Radionica za školske ravnatelje Osijek, 18. ožujka 2011.

Prof. dr. sc. Nikša AlfirevićValentin Besednik, dipl. oecc.

Uvod u benchmarking: učenje i prijenos najbolje prakse

Radionica za školske ravnateljeOsijek, 18. ožujka 2011.

Kada poznaješ i sebe i neprijatelja, nisi nikada u opasnosti; kada poznaješ sebe, ali ne i neprijatelja,

imaš polovične šanse za pobjedu, a kada ne poznaješ ni sebe niti neprijatelja - u opasnosti si u svakoj bitci.

Sun Tzu: "Umijeće ratovanja", 2500 godina prije Krista

Pojam benchmarkinga

Benchmarking – polazna točka, mjerilo (Filipović, 1995.)

Unapeđenje poslovanja temeljem učenja od najboljih: biti poput najboljeg i postati bolji od najboljeg !

Kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka organizacija s najboljom praksom kako bi se poboljšalo vlastito poslovanje/djelovanje.

Proces benchmarkinga… Usporedba organizacije i njezinih dijelova s najboljima, ne

ograničavajući se na istu djelatnost/sektor.

Usporedba operativnih i drugih aktivnosti organizacije s aktivnostima drugih organizacija u istoj djelatnosti kako bi se definirali najbolji.

Usporedba s onima koji postižu vodeće rezultate.

Usporedba tehničkih rješenja.

Planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima.

Ispunjavanje i nadmašivanje očekivanja klijenata/ korisnika.

Benchmarking u socijalnom sektoru Primarni izazov benchmarkinga za ravnatelje je upravo

kvantificiranje i mjerenje djelovanja škole, utvrđivanje područja koja je moguće poboljšati i stvarno poboljšanje djelovanje kroz učenje i prijenos najbolje prakse.

Za profitne organizacije profit je taj kao nastupa kao očito mjerilo uspjeha, a što je sa školama?

UČINAK ŠKOLE = stupanj zadovoljavanja potreba stakeholdera/dionika (zainteresiranih strana)

Je li benchmarking „krađa ideja” ?

Etika benchmarkinga ? Benchmarking ≠ industrijska špijunaža ! Čitajući sektorske publikacije i slušajući o novim

pristupima pojedinim područjima na konferencijama je također oponašanje tuđih ideja.

Međutim, fokus bechmarkinga morao bi biti udruživanje snaga pojedinih organizacija s ciljem donošenja zajedničkih ideja i zaključaka za rješavanje društvenih problema.

Kako benchmarking mijenja način razmišljanja? Organizacije koje žele zadržati status quo u načinu

poslovanja/djelovanja ne koriste benchmarking;

Škola uči iz vanjskih izvora, od drugih, i tako unapređuje svoj unutarnji sustav;

Bez benchmarkinga škola nikad neće saznati kakvo je njezino djelovanje u odnosu na prosjek i najbolju praksu u gradu/mjestu, regiji, državi, EU…

U novijim modelima upravljanja on se koristi za definiranje najboljeg obrasca djelovanja kojem treba težiti kao strateškom cilju.

Osnovni koraci u provedbi...

Prvi korak je prepoznavanje vlastitih ciljeva te određivanje i planiranje načina realizacije.

Potrebno je pronaći najbolje primjere u okruženju, odrediti mogu li se primijeniti u našem primjeru (i ako su primjenjivi i uspješno ih primijeniti).

Cijeli navedeni proces je ključan za pozitivan ishod cijelog projekta.

Ne postoji "generičko rješenje" za pojedine probleme.

!!! Benchmarking je komparativni pristup:

1.Identificiranje konkurencije/"konkurencije";2.Analiza i uspoređivanje; 3.U čemu smo lošiji i kako biti bolji?4.Primjena naučenih rješenja.

Obratiti pažnju na:• Paziti da nova rješenja nije lako kopirati !

• Paziti da su rezultati održivi !

• Utječe li cijeli proces previše na troškove ?

• Jesu li nova i bolja rješenja djelovala na primarnu misiju organizacije ?

Što je najvažnije podrvrći benchmarkingu ?

Ono što je važno Vašim korisnicima, odnosno – šire shvaćeno – zainteresiranim stranama – dionicima ("stakeholderima") organizacije (donatori, zaposlenici, volonteri, AZOO, MZOŠ, a najšire gledano – društvo/zajednica);

Kvaliteta djelovanja organizacije se reflektira u onome što dionici žele/trebaju.

Vrste timova za benchmarking Benchmarking se može organizirati i individualno, ali se

obično koristi jedna od ovih mogućnosti:

• Poseban odjel za benchmarking u velikim svjetskim kompanijama/organizacijama koje kontinuirano primjenjuju benchmarking

• Tim za benchmarking koji se susreće u obliku:

• Internog tima

• "Kriznog" tima iz više odjela/skupina organizacije

• Funkcijski nasuprot multifunkcijskom timu

• Ad hoc tim

Veličina tima za benchmarking

Veličina može varirati iako je optimum od 3 do 10 članova – ovisno o veličini organizacije;

Ako tim postane prevelik, razina doprinosa pojedinih članova tima proporcionalno opada;

Logistika i troškovi velikih timova često čine benchmarking projekt teškim za upravljanje i pretjerano skupim.

Formalni benchmarking proces Utvrđivanje područja i problema koji se rješavaju

Planiranje ukupnog projekta

Popis potencijalnih benchmarking partnera i lokacija koje se

namjeravaju posjetiti

Analiza vlastitog polazišnog stanja

Analiza relevantnih subjekata

Ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka

Identificiranje mogućih poboljšanja

Primjena naučenog i praćenje rezultata

AD HOC – neformalni benchmarking

Neformalni benchmarking često se, a ponekad i nesvjesno primjenjuje posebice u manjim organizacijama, a obuhvaća:• Istraživanje jednostavnih radnih postupaka;

• Čitanje časopisa koji obrađuju teme o sličnim poslovnim/radnim procesima, sektoru, i slično;

• Razgovore s konkurentima ili zaposlenima u konkurentskim organizacijama o zajedničkim problemima i pitanjima;

• Analizu konkurencije na velikim izložbama i sajmovima;

• Upite korisnika da točno usporede vaš rad s konkurencijom (podaci moraju biti objektivni).

Pojednostavljeni proces neformalnog benchmarkinga

Pomno analizirajte vlastitodjelovanje, ustrojstvo

osobni nastup, procese…

Otkrijte što radedruge organizacije

ili pojedinci

Usporedite stanjekod vas i onoga od kojeg želite

učiti te utvrdite razlike

Potaknitepromjene

Konfliktne situacije U neodmjerenoj primjeni benchmarkinga mogu postojati

potencijalne opasnosti i zamke.

Potencijalne "zamke" koje treba istaknuti:

• Učinkovitost benchmarking procesa značajno varira ovisno o stupnju zrelosti organizacije;

• Organizacija se može početi pretjerano oslanjati na ideje iz okruženja, umjesto na vlastitu kreativnost;

• Unapređenje internih aspekata djelovanja može se odvijati na račun orijentacije prema korisniku;

• Ako svi u sektoru provode "generički" benchmarking, doći će do sličnih rješenja i (možda) erodirati postojeće izvore konkurentske prednosti.

Hvala na pozornosti !

RADIONICA: Učenje i prijenos najbolje školske praksepomoću benchmarkinga

Pristup utvrđivanju učinka škole

Korišteni proces benchmarkinga temelji se na ideji kvaliteta djelovanja škole mjerene iz pozicije zainteresiranih strana ("stakeholdera").

Proces benchmarkinga može se orijentirati i prema nizu drugih pokazatelja: praksi i rezultatima najboljih škola u lokalnom, regionalnom ili nacionalnom okruženju, praksi i rezultatima relevantnih škola o kojima postoje dobri sekundarni podaci (časopisi, studiji slučaja, udžbenici i priručnici, priče i razgovori na stručnim skupovima…)

"Tipični" stakeholderi (dionici) škole

MENADŽER MENADŽER SOCIJALNESOCIJALNE

ORGANIZACIJE i ORGANIZACIJE i traženjatraženjapojedinihpojedinihdionikadionika

ZAPOSLENICIZAPOSLENICI

ŠKOLSKIŠKOLSKIODBORODBOR

UČENICI IUČENICI IRODITELJIRODITELJI AZOO, NCVVO,AZOO, NCVVO,

MZOŠ… (državnaMZOŠ… (državnatijela)tijela)

LOKALNALOKALNAZAJEDNICAZAJEDNICA

Itd.Itd.

Metoda provedbe analize i traženja stakeholdera (dionika)

Kvaliteta djelovanja organizacije iz pozicije stakeholdera (dionika)?

• Utvrdite 2-3 najutjecajnija stakeholdera (dionika) Vaše organizacije.

• Analizirajte svoje ukupne aktivnosti i definirajte (u jednoj rečenici po dioniku) što svaki od prethodno određenih dionika želi od Vaše škole iz područja njezina djelovanja.

• Odredite aktivnost čijim bi se unapređenjem značajno poboljšalo zadovoljavanje traženja dionika.

Analiza polaznog stanja

Definirajte koje varijable djeluju na učinak izabrane aktivnosti koju želite podvrći benchmarkingu.

Odredite mjerila/pokazatelje pomoću kojih se mjeri vrijednost učinka po svakoj od varijabli koje utječu na ukupan rezultat aktivnosti.

Utvrdite i izmjerite vrijednost učinka – po pojedinim varijablama i aktivnosti ukupno.

A + B + C = DVARIJABLE KOJE

DJELUJU NA UČINAK KONAČNITRAŽENIUČINAK

Kojim pokazateljem mjeriti varijable A, B, C... ? Koju trenutnu vrijednost imaju A, B, C... ?

Kojim pokazateljem možemo/trebamo mjeriti varijablu D ?Koju je trenutna vrijednost pokazatelja D ?

Kako napraviti analizu polaznog stanja?

Kako usporediti svoje performanse s najboljima?

Utvrditi konkretne performanse (učinak) škole ili druge organizacije od koje želite učiti.

Usporedbu iskazati na sljedeći način:

Aktivnost Naš trenutni ukupni učinak

("Naš D")

Njihov trenutni ukupni učinak ("Njihov D")

Razlika (+/-) i usporedba jaza između učinaka

1.1. Pokazatelj učinka i njegova

vrijednost

Pokazatelj učinka i njegova

vrijednost

+/- razlika vrijednosti i značaj uočene

razlike (kritični, velik, malen, nikakav)

Itd.

A što sada?

Utvrdite kako treba djelovati na varijable (A, B, C...) da bi se dostigao utvrđeni učinak benchmarking partnera i/ili druga željena razina učinka (ona koju traže stakeholderi, utvrđena na razini najboljih svjetskih organizacija....)!

Kako utvrditi ciljane vrijednosti i aktivnosti koje vode do njih?

A + B + C = DVARIJABLE KOJE

DJELUJU NA UČINAK KONAČNITRAŽENIUČINAK

Koju vrijednost moraju mati A, B, C... ukoliko želimo postići ukupan učinak kako je izraženo desno ?

Koju vrijednost pokazatelja D ima naš benchmarking partner ili je moramo postići zbog... ?

Koju aktivnost moramo poduzeti da bismo postigli ciljanu vrijednost A, B, C… ?