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20. Controller – Tagung / 08.09.2009 MAWEKO EXCELLENCE IN HRM
Corporate Performance Controllingdie
neue Herausforderung
Prof. Dr. Gerhard Hänggi
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1.Markt und Unternehmen
2.Kompetenzen
3.Wettbewerbsfaktoren
4.Human Resources Management
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Paradigmawechsel im Controlling Das Controlling befasst sich nicht mehr Prioritär mit dem Feststellen von Abweichungen nach einer verflossenen Periode, sondern greift proaktiv in die Prozesse einer laufenden Periode ein
Funktion des Controlling Das Controlling übernimmt die Funktion eines Sparingpartners
aller Organisationseinheiten und sensibilisiert die OE-Leitung bei Performance-Abweichungen
Einflussbereiche des Controlling Das Controlling übernimmt die Zielprüfungen und deren
Abweichungen, verursacht durch exogene und endogene Faktoren
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Wertebewusstsein Abnahme der Qualitätstreue bei Produkten und Dienstleistungen sowie der Loyalität zu Unternehmen
Konformität Statussymbole und gesellschaftliche Zwänge verlieren an Bedeutung;
ein wichtiges Instrument der Bedürfnis-Ankurbelung entfällt
Repräsentativität Abnahme der Konsum- und Produkttreue zugunsten neuer
„in - Produkte“ und Trendsetter
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Pluralismus Hohe Akzeptanz unterschiedlicher Anschauungen und Lebensweisen; starke Diversifikation von „Lifestyles, Trends, Moden“
Ökologisches Denken umweltgerechte Konzepte in Wirtschaft, Technologie, Produktion und Marketingkonzepte werden zu entscheidenden Wettbewerbs- vorteilen der Zukunft
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Technologie Technologische Lösungen für Probleme und Herausforderungen der
Menschheit gewinnen an Zustimmung: Umwelt-Technologien wie Bionik, Solarenergie, Recycling als Zukunftsmärkte
veränderter Begriff von Ehe und Familie Geteilte Verantwortung ersetzt Verpflichtungen aufgrund starrer Rollen; kreative Lösungen für Teilzeitstellen, Verbindung von Beruf und
sozialen Verpflichtungen (Kindererziehung, Altenpflege...)
Gesundheitsbewusstsein Gesundheit und Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter wird als Wert begriffen; Fitness-und Freizeitangebote; Produkte und Dienstleistungen für wachsenden Seniorenanteil
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Arbeitsmoral und Arbeitsethik Arbeit als Quelle persönlicher Befriedigung; Erfolg wird persönlich definiert und an einer Mischung aus materiellen und ideellen Werten gemessen. Neubestimmung der Unternehmensphilosophie und -kultur; kreative Partizipations- und Gehaltsmodelle
Wahlfreiheit für Frauen
Die Bemühungen von Frauen, eigene Wege zu gehen und aus den traditionellen Rollen auszubrechen, erlangen höhere soziale
Akzeptanz: weiblicher Führungsstil, flexible Arbeitszeiten und Freizeitregelungen
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Gesellschafts-und Marktwandel
Änderungsdruck
InnovativeLösungen
Imitationdurch Konkurrenz
externeVeränderungs-
kräfte
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Unternehmens-Performance
Unternehmens-VisionUnternehmens-VisionUnternehmens-PolitikUnternehmens-PolitikUnternehmens-VisionUnternehmens-VisionUnternehmens-PolitikUnternehmens-Politik
Gesamt-Gesamt-StrategieStrategieGesamt-Gesamt-StrategieStrategie
OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation
Unternehmens-KulturUnternehmens-KulturCorporate IdentityCorporate Identity
Unternehmens-KulturUnternehmens-KulturCorporate IdentityCorporate Identity
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Produkteund
Dienstleistungen
Nutzen-stiftung
Umwelt-verträglichkei
t
Sicherheit
Sparsamkeit
Preis-würdigkeit
Zuverläs-sigkeit
Kreativität
Innovationsgrad Individualität
Originalität
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Emotionalisierung
ProdukteLeistungen
ProdukteLeistungen
Produkt-/Leistungs-Aura
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VerstandRationalität
Daten, FaktenLogik
(mittelbar)
IntuitionSpiritualität
Ahnung, Gespür,Inspiration
(inneres Wissen)
GefühleEmotionalität
Denken in Wertenpers. Erfahrungen
(unmittelbar)
GefühleEmotionalität
Denken in Wertenpers. Erfahrungen
(unmittelbar)
linke Gehirnhälfte
rechteGehirnhälfte
limbischesZwischenhirn
Emotionale Intelligenz
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Integrales Zusammenwirken
Verstand Intuition
Emotionalität
Kompetenzpotenzial
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Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Organisationseinheiten
Ausrichtung der Organisationsstrukturals operative Dienstleistungszentren
Definition der Märkte und deren Bedürfnissemit verschiedenen Anspruchsniveaus
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Performancehoch
Märktelokal & regional
Definition der Märkte und deren Bedürfnissemit verschiedenen Anspruchsniveaus
Performancemittel
Performancetief
Märkteinternational & global
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Performancehoch
Ausrichten der Organisationsstrukturauf verschiedene Anspruchsniveaus
Performancemittel
Performancetief
OEKompetenz orientiert
OEProjekt orientiert
OEProzess orientiert
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Kundenstruktur
Produkte
Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit
Dienstleistungen
ROOA
Marketing Vertrieb
Corporate & Human Performance Power
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Prozessstandards
Intelligenzpotenzial
Corporate & Human Performance Power
Know-how Potenzial
Organisationsdynamik
Innovationspotenzial Kooperationspotenzial
Kompetenz & Human Performance Potenzial
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Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen
selbstorganisiert wird das Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen, in komplexen, oft chaotischen Systemen
Kompetenzen sind absolut notwendig für das Handeln in der Risikogesellschaft
Was Kompetenzen sind und wozu sie dienen
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Methodenkompetenz
Personale Kompetenz
Fachkompetenz
Soziale Kompetenz
Ganzheitliche und umfassende Navigation
über die Kompetenzpotenziale
Kompetenzstruktur nach neusten Erkenntnissen
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Methodenkompetenz ist die Fähigkeit, mit methodischen Fertigkeiten durch Praxiserfahrung gut ausgerüstet, auch schier unlösbare Probleme zu bewältigen.
Soziale Kompetenz umfasst die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen– und auseinander zu setzen, Team orientiert zu kommunizieren und in Prozessen mitzuwirken.
Personale Kompetenz umfasst die Fähigkeiten, klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln sowie Eigenverantwortung zu übernehmen.
Fachkompetenz beinhaltet die Fähigkeit, alles Wissen, alle Ergebnisse aus Arbeitsprozessen aktiv bei neuen Projekten einsetzen zu können und durch Intelligenz alle anderen Kompetenzen zu integrieren.
Der Mensch handelt selbstorganisiert
P
S
M
F
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Handlungsbedarf und -fähigkeiten
Produkt- und
Leistungsziele
Human Performance Architektur
Human Ressourcenin den
Organisationseinheiten
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Handlungsbedarf nach Zielen der Organisationseinheiten
Funktionsbeschreibungen Handlungsfähigkeiten
Anforderungsprofile
Messen des Kompetenzpotenzials der Human Ressourcen
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Kompetenzpotenzial in Unternehmen mit Wettbewerbsdruck
Optimaler Mix der Funktionen
niedrigesKompetenz-
potenzial
mittleres Kompetenz-
potenzial
hohes Kompetenz-
potenzial
<10% 50% >40%
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Performance Power - verzahnte Kombination von Kompetenzen
PersonaleKompetenz
Fach-Kompetenz
Methoden- Kompetenz
Soziale Kompetenz
Human Performance Power
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EigenverantwortlichkeitEigenverantwortlichkeit
InnovationspotenzialInnovationspotenzial
HandlungsqualitätHandlungsqualität
CharaktereigenschaftenCharaktereigenschaften
Personale Kompetenz Fachkompetenz
Fach-/SpezialkenntnisseFach-/Spezialkenntnisse
GrundkenntnisseGrundkenntnisse
KommunikationsfähigkeitenKommunikationsfähigkeiten
DenkpräferenzenDenkpräferenzen
Fach-/SpezialfertigkeitenFach-/Spezialfertigkeiten
GrundfertigkeitenGrundfertigkeiten
KommunikationstechnikenKommunikationstechniken
DenkmethodikDenkmethodik
FührungsverhaltenFührungsverhalten
ArbeitsverhaltenArbeitsverhalten
KommunikationsverhaltenKommunikationsverhalten
InteressenpräferenzenInteressenpräferenzen
Methodenkompetenz Sozialkompetenz
Valides Kompetenzmodell
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Ausprägung der Kompetenzpotenziale nach Funktionen
Funktionen mit geringerem
Kompetenzpotenzial
Funktionen mitmittlerem
Kompetenzpotenzial
Funktionen mithohem
Kompetenzpotenzial
P F M S P F M S P F M S
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Erstellen der Anforderungsprofile
Funktionsbeschreibung Anforderungsprofil
Personale Kompetenz
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Soziale Kompetenz
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Messen der Kompetenzausprägungen
Einschätzung des in der Praxis beobachtbaren
Ausprägungsgrades der Prozesse + Verhaltensweisen
1
2
3
4
5
Kompetenzkriterium
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Selbst- und Fremdeinschätzung der Kompetenzausprägung
Selbstein-schätzung
Fremdein-schätzung
gleicher Einschätzungsinhalt
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Kompetenz-Navigation ermittelt Performance Power
Selbstein-schätzung
Fremdein-schätzung
Anforderungs-profil
Ermittlung der Benefits + HandicapsErmittlung der Benefits + Handicaps
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Verschiedene Auswertungen
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Gezielte Vorgehensstrategien durch Handicapanalyse
Prozesse mit HandicapsOE entwickeln OE entwickeln
OE verkleinernOE verkleinern
OE vergrössernOE vergrössern
OE ausgliedernOE ausgliedern
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Performance mit / ohne Performancemessung und -entwicklung
20
30
40
50
60
90
80
70
Jahre 1 2 3 4 5
GAP >50%
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Einschlägige Literatur über Kompetenzmessung und -entwicklung
1998 2004 2007
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