PEREDO, s.r.o. Trnava Stratégia fiktívnej spoločnosti Strategický manažment IKP 7 Bc. Nemec Matej

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

PEREDO, s.r.o. TrnavaStratégia fiktívnej spoločnosti

Strategický manažmentIKP 7

Bc. Nemec Matej

Vyučujúci: Ing. Gabriela Hrdinová, Bc. Štúň MarekŠkoliteľ: prof. Ing. Peter Sakál CSc., Bc. Kosnáčová Petra

Bc. Jarabová DominikaBc. Micov ĽubomírBc. Fančovičová Renáta

ZS 2011/2012

2

Tento referát je podporovanýAPVV č. LPP-0384-09

„Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social

Responsibility (CSR)“.

3

OBSAH REFERÁTU 1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE 2. PROFIL SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. 3. VÍZIA SPOLOČNOSTI 4. SEGMENTY TRHU 5. HODNOTOVÝ REŤAZEC5. HODNOTOVÝ REŤAZEC 6. MAKROANALÝZA6. MAKROANALÝZA 7. MIKROANALÝZA 8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV 9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. 10. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE 11. STRATEGICKÁ KONTROLA

4

SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

„SZP je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do firemných činností a interakcií s firemnými stakeholdermi.“ (Európska únia, Zelená kniha, 2001)

SZP stojí na troch pilieroch: Ekonomická oblasť Sociálna oblasť Environmentálna oblasť

5

PROFIL SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o.

Hlavným predmetom podnikateľskej činnosti spoločnosti je: poradenstvo v oblasti kuchynského dizajnu návrh kuchynského nábytku výroba kuchynského nábytku:

kuchynské linky na mieru kuchynské zostavy kuchynské dosky stoly a stoličky kuchynské pulty

dodávka a odborná montáž

ORGANIZAČNÁ ŠTRUKÚRA

6Obr. č. 1 Organizačná štruktúra spoločnosti

7

VÍZIA SPOLOČNOSTI

Vízia spoločnosti PEREDO, s.r.o. je založená na: rozšírení výrobných miest (dielní, baliarní, skladov) prijatí nových odborníkov v oblasti nábytkárskeho

priemyslu do novovybudovaných výrobných priestorov modernizácii a nákupe výrobných technológií a zariadení rozšírení pozície na domácom a zahraničnom trhu v oblasti

nábytkárskeho priemyslu výbere kvalitných dodávateľov a na zlepšení vzájomných

odberateľsko-dodávateľských vzťahov

8

SEGMENTY TRHU Manažment podniku rozdeľuje svojich zákazníkov

nasledovne: Kľúčoví Sconto , Baumax a Merkury Market

Podstatní Decodom a P.N.T. Nábytok

Maloodberatelia Jozef Wood s.r.o. a Kuch. Štúdio s.r.o.

Koneční spotrebitelia

9

Stroje (Technologické zariadenia podniku PEREDO, s.r.o.): Formovacia píla ROJEK CNC obrábacie centrum BALESTRINI CNC horná fréza SELCO Membránový lis ORMA Kolikovačka MAGGI Olepovačka BIESSE Komorná sušiareň SRP-25

10Obr. č. 5 Technologické zariadenia podniku PEREDO, s.r.o.

11Obr. č. 15 Logá dodávateľov [32]

HODNOTOVÝ REŤAZECHODNOTOVÝ REŤAZEC Hodnotový reťazec predstavuje podnikateľský systém, ktorý popisuje

a rozoberá jednotlivé aktivity spojené s uspokojovaním zákazníkovho dopytu s prihliadnutím na ciele spoločnosti. Hlavným cieľom tohto modelu je maximalizácie tvorby pridanej hodnoty pri minimalizácii nákladov.

• Primárne aktivity: Vstupná logistika Výroba a prevádzka Výstupná logistika Marketing a predaj Zákaznícky servis

• Sekundárne aktivity: Podniková infraštruktúra Zabezpečovanie Rozvoj technológie Starostlivosť o zamestnancov

13

HODNOTOVÝ REŤAZEC

Obr. č. 16 Hodnotový reťazec

MAKROANALÝZAMAKROANALÝZA

• Makroprostredie sa definuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, ktoré sú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť

• Cieľom analýzy makroprostredia ja analyzovať, skúmať a zhodnotiť všetky faktory, ktoré ovplyvňujú konečný výber cieľov spoločnosti a jej stratégiu

• Základné zložky makroprostredia: politické a legislatívne prostredie ekonomické prostredie technologické prostredie sociálne prostredie ekologické prostredie demografické prostredie

ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA

Najznámejší a najviac prepracovaný postup analýzy odvetvia predstavuje postup nazývaný Porterov model piatich síl. Model je postavený na piatich silách, ktoré ovplyvňujú v najväčšej miere konkurenčné prostredie v odvetví, a to [17]:

riziko vstupu nových konkurentov, stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v danom

odvetví, obchodná sila kupujúcich, obchodná sila dodávateľov, hrozba substitúcie produktov odvetvia.

PORTEROV MODEL PIATICH SÍL

16Obr. č. 19 Porterov model piatich síl - bodové vyhodnotenie[17]

17

MIKROANALÝZA

Marketingový mix: Produkt Cena Distribúcia Marketingová komunikácia

Prieskum zákazníkov – raz ročne

MIKROANALÝZA - SWOT

18Tabuľka 6 SWOT analýza

19

MIKROANALÝZA - SWOT

Obr. č. 20 Matica modelovej stratégie

20

MIKROANALÝZA - BCG MATICA

Obr. č. 24 BCG matica

MIKROANALÝZA - GE MATICA

21Tabuľka 11 Hodnotenie atraktívnosti odvetvia

MIKROANALÝZA - GE MATICA

22Tabuľka 12 Hodnotenie podnikateľskej sily

23

MIKROANALÝZA - GE MATICA

Obr. č. 25 Matica GE

24

PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

SCONTO Nábytok s.r.o.

BauMax SR, spol. s r.o.

Merkury Market Slovakia s.r.o.

DECODOM s.r.o.

25

NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o.

Strategický plán spoločnosti PEREDO s.r.o. na rok 2012: Analýza českého trhu s nábytkom Príprava na vstup na český trh, vypracovanie plánu Otvorenie novej pobočky v Banskej Bystrici Rast tržieb o 8 % Zvýšiť podiel podniku na trhu o 3 % Zníženie nepodarkovosti o 20 % Zvýšiť predaj o 10 % Znížiť počtu reklamácií o 10 % Dosiahnuť maximálne využitie výrobných kapacít strojov Zaviesť model EFQM do spoločnosti, definovať zodpovedných ľudí Vykonať samohodnotenie spoločnosti podľa EFQM Zvýšenie propagácie výrobkov o 40 %.

26

IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

Obr. č. 22 Ciele implementácie stratégie[17]

27

NA ZARUČENIE ÚSPEŠNEJ STRATÉGIE MUSÍ SPOLOČNOSŤ PEREDO, S.R.O. ZABEZPEČIŤ:

jasné a presné definovanie strategických cieľov novej stratégie potrebné zdroje a následné prerozdelenie zdrojov na pokrytie potreby novej

stratégie identifikáciu, rozdelenie a správne plnenie hlavných úloh, ktoré zabezpečia úspech

stratégie definovanie právomocí potrebných na správne fungovanie novej stratégie určenie zodpovednosti za vykonávanie strategických úloh vysoko kvalifikovaných zamestnancov a pracovných tímov a ich 100-percentné

využívanie motiváciu zamestnancov k strategickej činnosti (systém odmeňovania)

a starostlivosť o zamestnancov informačný systém pre zamestnancov, aby boli oboznámení s novou stratégiou kontrolu plnenia strategických cieľov

28

STRATEGICKÁ KONTROLA Výstupom všetkých kontrol sú dokumenty (kontrolné inštrukcie, záverečné správy),

v ktorej sa porovnávajú naplánované ciele (plány, normy, rozpočet, limity a pod.) s dosiahnutými výsledkami. Pri zistení odchýlok na základe konsenzuálneho meetingu je potrebné vypracovanie preventívnych a nápravných opatrení.

Vypracované dokumenty kontrol by mali obsahovať: Subjekt kontroly Popis priebehu kontroly Popis cieľov Súčasný stav (dosiahnuté výsledky) Odchýlky Vypracovanie oblastí na zlepšenie Kedy bola kontrola vykonaná Kto vykonal kontrolu Kto preskúmal a schválil dokument

Pomocou kontrol spoločnosť PEREDO, s.r.o. získa informácie, ktoré reálne podajú obraz o fungovaní spoločnosti, o úspešnosti navrhovanej stratégia a jej implementácie. V prípade neúspechu je potrebné čo najskôr stratégiu upraviť.

29

„Každá organizácia, a to nie len výrobný podnik, musí mať jednu základnú schopnosť: INOVOVAŤ“

Peter F. Drucker

30

ĎAKUJEME VÁM ZA VAŠU POZORNOSŤ!

xkosnacova@is.stuba.sk xnemecm3@is.stuba.sk xmicov@is.stuba.skxstun@is.stuba.skxjarabova@is.stuba.skxfancovicovar@is.stuba.sk