GESTIÓN DEL TALENTO• Concepto de talento . • La guerra del talento de Mckinsey. • Filosofía de la gestión del talento. • Mentalidad de talento o Talent Mindset: creencias
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Capítulo 3Comprendiendo la gestión
del talento
Si tienes un sueño en tu corazón y de verdad crees en él, corres el riesgo de que se convierta en realidad.
Walt Disney
©Ediciones Pirámide
Esquema del capítulo• Principios básicos en la gestión del talento:
• Introducción.• Concepto de talento .• La guerra del talento de Mckinsey.• Filosofía de la gestión del talento.• Mentalidad de talento o Talent Mindset: creencias y actitudes.• Las grandes preguntas en la gestión del talento.
• El modelo base de la gestión del talento:• Modelo 7-GT para la dirección de personas basada en el talento DPT.• El modelo de Ulrich y Smallwood.
• La matriz del talento, 9-box talent grid: potencialidad y rendimiento.
• Claves para comprender la potencialidad en la gestión del talento: • Concepto y modelos.• Potencial desde las teorías del aprendizaje.• Potencial desde la psicología.
• Caso práctico: AbbVie, Programa Growing Talent.
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Principios básicos en la gestión del talento
Concepto de talento
Filosofía de la GT
Mentalidad de talento o TalentMindset: creencias y actitudes.
Las grandes preguntas en la GT
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Principios básicos en la gestión del talento
• La definición de la Real Academia Española la desglosa en cuatro áreas:
1) Talento como inteligencia o capacidad de entender;
2) talento como aptitud o capacidad de desempeño de algo;
3) talento como persona inteligente o apta para determinada ocupación;
4) talento como moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.
• Dave Ulrich: Talento = Competencia x Compromiso x Contribución
• Juan Carlos Cubeiro añade a la formula el contexto adecuado que se compone de 4 Cs: cultura corporativa, clima laboral, compensación y cooperación.
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Principios básicos en la gestión del talento• The war for talent Mckinsey & Company.• Existen tres fuerzas que alimentan la guerra por el talento:
• “El cambio irreversible de la Era Industrial a la Era del Conocimiento,• la demanda intensa de talento de alto calibre • y la creciente propensión de las personas a cambiar de una empresa a otra”.
• 5 imperativos para las empresas si querían ganar esa guerra por la GT:• 1) Adoptar una mentalidad de talento; • 2) hacer individualmente una proposición de valor ganadora del empleado; • 3) reconstruir la estrategia de reclutamiento; • 4) crear el desarrollo en la organización; y • 5) diferenciar y afirmar a las persona.
• El cambio supone:• Pasar de la “vieja realidad”, donde las personas necesitan a las empresas, a
la “nueva realidad”, donde las empresas necesitan a las personas, siendo las personas la clave de esta fuente de competitividad.
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Pasos preliminares para la aplicación de un programa de GT
Gestión del
talento
Seminarios de sensibilización
con la dirección
Coaching con la dirección
para el cambio organizativo
Coaching de equipos con la
dirección
Outdoor Training para el cambio de
actitudes necesario
Mentoringcruzado con
otras empresas que
lo han aplicado
E-learning
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Las 3 fases desde los valores en la implementación de un programa de GT
Fase 3. Implantación a la organización (2-3 años)Impacto en todos los profesionales de la
organizazion.Cambio en valores y ajuste de las acciones y
herramientas creadas para el cambio organizativo
Fase 2. Divulgación a resto de directivos y responsables (1-2 años)
Directivos, mandos intermedios, responsables de áreas y equipos.
Cambio en valores y comprobación que la fase 1 ha sido congruente al aplicarlo los directivos.
Fase 1. Sensibilización dirección (6 meses a 1 año)
Empresario, CEO y/o Dirección general Cambio en valores y filosofía general
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Los mitos y creencias sobre el talento •Necesario pero no suficiente, pues se requiere guiar el esfuerzo con práctica deliberada y con un buen acompañamiento (mentor y coach)
"Solo con esfuerzo y sacrificio se logra todo en la vida"
•De nada sirve si no se entrena y desarrolla"Se nace con talento y ya está"
•Las horas no son garantía de nada si no las acompaña una guía continua hacia la mejora "Con 10.000 horas o 10 años ya soy experto"
•Esta creencia magia es muy poco científica, el talento sobresale pero hay que saber verlo desde la mirada de experto
"Solo con mirar a una persona sé si tiene talento"
•La experiencia y las vivencias nos dan mensajes de aquellas áreas en las que tenemos talento. Por eso necesitamos mucho no solo de nosotros sino también de los demás que nos ven más objetivamente"Si busco en mi interior encontraré mi talento"
•Toda persona es potencia de muchas excelencias posibles tanto personales como laborales "Yo no tengo talento, así que mejor aceptarme
como soy"
•El talento no solo es una creencia de uno mismo necesita un entorno donde crecer y ser reconocido"Si mis compañeros me dicen que tengo
talento, el problema es que mi jefe no lo ve"
•Ojo con creencias sobrevaloradas de uno mismo, pues si "nadie" ve tu talento, puede ser que no lo tengas o que sea muy disruptivo
"Yo tengo talento pero nadie me valora ni me comprende"
•La vida nos sorprende, una persona puede tener varios talentos en la vida en diferentes momentos. Siempre hay tiempo para el cambio profesional o personal
"Si ya he hecho esto más de diez años, ¿cómo voy a cambiar ahora?"
•Afortunadamente la neurociencia nos ha confirmado que podemos seguir aprendiendo hasta nuestro ultimo día. Nunca es tarde para desarrollar talentos
"Yo ya soy mayor para buscar mi talento, eso es de gente joven"
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Las 2 grandes preguntas sobre el talento
¿Qué implicaciones tienen estas 2 preguntas para la empresa?
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Modelo de gestión del talento 7-GT para la dirección de personas basada en el talento – DPT
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Dirección de personas basada en el talento - DPT
Persona
Productividad y rendimiento
Intraempren-dimiento
Innovación y Creatividad
Visión disruptiva de
negocio
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Modelo de la matriz de talento o 9-grid-box (elaboración propia a través de diferentes versiones de la literatura profesional y científica)
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Diferentes programas estratégicos con la matriz de talento o 9-grid-box
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Supuestos básicos del potencial de Silzery Church
Potencial
Independencia del puesto de
trabajo
No es lo mismo rendimiento
que potencial
Es un estado dinámico
No es lo mismo que la
evaluación del desarrollo
Potencial ¿para qué?
Rol directivo
Promoción de nivel
Mejora y desarrollo en el
tiempo
Rendimientos óptimos
Puestos clave o estratégicos
Areas estratégicas
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Factores utilizados para identificar altos potenciales del estudio de Silzer y Church
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Competencias de liderazgo
Datos de rendimiento anterior
Motivación para progresar
Mobilidad
Adaptabilidad y flexibilidad
Experiencia específica
Habilidades de aprendizaje
Compromiso organizativo
Variables de personalidad
Habilidades específicas
potencial de crecimiento futuras necesidades
100
100
90
80
75
70
65
60
55
45
30
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Modelo de alto potencial de People Measures
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Comparación de aproximaciones a medir el potencial de People Measureshabilidades cognitivas variables de personalidad variable de aprendizaje motivación
mda leadership consulting (barnett,2008)
habilidad cognitiva dominanciasociabilidadestabilidad
orientación al aprendizajeversatilidad
dinamismocompromiso organizativo
corporate leadership council (clc, 2005) habilidad cognitiva inteligencia emocionalinterpersonal
aspiraciónengagement
development dimensions (ddi, 2007) pensamiento conceptualmanejo de la ambigüedad
autenticidad receptividad al feedback agilidad del aprendizaje adaptabilidad
propensión al abandonopasión por los resultados
personal decisions (peterson & erdahl,2007)
complejidad cognitiva dominanciaoptimismo
adaptabilidad iniciativaresponsabilidadenergíariesgo de las decisionesimpulso por progresarpoder/controlimpulso al cambio
hay group (hay 2006, 2008) amplitud de perspectiva comprensión de otrosmadurez personal
propensión al aprendizaje
hewitt associates (hewitt, 2008) mirar más allá adaptabilidad psicológicaflexibilidadabierto al feedback
motivación a progresar
ysc (rowe, 2007) juicio / intelecto dinamismohogan assessment systems (hogan, 2009)
razonamiento estratégicoresolución táctica de problemas juicio
respeto a las personascolaboraciónautoconciencia estratégica
excelencia operativaorientación a resultadostenacidad
mccall (mccall, 1998) insight integridad búsqueda de oportunidades para aprenderbusca feedbackaprende de los erroresabierto a la crítica
comprometido con el impactovalentía para asumir riesgos
corporate survey (slan y hausdorf, 2004)
toma de decisiones
maneja la ambigüedad
variables de personalidad(55%)habilidades interpersonales(25%)
adaptabilidad/ flexibilidad (75%)habilidad para aprender(65%)
orientación a resultados
compromiso organizativo
harvard business review (ready, conger & hill, 2010)
capacidad de aprender catalizadora
traduce el aprendizaje en acciones productivas
innovadorhabilidad para asumir como retos temas confidencialesasume riesgosimpulso hacia el éxito
capacidad de aprender catalizadora
traduce el aprendizaje en acciones productivas
impulso a la excelencia
espíritu emprendedor
lominger via edge y agilidad de aprendizaje (1988 -2010)
agilidad mental habilidad con las personas agilidad con el cambio
autoconciencia
agilidad con los resultados
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