Osnove menadzmenta 10-11 - FSB Online · PDF filerazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole , razgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornosti menad
Post on 31-Jan-2018
239 Views
Preview:
Transcript
O S N O V E M E N A D Ž M E N T A
Prof. dr.sc. Nedeljko Štefaniće-mail: nstefan@fsb.hr
Šk.god. 2010/2011
OSNOVNE INFORMACIJEOSNOVNE INFORMACIJE
�� PredavaPredavačč: Prof.dr.sc. Nedeljko : Prof.dr.sc. Nedeljko ŠŠtefanitefanićć�� Soba ASoba A--513513�� Konzultacije: Utorak 14Konzultacije: Utorak 14--15.30, A15.30, A--411411�� Email: Email: nstefan@fsb.hrnstefan@fsb.hr�� Tel: 61 68 323; 61 68 366Tel: 61 68 323; 61 68 366
�� Asistentica: NataAsistentica: Natašša Toa Toššanovianovićć, dipl.ing., , dipl.ing., natasa.tosanovic@fsb.hrnatasa.tosanovic@fsb.hr; soba A; soba A--409, tel: 61 68 409, tel: 61 68 355355
Popis LiteraturePopis Literature�� Weikrich H.; Koontz H.: MenedWeikrich H.; Koontz H.: Menedžžment, Mate, ment, Mate,
Zagreb, 1998.Zagreb, 1998.�� Sikavica P.; BahtijareviSikavica P.; Bahtijarevićć--ŠŠiber F.; Poloiber F.; Pološškiki--VokiVokićć N: N:
Temelji MenadTemelji Menadžžmenta, menta, ŠŠkolska Knjiga, kolska Knjiga, Zagreb,2008.Zagreb,2008.
�� Schermerhorn J.R.: Management; J. Wiley&Sons, Schermerhorn J.R.: Management; J. Wiley&Sons, New York, 2005.New York, 2005.
�� BahtijareviBahtijarevićć--ŠŠiber F.; Sikavica P.: Leksikon iber F.; Sikavica P.: Leksikon menedmenedžžmenta, Masmedia, Zagreb,2001.menta, Masmedia, Zagreb,2001.
�� Drucker P.F.: Efikasan direktor, Binoza press, Drucker P.F.: Efikasan direktor, Binoza press, Zagreb, 2001.Zagreb, 2001.
POLAGANJE ISPITAPOLAGANJE ISPITA
�� I kolokvij I kolokvij 4. 4. 2011., 16 h. 4. 4. 2011., 16 h. –– Dvorana I, ADvorana I, A--410, A410, A--411411�� II kolokvij II kolokvij 23. 5. 2011., 16 h. 23. 5. 2011., 16 h. –– Dvorana I, ADvorana I, A--410, A410, A--411411�� Seminarski rad (ppt prezentacija) Seminarski rad (ppt prezentacija) –– obrada teme (Lean obrada teme (Lean
menadmenadžžment, Six Sigma, BPR, Stratement, Six Sigma, BPR, Stratešški menadki menadžžment, Taktiment, Taktiččki ki menadmenadžžment, Operativni menadment, Operativni menadžžment...). Zadavanje teme ment...). Zadavanje teme 11.4. 201111.4. 2011; Obrana teme ; Obrana teme 9.5 i 16.5.20119.5 i 16.5.2011. Seminarski rad . Seminarski rad nosi nosi 15% kona15% konaččne ocjenene ocjene..
�� Uvjet za izlazak na kolokvij je Uvjet za izlazak na kolokvij je 80% dolazaka na nastavu i 80% dolazaka na nastavu i vjevježžbebe
�� Ispitni rokovi: Ispitni rokovi: 16.6; 30.6; 7.716.6; 30.6; 7.7�� Vrijeme odrVrijeme održžavanja ispita: avanja ispita: 12h 12h –– Dvorana IIIDvorana III
OPOPĆĆENITO O MENADENITO O MENADŽŽMENTUMENTU
�� RijeRiječč MendMendžžment dolazi od latinske rijement dolazi od latinske riječči i manus manus ššto znato značči rukai ruka
�� Engl: Management, Njem: UnternehmensfEngl: Management, Njem: Unternehmensfüührunghrung
MENADMENADŽŽMENT JE :MENT JE :�� Proces koordinacije i efikasnog koriProces koordinacije i efikasnog korišštenja ljudskih i tenja ljudskih i
materijalnih resursa kako bi se postigli postavljeni materijalnih resursa kako bi se postigli postavljeni ciljeviciljevi
�� Aktivnost usmjerena na postizanje unaprijed Aktivnost usmjerena na postizanje unaprijed odreñenih ciljeva ali naporima drugih ljudiodreñenih ciljeva ali naporima drugih ljudi
OPOPĆĆENITO O MENADENITO O MENADŽŽMENTUMENTU
�� Proces planiranja, organizacije, koordiniranja i Proces planiranja, organizacije, koordiniranja i kontrole aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom kontrole aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom postizanja ciljeva poduzepostizanja ciljeva poduzeććaa
�� MenadMenadžžment znament značči predviñati i planiratii predviñati i planirati, , organizirati, upravljati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati koordinirati i kontrolirati ((Henry FayolHenry Fayol))
�� MenadMenadžžment je trajan proces usmjeren na ment je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji mogumogućći nai naččin (in (R.BennettR.Bennett))
OPOPĆĆENITO O MENADENITO O MENADŽŽMENTUMENTU
�� Temeljna je zadaTemeljna je zadaćća menada menadžžmenta umenta uččiniti ljude initi ljude sposobnim za zajednisposobnim za zajedniččko izvrko izvrššavanje zadataka putem avanje zadataka putem zajednizajedniččkih ciljeva i vrijednostikih ciljeva i vrijednosti
�� Bez kvalitetnog menadBez kvalitetnog menadžžmenta nema djelotvornog rada menta nema djelotvornog rada ljudi koji rade zajednoljudi koji rade zajedno
�� Jedan od najveJedan od najveććih problema menadih problema menadžžmenta je kako menta je kako ššto to uuččinkovitije koristiti resurse (ljudski, inkovitije koristiti resurse (ljudski, materijalni,financijski, tehnolomaterijalni,financijski, tehnološški, informacijski) ki, informacijski) poduzepoduzećća u promjenjivoj, nesigurnoj i turbilentnoj a u promjenjivoj, nesigurnoj i turbilentnoj okoliniokolini
�� Ne postoji jedinstvena i univerzalno primjenjiva Ne postoji jedinstvena i univerzalno primjenjiva praksa menadpraksa menadžžmentamenta
MENAðERMENAðER
�� Osoba koja organizira rad, usmjerava ga i osigurava Osoba koja organizira rad, usmjerava ga i osigurava njegovo izvrnjegovo izvrššenje naporom i radom drugih ljudienje naporom i radom drugih ljudi
�� Osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, Osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, strustruččne vjene vješštine i znanja u donotine i znanja u donoššenju odluka sa enju odluka sa svrhom da komuniciraju, utjesvrhom da komuniciraju, utječču i vode druge prema u i vode druge prema postizanju organizacijskih ciljevapostizanju organizacijskih ciljeva
�� OdluOdluččuje i donosi odluke (odluuje i donosi odluke (odluččivanje je proces koji ivanje je proces koji traje kratraje kraćće ili due ili dužže vrijeme, a zavre vrijeme, a završšava donoava donoššenjem enjem odluke)odluke)
�� Planira, organizira, koordinira, usmjerava i Planira, organizira, koordinira, usmjerava i kontrolira ukupne resurse organizacije (poduzekontrolira ukupne resurse organizacije (poduzećća)a)
MENAðERMENAðER
�� Snosi odgovornost za postignute rezultate i Snosi odgovornost za postignute rezultate i realizaciju ciljevarealizaciju ciljeva
�� Osoba zaduOsoba zadužžena za funkcioniranje organizacije ili ena za funkcioniranje organizacije ili nekog njenog dijela nekog njenog dijela
�� To su rukovodioci od najviTo su rukovodioci od najvišše (direktor poduzee (direktor poduzećća) do a) do najninajnižže razine (e razine (poslovoñaposlovoña))
�� Ima interpersonalne uloge, informacijske uloge i Ima interpersonalne uloge, informacijske uloge i uloge donouloge donoššenja odlukaenja odluka
�� Ima tehniIma tehniččka znanja, ka znanja, znanja ophoñenja sa ljudima i znanja ophoñenja sa ljudima i konceptualna znanjakonceptualna znanja
MENAðERMENAðER
�� Tipovi menañera u poduzeTipovi menañera u poduzećću: u: menañer izvozamenañer izvoza, m , m kljuključčnih kupaca, m logistike, m marke (brenda), m nih kupaca, m logistike, m marke (brenda), m marketinga, m nabave, m prodaje, m odnosa sa marketinga, m nabave, m prodaje, m odnosa sa potropotroššaaččima, m prodaje, m proizvoda, m ima, m prodaje, m proizvoda, m proizvodnje, m projektaproizvodnje, m projekta, m, m rizika rizika, m, m financija financija......
�� Menañerska bolest predstvlja niz zdravstvenih Menañerska bolest predstvlja niz zdravstvenih poremeporemeććaja i bolesti povezanih sa dugotrajnim aja i bolesti povezanih sa dugotrajnim stresom i stresnim stanjima koja prate menañerski stresom i stresnim stanjima koja prate menañerski posao (psihosomatske bolesti, angina pectoris, posao (psihosomatske bolesti, angina pectoris, koronarna insuficijencija)koronarna insuficijencija)
ORGANIZACIJA I PODUZEORGANIZACIJA I PODUZEĆĆAA
�� Organizacija je svjesno udruOrganizacija je svjesno udružživanje ljudi na bilo kojem ivanje ljudi na bilo kojem podrupodruččju rada ili ju rada ili žživota s ciljem ispunjavanja zamiivota s ciljem ispunjavanja zamiššljenih ljenih zadataka odgovarajuzadataka odgovarajuććim sredstvima uz najmanji moguim sredstvima uz najmanji mogućći i napornapor
�� Organiziranje je proces angaOrganiziranje je proces angažžiranja ljudi i resursa iranja ljudi i resursa poduzepoduzećća kako bi se ostvarili zadani ciljevia kako bi se ostvarili zadani ciljevi
�� PoduzePoduzećće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna e je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina koja kombinacijom faktora proizvodnje stvara cjelina koja kombinacijom faktora proizvodnje stvara proizvode i usluge koji se prodaju na trproizvode i usluge koji se prodaju na tržžiišštu radi tu radi ostvarivanja profitaostvarivanja profita
�� ZnaZnaččajke poduzeajke poduzećća su: privatno vlasnia su: privatno vlasnišštvo, puno tvo, puno preuzimanje rizika, tepreuzimanje rizika, težžnja ka maksimalizaciji profitanja ka maksimalizaciji profita
FUNKCIJE MENADŽMENTA
ULOGE MENADŽMENTA
Angažira materijalne, ljudske i financijske resurse
Vrši izbor organizacijske strukture i optimira je
Odreñuje budžete
Postavlja ciljeve i kriterije uspješnosti
Postavlja standarde
Planira, kontrolira, rukovodi, koordinira, motivira, odlučuje
Menadžment kroz povijestAUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE
MENADMENADŽŽMENTAMENTAZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA
Frederick W. Frederick W. Taylor (1856Taylor (1856--1915)1915)
Principles of Scientific Principles of Scientific Management (1911)Management (1911)
Znanstveni Znanstveni menadmenadžžmentment
-- otac znanstvenog menadotac znanstvenog menadžžmentamenta-- Taylorova naTaylorova naččelaela::•• primjena znanosti u menadprimjena znanosti u menadžžmentu kako bi mentu kako bi se povese poveććala efikasnost u proizvodnjiala efikasnost u proizvodnji•• postizanje sklada i suradnje u djelovanjupostizanje sklada i suradnje u djelovanju•• postizanje maksimalnog outputapostizanje maksimalnog outputa•• razvoj i unapreñenje uposlenika na razvoj i unapreñenje uposlenika na obostranu koristobostranu korist
Henry L. GanntHenry L. Gannt(1861(1861--1919)1919)
Znanstveni Znanstveni menadmenadžžmentment
-- tratražžio je znanstveni odabir radnika te io je znanstveni odabir radnika te skladnu suradnju radnika i upraveskladnu suradnju radnika i uprave--Ganttov grafikonGanttov grafikon --tehnika grafitehnika grafiččkog kog prikazivanja i praprikazivanja i praććenja realizacije enja realizacije zadataka i planova (vazadataka i planova (važžnost vremena)nost vremena)-- potreba za obukompotreba za obukom i usavri usavrššavanjaavanja
Franck i LillianFranck i LillianGilbrethGilbreth (1868(1868--1924, 18781924, 1878--1972)1972)--prva dama menadprva dama menadžžmentamenta
Znanstveni Znanstveni menadmenadžžmentment
-- bili su inspirirani Taylorovim studijem bili su inspirirani Taylorovim studijem vremenavremena-- prouprouččavaju vrijeme i pokret te avaju vrijeme i pokret te razvijaju studij pokretarazvijaju studij pokreta-- osobnost i potrebe uposlenikaosobnost i potrebe uposlenika
AUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE MENADMENADŽŽMENTAMENTA
ZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA
Henry FayolHenry Fayol(1841(1841--1925)1925)
19161916-- Administration Administration Industrielle et GIndustrielle et Géénnééralerale
ModernaModerna teorija teorija operacijskogoperacijskog
menadmenadžžmentamenta
--otac moderne teorije operacijskog otac moderne teorije operacijskog menadmenadžžmentamenta-- podijelio djelatnosti tvrtke u podijelio djelatnosti tvrtke u ššest grupa est grupa poslova (funkcija): poslova (funkcija): 11.tehni.tehniččkaka--proizvodnjaproizvodnja 22. komercijalna . komercijalna --
kupovanje i prodavanjekupovanje i prodavanje 33. financijska. financijska--osiguranje osiguranje i upravljanje kapitalomi upravljanje kapitalom44.ra.raččunovodstvenaunovodstvena--poznavanjepoznavanje stvarnestvarne
ekonomskog stanjaekonomskog stanja 55. menad. menadžžerskaerska--najvanajvažžnija nija funkcijafunkcija--povezuje i usklañuje ostale funkcijepovezuje i usklañuje ostale funkcije66.sigurnosna.sigurnosna--osiguranjeosiguranje imovine i ljudiimovine i ljudi
-- postavio 14 napostavio 14 naččela menadela menadžžmenta menta (podjela (podjela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komande, rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komande, jedinstvo usmjeravanja, podrjedinstvo usmjeravanja, podreñivanje pojedinaeñivanje pojedinaččnih nih opopććim interesima, im interesima, nagrañivanjenagrañivanje, centralizacija, , centralizacija, linija autoriteta, red, jednakost, stabilnost i trajnost linija autoriteta, red, jednakost, stabilnost i trajnost osoblja, inicijativa, harmonija i jedinstvo osoblja)osoblja, inicijativa, harmonija i jedinstvo osoblja)
Herry FordHerry Ford(1910(1910--te)te)
ModernaModerna teorija teorija operacijskogoperacijskog
menadmenadžžmentamenta
-- unaprijedio podjelu rada uvoñenjemunaprijedio podjelu rada uvoñenjempokretne linije pokretne linije --povepoveććanje produktivnostianje produktivnosti
--uveo pojam minimalne nadniceuveo pojam minimalne nadnice--radnici moraju zaraditi toliko da mogu kupiti radnici moraju zaraditi toliko da mogu kupiti automobil automobil
AUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE MENADMENADŽŽMENTAMENTA
ZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA
Hugo Hugo MMüünsterbergnsterberg(1863(1863--1916)1916)
Znanost o ponaZnanost o ponaššanjuanju -- primjena psihologije u industriji iprimjena psihologije u industriji imenadmenadžžmentumentu
--otac industrijske psihologijeotac industrijske psihologije-- Ciljevi njegovog rada su bili: odabir Ciljevi njegovog rada su bili: odabir radnika, postizanje optimalnog uradnika, postizanje optimalnog uččinka inka radnikaradnika
Max WeberMax Weber(1864(1864--1920)1920)
Znanost o ponaZnanost o ponaššanju anju -- Razvio koncept birokratskog Razvio koncept birokratskog menadmenadžžmentamenta-- zakljuzaključčio da se u temelju svih io da se u temelju svih drudrušštvenih organizacija (crkva, drtvenih organizacija (crkva, držžava, ava, vojska,poduzevojska,poduzećća) nalaze hijerarhija, a) nalaze hijerarhija, vlast i birokracijavlast i birokracija (jasna pravila, (jasna pravila, disciplina, definicija zadataka)disciplina, definicija zadataka)
Vilfredo Vilfredo ParettoParetto
Znanost o ponaZnanost o ponaššanju anju -- otac pristupa organizaciji i menadotac pristupa organizaciji i menadžžmentu mentu koji polazi od drukoji polazi od drušštvenih sustavatvenih sustava (dru(drušštvo je tvo je sustav sa mnogo podsustava koji nakon vanjskog ili sustav sa mnogo podsustava koji nakon vanjskog ili unutraunutraššnjeg poremenjeg poremeććaja teaja težži uspostavi ravnotei uspostavi ravnotežže)e)
Elton MayoElton Mayo(1880(1880--1949)1949)
Howthorn Howthorn istraistražživanjaivanja(1927(1927--1932)1932)
Znanost o ponaZnanost o ponaššanjuanju -- prouprouččavanje druavanje drušštvenih stavova itvenih stavova i
odnosa radnih skupina na radnu efikasnostodnosa radnih skupina na radnu efikasnost--Howthorne efekt Howthorne efekt -- zaposlenici povezaposlenici poveććavaju svoju avaju svoju produktivnost ako ih se ispravno tretiraproduktivnost ako ih se ispravno tretira
AUTORAUTOR PODRUPODRUČČJE JE MENADMENADŽŽMENTAMENTA
ZNAZNAČČAJKE DOPRINOSAAJKE DOPRINOSA
Chester Chester Barnard(1886Barnard(1886--1961)1961)
The Functions of the The Functions of the ExecutiveExecutive--19381938
Teorija sustavaTeorija sustava -- predlopredložžio je pristup upravljanjuio je pristup upravljanjutemeljen na drutemeljen na drušštvenim sustavimatvenim sustavima
--zadatak je menadzadatak je menadžžera odrera održžavati avati sustav suradnisustav suradniččkog rada u formalnoj kog rada u formalnoj organizacijiorganizaciji
PP.. F. Drucker F. Drucker (1909(1909--2005)2005)
(1954)Practice of (1954)Practice of ManagementManagement
Suvremeni Suvremeni menadmenadžžmentment
-- autor mnogih knjiga o menadautor mnogih knjiga o menadžžmentumentu--MBO MBO –– menadmenadžžment s pomoment s pomoćću ciljevau ciljeva--upravljati moupravljati možžete onim ete onim ššto mjerite to mjerite --Rezultate usporeñivati sa ciljevimaRezultate usporeñivati sa ciljevima
W.Edwards W.Edwards Deming Deming (1900(1900--1993)1993)
Suvremeni Suvremeni menadmenadžžmentment
--uveo je poboljuveo je poboljššanje kvalitete u anje kvalitete u JapanuJapanu--zagovornik je ideja o statistizagovornik je ideja o statističčkoj koj kontroli kvalitetekontroli kvalitete
Laurence Laurence PeterPeter
Suvremeni Suvremeni menadmenadžžmentment
-- unapreñenje uposlenika do razine na unapreñenje uposlenika do razine na kojoj su nekompetentni kojoj su nekompetentni
William OuchiWilliam Ouchi(1943(1943--))
Suvremeni Suvremeni menadmenadžžmentment
-- primjena japanskog menadprimjena japanskog menadžžmenta u menta u SADSAD-- teorija Z teorija Z –– hibridni model izmeñu tipi hibridni model izmeñu tipiččne ne
POSLOVNI SUSTAVI – STANJE
� Informacije i znanje postaju najvažniji resurs� Najveća svjetska poduzeća udružuju se sa
konkurentima � Poduzeća posluju u iznimnoj nesigurnoj okolini� Potražnja se širi i mijenja� Tržište postaje zahtjevnije� Upravljački problemi postaju sve složeniji� Posao menedžmenta je sve zahtjevniji
•Svjetski trend je biti najbolji, a ne samo uspješan
•Strategija je uspješna, ako se postigne bolji rezultat od konkurencije
•Poslovna efikasnost i djelotvornost proizvodnje postaju standard tržišnog natjecanja
•Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka
•Poduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano se usavršavati
•ERP sustavi postaju sve više konkurentska prednost
ORGANIZACIJA KAO OTVORENI ORGANIZACIJA KAO OTVORENI SUSTAVSUSTAV
Povratna veza (kupci i klijenti)
Dobavljači
Resursi:
LjudiNovacMaterijalTehnologijeInformacije
Kupci
Gotovi proizvodi
ili / i usluge
Organizacija
Transformacijskiproces
ORGANIZACIJA: IZOKRENUTA PIRAMIDA
LANAC VRIJEDNOSTI PODUZE ĆA
Nabavljanje
Administrativne i menedžerske aktivnostMenedžment ljudskih potencijalaIstraživanje i razvoj
Proizvodnja Izlazna logistika
Ulazna
logistika
Prodaja i marketing
PROFIT
Poslije prodajne usluge kupcima
PO
TP
OR
NE
AK
TIV
NO
ST
I
PRIMARNE AKTIVNOSTI
Profit = dodana vrijednost – troškovi za dodanu vrijednost
Osnovni poslovni cilj: isporuka proizvoda (usluga) krajnjem potrošaču
Ljudski resursi
Marketing Inženjering
Računo-vodstvo Financije
Info.sustavi
Istraživanje irazvoj
Unutarnja okolina
DOBAVLJAČI
VLADA KONKURENCIJA
KUPCI
DRUŠTVO (SINDIKATI)
Proizvodni transformacijski sustavi
Vanjska okolina
Povezanost poslovnog i proizvodnog sustava sa okolinom
Teoretičari organizacije pokušali su sistematizirati načela na kojima se temelji dobra i efikasna organizacija. Jedan od prvih koji je to pokušao, bio je H. Fayol, koji je postavio svojih poznatih 14 načela:
NAČELA ORGANIZACIJE
� AUTORITET� DISCIPLINA� JEDINSTVO
NAREðIVANJA� JEDINSTVO
UPRAVLJANJA� PRIORITET OPĆIH
INTERESA� NAGRAðIVANJE� CENTRALIZACIJA
� HIJERARHIJA� NAREðIVANJE I RED� PRAVIČNOST� STALNOST� INICIJATIVA� UDRUŽIVANJE I
IZJEDNAČAVANJE OSOBLJA
� PODJELA RADA
L. Alford navodi sljedeća načela dobre organizacije:
� odvajanje poslovnih funkcija (prodaja i distribucija, proizvodnja, nabava, računovodstvo i financije, konstrukcija, istraživanje i razvoj),
� izbjegavanje preklapanja u nareñivanju (dobivanje nareñenja od više rukovodioca),
� razgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole,
� razgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornosti menadžera na svim razinama,
� odabir najkvalitetnijih ljudi za rukovodeća mjesta.
Prema Bennettu načela postavljanja organizacije obuhvaća:
� stvaranje hijerarhijskih razina i radnih grupa,
� odreñivanje mehanizama za distribuciju zaduženja,
� uspostavljanje koordinacije aktivnosti,
� provoñenje upravljanja i kontrole,
� uspostavljanje odjela,
� centralizaciju i decentralizaciju aktivnosti,
� provjeru preklapanja pojedinačnih dužnosti.
PRISTUPI ORGANIZACIJI
a) klasični pristup organizaciji – pretpostavlja da načela organizacije vrijede za sve vrste poduzeća:
� pojedinci trebaju biti odabrani i educirani da udovolje potrebama organizacije
� specijalizacija menadžerskih funkcija
� organizacije trebaju imati strukturu piramide
� u organizaciji mora postojati lanac upravljanja od vrha piramide na niže
� postojanje hijerarhije
� primjenjivanje menadžmenta izuzeća
� organizaciju treba podijeliti na odjele.
b) kontingentni pristup organizaciji – potrebno je organizaciju strukturirati na način da zadovolji zahtjevima u bilo kojoj situaciji. Ovaj pristup uključuje razmatranje sljedećih čimbenika:
� misija poduzeća
� zakone i poslovnu praksu sredine u kojoj se posluje
� stanje konkurencije
� sposobnost menadžera da kontroliraju i koordiniraju rad
� uvažavanje stavova uposlenih
� utjecaj specijalizacije i podjele rada na troškove
� pogodnost postojećeg informacijskog sustava.
VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
P. Drucker: “Dobra organizacijska struktura nije nikakav univerzalni lijek.... Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizacijska struktura predstavlja neophodan temelj. Beznje će i najbolji učinak u svim drugim područjima rukovoñenja ostati neefikasan i jalov.”
Općenito o organizacijskoj strukturi organizacije ili poduzeća:
� organizacijska struktura je dio organizacije
� vrlo je važno za poduzeće da izabere optimalnu organizacijsku strukturu
� organizacijska struktura se prikazuje putem organizacijske sheme
� organizacijska struktura je dinamičan element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena
� pri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika
Glavni elementi organizacijske strukture (prema P. Sikavica) su:
a) organizacija materijalnih čimbenika: inputi (sirovina i materijal) i oprema (kapitalna dobra)
b) organizacija ljudskog čimbenika: prirodna mjesta, integracija i socijalizacija ljudi u poduzeću
c) organizacija raščlanjivanja zadataka: integralni zadatak poduzeća, posebni zadaci, pojedinačni zadaci
d) organizacija upravljanja i menadžmentae) organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja
poslova – vremensko usklañivanje poslova proizvodnje i poslovanja
� izbor organizacijske strukture zadatak je najvišeg menadžmenta u poduzeću
� na izbor optimalne organizacijske strukture nekog poduzeća, značajan utjecaj imaju strategija i ciljevi poduzeća
� na izbor organizacijske strukture značajno utječu:
a) složenost organizacije – razina vertikalne (podjela po dubini tj. razini menadžmenta) i horizontalne (podjela zadataka i organizacije po širini) diferencijacije
b) formalizacija organizacije – propisivanje pravila, standarda i procedura djelovanja
c) centralizacija organizacije – mjesta u organizaciji na kojima se donose odluke
P. Drucker: “Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji mogući broj razina menadžmenta i izmisliti najkraći mogući lanac komandi”.
Zadana je organizacijska shema (struktura) jednog poduzeća:
UPRAVA PODUZEĆA
DIREKTOR RAČUNOVODSTVA
DIREKTOR PROIZODNJE
DIREKTOR MARKETINGA
DIREKTOR ODIJELA LJUDSKIH
POTENCIJALA
PREDSJEDNIK UPRAVE
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA
Svrha organizacijske sheme:
� definira sustav odgovornosti organizacije
� zaposlenici točno znaju svoju poziciju u poduzeću
� ukazuje na putove kojima ide komunikacija
� zorno pokazuje i na kontrolne mehanizme
� lako se može pripremiti plan za unapreñenje
menadžera na svim razinama
Poteškoće koje se javljaju uz organizacijske sheme (strukture):
� kako su organizacijske strukture dinamične tako i brzo zastarijevaju
� teoretski putovi komunikacije su prikazani, a ne stvarni
� ako se kruto provodi organizacijska shema poduzeća može postati nefleksibilno
� ne mogu se svi odnosi u poduzeću prikazati organizacijskom shemom.
Podjela organizacijskih struktura
a) birokratske (klasične, tradicionalne, mehanicističke)
b) organske (adaptivne, prilagodljive)
Značajke birokratskih i organskih organizacija
ZnaZnaččajkeajke BirokratskaBirokratska organizacijaorganizacija Organska organizacijaOrganska organizacija
Definiranje zadatakaDefiniranje zadataka uskousko šširokoiroko
Potrebno znanjePotrebno znanje tehnitehniččkoko sveobuhvatnosveobuhvatno
DoprinosDoprinos pojedinca pojedinca organizacijiorganizaciji
neodreñenneodreñen, neizravan, neizravan jasan i izravanjasan i izravan
Fleksibilnost zadatakaFleksibilnost zadataka malamala naglanaglaššenaena
Stupanj hijerarhijskeStupanj hijerarhijskekontrolekontrole
visokvisok nizaknizak
KomunikacijaKomunikacija vertikalnavertikalna horizontalnahorizontalna
Stil odluStil odluččivanjaivanja autokratskiautokratski demokratskidemokratski
PoPošštivanje hijerarhije i tivanje hijerarhije i odanostodanost
velikavelika malamala
USPOREDBA BIROKRATSKIH I ADAPTIVNIH ORGANIZACIJA
Dimenzije Dimenzije organizacijeorganizacije
BirokratskaBirokratska Organska Organska (adaptivna)(adaptivna)
OvlastiOvlasti centraliziranecentralizirane decentraliziranedecentralizirane
Pravila i postupciPravila i postupci mnogobrojnimnogobrojni malobrojnimalobrojni
Raspon kontroleRaspon kontrole uzakuzak šširokirok
ZadaciZadaci specijaliziranispecijalizirani ddijeleijele se se meñu uposlenimameñu uposlenima
Timovi i radne grupeTimovi i radne grupe malobrojnemalobrojne
KoordinacijaKoordinacija formalnaformalna mnogobrojnemnogobrojne
Globalizacija, informacijska tehnologija i razvoj telekomunikacije uzrokovali su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju značaje organskih organizacija.
SUVREMENI TRENDOVI U
OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE
Suvremeni trendovi su:
� organizacije teže da postanu sve više decentralizirane,
fleksibilne, inovativne
� timski rad i uvažavanje ljudi
� razvijanje korporativne kulture
� organizacije budućnosti (New Age) – fluidne, fleksibilne,
dinamične, informatički podržane,
� ravnoteža svih relevantnih čimbenika na oblikovanje
organizacije tzv. SIMBIOTIČKO PODUZEĆE
Suvremeni trendovi su:
� pojava atomiziranih organizacija – male radne jedinice, orijentacija jedinica na zadatke, informatička i telekomunikacijska povezanost pojedinih jedinica
� orijentacija na osnovni (CORE) program
� ekstenalizacija aktivnosti – OUTSOURCING
� glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje
VRSTE ORGANIZACIJA
KlasiKlasiččno oblikovanje no oblikovanje organizacijeorganizacije
Suvremeno oblikovanje Suvremeno oblikovanje organizacijeorganizacije
FunkcijFunkcijskska organizacijea organizacijeMatriMatriččna organizacijana organizacijaProcesna organizacijaProcesna organizacijaDivizijska organizacijaDivizijska organizacijaPredmetna organizacijaPredmetna organizacijaTeritorijalna organizacijaTeritorijalna organizacijaProjektna organizacijaProjektna organizacijaHibridna organizacijaHibridna organizacija
TT--oblik organizacijeoblik organizacijeVirtualna organizacijaVirtualna organizacijaMreMrežžna organizacijana organizacijaIzvrnuta organizacijaIzvrnuta organizacijaOrganizacija paukove mreOrganizacija paukove mrežžeeTimska organizacijaTimska organizacijaFront/Back organizacijaFront/Back organizacijaAmeba organizacija Ameba organizacija Fraktalna organizacijaFraktalna organizacijaKlaster organizacijaKlaster organizacijaHeterarhijaHeterarhijaModularna organizacijaModularna organizacijaInovativna organizacijaInovativna organizacija
1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
� Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama
� Temeljnje poslovne funkcije: proizvodnja, prodaja, nabava, financije i računovodstvo, upravljanje ljudskim potencijalima, istraživanje i razvoj proizvoda
� Najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture
� Pogodna za manja i srednja poduzeća, a za velika samo za slučaj manjeg broja srodnih proizvoda
1. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
� HORIZONTALNA SLOŽENOST- predstavlja broj različitih poslova na istoj organizacijskoj razini
Direktor
Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3
� VERTIKALNA SLOŽENOST- je podjela posla prema razinama ovlasti. Predstavlja broj razina u organizaciji, pa organizacijska struktura može biti plića ili dublja (veći ili manji broj hijerarhijskih razina)
1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
� Prednosti: visoki stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno voñenje i jedinstvena koordinacija, racionalna uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi
� Nedostatci: sporo se prilagoñava svim vrstama promjena, rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije, funkcijski menadžeri slabo surañuju te nema timskog rada, sporo donošenje odluka, slabija odgovornost funkcijskih menadžera za poslovne rezultate
� ORGANIZACIJE SVOJ ŽIVOT OBIČNO ZAPOČINJU OVIM TIPOM ORGANIZACIJE, A S VREMENOM ZBOG RASTA I RAZVOJA PRELAZE NA DRUGE OBLIKE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
z1
z1
z1 z1 z1 z1
z1
z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1
z1 z1 z1 z1 z1 z1z1z1z1 z1z1z1 z1z1z1
1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Za zadanu funkcijsku organizacijsku strukturu potrebno je odrediti:
a. Broj razina rukovoñenjab. Ukupan broj zaposlenikac. Ukupan broj menadžerad. Odrediti raspone rukovoñenja za pojedina
menadžerska radna mjestae. Procijeniti njenu efikasnost
22.. TERITORIJALNA TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURAORGANIZACIJSKA STRUKTURA
�� Javlja se kod poduzeJavlja se kod poduzećća koja djeluju na a koja djeluju na šširem irem geografskom podrugeografskom područčju osnivajuju osnivajućći poslovnice, i poslovnice, pogone, cijele tvornice (npr. Opel). pogone, cijele tvornice (npr. Opel).
Do ovakve strukture dolazi: Do ovakve strukture dolazi: –– a) kad dislociramo istovrsne proizvodnje izvan a) kad dislociramo istovrsne proizvodnje izvan
sjedisjediššta matita matiččne organizacije, ne organizacije, –– b) poduzeb) poduzećće nastalo integracijom prije e nastalo integracijom prije
samostalnih poduzesamostalnih poduzećća razmjea razmješštenim na razlitenim na različčitim itim lokacijama.lokacijama.
Prikaz teritorijalne organizacijske Prikaz teritorijalne organizacijske strukturestrukture
Direktor poduzeća
Zapadno područje
Sjeverno područje
Istočno područje
MarketingKadrovi
Financije i rač. kadrovi
Središnje područje
Južnopodručje
Funkcijska područja Funkcijska područja
Prednosti teritorijalne Prednosti teritorijalne organizacijske struktureorganizacijske strukture
�� Odgovornost se stavlja na niOdgovornost se stavlja na nižžu razinuu razinu�� ViVišše se pae se pažžnje posvenje posveććuje lokalnim uje lokalnim
trtržžiišštima i problemimatima i problemima�� Bolja koordinacija u regijiBolja koordinacija u regiji�� Izravna komunikacija s lokalnim Izravna komunikacija s lokalnim
interesimainteresima�� U ovakvim se organizacijama mjeri U ovakvim se organizacijama mjeri
napredak menadnapredak menadžžeraera
Nedostaci teritorijalne Nedostaci teritorijalne organizacijske struktureorganizacijske strukture
�� Zahtjeva veZahtjeva većći broj menadi broj menadžžeraera�� VeVećći su problemi u kontroli koju i su problemi u kontroli koju
obavlja vrhovni menadobavlja vrhovni menadžžmentment�� TroTrošškovi ovakvih organizacijskih kovi ovakvih organizacijskih
struktura su visoki zbog struktura su visoki zbog udvostruudvostruččavanja pojedinih sluavanja pojedinih služžbibi
�� Primjenjuje se u poduzePrimjenjuje se u poduzeććima koja se bave ima koja se bave izradom projekata ili izradom viizradom projekata ili izradom višše razlie različčitih itih proizvoda:proizvoda:
–– istraistražživanje i razvojivanje i razvoj–– grañevinarstvo grañevinarstvo (izrada npr. mosta)(izrada npr. mosta)–– avioindustrija (konstrukcije i lansiranje aviona, avioindustrija (konstrukcije i lansiranje aviona,
satelita)satelita)–– marketing (planiranmarketing (planiranje i provoñenje reklamne je i provoñenje reklamne
kampanje za znakampanje za značčajni novi proizvod)ajni novi proizvod)
3. Matri3. Matriččna organizacijska na organizacijska strukturastruktura
U matriU matriččnoj organizaciji se noj organizaciji se javljaju sljedejavljaju sljedećće uloge:e uloge:
�� projektni menadprojektni menadžžerieri –– odgovorni su za integraciju odgovorni su za integraciju svih aktivnosti na projektu, vode brigu o svih aktivnosti na projektu, vode brigu o angaangažžiranju svih resursa na projektu, odgovorni su iranju svih resursa na projektu, odgovorni su za uspjeh projektaza uspjeh projekta
�� direktori (menaddirektori (menadžžeri) funkcijskih org. jedinicaeri) funkcijskih org. jedinica ––odluodluččuju gdje uju gdje ćće se i kako obavljati poslovi,e se i kako obavljati poslovi, rasporeñuju durasporeñuju dužžnosti, kontroliraju provedbu nosti, kontroliraju provedbu zadatakazadataka
�� ččlanovi projektnih timovalanovi projektnih timova –– uzimaju se iz redova uzimaju se iz redova osoblja rasporeñenog po specijaliziranim osoblja rasporeñenog po specijaliziranim funkcijskim jedinicama, imaju dualnu (dvostruku) funkcijskim jedinicama, imaju dualnu (dvostruku) odgovornost i to prema projektnom menadodgovornost i to prema projektnom menadžžeru eru (stru(struččno) i prema menadno) i prema menadžžeru funkcijske org. eru funkcijske org. jedinice (disciplinski)jedinice (disciplinski)
4. Predmetna organizacijska struktura
� Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema proizvodima ili uslugama
� Primjenjuje se u velikim poduzećima ćiji proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim tehnologijama i različitim kupcima
� Dio poslovnih funkcija obavlja se na razini poduzeća, a preostali dio unutar svake divizijske jedinice
� Divizija poprima oblik organizacije u malom
Prednosti i slabosti predmetne organizacijske strukture
� Prednosti (brza reakcija na izazove i zahtjeve okoline, poslovne aktivnosti su pod upravom, kontrolom i voñenjem jednog menadžera, posvećuje se maksimalna pozornost svakom pojedinom proizvodu što doprinosi brzom razvoju i unapreñenju tog proizvoda)
� Slabosti ( usporedno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, slabljenje centralnih službi a jačanje divizijskih jedinica, top menadžment poduzeća teže kontrolira rad divizijskih jedinica
Prednosti su joj jače od slabosti pa se često izabire kao oblik organizacijske jedinice
Shema Predmetne organizacijske strukture
Direktor poduzeća
Proizvodnja proizvoda
A
Proizvodnja proizvoda
D
Proizvodnja proizvoda
E
•R&D•Financiranje•Marketing
•Pravni poslovi•HRM
Proizvodnja proizvoda
C
Proizvodnja proizvoda
B
Funkcijska područja
Funkcijska područja
Funkcijska područja
Funkcijska područja
Funkcijska područja
SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
1. T – OBLIK ORGANIZACIJE
Značajke ovakvog tipa organizacije:
� izrazito veliki utjecaj informatičke tehnologije i telekomunikacije
� organizacija otvorenog tipa (zbog uspostavljanja elektroničke veze)
� prisutna je umreženost s kupcima, dobavljačima, strateškim partnerima
(elementi virtualne organizacije)
� organizacijska struktura je plitka, mali broj razina menadžmenta,
širok raspon kontrole, visoka komunikacija
� klasična papirologija se zamjenjuje digitalnim zapisom
T – OBLIK ORGANIZACIJE
� prisutna je decentralizacija, fleksibilnost, brzo rješavanje problema, više povjerenja a manje kontrole
� radi se u timovima i od pojedinca se traži cjelovita naobrazba i multidimenzionalan pristup rješavanju problema
� jedan od nedostataka T-organizacije su troškovi koje je potrebno investirati u hardver i softver, zatim u umrežavanje i održavanje takovog sustava. Iz ovoga proizlazi da ovakva organizacija ovisi o vanjskim partnerima što predstavlja slabost
� čimbenik organizacije postaje dominantniji od čimbenika menadžmenta.
SLIKA “T ORGANIZACIJA”
TORGANIZACIJA
KUPCIDOBAVLJAČI
PARTNERI STRATEŠKAPOVEZIVANJA
SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
2. VIRTUALNA ORGANIZACIJA
To je organizacijski model kojim se uz pomoć tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje. Ona predstavlja mrežu tvrtki koje dijele mogućnosti ali i rizike proizvoda i usluga.
Uvjeti za uspjeh koncepta virtualne organizacije:
� uzajamno povjerenje
� visoka tehnologija
� težnja ka izvrsnosti
� težnja za što većem stupnju zadovoljenja kupca.
ZnaZnaččajke virtualne organizacijeajke virtualne organizacije
� sudionici u virtualnoj organizaciji orijentiraju se na svoju core (sržnu) strategiju, a ostale djelatnosti eksternaliziraju (outsourcing)
� orijentacija prema potrebama kupca
� ne posjeduje organizacijsku strukturu tj. to je ne
hijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija
� svaka članica virtualne organizacije treba u svojoj djelatnosti biti lider
ZnaZnaččajke virtualne organizacijeajke virtualne organizacije
�� ovakva organizacija je uovakva organizacija je uččeećća organizacija, a organizacija, uposlenici moraju konstantno raditi na usavruposlenici moraju konstantno raditi na usavrššavanjuavanju
�� brzo ulabrzo ulažženje u posao, obavljanje poslova u puno enje u posao, obavljanje poslova u puno krakraććem vremenu s niem vremenu s nižžim troim trošškovima i manjim kovima i manjim rizikomrizikom
�� vremensko trajanje joj nije odreñenovremensko trajanje joj nije odreñeno
�� brzo se prilagoñuje promjenamabrzo se prilagoñuje promjenama
�� vrlo vavrlo važžna funkcija je kontroling koji prati na funkcija je kontroling koji prati ispunjenje ugovora sudionika.ispunjenje ugovora sudionika.
Nedostaci virtualnih organizacijaNedostaci virtualnih organizacija
�razmjenom znanja sa partnerima jača potencijalne konkurente
ako oni napuste u odreñenom trenutku virtualnu organizaciju
� smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti
� gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.
Neki kažu da je virtualna organizacija kao da se svaki dan okupi
all-stars tim u svrhu savladavanja današnjeg cilja i zadatka.
Primjeri virtualnih organizacija:
� HP i Motorola zajednički su proizveli vrhunski pager
� Motorola, Apple i IBM su zajednički proizvele POWER PC čip
RAZVOJ IISTRAŽIVANJE
LOGISTIKA
RAČUNALO
DISTRIBUCIJA IPRODAJA
FINANCIJE
POSLOVODSTVO
PRODAJA
IZGRADNJA
Informacijska tehnologija povezuje i pokreće virtualnu organizaciju
SUVREMENE ORGANIZACIJSKESUVREMENE ORGANIZACIJSKESTRUKTURE STRUKTURE
3. FRAKTALNA ORGANIZACIJA3. FRAKTALNA ORGANIZACIJA
�� Koncept fraktalneKoncept fraktalne organizacije definirao je organizacije definirao je H.J.Warnecke 1992. u svojoj knjizi H.J.Warnecke 1992. u svojoj knjizi „„Fraktalna tvornicaFraktalna tvornica““ kao oblik organizacije kao oblik organizacije 21. stolje21. stoljećća.a.
�� FraktalFraktal (gr(grčč. kolan) je pojam uzet iz teorije . kolan) je pojam uzet iz teorije kaosa koji opisuje prirodne organizme i kaosa koji opisuje prirodne organizme i strukture, dok se u poslovnim sustavima strukture, dok se u poslovnim sustavima odnosi na samostalnu radnu jedinicu unutar odnosi na samostalnu radnu jedinicu unutar poduzepoduzećća.a.
FRAKTALNA ORGANIZACIJAFRAKTALNA ORGANIZACIJA
ZakljuZaključčimo: imo: �� FraktaliFraktali su manje, decentralizirane i su manje, decentralizirane i
uglavnom autonomne organizacijske uglavnom autonomne organizacijske jedinice koje se prilagoñavaju trjedinice koje se prilagoñavaju tržžiiššnim nim zahtjevima i nesigurnoj okolini. zahtjevima i nesigurnoj okolini.
�� Kao dio cjeline, fraktal je autonoman, ali Kao dio cjeline, fraktal je autonoman, ali mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima poslovnog sustava u cjelini. poslovnog sustava u cjelini.
�� FraktaliFraktali se odnose na: proizvod, uslugu, se odnose na: proizvod, uslugu, kupca, trkupca, tržžiiššte.te.
�� FraktalFraktal posjeduje sve neophodne funkcije posjeduje sve neophodne funkcije potrebne za nesmetano funkcioniranje.potrebne za nesmetano funkcioniranje.
FRAKTALNA ORGANIZACIJAFRAKTALNA ORGANIZACIJA
Karakteristike fraktalne organizacije:Karakteristike fraktalne organizacije:
�� suvremena organizacijska jedinicasuvremena organizacijska jedinica�� visok stupanj decentralizacijevisok stupanj decentralizacije�� jasno definirani ciljevijasno definirani ciljevi�� veliki stupanj autonomije u raduveliki stupanj autonomije u radu�� snasnažžna povezanost sa cjelinom preko ciljeva na povezanost sa cjelinom preko ciljeva
i planovai planova
SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. 4. KKLASTERILASTERI
�� Suvremeni oblik organizacije u kojoj se istovremeno Suvremeni oblik organizacije u kojoj se istovremeno koristi vekoristi većći broj razlii broj različčitih strategija.itih strategija.
�� Naziv od rijeNaziv od riječči i „„klasterklaster““ ššto znato značči: grozd, hrpa, i: grozd, hrpa, gomila, mnogomila, mnošštvo, masa. tvo, masa.
�� Pod klasteriranjem se podrazumijeva gomilanje Pod klasteriranjem se podrazumijeva gomilanje neneččega na hrpu po naega na hrpu po naččelima formiranja od nielima formiranja od nižžeg ka eg ka viviššem redu pri em redu pri ččemu se poemu se pošštiva hijerarhiju i tiva hijerarhiju i hijerarhijski red.hijerarhijski red.
Klasteriranje se moKlasteriranje se možže uoe uoččiti u iti u organizaciji organizaciji ččovjeovječčanstva:anstva:
PlanetiZemljaKontinentiEuropaDržavaŽupanijaGradUlicaZgradaObiteljŽupanija
ZnaZnaččajke klastera:ajke klastera:
�� Decentralizirani oblik organizacijeDecentralizirani oblik organizacije�� Klaster u sebi moKlaster u sebi možže imati vee imati većći ili manji i ili manji
broj profitnih centarabroj profitnih centara�� Predstavlja antipod fraktalima i oni Predstavlja antipod fraktalima i oni
predstavljaju grozdove fraktalapredstavljaju grozdove fraktala
top related