pusat pertanggungjawaban
Post on 21-Feb-2016
41 Views
Preview:
DESCRIPTION
Transcript
Bab 7
PUSAT LABA (PROFIT CENTER), PUSAT INVESTASI (INVESTMENT CENTER),
DAN HARGA TRANSFER
A. Pendahuluan
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang keluaran (output)-nya maupun
masukan (input)-nya diukur dalam suatu moneter, sehingga laba dapat diukur. Laba
adalah selisih antara pendapatan dengan beban.Pusat laba bertujuan untuk mencapai
tujuan perusahaan tersebut dan menjadi tolak ukur kinerja pimpinan pusat laba.
Sebuah organisasi mengukur kinerjanya adalah dengan semakin tinggi laba, maka
kinerja perusahaan dinilai semakin baik.Pada pusat pendapat, yang menjadi dasar
pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang diterima, tanpa memperdulikan
biaya yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka semakin baik penilaian
kinerja dari unit kerja tersebut.
Dengan menggunakan sistem pusat laba maka Departemen Pemeliharaan dan
Perawatan berfungsi sebagai unit bisnis yang melakukan penjualan produk, sehingga
manajer yang bertanggung jawab atas departemen tersebut tidak melakukan penakanan
biaya departemennya karena kinerjanya tidak dinilai dari sisi biaya saja tetapi dinilai dari
pendapatannya juga.
Jadi, pusat laba adalah jenis pusat pertanggung jawaban yang terbaik akan tetapi pusat
laba juga memilik kelemahan. Kelemahan dari pusat laba adalah munculnya perselisihan
antara unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit
bisnis untuk lebih memfokuskan laba jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya.
B. Manfaat Pusat Laba
Perusahaan yang menggunakan pusat laba memiliki manfaat dan keunggulan seperti
berikut ini :
1. Pusat laba mengharuskan disiplin atas identifikasi dan penyelesaian masalah.
Manajemen wajib mempelajari semua aspek bisnis dalam mengembangkan
pusat laba unit bisnis/divisi
2. Pusat laba menyadiakan pengarahan ke semua tingkatan manajemen. Hal ini
membantu mengembangkan kesadaran akan laba di seluruh lapisan organisasi
dan merangsang kesadaran akan biaya serta efisiensi biaya.
3. Pusat laba meningkatkan koordinasi. Hal tersebut memberikan suatu cara untuk
menyesuaikan usaha-usaha untuk mencapai cita-cita.
4. Pusat laba meningkatkan koordinasi dalam organisasi sehingga para manajer
dalam organisasi lebih bebas dan lebih cepat untuk mengambil keputusan yang
semuanya untuk mencapai tujuan peusahaan.
5. Pusat laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari
semua tingkatan manajemen. Keahlian dan pengetahuan dari semua manajer
dibutuhkan untuk mengembangkan rencana yang paling efektif. Manajer yang
berpartisipasi belajar mengenai apa yang diharapkan, yaitu mereka
mengembangkan komitmen terhadap cita-cita di mana mereka turut
berpartisipasi dalam penetapannya.
6. Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan karena semua karya dalam
organisasi sadar dan terlibat dalam penyusunan pusat pertanggung jawaban laba
(pusat pendapatan-pusat biaya).
7. Pusat laba menyediakan suatu tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja actual dan
meningkatkan kemampuan dari individu-individu, seperti :return on investment
(ROI), return of equity (ROE), return on asset (ROA), rasio laba bersih dan
indikator keuangan lainnya.
C. Keterbasan Pusat Laba.
Sementara keuntungan-keuntungan dari pusat laba di atas, pusat laba juga memiliki
keterbatasan dan kekurangan berikut ini :
1. Antara sesama unit bisnis/divisi perusahaan yang semula bekerja sama menjadi
saling bersaing untuk meningkatkan laba masing-masing divisinya.
2. Setiap divisi pusat laba diharuskan membuat anggaran. Karena suatu anggaran
harus didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan, maka devisi atau
modifikasi dari anggaran sebaiknya dilakukan ketika selisih dari estimasi
membenarkan adanya suatu perubahan dalam rencana.
3. Pusat laba yang lazimnya melakukan penyusunan sehingga mengkonsumsi waktu
yang banyak.
4. Pusat laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebab
utamanya adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dirupiahkan.
5. Pusat laba dipengaruhi oleh adanya kekuatan-kekuatan eksternal yang
mempengaruhi bisnis.
6. Pusat laba memfokuskan perhatian manajemen hanya pada cita-cita unit
bisnis/divisi (seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit
yang tinggi) yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari organisasi.
7. Pusat laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama
dari semua anggota manajemen dan ini merupakan hal yang sulit.
8. Penggunaan laba secara berlebihan sebagai alat evaluasi dalam menyebabkan
departemen dalam perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya karena lebih
banyak konflik di dalam internal perusahaan karena masing-masing pusat laba
cenderung meningkatkan laba yang menjadi tanggung jawabnya.
9. Pusat laba melibatkan pekerjaan tambahan sehingga memerlukan sumber daya
yang lebih, seperti : waktu, tenaga, uang.
10. Pusat laba tidak menjamin bahwa perusahaan akan meningkatkan laba secara
keseluruhan.
11. Terdapat beberapa masalah, yaitu :
Pendapatan bersama.
Biaya bersama
Harga transfer
D. Pengukuran Laba.
Terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi, yaitu:
1. Laba Kontribusi
Laba Kontribusi adalah selisih antara harga jual per unit dan biaya variabel per unit atau
perbedaan antara jumlah penjualan dan jumlah biaya variabel.
Laba Kontribusi berfungsi untuk perencanaan laba jangka pendek.
2. Laba Langsung Unit Bisnis/Divisi
Laba langsung unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
biaya langsung unit bisnis/divisi (biaya total terkendali dan biaya total tak terkendali).
Laba langsung unit bisnis/divisi belum termasuk beban yang dipindahbukukan
(overbooking) dari kantor pusat.
3. Laba Terkendali Unit Bisnis/Divisi
Laba terkendali unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
dengan semua biaya terkendali unit bisnis/divisi (biaya tetap terkendali dan biaya
variabel terkendali) termasuk biaya terkendali dari kantor pusat. Kelemahan dari laba
terkendali unit bisnis/divisi adalah unit bisnis/divisi tidak memasukkan biaya yang tidak
dapat dikendalikan, sehingga laba terkendali unit bisnis unit ini tidak dapat langsung
diperbandingkan dengan laba dari perusahaan lain pada industri yang sama.
4. Laba Bersih Sebelum Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih sebelum pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsung unit bisnis/divisi, alokasi biaya kantor pusat tetapi belum
diperhitungkan pajak penghasilan dari unit bisnis/divisi.
5. Laba Bersih Setelah Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih setelah pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsug unit bisnis/divisi, alokasi kantor pusat, dan pajak penghasilan
unit bisnis/divisi.
E. Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan pusat pertanggung jawaban berdasarkan tingkat laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan besarnya investasi yang ditanamkan. Penilaian pusat
investasi sama dengan penilaian pusat laba namun perbedaannya adalah ditambah dengan
analisis terhadap penempatan investasi dan hasil yang dicapai.
Investasi diukur berdasarkan penciptaan laba yang dicapai oleh unit bisnis/divisi
sebagai berikut:
1. Investasi diukur berdasarkan jumlah aktiva.
2. Investasi diukur berdasarkan jumlah utang dan modal.
3. Investasi diukur berdasarkan jumlah modal sendiri.
Penilaian prestasi Pusat Investasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan
menggunakan metode berikut:
1. Return on Investment/ROI
2. Laba Residu/Economic Value Added (EVA)
1. Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)
Tingkat pengembalian investati/return on investment adalah salah satu dari rasio
kemampulabaan yang berfungsi untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan
keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan dalam operasional
perusahaan untuk menghasilkan laba, sehingga rasio tingkat pengembalian
investasi/return on investment adalah:
Rumus ROI = Total Laba Bersi h
Total Investasi
a. Keunggulan Pendekatan ROI
Keunggulan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment
adalah sebagai berikut:
1. Mudah menghitungnya karena angka diambil dari laporan laba rugi dan laporan
neraca.
2. Mudah dipahami. Semakin besar angka ROI, semakin baik kinerja unit bisnis/divisi
dan semakin disukai oleh penanam modal atau calon penanam modal.
3. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi.
4. Mendorong manager untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan keahlian
penjual dan fasilitas penjual.
5. Mendorong manager untuk meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.
6. Mendorong manager untuk meningkatkan efektifitas pengunaan aktiva operasi.
b. Keterbatasaan Pendekatan ROI
Keterbatasan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on
investment:
Ada beberapa cara menghitung tingkat pengembalian investasi/return on
investment sehingga sulit untuk menentukan angka ROI yang akan digunakan
sebagai standar untuk mengukur kinerja perusahaan.
ROI tidak mengitung laba menurut nilai waktu dari uang, sehingga hal ini
menyebabkan keputusan yang diambil kurang tepat.
Manajer atau controller pusat investasi cenderung untuk menolak investasi
yang dapat menurunkan angka ROI pusat pertanggung jawabannya pada
jangka pendek, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan
kemampulabaan perusahaan secara keseluruhan.
Manajer pusat investasi hanya berfokus pada laba dan ROI pada jangka
pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2. Economic Value Added (EVA)
Economic Value Addedmerupakan salah satu konsep ukuran kinerja keuangan yang
dikemukakan pertama kali pada awal tahun 1989, akan tetapi pada saat itu kurang
ditanggapi oleh analisis keuangan lainnya hingga sampai dengan September 1993 sebuah
artikel pada majalah Fortunemenjelaskan secara rinci tentang konsep EVA dan
implementasi sukses yang dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaan
besar di Amerika Serikat.
Metode EVA bertujuan untuk mengukur kinerja investasi suatu perusahaan dan sekaligus
memperhatikan kepentingan dan harapan penyandangan dana yaitu kreditur dan
pemegang saham. EVA adalah jumlah uang, bukan rasio.EVA dapat diperoleh dari selisih
laba bersih operasional dengan beban modal (capital charge). Sehingga rumus EVA
adalah sebagai berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
EVA = Laba bersih operasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)
Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan
(Capital employed)
Hasil dari perhitungan EVA dapat diartikan sebagai berikut:
EVA > 0, berarti telah terjadi nilai tambah ekonomis (economic value added) dalam
perusahaan.
EVA < 0, perusahaan belum berhasil menciptakan nilai tambah ekonomis, karena
laba bersih operasional tidak dapat memenuhi harapan para penyandang dana, yaitu
para penanam modal tidak mendapatkan pengembalian yang sebanding dengan
investasi yang ditanamkan dan kreditur hanya mendapatkan bunga sedangkan pokok
pinjaman belum dikembalikan atau dikembalikan sebagian saja.
EVA = 0, menunjukkan posisi impas yang berarti perusahaan hanya mampu
menghasilkan laba yang cukup untuk memenuhi kewajibannya pada penyediaan dana
baik kreditur dan pemegang saham.
a. Keunggulan EVA
Beberapa keunggulan yang dimiliki EVA adalah:
EVA mudah dihitung dan mudah dipahami.
EVA menggambarkan arus kas perusahaan yang sebenarnya yang memfokuskan
penilaiannya pada nilai tambah dengan mengikut sertakan beban biaya modal sebagai
konsekuensi investasi, yang tak dilakukan pada pendekatan akutansi tradisional .
EVA mengurangi terjadinya kesalahan dalam pengambilan kesimpulan atas kondisi
perusahaan yang sesungguhnya, karena adanya pertimbangan penanam modal atas
faktor risiko dan hasil diperoleh berupa dividend an bunga.
EVA membantu para penyandang dana untuk mendapatkan penghasilan yang
maksimal.
Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian
manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham sehingga para manajer akan
berpikir dan bertindak seperti yang dipikirkan oleh para penyandang dana yaitu:
pemegang saham dan kreditur untuk memilih investasi yang memaksimalkan tingkat
pengmbalian dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat
dimaksimalkan.
Metode EVA memiliki arti sekalipun dihitung secara mandiri tanpa memerlukan data
pembanding seperti data historis perusahaan, standar perusahaan, standar perusahaan
lain atau standar industri.
b. Keterbatasan EVA
Beberapa keterbatasan EVA adalah sebagai berikut:
Metode EVA adalah sulit untuk menghitung biaya modal, membutuhkan sumber daya
(waktu, tenaga,) yang besar untuk mendasarkan perhitungan biaya modal dan jika
terjadi kesalahan perhitungan biaya modal akan mengurangi manfaat EVA.
Perhitungan EVA memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini sulit
dilakukan untuk perusahaan yang belum go-public, dengan menggunakan estimasi
tersebut dapat menyebabkan kesalahan dalam perhitungan biaya modal.
EVA sulit diterapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang kondisi
perekonomian tidak stabil dengan tingkat suku bunga yang berfluktuasi.
EVA hanya mengukur hasil akhir dan tidak mengukur aktivitas (seperti tingkat
loyalitas konsumen dan tingkat retensi konsumen) perusahaan sehingga nilai suatu
perusahaan merupakan akumulasi EVA selama umur perusahaan tersebut.
Masih banyak perusahaan yang mengukur kinerja investasi perusahaan yang bersifat
jangka pendek sehingga selalu metode EVA bukan menjadi pengukuran kinerja
investasi.
EVA adalah ukuran kinerja investasi berdasarkan pada peristiwa yang sudah terjadi.
c. Tahapan Perhitungan EVA.
Langkah-langkah perhitungan EVA adalah sebagai berikut:
Menghitung laba bersih setelah pajak penghasilan.
Menghitung biaya modal (cost of capital)
Menghitung biaya hutang (cost of debt)
Menghitung estimasi biaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing Model
merupakan model untuk menaksir keuntungan sekuritas, baik keuntungan yang actual
maupun keuntungan yang diharapkan. CAPMdikembangkan oleh William Sharpe
pada tahun 1965.
Rumus CAPM:
Er = Risk free rate + Risk premium
Er = rf + β (rm-rf)
Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) atau disebut dengan cost
of capital.
rf =tingkat bunga investasi yang bisa diperoleh tanpa risiko (risk free rate),
contoh uang tunai.
β = risiko sistematis (beta)
rm = tingkat bunga investasi rata-rata dari keseluruhan pasar (return rate from
market benchmark), seperti dari S&P 500.
Menghitung struktur modal.
Menghitung WACC (Weighted Average Cost of Capital).
Menghitung EVA.
Eva dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
3. Aplikasi ROI dan EVA
Terdapat beberapa cara untuk menaikkan EVA:
1. Meningkatkan laba bersih tanpa meningkatkan modal yaitu dengan
mengoptimalkan penggunaan aktiva yang ada
2. Mengurangi investasi yang tidak memberikan nilai tambah (value added),
contoh: meningkatkan investasi terhadap spekulasi mata uang asing yang
berfluktasi.
F. Harga Transfer
Harga transfer adalah jumlah nilai uang untuk setiap transfer produk (barang/jasa)
dari pusat pertanggung jawaban yang satu kepada pusat pertanggung jawaban yang lain
atau sebaliknya. Harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan
mekanisme integritas yaitu dengan kebijakan ini, manajer pusat pertanggung jawaban
bisnis unit diharuskan untuk menetapkan harga transfer yang adil bagi semua pusat
pertanggung jawaban laba yang terlibat, sehingga dua atau lebih unit bisnis dapat
berinteraksi dalam mencapai tujuan perusahaan.
G. Tujuan Harga Transfer
Penentu harga transfer antara pusat pertanggung jawaban terdapat beberapa tujuan,
antara lain:
1. Memberikan kebebasan kepada pusat pertanggung jawaban untuk membuat
keputusan.
2. Memberikan informasi yang relevan bagi unit bisnis untuk menentukan timbal
balik yang optimal antara biaya dan pendapatan perusahaan.
3. Meningkatkan laba unit bisnis dan sekaligus meningkatkan laba perusahaan
sehingga tujuan dari perusahaan tercapai.
4. Membantu mengevaluasi kinerja ekonomi dari unit bisnis secara akurat.
5. Sistem dalam masing-masing unit bisnis harus sederhana, mudah dimengerti dan
mudah dikerjakan oleh staf unit bisnis.
Penetapan harga transfer akan sangat berjalan efektif dan kondusif apabila didukung
oleh faktor-faktor positif brikut ini:
1. Pihak-pihak yang berkepentingan yang dapat mempengaruhi kesuksesan
organisasi, sabagai contoh adalah pelanggan, karyawan, pemasok, dewan
pemerintah, komisaris, pemegang saham, komunitas local maupun professional.
2. Terdapat suasana yang baik yang mendukung penetapan harga transfer yang adil,
yaitu antara unit yang melakukan transfer yang adil, yaitu antara unit yang
melakukan transfer dengan unit yang menerima transfer berada pada situasi yang
menang-menang (win-win solution).
3. Produk yang akan dilakukan transfer sebaiknya memiliki harga pasar di luar
perusahaan (a market price).
4. Terdapat kebebasan dalam menentukan sumber perolehan barang/jasa (freedom to
determine the source).
5. Pihak-pihak yang tidak berkepentingan memiliki informasi yang lengkap dalam
mengambil keputusan (full information) tentang biaya dan pendapatan
6. Unit bisnis/divisi memiliki proses negosasi.
H. Keterbatasan dalam Penentuan Sumber (Constraints on Sourcing)
Dalam penentuan sumber terdapat dua hal yang menimbulkan keterbatasan yaitu:
1. Keterbatasan penyediaaan barang/jasa di luar perusahaan (Limited Markets)
2. Terdapat kelebihan atau keterbatasan kapasitas dalam perusahaan (Excess or
Shortage of Industry’s Capacity)
I. Penentuan Harga Transfer
Penentu harga transfer sebaiknya sama dengan harga yang dijual kepada konsumen
luar (bukan dari satu grup perusahaan) atau dibeli dari pemasok luar (bukan dari satu grup
perusahaan)
Penentuan harga transfer dapat dilakukan dengan menggunakan metode-metode
berikut:
1. Harga transfer ditentukan berdasarkan hrga pasar.
2. Harga transfer berdasarkan harga pokok.
3. Harga transfer berdasarkan hasil negosiasi.
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban
Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing
diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab
tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk
seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari
berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan
strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung
jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-
cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Input Output
Sumber daya yang digunakan, Barang atau jasa
diukur dari biayanya Modal
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja,
dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti, persediaan,
piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-
fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang
berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik,
outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia,
transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka outputnya berbentuk jasa.
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dan proses penyediaan output.
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal
balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku
menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input
minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut
spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta.
3. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik—jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan
ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan
berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai
uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan
harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah
moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”;
dengan cara mi biasanya input dan pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah
suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat
tanggungjawab.
input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana krnerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input
Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan maka semakm efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun
input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-
istilah yang subjektif dan nonanalitis. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien—di mana, organisasi harus
mencapai tujuannya dengan cara yang optimal.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas.
Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran
input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur baik
efektivitas mau pun efisiensi Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu
untuk mengukur relatif pentingnya efektivitas versus efisiensi.
5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :
a. pusat pendapatan
b. pusat beban
c. pusat laba
d. pusat investasi.
Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut
akan menjadi pusat laba.) Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung
jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer
dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara
langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Input tidak
……………………berhubungan dengan…………..
output
Input Output Fungsi pemasaran
(dollar hanya untuk biaya-pendapatan) (dollar biaya yang langsung)
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak.
Ada dua jenis pusat beban, yaitu:
1. pusat beban teknik : Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai
contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,
perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Hubungan
optimal yang
dapat ditetapkan
Input Output
Fungsi manufaktur
(dollar) (fisik)
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat
tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian
piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan
mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan
mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik
perusahaan.
Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya
standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik
paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik
yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.
2. pusat beban kebijakan : Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola)
adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-
biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu.
Hubungan
……………………. optimal tidak …………………
dapat ditetapkan
Input Output
Fungsi penelitian
dan pengembangan
(dollar) (fisik)
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayainmi
tidak bisa diukur secara moneter.
Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau
melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat
pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang
yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan
masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah
“hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan
untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha
dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
1. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut
sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung
jawab lainnya—misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan
penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:
a. berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler
perusahaan.
b. bersifat khusus. Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”—sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective),
yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam
evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara mi, yaitu: penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran Inkremental. Tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai
sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-
perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya
sudah tersedia—biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-
unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan.
1. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran.
2. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan
dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang—jika dibuat
sebagai kasus yang kuat—biasanya akan disediakan.
Terlepas dan keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban
kebijakan adalah inkremental. Waktu tidak mengizinkan untuk melakukan analisis
yang lebih dalam lagi.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan altematif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan ánggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba
untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenârnya dibutuhkan untuk
melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan
dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk
mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya
dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara
berangsur-angsur selama periode tersebut dan hal mi masih ditolerir.
2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-
misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak
naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam
biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar
tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil,
dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. aya tersebut
terjadi
4. Pengukuran Kinerja
Pèkerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran”
untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran
merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer.
Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen ‘unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggungjawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban admimstratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-
cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataartnya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam
aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuántifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat
diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk
pengukuran kinerja keuangan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer admmistratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional Sekilas,
keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan
sistem, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin
terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dan
kesempurnaan tersebut.
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dan suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan
meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua
komponen di bawah ini:
• Bagian yang membahas biaya pokok dan suatu pusat administratif atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk
mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dan pusat administratif atau pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dan tujuan biaya dan estimasi biaya dan setiap tujuan.
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan basil yang diperoleh
dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru.
Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena
“produk” akhir dan litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena
itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisajadi tidak memiliki kaitan
apa pun dengan output.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah
sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari
apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-
orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang
memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam
sektor penelitian secara optimal.
2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian
produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana,
di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian
yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Program Litbang.
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar
(angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu
karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan
jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh
perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh
riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.
4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode
anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan
(sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang
rutin—semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
5. Pengukuran Kinerja
Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusaha
membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin
guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-
pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.
Pusat Pemasaran
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang
terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang
menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban
dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan
melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-
biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan
promosi penjualan—yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang
menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur
investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah
menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset
yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur
prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan.
Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang
sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Bentuk Pusat Investasi
Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun
Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan
operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)
investasi.
Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok
ukur prestasi pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba
tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi
diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment
base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran
prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut
juga sebagai residual income. Berikut ini adalah contoh penghitungan kedua metode tersebut
Business Unit Financial Statements
Balance Sheet ($000s)
Current assets: Current liabilities:
Cash…………………………………..$ 50 Accounts payable……………….…… $ 90
Receivables ………………………….150 Other current ………….……………… 110
Inventory ……………………………200
Total current assets ……………..400 Total current liabilities ………………. 200
Fixed assets :
Cost …………………… $ 600 Corporate equity ……………………….. 500
Depreciation ………… – 300
Book value ……………………….. 300
Total assets …………………… $700 Total equities ……………………… $700
Income Statement
Revenue…………………………………………………………………………………………
……… $1,000
Expenses , except depreciation ………………………….. $850
Depreciation …………………………………………………….. 50 900
Income before taxes
………………………………………………………………………………… 100
Capital charge ($500*10%)
………………………………………………………………………… 50
Economic value added (EVA)
………………………………………………………………………… 50
Return on investement = $100 =20%
$500
Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan
antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Tendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka penjang.
Kebaikan Residual Income :
1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan
menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Kelemahan Residual Income :
Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa
memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mengukur Aktiva yang digunakan :
Kas :
Pengendalian Kas secara terpusat cenderung menginginkan saldo kas yang lebih kecil dari
pada yang ingin dipegang oleh Manajer Unit Usaha. Sehingga Kas yang ada di Unit usaha
lebih kecil dari pada sebenarnya, jika unit usaha tersebut berdiri secara independen.
Piutang :
Manajer Unit Usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan melakukan penjualan dan memberikan batas kredit dan penagihannya dilakukan
oleh Unit Penagihan. Masalah piutang yang dimasukkan pada unit investasi apakah sebesar
Harga Pokok Penjualan atau ditambah laba, karena uang yang diperoleh dapat diinvestasikan
lagi, sedangkan pencatatannya hanya dengan nilai buku.
Persediaan :
Perlakuannya sama dengan Piutang yaitu dicatat pada akhir periode dengan metode yang
dipilih untuk tujuan akuntansi keuangan. Oleh sebab itu perlu digunakan sistem biaya
standard atau rata-rata dan biaya yang sama yang juga digunakan untuk mengukur Harga
Pokok Penjualan pada perhitungan Laba/Rugi.
Modal Kerja secara Umum :
Perlakuannya sangat bervariasi, tetapi yang diperlukan bahwa modal kerja (aktiva lancar)
adalah untuk memenuhi kewajiban lancar, sehingga Manajer Unit Usaha bertanggung jawab
untuk mengawasi hutang tersebut.
Properti, Pabrik dan Peralatan (Aktiva Tetap) :
Aktiva tetap dicatat dng harga perolehan dan didepresiasi sepanjang umur ekonomisnya.
Pendekatan ini digunakan untuk mengukur profitabilitas unit usaha yang menggunakan aktiva
ini.
Asset yang menganggur :
Jika memiliki asset yang mengganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha
tersebut boleh mengeluarkan asset dimaksud dari investasinya sehingga tidak diperhitungkan
sebagai penilaian kinerjanya.
Aktiva Tidak berwujud :
Biasanya perusahaan yang melakukan LITBANG dan pemasaran dengan biaya yang cukup
besar kemudian mengkapitalisasikan biaya LITBANG ini sebagai investasi jangka panjang
yang dinamakan Aktiva Tidak Berwujud kemudian di amortisasi setiap tahunnya. Hal ini
mengubah cara pandang Manajer Unit Usaha karena akan berpengaruh terhadap biaya
bertambah dan aktiva berkurang. Jumlah beban modal yang berkurang x tarip biaya modal
akan menyebabkan EVA berdampak positif.
Kewajiban tidak lancar :
Dana-dana yang diperoleh Kantor Pusat diperoleh dari internal dan eksternal. Hal ini perlu
dipertimbangkan untuk dihitung secara terpisah, karena kadang-kadang pinjaman lebih besar
modal. Oleh sebab itu perhitungan EVA harus dihitung berdasarkan pinjaman yang berasal
dari Kantor Pusat dan bukan dari total aktiva.
Beban Modal :
Tarip beban modal ditentukan oleh Kantor Pusat yang lebih besar dari tarip pendanaan
dengan hutang. Sedangkan total dana yang digunakan adalah campuran (hutang ditambah
modal berbiaya tinggi). Dengan demikian, tarif tersebut lebih kecil dari pada estimasi biaya
modal perusahaan, sehingga EVA diatas rata-rata unit usaha lebih besar 0.
Jika tarip modal kerja lebih kecil dari pada untuk aktiva tetap, risiko modal kerja lebih kecil
dari pada aktiva tetap, karena dananya digunakan untuk keperluan jangka pendek
top related