Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
www.Kamusbahasaindonesia.org
www.Google.com _Keyword : kualitas, ukuran, kepuasan, pelanggan,service
excellent
K U E S I O N E R P E N E L I T I A N
Untuk Karyawan PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG
TANJUNG KARANG)
Oleh :
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
No. Responden : ………..
Lampiran 1
Lanjutan lampiran 1
A. Gambaran Umum Penelitian
Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan
saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut
memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan
tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi
manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya :
peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen
sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan
pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek
keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa
lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan
berkelanjutan (Mulyadi, 1999).
Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses
pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “
Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent
Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran
kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard.
Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi
yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan
akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan
kerjasamanya diucapkan terimakasih.
B. Petunjuk Kuesioner
1. Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar
pernyataan kuesioner penelitian (fasilitas kerja, motivasi kerja, dan
lingkungan kerja)
2. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka.
3. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang
dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu.
4. Responden dipilih berdasarkan pemilihan karyawan yang berada dilevel
middle management
C. Contact Person
Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat
menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.
Lanjutan lampiran 1
I. IDENTITAS RESPONDEN
Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang
paling sesuai dengan memberi tanda (X )
1. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita
2. Pendidikan Terakhir : a. SD d. Diploma/Akademi
b. SLTP e. S – 1
c. SLTA f. S – 2
3. Umur : a. 15-25 tahun d. 36-40 tahun
b. 26-30 tahun e. 41-45 tahun
c. 31-35 tahun f. 46-56 tahun
4. Lama kerja : a. < 5 tahun d. 16-20 tahun
b. 6-10 tahun e. 21-25 tahun
c. 11-15 tahun f. > 26 tahun
5. Unit Kerja : a. PLN Cabang TGK d. Ranting Teluk Betung
b. Rayon Way Halim e. Ranting Sutami
c. Rayon Karang f. Ranting Natar
6. Jabatan : a. Manajer d. Staf
b. Asisten Manajer e. Kasir
c. Supervisor f. Sekretaris
7. Penghasilan : a. < Rp 1 juta d. Rp 6 juta- Rp 8 juta
b. Rp 2 juta- Rp 4 juta e. Rp 8 juta- Rp 10 juta
c. Rp 4 juta- Rp 6 juta f. > Rp 10 Juta
Lanjutan lampiran 1
I I . D A F T A R P E R N Y A T A A N
Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang
paling sesuai dengan memberi tanda (X )
Keterangan jawaban :
SS : Sangat Setuju (5)
S : Setuju (4)
R : Ragu-ragu (3)
TS : Tidak Setuju (2)
STS : Sangat Tidak Setuju (1)
A. Lingkungan Kerja
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan kepastian kerja
(contohnya jam kerja dari jam 07.30-16.00)
2 Saya merasa puas dengan uraian pekerjaan yang
diberikan kepada saya (contoh : sebagai frontliner
uraian pekerjaannya melayani pelanggan yang
akan pasang baru, tambah daya, komplain
rekening, dll)
3 Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan
terbuka lebar bagi saya (misalnya: staf yang akan
naik jabatan akan dites terlebih dahulu sesuai
dengan kualifikasi yang ditetapkan PT PLN)
4 Saya merasa puas dengan pengembangan karier di
dalam PT PLN sampai saat ini
5
Saya sering mengikuti pelatihan yang diadakan
perusahaan (contoh: Integritas Layanan Prima
(ILP), Pengadaan Barang, Uji Kompetensi, dll)
untuk meningkatkan keahlian di bidang pekerjaan
yang terkait saat ini.
6 Saya merasa puas dengan kenyamanan ruangan
kantor seperti: tata ruang yang nyaman dan
menarik, AC yang cukup dingin, cat dinding yang
nyaman, dan toilet yang bersih.
7 Saya merasa puas dengan fasilitas yang diberikan
PT PLN untuk mendukung kelancaran kerja.
(contoh: komputer yang up to date, internet, mobil)
8 Lingkungan tempat saya bekerja selalu terjaga
kebersihannya
Lanjutan lampiran 1
B. Gaji
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima
saat ini sesuai dengan beban kerja saya.
2 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima
saat ini sesuai dengan pendidikan saya saat ini.
3 Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan
yang saya terima.
C. Kompensasi
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan tunjangan dan insetif
yang diberikan oleh PT PLN karena sesuai dengan
aturan yang berlaku.
2 Saya merasa puas dengan pemberian cuti dari PT
PLN.
D. Motivasi Kerja Level Middle Management
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Penghargaan atau pujian dari pimpinan atas
pekerjaan dan prestasi membuat saya lebih
bersemangat bekerja
2 Perhatian terhadap Ide dan Wewenang
3 Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama
dengan rekan kerja
4 Saya bersedia mengikuti kursus
5 Saya berusaha bekerja lebih baik dari sebelumnya
dan dari karyawan lain
6 Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diadakan
perusahaan untuk mengembangkan potensi dalam
bekerja
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
7 Saya memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi
pada perusahaan
8 Saya berkeinginan untuk terus bekerja di
perusahaan ini hingga pensiun
9 Saya bersedia mendapatkan promosi jabatan yang
diberikan perusahaan kepada saya
10 Saya sangat bersedia menyelesaikan pekerjaan
diluar jam kantor demi kepentingan
perkembangan karier saya.
11 Saya bersedia memberikan hasil terbaik untuk
perusahaan dalam setiap pekerjaan yang saya
lakukan
Saran dan rekomendasi untuk PT PLN (Persero), khususnya yang terkait dengan
pengembangan kompetensi dan pembelajaran para
karyawan........................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
K U E S I O N E R P E N E L I T I A N
Untuk Pelanggan PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG
TANJUNG KARANG)
Oleh :
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
No. Responden : ……….. Lampiran 2
Lanjutan lampiran 2
A. Gambaran Umum Penelitian
Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan
saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut
memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan
tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi
manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya :
peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen
sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan
pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek
keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa
lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan
berkelanjutan (Mulyadi, 1999).
Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses
pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “
Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent
Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran
kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard.
Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi
yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan
akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan
kerjasamanya diucapkan terimakasih.
B. Petunjuk Kuesioner
1. Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar
pernyataan kuesioner penelitian kepuasan pelanggan yang terdiri dari kualitas
produk tenaga listrik, layanan informasi umum, layanan penyambungan baru
dan tambah daya, pembacaan meter, pelayanan rekening, serta pelayanan
gangguan dan jaringan serta 3) Komentar Pelanggan.
2. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka.
3. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang
dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu.
4. Responden dipilih berdasarkan pemilihan acak.
D. Contact Person
Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat
menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.
Lanjutan lampiran 2
II. IDENTITAS RESPONDEN
Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang
paling sesuai dengan memberi tanda (X )
1. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita
2. Pendidikan Terakhir : a. SD d. Diploma/Akademi
b. SLTP e. S – 1
c. SLTA f. S – 2
3. Umur : a. 15-25 tahun d. 36-40 tahun
b. 26-30 tahun e. 41-45 tahun
c. 31-35 tahun f. 46-56 tahun
4. Pekerjaan : a. Pegawai Negeri/BUMN d. Wiraswasta
b. Pegawai Swasta e. Ibu Rumah Tangga
c. TNI/Polisi f. Pensiunan
5. Penghasilan : a. < Rp1 juta d. Rp6 juta-Rp8 juta
b. Rp2 juta-Rp4 juta e. Rp8 juta-Rp10 juta
c. Rp4 juta-Rp6 juta f. > Rp10 Juta
6. Lama menjadi pelanggan : a. < 1 tahun d. 6 tahun-8 tahun
PT PLN (Persero) b. 2 tahun-4 tahun e. 8 tahun-10 tahun
c. 4 tahun- 6 tahun f. > 10 tahun
7. Alamat : a. Raja Basa d. Urip Sumoharjo
b. Sukarame e. Teluk Betung
c. Korpri f. Lainnya………
I I I . D A F T A R P E R N Y A T A A N K E P U A S A N P E L A N G G A N
Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang
paling sesuai dengan memberi tanda (X )
Keterangan jawaban :
SS : Sangat Setuju
S : Setuju
R : Ragu-ragu
TS : Tidak Setuju
STS : Sangat Tidak Setuju
PLN WLCTK: PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
A. Kualitas Produk Tenaga Listrik
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan kondisi tegangan
dirumah saya yang stabil sehingga tidak
meyebabkan peralatan elektronik tidak cepat rusak.
2 Saya merasa puas dengan adanya sistem
pemadaman listrik bergilir yang hanya terjadi satu
bulan sekali.
3 Saya merasa puas dengan tarif dasar listrik yang
terjangkau untuk semua golongan ekonomi.
B. Layanan Informasi Umum
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan kemudahan dan
kejelasan dalam mendapatkan informasi tentang
PLN (telepon, SMS, E-mail, dll)
2 Saya merasa puas dengan kecepatan dan
kemampuan petugas dalam memberi informasi
kepada pelanggan, misalnya mengenai informasi
tambah daya gratis.
Lanjutan lampiran 2
C. Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan keamanan dan
kenyamanan penyambungan baru yang tidak
melalui calo.
2 Saya merasa puas dengan keamanan dan
kenyamanan tambah daya yang tidak melalui calo.
3 Saya merasa puas dengan kesesuaian terhadap
prosedur yang dijanjikan dengan kenyataan.
4 Saya merasa puas dengan kecepatan dan ketepatan
waktu.
5 Saya merasa puas dengan kejelasan dan
kemudahan dalam pengisian formulir.
D. Pembacaan Meter kWh
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan kesopanan petugas
pembaca meter.
2 Saya merasa puas dengan pembacaan meter oleh
petugas yang rutin tiap bulan.
3 Saya merasa puas dengan ketepatan dan ketelitian
petugas dalam membaca meter kWh di rumah
saya.
E. Pelayanan Rekening
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan jarak lokasi pembayaran
rekening yang terjangkau dari rumah.
2 Saya merasa puas dengan kelengkapan sarana
gedung pembayaran dan pengaduan pelanggan
(tempat parkir, ruang tunggu dan pengeras suara).
3 Saya merasa puas dengan penampilan petugas
loket pembayaran rekening.
4 Saya merasa puas dengan sikap petugas loket
pembayaran rekening.
5 Saya merasa puas dengan transparansi dalam
membaca dan menghitung tagihan rekening listrik.
Lanjutan lampiran 2
F. Pelayanan Gangguan dan Jaringan
No Pernyataan Jawaban
SS S R TS STS
1 Saya merasa puas dengan kemudahan dalam
menghubungi petugas gangguan (Telp 123 dan
nomor lainnya).
2 Saya merasa puas dengan kesopanan petugas
pelayanan gangguan.
3 Saya merasa puas dengan kualitas dan ketepatan
pelayanan gangguan.
IV. KOMENTAR PELANGGAN
Mohon Bapak/Ibu menjawab pertanyaan terbuka berikut sesuai dengan
jawaban yang dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh
Bapak/Ibu.
Pernyataan- pernyataan yang terdapat dihalaman sebelumnya berhubungan
dengan Produk Tenaga Listrik, Layanan Informasi Umum, Layanan
Penyambungan Baru dan Tambah Daya, Pelayanan Rekening, Pelayanan
Gangguan dan Jaringan. Walaupun demikian masih ada pelayanan kelistrikan
yang mungkin Bapak/Ibu ingin sampaikan kepada kami (PT PLN (Persero)),
untuk itu mohon kiranya Bapak/Ibu memberikan saran dan kritik untuk
peningkatan pelayanan dimasa
mendatang...........................................................................................................
............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
............................................................................................................................
Lanjutan lampiran 2
Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan
1. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 146 100.0
Excludeda 0 .0
Total 146 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.963 24
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
K1 84.9247 193.132 .867 .960
K2 85.0548 189.390 .801 .960
K3 84.9247 195.132 .810 .960
K4 85.1301 195.328 .713 .961
K5 85.1438 192.552 .568 .963
K6 84.9041 192.722 .785 .960
K7 85.3630 192.495 .711 .961
K8 85.4521 196.898 .649 .962
K9 84.9658 191.951 .773 .960
K10 85.0890 189.240 .778 .960
K11 84.9863 190.483 .732 .961
K12 84.9726 195.503 .710 .961
K13 85.1575 194.051 .773 .960
K14 85.3904 191.633 .737 .961
K15 85.4658 197.147 .619 .962
K16 85.0959 193.246 .630 .962
K17 84.8904 192.843 .808 .960
K18 85.0890 192.316 .646 .962
K19 85.0890 194.909 .538 .963
K20 84.9178 189.483 .821 .960
K21 85.0205 191.606 .737 .961
K22 85.1096 194.347 .637 .962
K23 85.0274 193.599 .683 .961
K24 85.1096 194.429 .641 .962
2. Diskripsi Jenis Kelamin Karyawan
Statistics
JENIS KELAMIN
N Valid 146
Missing 0
JENIS KELAMIN
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid WANITA 36 24.7 24.7 24.7
LAKI-LAKI 110 75.3 75.3 100.0
Total 146 100.0 100.0
3. Diskripsi Pendidikan Terakhir Karyawan
Statistics
PENDIDIKAN
N Valid 146
Missing 0
PENDIDIKAN
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid SD 9 6.2 6.2 6.2
SLTP 11 7.5 7.5 13.7
SLTA 97 66.4 66.4 80.1
DIPLOMA/AKADEMI 15 10.3 10.3 90.4
S1 14 9.6 9.6 100.0
Total 146 100.0 100.0
4. Diskripsi Umur Karyawan
Statistics
UMUR
N Valid 146
Missing 0
UMUR
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 15-25 TAHUN 20 13.7 13.7 13.7
26 - 30 TAHUN 35 24.0 24.0 37.7
31 - 35 TAHUN 43 29.5 29.5 67.1
36 - 40 TAHUN 33 22.6 22.6 89.7
41 - 45 TAHUN 13 8.9 8.9 98.6
46 - 56 TAHUN 2 1.4 1.4 100.0
Total 146 100.0 100.0
5. Deskripsi Lama Kerja Karyawan
Statistics
LAMA KERJA
N Valid 146
Missing 0
LAMA KERJA
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid < 5 TAHUN 20 13.7 13.7 13.7
6 - 10 TAHUN 35 24.0 24.0 37.7
11 - 15 TAHUN 43 29.5 29.5 67.1
16 - 20 TAHUN 33 22.6 22.6 89.7
21 - 25 TAHUN 12 8.2 8.2 97.9
> 26 TAHUN 3 2.1 2.1 100.0
Total 146 100.0 100.0
6. Deskripsi Unit Kerja Karyawan
Statistics
UNIT KERJA
N Valid 146
Missing 0
UNIT KERJA
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid PLN CAB. TGK 25 17.1 17.1 17.1
RAYON WAY HALIM 24 16.4 16.4 33.6
RAYON KARANG 24 16.4 16.4 50.0
RANTING TELUK BETUNG 24 16.4 16.4 66.4
RANTING SUTAMI 24 16.4 16.4 82.9
RANTING NATAR 25 17.1 17.1 100.0
Total 146 100.0 100.0
7. Deskripsi Jabatan Karyawan
Statistics
JABATAN
N Valid 146
Missing 0
JABATAN
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid MANAGER 17 11.6 11.6 11.6
ASISTEN MANAGER 9 6.2 6.2 17.8
SUPERVISOR 2 1.4 1.4 19.2
STAF 104 71.2 71.2 90.4
KASIR 7 4.8 4.8 95.2
SEKRETARIS 7 4.8 4.8 100.0
Total 146 100.0 100.0
8. Deskripsi Penghasilan Karyawan
Statistics
PENGHASILAN
N Valid 146
Missing 0
PENGHASILAN
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid < Rp 1 juta 104 71.2 71.2 71.2
Rp 2 - 4 juta 7 4.8 4.8 76.0
Rp 4 - 6 juta 9 6.2 6.2 82.2
Rp 6 - 8 juta 9 6.2 6.2 88.4
Rp 8 - 10 juta 17 11.6 11.6 100.0
Total 146 100.0 100.0
9. Deskripsi Kepuasan Karyawan
Statistics
KEPUASAN KARYAWAN
N Valid 146
Missing 0
KEPUASAN KARYAWAN
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid PUAS 91 62.3 62.3 62.3
CUKUP PUAS 44 30.1 30.1 92.5
TIDAK PUAS 11 7.5 7.5 100.0
Total 146 100.0 100.0
top related