MBO (Management By Objective) 目標管理

MBO (Management By Objective)目標管理

引言

□ 三個問題 :

1. 什麼是 MBO ？ 2. 如何進行 MBO ？ 3. MBO 有效性如何評價？

引言

制度化

□ 將 2002 年度 “總統自由勛章”授予彼得‧杜魯克，提到他的三大貢獻之一就是“ MBO （目標管理）”。── 布希□ 在《惠普之道（ The HP Way ）》中說到 “︰ 沒有任何管理原則比“目標管理（ Management by Objectiv

e ）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。 ── 惠普公司創始人戴維‧帕卡德□“ 除了彼得‧杜魯克的書外，還有什麼書值得看呢？” ── 微軟總裁比爾‧蓋茨 □“1981 年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自杜魯克。” ── 通用電氣 CEO 傑克‧韋爾奇

MBO 的來源

MBO: Management By Objectives, 目標管理。

□1954 美國管理學家彼得‧杜魯克（ Peter

Drucker) 《管理的實踐 》 、“目標管理和自我控制”、在西方國家企業中已使用了 40

多年。□ 是由管理者與被評定者共同製定可測量的績

效目標，並定期檢查其完成情況的方法。

MBOMBO 的理論基礎的理論基礎

美國心理學家道格拉斯‧麥格雷戈（ Douglas McGregor ）的 Y 理論 ︰ 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能； 多數人願意對工作負責，尋求發揮能力的機會； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法； 激勵在需要的各個層次上都起作用； 想像力和創造力是人類廣泛具有的。

MBO 的理論基礎

什麼是什麼是MBOMBO

□ 一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

□ 目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據。□ MBO 不是用目標來控制下級，而是用它來激勵

下級。

什麼是MBO

MBO 的特點

□ 參與管理的一種形式目標的執行者同時也是目標的製定者，形成“目標─手段”鏈

□ 強調“自我控制”□ 促使下放權利□ 注重結果第一MBO 的

特點

MBO 的實質

MBO 的實質

□ 重視人的因素 行為科學和管理科學的結合；動機、行 為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現──“皮革馬利翁”效應

□ 建立目標層次體系和目標網路 透過目標的層層分解和相互協調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現對人的管理

□ 重視人的因素 行為科學和管理科學的結合；動機、行 為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現──“皮革馬利翁”效應

□ 建立目標層次體系和目標網路 透過目標的層層分解和相互協調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現對人的管理

制度化

惠普的“目標管理法”

公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，製定出各自具體的努力目標，從而據此實現公司的經營目標。為實現這些具體目標，確定解決方案時採用靈活、創新的方式將會產生滿足客戶要求的有效途徑。

　目標管理表現為︰ •指導和製定企業內部責任的書面計劃。 •協調工作、相互配合，達到一體化。 •共同認可為之努力的工作計劃和目標。

制度化

惠普的“目標管理法”首先，設定目標（ Set Objective ），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動手，製訂工作計畫（ Business Plan ），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（ Mile Stone ），提出達成階段目標的策略和方法。

第三，定期進行 “進展總結（ Review Progress ）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最後，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（ Performance Evaluation ），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，並與團隊分享經驗。分享成功經驗（ the best practice sharing ）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

制度化

惠普的“目標管理法”首先，設定目標（ Set Objective ），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動手，製訂工作計畫（ Business Plan ），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（ Mile Stone ），提出達成階段目標的策略和方法。

第三，定期進行 “進展總結（ Review Progress ）”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最後，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（ Performance Evaluation ），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，並與團隊分享經驗。分享成功經驗（ the best practice sharing ）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

世界著名公司企業使命和目標清單

公司 使命和目標表述

康柏公司

沃爾瑪公司

AT&T公司

康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質的富有競爭力的產品和服務；使計算成為一種知覺經驗，將人類的能力在各個層次上──溝通、教育、工作、娛樂──進行延伸。

我們為您而工作。我們把自己看作是我們顧客的採購人員，我們發揮我們的最大優勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪的建立是我們代表顧客利益的結果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。

我們致力於成為方便人們溝通的世界最佳者─為他們提供其所需要的互相聯系、獲得信息與服務的方便途徑─任何時間、任何地方。

目標管理的過程︰三個共同

目標管理

共同製定計畫確定目標、標準，選擇行動方案

上下級之間共同回饋下級完成工作任務、上級予以支援

共同控制檢查任務完成情況、進入下一個週期

上級 下級

目標管理程式

確定下確定下級目標級目標確定下確定下級目標級目標

設定目設定目標標

設定目設定目標標

審議組織審議組織架構和職架構和職

責分工責分工

審議組織審議組織架構和職架構和職

責分工責分工

上下級就所上下級就所需條件和獎需條件和獎懲達成協議懲達成協議

上下級就所上下級就所需條件和獎需條件和獎懲達成協議懲達成協議

總結與總結與評估評估總結與總結與評估評估

實現目標實現目標過程的管過程的管

理理

實現目標實現目標過程的管過程的管

理理

目標設定的 SMART 原則

目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現的一個特定的、可衡量的成果。1.明確（ Specific）2.可衡量（Measurable）3.行動導向（ Action-Oriented）4.可實現（ Realistic）5.受時間和資源約束（ Time-and resource-constrained）

可實現

明確

行動導向

可衡量

受時間和資源約束

目標設定方法

定量方法

定性方法

時間序列法

線性回歸法

滑動平均法

指數平滑法

趨勢外推法

目標設定方法

目標體系圖

總目標總目標

經理目標經理目標

課長目標課長目標

員工目標員工目標

與組織目標直接與組織目標直接相關程度高相關程度高

與組織目標直接與組織目標直接相關程度低相關程度低〔〔為間接目標 為間接目標 〕〕

企業目標層次體系設計

使命 理念 宗旨

中長期戰略

企業的總目標

事業部、職能部門、分公司目標

分廠各部門、車間目標

個人目標

董事會

高層管理者 中層

管理人員 基層

管理人員

企業目標層次體系設計

企業目標層次體系

組織的組織的整體目標整體目標

事業部目標事業部目標

部門目標部門目標

個人目標個人目標

消費品事業部消費品事業部 工業產品事業部工業產品事業部

生產部生產部 銷售部銷售部客戶客戶服務部服務部 市場部市場部 研究部研究部 開發部開發部

目標設定小竅門

□ 使用精確的，描述性語言

“ 3 天內回答客戶的問題”

“ 第一季度 20% 時間用於測試設計”

□ 使用積極的動詞“增加”“取得”□保證說明明確“ 每兩周更新一次人頭報告”

□ 使用簡單，有意義的衡量標準

“減少 10% 的預算”

Don'ts

□ 使用形容詞 /副詞 “對待客戶表現專業”

“加深對 XXX 軟體的了解“

□ 使用被動的動詞“ 了解”“熟悉”□ 使用長篇泛泛而談的話語

“ 在團隊中增加客戶滿意度的意識”

□ 使用複雜，模糊的衡量標準

“ 把部門固定花費控制在預算之內”

Do's

例子

□ 大幅度提升本公司產品的市場佔有率。應於 2009 年使本公司在國內的市場佔有率提升至 35% 。

□ 力爭我們的產品在新世紀打入國際市場。應於 2009 年時，使產品國外銷售打破零的歷史，並於2009 年時，使本公司的外銷占總銷售的 24% 。

□ 我們準備大幅度提升我們的銷售額。2009 年時使本公司的銷售額從 185億增加 200億。

部門目標

□ 部門目標，通常以一年為期，根據公司目標為部門設定在此時期內應實現的成果；

□ 部門目標在期望績效方面，重要成果方面、及時間方面，通常均須有明確的設定；

□ 部門目標不但必須闡明“應該做什麼？”而且還必須闡明未來成果“應如何衡量”。

個人目標

□應根據公司目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織的團隊作業；

□闡明應該完成些什麼工作，應於何時進行。

MBO 有效性的評價□ 優越性評價(1) 強調組織成員的參與，有利於調動員工積極性；(2) 目標管理具系統性，有利於組織整體管理水準的提升；(3) 每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；(4) 有利於開展有效的控制。□ 局限性評價(1) 目標有時不易確定；(2) 目標趨向於短期；(3) 不夠靈活；(4) 過分強調數量目標；(5) 如果管理者和員工之間不能達成協議，目標管理沒有說明怎樣確定目標

1. 優越性評價1. 優越性評價

2. 局限性評價2. 局限性評價 3. 有效性評價3. 有效性評價

MBO 有效性的評價

□ 有效性評價

實際的 MBO研究計畫表明︰(1) 如果目標困難到足以使個人發揮出其潛能，則 MBO 是最有效的。(2)高層管理的承諾和參與，是 MBO 發揮其潛能的重要條件。(3) MBO 確實能夠有效地提升員工的績效。 (4) 參與設定目標和分派目標與其績效之間的關係，並不存在一致的相關性。

1. 優越性評價1. 優越性評價

2. 局限性評價2. 局限性評價 3. 有效性評價3. 有效性評價

PDCAPDCA 循環系統循環系統

PDCA循環系

統

□ 是具體提升工作質量的有效方法。□ P指 Plan ， D 指 Do ， C 指 Check ， A 指 Action 。意指計畫、行動、檢查、處置（改進）。□ 它指從組織整體到每個個人都是一個完整的循環，大環套小環，一個階段的循環結束，就會開始更高層次的新循環。

PCDA 循環系統

PDCA循環系

統

A P

DC

A

DC

P

P

DC

A

A P

C D

大環套小環 爬樓梯

提升

新水準

PDCA 循環的八個步驟

檢查執行

總結經驗訂計畫

提出新問題

找問題

找原因找要因

6

78

1

5

4

32

4

目標管理的優缺點

優點優點 缺点缺点

• 有效提升管理效率

• 有助於組織機構改革

• 激勵員工完成目標

• 有效監督控制

• 目標製定困難• 目標短期化• 考核獎懲難以一致

• 目標修正不靈活