Psikologi msdm perekrutan internal dan eksternal
Post on 30-Jun-2015
8346 Views
Preview:
Transcript
PSIKOLOGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(Di Ajukan Sebagai Tugas Mata Kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia)
Disusun Oleh:
Muhammad Ifham Fuadi 46110010018
Annissa Bunga Priyanka 46110010024
Gunawan Rifa’i Saadillah 46110010004
Fakultas Psikologi
Universitas Mercu Buana
Jakarta
2013
A. Perekrutan Internal dan Eksternal
Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk
mengidentifikasi tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan
dilakukan. Satu keputusan pertama menentukan tingkat penggunaan sumber-sumber
internal atau eksternal dan metode-metode mana yang akan digunakan. Baik
mempromosikan dari dalam organisasi (perekrutan internal) maupun mempekerjakan
dari luar organisasi (perekrutan eksternal) untuk mengisi lowongan masing-masing
mempunyai keuntungan dan kerugian.
Keuntungan dan Kerugian dari Sumper Perekrutan Internal dan Eksternal
Sumber Perekrutan Keuntungan Kerugian
Internal 1. Semangat dari orang
yang dipromosikan
2. Penilaian
kemampuan yang
lebih baik
3. Biaya yang lebih
rendah untuk
beberapa pekerjaan
4. Motivator untuk
kinerja yang baik
5. Menyebabkan
pergantian
kepemimpinan
melalui promosi
6. Hanya perlu
merekrut staf di
tingkat yang paling
dasar
1. “Perkawinan
sedarah”
2. Kemungkinan
menyebabkan
turunnya semangat
bagi mereka yang
tidak dipromosikan
3. Persaingan “politis”
untuk mendapat
promosi
4. Kebutuhan akan
program
pengembangan
manajemen
Eksternal 1. “Darah” baru membawa
perspektif baru
2. Lebih murah dan cepat
daripada melatih
profesional
3. Tidak ada kelompok
pendukung politis dalam
1. Mungkin orang
yang terpilih akan
“cocok” dengan
pekerjaan atau
organisasi
2. Dapat
menyebabkan
organisasi
4. Dapat membawa
wawasan industri baru
turunnya semangat
bagi kandidat
internal yang terpilih
3. “Penyesuaian” atau
waktu orientasi
yang lebih lama.
1.1 Perekrutan Internal
Proses Perekrutan Internal
Rancangan dari proses ini menggariskan cara bagi karyawan untuk “muncul
di permukaan” dan dipertimbangkan untuk lowongan-lowongan yang ada.
Mengisi lowongan secara internal dapat menambah motivasi bagi karyawan
untuk tinggal dan tumbuh dalam organisasi dibandingkan untuk mengejar
kesempatan karier di luar.
1. Basis Data Organisasi
Penggunaan yang semakin meningkat dari sistem informasi sumber
daya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi
latar belakang dan PKK dari karyawan yang ada. Ketika lowongan dibuka,
spesialis SDM dapat mengakses basis data dengan memasukkan kebutuhan-
kebutuhan pekerjaan dan kemudian menerima daftar dari karyawan yang ada
yang memenuhi kebutuhan pekerjaan tersebut. Berbagai jenis peranti lunak
pekerjaan mengategorikan data karyawan berdasarkan lapangan pekerjaan ,
pendidikan, area ketertarikan karier , sejarah pekerjaan sebelumnya, dan
faktor-faktor lainnya. Misalnya, jika sebuah perusahaan membuka lowongan
untuk spesifikasi dengan gelar MBA dan pengalaman dalam pemasaran,
maka kata kunci MBA dan pemasaran dapat dimasukkan dalam bidang
pencarian. Program tersebut akan menampilkan daftar dari semua karyawan
yang ada dengan kedua hat tersebut teridentifikasi dalam profil mereka.
Dengan basis data, kesempatan internal untuk individu-individu dapat
diidentifikasikan. Profil karyawan secara terus menerus diperbarui untuk
memasukkan hal-hal seperti pelatihan tambahan atau pendidikan yang telah
diselesaikan, proyek-proyek khusus yang telah dikerjakan, serta rencana
karier dan keinginan yang terlihat selama penilaian kinerja dan diskusi
bimbingan karier.
2. Pengumuman Pekerjaan
Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam
organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting), sebuah
sistem di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya
lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk
lowongan yang diminati. Organisasi dapat memberi tahu para karyawan akan
adanya lowongan pekerjaan dengan sejumlah cara, meliputi pemasangan
pengumuman pada papan buletin, menggunakan laporan berkala karyawan,
dan mengirimkan surat elektronik kepada manajer dan para karyawan.
Meskipun dapat menggunakan cara yang berbeda-beda, tujuan dari
pengumuman pekerjaan adalah untuk menyediakan kesempatan bagi para
karyawan untuk berpindah dalam organisasi.
3. Promosi dan Transfer Pekerjaan
Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi
atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun sering kali berhasil,
promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan.
Kinerja seseorang pada suatu pekerjaan belum tentu dapat menjadi
predikator yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain, karena pada
pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilan-keterampilan lain.
Seiring karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke pekerjaan lain,
individu-individu harus direkrut untuk menggantikan pekerjaan mereka yang
kosong. Perencanaan atas bagaimana untuk mengisi lowongan tersebut
harus dilakukan sebelum pemindahan atau promosi, bukan sesudahnya.
1.1.1 Perekrutan yang Befokus Karyawan
1. Referensi Karyawan yang Ada
Salah satu sumber terpercaya untuk mengisi lowongan meliputi
kenalan, teman, dan anggota keluarga dari karyawan. Karyawan-
karyawan yang ada dapat memperkenalkan para pelamar terhadap
keuntungan-keuntungan dari pekerjaan dalam perusahaan, melengkapi
surat perkenalan, dan mendorong mereka untuk melamar. Tetapi,
dengan hanya menggunakan berita dari mulut ke mulut atau referensi
dari karyawan yang ada dapat melanggar peraturan kesetaraan dalam
pekerjaan jika individu-individu dari golongan yang dilindungi kurang
terwakili dalam angkatan kerja organisasional yang ada. Oleh karena itu,
beberapa perekrutan eksternal mungkin diperlukan untuk menghindari
masalah hukum dalam bidang ini.
2. Merekrut Ulang Bekas Karyawan dan Pelamar
Bekas karyawan dan bekas pelamar mewakili sumber lain untuk
perekrutan. Kedua kasus menawarkan keuntungan dalam menghemat
waktu, karena beberapa hal telah diketahui mengenai karyawan-
karyawan potensial. Dikenal dengan perekrutan ulang karena individu-
individu bekas karyawan tersebut di masa lalu berhasil direkrut. Mereka
dianggap sebagai sebuah sumber internal dalam arti bahwa mereka
mempunyai ikatan pada pemberi kerja dan dapat disebut sebagai
“bumerang” karena mereka penah pergi dan datang kembali.
1.1.2 Metode-metode E-Recruiting
1. Papan Pekerjaan
Banyak papan pekerjaan, seperti www.monster.com dan
www.hotjobs.com, menyediakan tempat bagi para pemberi kerja untuk
mengumumkan pekerjaan atau mencari kandidat.
2. Situs Web Profesional/Karier
Banyak asosiasi-asosiasi profesional mempunyai bagian pekerjaan
pada situs Web mereka. Penggunaan situs-situs Web yang lebih
tertarget ini dapat membatasi waktu dan usaha pencarian dari para
perekrut. Juga mengumumkan pekerjaan pada situs Web sejenis lebih
mungkin untuk menargetkan pelamar-pelamar yang secara khusus
tertarik pada lapangan pekerjaan tersebut dan dapat mengurangi jumlah
dari pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat.
3. Situ Web Pemberi Kerja
Disamping popularitas dari papan-papan pekerjaan dan situs
pekerjaan lainnya, banyak pemberi kerja menemukan bahwa situs Web
mereka sendiri lebih efektif dan efisien dalam merekrut kandidat. Banyak
pemberi kerja telah memasukkan informasi pekerjaan dan karier sebagai
bagian dari situs Web organisasional mereka. Banyak dari situs tersebut,
para pencari kerja didorong untuk mengirim lamaran dengan surat
elektronik (e-mail) atau mengisi aplikasi lamaran secara online.
Keuntungan Perekrutan Melalui Internet
Keuntungan yang utama adalah banyak pemberi kerja telah
menyadari adanya penghematan biaya dengan menggunakan perekrutan
internet dibandingkan sumber-sumber lain seperti iklan surat kabar, agen-
agen pekerjaan dan perusahaan-perusahaan pencari, serta sumber-sumber
eksternal lainnya. Perekrutan internal juga dapat menghemat banyak waktu.
Para pelamar dapat merespon dengan cepat pada pengumuman-
pengumuman pekerjaan dengan mengirim e-mail, dibandingkan
menggunakan pos biasa yang lambat. Penggunaan perekrutan internal dapat
menghasilakan kelompok pelamar yang lebih banyak. Manfaat tambahan dari
internet adalah bahwa pekerjaan benar-benar diumumkan secara global, jadi
pelamar potensial di area-area geografis dan negara lain dapat melihat
lowongan pekerjaan yang diumumkan di Web.
Kerugian Perekrutan Melalui Internet
Dengan mendapatkan paparan yang lebih luas, para pemberi kerja
juga mungkin mendapatkan pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat.
Lebih banyak lamaran yang harus ditinjau, lebih banyak e-mail yang harus
ditangani, dan peranti lunak khusus pelacak pelamar mungkin dibutuhkan
untuk menangani peningkatan dalam jumlah pelamar yang diakibatkan dari
usaha perekrutan melalui internet. Perhatian yang berkaitan dengan ini
adalah banyak individu-individu yang mengakses situs pekerjaan yang
merupakan penonton hanya untuk melihat apa yang akan terjadi, tetapi tidak
secara serius mencari pekerjaan baru.
1.2 Perekrutan Eksternal
1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas
Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan mahasiswa
adalah sebuah sumber signifikan untuk profesional tingkat pemula dan
karyawan-karyawan teknis. Kebanyakan perguruan tinggi dan universitas
mengadakan kantor penempatan karier di mana para pemberi kerja dan
pelamar dapat bertemu.
Hal-hal yang menentukan pilihan para pemberi kerja atas perguruan
tinggi dan universitas di mana mereka akan mengadakan wawancara adalah:
Lowongan pekerjaan yang ada dan yang telah diketahui
Reputasi perguruan tinggi
Pengalaman dengan kantor penempatan kerja dan lulusan
sebelumnya
Batasan anggaran operasional
Biaya dari bakat yang tersedia dan gaji umum
Kompetisi dasar
Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut
ketenangan, keterampilan komunikasi lisan dan tertulis, kepribadian, dan
penamilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK
yang tinggi adalah kriteria utama ketika mempertimbangkan kandidat-
kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan pada wawancara dikampus.
2. Perekrutan di Sekoolah
Sekolah menengah atas atau sekolah-sekolah kejuruan/teknik dapat
menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi.
Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan
kerja. Brosur-brosur promosi yang mengenalkan murid-murid kepada
pekerjaan awal dan kesempatan karier dapat didistribusikan ke pada
pembimbing, petugas perpustakaan, atau yang lainnya. Berpartisipasi dalam
hari-hari karier dan memberikan tur perusahaan pada kelompok-kelompok
sekolah adalah cara lain untuk memelihara hubungan baik dengan sumber-
sumber sekolah. Program-program kooperatif di mana para murid dapat
bekerja patuh wajtu dan menerima beberapa nilai kredit juga dapat berguna
untuk menghasilkan pelamar-pelamar di masa depan yang memenuhi syarat
untuk posisi kerjaan paruh waktu.
3. Serikat Kerja
Serikat kerja adalah sumber pekerja dari jenis-jenis tertentu. Dalam
beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut mempunyai
tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. Sebuah kelompok
pekerja biasanya tersedia melalui serikat pekerja, dan parta pekerja dapat
diutus melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu untuk memnuhi kebutuhan
pemberi kerja.
4. Agen Pekerjaan dan Perusahaan Pencari
Agen-agen pekerjaan swasta ada disebagaian besar kota. Untuk
biaya yang ditarik dari karyawan atau pemberi kerja, agen-agen ini melakukan
beberapa penyaringan pendahuluan dan menghubungkan organisasi dengan
para pelamar. Agen-agen pekerjaan swasta sangat berbeda dalam tingkat
layanan, biaya, kebijakan, dan jenis pelamar yang mereka sediakan. Para
pemberi kerja dapat mengurangi kemungkinan-kemungkinan masalah dari
sumber-sumber tersebut dengan memberikan deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan yang lengkap pada pekerjaan-pekerjaan yang akan diisi.
Beberapa agen pekerjaan memfokuskan usaha mereka pada posisi-
posisi eksekutif, manajerial, dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari
eksekutif ini terbagi menjadi dua kelompok: (1) perusahaan-perusahaan
kontijensi yang mengenakan biaya hanya setelah seorang kandidat
dipekerjakan oleh sebuah perusahaan klien, dan (2) perusahaan-perusahaan
kontrak yang mengenakan klien biaya tertentu tanpa memandang berhasil
atau tidaknya pencarian dalam kontrak tersebut.
5. Sumber Kompetitif
Sumber-sumber lain untuk perekrutan meliputi asosiasi-asosiasi
profesional dan perdagangan, publikasi perdagangan, dan para kompetitor.
Banyak masyarakat profesional dan asosiasi-asosiasi perdagangan
menertibkan laporan berkala atau majalah dan mempunyai situs Web yang
berisi iklan pekerjaan.
6. Sumber Media
Sumber-sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio dan
papan pengumuman telah digunakan secara luas. Beberapa perusahaan
menggunakan surat langsung dengan membeli daftar individu-individu dalam
sektor atau industri tertentu. Media apapun yang digunakan haruslah
berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyadiakan cukup
informasi pada perusahaan dan pekerjaan.
7. Bursa Kerja dan Acara-acara Khusus
Para pemberi kerja yang berada dalam pasar tenaga kerja yang ketat
atau kebutuhan untuk mengisi sejumlah besar lowongan dengan cepat saat
ini menggunakan bursa kerja dan acara-acara perekrutan khusus. Beberapa
perusahaan juga mengadakan acara-acara khusus seperti open house,
acara-acara komunitas sponsor di mana para perekrut mencoba untuk
mendapatkan aplikasi dari para pengunjung, dan menggunakan cara-cara
lain untuk merekrut individu-individu.
8. Metode-metode Perekrutan Kreatif
Menggunakan sebuah pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan
diatas area pantai
Mengiklankan pekerjaan pada layar bioskop lokal sebagai bagaian
dari hiburan sebelum pertunjukan
Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang
mereferensikan kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan liburan
Menawarkan tiket konser musik rock untuk 20 pelamar pertama yang
diterima
Mendirikan meja-meja untuk perekrutan pada tempat bowling,
pertandingan-pertandingan bisbol liga kecil, dan perlombaan-
perlombaan balap mobil
Merekrut karyawan-karyawan teknis yang lebih muda di tempat-
tempat bermain video game
B. Meningkatkan Perekrutan Efektif
Dengan menggunakan data untuk menargetkan kelompok-kelompok pelamar
yang berbeda, mengambil dari pasar-pasar tenaga kerja yang lebih luas,
menggunakan metode-metode perekrutan yang berbeda, meningkatkan penanganan
dan wawancara pelamar secara internal, dan melatih para perekrut dan manajer
semuanya dapat meningkatkan efektivitas perekrutan. Aktivitas-aktivitas yang
bermanfaat lainnya meliputi:
Sistem-sistem pelacakan pelamar untuk mengumpulkan data pelamar
dan menyediakan berbagai analisis
Peninjauan pekerjaan yang realistis yang memberikan kandidat detail-
detail yang akurat mengenai organisasi dan pekerjaan
Proses perekrutan yang responsif di mana para pelamar
mendapatkan respon yang tepat waktu, mendapatkan umpan balik
pada proses sesuai janji, dan diperlakukan dengan perhatian
Cara lain yang penting untuk meningkatkan efektivitas perekrutan terletak
pada para perekrut sendiri. Reaksi-reaksi dari para kandidat terhadap mereka yang
terlibat dalam proses perekrutan dapat mematiakn perekrutan atau menciptakan
rangsangan.
C. Prediksi Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas dari Sumber Daya
Manusia perusahaan harus dapat meprediksi kebutuhan Sumber Daya Manusia.
Adapun langkah-langkah dalam memprediksi Sumber Daya Manusia, antara lain :
1. Analisis Faktor Penyebab Perubahan Kebutuhan SDM
Untuk mengetahui perubahan kebutuhan SDM, setiap perusahaan harus
menganalisis Faktor penyebab perubahan tersebut. Faktor-faktor tersebut dapat
disebabkan oleh (1) perubahan dalam lingkungan eksternal seperti ekonomi, politik,
teknologi dan persaingan, selain itu dapat juga disebabkan oleh (2) perubahan
keputusan internal, seperti strategi, ramalan, ekspansi, rancangan organisasi dan
rancangan pekerjaan, dan dapat dianalsis dengan adanya (3) perubahan tenaga
kerja organisasi seperti adanya pegawai yang pensiun, mengundurkan diri, PHK,
meninggal dunia, pegawai sakit, dll.
2. Peramalan kebutuhan SDM
Setelah menganalisis faktor-faktor penyebab perubahan kebutuhan SDM,
perusahaan dapat meramalkan kebutuhan-kebutuhan SDM agar apa yang
dibutuhkan perusahaan dapat terpenuhi.
Adapun teknik-teknik yang digunakan saat meramalkan kebutuhan SDM, antara lain:
1. Ramalan para ahli (expert forecast) atau judgement technique.
a. Nominal Delphi Technique (NGT), yaitu menghadirkan 5-10 orang ahli dan
ditanyakan penyebab perubahan kebutuhan pegawai di masa yang akan
datang. Hasilnya didiskusikan secara bersama-sama, faktor diranking atau
diurutkan dari yang paling penting.
b. Delphy Tecnique, yaitu bila para ahli tidak dapat berdiskusi secara bersama.
Perencana SDM meminta pendapat masing-masing ahli kemudian
disimpulkan.
c. Perkiran manajer, yaitu kebutuhan SDM diperkirakan oleh manajer puncak,
kemudian diberikan ke manajer di bawahnya atau sebaliknya.
2. Analisis kecenderungan atau trend analysis.
Analisis dilakukan berdasarkan kecenderungan kebutuhan pada masa
lalu, yaitu :
a. Ekstrapolasi, yaitu mengasumsikan bahwa tingkat perubahan masa lalu sama
dengan yang akan datang.
b. Indeksasi, yaitu menghitung bahwa rasio antara jumlah pegawai dengan
jumlah penjualan atau produksi pada masa lalu akan sama di masa akan
datang.
3. Budget and planning analysis.
Budget and planning analysis merupakan jumlah budget yang telah disetujui,
yang di dalamnya berisi jumlah kebutuhan pegawai pada setiap departemen di
dalam suatu perusahaan
4. New venture analysis.
New venture analysis, yaitu menghitung jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
dengan membandingkannya dengan pembukaan usaha baru yang pernah
dilakukan oleh perusahaan lain.
5. Computer analysis.
Computer analysis yaitu, suatu program perhitungan yang dilakukan oleh
komputer melalui rumus matematika, rasio-rasio atau indeksasi dan ekstrapolasi
secara bersama-sama.
Daftar Pustaka
Mathis, Robert L., Jackson, John H. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :
Salemba Empat.
Yullyanti, Ellyta. (2009). Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja Pegawai. Jurnal Ilmu
Administrasi dan Organisasi. Halaman 131 – 139; Vol 16 (3)
top related