INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
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INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
MERCADOTECNIA 1
V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
5. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
(KOTLER, 2008) AUTOR DEL LIBRO FUNDAMENTOS DE
MARKETING, LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
ES "LA LÓGICA DE MERCADOTECNIA CON EL QUE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS ESPERA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA, Y CONSISTE EN
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA MERCADOS META,
POSICIONAMIENTO, LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
Y LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA".
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINICIONES, SE PUEDEN VISUALIZAR CUATRO ELEMENTOS "CLAVE" QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
•EL MERCADO META•EL POSICIONAMIENTO•LA COMBINACIÓN DE MERCADOTECNIA•LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA:
5.1.1. MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA
LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO
SISTEMÁTICO DE UNA VARIEDAD DE DIVERSOS
PROGRAMAS DE MERCADO PARA LOS NUEVOS O NUEVOS
PRODUCTOS DE QUE SE TRATE.
SE NECESITA, ADEMÁS, UN SISTEMA VALORADOR DE
ESTOS PROGRAMAS, SEGÚN SE CLASIFIQUEN DE
CONFORMIDAD CON LOS BENEFICIOS QUE REPRESENTAN,
DEL MÁS AL MENOS LUCRATIVO.
5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO
• 5.2.1 OUTSOURCING
LA SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN (DEL INGLÉS
OUTSOURCING) ES EL PROCESO ECONÓMICO EN EL CUAL
UNA EMPRESA MUEVE O DESTINA LOS RECURSOS
ORIENTADOS A CUMPLIR CIERTAS TAREAS HACIA UNA
EMPRESA EXTERNA POR MEDIO DE UN CONTRATO
EL TÉRMINO SUBCONTRATACIÓN TRADUCE UNA
MEJORA EN LOS SERVICIOS DENTRO DE UNA
ECONOMÍA EN BUSCA DE PROGRESO DENTRO DE LA
APERTURA ECONÓMICA TRATANDO DE SER
COMPETENTES EN EL COMERCIO INTERNACIONAL.
ANÁLISIS5.2.1 OUTSOURCING
LAS ORGANIZACIONES QUE OFRECEN ESTOS
SERVICIOS CREEN QUE LA SUBCONTRATACIÓN
REQUIERE LA CESIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA PARA GESTIONAR UNA PORCIÓN DEL
NEGOCIO. EN TEORÍA, ESTA PORCIÓN NO DEBERÍA
SER CRÍTICA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA, PERO LA PRÁCTICA INDICA LO
CONTRARIO A MENUDO.
CRÍTICAS RECIBIDAS5.2.1 OUTSOURCING
LAS OPINIONES EN CONTRA DE LA
SUBCONTRATACIÓN ESTÁN BASADA EN TRES
PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES:
•LOS TRABAJADORES SUBCONTRATADOS NO SON
EMPLEADOS PAGADOS DE LA EMPRESA QUE DE
HECHO PRESTA EL SERVICIO
• NORMALMENTE SE CONTRATA A LOS TRABAJADORES CON "CONTRATO DE OBRA", A PESAR DE QUE LA TAREA REALIZADA SUELE SER
CONTINUA. • LA SUBCONTRATACIÓN (ESPECIALMENTE
SEGUIDA DE LA EXTERNALIZACIÓN O LA DESLOCALIZACIÓN) ELIMINA PUESTOS DE TRABAJO
ARGUMENTOS A FAVOR5.2.1 OUTSOURCING
• ABARATAR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
• REDUCCIÓN DE LOS COSTES Y DEL CAPITAL
INVERTIDO
• UTILIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y
CONTINUA MEJORA DE LAS MISMAS
• FLEXIBILIDAD MÁXIMA CON CONSECUENTE
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL NEGOCIO
5.2.2 BENCHMARKING
EL BENCHMARKING ES UN ANGLICISMO QUE, EN LAS
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS,
PUEDE DEFINIRSE COMO UN PROCESO
SISTEMÁTICO Y CONTINUO PARA EVALUAR
COMPARATIVAMENTE
ORIGEN DEL TÉRMINO5.2.2 BENCHMARKING
EL TÉRMINO INGLÉS BENCHMARK PROVIENE DE LAS
PALABRAS BENCH (BANQUILLO, MESA) Y MARK
(MARCA, SEÑAL). EN LA ACEPCIÓN ORIGINAL DEL
INGLÉS LA PALABRA COMPUESTA SIN EMBARGO
PODRÍA TRADUCIRSE COMO MEDIDA DE CALIDAD
EL VALOR DEL BENCHMARKING5.2.2 BENCHMARKING
LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING NO SE
ENCUENTRA EN LA DETALLADA MECÁNICA DE LA
COMPARACIÓN, SINO EN EL IMPACTO QUE PUEDEN
TENER ESTAS COMPARACIONES SOBRE LOS
COMPORTAMIENTOS. SE PUEDE CONSIDERAR COMO
UN PROCESO ÚTIL DE CARA A LOGRAR EL IMPULSO
NECESARIO PARA REALIZAR MEJORAS Y CAMBIOS.
MAPA CONCEPTUAL – BENCHMARKING
5.2.3 JUSTO A TIEMPO
ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE ORIGEN
JAPONÉS. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO
TOYOTA O JIT, PERMITE AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
LA APARICIÓN DE LA PRODUCCIÓN JIT ES
CONSECUENCIA LÓGICA DE ALGUNAS CIRCUNSTANCIAS
QUE DEFINÍAN LA SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA
AUTOMOVILÍSTICA JAPONESA EN LOS AÑOS 50. EL
REDUCIDO VOLUMEN DE SUS OPERACIONES NO
PERMITÍA LA IMPLANTACIÓN EFICIENTE DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN MASIVA QUE FUNCIONABAN
ÓPTIMAMENTE EN LOS ESTADOS UNIDOS.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
LOS PROBLEMAS COMERCIALES DE TOMA DE
PEDIDOS DESAPARECEN CUANDO SE CONOCE LA
RESPUESTA DE FABRICACIÓN.
•EL TIEMPO DE MOVIMIENTO
•EL TIEMPO DE ESPERA
•EL TIEMPO DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS
•EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO
5.2.4 MEJORA CONTINUA
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ES UN
CONCEPTO QUE PRETENDE MEJORAR LOS
PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS
POSTULA QUE ES UNA ACTITUD GENERAL QUE DEBE
SER LA BASE PARA ASEGURAR LA ESTABILIZACIÓN
DEL PROCESO Y LA POSIBILIDAD DE MEJORA.
REQUISITOS
• APOYO EN LA GESTIÓN.
• • FEEDBACK (RETROALIMENTACION) Y REVISIÓN
DE LOS PASOS EN CADA PROCESO.
• • CLARIDAD EN LA RESPONSABILIDAD DE CADA
ACTO REALIZADO.
• • PODER PARA EL TRABAJADOR.
• • FORMA TANGIBLE DE REALIZAR LAS MEDICIONES
DE LOS RESULTADOS DE CADA PROCESO
MANERAS PARA LA MEJORA CONTINUA
• MANTÉNLO SIMPLE. (KEEP IT SIMPLE. KIS)
• • SI ENTRAN DATOS ERRÓNEOS, SALDRÁN DATOS
ERRÓNEOS. (GARBAGE IN GARBAGE OUT. GIGO)
• • CONFIAMOS EN ELLO, PERO VAMOS A
VERIFICARLO. (TRUST, BUT VERIFY)
• • SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PODRÁS
GESTIONAR. (IF YOU CAN'T MEASURE IT, YOU CAN'T
MANAGE IT)
5.2.5 REINGENIERÍA
HAMMER Y CHAMPY DEFINEN A LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS COMO “LA RECONCEPCIÓN
FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS PARA LOGRAR MEJORAS
DRAMÁTICAS EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO TALES
COMO EN COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ
METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
• SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO.
• • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
• • AUTOMATIZACIÓN.
• GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
• • REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL.
• • MEJORA CONTINUA.
• • VALORES COMPARTIDOS.
• • PERSPECTIVA INDIVIDUAL.
• • COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
• • RESULTADOS FINALES
ETAPAS
• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS EXISTENTES O NECESARIOS, Y CREACIÓN DE UN MAPA (UN MODELO) DE DICHOS PROCESOS.
• JERARQUIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA SU REDISEÑO, Y DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE, AQUELLOS QUE SE ABORDARÁN PRIMERO O CON MAYOR INTERÉS.
• • DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS MEJORADOS.
• • REINGENIERÍA (CREACIÓN Y REDISEÑO) DE PROCESOS, REALIZADA POR CONSULTORES EXTERNOS, ESPECIALISTAS INTERNOS, O UNA MEZCLA DE AMBOS.
• • PREPARACIÓN Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS (PROCESOS PILOTOS).
• • PROCESOS POSTERIORES DE MEJORA CONTINÚA.
CUADRO SINÓPTICO – REINGENIERÍA
5.3. OTRAS TEORÍAS ACTUALES5.3.1 GESTIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
VENTAJAS DEL MODELADO
UN PROCESO SE PUEDE VER COMO UN CONJUNTO
DE RECURSOS Y ACTIVIDADES
INTERRELACIONADOS QUE TRANSFORMAN
ELEMENTOS DE ENTRADA EN ELEMENTOS DE
SALIDA. LOS RECURSOS PUEDEN INCLUIR
PERSONAL, FINANZAS, INSTALACIONES, EQUIPOS,
TÉCNICAS Y MÉTODOS.
SOPORTE INFORMÁTICO
PARA SOPORTAR ESTA ESTRATEGIA ES NECESARIO
CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
QUE DEN EL SOPORTE NECESARIO PARA CUMPLIR
CON EL CICLO DE VIDA DE BPM. ESTE CONJUNTO DE
HERRAMIENTAS SON LLAMADAS BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS), Y CON
ELLAS SE CONSTRUYEN APLICACIONES BPM.
RAZONES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
• EXTENSIÓN DEL PROGRAMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD
• • CUMPLIMIENTO DE LEGISLACIONES VIGENTES• • CREAR NUEVOS Y MEJORES PROCESOS
(MEJORAMIENTO CONTINUO)• • ENTENDER QUÉ SE ESTÁ HACIENDO BIEN O MAL A
TRAVÉS DE LA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS• • DOCUMENTAR LOS PROCESOS PARA LA
SUBCONTRATACIÓN Y LA DEFINICIÓN DEL SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)
• • AUTOMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS
• • CREAR Y MANTENER LA CADENA DE VALOR
5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA RELACIÓN CON LOS
CLIENTES. CRM ES UN MODELO DE GESTIÓN DE TODA LA
ORGANIZACIÓN, BASADA EN LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE (U
ORIENTACIÓN AL MERCADO SEGÚN OTROS AUTORES), EL
CONCEPTO MÁS CERCANO ES MARKETING RELACIONAL
(SEGÚN SE USA EN ESPAÑA) Y TIENE MUCHA RELACIÓN CON
OTROS CONCEPTOS COMO: CLIENTING, MARKETING 1X1,
MARKETING DIRECTO DE BASE DE DATOS, ETCÉTERA.
CRM DE PAGO Y CRM GRATUITO
EN LA ACTUALIDAD HAY CRM DE PAGO, EL MAS
POPULAR ES SALESFORCE DE SALESFORCE.COM
INC. Y OTROS COMO ORACLE CRM ON DEMAND,
ORACLE FUSION CRM, MICROSOFT DYNAMICS DE
MICROSOFT CORPORATION Ó CRM DE GESTAR WIKI
CRM GESTAR Y ALTERNATIVAS OPEN SOURCE
COMO CIVICRM O HIPERGATE.
CRM SOCIAL
CRM ES UNA FORMA DE PENSAR LA ACTITUD DE LA
EMPRESA HACIA LOS CONSUMIDORES. A PARTIR DE
LA FORMACIÓN DE GRANDES CORPORACIONES, EL
CONTACTO 1 A 1 SE VA PERDIENDO Y SE
DESPERSONALIZA CUALQUIER TRANSACCIÓN,
DEJANDO DE LADO LA RELACIÓN DE LOS CLIENTES
CON LA MARCA.
5.3.3 ALMACÉN DE DATOS
DESCRIPCIÓN DE UN DATA WAREHOUSE.
ES UNA COLECCIÓN DE DATOS ORIENTADA A UN
DETERMINADO ÁMBITO (EMPRESA, ORGANIZACIÓN,
ETC.), INTEGRADO, NO VOLÁTIL Y VARIABLE EN EL
TIEMPO, QUE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ENTIDAD EN LA QUE SE UTILIZA. SE TRATA,
SOBRE TODO, DE UN EXPEDIENTE
FUNCIÓN DE UN ALMACÉN DE DATOS
EN UN ALMACÉN DE DATOS LO QUE SE QUIERE ES
CONTENER DATOS QUE SON NECESARIOS O ÚTILES PARA
UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, QUE SE UTILIZA COMO UN
REPOSITORIO DE DATOS PARA POSTERIORMENTE
TRANSFORMARLOS EN INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL
USUARIO. UN ALMACÉN DE DATOS DEBE ENTREGAR LA
INFORMACIÓN CORRECTA A LA GENTE INDICADA EN EL
MOMENTO ÓPTIMO Y EN EL FORMATO ADECUADO
DISEÑO DE UN ALMACÉN DE DATOS
• PARA CONSTRUIR UN DATA WAREHOUSE SE NECESITAN
HERRAMIENTAS PARA AYUDAR A LA MIGRACIÓN Y A LA
TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS HACIA EL ALMACÉN. UNA
VEZ CONSTRUIDO, SE REQUIEREN MEDIOS PARA MANEJAR
GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN. SE DISEÑA SU
ARQUITECTURA DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA
INTERNA DE LOS DATOS DEL ALMACÉN Y ESPECIALMENTE
DEL TIPO DE CONSULTAS A REALIZAR.
• SITUACIÓN ACTUAL DE PARTIDA
• TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO
• ENTORNO TÉCNICO
• EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
• ETAPAS DE DESARROLLO
• PROTOTIPO.-
• PILOTO
• PRUEBA DEL CONCEPTO TECNOLÓGICO
GRACIAS POR SU ATENCION
ALCOCER ALCOCER ADOLFO CUTZ POOT JUAN MANUEL
DOMENZAIN PECH AROLDO RENE DZUL BOTE NOE ALFONSO
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