Priorités 2017 du Directeur Financier - PwC France · Priorités 2017 du Directeur Financier 400 Répondants 50 Directeurs Financiers interviewés 2 Tables rondes En partenariat
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Priorités 2017 du Directeur Financier
400Répondants
50Directeurs Financiers interviewés
2Tables rondes
En partenariat avec :
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 2
Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude
SommairePrésentation de l’enquête 3
Edito 4
Remerciements 6
Méthodologie 7
Synthèse de l’étude 8
Classement des priorités 2017 9
Transformation de la Fonction Finance 10
Transformation Numérique 12
Capital Humain 16
Résultats des priorités et défis 19 Analyse des priorités 2017 20
Performance et Maîtrise des Risques 22
Gestion Prévisionnelle 26
Stratégie de Développement 29
Trésorerie, Liquidité et Financement 32
Transformation de la Fonction Finance 34
Fiscalité 37
Analyse des défis 2017 40
Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? 41
Quel rôle pour le Capital Humain dans la transformation de l’entreprise ? 51
La transformation de l’entreprise passe-t-elle par l’International ? 57
Contacts 61
Directions Financières interviewées 62
PwC & DFCG 63
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 3
PRÉSENTATION
DE L’ENQUÊTE
Edito 4
Remerciements 6
Méthodologie 7
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 4Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 4
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Pour cette nouvelle édition de l’étude DFCG-PwCdes priorités 2017 du Directeur Financier, plus de400 Directeurs Financiers ont répondu auquestionnaire en ligne, soit une progression de50% par rapport à l’année passée. Nous avons parailleurs réalisé plus de 50 interviews dont vouspourrez visionner des extraits sur le site internet del’étude www.pwc.fr/priorites-2017-directeur-financier.html
Ceci confirme clairement que vous, DirecteursFinanciers, communiquez encore davantageque par le passé. A l’ère du numérique, vousn’avez jamais autant ressenti le besoin de partagerentre pairs pour vous renseigner sur les pratiquesde place et vous comparer.
Bouleversement dans le classement despriorités
L’étude 2017 est marquée par une évolution duclassement de vos priorités pour la première foisdepuis son lancement il y a 5 ans.
Votre première priorité est désormais laPerformance et Maîtrise des Risques quipasse devant la Gestion Prévisionnelle.
La Stratégie de Développement prend la 3e place engagnant 10 points et passe devant la Trésorerie,Liquidité et Financement.
Mais pourquoi ce changement après cinq annéesde parfaite stabilité dans le classement ?
Si le recul du financement peut s’expliquer engrande partie par l’état des marchés Financiers, etnotamment la baisse des taux, le recul de laGestion Prévisionnelle reflète les conclusions destravaux déjà réalisés dans les entreprises.
La Gestion Prévisionnelle reste essentielle etbeaucoup de temps a déjà été investi sur cettequestion. Toutefois, l’exercice est difficile etsollicite fortement les équipes au détriment parfoisde l’analyse de la Performance et de la gestion desrisques. Vous considérez bien entendu toujourscette thématique comme cruciale (2ème prioritédans le classement) et nécessitant encore desévolutions en termes d’automatisation de collectedes données et un renforcement de l’analyse et dela communication.
Ce nouvel ordre reflète certainement une remise encause de la méthode de prévision qui n’est pas unobjectif en tant que tel. Il n’est qu’un outilpermettant d’atteindre la meilleure performance,celle-ci ne pouvant être considérée que par laMaîtrise des Risques.
La Transformation de la Fonction Finance,un enjeu majeur
Il apparait clairement que vous avez prisconscience de l’opportunité de lancer et/oupoursuivre une véritable transformation au sein devotre fonction. Ceci dans la mouvance d’uneTransformation globale de votre entreprise, fixantsouvent le cap aux autres fonctions supports. LaTransformation de la Fonction Finance apparait aucœur de vos enjeux et recouvre toutes les prioritéset défis développés dans cette étude. Vous
découvrirez vos réponses à la question, «quesignifie pour vous la Transformation de la FonctionFinance ?».
Nous pouvons vous dire qu’il n’y a pas de réponseunique ; en revanche, se pose à vous la mêmeéquation complexe : comment améliorer le soutienau pilotage tout en maîtrisant les risques et enoptimisant dans le même temps les coûts de laFonction Finance ?
Numérique, Capital Humain etInternational : trois défis pour soutenir ledéveloppement de l’entreprise
Avec la DFCG, nous avons décidé pour cette édition2017, d’analyser en détail trois défis majeurs quivont sans aucun doute contribuer à résoudre cetteéquation.
1.La Transformation Numérique : mode ouréelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre ! Enanalysant les réponses, vous constaterez que c’estun impératif.
2.Quel rôle dans votre transformation pour leCapital Humain ? Un rôle central ! Lesrésultats montrent clairement qu’avec lenumérique, l’humain est au cœur des débats.
3.La transformation de votre entreprise passe-t-elle par l’International ? A cette question, laplupart d’entre vous a répondu « oui bien sûr ».Certains ont même indiqué le fait que laquestion est évidente et ne se pose plus. Al’ère Digital, l’entreprise, quel que soit sa taille,est par définition mondiale !
Pascal Corcos
Associé – Responsable desactivités de Conseils pour lesDirections Financières
Edito (1/2)
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 5Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 5
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Les résultats de l’étude montrent que le DirecteurFinancier doit s’attaquer aux trois défis enparallèle.
Il est vrai que, développer le numérique sansaborder la question de l’expériencecollaborateur (utilisation optimale de l’outil,exploitation des données, collaboration, partage…)ou de se développer à l’international sanscomprendre la culture et nommer la bonnepersonne localement n’a pas de sens et pourraitmême s’avérer contre-productif. Dans ces deuxexemples, l’humain est mis au centre de laréflexion et plus exactement la question descompétences comportementales et managériales.
Alors, pourrait-on aller jusqu’à en déduire qu’un
Directeur Financier à l’ère du digital est
avant tout un communiquant qui sait
motiver et responsabiliser ? De toute
évidence, la réponse est « oui ».
La transformation de la Fonction Finance
est un impératif et la clé du succès est la
dimension humaine
Le rythme effréné des ruptures technologiques, les
changements très réguliers de réglementations
(IFRS, fiscalité, …) et les axes stratégiques définis
par le Management imposent aux Directions
Financières une agilité forte pour s’adapter à ces
évolutions. Les équipes sont de fait de plus en plus
sollicitées mais de nombreux domaines
d’opportunités s’ouvrent également à elles.
Illustrons brièvement ces propos à l’aide de sujets
détaillés dans cette étude : Cloud, Robotisation et
Prédictif.
Cloud ou non Cloud ? Manifestement la
question ne se pose plus pour plus de 83% des
Directeurs Financiers. Le Cloud sera un
incontournable du SI Finance dans tous les
domaines : dématérialisation de documents et de
dossiers de clôture, gestion de trésorerie, fiscalité,
mais aussi ERP, EPM, BI...
Si les avantages sont nombreux (projet court,
robustesse de la solution, intégrité et sécurité,
transparence de coûts, partage de bonnes
pratiques), les outils Cloud ouvrent la voie à de
nouvelles disciplines, de nouvelles
compétences et à une approche projet agile,
collaborative mettant l’accent sur le métier et le
renforcement de la communication avec les
autres fonctions de l’entreprise au-delà de la
Finance.
« Robotisation » du métier de comptable, la fin
d’une fonction support ? Question choquante,
voire effrayante pour certains, mais il faut
constater que vous êtes près de 50% à vous
interroger sur le lancement d’un projet
d’automatisation comptable d’ici 2020 ! « C’est
inévitable » nous dites-vous car cette rupture
technologique majeure répond à trois enjeux :
réduction des coûts de traitements administratifs,
vérification de la conformité et soutien des
opérations. L’automatisation de tâches répétitives
via des algorithmes va notamment permettre de
focaliser les énergies humaines sur l’analyse
d’indicateurs de performance. Cependant, la
performance ne doit pas desservir la conformité.
La fonction reste donc fondamentale mais elle doit
évoluer et faire monter en compétence les
équipes.
« Prédictif » ou comment faire parler lesdonnées ! Alors que la fameuse notion de « BigData » pouvait encore faire peur l’année dernière,il s’agit maintenant pour vous d’oser utiliser desmachines (exploitants des données internes et/ouexternes, financières et/ou extra-financières) pourcalculer des prévisions de stocks, de ventes, derisques clients, de trésorerie, de risques de non-conformité. Mais les perspectives sont encore pluslarges qu’il n’y parait car l’enjeu est derenforcer la robustesse et l’intérêtpour les opérations des informationscommuniquées par les financiers auxopérationnels et au management.
En conclusion, dans les deux études précédentesnous constations que le digital était perçuessentiellement comme un sujet « informatique »que vous aviez du mal à appréhender. Cette année,bien que certaines questions se posent encore àvous (ROI, concurrence avec d’autres projets, etc.),vous semblez être convaincus de sa nécessité.Il y a une prise de conscience des opportunitésinduites en y associant les dimensionsorganisationnelle et humaine.
Au nom de la DFCG et de PwC, nous voussouhaitons une bonne découverte « numérique »des résultats de notre enquête sur les priorités2017 du Directeur Financier.
Edito (2/2)
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 6Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 6
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Nous remercions vivement les 400 Directeurs Financiers qui ont pris le temps de répondre à notre
enquête en ligne, ainsi que les 50 Directeurs Financiers* qui ont bien voulu partager avec nous leurs
enjeux pour l’année 2017, lors d’entretiens en face à face.
Remerciements
*9 Directeurs Financiers n’ont pas souhaité être cités
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 7Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 7
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Répartition par secteur d’activité
1questionnaire
en ligne
6%
22%Produits industriels
14%Distribution / Biens de consommation
13%Services
8%Banques/Assurances
8%Immobilier/Construction
Transports / Logistiques
Autres :• Energie• Pharmacie / Santé• Telco / Techno • Secteur public • Médias / loisirs • Luxe
29%
50interviews
de Directeurs Financiers
2tables rondes
avec la DFCG / Comité Scientifique
Répartition par taille entreprise
Grandes Entreprises
17%
PME
34% 49%
ETI
+vidéos | www.pwc.fr
5
Méthodologie
Directeurs Financiers ont répondu
400+ de de
CA < 49 M€ 50 M€ < CA < 1499 M€ CA > 1500 M€
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 8
SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE
Classement des priorités 2017 9
Transformation de la Fonction Finance 10
Transformation Numérique 12
Nouveaux usages 12
Gestion des données 14
Capital Humain 16
Gestion des compétences 16
Plan de carrière et mobilité internationale 18
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 9Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 9
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeClassement des Priorités 2017
Priorités 2017 Défis 2017
Stratégie de Développement
Evolutions majeures dans le classement des priorités 2017
GestionPrévisionnelle
Performance & Maîtrise des Risques
Trésorerie, Liquidité et Financement
Stratégie de Développement
Transformation de la Fonction Finance
Fiscalité Fiscalité
Transformation de la Fonction Finance
Trésorerie, Liquidité et Financement
Performance & Maîtrise des Risques
GestionPrévisionnelle
1
22
3
44
5
6
5
6
2016 2017
1
3
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 10Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 10
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation de la Fonction Finance
Priorités 2017 Défis 2017
Que signifie pour le Directeur Financier « la Transformation de la Fonction Finance » ?
Business Partner Digitalisation
Améliorer la productivité des équipes
Adapter les compétences aux outils
Faire évoluer le Business Model
Améliorer les SI
Réduire les coûts
S’adapter aux besoins des clients
Sécuriser les processus
Simplifier les processus
Accompagner la croissance
Gérer les compétences
Optimiser les flux des données
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 11Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 11
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation de la Fonction Finance
Priorités 2017 Défis 2017
Transformation de la Fonction Finance : un enjeu majeur répondant aux objectifs de la Direction Financière
Capital Humain
Transformation Numérique
International
Transformation
réussie
Nette évolution de la priorité donnée à la Transformation de la Fonction Finance
Comment mener une Transformation réussie ?
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 12Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 12
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : nouveaux usages
Priorités 2017 Défis 2017
Transformation Numérique : mode ou réelle opportunité ? Ni l’un, ni l’autre mais une nécessité !
Les Directeurs Financiers sont de plus en plus nombreux à souhaiter faire évoluer leurs systèmes d’informations
201640% 201760%
Evolution des usages numériques entre 2016 et 2020
La Transformation de laFonction Finance passe par lesleviers numériques de ladématérialisation et de« robotisation » de nosprocessus. Notre objectif pour2017 est de renforcer etd’accélérer leur automatisationafin de les fluidifier, ce qui doitaboutir à des économies, maissurtout à mettre en place denouveaux indicateurs deperformance.
Damien O’Neill, TF1
2017 à 2020
2016Ambition
Maturité actuelle
Dématérialisation (P2P, O2C, R2R)
Cloud Robotisation
85%83%
31%
2%
48%
69%
<
“
„
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 13Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 13
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : nouveaux usages
Priorités 2017 Défis 2017
Ambition pour le Cloud
Dématérialisation, Cloud et Robotisation : 3 usages numériques au service de la transformation
Un intérêt très marqué pour la Robotisation au service de la Fonction Finance
des Directeurs Financiers estiment
que la dématérialisationpermet à la fonction Finance d’êtreplus efficace
57% 44% 33%
des Directeurs Financiers pensent
que le Cloud sera un
incontournable du SI Finance. Laquestion de la sécurité des donnéesreste une préoccupation forte maisn’est plus un frein
Réduire les coûts informatiques
Fiabiliser les données
Déployer les outils
Priorités pour les outils de pilotage
Quelques exemples de robotisation
Automatiser le processus de revue
des écritures manuelles
Lisser le pic d’activité pendant
la clôture
Standardiser le calendrier de clôture
66%
83%
48%des Directeurs Financiers, d’entreprisede toutes tailles, considèrent que la
robotisation permettra à la
Fonction Finance de gagner en efficacitéet d’améliorer le contrôle interne
• Administrer le référentiel (création, mise à jour) • Administrer les commandes et/ou litiges clients• Contrôler les interfaces• Calculer et enregistrer les écritures comptables• Identifier et analyser des alertes
Dématérialisation : thème prioritaire, notamment grâce aux outils de pilotage de clôture
42% 33% 30%
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 14Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 14
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : gestion des données
Priorités 2017 Défis 2017
Je m'intéresse aux outils de datavisualisation et BI, permettantd'améliorer la communication versnos clients internes.
Laurent Adam, Banque Neuflize
2016 2017
Gestion des données : des progrès sensibles et des opportunités à saisir
Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent trop de tempsà collecter les données. Cela s’explique par des reportings plus complexes et plus nombreux et un processus très manuel
Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps passé à l’analyse des données
des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place desoutils de Visualisation et de Mobilité permettant
à la Fonction Finance de gagner en efficacité
60% 76%
Collecte des données
Analyse des données
25% 2016 39% 2017
Visualisation des données
41% “ „
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 15Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 15
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeTransformation Numérique : gestion des données
Priorités 2017 Défis 2017
des Directeurs Financiers intègrent
des données externes à leur
entreprise dans leurs indicateurs pourréaliser des comparaisons et des
prévisions budgétaires
des Directeurs Financiers souhaitent
mettre en place de nouvellesméthodes qui intègrent les
données externes et les
nouvelles pratiques pour améliorer les
prévisions de budget
Le « prédictif » ou comment faire parler les données
des Directeurs Financiers souhaitent intégrer le cash dans le systèmeprévisionnel. La prévision de trésorerie est un des principaux cas d’usage du
prédictif pour la Fonction Finance
des Directeurs Financiers
souhaitent recourirà des modèlesprédictifs. Ce chiffre
est en progressionconstante depuis 3 ans
Le prédictif appliqué à la prévision budgétaire
24%
41%
Le prédictif appliqué à la prévision de trésorerie
38%
Prédictif
20%
Nous avons dans nos équipes des datascientists qui ont développé desalgorithmes utilisés pour l’analyseprédictive. Nous comparons ainsi lesforecasts réalisés par les contrôleurs degestion avec 3 autres forecasts réaliséspar ces algorithmes.
Mathilde Bluteau, Microsoft
“„
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 16Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 16
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeCapital Humain : gestion des compétences
Priorités 2017 Défis 2017
Capital Humain : un défi au cœur des priorités des Directions Financières
Principaux leviers de développement envisagés pour les équipes Finance
Formations
58%
Team Bulding
38%
Communauté d’échanges entre pairs
29%
des Directeurs Financiers considèrent la gestiondes compétences comme la priorité n°1 dans la
transformation de la Fonction Finance
54%
Aujourd’hui, mes équipes ont plus besoin de formationscomportementales. En effet, afin de déployer la mobilité dansles équipes (par exemple, le passage d’un comptable vers unefonction de management), il est important de :
• Former les collaborateurs sur le Relationnel / Managérial• Responsabiliser les collaborateurs en les challengeant (surles méthodes de calcul utilisées, la justification des écarts…) etégalement en leur demandant des recommandations (la liste desactions qu’ils recommanderaient au top Management s’ilsétaient à leurs postes).
Olivier Durand, Alcatel
Les équipes Finance sont aujourd’hui soustrès forte pression ; elles doivent, au-delà de leurmission de reporting classique, gérer lesenjeux de transformation profonde de lafonction, de contribution à la maîtrise desdépenses et d’accompagnement des multiplesopérations et projets de M&A, tout cela dans unenvironnement où la compliance se renforce etoù le niveau de contrôle interne doit êtremaintenu, voire renforcé.
Dominique Carouge, Sanofi
Gestion des compétences “
„
“
„
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 17Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 17
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudeCapital Humain : gestion des compétences
Priorités 2017 Défis 2017
Gestion des compétences : à la recherche d’un profil complet
des Directeurs Financiers priorisent les
formations « comportementales » :
Manager, Communiquer, Convaincre etResponsabiliser
67%
42%
des Directeurs Financiers souhaitent améliorer le partage d’informations entre les
équipes opérationnelles et Finance
des Directeurs Financiers cherchent en priorité des contrôleurs de gestion dans leurs
plans de recrutements
La gestion des soft skills est encoreplus délicate et, à ce titre, l’écart entreles profils comptables et les profils decontrôle de gestion est très marqué.
Fabienne Barouillet, Transavia
Les compétences techniques restent un prérequis obligatoire dans le profil des équipes …
65%
… mais des compétences comportementales sont également nécessaires …
… sans oublier le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance
“ „
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 18Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 18
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePlan de carrière et mobilité internationale
Priorités 2017 Défis 2017
des Directeurs Financiers affirment que leur
principale difficulté rencontrée dans la
gestion des talents est « la définitiondes plans de carrière ».
des Directeurs Financiers affirment avoir des
difficultés à recruter /identifier les profils à expatrier à
l’international et les profils étrangers à attirervers la France.
41%
30%
Plan de carrière et gestion de la mobilité nécessitent une collaboration étroite entre la Direction Financière et Ressources Humaines
La mobilité des talents reste un sujetdifficile. Pour favoriser l’expérienceinternationale, la DRH a mis en place descontrats spécifiques pour les jeunesprofessionnels à potentiel. Les processus depeople review ont également été renforcés.
Romain Ferrière, RATP DEV
Mobilité interne entre fonctions et à l’International : des opportunités d’évolution de carrière
Plan de carrière : un exercice difficile mais nécessaire pour faire évoluer les talents
“„
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 19
RÉSULTATS DES PRIORITÉS ET DÉFIS
Analyse des priorités 2017 20
Analyse des défis 2017 40
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 20
ANALYSE DES PRIORITÉS 2017
Classement des priorités 2017 21
Performance et Maîtrise des Risques 22
Gestion Prévisionnelle 26
Stratégie de Développement 29
Trésorerie, Liquidité et Financement 32
Transformation de la Fonction Finance 34
Fiscalité 37
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Performance et Maîtrise
des Risques
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 21
4%
17%
17%
21%
13%
27%
9%
11%
17%
15%
25%
22%
11%
15%
19%
19%
21%
15%
Fiscalité
Transformation de la Fonction Finance
Trésorerie / Liquidités / Financement
Stratégie de développement
Gestion prévisionnelle
Performance et maîtrise des risques
Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3
Trésorerie / Liquidité / Financement
59%
55%
53%
43%
24%
64%
Classement des priorités 2017 du Directeur Financier
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Performance et Maîtrise
des Risques
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 23
Un de mes chantiers pour l’année2017 est celui de la mise en place d’uneplate-forme décisionnelle quipermettra de fournir des KPIpertinents pour la prise de décision.Nous avons beaucoup d’informationsà notre disposition mais nous ne lesrestituons pas de façon satisfaisante àce jour. Par exemple, nos indicateursne mettent pas assez en avant lerésultat des actions prises pour nouspermettre de suivre ce qui fonctionneet ce qui ne fonctionne pas.
Gwenaël Le Mouel, Extruflex
66 % des Directeurs Financiers souhaitent améliorer en
2017, la pertinence des indicateurs clés de performance :
La majorité des Directeurs Financiers souhaite améliorer leurs indicateurs de performance
des Directeurs Financiers estiment
que leurs KPI ne sont pas assez
nombreux
des Directeurs Financiers
estiment que leurs KPI sont trop
nombreux
des Directeurs Financiers
estiment que leurs KPI ne sont pas
pertinents
28% 23% 15%
Faire un état des lieux sur les indicateurs clés (KPI) pour perfectionner la mesure de laperformance et renforcer le contrôle est la première ambition des Directeurs Financiers interrogés.
“
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Performance et Maîtrise
des Risques
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 24
Le partage d’informations, l’amélioration des SI et du contrôle interne sont les principales améliorations souhaitées
Que souhaitez-vous améliorer en 2017 concernant la performance et la maîtrise des risques ?
Améliorer les SI pour perfectionner et renforcer le contrôle interne
Améliorer le partage d’informations entre les équipes
S’assurer de l’appropriation des dispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles
41%
+ 20 points vs 2016
60%
67%
• Le partage d’informations entre les équipes opérationnelles et Finance doit encore être renforcé.
• L’automatisation des contrôles reste une priorité au même titre que l’appropriation desdispositifs de contrôle interne par les équipes opérationnelles.
Mon rôle est de trouver les bonnespersonnes pour répondre aux exigencesde contrôle en environnement de fortecroissance.
Albin Jacquemont, Altran
Pour mener à bien l'activité de mesurede la performance, il a fallu casser lesmurs existants entre le controlling, lacomptabilité et les opérationnels. Il estnécessaire d’avoir des personnes, deséquipes qui se parlent et qui parlent lemême langage.
Patrick Caetano, Auféminin
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Performance et Maîtrise
des Risques
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 25
Tendances observées par Guillaume Valantin, Senior Manager PwC, Consulting Finance
« Costing & Profitability Management » une réponse au double enjeu dupilotage de la performance et de la maîtrise des risques
Le Costing & Profitability Management doit permettre d’obtenir un niveau decompréhension suffisant de la performance de l’entreprise et de chacune de ses différentesfonctions. Il adresse les objectifs de l’entreprise dans une logique d’aide à la décision et de lamaîtrise des risques. En outre, il permet d’établir un juste niveau de « rémunération » desprocessus et prestations internes.
Nécessité de définir un modèle bien appréhendé par les équipes
Il est critique que le modèle soit bien compris de tous et appliqué de façon homogène dansl’organisation. Il doit être défini de façon cohérente avec les rôles & responsabilités etpermettre l’élaboration et le suivi des plans d’actions.
Les nouvelles solutions permettent aux Directions Financières de renforcer leconseil aux opérations
Ces solutions permettent de supprimer les silos entre les équipes Finance et Opérations. Parailleurs, elles permettent aux Directions Financières de contribuer activement aux choixd’investissements stratégiques et à la détermination des prix de ventes.
En outre, ces outils facilitent la normalisation et la standardisation des processus desentreprises de manière transverse, dans le but d’obtenir des bénéfices significatifs en termesde transparence, lisibilité et sécurité.
Dans ce contexte, les compétences au sein des Directions Financières évoluent pourdevenir des « consultants internes ». Ces évolutions impliquent notamment uneaccentuation des rôles et des compétences comportementales attendues au sein desDirections Financières : communiquant, animateur, coordinateur.
Pilotage de la performance et Maîtrise des Risques pour la Direction Financière
des Directeurs Financiers considèrent le pilotage de la Performance et la Maîtrise des
Risques comme première priorité
64%
Pilotage de la performance et maîtrise desrisques vont de paires, notre priorité 2017 estde renforcer le dispositif de contrôle interne.
Yves Boulanger, Union Laitière de la Meuse
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 27
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
Gestion PrévisionnelleDéfis 2017
Augmentation du temps passé à la collecte des donnéesNette amélioration du temps consacré à leur analyse
Toujours trop de temps consacré à la
collecte des données
Les Directeurs Financiers continuent à juger que leurs équipes passent
beaucoup trop de temps à collecter les données
Les Directeurs Financiers estiment que des efforts ont été réalisés sur le temps
passé à l’analyse des données
Amélioration du temps consacré à l’analyse des données
La mise en place d’outils permettant la compilation des données nous permettra de gagner enefficacité. En effet, cela permettra à nos équipes de libérer plus de temps à l’analyse des données.
Vincent Added, NetBooster
60%
2016
76%
2017
25%
2016
39%
2017
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 28
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
Gestion PrévisionnelleDéfis 2017
De nouvelles méthodes dans la gestion du processus prévisionnel
Tendances observées par Maryse Lecutier,Directrice PwC, Consulting Finance
La réussite de la transformation des processus prévisionnels passe par la mise en placede nouvelles méthodes (Budget base zéro, rolling forecast, bilan budgeting) detravail et de solutions innovantes, ce qui nécessite le développement de nouvellescompétences voire le recrutement de nouveaux talents.
Tout d’abord, pour gagner en agilité et en réactivité, la prévision doit devenir unprocessus continu, nécessitant peu d’interventions, intégrant et connectant lesdifférents types de planifications entre eux. Elle doit ainsi favoriser un partage et undialogue permanent afin que financiers et opérationnels se challengent mutuellementet arbitrent rapidement.
Par ailleurs, les solutions actuelles de planification ouvrent des voies vers denouvelles possibilités (analyses prédictives, infographies, drill-down analytiques) etélargissent le spectre des fonctionnalités de projection et de simulation. Ellesaméliorent également l’ergonomie, l’accessibilité et la flexibilité des solutions et parconséquent l’expérience collaborateur.
Les entreprises ayant engagé la transformation de leur modèle prévisionnel, en voientdéjà les bénéfices. Au-delà d’une amélioration notable du processus, c’est véritablementune dynamique d’entreprise qui est insufflée impactant non seulement lacommunauté Finance, mais l’ensemble de l’organisation. Le début d’un cercle vertueuxtrès prometteur qui marque l’entrée de ces entreprises dans une nouvelle ère.
41%
des Directeurs Financiers souhaitent mettre
en place en 2017, de nouvelles méthodes pour améliorer les prévisions
L’optimisation des livrables prévisionnels anécessité une refonte complète de notre processusbudgétaire et en particulier des outils de préparationet de présentation des données industrielles etfinancières. Nous sommes donc partis d’une feuilleblanche et avons créé des formats de saisieharmonisés pour l’ensemble du Groupe, répondantaux besoins de la Direction Générale pourcomprendre et piloter l’activité à l’aide de KPIpertinents.
Jérôme de Bertoult, Desmet-Ballestra
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 30
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
Stratégie de DéveloppementDéfis 2017
Grande stabilité dans la stratégie de croissance depuis 5 ans
Croissance organique
64%
Quelle est votre stratégie de croissance pour 2017 ?
Croissance externe
37%
Alliances/JV/Partenariats
17%
Notre stratégie de développement passe principalement par la croissanceexterne. Nous n’avons pas de stratégie de croissance ciblée sur un pays ouune technologie, mais nous travaillons plutôt par opportunité.
Jean-Christophe Juillard , ContourGlobal
Depuis quelques années, nous prenons des parts minoritaires dans desstart-up techno. Nous le faisons via des programmes d’Open Innovationsur la R&D. Cela a vocation à continuer. Nous y croyons beaucoup. C’estgrâce à ce type de programmes que nous développons les recharges despiles à Hydrogènes. La Finance a dans ce cadre un rôle assez classiquede M&A mais avec en plus un aspect de financement de projetsindustriels ou financiers ayant des retours sur investissements un peudifférents de nos investissements historiques.
Alain Le Borgne, Air Liquide
Pour réussir nos nouvelles acquisitions, nous nous basons sur deuxpoints stratégiques :- Continuer à supporter la croissance du Business sans créer de rupture- Assurer l’intégration de l’ensemble des flux et des processus dans notresystème en tirant parti de notre organisation CSP et de notre Core Model.
Benoit Fouilland, Criteo
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 31
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
Stratégie de DéveloppementDéfis 2017
Aider à la prise de décision
Business Partner
Assurer l'intégration des acquisitions
Contribuer à l'atteinte des objectifs du Groupe
Acteur de la transformation de l'entreprise
Contribuer à la création d'opportunités
Responsable du suivi de la performance des nouvelles activités
Facilitateur-coordinateur entre la Direction Générale et les opérationnels
Soutenir les projets de croissance
Quel rôle joue le Directeur Financier dans la stratégie de développement ?
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 33
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Trésorerie, Liquidité et Financement
Défis 2017
Optimisation du cash et sécurisation des flux sont les principales priorités en matière de trésorerie
56%Optimisation du Cash Management (pooling, automatisation du traitement des flux, BFR)
Sécurisation des flux / contrôleInterne des activités
Intégrer le Cash dans le système de suivi de la performance
Quels sont les enjeux majeurs de votre département trésorerie ?
Diversification des sources de financement
55%
38%
17%
La recherche de sources de financement areculé par rapport aux classements des annéesprécédentes. En effet, la gestion du cash n’estplus un problème pour les entreprises.
Comité Scientifique DFCG, Table Ronde
L’optimisation du cash continue à être la difficulté
principale des Directeurs Financiers pour la gestion de la trésorerie (56% en 2017 vs 51% en 2016).
La sécurisation du cash disponible apparaît cette année
comme un sujet important de préoccupations pour les entreprises.
Nos travaux de fond ont porté leurs fruits mais ils nécessitentune capacité à produire des prévisionnels de trésorerie fiableset réguliers pour satisfaire les engagements auprès du poolbancaire. Sur ce point nous cherchons encore à nous outillerpour produire plus facilement les informations.
Nicolas Damez, Meubles Demyère
Nous cherchons à optimiser et fiabiliser nos prévisions deCash. Nous nous appuyons dans notre démarche sur un outildédié, mais le plus difficile reste de décloisonner la fonctionTrésorerie et la fonction de Contrôle Financier dont la relationet la communication sont fondamentales pour le bonfonctionnement de ce processus de prévisions.
Denis Chesseron, Veolia
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Transformation de la
Fonction Finance
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 35
La transformation de la Fonction est au cœur des priorités
Quels sont vos 3 premiers niveaux de priorités ?
Gérer les compétences au sein de votre fonction
Simplifier les processus et réduire les coûts
Dématérialisation des processus 47%
54%
73%
Automatisation des tâches manuelles (Robotisation)
45%
La Transformation de la Fonction Finance est un enjeu transverse à toutes les autres priorités développées dans cette étude.
3 priorités à mener en parallèle pour la transformation dela Fonction Finance :
• Faire évoluer la gouvernance de la fonction• Améliorer et harmoniser le paysage applicatif• Accompagner la mise en place des CSPCette transformation répond aussi à un objectifd’optimisation et de maîtrise des coûts de la fonction Finance.
Dominique Carouge, Sanofi
La dématérialisation des processus constitue une avancéepermettant de gérer une masse importante et lourde dedocumentation partagée avec les fournisseurs (600 contratssont dématérialisés aujourd’hui dans notre groupe). Ce sujetne représente pas un gros chantier à mettre en œuvre.
Thierry Bonnevialle, ATB
Actuellement, nous développons les compétences des équipesfinance en « storytelling ». Il faut savoir communiquer,notamment en interne, pour gagner en crédibilité et être plusfacilement force de proposition auprès du business.
Mathilde Bluteau, Microsoft
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étudePriorités 2017
Transformation de la
Fonction Finance
Défis 2017
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 36
La concurrence avec d’autres projets et le manque de compétences sont les principaux freins à la transformation de la Fonction Finance
La « concurrence avec d’autresprojets » est considérée comme le premier
frein. Certains Directeurs Financiersinterviewés estiment qu’il est nécessaire derenforcer et d’accélérer la transformation par
la gestion d’un portefeuille deprojets.
Concurrence avec d’autres projets de l’entreprise
Manque de compétences internes
Manque de visibilité sur le ROI des projets
57%
53%
36%
Quels sont les freins rencontrés à la transformation de votre fonction ?
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 38
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
FiscalitéDéfis 2017
L’absence de priorité forte en matière fiscale témoigne de l’instabilité et de la difficulté d’appréhender ce sujet
Quelles sont vos priorités fiscales pour 2017 ?
Anticiper l'automatisation et le durcissement des contrôles fiscaux
34%
Connaître le coût global de la fiscalité
Intégrer la dimension fiscale dans la prise de décision opérationnelle
39%
Repenser les schémas d'optimisation
Mettre en œuvre un environnement de performance fiscale
Se doter d'outils de simulation pour anticiper les conséquences des réformes
18%
21%
Communiquer davantage sur la dimension du coût fiscal
23%
33%
24%
• La fiscalité est une préoccupation des Directeurs
Financiers plus qu’une priorité.
• Les enjeux pour 2017 en matière de fiscalitésont très liés à l’actualité : CBCR, CICE, politique de prixde transfert, etc.
Les évolutions réglementaires de ces dernièresannées, et notamment le CBCR et la Loi Sapin II cetteannée, vont toutes vers plus de transparence etcompliance. L’entreprise doit présenter une image« citoyenne » en matière fiscale, ce qui la conduit àintégrer la dimension fiscale très en amont de sesopérations et à intégrer la communication dans lescritères de décision. Dans certains cas, l’entreprise peutêtre amenée à renoncer à une opération ou un montagefiscal qui serait vu comme complexe à expliquer, ouprésentant un risque d’image. On peut dire que lafiscalité est passée de l’ombre à la lumière !
Bernard Mirailles, Le Groupe La Poste
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 39
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017
FiscalitéDéfis 2017
La fiscalité est une réelle préoccupation pour les Directeurs Financiers
Il nous faut nous renforcer sur un certain nombrede fonctions / compétences. Sur le terrain fiscal, leCBCR soulève dans les pays de nouveaux enjeuxd’appropriation des données fiscales et nos financiersvont devoir se préparer à pouvoir communiquer plusprécisément et davantage sur ces sujets localement.
Dominique Carouge, Sanofi
L’ingénierie juridique et fiscale des contrats constitue unélément différentiant déterminant dans les appels d’offres,avec un impact direct sur la formulation du prix. Lacompliance sur la fiscalité locale et les flux transfrontaliers(politique de prix de transfert) est également critique.
Romain Ferrière, RATP DEV
Il s’agit pour nous d’un enjeu majeur car il est difficiled’avoir de la visibilité sur ce sujet, notamment en périodebudgétaire. Par exemple, pour le CICE, qui a un impacttrès fort pour nous, je ne sais pas si en 2018 il seramaintenu. Or, de cela peut dépendre un grand nombre deprojets d’investissements.
Par ailleurs, l’enjeu principal du DAF sur la fiscalité estcelui de la compliance. Il n’est pas question de ne pasrespecter les règles .
Thibault Demoulin, Macors
Le DAF est attendu une fois de plus sur des opérations àplus forte valeur ajoutée : les opérations de prix de transfert,les optimisations fiscales, la fiscalité des opérationscomplexes, internationales notamment, ou liées à desmontages juridiques complexes, propres à nos activités.
Arnaud Boussemart, Imprimerie Nationale
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 40
ANALYSE DES DÉFIS 2017
Transformation Numérique 41
Capital Humain 51
International 57
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 41
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE : MODE OU RÉELLE OPPORTUNITÉ ? Maturité actuelle du numérique 42
Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » 43
Dématérialisation du processus de clôture 44
Utilisation du Cloud aujourd’hui 45
Ambition pour le Cloud d’ici 2020 46
« Dashboard & Visualisation, Mobilité » 47
Impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation 49
Robotisation 50
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 42
La dématérialisation des processus est le premier axe de digitalisation des entreprises
Sur quel aspect avez-vous mis en place le numérique dans votre entreprise ?
Dématérialisation des processus
31%
Mobilité
Cloud
69%
Collaboratif
Nomination d’un chef de projet digital 18%
Analytics / Big data
21%
28%
24%
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 43
Dématérialisation du processus « Achats - Fournisseurs » largement répandue
mais de nombreuses améliorations subsistent
2 raisons expliquent la priorité donnée à la dématérialisation
1/ La dématérialisation est majoritairement mise en place sur le processus Procure to Pay (P2P)mais il reste encore beaucoup à faire sur les autres processus Order to Cash et Closingto Report (processus de clôture).
2/ Un grand nombre de chantiers restent encore à mener sur la dématérialisation du processusP2P. Reprenons ici les 3 chantiers les plus cités par les Directeurs Financiers rencontrés :
• Un alignement des pratiques doit encore être opéré. Il peut s’agir des pratiques entrefiliales, CSP ou organisations, mais également des pratiques sur les types d’achats.
• Le processus est rarement dématérialisé de bout en bout, ce qui en limite l’efficacité(taux de rapprochement de factures trop faible) et l’efficience (un temps de traitement encoretrop long).
• De nouveaux outils, en mode Cloud, sont arrivés sur le marché ces derniers années / mois, etavec eux, un grand nombre de services (comme par exemple l’externalisation totale de lafacture – de sa réception à sa comptabilisation), permettant à la fonction finance de serecentrer sur des tâches à valeur ajoutée en support aux opérationnels.
6 facteurs clés de succès à un projet de dématérialisation P2P
1/ Connaître ses flux fournisseurs et arbitrer en début de projet sur des questions clés(ex : la couverture du processus à dématérialiser, l’architecture souhaitée de l’outil …)2/ Réaliser les travaux de conception et de paramétrage en privilégiant l’harmonisationet en limitant les spécificités locales3/ Inclure les aspects de contrôle interne tout au long du projet
4/ Inclure les équipes IT en charge des ERP et interfaces dès le début du projet
5/ Choisir des KPI en nombre limité et harmonisés
6/ Inclure les métiers et les achats dès le début du projet pour maximiser les leviers d’optimisation
Tendances observées par Alexandre Lordereau, Senior Manager PwC, Consulting Finance
des Directions Financières ont déjà mis en place de la dématérialisation
69%
Nous démarrons un projet dedématérialisation des factures fournisseursdans l’ensemble de nos filiales présentesdans une quinzaine de pays, via une gestioncentralisée de ce processus. Cela vapermettre :- Une harmonisation Groupe des
procédures de paiement afin de mieuxsécuriser les flux monétaires
- Un meilleur pilotage du besoin en fondsde roulement
- L’optimisation des ressources humainesde la fonction financière
- Des gains de productivité.
Thibault Demoulin, Macors
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 44
Tendances observées par Chloé Léglantier, Directrice PwC & Martial Thomazo, Manager PwC, Consulting Finance
Le processus de clôture est manuel, peu outillé et le moins dématérialisé des processusFinance. Son optimisation devient une opportunité pour les raisons suivantes :• Passations des écritures manuelles encore trop nombreuses• Manque de visibilité pendant la clôture• Nombreuses tâches manuelles, itératives et sans valeur ajoutée, avec un risque d’erreurs• Difficultés liées aux flux inter-sociétés• Trop de papiers à traiter, revoir et signer• Risques de contrôle interne sur la justification des comptes• Dossiers de clôtures alimentés par des tableurs et notes manuscrites
Nous constatons l’arrivée sur le marché français d’outils de pilotage de la clôture enprovenance des pays anglo-saxons. Ils permettent de répondre aux enjeux des financiers encouvrant le processus de clôture dans son ensemble, et en renforçant le contrôle interne (pisted’audit, etc.) :
• Le pilotage d’un calendrier de clôture harmonisé dans l’outil, avec une définitionclaire des rôles et des responsabilités, permet d’avoir une visibilité en temps réel surl’avancement en consultant les tableaux de bord de pilotage, aussi bien pour les managersd’équipe que pour les opérationnels qui savent exactement ce qu’ils ont à faire.
• Le processus de préparation, de revue et de validation des écritures comptablesest supporté par des flux électroniques, avec une définition claire des natures d’écrituresmanuelles, des rôles définis et une piste d’audit.
• Le dossier de clôture de fin de mois est complètement dématérialisé : lesjustifications de comptes sont documentées et revues directement dans l’outil au formatélectronique.
La refonte du processus de clôture permet également d’optimiser la FonctionFinance, notamment dans des organisations mutualisées et multi-sites.
Dématérialisation du processus de clôture : de nombreuses opportunités s’ouvrent
pour les Directions Financières
des Directeurs Financiers souhaitent optimiser le processus de traitement
des écritures manuelles
57%
Nous testons pour la France un outil depilotage de clôture que nous pourrionsdévelopper au niveau du Groupe à terme.
Alain Le Borgne, Air Liquide
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 45
Utilisation des outils Cloud en progression pour les Directions Financières
des Directions Financières ont déjà mis en place le Cloud
31%
Il m’a fallu convaincre le Management pour aller vers ce type d’outilsdans la mesure où il y a des enjeux de sécurité des données très forts dansnotre activité pharmaceutique / médicale. Nous sommes aujourd’huiconvaincus que cela est la meilleure solution. Je fais souvent l’analogie avecl’argent gardé chez soi sous son lit et l’argent placé en banque. Pour le Cloud,c’est pareil, avec nos prestataires de services dans le domaine.
Thibault Demoulin, Macors
Les silos entre fonctions de l’entreprise et entrefonctions financières ne sont aujourd’hui plus viables.Nous devons partager les informations, et pour celales outils en mode SaaS sont un atout, notammentparce qu’ils permettent un partage et undéveloppement des meilleures pratiques.
Damien O’Neill, TF1
Nous focalisons actuellement nos efforts surl’opportunité offerte par notre ERP In Memory. Parailleurs, nous lançons une phase de simplification denos processus transactionnels pour gagner en agilité.
Giulio Gerardo, Nestlé France
Je considère que le Cloud permet essentiellement de déployerplus facilement des solutions et d’en limiter le coût.
James Thieriot, Atos
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 46
« Cloud » : un incontournable d’ici 2020
des Directeurs Financiers considèrent que d’ici 2020 leur patrimoine applicatif sera
majoritairement en mode Cloud
83%
Nous avons fait le choix initial de travailler enmode SaaS et c’est une décision que nous n’avonsjamais regrettée : cela nous apporte une grandesouplesse, nous affranchit des contraintes liées auxmontées de version puisqu’elles sont prises en chargepar le prestataire de services, nous permet demaintenir une infrastructure IT minimale et demaitriser nos coûts grâce à la grande transparencede ce type de services.
Fabienne Barouillet, Transavia
Nous transformons la fonction finance chez Orange, notamment grâce à la mise en place d'un ERP en mode SaaS. Outre les bénéfices du Cloud très significatifs en matière de coûts, il s’agit surtout de disposer d’un environnement de travail digital plus attractif, pour un meilleur confort de tous, associé au développement de nouvelles compétences. Les vecteurs de ce changement disponibles dans cet ERP sont :• l'ergonomie simplifiée,• le collaboratif embarqué, • l’accès en temps réel à l’information par tous les acteurs, • la mobilité, • l'aide contextuelle personnalisable à tous niveaux dans
l’application.
L’originalité de la démarche projet tient au fait que le pilotage esten très grande partie assuré par les acteurs métiers, favorisantainsi la mutation des usages, tout en restant dans le standard ERP(le spécifique n’a plus de place en mode SaaS). Enfin, l’ouvertureprogressive de la solution (pas de « big bang ») en coexistence avecl’ancien système sur une période de transition, permet de disposerdes premiers résultats en production en moins de six mois.Au-delà de l’ERP, nous sommes en train d’étendre notretransformation à la gestion de la performance avec la mise en placed’une nouvelle solution EPM selon une logique similaire.
Djamel Benallal, Orange
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 47
Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (1/2)
Tendances observées par Florian Jouvenot,
Directeur PwC, Consulting Finance
Une nouvelle ère s’ouvre pour le pilotage de la performance des entreprises tant sur lessolutions de pilotage que de tableaux digitaux.
En effet, l’apparition de nouveaux acteurs proposant des solutions nées dans le Cloud bouscule lesacteurs historiques. Ces nouveaux outils offrent un spectre fonctionnel innovant pour lesdifférentes fonctions de l’entreprise : approche en mode Service as a Softawre (SaaS), capacité devisualisation graphique, fonction collaborative ou encore analyse prédictive. Il est intéressant denoter que ces nouvelles solutions ne se positionnent plus uniquement sur le segment Financemais cherchent à répondre aux enjeux des différentes fonctions de l’entreprise. Sur l’analyseprédictive, les sujets que nous voyons ainsi émerger gravitent principalement autour des ventes etpromettent notamment de fantastiques améliorations sur les impacts cash (BFR et couverture dechange).
Les solutions de tableaux de bord sont également en pleine ébullition avec l’émergence d’offresincroyables. Il y a quelques années, la mise en place de tableaux de bord était complexe, leurergonomie et évolutivité pas toujours au rendez-vous. Aujourd’hui, l’augmentation du tauxd’équipement en tablettes du Top Management permet de mettre en place ces solutions àmoindre coût. Et il ne s’agit là que d’un début, le taux d’équipement en tableaux de bord mobilespour le Top Management étant encore faible.
Au-delà du Top Management, l’enjeu est de démocratiser ces solutions auprès des opérationnelsqui ont besoin d’avoir une vision complète et simple de leur activité. Pour la finance, ces outils devisualisation offrent des capacités d’analyses puissantes permettant d’accélérer l’identification desdérives et des signaux faibles afin de les transformer rapidement en prise de décisions et d’actionsdans les reprévisions.
Et comme dirait Steve Jobs « One more thing … » Les évolutions ne vont pas s’arrêter là. Parexemple, la solution Digital Boardroom permet désormais l’accès aux informations depilotage sur des écrans tactiles géants avec possibilité de réaliser des simulations simples lors d’uncomité de direction. C’est donc une transformation majeure de l’expérience de pilotage quis’annonce pour les dirigeants et la fonction Finance. Par ailleurs, les assistants vocaux ou dereconnaissance de texte («bots») vont apporter à la fonction Finance des capacités nouvellesd’interrogation et d’exploration des données.« The Digital in Finance is in beta … »
des Directeurs Financiers envisagent de mettre en place des outils de
Visualisation et Mobilité
41%
Nous allons capitaliser en 2017 sur notreinvestissement dans notre plateforme depilotage et utiliser le Digital pour améliorernos capacités d’analyses et de restitutions.Le digital offre une nouvelle approche des« reporting centers » dans la recherche destandardisation et d’automatisation.
Sophie Marchandise, IPSEN
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 48
Forte ambition pour le « Dashboard & Visualisation » et la « Mobilité » pour 2020 (2/2)
Les nouveaux usages numériques, notamment (Big Data et Dashboard & Visualisation)permettent à la fonction Finance d’être plus efficace. Plus précisément, l’utilisation optimisée desdonnées disponibles permet de :
• Réaliser des gains de productivité• Bénéficier des meilleurs pratiques du marché• Fiabiliser les données• Fluidifier la communication vis-à-vis des opérationnels.
Olivier Durand, Alcatel
Mon objectif est également de développer / mettre en place les outils permettant lagestion des données (Data), mais également le « Dashboard & Visualisation » pourpermettre à la Finance d’être plus efficace.
Florence De Noray, PMU
Nous faisons du « dashboarding » interactif grâce aux outils en Cloud. De plus,nous collectons toutes les analyses de clôture, et de planning sur nos outils decollaboration. Cela évite toutes les étapes de duplication des efforts. Nous travaillonstous et toujours la même version actualisée. Nous n’échangeons plus d’email sur cessujets.
Mathilde Bluteau, Microsoft
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 49
Quels impacts de la Transformation Numérique sur le Directeur de la consolidation ?
Aujourd’hui Scénario prospectif
Le directeur de la consolidation a été recruté grâce àun cabinet chasseur de têtes spécialisé qui suit ce typede profils depuis de nombreuses années.
Le profil du directeur de la consolidation a été repérésur les réseaux sociaux, et par une approchedirecte, a pu être recruté.
Chaque mardi matin, le directeur de la consolidationtient une réunion avec ses équipes dans la salle deréunion de la Finance.Un support de présentation et le book de reportingont été diffusés et imprimés pour chacun.Les dossiers de travail sont partagés sur le réseau P:/avec souvent la nécessité de communiquer par mail àchacun la dernière version du fichier.
Le directeur de la consolidation organise sa réuniond’équipe via une plateforme d’échangetéléphonique, video et conférence.Il partage depuis sa tablette les informations du jouravec chacun de ses collaborateurs situés dans des paysdifférents. Certains travaillent en e-working dans lesmêmes conditions qu’au bureauLeurs dossiers de travail sont également partagés viale réseau social d’entreprise, plate-formecollaborative d’information et de partage avec lesfiliales.
De nombreuses interfaces sont déployées entre lesdifférents systèmes comptables du groupe et l’outil deconsolidation. Le processus de remontée del’information est mensuel et demande un effortconséquent de mise en qualité des données et deréconciliation des comptes.
La consolidation tourne à la demande depuis unentrepôt de données qui est alimenté desinformations comptables des entités sur une basejournalière.Dans cet entrepôt, un automate réalise lesréconciliations des comptes (notamment intercos).Les rares écarts sont automatiquement envoyés pourtraitement au « data scientist ».
Le directeur de la consolidation utilise l’outil de datavisualisation pour répondre à ses besoins : analysede la performance d’une zone, simulation de lacession d’un business, etc.
Pour effectuer des analyses, les données sonttransférées dans un cube dédié plusieurs fois par jouret beaucoup de travaux manuels sous Excel sont àconduire.L’analyse est orientée majoritairement sur lacompréhension du passé.
Point de vue de José Baghdad, Directeur PwC, Consulting Finance
Recrutement
Collaboratif
Production de l’information
Analyses
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Numérique
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 50
Robotisation : nouveau challenge pour les Directions Financières
La robotisation fait une entrée spectaculaire dans l’étude des priorités des DirecteursFinanciers 2017.Après la mise en œuvre d’outils d’optimisation des processus transactionnels (dématérialisation ettraitement des factures fournisseurs, facturation et recouvrement clients, etc.), la robotisationest le nouveau levier technologique qui va permettre aux entreprises d’automatisertous les processus, en commençant par la Finance et la Comptabilité.
Par robotisation, on entend l’utilisation de logiciels « robots » facilement configurables qui peuventêtre « entrainés » et « déployés » pour réaliser de façon automatique des tâches manuelleset répétitives, à faible valeur ajoutée, en interaction avec les systèmes d’information del’entreprise. Ils réalisent tout ou partie de processus. Nous observons principalement sur le marchéles « robots mimiques », qui répètent exactement toutes les tâches que fait un opérationnel.
Parmi les activités candidates à la robotisation, on peut citer à titre d’exemple :• La gestion des référentiels (Clients, fournisseurs, produits, etc.)• Le rapprochement réception / commandes / factures fournisseurs• Le calcul et la comptabilisation de provisions selon des règles de gestion statistiques• Le contrôle des interfaces entre les ERP et tous les systèmes connectés
La configuration des robots et leur mise en œuvre est rapide, il s’agit de solutionsflexibles s’adaptant aux processus et systèmes d’information de l’entreprise. Ils sontcomplémentaires aux ERP et ne requièrent pas de modifier l’architecture informatique existante,c’est un point important.
La robotisation s’accompagne également de nouveaux challenges pour les entreprises :• Les opérationnels vont devoir modifier leur manière de travailler avec la présence des robots• De nouvelles compétences sont nécessaires pour la création et l’administration des robots par
les entreprises elles-mêmes, afin d’être autonome.
Les entreprises les plus avancées ont réalisées en 2016 des tests afin de démontrerles bénéfices de ces solutions avec un retour sur investissement relativement rapide.2017 devrait voir émerger les premiers projets de mise en œuvre sur des périmètressignificatifs en France.
48%
La robotisation est un sujet qui nousintéresse. Sur la partie finance / compta, àhorizon 3 ans, il est fort probable que nousallions vers de la robotisation de tâches.
Thibault Demoulin, Macrors
des Directeurs Financiers pensent que la robotisation permet d’accroitre
l’efficacité de la Fonction Finance
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 51
QUEL RÔLE POUR LE CAPITAL HUMAIN DANS LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE ?
Gestion des compétences 52
Profils recherchés 53
Développement des compétences 54
Plan de carrière et mobilité internationale 55
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Capital humain
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 52
« Gestion des compétences » au cœur des priorités pour réussir une Transformation
Tendances observées par Thierry Hamon, Associé PwCConsulting People and Organization et par Arnaud Remy, Directeur PwC, Consulting Finance
La gestion du capital humain constitue l’une des priorités essentielles des Directeurs Financiers.In fine, même la meilleure des organisations associée à des processus et systèmes « best in class » nesauraient être satisfaisants si les hommes qui les animent n’ont pas les qualités de « leadership » tantrecherchées.A contrario, les Fonctions Finance qui s’associent et/ou qui font émerger les talents sont en mesurede remodeler l’organisation et d’établir progressivement les processus qui conviennent.
Les bonnes pratiques en la matière peuvent se résumer comme suit :
- Prendre le temps de recruter les « bons profils », « des personnes fiables, évolutives et quiassument le leadership ».
- Assurer une rotation de postes non dogmatique mais la promouvoir. Au maximumtous les 5 ans, idéalement 3 ans, parfois moins. Ici, il n’ y a pas vraiment de standards à adopter sice n’est une connaissance précise des enjeux individuels, souvent corrélés à la tranche d’âge. Parexemple, les 35-45 tendent à être plus stables ce qui réduit les perspectives des 25-35 ans.
- Définir des parcours de carrière intégrant une mobilité internationale à double sens(de la France vers l’étranger et surtout de l’étranger vers la France).
- Mettre en place un suivi RH personnalisé (une fonction « RH Finance » dédiée), les profilssouvent experts de la fonction finance nécessitant une compréhension fine de leurs enjeuxmétiers.
- Déployer des cursus de formation ambitieux et adaptés aux différents profils (dirigeants,hauts potentiels, nouveaux arrivants, nouveaux métiers finance et surtout pour le middlemanagement).
- Renforcer la responsabilisation du management intermédiaire. C’est la principaledifficulté des entreprises qui parfois sous-investissent sur les ressources qui assurent le cœur dufonctionnement au quotidien et qui sont également fortement sollicitées dans les groupes detravail projet.
- Créer le sentiment d’appartenance à une « filière / communauté » où le partage desbonnes pratiques doit être multiplié.
- Davantage « vendre » et promouvoir la Fonction Finance en interne. Encore tropsouvent perçue comme une fonction « de contrôle » ou « d’enregistrements », la FonctionFinance qui est au cœur des échanges, des flux et des décisions doit se montrer toujours plusattractive, créatrice de valeur et acteur du changement des organisations.
des Directeurs Financiers considèrent la gestiondes compétences comme la priorité n°1 dans
la transformation de la Fonction Finance
54%
Nous avons mis en place unprogramme d’excellence appelé « First »pour lequel, les participants effectuent 3rotations de 18 mois. L’idée étant de leurproposer alternativement un rôle definancier opérationnel, un rôle aucorporate et enfin un rôle à l’international.Nous arrivons aujourd’hui à la 2èmegénération de ce programme. Nousconstruisons les logiques de carrières dansla fonction avec l’aide des RessourcesHumaines.
Dominique Carouge, Sanofi
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Capital humain
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 53
Contrôleur de gestion est le premier profil recherché mais avec de nouvelles exigences
Depuis plusieurs années, les Directeurs Financiers souhaitent recruter des contrôleurs de gestion en priorité. L’évolution est à noter dans les nouvelles compétences recherchées : • Maîtrise de l’anglais et une 3ème langue souhaitée• Comportementales (communiquer, responsabiliser
et convaincre)• Maîtrise des nouvelles technologies
Quels profils recruterez-vous en priorité en 2017 ?
Contrôleur de gestion
32%
Nouvelles compétences « data »
Comptabilité générale / auxiliaire
65%
Processus / IT
19%
17%
Concernant le recrutement de profils Finance :dans un environnement toujours plus changeant, laDAF de la société Picwic ne recherche pas descompétences techniques, mais des personnalitésfortes d’ouverture d’esprit, d’envie d’apprendre etd’un sens aigu de la remise en question.
Xavier Dorlencourt, PicWic
Un de nos enjeux consiste à sensibiliser nos RH àla transformation de nos métiers, à la recherche debons profils capables d’analyser plus que de faire.
Xavier Dorlencourt, Imprimerie Nationale
La digitalisation de la fonction Finance impliqueune montée en compétences de nos collaborateurs,associée à l’intégration de nouvelles disciplines,comme les statistiques par exemple. L’intégration deces nouveaux profils va soulever de nombreuxenjeux, notamment dans la gestion des différencessalariales entre ces profils d’expertises et des profilsplus classiques.
Damien O’Neill, TF1
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Capital humain
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 54
Le développement des compétences passe prioritairement par des formations
Quels sont les principaux leviers de développement que vous envisagez pour vos équipes Finance ?
Formation
38%
Communauté d’échanges entre pairs
Team Bulding
58%
Equilibre vie privée / vie professionnelle 27%
Rémunération 10%
29% Nous devons repenser l’organisation denotre Technical Accounting (IFRS) pourrenforcer la liaison avec les opérations(notamment la R&D) et gérer lesévolutions règlementaires (notammentIFRS 9, 15 et 16).
Dominique Carouge, Sanofi
L’évolution de la Fonction Finance entant que Business Partner nécessite uneadhésion et une adaptation des équipes.La bonne maîtrise des technologies, lacapacité à rayonner dans unenvironnement international, à fairepreuve de curiosité et de diplomatie sontdes éléments essentiels de réussite.
Alexandre Visciglio, IPSEN
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Capital humain
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 55
La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (1/2)
Dans le Groupe Systra, les critères clés pour la nomination d’un Directeur Financier régional sont les suivants :
- Connaissance du groupe : passage au siège avant d’être expatrié
- Connaissance locale : langue et culture du pays
- Savoir travailler en double lien (Management locale et Direction Financière Groupe).
Olivier Dezorme, Systra
L’évolution de la Fonction Finance en tant que Business Partner nécessite une adhésion et une adaptation des équipes. La bonne maîtrise des technologies, la capacité à rayonner dans un environnement international, à faire preuve de curiosité et de diplomatie sont des éléments essentiels de réussite.
Alexandre Visciglio, IPSEN
des Directeurs Financiers rencontrent des difficultés dans la définition des plans de carrière
41%“
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017 Défis 2017
Capital humain
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 56
La définition des plans de carrière vient en tête des difficultés rencontrées dans la gestion des compétences (2/2)
Il y a une très forte rotation interne dans les postes finance, notamment de directeursfinanciers de filiales / régions, avec un turnover vers l’extérieur assez faible. Cela permetde créer un esprit de communauté fort. Cette mobilité interne et internationale, que nousgérons avec notre département RH dans le cadre d’un programme, permet d’offrir desévolutions de carrière attractives, notamment pour nos collaborateurs à fort potentiel.
Nous n’avons, en revanche, pas de cursus de valorisation et de suivi de carrière pour lacompétence finance. J’aimerais toutefois le mettre en place.
Alain Le Borgne, Air Liquide
La gestion du Capital Humain vis à vis du développement à l’internationalreprésente pour notre groupe un enjeu fort. Nous devons continuer à développernos outils RH pour être plus agile et détecter rapidement les profils candidatspour une expatriation avec les compétences recherchées :
- Connaissance de la culture du Groupe et du pays
- Maîtrise de la méthodologie de travail et des outils utilisés
- Volonté de s’expatrier et maîtrise de l’anglais et de la langue locale.
Gilles Momper, ALD International (Groupe Société Générale)
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 57
LA TRANSFORMATION DE VOTRE ENTREPRISE PASSE-T-ELLE PAR L’INTERNATIONAL ?
Investissements par zone géographique 58
Opportunités et Menaces 59
Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0 60
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017Défis 2017
International
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 58
Europe et Asie : deux zones géographiques prioritaires d’investissements
Répartition des investissements pour 2017
25%
35%55%
20%
20%
11%
Notre portefeuille géographique d’opérations est extrêmement varié : pays mâtures ou émergents, contextegéopolitique, etc. Nous devons conserver un portefeuille équilibré. Prioriser les opportunités de développementsur nos bases existantes, tout en préparant les pays de demain, sachant que l’ouverture dans un nouveau payspeut prendre de 5 à 10 ans.
Nos organisations pays présentent des niveaux de maturité très variables. Il faut trouver le bon équilibre entredélégation et contrôle. La « compliance », avec notamment la mise en œuvre de la loi Sapin 2, est également unsujet critique pour un groupe jeune, en fort développement à l’international.
Romain Ferrière, RATP DEV
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• L’Europe de l’Ouest arrive en premier pour les PME et ETI.
• L’Asie arrive en tête pour les Grandes Entreprises
Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017Défis 2017
International
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 59
Une majorité de facteurs perçus comme des menaces
88%77%
45%32% 29% 26% 24% 22%
13%24%
56%73% 73% 77% 77% 81%
Croissance despays émergents
Coordination despolitiques
économiqueseuropéennes
Evolution desmarchés
Financiers
Evolution ducours desmatières
premières
Brexit Fluctuation du cours de l’Euro
Situationéconomique en
Europe
Evolution des écarts de politiques fiscales et
sociales entre la France et le reste
de l’EuropeOpportunité Menace
Les facteurs suivants représentent-ils une opportunité ou une menace pour votre entreprise en 2017 ?
Le Groupe n’est pas exposé au Brexit mais je suis peuoptimiste quant à l’issue du Brexit pour l’Europe. L’objectifinitial de stabilité politique (et donc économique) vapotentiellement être mis en difficulté.
Rémi Weidenmann, PSB
Pour aller plus loin sur le Brexit
http://www.pwc.fr/fr/vos-enjeux/impacts-du-brexit.html
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Présentation de l’enquête
Synthèse de l’étude Priorités 2017Défis 2017
International
Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 60
Vers une évolution des Centres de Services Partagés 2.0
Tendances observées par Kevin Guezennec,Senior Manager PwC, Consulting Finance
Les organisations de type Centres de Services Partagés (CSP) ont continué à gagneren maturité au fil des ans avec des modèles organisationnels qui se sont progressivementdéveloppés, renforcés et adaptés. A ce jour, les principaux défis que nous observons chez nos clientsconcernent l’intégration de services multifonctions dans une vision globale, l’augmentation dupérimètre des activités centralisées qui ne sont plus cantonnées au transactionnel et l’accroissementdes niveaux de standardisation et d’automatisation.
Si des démarches d’amélioration continue ont été largement déployées, la plupart desCSP n’ont pas encore atteint leur plein potentielDans l’objectif de satisfaire les attentes de leurs clients internes en termes de qualité et de coût, lamajorité des Groupes ont adopté un processus d’amélioration continue qui vise à suivre, évaluer etaméliorer les services rendus de manière régulière. Dans la plupart des cas, ces démarches ontpermis d’atteindre des améliorations significatives. Néanmoins, de nombreuses organisationsestiment qu’elles disposent encore de marges de progrès.
La tendance de fond d’évolution des CSP historiquement organisés en silos vers desmodèles opérationnels multifonctions de type « Global Business Services » seconfirmeLes organisations CSP étendent leur périmètre de compétences, opèrent des consolidationsgéographiques et regroupent ces offres de services dans des structures globales et cohérentes quideviennent des Business Units à part entière. Ces évolutions leur permettent d’aller encore plus loinen termes de productivité, d’efficience et de cohérence des services proposés aux opérations.
L’émergence de solutions de robotisation questionne le statu quo du modèle CSP telque nous le connaissonsCes solutions interpellent le marché car elles vont permettre aux CSP de changer de paradigme. Sicertaines promesses des éditeurs telles que l’intelligence artificielle ou le « machine learning » nesont pas encore complètement matures, des robots plus simples et pragmatiques permettent d’oreset déjà d’envisager des évolutions majeures.Le « cybershoring » remplacera t-il l’offshoring ? Personne ne peut encore répondre àcette question mais il est certain que les Groupes les plus visionnaires qui testentactuellement le potentiel de ces nouveaux outils prennent de sérieuses longueursd’avances sur leurs concurrents.
des Directeurs Financiers des entreprises qui ont un CSP à l’international ne souhaitent pas
le relocaliser en France
80%
Nous réfléchissons au renforcementdes CSP dans d’autres fonctions, etsurtout souhaitons appliquer le modèleharmonisé d’organisation sur la base des3 piliers pour le contrôle de gestion, lejuridique, les achats, la gestion des sites,la communication, l’informatique, larelation clients/le suivi clients, etc.
Rodolphe Spina, Bayer France
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Priorités 2017 du Directeur Financier PwC | DFCG | 61
Présentation de l’enquête Synthèse de l’étude
Contacts
Directions Financières interviewées 62
PwC et DFCG 63
Directions Financières interviewées*
Adisseo Frédéric Puistienne
Air Liquide Alain Le Borgne
Air Paris Nicolas-Barissat-Mayrand
Alcatel Olivier Durand
Altran Albin Jacquemont
ATB Thierry Bonnevialle
Atena Eric Jankowski
Atos James Thieriot
AufémininBanque Neuflize
Patrick CaetanoLaurent Adam
Bayer France Rodolphe Spina
Beaumarly Côme Lefebvre du Prey
Business Partners Bruno Laigue
Contour Global Jean-Christophe Juillard
Criteo Benoit Fouilland
Desmet-Ballestra Jérôme de Bertoult
Extruflex Gwenaël Le Mouel
Imprimerie Nationale Arnaud Boussemart
IPSENAlexandre Visciglio& Sophie Marchandise
Julhiet Sterwen Group Aude Rigaudière
RATP DEV Romain Ferrière
Sanofi Dominique Carouge
Société Générale ALD Gilles Momper
Supratec Sylvie Gladieux
Systra Olivier Dezorme
TF1 Damien O’Neill
Transavia Fabienne Barouillet
Union Laitière de la Meuse Yves Boulanger
Veolia Denis Chesseron
Meubles Demeyre Nicolas Damez
Microsoft Mathilde Bluteau
Nestlé France Giulio Gerardo
NetBooster Vincent Added
Orange Djamel Benallal
PicWic Xavier Dorlencourt
Pierre Fabre Luc Peligry
Playmobil France Marion Pacherie
PMU Florence de Noray
PSB Remi Weidenmann
Entreprises Personnes interviewées Entreprises Personnes interviewées
* 9 entreprises interviewées n’ont pas souhaité être citées
La poste Bernard Mirailles
Macors Thibault Demoulin
PwC | DFCG |62
PwC & DFCGLudovic de BeauvoirAssocié responsable de l’activité Consulting, PwC Franceludovic.de.beauvoir@fr.pwc.com
Pascal CorcosAssocié responsable du Consulting Finance, PwC Francepascal.corcos@fr.pwc.com
Béatrice LeboucDéléguée Générale, DFCGbeatricelebouc@dfcg.asso.fr
Pierre-Yves BingDirecteur des études et de la formation, DFCGpierreyvesbing@dfcg.asso.fr
Alexandre PailloncyAssocié PwC France, Consulting FinanceAlexandre.pailloncy@fr.pwc.com
Céline JoubertAssocié PwC France, Consulting FinanceCeline.joubert@fr.pwc.com
Céline Roy-LarentryAssocié PwC France, Consulting FinanceCeline.roy-larentry@fr.pwc.com
Laurent GuibertAssocié PwC France, Consulting FinanceLaurent.guibert@fr.pwc.com
Thierry HamonAssocié PwC France, Consulting People and OrganizationThierry.hamon@fr.pwc.com
Arnaud RemyDirecteur, Consulting FinanceArnaud.remy@fr.pwc.com
Chloé LéglantierDirecteur, Consulting FinanceChloe.leglantier@fr.pwc.com
José BagdadDirecteur, Consulting FinanceJose.baghdad@fr.pwc.com
Florian JouvenotDirecteur, Consulting FinanceFlorian.jouvenot@fr.pwc.com
Maryse LecutierDirecteur, Consulting FinanceMaryse.lecutier@fr.pwc.com
Alexandre LordereauSenior Manager, Consulting FinanceAlexandre.Lordereau@fr.pwc.com
Guillaume ValantinSenior Manager, Consulting FinanceGuillaume.valantin@fr.pwc.com
Kévin GuezennecSenior Manager, Consulting FinanceKevin.guezennec@fr.pwc.com
Pierre DaudreSenior Manager, Consulting FinancePierre.daudre@fr.pwc.com
Martial ThomazoManager, Consulting FinanceMartial.thomazo@fr.pwc.com
Fatima DaoudiConsultant, Consulting FinanceFatima.daoudi@fr.pwc.com
Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun casêtre utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas laresponsabilité de Pricewaterhouse Coopers Advisory et/ ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC nepourra être engagée du fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présentdocument.© 2016. PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés. PwC | DFCG |63
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