Importancia de un buen gobierno corporativo, caso peruano

La Importancia de un Buen Gobierno Corporativo

El Caso PeruanoCarlos M. Adrianzen Cabrera

Decano de la Facultad de EconomíaUNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Noviembre del 2010

Dic-06

Dic-08

Spreads - EMBIG en puntosbásicos (Pbs.)

Spreads - EMBIG America Latina(Pbs.)

Spreads - EMBIG Perú (Pbs.)

Tasa de desocupación en Lima Metropolitana (%)

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Inflación Anualizada

Inflación transable Anualizada a.c.IPC Lima (2009 = 100)

Inflación no transable Anualizadaa.c. IPC Lima (2009 = 100)

Inflación Anualizada local delllamado Componente Importado

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

Tasa activa promedio en S/.(TAMN)

Tasa pasiva promedio en S/.(TIPMN)

Tasa activa promedio en US$(TAMEX)

Tasa pasiva promedio en US$(TIPMEX)

Balanza en cuenta corrienteanualizada (Mills. US$)

Balanza anualizada en cuentacorriente (% PBI)

Dic-06

Mar-07

Jun-07

Sep-07

Dic-07

Mar-08

Jun-08

Sep-08

Dic-08

Mar-09

Jun-09

Sep-09

Dic-09

Mar-10

Jun-10

Sep-10

Balanza comercial anualizada(Mills. US$)Exportaciones (Mills. US$)Anualizadas

-10000

Transferencias corrientes anualizada (Mills. US$)

Renta de factores anualizada (Mills.US$)

Servicios anualizada (Mills. US$)

Balanza comercial anualizada (Mills.US$)

Cuenta financiera del sector privadoanualizada (Mills. US$)

Cuenta financiera anualizada (Mills.US$)

Cuenta financiera del sector públicoanualizada (Mills. US$)

Flujo anualizado de capitales de corto plazo (Mills. US$)

Dic-06

Abr-07

Dic-07

Abr-08

Dic-08

Abr-09

Dic-09

Abr-10

-10000

Cuenta financiera anualizada (Mills.US$)

Flujo anualizado de capitales decorto plazo (Mills. US$)

-40.0%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Trimestre-Trimestrede Exportaciones (Mills. S/. de1994)

Crecimiento Trimestre-Trimestrede Exportaciones (Mills. US$)

-60.0%

-40.0%

-20.0%

100.0%

Crecimiento Trimestre-Trimestre deImportaciones bienes de capital(Mills. US$)

Crecimiento Anualizado deImportaciones bienes de capital(mill. US$)

-40.0%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

Crecimiento Anualizado de losTérminos de intercambio(1994=100)

Crecimiento Anualizado de losprecios - exportaciones (1994=100)

TC Bancario Nuevo Sol / Dólar -Venta (S/. por US$)

Índice de tipo de cambio realmultilateral Base dic. 2001 (TCR)

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado del PBI(Mills. S/. de 1994)

Crecimiento Quinquenalizado delPBI (Mills. S/. de 1994)

Crecimiento Década-Década delPBI (Mills. S/. de 1994)

-10000

Dic-06

Dic-08

Operaciones cambiariasanualizadas (Mills. US$)

Compras anualizadas Netas enMesa de Negociación (Mills. US$)

-20.0%

-10.0%

-10000

Crecimiento Anualizado de laLiquidez SB en MN (Mills. S/.)

-10000

Tasa de referencia de la políticamonetaria

Dic-06

Dic-07

Dic-08

Dic-09

Liquidez en S/. promedio (var. %)

PBI nominal (var. %)

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado Demandainterna (Mills. S/. de 1994)

Crecimiento Anualizado deExportaciones (Mills. S/. de 1994)

-20.0%

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado Inversiónbruta fija privada (Mills. S/. de1994)

Crecimiento Anualizado Inversiónbruta fija pública (Mills. S/. de1994)

Brecha producción a demanda interna - real (var. %)

Dic-06

Mar-07

Jun-07

Sep-07

Dic-07

Mar-08

Jun-08

Sep-08

Dic-08

Mar-09

Jun-09

Sep-09

Dic-09

Mar-10

Jun-10

Sep-10

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI (Mills. S/. de 1994)Crecimiento Anualizado del PBI(Mills. S/. de 1994)

-40.0%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

Crecimiento Trimestre-TrimestreInversión bruta interna (Mills. S/.de 1994)

Crecimiento Anualizado Inversiónbruta interna (Mills. S/. de 1994)

Inversión bruta interna / PBI (%)

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

Crecimiento vs Tasa de Inversión Bruta Fija 2005-2010

y = 0.8912x - 0.1484

R2 = 0.3304

20.0% 21.0% 22.0% 23.0% 24.0% 25.0% 26.0% 27.0% 28.0% 29.0%

Crecimiento Quinquenalizado del PBI (Mills. S/. de 1994)

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

Inflación Anualizada a.c. DeflatorImplícito Trimestral (1994=100)

Inflación Anualizada

-20.0%

-10.0%

Inflación Anualizada local delllamado Componente Importado

Cartera SPP - Valores del exterior (% del total)

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

-40.0%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado de losprecios - exportaciones(1994=100)

Crecimiento Anualizado de losprecios - importaciones(1994=100)

Dic-06

Dic-07

Dic-08

Dic-09

Circulante del sistema bancario (%PBI)

Dinero del sistema bancario (%PBI)

Cuasi dinero en S/. del sistemabancario (% PBI)

Liquidez en S/. del sistemabancario (% PBI)

Liquidez total en S/. del sistemabancario (% PBI)

Dic-06

Dic-07

Dic-08

Dic-09

Crédito en S/. del sistemabancario al sector privado (% PBI)

Crédito en US$ del sistemabancario al sector privado (% PBI)

Crédito total del sistema bancarioal sector privado (% PBI)

Velocidad de circulación LMN (var. %)

Dic-06

Abr-07

Dic-07

Abr-08

Dic-08

Abr-09

Dic-09

Abr-10

Liquidez en S/. promedio (var. %)

Emisión primaria (var. %)

Multiplicador (var. %)

-20.0%

-10.0%

Crecimiento Anualizado de laLiquidez SB Total (Mills. S/.)

-10000

TC Bancario Nuevo Sol / Dólar -Venta (S/. por US$)

4 per. media móvil (TC BancarioNuevo Sol / Dólar - Venta (S/. porUS$))

-30.0%

-20.0%

-10.0%

Crecimiento Anualizado Inversiónbruta interna (Mills. S/. de 1994)

Crecimiento Anualizado del PBIConstrucción (índice 1994=100)

-15.0%

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado del PBI(índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIAgropecuario (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIPesca (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIMinería e hidrocarburos (índice1994=100)

-10.0%

Crecimiento Anualizado delPBI (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado delPBI Procesadores recursosprimarios (índice 1994=100)Crecimiento Anualizado delPBI Manufactura no primaria(índice 1994=100)Crecimiento Anualizado delPBI Construcción (índice1994=100)Crecimiento Anualizado delPBI Comercio (índice1994=100)Crecimiento Anualizado delPBI Electricidad y agua (índice1994=100)Crecimiento Anualizado delPBI Otros servicios (índice1994=100)

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado del PBIOtros servicios (índice 1994=100)

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Agropecuario (índice1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIAgropecuario (índice 1994=100)

-20.0%

-15.0%

-10.0%

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Pesca (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIPesca (índice 1994=100)

-10.0%

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Minería e hidrocarburos(índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIMinería e hidrocarburos (índice1994=100)

-10.0%

Dic-06

Mar-07

Jun-07

Sep-07

Dic-07

Mar-08

Jun-08

Sep-08

Dic-08

Mar-09

Jun-09

Sep-09

Dic-09

Mar-10

Jun-10

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Procesadores recursosprimarios (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIProcesadores recursos primarios(índice 1994=100)

-20.0%

-15.0%

-10.0%

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Manufactura no primaria(índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIManufactura no primaria (índice1994=100)

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Construcción (índice1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIConstrucción (índice 1994=100)

Dic-06

Dic-07

Dic-08

Dic-09

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Comercio (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIComercio (índice 1994=100)

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Electricidad y agua (índice1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIElectricidad y agua (índice1994=100)

Crecimiento Trimestre-Trimestredel PBI Otros servicios (índice1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBIOtros servicios (índice 1994=100)

Tasa de desocupación en LimaMetropolitana (%)

Crecimiento Anualizado a Septiembre del 2010

-10.0% -5.0% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0%

Crecimiento Anualizado del PBI (índice

1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Agropecuario

(índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Pesca (índice

1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Minería e

hidrocarburos (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Procesadores

recursos primarios (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Manufactura no

primaria (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Construcción

(índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Comercio (índice

1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Electricidad y

agua (índice 1994=100)

Crecimiento Anualizado del PBI Otros servicios

(índice 1994=100)

Ingresos tributarios del GC (% PBI)

Dic-06

Abr-07

Dic-07

Abr-08

Dic-08

Abr-09

Dic-09

Abr-10

-10000

Dic-06

Dic-08

Resultado primario Anualizado(Mills. S/.)

Resultado económico Anualizado(Mills. S/.)

Ahorro en cuenta corrienteAnualizado (Mills. S/.)

-15.0%

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado de losIngresos corrientes (Mills. S/.)

Crecimiento Anualizado de losGastos corrientes (Mills. S/.)

-15.0%

-10.0%

Dic-06

Mar-07

Jun-07

Sep-07

Dic-07

Mar-08

Jun-08

Sep-08

Dic-08

Mar-09

Jun-09

Sep-09

Dic-09

Mar-10

Jun-10

Sep-10

Crecimiento Anualizado de losIngresos tributarios (Mills. S/.)

Crecimiento Anualizado de losGastos Totales del GC (Mills. S/.)

-10.0%

Dic-06

Dic-08

Crecimiento Anualizado de losGastos corrientes (Mills. S/.)

Crecimiento Anualizado de losGastos de capital - GDC (Mills. S/.)

Crecimiento Anualizado de losGastos Totales del GC (Mills. S/.)

Gastos Corrientes/ Gastos Totales (%)

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

Gastos Totales del GC anualizados (Mills. S/.)

Dic-06 Mar-07 Jun-07 Sep-07 Dic-07 Mar-08 Jun-08 Sep-08 Dic-08 Mar-09 Jun-09 Sep-09 Dic-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10

Gastos de capital - GDCanualizados (Mills. S/.)

Crecimiento Anualizado de losGastos de capital - GDC (Mills. S/.)

Coeficiente de Apertura (%)

39.7%39.9%

41.3% 41.4%

42.9%43.2%

38.1% 38.1% 38.1%

Dic-06

7Abr-0

Dic-07

8Abr-0

Dic-08

9Abr-0

Dic-09

0Abr-1

Exports of goods and services (current US$)

5,000,000,000.00

10,000,000,000.00

15,000,000,000.00

20,000,000,000.00

25,000,000,000.00

30,000,000,000.00

35,000,000,000.00

40,000,000,000.00

19601963196619691972197519781981198419871990199319961999200220052008

www.worldbank.com

Foreign direct investment, net inflows (BoP, current US$)

-1,000,000,000.00

1,000,000,000.00

2,000,000,000.00

3,000,000,000.00

4,000,000,000.00

5,000,000,000.00

6,000,000,000.00

19601963196619691972197519781981198419871990199319961999200220052008

www.world.bank

GDP (constant 2000 US$)

10,000,000,000.00

20,000,000,000.00

30,000,000,000.00

40,000,000,000.00

50,000,000,000.00

60,000,000,000.00

70,000,000,000.00

80,000,000,000.00

90,000,000,000.00

19601963196619691972197519781981198419871990199319961999200220052008

www.worldbank.com

GDP growth (annual %)

-15.00 -10.00 -5.00 0.00 5.00 10.00 15.00

500.00

1,000.00

1,500.00

2,000.00

2,500.00

3,000.00

3,500.00

4,000.00

4,500.00

5,000.00

1960196419681972197619801984198819921996200020042008

www.worldbank.org

GDP per capita (constant 2000 US$)

GDP per capita (current US$)

Gross capital formation (% of GDP)

www.worldbank.org

Gross fixed capital formation (annual % growth)

-40.00

-30.00

-20.00

-10.00

www.worldbank.org

Trade (% of GDP)

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00

-15.00

-10.00

1960196419681972197619801984198819921996200020042008

www.worldbank.org

GDP growth (annual %)

Trade (% of GDP)

5 per. media móvil (Trade (% ofGDP))

5 per. media móvil (GDP growth(annual %))

Gross savings (% of GDP)

199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010

www.worldbank.org

Trade in services (% of GDP)

199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010

www.worldbank.org

Workers' remittances, receipts (BoP, current US$)

500,000,000.00

1,000,000,000.00

1,500,000,000.00

2,000,000,000.00

2,500,000,000.00

3,000,000,000.00

199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010

www.worldbank.org

Present value of external debt (current US$)

25,000,000,000.00

27,000,000,000.00

29,000,000,000.00

31,000,000,000.00

33,000,000,000.00

35,000,000,000.00

37,000,000,000.00

2006 2007 2008 2009 2010

www.bcrp.gob.pe

Introducción

Contar con un buen Gobierno Corporativo esdeterminante para la supervivencia de las empresas:

Contar con una adecuada alineación estratégica

Lograr que todos los elementos en la dirección tenganmentalidad empresaria

Balance entre regulación y efectividad de la empresa

Manejo de riesgos

Esta presentación se enfoca en los elementos críticos y estratégicos que debe tener el Gobierno Corporativo.

Corporate Governance

�Corporate governance is

�a relationship among stakeholders that is used to determine and control the strategic direction and performance of organizations

�concerned with identifying ways to ensure that strategic decisions are made effectively

�used in corporations to establish order between the firm’s owners and its top-level managers

Corporate Governance Mechanisms

Board of DirectorsInternal Governance MechanismsInternal Governance Mechanisms

Managerial Incentive CompensationManagerial Incentive Compensation

Ownership ConcentrationOwnership Concentration

External Governance MechanismsExternal Governance Mechanisms

Market for Corporate ControlMarket for Corporate Control

Separation of Ownership and Managerial Control

� Basis of the modern corporation�shareholders purchase stock, becoming residual

claimants

�shareholders reduce risk by holding diversified portfolios

�professional managers are contracted to provide decision-making

� Modern public corporation form leads to efficient specialization of tasks�risk bearing by shareholders

�strategy development and decision-making by managers

•• Firm ownersFirm owners

Agency Relationship: Owners and Managers

ShareholdersShareholders(Principals)(Principals)

•• Decision makersDecision makers

ManagersManagers(Agents)(Agents)

•• Risk bearing specialist (principal) Risk bearing specialist (principal) pays compensation to a pays compensation to a managerial decisionmanagerial decision--making making specialist (agent)specialist (agent)

An AgencyAn AgencyRelationshipRelationship

ManagersManagers(Agents)(Agents)

•• Decision makersDecision makers

Agency Theory Problem

� The agency problem occurs when:�the desires or goals of the principal and agent conflict

and it is difficult or expensive for the principal to verify that the agent has behaved inappropriately

� Solution:�principals engage in incentive-based performance

contracts

�monitoring mechanisms such as the board of directors

�enforcement mechanisms such as the managerial labor market to mitigate the agency problem

Manager and Shareholder Risk and Diversification

DiversificationDiversification

DominantDominantBusinessBusiness

UnrelatedUnrelatedBusinessesBusinesses

RelatedRelatedConstrainedConstrained

RelatedRelatedLinkedLinked

ManagerialManagerial(employment) (employment)

risk profilerisk profile

Shareholder Shareholder (business) (business) risk profilerisk profileSS

Governance Mechanisms

Board ofBoard ofDirectorsDirectors

InsidersInsiders•• The firmThe firm’’s CEO and other tops CEO and other top--level level

managersmanagers

Affiliated OutsidersAffiliated Outsiders•• Individuals not involved with dayIndividuals not involved with day--toto--

day operations, but who have a day operations, but who have a

relationship with the companyrelationship with the company

Independent OutsidersIndependent Outsiders•• Individuals who are independent of the Individuals who are independent of the

firmfirm’’s days day--toto--day operations and other day operations and other

relationshipsrelationships

Role of the Board of DirectorsRole of the Board of Directors

•• Monitor Monitor –– Are managers acting in Are managers acting in

shareholders best interestsshareholders best interests

•• Evaluate & Influence Evaluate & Influence –– examine examine

proposals, decisions actions, provide proposals, decisions actions, provide

feedback and offer direction feedback and offer direction

•• Initiate & Determine Initiate & Determine –– delineate delineate

corporate mission, specify strategic corporate mission, specify strategic

options, make decisionsoptions, make decisions

ExecutiveExecutiveCompensationCompensation

•• Salary, bonuses, long term incentive Salary, bonuses, long term incentive compensationcompensation

•• Executive decisions are complex and Executive decisions are complex and nonnon--routineroutine

•• Many factors intervene making it Many factors intervene making it difficult to establish how managerial difficult to establish how managerial decisions are directly responsible for decisions are directly responsible for outcomesoutcomes

•• Stock ownership (longStock ownership (long--term term incentive compensation) makes incentive compensation) makes managers more susceptible to managers more susceptible to market changes which are partially market changes which are partially beyond their controlbeyond their control

•• Incentive systems do not guarantee Incentive systems do not guarantee that managers make the that managers make the ““ rightright””decisions, but do increase the decisions, but do increase the likelihood that managers will do the likelihood that managers will do the things for which they are rewardedthings for which they are rewarded

CEO Pay and Performance

Firm Performance

CEO Pay

��Classic pay for Classic pay for performance performance relationshiprelationship

��Unfortunately, this Unfortunately, this relationship is weakrelationship is weak

��The stronger The stronger relationship is with relationship is with firm sizefirm size

CEO Pay and Firm Size

Firm Size

CEO Pay

�Relationship between pay and firm size is

curvilinear.

�CEO pay increases at a decreasing rate

Relationship Between Firm performance and Firm Size

Firm Size

��Relationship between Relationship between

firm performance and firm performance and

firm size is curvilinearfirm size is curvilinear. .

��Beyond some point, as Beyond some point, as

size increases, firm size increases, firm

performance declinesperformance declines

��BUTBUT……

��From the graph of CEO From the graph of CEO

pay vs. firm size, pay pay vs. firm size, pay

doesndoesn’’t declinet decline

Relationship Between Firm performance and Equity Ownership

Managerial Ownership in %

��Relationship between Relationship between

firm performance firm performance

(Tobin(Tobin’’s Q) and s Q) and

managerial ownershipmanagerial ownership

is curvilinearis curvilinear. .

��Beyond some point, as Beyond some point, as

ownership increases, ownership increases,

firm value declinesfirm value declines

OwnershipOwnershipConcentrationConcentration

•• Large block shareholders (often Large block shareholders (often institutional owners) have a strong institutional owners) have a strong incentive to monitor management incentive to monitor management closelyclosely

•• Exit vs. Voice Exit vs. Voice –– Cannot Cannot costlesslycostlessly exit exit due to equity stake (transaction costs) due to equity stake (transaction costs) so they press for change (exercise so they press for change (exercise voice)voice)

•• They may also obtain Board seats They may also obtain Board seats which enhances their ability to monitor which enhances their ability to monitor effectively (although financial effectively (although financial institutions are legally forbidden from institutions are legally forbidden from directly holding board seats)directly holding board seats)

•• Types of institutional investors Types of institutional investors

-- Mutual funds, pension funds,Mutual funds, pension funds,

foundations, churches, universities,foundations, churches, universities,

insurance companies insurance companies

•• PressurePressure--resistant versus pressureresistant versus pressure--sensitivesensitive

-- Mutual and pension funds are Mutual and pension funds are

pressure resistantpressure resistant

•• Are Institutional investors the same?Are Institutional investors the same?

-- Short vs. long termShort vs. long term

•• Components of voice:Components of voice:

-- Pension fund hit listsPension fund hit lists

-- Shareholder liability suitsShareholder liability suits

-- Investor alliancesInvestor alliances

-- Proxy contestsProxy contests

Market forMarket forCorporate ControlCorporate Control

•• Firms face the risk of takeover Firms face the risk of takeover when they are operated when they are operated inefficientlyinefficiently

•• Many firms begin to operate more Many firms begin to operate more efficiently as a result of the efficiently as a result of the ““threatthreat”” of takeover, even though of takeover, even though the actual incidence of hostile the actual incidence of hostile takeovers is relatively smalltakeovers is relatively small

•• Changes in regulations have made Changes in regulations have made hostile takeovers difficulthostile takeovers difficult

•• Acts as an important source of Acts as an important source of discipline over managerial discipline over managerial incompetence and wasteincompetence and waste

Managerial Defense Tactics

�Designed to fend off the takeover attempt

� Increase the costs of making the acquisitions

�Causes incumbent management to become entrenched while reducing the chances of introducing a new management team

�May require asset restructuring

� Institutional investors oppose the use of defense tactics

Takeover Defenses:

Financial Financial MechanismsMechanisms

� Poison pills � Leveraged recapitalizations� Greenmail� Litigation

Takeover Defenses:

AssetAsset--BasedBasedMechanismsMechanisms

� Scorched earth defense � Crown jewel sales � Pac-man defense

Takeover Defenses:

AssetAsset--BasedBasedMechanismsMechanisms

� Scorched earth defense � Crown jewel sales � Pac-man defense

Third PartyThird PartyMechanismsMechanisms

� White knight defense� Other bidder (competitive bid situation)

Agenda BGC

� Síntomas de una corporación a punto de colapsarse

�Contexto de Gobierno Corporativo

�El rol del Consejo de Administración

�Principios del buen Gobierno Corporativo

�Notas adicionales sobre la estrategia

Symptoms of Corporate Collapse

�One-man rule

�A non-participating board�An unbalanced top team�A lack of management depth

�A weak finance function�A combined chairman and chief

executive role

Gobierno CorporativoPensamiento Macro

Gobierno Corporativo esel sistema bajo el cual, lasempresas son dirigidas y controladas.

Los Consejos de Administración deben ser responsables de la gobernabilidad de lasempresas.

El Rol del Consejo de Administración

Responsabilidad del Consejo de Administración:

� Establecer dirección estratégica

� Asegurarse que los líderes siguen la dirección estratégica

� Supervisar la administración del negocio

� Reportar a los accionistas

Las acciones del Consejo deben estar sujetas a las leyes, regulaciones y a los accionistas.

Ejemplo de gobernabilidadEl modelo de ISO 38500 para TI

Consejo

Proyectos Operación

Procesos de negocio

Supervisar

Evaluar

Dirigir

Basado en ISO/IEC 2008 - 38500

Estrategiade negocio

Medio ambientede riesgos

Principios del buen Gobierno Corporativo

� Responsabilidad

� Estrategia

� Adquisición

� Desempeño

� Cumplimiento

� Riesgos

Individuos y grupos en la organización entienden y aceptan sus responsabilidades,

tanto para ofrecer como para solicitar servicios.

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

La estrategia de negocio de laorganización toma en cuenta lascapacidades actuales y futuras, y aseguraque todos en la organización la entiendeny trabajan en función de ella.

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

Las adquisiciones se hacen por razonesválidas siempre de acuerdo a un procesode toma de decisiones basado en:

- Análisis adecuado- Claro- Trasparente

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

Existe una adecuada medición del desempeño y las acciones de la direcciónestán enfocadas a mejorar el desempeñotanto individual como corporativo.

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

Se cumple con los requerimientos deregulación que sean obligatorios y laspolíticas y prácticas están:

- Claramente definidas- Implantadas- Se obliga a los involucrados acumplirlas

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

Se administran los riesgos a los que estáexpuesta la empresa de manera integral yal nivel apropiado de responsabilidad.

Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Desempeño

Cumplimiento

Riesgos

“Conjunto de lineamientos que gobiernan las relaciones entre quienes participan de nuestra empresa, con el fin de administrar de una forma adecuada y transparente las relaciones de la compañía con sus accionistas y públicos interesados, todo lo anterior alineado con los principios empresariales establecidos y con prácticas de equidad, responsabilidad y probidad”

Gobierno Corporativo Definición

• Estrategia Empresarial ética y responsable

• Junta de Accionistas informada y con poder de decisión

• Directorio independiente y efectivo

• Comité de Auditoría proactivo y especializado

• Administración responsable

• Políticas Corporativas divulgadas y monitoreadas

• Gestión de Riesgo estratégica

• Emisión de Información al Mercado íntegra y oportuna

• Auditorías independientes

Elementos de un buen Gobierno Corporativo

Desarrollo de Capital HumanoPrácticas Laborales (Pacto global Naciones Unidas)Retención de talentosDiálogos continuos con públicos de interésProgramas de RSE y NIReporte Social (Memoria Anual)

Social

Desempeño Ambiental y Eco-EficienciaReportes Ambientales (Memoria Anual)Ambiental

Estructura de Gobierno/ Directorios/ ComitésDeclaración de Principios EmpresarialesCódigo de Gobierno Corporativo / Ética / Anti-corrupción y sobornoGestión de Riesgo

Económica

ElementosDimensión

En busca de una Estrategia de Gobernabilidad

Siguiendo parámetros de clase mundial

Ciclo de Cumplimiento

DirectorioComités

Administración(continua)

Auditoria Externa(anual)

Dueños de ProcesoAuditoria Interna

EVALUAR

MONITOREAR

GESTIONAR

COMPLIANCE CHECK

AUDITAR

�� Delegación de Autoridad formalizada

�� Políticas formalizadas, difundidas y capacitadas

�� Roles y Responsabilidades formalizados y monitoreados

�� Reuniones Mensuales de Gestión de la Estrategia – SSC

�� Evaluaciones SAR – Auditoria Interna (ERM)

�� Auditorias Legales incorporadas a las evaluaciones

�� Directorios mensuales

�� Sesiones de los Comités

�� Reuniones de Gobernabilidad de la Administración

�� EEFF auditados – Procesos AE homologados

�� Certificación CI – integrada al proceso de AE

�� Evaluación Riesgo de Fraude – incorporada

E&Y-Interoffice Engagement Instructions

Un buen Gobierno Corporativo debe tener balance

entre múltiples perspectivas

� Eficiencia organizacional

� Efectividad operativa

� Un consejo y comités ágiles que aportan valor

� Balance entre regulación y desempeño

� Conocimiento del entorno externo e interno

Los dilemas

The board must:

� Simultaneously be entrepreneurial and drive the business forward while keeping it under prudent control.

� Is required to be sufficiently knowledgeable about the workings of the company.

� Be sensitive to the pressures of short-term, local issues and yet be informed of the broader trends and competition.

� Be focused on the commercial needs.

� Act responsibly towards its employees, business partners, and society as a whole.

La regulación financiera post crisis internacional

� El mercado financiero mundial requiere evolucionar hacia más principios vs reglas

� La crisis es un masivo problema de “gobernanza”

� La crisis muestra nuevas facetas del sistema económico:� Limitaciones de hipótesis de mercados eficientes

� Disclosure no basta

� Nueva regulación en ciernes

� Mejorar gobernanza requiere nueva institucionalidad� Limitaciones de estos procesos en Estados Unidos / UE

� Perspectivas para Chile

Telón de fondo: la regulación debe evolucionar hacia principios

Contexto internacional:

� En 1999 se abole la Glass-Steagall act quesegregaba las actividades de banca comercialy banca de inversión

� En los últimos 20 años se ha desarrollado en Europa la banca-seguros

� En los 20 años se han desarrollado segmentosde mercado con baja regulación (hedge funds) y que no tienen responsabilidaddirecta en la crisis (quizá en su profundidad)

� La innovación financiera se ha dinamizado(pricing de opciones, securitización,…)

Cómo pueden los reguladores enfrentar

estos desafíos

• un sistema de reglas dificilmente puede seguir

el ritmo

• hemos tenido que reposar en formas

alternativas de control

Bancos: Basilea 2

Seguros: Solvencia 2

122Directorios

Regulación financiera y Gobernanza

Reglas

Principios

Calidad de gobernanza

Auditores, rating agencies, institucionales, emisores…

Reguladores

Sin mejorar la gobernanza (directorios), avanzar a principio puede ser mala idea

Reglas

Principios

MALA BUENA

GOBERNANZA TOTAL

“óptima”

ÓPTIMA

SUB-ÓPTIMA

NO ÓPTIMA

¿Por qué tenemos que ser prudentes al avanzar hacia principios?

� La crisis ha demostrado dos problemas de “naturaleza”:� Naturaleza del “homo oeconomicus”: el argumento de racionalidad enfrenta

límites y la mayoría del pensamiento regulatorio se basa en este. Nuevas conclusiones en finanzas del comportamiento � Gobierno corporativo: autocontrol � Inversionistas calificados: racionalidad limitada

� Naturaleza del proceso regulatorio: regulación no es el puro resultado de un fonctionnaire con buenas intenciones. Necesidad de considerar el impacto de políticos, intereses industriales, otros accionistas, lobbistas: � Autonomía del supervisor o de organizaciones internacionales� Responsabilidad

� Conflictos de interés irresueltos (desde Enron) disminuyen efectividad de gobernanza� Auditores: auditoría vis-à-vis sistema tributario, asesoría legal y otros servicios � Agencias Clasificadoras: dependencia financiera por pago de emisores

Fracasos de gobernanza, Administración de Riesgos y Esquemas de Compensación

� En general, los asuntos de gobiernos corporativos han tomado importancia en compañías con estructura de propiedad dispersa, en las que precisamentehabía: � Mal administración de riesgos � Esquemas de compensación excesivos y mal-diseñados

� El problema principal-agente está vivo. Medidas que previamente han sido consideradas eficientes para enfrentar esto, se han demostrado al menos insuficientes.

� Una cobertura natural contra el problema P-A es una mayor concentración de propiedad. Ahí, el problema de gobierno corporativo es evitar la expropiación de los accionistas minoritarios. Este modelo, sin embargo, no puede prevenir que el propietario se vuelva loco y que tome riesgos excesivos.

� Me enfocaré en dos soluciones propuestas para resolver el problema P-A:� Directores independientes� Inversionistas institucionales

Fracasos de gobernanza, Administración de Riesgos y Esquemas de Compensación

� Inversionistas institucionales (inversionistas calificados)� IC son actual o potencialmente Pricipales ya que son o pueden ser

accionistas.

� La Regulación normalmente asume que los IC tienen menores asimetrías de información: manejan mayor información, son más calificados, es decir, son “racionales”. Ellos pueden usar “derechos políticos” para elegir directores independientes.

� Si fuera así, podrían preveer lo que hacen los agentes y, por lo tanto, votar con los pies: ellos venderían si percibieran que el agente

(a) administra mal los riesgos y

(b) es demasiado generoso o irracional en las indemnizaciones

(c) muchos otros abusos

� Entonces: Los precios de las acciones deben reflejar el valor de gobiernos corporativos

� ¿Por qué esto no ocurre? ¿Que se puede hacer al respecto?

Derechos de Control y racionalidad

Enforcement.Mal gobierno corporativo apoyado por el propio personal del Gerente General y tal vez también por los directores.

Servilismo excesivo

Divulgación de información.

Reglas son más efectivas que los principios.

Evaluación miope de la probabilidad de perder el prestigio o ser sorprendido incurriendo en malas prácticas de gobernanza.

Subestimación de riesgo y medición de riesgo

Mal gobierno corporativo que funcionó en el pasado, puede todavía funcionar en el futuro.

Exceso de confianza, optimismo en la representatividad y anclaje

DECISIÓN REGULATORIAEFECTOHEURÍSTICA PSICOLÓGICA

El desafío del regulador consiste en la identificación de los sesgos psicológicos inducidos por esta heurística.

Fracasos de Gobierno, Administración de Riesgos y Sistemas de indemnización

� Directores Independientes

� Un director independiente debería estar libre de cualquierconflicto de interés –que afecte su libertad de juzgar- y queponga en juego el interés de los accionistas y de los interesados en la compañía

� Requerimientos mínimos para “buenos” directoresindependientes

�Adecuada Competencia-Calificaciones. Conocimiento, Juicio, Experiencia?

�Que dediquen suficiente tiempo a sus labores. Limitación al número de directores?

� Nuevo Enfoque de la Regulación

� Responsabilidades de los directores independientes� Prepararse a fondo para las reuniones.� Buscar información de manera continua a fin de entender la última

evolución de la compañía.� Si es necesario, obtener fuera de la compañía el consejo de expertos.

� Tareas Específicas: Participación en comites de riesgo y auditoría� Vigilar la exactitud y divulgación de los estados financieros de la

compañía.� Revisar la suficiencia de los sistemas internos de control.� Supervisión de los modelos internos y el comportamiento en la

asunción de riesgos.� Evaluación del rendimiento de la alta dirección y de los mecanismos

de indemnización.

� Qué pueden hacer los Reguladores?�Establecer un mejor marco legal para:

�Directores independientes

� Inversionistas Calificados

�Enforcement de los códigos de gobierno corporativo.�Divulgación de los votos de los directores independientes

�Manual obligatorio de buenas prácticas de gobiernocorporativo.

�Revisión de buenas prácticas entre pares�Taller “ciego” de directores independientes (e.g. estudio de

casos, buenas prácticas)

�Eventos de rendición de cuentas “ciego” para inversionistasinstitucionales

Buena evaluación del pasado… el problema es el futuro

� Desde 1925, las Superintendencias financieras han estado marcados por un alto perfil técnico y reconocido prestigio nacional e internacional.

� Sin embargo, � los mercados son cada vez más dinámicos e interrelacionados, entre sí al

interior del país y respecto de mercados internacionales� la identificación de los riesgos sistémicos se hace más difícil y necesaria� los productos financieros son crecientemente complejos y evolucionan

rápidamente� el acceso a productos financieros por parte de inversionistas y asegurados

menos informados es cada vez más masivo.

Estos desafíos requieren de una modernización y fortalecimiento del sistema de supervisión financiera

Problema uno: una densa legislación, poca autorregulación

Ley Norma y Supervisión

Autorregulación

Problema dos: La realidad de los conglomerados

Corredora

CSVBanco

• Arbitraje regulatorio

• Terreno de juego no necesariamente nivelado

• Dificultad para supervisar actividades nacientes con impacto sistémico

¿Qué pasa si cambian a esta persona?

Problema tres: estructura de 80 años inadecuada para tiempos modernos

Una renovada supervisión financiera debe abocarse a…

1. Perímetro de la regulacióndesde un enfoque de silo a un enfoque funcional

2. Gobierno corporativo de los entes reguladores- de un gobierno unipersonal a uno colegiado

- independencia con representatividad política

3. Un nuevo proceso sancionadorseparar función investigadora de la sancionadora

4. Nueva estructura autorreguladora y dinamismo bursátiluna nueva bolsa y nuevo enfoque de autorregulación

Cinco desafíos para desarrollar el mercado bursátil

1. Un mercado unificado m ás

eficiente

2. Un mercado abierto, dinámico y

competitivo

3. Un mercado seguro

4. Un mercado con un nuevo esquema de autorregulación

5. Un mercado con altos estándares

de gobierno corporativo

Fuenteswww.bcrp.gob.pe

www.sunat.gob.pe

www.worldbank.org

www.economist.com

www.sbs.gob.pe

www.mef.gob.pe

www.imf.org

Importancia de un buen gobierno corporativo, caso peruano

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por us

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