Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung
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Management &Economics:Teil Organisation
Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung
Katja RostKatja Rost
Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?
10 100 60Horizontal
Vertikal
Mehrlinie
Mehrlinie
Einlinie
Letzte VL: Was passiert denn in den Linien????
D.h. WIE wird dort „koordiniert“?
Diese VL: Was passiert denn in den Linien????
D.h. Warum strengen sich Menschen an?
Arbeitsverträge sind ja leider unvollständig
Arbeitnehmer ArbeitKontrolle
OrganisationInteresse
Zwei dominante Vorstellungen… wie man Arbeitsleistungen sicherstellt
Weisungen
Kontrolle!
Pay-for-Performance
Markt!
Der Markt setzt sich durch … aber mal ehrlich: Ist diese
Vorstellung so viel fortschrittlicher… laufen Menschen der „unsichtbaren Hand“ nach?
Ausschliessliche personenbezogene Weisungen geht zurück
Klar: Ein Fortschritt. Die „sichtbare“ Hand des Vorgesetzten wird ersetzt
Ein Blick in die Praxis
Pay-for-Performance
Weisungen
Sind wir im Industriezeitalter …?Arbeitsleistung
Interest Alignment
Optimal C
ontract:
Crowding-in
External Incentives(behavior control and/or money)
Internal Incentives(norms and self-
determination)
Suboptimal C
ontract:
crowding-outWe assume…
dass Menschen nicht gerne arbeiten
We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten
Die „unsichtbare“ Hand ist nun noch unvollständiger
Arbeitnehmer ArbeitKontrolle
OrganisationInteresse
Pay if you perform!
46 empirical studies (n= 27.524) with 155 usable subgroup-samples (n= 46.363)
Einige Resultate …
Standard Economics ViewStandard Economics ViewPsychological Econ. View
Beispiel Verdrängungseffekt
Eine alte jüdische Fabel Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines
alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher.
Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab.
Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.
Warum ist die „unsichtbare“ Hand des Geldes unzureichend, d.h. senkt Arbeitsleistungen bei Tätigkeiten, die vorher Spass gemacht haben?
Warum ist das so?
Intrinsically motivatedExtrinsically motivated
Mit Kontrolle
Warum handle ich?
Ohne Kontrolle
OR
Und wie wirkt Pay-for-Performance …
Task
ohne Geld
I will perform for internal reasons
Ich gebe dir nur Geld, wenn du so arbeitest wie ich es dir vorschreibe
I can't perform for internal reasons
? ?Why I should perform for external reasons?
I will perform for external reasons
€ €
Intrinsic
Extrinsic
Crowding-out effect
Price effect
Results eines Vignetten-Experiments
Multilevel mixed-effects linear regression, 447 vignettes from 149 people
IntrinsicExtrinsic .14*
-.25**
.24***
extrinisic
Reasons to perform
I want to performinternal
? ?I have to perform
external
Quelle: Pascale Strub (2007)
ZusammenfassungEffort
Incentiveproportion of intrinsic motivation
non-observable price effect non-observable crowding-out effect observable behaviour (total effect)
standard economic model fails to predict correctly
standard economic model predicts correctly
standard economic model fails to predict correctly
standard economic model predicts correctly
Perf
orm
an
ce
Low External ControlHigh
High Intrinsic motivation for a task Low
Price effect
Low External ControlHigh
High Intrinsic motivation for a task Low
Crowding-out effectNet effectDo pay: Simple
and/or boring task
Don't pay: Difficult and/or interesting task
“Verborgene” KontrollkostenTeenager collecting for cancer research:
Source: Gneezy/Rustichini 2000
0
50
100
150
200
250
NoIncentives
1 Percent 10 Percent10 % of thesumcollected
1 % of thesumcollected
No incentive
0
50
100
150
200
250
NoIncentives
1 Percent 10 Percent10 % of thesumcollected
1 % of thesumcollected
No incentive
0
50
100
150
200
250
NoIncentives
1 Percent 10 Percent10 % of thesumcollected
1 % of thesumcollected
No incentive
0
50
100
150
200
250
NoIncentives
1 Percent 10 Percent10 % of thesumcollected
1 % of thesumcollected
No incentive
hidden costs = 41.23$
0
50
100
150
200
250
NoIncentives
1 Percent 10 PercentNo incentive
238.6$ total revenue =
219.3$incentive costs = 21.9$Profit = 197.4$
total revenue = 153.6$incentive costs = 1.5$Profit = 152.1$hidden costs = 86.5$
? ?Why I should collect money?
I will collect money for external reasons
€ €✔ Source: Gneezy/Rustichini 2000
hidden costs = 41.23$
I can't collect for internal reasons.
I have to collect for external reasons.
? ? € €Why I should collect money?
I collect money for internal reasons
Hidden Hidden costscosts
✘
✔
Und was schlussfolgert die Praxis Na gut: Dann kombinieren wir eben
die positiven Effekte von Pay-for-Performance (den Preiseffekt) mit intrinischen Massnahmen wie• Ausbildungsmassnahmen und Jobtraining• Persönliches Feedback• Symbolische Auszeichnungen• …
„High-Performance“-Work Praktiken sind eine super Sache: Endlich haben wir Alles in Einem!
0.730.68
0.57
-0.20
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
Overall FieldExperiment
Divers/multifarious
Task
Simple Task Service Manufacture
-.05
-.16***
-.11*
Extrinsische Anreize (1a) leistungsabhängige Belohnung und/oder (1b) leistungsabhängiges, objektives Feedback. Intrinsische Anreize (2a) Würdigung und/oder(2b) Weiterentwicklung und/oder (2c) symbolische Auszeichnungen.Kombination extrinsischer und intrinsischer Anreize
Metanalyse von 26 (Feld)Experimenten;211 Mittelwertdifferenzen (n= 14.397)
Und was sagen Fakten?
Quelle: Sabrina Randegger (2007)
Und warum ist das so…?Arbeitsleistung
Interest Alignment
Optimal C
ontract:
Crowding-in
External Incentives(behavior control and/or money)
Internal Incentives(norms and self-
determination)
Suboptimal C
ontract:
crowding-outWe assume…
dass Menschen nicht gerne arbeiten
We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten
Na ja: Man muss sich bei den Annahmen schon entscheiden
Wir entscheiden uns in dieser VL für folgende AnnahmeArbeitsleistung
Interest Alignment
Optimal C
ontract:
Crowding-in
External Incentives(behavior control and/or money)
Internal Incentives(norms and self-
determination)
We assume… dass viele Menschen gerne arbeiten
… und Menschen, die nicht so sind, kann ich dahin bewegen
Arten der intrinsischen Motivation Arbeit ist nicht immer ein negatives
Gut
Wann Motivation durch Kontrollen verdrängt wird … „Multitasking“-Problem
• Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (sozialer Tausch)
• Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears die Kompensationspolitik für Automechaniker. Die Mechaniker wurden gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben.
„Fuzzy task“-Problem• Wenn Mitarbeiter anhand von klar quantifizierten Vorgaben
entlohnt werden, machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind.
• Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen
Aber –Kontrollen sind nicht IMMER schlecht
LeistungslohnOder/und
Beobachtung, Verhaltensbeurteilu
ng
Leistungslohn
Beobachtung, Verhaltensbeurteilu
ng
Selektion, Sozialisation, Gruppendruck
Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess?
ziemlich kaum
Mess- &Zurechen-barkeitdes Outputs
Hoch
Niedrig
√ √
√ F
Verkauf von Pharmaprod.
Fliessbandarbeit
Softwareproduktion
Arbeit OperationsteamManagementtätigkeit
Förderung der intrinsischen Motivation
...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch
o optimal anspruchsvolle Aufgaben,
o eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung
o positives Feedback des Vorgesetzten ...als unterstützend empfunden wird, z.B.
o Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness)
o Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)
...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch
o großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter,
o Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter.
Konsequenzen bei falschen Kontrollen?
… und am Beispiel von Werbung
6.00
6.20
6.40
6.60
6.80
7.00
7.20
7.40
100 180 260 340 420 500 580
Advertising per capita in internat $
Hap
pin
ess
Quelle: Melanie Riedener (2007)
Überblick
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
Bislang haben wir geklärt• wie die Zusammenarbeit von Personen
gesteuert werden kann • Und das Menschen auch von sich aus
zusammen-arbeiten, d.h. nicht immer dazu gezwungen werden müssen
Beide Dinge sind Grundvoraussetzungen für funktionierende Organisationen und nicht im Organigramm sichtbar
Nachdem wir unser Akteurbild geklärt haben, kommen wir nächste VL darauf zu sprechen, wie man Arbeit aufteilen kann
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