HRM Vækst og Velstand¥ke-om... · 2016. 10. 11. · HRM er med til at forme organisation og til at udvikle menneskelige ressourcer. Dette er vigtigt ikke kun for den enkelte virksomhed.
Post on 02-Mar-2021
0 Views
Preview:
Transcript
HRM Vækst og Velstand
Key Note forelæsning ved Træfpunkt HR 2016
Øksnehallen, København den 5. oktober
Bengt-Åke Lundvall
Institut for Økonomi og Ledelse
Aalborg Universitet
Min Baggrund
Nationaløkonom med 40 års forskning om hvordan
innovation, viden og organisatorisk læring bidrager til
konkurrenceevne og økonomisk vækst.
Forskningsprojekter om innovation og udvikling i
Danmark, Europa, Asien, Afrika og Latinamerika
1992-95 Vicedirektør i OECD med ansvar for Videnskab,
Teknologi og Industri.
2004-2007 ‘Special invited professor’ ved Tsinghua
Universitet i Beijing
2008 EU-ambassadør for Innovation og Kreativitet.
Mit hovedbudskab: HRM-satsning kan råde
bod på dansk økonomisk stagnation
Iblandt 28 EU-lande er det kun det kriseramte
Grækenland der har en mere ringe vækst i
arbejdsproduktivitet end Danmark.
På baggrund af min forskning vil jeg argumentere for at
organisatorisk fornyelse og satsning på menneskelige
ressourcer vil kunne bidrage væsentligt til vækst og
velfærd i Danmark. Her kan de HRM-ansvarlige spille en
afgørende rolle som brobygger på tværs af diversitet og
som formidler mellem ledelse og ansatte.
Foredrag i tre dele
1. Resultater fra min forskning
2. Generelle principper og indsigter: Er vi på vej mod ‘den
flydende organisation’?
3. Implikationer for HRM
I kan finde dokumentation om forskningsresultater i
baggrundspaper som er tilgængeligt på:
http://www.danskhr.dk/nyheder/artikler/bengt-åke-lundvall-
viden-økonomi-og-ledelse-i-det-laerende-samfund/
1. Forskningsresultater
Fire større forskningsprojekter
MIKE om MIKroElektronik og økonomi i Danmark
(1982-85)
PIKE om ‘den forsvundne produktivitet’ i Danmark
(1990-92)
DISKO om det Danske InnovationsSystem i
KOmparativt perspektiv (1996-2000).
LOC NIS om Ledelse, Organisation og Competence-
opbygning i Europa’s Nationale InnovationsSystemer
(2000-2004).
MIKE-projektets konklusioner
Industrielle komplekser (clusters) bestående af forbundne producenter og brugere af ny teknik (informationsteknologi) giver den teknologiske udvikling retning
Det afspejles i ‘teknologiske baner’ (trajectories)
Vi fandt flere eksempler på ‘uhensigtsmæssige baner’ som afspejlede svag kapacitet på brugersiden
a) Centraliserede løsninger indenfor kommunernes anvendelse af informationsteknologi
b) Fokus på end of pipe solutions indenfor vandrensning.
c) Hyperautomatisering indenfor mejerisektoren
Generel lærdom: Forbundne aktører som starter i rationel retning kan gå for langt i denne retning og herved kan ‘gode baner blive til dårlige vaner’.
Jvf aktuelle diskussioner om ‘åben innovation’ og ‘flydende organisation’ !
PIKE-projektets konklusioner
Den vigtigste forklaring til ‘den forsvundne
produktivitet’ (Faldende produktivitet i Dansk industri
1986-1988) var at virksomhederne introducerede
avancerede IKT løsninger uden at tilpasse organisation
og uden at videreuddanne medarbejdere.
For mange virksomheder tog det op til tre år at
genoprette det oprindelige produktivitetsniveau
Dette er et eksempel på hvordan teknikfascination og
manglende fokus på HRM gav store samfundsøkonomiske
tab i Danmark.
DISKO-projektets konklusioner
Stor spredning blandt danske virksomheder hvad angår i hvilken
grad de har udviklet lærende organisationer.
Lærende organisationer viser sig at være mere produktive og
innovative og via produktinnovation skaber de flere og mere stabile
arbejdspladser i Danmark.
Uforløst potentiale – øget satsning på HRM kan bidrage til at
genetablere vækst i velstand.
Danske virksomheder som lærende
organisationer Vi tog udgangspunkt i standardværker om den organiske
organisation, quality management og personale udvikling,
incitamentstruktur og innovation og endte med 14 kendetegn på
en lærende organisation (mange af disse knytter sig direkte til
HRM!):
Tværgående arbejdsgrupper, Integration af funktioner, Opblødning
af faggrænser, Delegering af ansvar, Selvstyrende grupper, Kvalitets
cirkler, Indsamling af ideer fra ansatte
Uddannelse skræddersyet for virksomheden, Langsigtet
uddannelses planlægning,
Lønsystemer baseret på kvalifikation og funktion, Resultatbaseret
aflønning,
Tættere samarbejde med kunder, Tættere samarbejde med
leverandører, Tættere samarbejde med universiteter og
teknologiske institutter.
Graden af Lærende organisation (2007
danske private virksomheder N>20)
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Fre
qu
en
cy
Index
Sammenhæng mellem lærende
organisation og innovation Som næste led i analysen undersøgte vi
sammenhængen mellem frekvensen af
organisatoriske tiltag og evnen til at udvikle et
nyt produkt. Vi delte virksomhederne op i tre
hovedkategorier efter om de brugte få, middel
eller mange tiltag og relaterede dette til
hvorvidt de havde udviklet et nyt produkt over
en treårig periode.
Lærende organisationer bidrager
mest til produktinnovation Resultatet var markant og entydigt.
Virksomheder som i middel grad havde oprettet
en lærende organisation var dobbelt så
innovative som dem med en lav grad.
Virksomheder med en høj grad af lærende
organisation var mere end fem gange mere
innovative end dem med lav grad.
Produktinnovative virksomheder
skaber de ny arbejdspladser i Danmark
Nov. 92 Nov. 94 Nov. 97
Virksomheder med
produktinnovation i
perioden 1993-95
92.764=100 103,6 105,5
Virksomheder uden
produktinnovation i
perioden 1993-95
42.368=100 102,5 97,1
Innovationsmåder i danske
virksomheder
Innovation kan være forskningsbaseret eller erfaringssbaseret.
En del danske virksomheder har forskningsafdeling, ansatte forskere og samarbejder med universiteter og teknologiske institutter.
Andre virksomheder har udviklet en lærende organisation præget af funktionel fleksibilitet og har nær interaktion med kunder.
Men der er også virksomheder som hverken har udviklet forskning eller organisatorisk læring.
Endelig er der en gruppe virksomheder som satser både på forskningsbaseret og læringsbaseret innovation
Ved hjælp af danske data og statistisk analyse koblede vi de to innovationsmåder til evnen til at udvikle ny produkter
Forsknings og erfaringsbaseret
innovation – eks. på virksomhedstyper
LAV/LAV: Underleverandør som fremstiller standardkomponenter til maskineindustri uden egen udviklingsafdeling
EBI: Virksomhed indenfor forretningservice uden udviklingsafdeling. Konsulentvirksomhed.
FBI: Virksomhed som fremstiller computerspil på grundlag af egen forskning og udvikling under ledelse af akademisk iværksætter – med begrænset erhvervserfaring.
EBI/FBI: Virksomheder som indgår i danske koncerner –såsom Arla, Danfoss, Danisco, Grundfoss, Novo, Novozymes og Vestas. Men også selvstændige virksomheder som er teknologibaserede og internationalt orienterede.
Innovationsmetoder og sandsynlighed
for innovation i danske virksomheder
Lav/Lav EBI LBI EBI/LBI Alle
Sandsynlighed for
produktinnovation
(med kontrolvariable)
1.0 2.4 2.2 5.1
Antal virksomheder 294 81 185 132 692
Konklusioner fra LOC NIS og andre
Europa projekter
Der er meget store forskelle mellem Nord, Syd, Vest og
Øst i Europa hvad angår de ansattes deltagelse i
selvstændig organisatorisk læring.
I lande med høj grad af selvstændig organisatorisk læring er
der en større andel virksomheder som udvikler radikale
innovationer.
Norden er præget af høj deltagelse i selvstændig
organisatorisk læring – men tendens til svækkelse siden
2000 - afspejler bl.a. voksende økonomisk ulighed.
HRM skal være med til at sikre at man fastholder
Nordisk forspring i demokratisk/selvstændig læring.
Sammenfatning af forskningsresultater:
HRM som nøgle til velstand
1. HRM er med til at forme organisation og til at udvikle
menneskelige ressourcer. Dette er vigtigt ikke kun for den enkelte
virksomhed.
2. HRM-ansvarlige kan bidrage til fornyet vækst i Danmark ved at
sikre at kompetencer og organisation tilpasses til ny teknologiske
udfordringer.
3. HRM-ansvarlige kan være med til at fremme udvikling i retning af
lærende organisationer – min forskning viser at disse er mere
produktive og at de fremmer både produktinnovation og
jobskabelse.
2. Generelle principper og
indsigter baseret på min
forskning og mine erfaringer.
Indsigt Nr 1. Mennesker i centrum
Alle individer har et uforløst potentiale som kan realiseres ved at de indgår i interaktive læreprocesser.
Mennesker er forskellige og har forskellige ’kompetencer’ som udvikles i samspil med andre mennesker.
Indsigt No 2: Organisationers styrke
kan blive til deres svaghed Organisatorisk læring gør organisationer stadig mere
effektive. Dette afspejler at de gradvist udvikler fælles
rutiner, sprog og informationskanaler.
Men når en organisation stilles overfor helt ny
udfordringer vil organisationens styrke kunne blive til
dens svaghed. Succes med at udvikle normer, rutiner og
kommunikation i en retning vil give problemer med at
skifte retning.
Se f.eks. Nobelpristager Kenneth Arrow om ‘The limits
of Organization’.
Indsigt No 3: Den lærende økonomi
stiller ny krav til organisationer Det moderne samfund er præget af hastig forandring
som afspejler anvendelse af ny teknologi og global
konkurrence. Dette stiller ny krav til individuel og
organisatorisk læring.
I det lærende samfund er der en spænding mellem
kravet om at lære rutiner som skaber effektiv drift og
læreprocesser som indebærer innovation og radikal
fornyelse af rutiner.
Indsigt no 4: Diversitet fremmer
innovation Ny kombinationer af viden kræver at individer har en
broget erfaring og at samfund/organisationer åbner op
for interaktion mellem organisationer/individer med
meget forskellige erfaringer og kompetencer –
diversitet fremmer innovation.
Jo mere turbulente omgivelser jo større krav til
’innovativ læring’ og jo større krav til diversitet og
organisatorisk innovation. Organisationer i turbulente
omgivelser har brug for at kombinere forskningsbaseret
viden med erfaringsbaseret viden.
Indsigt Nr 5: Turbulens kræver
engagerede medarbejdere Organisationer i turbulente omgivelser vil ikke kunne
fungere som rene hierarkier. Ledelsen har brug for at
delegere opgaver. Den kan ikke kontrollere ansattes
adfærd og derfor stilles der store krav til gensidig
respekt og tillid.
Materielle incitamenter fremmer ikke altid innovativ og
kreativ indsats. Derfor bliver det af stor betydning at de
ansatte som opererer i innovative organisationer
oplever arbejdet som meningsfyldt og at de ikke kun
opnår økonomisk anerkendelse for deres indsats.
Indsigt Nr 6: Innovationsfremme=
brobygning og nedbrydning af barrierer Minifælleskaber såsom afdelinger indenfor en
virksomhed udvikler egen kultur som sondrer ’os’ fra
de ’andre’. Disse opdelinger er til en vis grad rationel
men de skaber barrierer som forhindrer tværgående
kommunikation og innovation.
Den innovative organisation er præget af diversitet og
lave barrierer mellem minifælleskaber. Den er præget af
delegering af ansvar og den giver stærke incitamenter til
alle ansatte i retning af at engagere sig i interaktive
innovative læreprocesser. Gab mellem ledelse og ansatte
i forhold til strategiforståelse undergraver innovation.
Indsigt Nr 7: I den lærende økonomi er
der brug for netværkssamarbejde
I komplekse og turbulente omgivelser kan den enkelte
organisation ikke rumme al den viden og alle de
kompetencer som er nødvendige. Derfor må den
enkelte organisation indgå i netværkssamarbejde med
andre organisationer.
Den gradvise innovation og tilpasning foregår i
interaktion med gamle og nære netværkspartner
medens den radikale innovation ofte stiller krav til ny
netværkspositionering og til interaktion med fjerne og
meget anderledes netværkspartners.
Konklusion angående Den Flydende
Organisation Organisationer hverken kan eller bør være ’flydende’. Organisationer
har en effektiv drift fordi de opererer på grundlag af bestemte
rutiner og med fælles sprog og normer. (dette gælder også ‘virtuelle
organisationer og netværk). Stabilitet i nogle dimensioner er en
forudsætning for fornyelse i andre dimensioner.
Organisationer som opererer i turbulente omgivelser skal være
funktionelt fleksible og have evnen til reagere hurtigt på
forandringer i omgivelserne. På sigt er det afgørende for
overlevelsen at organisationen også evner at udvikle ny tjenester og
ny produkter.
Forudsætning for hurtig omstilling er interaktion på tværs af
afdelingsgrænser. Innovationer opstår som ny kombinationer af
forskellig slags kompetence og viden.
Her har HRM-ansvarlige end særlig rolle at spille.
3. Implikationer for HRM
Implikationer for HRM
HRM skal tilbyde alle kategorier af ansatte adgang til læring (inklusive uddannelse).
HRM skal fremme diversitet i organisationen.
HRM skal bygge bro og nedbryde barrierer internt i organisationen på tværs af forskellighed og subkultur.
HRM skal bidrage til at formindske gabet mellem ledelsens og de ansattes forståelse af organisationens mål og strategi.
HRM skal sikre åbenhed i relation til andre organisationer.
HRM handler i høj grad om at fremme VIDENBASERET INTERPRENEURSHIP internt og eksternt i organisationen!
Innovationsmåde og HRM
HRM-opgaver såsom rekruttering og kompetenceudvikling af de
ansatte er forskellig i virksomheder afhængig af virksomhedens
’innovationsmåde’.
I virksomheder med en forskningsbaseret innovationsmåde er der
brug for at styrke markedsorientering og udvikling af organisatorisk
læring. Dette stiller krav til rekruttering og kompetenceudvikling
med dette som formål.
I virksomhededer med en erfaringsbaseret innovationsmåde er der
brug for at oprette intern kompetence indenfor forskning og ny
former for interaktion med forsknings institutioner. Rekruttering af
personale med rødder i forskningssystemet vil kunne bidrage til
dette.
Den HRM-ansvarlige skal være brobygger &
fremme interpreneurship!
Men uanset organisationstype er en nøglekompetence hos de HRM-ansvarlige evnen til at operere som brobyggere på tværs af diversitet(horisontalt såvel som vertikalt). HRM skal understøtte en ’interprenør-funktion’ både internt og set i forhold til andre organisationer.
Derfor er den ideelle HRM-ansvarlige en person med en ’broget fortid’ og en som kan tale og forstå mange ’sprog’.
Dette har implikationer for hvordan man rekrutterer og kompetenceudvikler de HRM-ansvarlige.
Hovedkonklusion
Stærkere fokus på organisatorisk fornyelse og satsning på menneskelige ressourcer vil kunne bidrage væsentligt til vækst og velfærd i Danmark.
Her kan HRM-ansvarlige spille en afgørende rolle som brobygger på tværs af diversitet og som formidler mellem ledelse og ansatte.
De kan bygge videre på en ‘nordisk model’ med demokratisk adgang til selvstændig læring til fremme af innovation, jobskabelse og produktivitet.
Tak for opmærksomhed!
top related