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INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS NA AMAZÔNIA – INPA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ÁREAS
PROTEGIDAS NA AMAZÔNIA - MPGAP
GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PERFIL E VISÃO DO
ADMINISTRADOR DAS UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO
DO AMAZONAS.
ROSANA MARTINIANO SAHDO
Manaus – Amazonas
Fevereiro, 2018
2
INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS NA AMAZÔNIA – INPA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ÁREAS
PROTEGIDAS NA AMAZÔNIA - MPGAP
ROSANA MARTINIANO SAHDO
GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PERFIL E VISÃO DO ADMINISTRADOR DAS
UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO DO AMAZONAS.
Orientador: Prof. Dr. Gil Vieira
Coorientador: Prof. MSc. Jurandir Dutra
Dissertação apresentada ao Instituto Nacional
de Pesquisas da Amazônia como parte dos
requisitos para obtenção do título de Mestre
em Gestão de Áreas protegidas na Amazônia.
Manaus – Amazonas
Fevereiro, 2018
3
Ficha Catalográfica
Sahdo, Rosana Martiniano.
Gestão por competência: perfil e visão do administrador das Unidades de Conservação do
Estado do Amazonas.
Dissertação (mestrado) – INPA, Manaus, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Gil Vieira
Coorientador: Prof. MSc. Jurandir Dutra
Mestrado Profissional de Gestão de Áreas Protegidas - MPGAP
Área de concentração: Administração Pública
1. Competências; 2. Gestão por Excelência; 3. Seleção de Gerente de Unidades de
Conservação.
4
Sinopse
Foi estudado o perfil adequado na percepção do administrador “gerente de Unidades de
Conservação” do Estado do Amazonas, Brasil, sobre as competências do Conhecimento, Habilidades e
Atitudes - CHA. A investigação ocorreu junto ao Departamento de Mudanças Climáticas e Gestão de
Unidades de Conservação da Secretaria do Estado de Meio Ambiente.
Palavras-chave: Competências; Gestão por Excelência; Seleção de Gerente de Unidades de
Conservação.
Keywords: Competencies; Management by excellence; Selection of Conservation Unit Manager.
5
Dedicatória
À Deus.
À minha família (em especial à minha irmã Alinne Martiniano Sahdo por tudo).
6
Agradecimentos
Agradeço a Deus que pela condução no processo para obtenção do título de Mestre,
me dando forças para persistir na realização dos meus sonhos. Sempre é hora para evoluir
intelectualmente, motivada pelo esforço, dedicação e desejo em realizar.
Ao Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia, em especial ao Programa de Pós
Graduação em Gestão de Áreas protegidas na Amazônia, por proporcionar essa oportunidade
de contribuir com a ciência e a diversidade profissional.
À Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado do Amazonas – FAPEAM, pela bolsa de
estudos que me proporcionou a segurança necessária para desenvolver a pesquisa. Sem esse
apoio seria muito difícil cumprir esse trabalho com êxito.
Ao meu amigo, e orientador prof. Dr. Gil Vieira pelo apoio, incentivo e paciência
contribuindo para a construção deste trabalho, a quem deposito toda estima e apreço.
Ao meu coorientador prof. MSc. Jurandir Dutra pela sua colaboração com material
didático e informações valiosas na área de administração, a quem sou muito grata.
Aos queridos amigos Yole Corrêa Leão e Adrian Arturo Arispe Torrez que não
hesitaram em contribuir com sua fluência em línguas estrangeiras.
Aos gerentes de Unidades de Conservação do Estado do Amazonas pela colaboração
nessa pesquisa, sou imensamente grata.
Aos meus familiares e amigos que foram privados da minha companhia devido às
horas depositadas nesse sonho.
Aos professores, amigos e colegas presentes da vida, da turma de 2016 do MPGAP,
das experiências e informações partilhadas, dos aprendizados das aulas, dos dias de
convivência e confraternizações, das participações em eventos profissionais/acadêmicos. Que
o futuro nos traga uma jornada próspera!
7
Resumo
Competência é um dos assuntos mais discutidos no mundo do trabalho. Este estudo tem como
objetivo a recognição (identificação, reconhecimento) das competências “conhecimento,
habilidade e atitude” – CHA do perfil adequado ao gerente governamental do Departamento
de Mudanças Climáticas e Gestão de Unidades de Conservação da Secretaria de Estado do
Meio Ambiente do Amazonas, Brasil. É uma abordagem inovadora na gestão pública em
busca da excelência na gestão das unidades de conservação. Os dados foram obtidos a partir
de levantamentos bibliográficos, informações documentais, e estudo de caso. Foi utilizado um
questionário com questões fechadas e abertas. O mesmo foi avaliado por estatística descritiva
e análise comparativa. O estudo mostrou na percepção dos gerentes os indicadores cognitivos
e comportamentais essenciais para o candidato ao cargo de gerente: conhecimento sobre
administração e finanças, saber elaborar e executar o planejamento estratégico operacional.
Há necessidade de ter uma compreensão em relação ao comportamento das pessoas tais como:
comunicação interpessoal, administração de conflitos, negociação, motivação e formação de
equipe. O gerente como “líder” deverá possuir a capacidade de influenciar e mobilizar
pessoas, saber planejar e conduzir os trabalhos em equipe. Sobretudo para fazer uma boa
gestão é indispensável ser ético, flexível e comprometido com o gerenciamento das UCs.
Palavras-chave: Competências, Gestão por Excelência, Seleção de Gerente de Unidades de
Conservação.
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Abstract
Competence is one of the most discussed subjects in the world of work. This study aims to
identify the skills (knowledge, Skills and attitudes - K.S.A.) as the profile of the govern
manager of the Department of Climate Change and Management of Conservation Units of the
Amazonas State Department of the Environment. It is an innovative research in the public
management sector in search of the excellence of the units of conservation. The information
data were obtained from bibliographical surveys, documentary information, and study case. A
questionnaire with open e closed questions was used. Its evaluation was carried out by
descriptive statistics and comparative analysis. The study showed managers' perceptions as
cognitive and behavioral indicators essential to a candidate for the position: knowledge about
administration and finance, how to elaborate and execute strategic operational planning and
understanding of people's behavior: interpersonal communication, conflict management,
negotiation, motivation and team building. The manager as "leader" should have the ability to
influence and mobilize people, know how to plan and conduct the work. Above all, in order to
practice good management, it is indispensable to be ethical, flexible and committed to the
management of a Conservation unit.
Keywords: Competencies, Management by excellence, Selection of Conservation Unit Manager.
9
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................ Erro!
Indicador não definido.
Capítulo 1 .......................................................................................................................... Erro!
Indicador não definido.
1 Introdução ...................................................................................................................... Erro!
Indicador não definido.
2 Gestão por competências: Instrumento para o fortalecimento institucional ................. 18
3 Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente ................................ 19
4 Gestão pública e a busca por excelência ....................................................................... 22
5 Material e métodos ........................................................................................................ 24
6 Resultado e discussão .................................................................................................... Erro!
Indicador não definido.
6.1 Identificação do gerente de UCs do DEMUC ............................................................ 29
6.2 Identificação do perfil de competência gerencial ....................................................... Erro!
Indicador não definido.
7 Considerções finais ....................................................................................................... Erro!
Indicador não definido.
Referências ....................................................................................................................... 42
Apêndices .........................................................................................................................
Erro! Indicador não definido.
A. QESTIONÁRIO ..........................................................................................................
Erro! Indicador não definido.
B. ROTEIRO DA ENTREVISTA ................................................................................... Erro!
Indicador não definido.
10
LISTA DE TABELA E FIGURAS
TABELA 1. DADOS REFERNTES À FAIXA ETÁRIA DE IDADE DOS GERENTESDO DEMUC ............
ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
FIGURA 1. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COGNITIVO CONHECIMENTO
(SABER) TEÓRICO, CONEITUAL, FUNDAMENTAL PARA ORIENTAR BOA PRÁTICA .......................
ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
FIGURA 2. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COMPORTAMENTAL
HABILIDADES RELACIONADO AO (SABER FAZER), OU SEJA, A CAPACIDADE DE APLICAR OS
CONHECIMENTOS TEÓRICOS ..................................................................................................... 37
FIGURA 3. PERCENTUAL DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO INDICADOR COMPORTAMENTAL
ATITUDES RELACIONADO AO (QUERER SER/FAZER) A PARTIR DA DECISÃO E MOTIVAÇÂO PESSOAL
..................................................................................................................................................
ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AADES - Agência Amazonense de Desenvolvimento Econômico e Social
ARH - Área de recursos humanos
CEUC - Centro Estadual de Unidade de Conservação
CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude
DEMUC - Departamento de Mudanças Climáticas e Gestão de Unidades de Conservação
FVA - Fundação Vitória Amazônica
INPA – Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia
RAP - Revista de Administração Pública
RDS - Reserva de Desenvolvimento Sustentável
SEMA - Secretaria de Estado do Meio Ambiente
SDS - Secretaria de Estado do Meio Ambiente Desenvolvimento Sustentável
TACAs - Termos de Ajustamento de Conduta Ambiental
UCs - Unidades de Conservação
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APRESENTAÇÃO
O tema proposto neste estudo é bastante atual. Relaciona as questões
comportamentais, envolvendo gerenciamento de pessoas considerando a importância das
competências no âmbito profissional e pessoal na gestão de empresas privadas. Porém, na
gestão pública existe uma lacuna enorme a ser preenchida sobre novas formas de gestão no
sistema organizacional.
Neste sentido, com base no Modelo de Excelência em gestão Pública e
desburocratização – GESPÚBLICA (Ministério de Planejamento, 2006), a área ambiental
necessita explorar e inovar estratégias para se tornar mais organizadas, ágil e eficiente.
A pesquisa contextualizou seu foco no critério gestão de pessoas, como forma de
operacionalizar a qualidade na instituição pública do órgão responsável pela gestão de
Unidades de Conservação no Estado do Amazonas, Brasil, cujo órgão responsável é a
Secretaria de Estado do Meio Ambiente - SEMA, por meio do Departamento de Mudanças
Climáticas e Gestão de Unidade de Conservação - DEMUC.
A ferramenta de Conhecimento, Habilidade e Atitude - CHA é bastante utilizada para
medir as competências de candidatos interessados a ocupar um cargo em empresas privadas.
É um referencial na gestão por competência e identifica o perfil profissional alinhada com a
essência institucional. O CHA pode avaliar os conhecimentos técnicos, e os aspectos
comportamentais, ou seja, as características pessoais necessárias para que um candidato
exerça um cargo.
Por meio do recrutamento e da seleção de pessoas pode-se inserir talentos com
capacidade de atuação e eficácia no desempenho do trabalho para alcançar os objetivos
institucionais. Os valores institucionais e o alinhamento dos funcionários exercem papel
fundamental para o crescimento e reconhecimento das instituições públicas.
Neste contexto, o presente trabalho faz um reconhecimento das competências na
percepção dos gerentes de UCs do DEMUC/SEMA baseado na aplicação da ferramenta de
administração CHA. Esta ferramenta auxilia os processos de seleção e alinha equipes de
trabalho. Durante as etapas do processo de seleção, a estratégia de avaliação do candidato
sobre as competências do CHA pode auxiliar a escolha do candidato que mais se destacar por
meio dos atributos inatos solicitados nos chamamentos das empresas, organizações ou
13
instituições. A possibilidade de acertar na escolha do candidato nas empresas é o fator que
torna o CHA eficiente. A gestão privada tem obtido sucesso na introdução desta ferramenta.
Pesquisas realizadas em instituições públicas de ensino e de saúde, entre outras áreas,
mostram que a avaliação das competências favorece a gestão. Dessa forma, a partir do perfil
indicado ao gerente de UCs neste estudo, espera-se que a inserção do CHA nos processos
seletivos para o cargo de gerência possa tornar a gestão ágil e com qualidade. Assim, com
gerentes talentosos essas unidades alcancem a excelência.
O projeto de dissertação foi submetido e aprovado pelo Conselho de Ética do Instituto
Nacional de Pesquisas da Amazônia - INPA. Foi registrado no Conselho Nacional de Ética da
Pesquisa (CONEP) e disponível em CAAE: 70191417.1.0000.0006. Encontra-se estruturado
em formato de artigo composta por Apresentação e um capítulo contendo: introdução,
material e métodos, resultados e discussão, considerações finais. O artigo segue no capítulo 1
na estrutura das normas adotadas pela Revista de Administração Pública - RAP da Fundação
Getúlio Vargas - FGV, a qual este será submetido à publicação.
A Apresentação contextualiza a ideia apresentada pelo presente trabalho e direciona o
leitor ao caminho deste. Em seguida, a introdução define a linha específica do trabalho e
apresenta o objetivo da pesquisa. Para construção do tema abordado foram criados os
seguintes itens que contextualizam essa pesquisa: Gestão por competência: instrumento para o
fortalecimento institucional; Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente
e Gestão pública e a busca por excelência.
No material e métodos descrevem-se o instrumento e o método utilizados na pesquisa
para chegar ao resultado.
O resultado e discussão demonstram a disposição e correlação dos dados encontrados
na pesquisa e discute suas relações fundamentando-as.
Nas considerações finais são respondidas as questões que nortearam essa pesquisa
reafirmando de maneira sintética a ideia principal e os pormenores mais importantes
identificados a partir dos objetivos do presente trabalho.
E finalmente, para conhecimento dos instrumentos aplicados incluiu-se também, os
apêndices: A. Questionário (modelo aplicado aos gerentes de UCs) e B. Roteiro da entrevista
(perguntas norteadoras das entrevistas presenciais).
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Capítulo 1
RECOGNIÇÃO DO PERFIL “CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES“
DOS GERENTES DE UNIDADES DE CONSERVAÇÃO DO ESTADO DO
AMAZONAS.
Rosana Martiniano Sahdo
Gil Vieira
Jurandir Dutra
Fabiula Meneguete Vides da Silva
SUMÁRIO: 1. Introdução; 2. Gestão por competência: instrumento para o fortalecimento
institucional; 3. Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente; 4. Gestão
pública e a busca por excelência; 5. Material e método; 6. Resultado e discussão; 6.1.
Identificação do gerente de UCs do DEMUC; 6.2. Identificação do perfil de competência
gerencial; 7. Considerações finais.
Resumo: Esta pesquisa tem como objetivo a recognição do perfil adequado do gerente de
unidades de conservação no Estado do Amazonas, Brasil. O estudo é inovador na gestão
pública em busca por excelência dessas unidades e se baseou no conjunto de competências
“Conhecimento, Habilidades e Atitudes” - CHA. Os dados foram obtidos por levantamentos
bibliográficos e documentais, além de estudo de caso. Foram aplicados questionários e
entrevistas com questões fechadas e abertas avaliadas por estatística descritiva e análise
comparativa. Os indicadores cognitivos de conhecimentos encontrados foram:
15
administração/finanças, planejamento estratégico operacional e psicologia organizacional. Já
os indicadores comportamentais (habilidades e atitudes) identificados foram: liderança,
planejamento, ética, flexibilidade, comprometimento e trabalho em equipe. Conclui-se que as
competências sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes podem ser estratégias
eficazes para o fortalecimento institucional. Os gerentes talentosos serão atores fundamentais
na conquista da excelência das UCs.
PALAVRAS-CHAVES: Competências; Gestão por Excelência; Seleção de Gerente de
Unidades de Conservação.
Resumen: Esta investigación tiene como objetivo identificar el adecuado del perfil adecuado
del gerente de unidades de conservación en el Estado de Amazonas, Brasil. El estudio es
innovador en la gestión pública en busca de excelencia en las unidades de conservación y se
basó en el conjunto de competencias "Conocimiento, Habilidades y Actitudes" - CHA. Los
datos fueron obtenidos por encuestas bibliográfícas y documentales, además de estudio de
caso. Se aplicaron cuestionarios y entrevistas con preguntas cerradas y abiertas evaluadas por
estadística descriptiva y análisis comparativo. Los indicadores cognitivos de conocimientos
encontrados fueron: administración/Finanzas, planificación estratégica operacional y
psicología organizacional. Los indicadores de comportamiento (habilidades y actitudes)
identificados fueron: liderazgo, planificación, ética, flexibilidad, compromiso y trabajo en
equipo. Se concluye que los conocimientos, las habilidades y las actitudes pueden ser
estrategias eficaces para el fortalecimiento institucional. Los gerentes talentosos serán actores
fundamentales en la conquista de la excelencia de las UCs.
PALABRAS CLAVES: Competencias; Gestión por Excelencia; Selección de Gerente de
Unidades de Conservación.
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Abstract: This research is aimed at recognizing the proper profile of the manager of
conservation units in the State of Amazonas, Brazil. The study is innovative in public
management in search of excellence in conservation units and was based on the set of
competences "Knowledge, Skills and Attitudes" - KSA. The data were obtained by
bibliographical and documentary surveys, besides a case study. The data were obtained by
bibliographies, documentary surveys and case study. Questionnaires and interviews with
closed and open questions evaluated by descriptive statistics and comparative analysis were
applied. The cognitive indicators of knowledge found were: administration / finance,
operational strategic planning and organizational psychology. The behavioral indicators
(skills and attitudes) were: leadership, planning, teamwork, ethical, flexible and committed. It
is concluded that knowledge, skills and attitudes can be effective strategies for institutional
strengthening. Talented managers will be key players in achieving the excellence of UCs.
KEYWORDS: Competencies; Management by excellence; Selection of Conservation Unit
Manager.
1 Introdução
As questões comportamentais envolvidas no gerenciamento de pessoas são de suma
importância na identificação das competências no âmbito profissional, como também na vida
pessoal do trabalhador. Este tema tem sido abordado por diversos autores tanto no Brasil
como no exterior (Spencer e Spencer 1993; Durand 1998, Fleury e Fleury 2001 e Ruas et al.,
2005). No entanto, no Estado do Amazonas há uma enorme lacuna de conhecimento,
principalmente para funcionários públicos estaduais que atuam na área ambiental.
A gestão por competências é uma metodologia utilizada por organizações para
identificar perfis profissionais com base nas competências sobre os conhecimentos,
habilidades, atitudes, que pode auxiliar com êxito o gerenciamento das aptidões
organizacionais. Referem-se à capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões
17
para agir de modo pertinente numa determinada situação (Rabaglio, 2001; Ruas et al., 2005;
Lara e Silva, 2007; Ferreira e Silva, 2013).
Nesta perspectiva, a competência relaciona-se com o saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos, complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades,
ter visão estratégica, além de agregar valor econômico para a organização e aspectos sociais
para o individuo. Estes atributos auxiliam na execução de uma atividade ou cargo e podem
levar o indivíduo a assumir iniciativas capazes de compreender e dominar situações de
constantes mudanças, além de torná-lo responsável e reconhecido pelos outros, fortalecendo a
equipe de trabalho (Magalhães e Rocha, 1997; Durand, 1998; Brandão e Bahry, 2005; Mello,
2006; Fleury e Fleury, 2006; Zariffian, 2008).
O tema competência é apontado por alguns autores como o caminho para a melhor
gestão dos recursos públicos. Os processos organizacionais das instituições públicas foram
aprimorados a partir da introdução de novas estratégias corporativas, inovações e criação de
políticas voltadas para o desenvolvimento das competências com foco em resultados e
serviços eficientes. Atualmente a lógica de mercado dos serviços públicos vêem os cidadãos
como clientes e a organização pública deve se tornar competitiva (Motta, 2007; Carvalho et
al., 2009).
O ideograma “CHA” serve para designar (Conhecimento, Habilidade e Atitude),
onde o sentido de competência é definido e determinado a partir de um referencial, e até
mesmo comparado a padrões internacionais. É um dos modelos mais atuais com os quais as
melhores empresas trabalham hoje para avaliar seus colaboradores. O conhecimento
relacionado ao “Saber” implica: a) aprendizado adquiridos através de cursos técnicos; b)
especializações e treinamentos; c) conhecimento sobre um determinado assunto; d) domínio a
respeito de algo que tenha valor para instituição e para ela mesma. A habilidade refere-se ao
“Saber fazer” e está relacionada às experiências adquiridas: a) nas execuções das atividades
18
através dos conhecimentos; b) na produção dos resultados com o conhecimento que se possui;
c) no fazer uso real do conhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. A atitude
“Querer Fazer” é ter iniciativas para realização de tarefas: a) colocar em prática
conhecimentos e atitudes para atingir a eficácia de uma tarefa; b) ter atitude assertiva e pró-
atividade (Rabaglio, 2001; Leme, 2005).
Os valores e crenças de uma organização, alinhados às competências
organizacionais, aperfeiçoam os resultados e promovem harmonia ao desempenho das
equipes de trabalho, elevando o elo entre corporação e funcionários. É um referencial a mais
junto à concorrência no mercado de trabalho e é essencial para diferenciar uma instituição de
outra, atribuindo-lhe um caráter pioneiro e único (Durand, 1998; Nisembaum, 2000; Brandão
e Guimarães, 2001; Ruas et al., 2005).
Este estudo busca identificar a valorização do indivíduo, destacando o seu potencial
em relação ao conhecimento, as habilidades e atitudes para enfrentamento dos desafios no
dia-a-dia, de modo a alcançar sucesso no desempenho das atividades exercidas pelos gerentes
de Unidades de Conservação (UCs).
A recognição do perfil adequado ao cargo de gerente de UCs do Estado do Amazonas
pode ser feita por meio do mapeamento das competências do CHA, possibilitando indicá-lo
como método/subsídio nas etapas do processo seletivo do Departamento de Mudanças
Climáticas e Gestão de Unidade de Conservação (DEMUC) da Secretaria de Estado e Meio
Ambiente (SEMA), órgão responsável pela gestão dessas unidades para que estas conquistem
a sua excelência.
2 Gestão por competências: instrumento para o fortalecimento institucional
Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades que
representam uma governabilidade na gestão de uma empresa ou de uma organização
(Montana e Charnov, 2003).
19
Recrutar e selecionar pessoas qualificadas para o serviço tornou-se uma ferramenta
primordial para a eficácia organizacional. Porém, um dos maiores desafios das organizações é
desenvolver e implantar instrumentos e modelos de gestão capazes de lhes garantir o
desenvolvimento de competição atual e futura no cenário institucional (Tachizawa et al.,
2006).
Gestão é o ato de administrar, de gerir. A sociedade vive transformações e exige
mais eficiência dos serviços públicos. A gestão pública deve desenvolver em sua estrutura
organizacional as competências necessárias para atingir os resultados esperados (Araújo
Júnior; Martins, 2014). Nesse sentido, faz-se necessário entender alguns conceitos básicos
antes de tratar da gestão por competência.
A Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude - CHA; a
capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente
numa determinada situação (Fleury e Fleury, 2001). Relaciona-se também ao talento, ou seja,
à capacidade do indivíduo ter iniciativa e responsabilidade diante às situações de mudanças
constantes. O indivíduo pode aprimorar seus conhecimentos e habilidades para desempenhar
melhor suas atividades laborais e ser conhecido por isso (Ruas et al., 2005; Zariffian, 2008).
Alguns autores compreendem a gestão por competências como uma estratégia
importante para o gerenciamento das aptidões organizacionais que gera êxito nos negócios.
As competências, uma vez incorporadas no sistema de uma organização ou
instituição, podem garantir sua sobrevivência e ser um diferencial entre concorrentes,
garantindo o seu reconhecimento no mercado em âmbito internacional (Durand, 1998;
Nisembaum, 2000; Brandão e Guimarães, 2001; Ruas et al., 2005).
Assim, administrar é uma arte de gerir o sistema como todo, envolvendo a
participação efetiva de cada indivíduo. A gestão deve estar em conformidade com os
20
objetivos da instituição, e o cumprimento de metas e resultados garantirá o sucesso e o valor
desta no mercado atual competitivo.
3 Gestão de UCs do Amazonas e o processo de seleção de gerente
As dificuldades para administrar as UCs estão relacionadas com a cultura da
estrutura organizacional e com os mecanismos de gestão empregados pelos órgãos
competentes. É possível introduzir novas formas de avaliar e selecionar pessoas para
gerenciar as UCs no campo. Para tanto, pode-se estabelecer novas políticas e práticas que
orientem o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Pode
ser exemplificadas mudanças no recrutamento e seleção de pessoal, na descrição do cargo, no
treinamento e desenvolvimento, como também na avaliação de desempenho. Estas
estratégicas devem ser utilizadas para agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e
monitorar pessoas.
Neste sentido, o plano estratégico de uma instituição e o acompanhamento dos
indicadores de gestão são traçados a partir das demandas de pessoas no quadro funcional.
Diante do desenho do perfil específico conforme requisitos e competências desejados são
realizados o chamamento em editais ou comunicados. No processo estratégico de
recrutamento, o selecionador utiliza critérios, etapas e análise do cargo a ser ocupado, analisa
a experiência, capacidade técnica e potencial emocional e intelectual do ser humano. Os
métodos aplicados na avaliação prevê o comportamento adequado ao cargo desejado diante
das características ou atributos pessoais (Gil 2001/2007; Satake et al., 2011; Rosa, 2012).
Os processos de contratação para gerente de UC realizados pela SEMA/DEMUC
normalmente utilizam as seguintes etapas distintas: a) chamamento, b) triagem (currículo e
documentação), c) avaliação dos candidatos (entrevista). O candidato é avaliado em três
etapas eliminatórias. Na etapa de avaliação do currículo são estabelecidos requisitos
obrigatórios e eliminatórios: titulação/cursos/experiências/pontuação.
21
As aptidões individuais devem ser utilizadas em prol de resultados para instituição
(Dutra, Hipólito e Silva, 1998; Zaraffian, 2001). A gestão das UCs exige muita energia e
desenvoltura do gerente para administrar as atividades diárias.
A dinâmica de grupos com simulações, jogos e dramatizações é recomendada para
identificar comportamentos tais como liderança, capacidade de atuar em equipe, dinamismo,
comunicação e outras competências comportamentais. Podem ainda ser realizadas entrevistas
com perguntas específicas de acontecimentos anteriores que conotem uso de inovação e
resultados alcançados (Araújo, 2006; Avona, 2016).
Investigações revelam que o mapeamento das competências poderá ser definido
através de indicadores como: missão, visão, valores, estratégias, políticas de qualidade,
princípios, objetivos e filosofias. A estratégia para aplicação desta metodologia depende da
definição das suas principais variáveis, do desdobramento das competências coletivas por
setor ou equipe e da definição das competências individuais (Kochanski, 1998; Rabaglio,
2001).
Em estudos na área de educação constatou-se que instituições públicas de ensino
superior estão orientadas para competência auxiliando a gestão e o fortalecimento
institucional (Lima, 2010; Zamberlan e Ceratta, 2010). No entanto, é possível e recomendável
introduzir novas formas de avaliar e selecionar pessoas para gerenciar as UCs no campo, por
meio de estratégias (técnicas de seleção) citadas anteriormente, visando agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Pesquisas em UCs no Brasil apontam que os fatores que interferem na boa gestão
são: carência de recursos humanos, salário não atrativo e condições de trabalho. Estes fatos
também dificultam a atração de candidatos com bom nível de formação e capacitação ao
cargo de gerência (Primo e Pellens, 2000; Lima, 2005; Drumond, Franco, Ninis, 2006; Alves
et al., 2011).
22
A competência técnica requer escolaridade, conhecimentos técnicos e treinamentos
compatíveis ao cargo a ser exercido (Ferreira e Silva, 2013). É essencial ao profissional, um
contínuo treinamento e desenvolvimento profissional (Parry, 1996; Bitencourt 2001). No
entanto, nenhum estudo incluiu em seu contexto de avaliação as competências
comportamentais habilidades e atitudes na influência no dia-a-dia de trabalho.
A inserção da gestão por competências nos contextos organizacionais proporcionará as
seguintes vantagens: a) investimento em capacitação de funcionários; b) gerenciamento do
desempenho com indicadores e metas mais realistas e mensuráveis e c) conscientização dos
funcionários e estímulo ao autodesenvolvimento. Gestão por competências também designa
maior produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais, com
comprometimento de todo o nível hierárquico, gerências e equipes mais fortalecidas e maior
valorização do capital humano (Gramigna, 2002; Belfort et al., 2012).
Dessa forma, o emprego de entrevistas direcionadas e/ou dinâmicas de grupo com
foco nas competências sobre o referencial do “CHA” pode ser a opção que facilitará os
processos de seleção do DEMUC/SEMA do Amazonas, como uma etapa para seleção de
gerentes de UCs ou realinhamento de equipe.
Assim, o perfil adequado ao cargo de administrador de UCs pode trazer novos
talentos com capacidade técnica, vocação, habilidades e atitudes. O exercício das atividades
laborais podem ser práticas realizadas com eficiência e as metas cumpridas conforme os
objetivos das unidades e da institução. Pessoas com o perfil desejado pela institução gestora
pode colaborar positivamente com os resultados esperados e garantir a excelência dessas
unidades.
4 Gestão pública e a busca por excelência das UCs
A introdução do conceito “competência” na gestão empresarial começou a partir dos
anos 70 na Europa e EUA por McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer e Spencer
23
(1993), McLagan (1997) e Mirabile (1997). Porém, somente no final dos anos 80 esse
conceito foi incorporado nas práticas e políticas gerenciais na gestão pública. O Brasil
incorporou esta tendência somente em meados dos anos 90 (Araújo Junior; Martins, 2014;
Fevorini, Silva e Crepaldi, 2014).
O estudo sobre competência aborda duas correntes de pensamento. Uma focada nas
características comportamentais “inatas” que já nasceram com o indivíduo e que podem
ajudá-lo no desempenho profissional. Outra linha associa as competências à atuação da
pessoa em trabalhos realizados dentro da sua área de conforto profissional, usando seus
pontos fortes para obter sucesso e desse modo, permitir realização profissional (Derr, 1988;
Schein, 1990; McLagan, 1997 e Parry, 1996).
A valorização das competências (habilidades e atitudes) na gestão, no dia-a-dia das
atividades do servidor público, pode tornar o sistema das organizações públicas ágeis, menos
hierarquizadas e com forte comprometimento de seu corpo de servidores. A qualidade no
ambiente de trabalho e o bom atendimento à população devem ser facilitados com a
capacitação e desenvolvimento desses funcionários (Levy, 1997; Bergue, 2007).
Para operacionalizar a qualidade dos serviços públicos, o Programa Áreas Protegidas
da Amazônia – ARPA apoia a excelência na gestão de UCs, baseado no modelo de gestão do
Programa Nacional de Gestão Pública – GESPUBLICA. Utiliza-se dos critérios lideranças,
estratégias e planos, clientes e sociedade, informações e conhecimento, gestão de pessoas,
gestão de processos e resultados com o intuito de orientar o desenvolvimento da alta
“performance” ou desempenho organizacional, e torná-las excelentes e eficientes (Brasil,
2007; Araújo et al., 2012).
Entretanto, percebe-se que as instituições governamentais não têm obtido êxito em
tornar-se de fato um modelo de excelência. Brasil (2007) destacou os instrumentos aplicados
na gestão de processos e resultados. O RAPAM que faz avaliação rápida de manejo nas
24
Unidades de Conservação, por exemplo, é um dos modelos aplicados atualmente, porém não
medem os fatores fundamentais como liderança e clima organizacional para estabelecer a
capacidade mínima de gestão.
Convém comentar sobre uma das características mais valorizadas no mercado atual,
que é a liderança, pois a capacidade de gerenciar, administrar e conduzir pessoas, é
fundamental para quem busca tornar-se bem sucedido no trabalho. Liderar exige disciplina,
compromisso, visão estratégica entre outras características (Ervilha, 2008).
Em relação ao clima organizacional é importante comentar o fato ocorrido em 2015
com a desintegração do sistema de gestão de pessoas da Secretaria de Estado do Meio
Ambiente Desenvolvimento Sustentável – SDS do Amazonas. A extinção do Centro de
Unidade de Conservação – CEUC ocasionou alteração da agenda ambiental do estado pela
exclusão de oito departamentos da estrutura organizacional devido à demissão de 30
funcionários. A falta de pessoal dificultou e/ou paralisou as atividades/ações previstas dessa
Secretaria de Meio Ambiente (Lima e Simões Neto, 2015).
O gerente de UC é um líder que representa o Estado na unidade em que atua, e tem o
papel fundamental de executar com sucesso as ações de gestão, a fim de atingir metas e
resultados. Portanto, este estudo propiciará através do perfil adequado do administrador de
UC sobre o CHA, a possibilidade assertiva do órgão responsável pela gestão de UCs
selecionar do mercado de trabalho o profissional com características essenciais para
desempenhar exemplarmente a função.
A inserção de pessoal deve estruturar o quadro de gerentes contratados que se
encontra com a equipe incompleta para atender as 42 UCs do DEMUC. Facilitará também os
selecionadores no desdobramento dos processos seletivos, trazendo pessoas certas ao lugar
certo, e assim, garantir a qualidade da imagem institucional na busca da “excelência das UCs”
no Amazonas.
25
5 Material e método
Este trabalho é uma pesquisa descritiva com procedimento de investigação de estudo de caso
e de natureza quali-quantitativo e se propõe captar informações relevantes aos gerentes das unidades
de conservação do Estado do Amazonas.
A pesquisa tem como principal objetivo discorrer sobre as características essenciais
dos gerentes de UC. Para isto, estabeleceu as relações entre variáveis que se valem dos
métodos de análise quantitativa e qualitativa. No quantitativo, os dados foram avaliados
conforme as opiniões dos “atores focos”, aplicando-se técnicas estatísticas descritivas. Já no
método qualitativo os dados receberam tratamento lógico, ou seja, envolvem significados,
motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes que não podem ser quantificados feitos pelo o
olhar dos pesquisadores (Boente e Braga, 2004; Gonçalves, 2005; Gil, 2007).
O universo desse estudo envolveu as 42 Unidades de Conservação do Estado do
Amazonas, sendo oito de Proteção Integral e 34 de Uso Sustentável. Vinte e cinco
administradores que atuam na gestão dessas unidades fizeram parte do estudo.
Foi escolhida a “ferramenta” ou a “filosofia atual” Conhecimento, Habilidade e
Atitude - CHA para definir o sentido de competência a partir de um referencial no qual ela
pode ser medida e, até mesmo, comparada aos padrões internacionais, por ser considerada
uma das metodologias mais atuais, e utilizada pelas melhores empresas para avaliar seus
profissionais.
Para realizar a recognição do perfil dos gerentes da UCs do Estado do Amazonas
sobre as competências do CHA, aplicou-se questionário com perguntas fechadas e abertas,
enviado via e-mail para os administradores do órgão (DEMUC/SEMA) responsável pela
gestão das unidades de conservação do Estado do Amazonas para coleta de dados nesta
investigação. Antecedendo a aplicação do questionário realizou-se um pré-teste
“ajuste/calibração” com intuito de verificar a clareza, a redundância e a impressão dos
26
investigados. A estrutura do questionário foi adaptada ao modelo aplicado por Lima (2010)
em uma pesquisa similar a propositura deste estudo.
O questionário possui variáveis quantitativas (numéricas) e qualitativas
(variáveis/categorias). Dividido em três partes, a primeira refere-se à identificação do perfil
dos administradores do DEMUC/SEMA com questões subjetivas. A segunda parte permite a
identificação do perfil de competências gerenciais, com três indicadores. O primeiro
indicador, o cognitivo (percepção, aspecto intelectual) relacionado ao conhecimento que se
refere ao saber teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa prática. As
variáveis/categorias elencadas neste indicador e suas definições foram: política institucional
(conhecimentos de cunho estratégico sobre políticas públicas e a cultura da instituição),
administração/finanças (conhecimentos pertinentes às áreas de administração e finanças,
incluindo custos captação de recursos, bem como legislação), planejamento estratégico
operacional (conhecimento de modelos e processos de planejamento, envolvendo desde o
diagnóstico, definição de prioridades até o monitoramento/avaliação, para orientar a adequada
construção de planos de ação para a organização), gestão de pessoas (conhecimentos sobre
administração de recursos humanos: principais sistemas de pessoal, como: planejamento de
RH, seleção/suprimento, treinamento e avaliação de desempenho), processo de tomada de
decisão (conhecimento de métodos/técnicas que facilitem a tomada de decisão), conhecimento
em Informática (conhecimento sobre o uso do computador, redes, internet, bem como dos
principais softwares de sua área de atuação) e Psicologia Organizacional (conhecimento sobre
comportamento das pessoas dentro de uma organização: comunicação interpessoal,
administração de conflitos, negociação, motivação, formação de equipes).
O segundo indicador, comportamental, ligado à habilidade, que se refere ao saber
fazer, ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos. Este indicador apontou as seguintes
variáveis/categorias e suas definições: planejamento (capacidade de planejar, definir e
27
compartilhar metas estratégias e táticas referentes ao processo administrativo), organização
(capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como definir os diversos papéis dos
membros da equipe, incluindo a distribuição de atividades, tarefas e responsabilidades),
liderança (capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de trabalho, visando alcançar
objetivos orientados para o bem comum), decisão (capacidade de definir ações/tomar atitude
após análise de alternativas, e que levem à resolução do problema/situação examinada),
comunicação/saber ouvir (capacidade de escutar superiores, colaboradores, comunitários,
parceiros e fornecedores, entre outros, dar e receber opinião “feedbeck”, bem como de se
fazer entender, visando facilitar a integração entre as pessoas envolvidas na gestão da UC e
influenciar positivamente o ambiente de trabalho), análise e síntese (capacidade de criticar e
sintetizar dados e informações sobre processos e pessoas, a fim de poder reunir elementos
objetivos que permitam uma adequada tomada de decisão), trabalho em equipe (habilidade
pessoal que consiste na capacidade de entrosar-se facilmente com os demais membros da
equipe e de converter-se em fator de integração do time como um todo), criatividade/inovação
(capacidade de gerar novas ideias - criatividade, bem como de promover sua implementação e
mudança), execução (capacidade de pôr em prática os planos de ação elaborados, visando à
efetiva consecução dos resultados pretendidos), inspiração e motivação de equipe (capacidade
do líder de criar condições propiciadoras de inspiração e motivação para sua equipe, na busca
constante do moral elevado do grupo), administração de conflito e negociação (capacidade de
resolver conflitos interpessoais, alinhado com ao elevado senso de negociação de natureza
prática), relações interpessoais (capacidade de interagir com a equipe e parceiros) e
articulação dos recursos (capacidade de captar recursos financeiros ou humanos dentro e fora
da UC).
O terceiro indicador, destacando o aspecto comportamental atitude, que se refere a
querer fazer/fazer a partir da decisão e motivação pessoal. Relacionou às variáveis/categorias
28
e definições: ética (respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça nas decisões e coerência
entre o discurso e a prática), autoconfiança (consciência de suas próprias limitações
“humildade” e de suas fortalezas “confiança”, passando uma postura de segurança e equilíbrio
para sua equipe), determinado (busca incessante das condições necessárias para superar
desafios e alcançar resultados, a nível pessoal e profissional), flexível (abertura para
ouvir/aceitar opiniões diferentes, bem como para perceber as constantes transformações
geradoras da necessidade de mudanças organizacionais), responsável (Resposta, em nível
ótimo, ao conjunto de Atribuições do Cargo, com elevado grau de correspondência às
expectativas da Organização em relação à sua pessoa), servidor/cuidadoso (consciência da
importância do Servir/Cuidar das lideranças e dos comunitários/usuários), comprometido
(compromisso e envolvimento com a Missão, Valores e Resultados institucionais, bem como
com as pessoas da instituição), automotivado (entusiasmo em nível elevado, evidenciado na
postura corajosa de superação dos desafios do dia-a-dia), visionário (Antevisão de cenários
“sonhos” para onde deseja levar a Organização e a Equipe e disposição para compartilhar
estes sonhos com seu grupo de trabalho), aprendiz/educador (disponibilidade para querer
aprender sempre - busca do autodesenvolvimento, bem como preocupação com o
desenvolvimento de todos da equipe - papel educacional).
A terceira parte relaciona perguntas que refletem desenvolvimento profissional, com
questões abertas. Com o propósito de reforçar e aprofundar o questionário foram realizadas
entrevistas presenciais com oito gerentes para enriquecer o resultado da pesquisa.
Bardin (2011) conceitua entrevista como um método de investigação específico e a
classifica como diretivas ou não diretivas, ou seja, fechadas e abertas. A autora enfatiza ainda,
que a análise do conteúdo em entrevista é muito complexa. Define a análise de conteúdo
como um método que trata informações contidas nas mensagens com intuito de se criar
29
categorias relativas ao objeto, a partir daí, realizar deduções lógicas e/ou inferências por meio
dessas categorias que identificará questões relevantes no conteúdo das mensagens.
Dessa forma, a pesquisa considerou alguns aspectos comportamentais associados às
qualidades individuais eleitas por Sabbag (2007). A maturidade, a criatividade, a autonomia e
a responsabilidade, a interdependência e a cooperação, vitalidade e perfil empreendedor são
predicados atribuídos aos lideres para alcançar bons resultados no desempenho das tarefas
utilizando os conhecimentos, as habilidades e as atitudes adequadamente. Para Quinn et al.
(2003) os gerentes devem ser: inovador e negociador. Estas características da qualidade do
comportamento humano, entre outras, deram resposta na realização desse estudo, auxiliando o
processo de recognição do perfil do gerente de UCs do Estado do Amazonas.
Os dados foram organizados e tabulados em planilha eletrônica Excel para a construção de
gráficos, e análise estatística descritiva. A frequência das variáveis escolhidas e classificadas pelos
gerentes, e em seguida, realizou o cruzamento dos dados para verificar a tendência nas categorias, e
por último as falas dos administradores foram categorizadas.
6 Resultados e discussão
Após a realização das entrevistas e análises dos questionários, pode-se fazer uma
caracterização dos gestores atuais no governo do Estado do Amazonas e os resultados
analisados a partir de suas respostas.
6.1 Identificações do gerente de UCs do DEMUC
Sexo e idade
Dos vinte e cinco questionários enviados aos gerentes do DEMUC, apenas 68%
foram respondidos. Nesse universo trabalhado, a divisão entre gêneros foram: 76,5% homens
e 23,5% mulheres. Foi observado também que a faixa etária que mais se destacou foi de 35 a
39 anos (Tabela 1), refletindo um perfil de profissionais jovens.
30
Tabela 1. Dados referentes à faixa etária de idade dos gerentes do DEMUC.
Idade dos gerentes do DEMUC entrevistados
Faixa etária (anos) Nº de gerentes Porcentagem (%)
25 a 29 1 5,9
30 a 34 3 17,6
35 a 39 7 41,2
40 a 44 1 5,9
45 a 49 4 23,5
Acima de 50 1 5,9
Total 17
Fonte: Autoral dos Pesquisadores
Estudo realizado em quarenta e cinco UCs do Estado de Minas Gerais encontrou
cifras equivalentes de 68,9% gerentes do sexo masculino e 31,4% do sexo feminino, com
idade média dos gerentes de 38,6 anos. As mulheres em média são mais novas, 33,9 anos
(Alves et al., 2011).
O Amazonas, assim como o estado de Minas Gerais, mostrou que a quantidade de
homens atuando como gerente de UCs é maior do que o número de mulheres.
Distribuição dos gerentes nas categorias de UC, tempo na gerência e jornada de trabalho.
Quinze gerentes efetivos responderam ao questionário (88,2%) e 2 monitores
ambientais (11,8%). Esses administradores estão distribuídos nas categorias de Proteção
Integral (17,6%), de Uso Sustentável (82,4%). A maioria (64,7%) gerencia Reserva de
Desenvolvimento Sustentável - RDS. As mudanças administrativas institucionais dificultam a
prática da gestão de UC. O quadro atual do DEMUC possui quinze gerentes atuando de fato.
31
Dez agentes ambientais que auxiliam o gerenciamento foram exonerados em junho de 2016
(AADES, 2015). Além disso, é difícil garantir a efetividade das ações e dos resultados
esperados quando quatro pessoas gerenciam duas a três UCs ao mesmo tempo.
Alguns fatores observados nessa pesquisa devem estar atuando para dificultar uma
boa gestão: a) a grande extensão da área de abrangência dessas UCs, b) pouco ou nenhum
recurso de pessoal, c) escassez e restrição de recursos financeiros, entre outras dificuldades.
A carência de pessoal e a má distribuição de funcionários são um dos maiores
problemas para administrar UCs no Brasil. Pesquisas realizadas em UCs nos estados de Minas
Gerais e Rio de Janeiro confirmam a carência de recursos humanos, principalmente em
unidade da categoria de Proteção Integral (Primo e Pellens, 2000; Lima et al., 2005). Os
gerentes das UCs estaduais (52%) desejam ter uma equipe formada por pelo menos de três a
cinco pessoas.
Grande parte dos gerentes do Amazonas tem bastante tempo de experiência
trabalhando em UCs; cerca de 5 a 7 anos (29,4%), de 8 a 10 anos (41,2%) e acima de 10 anos
(5,9%). Atuam na função e no cargo de gerente no campo 6 a 10 anos - 58,8%, 2 a 5 anos -
35,3% e menos de 2 anos - 5,9%. Diante disso, pode-se dizer que os gerentes contratados
(SEMA), permanecem na gestão das UCs mesmo com as mudanças de governo, porém estes
gerentes expressaram a necessidade da realização de um concurso público para respectiva
efetivação.
A jornada de trabalho do administrador geralmente é de 40 horas semanais. Contudo,
o gerente 1 colocou que: “não há carga horária específica, somos gestores 24 horas”.
Nível de escolaridade formal e treinamentos e capacitações (Competências técnicas)
32
Sabe-se que as competências técnicas são aquelas obtidas através de educação
formal, treinamento e experiência profissional. Pode-se então classificá-las em: a) nível de
escolaridade formal; b) treinamentos curtos, cursos específicos, habilitações profissionais,
especializações, etc. e c) conhecimentos técnicos essenciais para o pleno desenvolvimento das
atribuições do cargo (Ferreira e Silva, 2013).
Confirmou-se que boa parte dos administradores dispõe de competência técnica.
Aproximadamente 47,1% dos indivíduos participantes da pesquisa tem graduação em diversas
áreas relacionadas à gestão de UCs tais como: turismo, economia, pedagogia, engenharia
florestal, engenharia ambiental, engenharia de pesca, filosofia, ciências políticas com ênfase
em administração pública, licenciatura em ciências agrárias e bacharelado e licenciatura em
ciências biológicas. 29,4% são pós-graduados com especialização e/ou mestrado, 17,7%
possuem formação técnica em agropecuária, florestas e meio ambiente e apenas 5,8%
possuem somente até o nível médio.
Todavia a inserção das competências do CHA no processo de seleção deve facilitar o
árduo desafio das instituições gestoras de áreas protegidas no Brasil em encontrar os melhores
profissionais do mercado. O reconhecimento do perfil desejado do candidato ao cargo de
gerente de UC pode proporcionar às instituições gestoras excederem suas metas, melhorar as
práticas, a qualidade e a produtividade.
A pesquisa comprovou que 70,6% dos administradores foram capacitados e treinados
logo após o processo seletivo. Entre os cursos podem-se destacar: curso introdução para
gestor de UC do Amazonas, gestão de conflitos, educação ambiental, geoprocessamento e
introdução ao programa ARPA.
Os administradores investigados (100%) acham essencial a participação anualmente
de cursos de capacitação e treinamento. Parry (1996); Bitencourt (2001) colocam que a
performance “desempenho” do profissional pode ser melhorada com treinamento e
33
desenvolvimento contínuo. Assim, os processos, as tarefas, a formação e resultados da
instituição são aprimorados e inseridos na prática garantindo a efetividade das
atividades/ações. Assim, faz-se necessário um planejamento institucional adequado para
capacitar e qualificar a equipe gerencial com treinamento conforme a necessidade. Alguns
cursos foram sugeridos pelos gerentes foco desta pesquisa como: gestão de unidade de
conservação, gestão de pessoas, gestão financeira, gestão de conflitos, gestão participativa,
gestão ambiental, gestão pública, captação de recurso, elaboração de projetos, educação
ambiental, legislação ambiental, turismo em UC, políticas públicas, abordagem e fiscalização.
Processo de inserção na Instituição SEMA e provimento mensal do administrador do
DEMUC
Como o cargo de gerência no organograma da instituição é comissionado, podemos
constatar que aproximadamente 71% passaram por processo seletivo para exercer a função, e
29% foi por meio de indicação/nomeação. Mesmo frente às incertezas geradas pelo sistema
público que a cada gestão de governo podem ser substituídos por outras pessoas, cerca, de
94% dos administradores desejam permanecer exercendo o cargo.
Existe receio por parte dos gerentes quanto à instabilidade dentro da instituição, por
isso sugere-se a realização de um concurso público para nomear gerentes para as unidades de
conservação do Estado do Amazonas.
A continuidade das ações/atividades planejadas muitas vezes é interrompida antes de
sua execução. A mudança de governo ocasiona quase sempre alteração no organograma
institucional. A troca e a falta de administradores desintegram a equipe de trabalho,
acarretando o não cumprimento de metas e resultados, ou seja, no fracasso da efetividade das
UCs.
34
O provimento mensal de um administrador do DEMUC varia de acordo com a forma
de contratação. Os monitores ambientais (11,8%) recebiam um salário mensal de R$3.500,00
em regime da CLT. Já os administradores contratados pela instituição (SEMA) que ainda
continuam no cargo recebem na faixa entre R$ 3.500,00 a R$ 4.500,00. A pesquisa constatou
que este salário está defasado no atual mercado de trabalho (Catho, 2017). O cargo de
administrador gerente envolve riscos a integridade física devido à exposição aos fatores
naturais, o que torna pouco atraente a profissionais altamente qualificados.
Este fato tem sido observado em vários estudos onde salário e condições de trabalho
são primordiais para atrair profissionais do mercado (Drummond, Franco, Ninis, 2006; Alves
et al., 2011). Além disso, a rotatividade no cargo de gerentes de UC ocorre devido ao alto
nível de formação e capacitação profissionais, o que favorece os administradores almejar
crescimento profissional na carreira.
Recursos disponíveis para gestão da UC e trabalhos social ou voluntário fora da UC
Concluiu-se que 88,2% das UCs recebem recursos financeiros para utilizar na gestão,
e 11,8% não recebem. A maioria das UCs é apoiada pelo Programa de Áreas Protegidas da
Amazônia (ARPA) do governo federal. O Fundo Brasileiro para Biodiversidade também é
uma importante fonte de recursos que é financiado pelo setor privado, órgãos públicos
federais e estaduais e pela sociedade civil.
Os recursos disponíveis devem ser aplicados e geridos com cautela. O administrador
deve ser orientado sobre os mecanismos de funcionamento administrativo e prestação de
contas, e também, deve desenvolver a habilidade de captar recursos externos de forma
eficiente.
Os gerentes mais experientes usam algumas estratégias para captar recursos para UC.
Este fato é ilustrado nas falas de três gerentes: Gerente 2: “participação de editais”, Gerente 3:
35
“parcerias com instituições externas e apoio das instituições que compõem o Conselho”,
Gerente 4: “articulação em rede, viabilizando apoio de parceiros, elaborando projetos e
Termos de Ajustamento de Conduta Ambiental - TACAs”.
Alguns administradores (41,2%) apoiam ou participam de algum trabalho social ou
voluntário fora das UCs, auxiliando os movimentos sociais, elaborando projeto para
organização da sociedade civil; apoiando atividades em outras UCs federais e municipais,
auxiliando os agentes ambientais voluntários e promovendo curso prático de compostagem de
lixo orgânico e hortas caseiras às pessoas no município onde a UC está inserida. A capacidade
de envolvimento em atividades paralelas à gestão da UC, com cunho socioambiental pode
demonstrar as habilidades de planejar, liderar e trabalhar em equipe.
6.2 Identificações do perfil de competência gerencial
A gestão por competências deve ser alinhada à política institucional. Para tanto, os
valores e objetivos institucionais devem ser incorporados com base no modelo de excelência
em gestão pública, construidos e orientados no critério “Gestão de Pessoas”. O planejamento
estratégico operacional entre instituição e a equipe de administradores de UCs deve visar
executar ações com eficiência e qualidade que atenda os anseios da sociedade.
Considerando as diferentes linhas de pesquisas, a valorização das características da
pessoa, assim como os pontos fortes, possibilita atingir a felicidade e consequentemente
destacam-se em sua atuação profissional e é discutida no Brasil (Hipólito, 2000; Dutra, 2001 e
2004; Ruas, 2002 e 2005 e Fleury, 2002 e 2006).
Os resultados obtidos neste estudo revelaram na vivência do administrador de UC o
perfil adequado para a pessoa que pretende exercer o cargo de administrador de unidade de
conservação no Estado do Amazonas. Vale ressaltar algumas sugestões atribuídas ao perfil do
gerente de UC pelos entrevistados para que esse profissional possa desenvolver as
competências gerenciais. O gerente 2 acredita que é preciso “avaliar o desempenho dos
36
gestores nas ações que lhe competem”. O gerente 3 disse que o administrador necessita “ser
capacitado, ter autonomia na gestão da UC e saber ouvir as críticas”. Já o gerente 4 deu ênfase
à “capacitação”, e para o gerente 5 “a primeira coisa é gostar do que faz. Após isso, é estudar
leis, se especializar em informática, se articular com o poder público, se aproximar das
lideranças locais para distribuir tarefas e envolver a sociedade civil no processo de construção
de conhecimento local”.
As variáveis/categorias que foram mais assinaladas nos indicadores dos
conhecimentos pelos gerentes como de extrema importância atribuídas ao “perfil adequado”
desse administrador na gestão das UCs foram: administração/finanças e planejamento
estratégico operacional com a porcentagem igual a 43%, seguido da psicologia organizacional
com 36% (Figura 1).
Figura 1- Percentual do grau de importância do indicador cognitivo Conhecimentos (Saber)
teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa prática.
Fonte: Autoral dos pesquisadores.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Administração / Finanças Planejamento Estratêgico
Operacional
Psicologia Organizacional
ìnd
ica
do
res
(%
)
Variáveis analisadas
Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menos importante
37
As variáveis do indicador comportamental habilidades, o qual se refere ao Saber
fazer é a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos no dia-a-dia do trabalho. O
resultado mostrou que a variável liderança foi considerada de extrema importância para os
gestores, assim como o planejamento deverá favorecer cumprimento das metas beneficiando o
trabalho em equipe (Figura 2). Trabalho em equipe foi a variável que obteve um resultado
interessante, pois os itens de extrema importância e menor importância apresentaram o
mesmo quantitativo percentual (23%), mas, o que mais de destacou foi o item bastante
importante com 31%.
Figura 2 Percentual do grau de importância do indicador comportamental habilidades,
relacionado ao (Saber Fazer), ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos.
Fonte: Autoral dos pesquisadores.
Os resultados revelaram que as variáveis que mais se destacaram na percepção
dos administradores do DEMUC quanto ao indicador comportamentais atitudes, ou seja,
Querer Ser/Fazer a partir da decisão e motivação pessoal. Ética foi a variável que apresentou
0
10
20
30
40
50
60
Planejamento Trabalho em equipe Liderança
Ind
ica
do
res
(%)
Variáveis analizadas
Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menor importância
38
ser de extrema importância (57%). Este indicador comportamental de atitude relaciona a
ordem valorativa e moral de um indivíduo, neste caso, do grupo social em estudo (Lima,
2010). Na variável/categoria flexível a somatória total foi de 82%, e a maioria dos
administradores optaram pelo item de menos importância.
Figura 3- Percentual do grau de importância do indicador comportamental atitudes (Querer
Ser/Fazer) a partir da decisão e motivação pessoal.
Fonte: Autoral dos pesquisadores.
Algumas variáveis representadas nessa pesquisa como características adequadas ao
gerente de UCs foram citadas entre outros atributos no livro “Liderando equipes para
otimizar resultados” por Ervilha (2008) como essenciais para facilitar a capacidade de
desenvolver planos de ações efetivos e estratégicos visando alcançar resultados, e facilitar a
tomada de decisão dos profissionais lideres.
Em suma, a gestão de uma UC foi contextualizada da seguinte maneira pelo gerente 5,
“... cada unidade de conservação é um universo distinto e quanto maior a pressão externa mais
0
10
20
30
40
50
60
Ético Flexível Comprometido
Ind
ica
do
res
(%)
Variáveis analizadas
Extrema importância Muito importante Bastante importante Importante Menos importante
39
difícil fica a gestão da mesma”...“Quanto maior a proximidade desta UC a um grande centro
urbano, maior será a pressão negativa de ações que estão em desacordo com a UC, assim
maior será os desafios”...“consequentemente, maior a necessidade de se adquirir
competências, ou de se ter uma equipe competente”. “uma coisa que é crucial, a pessoa tem
que gostar do trabalho e fazer por amor, senão não será um bom trabalho”.
O gerente 5 separou as competências em quatro âmbitos: 1) âmbito emocional: “é
importante que um gestor tenha a cabeça fria e não se envolva emocionalmente com seu
trabalho”; 2) âmbito gerencial: “é indispensável que o gestor tenha uma organização mínima,
para não se perder nas tarefas diárias”... “se relacione bem com os outros poderes públicos
envolvidos no território, Prefeituras e Poder Federal para que possa colocar em prática as
ações que cabem a cada um dos poderes”; 3) âmbito de conhecimentos técnicos gerais: “é
necessário que um gestor saiba: pacote Office (Word, Excel, Power Point, etc.), internet,
noções básicas de GPS e geoprocessamento,” e 4) âmbito prático: o gestor tem “que saber se
algum equipamento (carro, moto, voadeira, drone, etc.) está com defeito, e usar GPS”... “ter
curso de primeiro socorros e sobrevivência na selva, além de desenvolver habilidades para o
engajamento do público em uma reunião”.
O resultado desse estudo atingiu o seu objetivo principal traçando o perfil adequado do
administrador de UCs do Estado do Amazonas, na perspectiva dos gerentes do
DEMUC/SEMA. A aplicação do instrumento do conhecimento, habilidades e atitudes – CHA
é empregado com sucesso no processo para seleção de pessoas em empresas privadas e nas
instituições públicas. Pesquisa nas áreas de educação, saúde e administração têm mostrado
resultados positivos no alinhamento da gestão de pessoas. O método pode ser indicado como
uma nova estratégia de gestão institucional para revelar as competências técnicas e as
competências comportamentais básicas na área ambiental relacionada às UCs.
40
7 Considerações finais
Este estudo teve como finalidade principal identificar as competências do cargo de
administrador das UCs sob a visão dos gerentes do DEMUC/SEMA. Por meio dos métodos
aplicados na investigação (questionários e entrevistas presenciais) foi possível verificar o grau
de importância de cada competência. Forma escolhidos como indicadores referentes ao
conhecimento (competências técnicas): a administração/finanças tratam dos conhecimentos
pertinentes às áreas de administração e finanças, incluindo custos captação de recursos, bem
como legislação, o planejamento estratégico operacional refere-se ao conhecimento de
modelos e processos de planejamento, envolvendo desde o diagnóstico, definição de
prioridades até o monitoramento/avaliação, para orientar a adequada construção de planos de
ação para a organização), e psicologia organizacional tem haver com o comportamento das
pessoas dentro de uma organização: comunicação interpessoal, administração de conflitos,
negociação, motivação, formação de equipes. Quanto aos aspectos comportamentais
relacionados às habilidades, ou seja, a capacidade de aplicar os conhecimentos, este indicador
apontou os seguintes resultados: liderança que é capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de
trabalho, planejamento refere-se à capacidade de planejar, definir e compartilhar metas, e variável
trabalho em equipe que é a habilidade de se relacionar com pessoas do grupo de trabalho. Quanto
às competências comportamentais referentes às atitudes, destacaram-se: a ética (postura
moral), a flexibilidade (adaptação às mudanças) e o comprometimento (desejo e capacidade
de realizar).
Conclui-se com os resultados da pesquisa, que os gerentes de UC demonstram
algumas insatisfações principalmente quanto à carência de recursos humanos e financeiro
(falta de investimento nas categorias de Proteção Integral “parques”), instabilidade
profissional (falta de concurso público), defasagem de salário – a média do provimento do
administrador gerente é de R$ 4.776 a R$ 7.840 pelo “Guia de Profissões” Catho (2017) e
41
principalmente a vulnerabilidade institucional em virtude das mudanças políticas que afetam
o sistema organizacional e consequentemente o planejamento e execução de ações concretas
que permita a excelência das UCs geridas pelo Estado do Amazonas. Além disso, observou-se
que é necessário alinhar os gerentes aos objetivos e valores da instituição. Portanto, as
competências (CHA) são ferramentas essências ao cargo e deve contribuir com os processos
seletivos e até no realinhamento da equipe. O foco nas habilidades e atitudes permitirá inserir
profissionais talentosos para desempenhar uma boa gestão das UCs.
42
Referências
AADES. AGÊNCIA AMAZONENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E
SOCIAL. Processo Seletivo Simplificado (PSS) para contratação de 14 profissionais
para atuar como monitor ambiental no projeto: Gasoduto Coari-Manaus, que será
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50
51
Apêndices
A. Questionário
QUESTIONÁRIO
PARTE 1-IDENTIFICAÇÃO DO GERENTE DE UCS DO DEMUC.
1. Sexo
Masculino Feminino
2. Idade
Menos de 25 anos Entre 25 a 29 anos Entre 30 a 34 anos Entre 35 a 39 anos
Entre 40 a 44 anos Entre 45 a 49 anos Acima de 50 anos
3. Tempo de trabalho em UCs
Menos de 1 ano 2 a 4 anos 5 a 7 anos 8 a 10 anos Mais de 10 anos
4. Nível de escolaridade
Fundamental Médio Técnico Qual? _____________ Graduação Qual?
______________ Pós-graduação Qual? _____________
5. Qual a carga horária de trabalho semanal?__________________________________
6. Qual o grupo da UC que você atua?
Proteção Integral Uso Sustentável. Cite a(s) categoria(s) ____________________
7. Tempo que exerce atividade como gestor no cargo de “Chefe de UC”
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 10 anos Mais de 10 anos
8. Exerceu cargo gerencial anteriormente na SEMA?
Sim Não Qual?______________________________________________
Por quanto tempo?__________________________
9. Como se deu a sua seleção ao cargo de como gerente?
Indicação/ Nomeação Processo Seletivo Outro _____________________
10. Pretende continuar atuando como chefe de UC?
Sim Não
11. Remuneração
Até R$ 3.500,00 R$ 3.501,00 a R$ 4.500,00 R$ 4.501,00 a R$ 5.500,00
R$ 5.501,00 a R$ 6.500,00 Mais de R$ 6.500,00
12. Recebe recursos financeiros para aplicar em atividades na UC?
Sim Não Quais?________________________________________________
13. Você participou de capacitação/ treinamento logo após o processo seletivo?
Sim Não
14. Quais os cursos de capacitação você fez? ________________________________
15. Você acha importante participar de cursos de capacitação?
Sim Não
16. Cite alguns cursos de capacitação essenciais para um gestor de UC?
_____________________________________________________________________
17. Você apoia ou participa de algum trabalho social ou voluntário fora da UC?
Sim Não
Qual?________________________________________________________________
52
PARTE 2: IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA GERENCIAL DOS
ADMINISTRADORES DO DEMUC.
INSTRUÇÕES: Para cada um dos questionários das páginas seguintes:
2.1) Leia e analise as categorias a seguir especificadas e escolha as 5 (CINCO) que você
considera mais importante para um administrador que atua na UC. Caso você queira inserir
alguma sugestão de variável (categoria), deve acrescentar também a definição (com
base nos quadros).
2.2) A seguir, assinale sua percepção quanto à importância de cada característica escolhida, de
acordo com a legenda abaixo (sem repetir o peso). Para cada questionário, as notas de 1 a 5 só
poderão ser assinaladas uma única vez:
Extrema
Importância
Muito
Importante
Bastante
Importante
Importante Menor
Importância
(5) (4) (3) (2) (1)
I. INDICADOR COGNITIVO
Conhecimentos – refere-se ao SABER teórico, conceitual, fundamental para orientar uma boa
prática.
ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.
VARIÁVEIS (CATEGORIAS)
(Habilidade de...)
DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO
1. Política Institucional Conhecimentos de cunho estratégico
sobre políticas públicas e a cultura da
instituição.
2. Administração/Finanças Conhecimentos pertinentes às áreas de
administração e finanças, incluindo
custos captação de recursos, bem como
legislação.
3. Planejamento estratégico
operacional
Conhecimento de Modelos e Processos
de Planejamento, envolvendo desde o
Diagnóstico, Definição de Prioridades
até o Monitoramento/Avaliação, para
orientar a adequada construção de
Planos de Ação para a Organização.
4. Gestão de pessoas Conhecimentos sobre administração de
recursos humanos (principais sistemas
de pessoal, como: planejamento de RH,
seleção/suprimento, treinamento e
avaliação de desempenho).
5. Processo de tomada de
decisão
Conhecimento de métodos/técnicas que
facilitem a Tomada de Decisão.
6. Conhecimento em
Informática
Conhecimento sobre o uso do
computador, redes, internet, bem como
dos principais softwares de sua área de
atuação.
53
7. Psicologia Organizacional Conhecimento sobre comportamento das
pessoas dentro de uma Organização
(comunicação interpessoal,
administração de conflitos, negociação,
motivação, formação de equipes).
8. Outra sugestão... ...
II. INDICADOR COMPORTAMENTAL
Habilidades – Referem-se ao SABER FAZER = capacidade de aplicar os conhecimentos
teóricos.
ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.
VARIÁVEIS (CATEGORIAS)
(Habilidade de...)
DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO
1. Planejamento Capacidade de planejar, definir e
compartilhar metas estratégias e táticas
referentes ao processo administrativo.
2. Organização
Capacidade de gerenciar o processo
administrativo, bem como de definir os
diversos papéis dos membros da equipe,
incluindo a distribuição de atividades,
tarefas e responsabilidades.
3. Liderança Capacidade de influenciar e mobilizar o
grupo de trabalho, visando alcançar
objetivos orientados para o bem comum.
4. Decisão Capacidade de definir ações/tomar
atitude após análise de alternativas, e
que levem à resolução do
problema/situação examinada.
5. Comunicação/Saber ouvir Capacidade de escutar superiores,
colaboradores, comunitários, parceiros e
fornecedores, entre outros, dar e receber
feedback, bem como de se fazer
entender, visando facilitar a integração
entre as pessoas envolvidas na gestão da
UC e influenciar positivamente o
ambiente de trabalho.
6. Análise e Síntese Capacidade de criticar e sintetizar dados
e informações sobre processos e
pessoas, a fim de poder reunir elementos
objetivos que permitam uma adequada
tomada de decisão.
7. Trabalho em Equipe Habilidade pessoal que consiste na
capacidade de entrosar-se facilmente
com os demais membros da equipe e de
converter-se em fator de integração do
54
time como um todo.
8. Criatividade /Inovação Capacidade de gerar novas ideias
(criatividade), bem como de promover
sua implementação (inovação).
9. Execução Capacidade de pôr em prática os planos
de ação elaborados, visando à efetiva
consecução dos resultados pretendidos.
10. Inspiração e Motivação da
Equipe
Capacidade (do líder) de criar condições
propiciadoras de inspiração e motivação
para sua equipe, na busca constante do
moral elevado do grupo.
11. Administração de Conflito e
Negociação
Capacidade de resolver conflitos
interpessoais do grupo, alinhada a um
elevado senso de negociação, de
natureza prática.
12. Relações Interpessoais Capacidade de perceber a importância
do bom relacionamento interpessoal e de
trabalhar efetivamente junto à equipe e
parceiros para sua consecução
13. Articulação dos Recursos Capacidade de captar recursos
financeiros ou humanos dentro e fora da
UC.
14. Outra sugestão... ...
III. INDICADOR COMPORTAMENTAL
Atitude – QUERER SER/FAZER a partir da decisão e motivação pessoal.
ATENÇÃO: Escolha SOMENTE cinco variáveis (categorias), e pontue sem repetir o peso.
VARIÁVEIS (CATEGORIAS)
(Habilidade de...)
DEFINIÇÃO AVALIAÇÃO
1. Ético Respeito absoluto pelo outro,
honestidade e justiça nas decisões e
coerência entre o discurso e a prática.
2. Autoconfiança Consciência de suas próprias
limitações (humildade) e de suas
fortalezas (confiança), passando uma
postura de segurança e equilíbrio para
sua equipe.
3. Determinado Busca incessante das condições
necessárias para superar desafios e
alcançar resultados, a nível pessoal e
profissional.
4. Flexível Abertura para ouvir/aceitar opiniões
diferentes, bem como para perceber as
constantes transformações geradoras
da necessidade de mudanças
55
organizacionais.
5. Responsável Resposta, em nível ótimo, ao conjunto
de Atribuições do Cargo, com elevado
grau de correspondência às
expectativas da Organização em
relação à sua pessoa.
6. Servidor/ Cuidadoso Consciência da importância do Servir/
Cuidar das lideranças e dos
comunitários/usuários.
7. Comprometido Compromisso e envolvimento com a
Missão, Valores e Resultados
institucionais, bem como com as
pessoas da instituição.
8. Auto motivado Entusiasmo em nível elevado,
evidenciado na postura corajosa de
superação dos desafios do dia-a-dia.
9. Visionário Antevisão de cenários (sonhos) para
onde deseja levar a Organização e a
Equipe e disposição para compartilhar
estes sonhos com seu grupo de
trabalho.
10. Aprendiz/Educador Disponibilidade para querer aprender
sempre (busca do
autodesenvolvimento), bem como
preocupação com o desenvolvimento
de todos da equipe (papel
educacional).
11. Outra sugestão... ...
56
B - Roteiro da entrevista
Perguntas norteadoras da entrevista presencial, os pesquisadores consideraram
os aspectos comportamentais (habilidades e atitudes). Para tanto, sugeriu-se estas
perguntas no roteiro:
1. Conte-me brevemente sobre algum resultado do seu trabalho, que tenha ultrapassado as
expectativas na UC. (Comprometimento).
2. Quais são os motivos do seu sucesso como gestor de UC? (Habilidade profissional)
3. Quais as dificuldades que você já enfrentou durante o trabalho realizado na UC?
(Capacidade de adaptação).
4. Conte-me uma situação em que você repassou uma informação e foi compreendido de
forma errada, gerando consequências desagradáveis. O que você fez?(Comunicação).
5. Qual foi o seu maior desafio na função de gestor da UC e como você venceu o desafio?
(Iniciativa-liderança).
6. Com que problemas você se defronta em seu trabalho na UC e o que você faz para
PARTE 3: DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Responda as questões abaixo relacionadas:
1. Quais as competências que o administrador de UC deve ter para desenvolver o
exercício do seu trabalho?
2. A SEMA/DEMUC trabalha a gestão de competências como uma política
institucional? Justifique?
3. O que você teve que aprender para ocupar esta função? Como este aprendizado
ocorreu?
4. Se você tivesse que escolher alguém para substituí-lo, quais competências
fundamentais para a sua função?
5. Quais sugestões você daria para que os gestores de UCs possam desenvolver
competências gerenciais.
6. Qual o número ideal de pessoal por unidade de área em sua UC?
7. Como está a atuação do conselho gestor na UC?
8. Como está a situação fundiária na sua UC?
9. Como está a efetivação do plano de gestão de sua UC?
10. Qual a estratégia que você utiliza para captar recursos para a UC?
57
resolvê-los? (Comportamento ético).
7. Quais os trabalhos que são difíceis para você. Por que eles lhe causam dificuldades?
(Maturidade emocional).
8. Se sente feliz como gestor e como estimula as pessoas desanimadas no seu ambiente de
trabalho? (Motivação para o trabalho).
9. Conte-me como você faz para captar recursos para gestão UC que atua? (Criatividade
para gerenciar).
Para pagar as despesas operacionais (funcionários ou pessoal, telefone, aluguel, etc.);
Para conseguir financiamento de serviços (aquisição e manutenção dos equipamentos
básicos para transporte de pessoal, ou outros);
Para utilizar incentivos fiscais (como consegui e aplica).
10. Como você deseja que a UC esteja daqui a 5 anos? Você se ver atuando como gestor?
(Visão de futuro).
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