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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES – UMA AVALIAÇÃO
APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista, para obtenção do título
de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
SÃO PAULO
2009
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAÇÃO
APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista, para obtenção do título
de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
Área de Concentração: Gerência de
Produção
Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle
de Produção
Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de
produção na indústria automotiva
SÃO PAULO
2009
PALMERI, Nivaldo Luiz Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação / Nivaldo Luiz Palmeri - São Paulo, 2009. 113 p. Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, 2009. Área de Concentração: Gerência da Produção Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produção Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto 1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gestão da Qualidade Total; 3. Produção enxuta; 4. Montadora de veículos; 5. Auditoria.
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Dedicatória
Aos meus pais, Alexandre Palmeri
(in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que
contribuíram de forma direta na minha
formação e educação.
À minha esposa Rosangela, pelo
apoio e incentivo na busca de novos
desafios e à minha filha Letícia, pela
alegria e exemplo vivo do meu amor e de
Deus.
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Agradecimentos
Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,
orientações e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta
dissertação;
À Profa. Dra. Cecília Villas Bôas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S.
R. Pereira, participantes da banca, pelas considerações que contribuíram para
o aprimoramento deste trabalho;
Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de
Produção da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr.
José Benedito Sacomano, Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia
Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experiências
vivenciadas durante o curso.
Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experiências e
interação ao longo desses anos.
Aos funcionários da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado.
Ao José Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flávio Ferreira,
Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperação e contribuição na
execução da pesquisa.
À Solange Wandeur, Rita de Cássia Scarpini e Eliana Miranda que
gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando
informações.
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Epígrafe
“O ser humano só cresce quando recebe um desafio
superior a sua capacidade atual”
Vicente Falconi Campos
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SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................ 7
ABSTRACT .................................................................................................... 8
Lista de Figuras.............................................................................................. 9
Lista de Tabelas ........................................................................................... 10
Lista de Quadros .......................................................................................... 11
Lista de Gráficos ...........................................................................................12
Lista de Abreviaturas e Siglas ...................................................................... 13
Glossário ...................................................................................................... 14
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 18
1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19
1.2 Objetivos ............................................................................................... 20
1.3 Motivação do Trabalho.......................................................................... 21
1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23
1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 28
2.1 Estratégia .............................................................................................. 28
2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD ................................................. 29
2.3 Balanced Scorecard - BSC .................................................................. 31
2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ................... 32
2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT ........................................................ 33
2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................ 34
2.7 Produção Enxuta................................................................................... 39
2.8 Vantagem Competitiva .......................................................................... 42
3. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................... 44
3.1 Formulação Estratégica da Montadora ................................................. 47
3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes....................................... 48
3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC ......................................... 49
3.4 Desdobramento das Metas ................................................................... 51
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3.5 Participação nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53
3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária................................ 55
3.6.1 Indicadores de Desempenho ............................................................. 56
3.7 Acompanhamento das Metas................................................................ 58
3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da empresa..................... 66
3.9 Evolução do GQT – Gestão da Qualidade Total ................................... 71
3.10 Produtividade e Competitividade........................................................... 73
4. AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................... 78
4.1 Pesquisa realizada na área de manufatura........................................... 81
4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria.......................................... 81
4.2.1 Diretoria de Produção de Caminhões ................................................ 84
4.2.2 Diretoria de Produção de Ônibus ....................................................... 85
4.2.3 Diretoria de Produção de Motores ..................................................... 87
4.2.4 Diretoria de Produção de Eixos.......................................................... 88
4.2.5 Resultados da Área de Manufatura.................................................... 89
4.3 Pesquisa baseada na percepção dos funcionários ............................... 92
4.4 Resultados da pesquisa da percepção dos funcionários ...................... 94
4.4.1 Resultados das respostas quantitativas............................................. 94
4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa.................................................... 97
4.4.3 Comparação entre os resultados ..................................................... 100
5. CONCLUSÃO ..................................................................................... 105
5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106
6. REFERÊNCIAS................................................................................... 108
APENDICE A.............................................................................................. 112
APENDICE B ............................................................................................. 113
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RESUMO
PALMERI, Nivaldo Luiz. Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação. Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção). Universidade Paulista, 2009. Palavras-chave : Gerenciamento pelas diretrizes; Gestão da Qualidade
Total; produção enxuta; montadora de veículos; auditoria.
A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou política e socialmente. O polo sob influência capitalista iniciou um processo de recuperação do pós-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na gestão da produção. Essa evolução tornou-se intensiva e revolucionária a partir, principalmente, da década de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas de fornecimento, atenção ao cliente, estão entre os muitos itens incluídos como exigência em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda. Esse cenário acirrou a competição pela disponibilidade e diversidade de produtos, impôs às empresas líderes de mercado um estado de alerta permanente e de amplo espectro. As mudanças requeridas vão do chão de fábrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administração até o funcionário mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a decisão e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em reestruturar-se para manter sua posição no mercado. A amplitude da reestruturação envolveu a fábrica toda, incluindo tecnologias de produção e controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organização do trabalho e novas filosofias e técnicas de produção. O desafio maior foi adequar sistemas de gestão que tornassem a reestruturação eficiente e eficaz. A empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle, associada às inúmeras outras ferramentas para que um universo superior a doze mil pessoas se orientasse de maneira pró-ativa em busca dos objetivos propostos pela reestruturação.
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ABSTRACT
PALMERI, Nivaldo Luiz. Total Quality Management integrated into Management by Policy – an evaluation after ten year s of implementation. Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009. Key words : Management by Policy; Total Quality Management; lea n
production; motor vehicle assembler; auditing. After the Second War the world restructured itself both politically and socially. The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused profoundly on the model, the means and the management of production. This evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies, quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items required by the type of market where supply continuously outweighs demand. This scenario brought about the competitiveness in product availability and diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the company employees, being them top executives, or outsourced production people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant, including technologies for production and process tracking, quality programs, supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for production. The greatest challenge was to adequate management systems in order to make the restructuring more efficient and effective. The company adopted the Management by Policy for progress tracking, together with numerous other management tools in order to assure a group around twelve thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed by the restructuring.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos....................... 30
Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total...................................... 33
Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento – Método PDCA.................................... 35
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa................................................................. 38
Figura 5 – Sistema de Gestão do INDG....................................................... 45
Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas ................................ 48
Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo ................................................. 50
Figura 8 - Desdobramento das metas .......................................................... 51
Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura................ 52
Figura 10 – Acordo de Metas Executivo....................................................... 54
Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT ........................ 59
Figura 12 – Rodando o PDCA...................................................................... 60
Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação ....................................... 62
Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção............................ 64
Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores................................... 65
Figura 16 – Organograma simplificado da montadora ................................. 80
Figura 17 – Visão espacial da planta da montadora no ABC ....................... 80
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução do desempenho e produtividade................................. 74
Tabela 2 – Gerenciamento do GQT na área de manufatura ........................ 91
Tabela 3 – Tabela percepção dos facilitadores ............................................ 95
Tabela 4 – Fatores que auxiliam o processo GQT....................................... 98
Tabela 5 – Fatores que dificultam o processo GQT ..................................... 98
Tabela 6 – Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores ..... 100
Tabela 7 – Comparação da auditoria e percepção dos facilitadores.......... 102
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades ....................... 58
Quadro 2 – Sugestões de melhoria ou críticas ao sistema .......................... 99
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta .................................... 61
Gráfico 2 – Evolução do GQT na área de manufatura ................................. 73
Gráfico 3 – Quantidade de veículos produzidos no Brasil ............................ 75
Gráfico 4 – Quantidade de caminhões e ônibus produzidos no Brasil ......... 76
Gráfico 5 – Participação na produção de caminhões e ônibus no Brasil...... 77
Gráfico 6 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Caminhões....... 85
Gráfico 7 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Ônibus ............. 86
Gráfico 8 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Motores............ 87
Gráfico 9 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Eixos ................ 88
Gráfico 10 – Comparativo do estágio de implantação do GQT .................... 89
Gráfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT .............................. 90
Gráfico 12 - Percepção de implantação do GQT.......................................... 95
Gráfico 13 – Grau de maturidade do GQT pela percepção facilitadores...... 96
Gráfico 14 – Aplicação das ferramentas de qualidade ................................. 97
Gráfico 15 – Comparação entre auditoria e percepção dos facilitadores ... 101
Gráfico 16 – Comparação dos fatores de gerenciamento .......................... 102
Gráfico 17 – Resultado da aplicação das ferramentas de qualidade ......... 104
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC – Santo André, São Bernado e São Caetano
AEP - Auditoria de Entrega de Produto
AUDIT – Auditoria de Produto
BSC - Balanced Scorecard
EPI – Equipamentos de Proteção Individual
GQT – Gestão da Qualidade Total
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
PDCA - Plan, Do, Check e Action
PLR – Participação nos Lucros e Resultados
SGI – Sistema de Gestão Integrado
STP - Sistema de Produção Toyota
TQM - Total Quality Mangement
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GLOSSÁRIO
5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente
de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais
para melhorar a produtividade (Falconi, 2002).
Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das
operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo
anormal.
Balanced Scorecard - BSC : sistema de gestão baseado em indicadores
que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e
medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos
internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997).
Brainstorming: técnica de reunião em que os participantes, usualmente
de diferentes especialidades, expõem livremente suas idéias, em busca de
solução criativa para um dado problema (Aurélio, 1999).
Ciclo de vida da qualidade : ferramenta para mostrar graficamente a
evolução e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficiências de implantação de
um sistema de qualidade. Permite representar não apenas a situação atual,
mas também seu desenvolvimento histórico ou ciclo de vida e pode ser
utilizada para desenvolver estratégias e implementar novas iniciativas ou
métodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).
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Diagrama de Ishikawa: método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes
de problemas (Slack, 2008).
Estratégia: corresponde a um padrão para orientar a tomada de
decisões e ações, posicionando uma organização em seu próprio ambiente,
com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco &
Sacomano, 2007).
Facilitadores: funcionários envolvidos diretamente com a
operacionalização do GQT – Gestão da Qualidade Total.
Gerenciamento pelas Diretrizes : sistemática para alinhar a
organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição
de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos
específicos até chegar ao ponto de entender, passando do geral para o
particular, com a finalidade de articular ações para o alcance de objetivos
(Bouer, 2005a).
Gestão da Qualidade Total: modo de organização e gestão de
empresa que visa garantir aos produtos e serviços, características que os
clientes percebam e encontrar-se adequadas às suas necessidades e
expectativas (MOURA 2003).
Just in Time: produção de bens e serviços, com qualidade e eficiência,
exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios (Slack, 2008).
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Kanban: sistema de administração do método Just-in-Time que aciona e
controla a produção, definindo através de simples cartão, a quantidade a ser
produzida de determinado tipo de peça. Ao mesmo tempo, dá instruções de
trabalho, controla visualmente o volume de produção, prevenindo excessos e
indicando problemas. É a forma de conectar uma unidade produtiva à outra.
Kaizen: eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de
soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade dos funcionários
para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca
pela melhoria contínua (Sharma & Moody, 2003).
Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma peça
bruta até a peça acabada. Existe também o “Lead Time Geral” , que é a
mensuração do tempo desde a colocação do pedido do cliente, até a entrega
do produto final a esse mesmo cliente.
Método PDCA (Plan, Do, Check e Action): um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas para a sobrevivência de
uma organização (Werkema, 1995).
Participação nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de
propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da competitividade
da empresa e forma adicional de remuneração (Pontes, 1998).
Plano de Ação: um documento de forma organizada, que identifica as
ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
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implementadas. O plano de ação é elaborado pelas pessoas envolvidas no
processo (Rossato, 1996).
Produção enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório,
oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios
em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta é o valor
criado pelo produtor e só pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones,
1998).
SGI: um Sistema de Gestão Integrado das Normas: Qualidade
(ISO/TS16949), Meio Ambiente (ISO.14001) e Segurança e Saúde
Ocupacional (OHSAS.18001).
Trabalho em Grupo ( empowerment): reconhecer o valor dos
funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade no
desempenho de suas atividades (Lopes, 2001).
Takt Time – “Takt”, palavra alemã que significa o ritmo que o maestro
impõe à orquestra com sua batuta. O “Takt Time” estabelece o ritmo que a
produção precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time .
Não pode ser mais rápido ou mais lento do que a necessidade que o cliente
(interno ou externo) exige.
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1 INTRODUÇÃO
Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produção em
massa em produção enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil há
mais de cinco décadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e líder
de mercado na fabricação de Caminhões e chassis para Ônibus, percebeu a
necessidade de mudanças para assegurar sua posição de mercado.
O caso em estudo revela o planejamento estratégico elaborado pela
empresa, propondo transformações a partir de mudanças de layout e
organização da produção, difusão do kaizen, regime just-in-time, racionalização
da linha de produtos, mudança na cadeia de fornecedores, além da
incorporação dos funcionários no aprendizado dos fundamentos da qualidade.
A proposta, que envolvia mudanças conceituais e comportamentais em
uma dezena de milhar de pessoas, exigiu aparatos de gestão,
acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e
técnicas administrativas.
Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicação da
Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes,
técnicas e procedimentos utilizados na área de manufatura. Apresenta o
embasamento teórico em que se apoiou o plano, a evolução, análise dos
resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a
percepção do grau de maturidade de implementação pelos funcionários.
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1.1 Natureza do Problema
No inicio da década de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa
fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus, não era eficiente, se
comparada às outras plantas do mundo. A matriz não estava satisfeita com os
resultados apresentados e existia o risco de desativação de alguns segmentos
produtivos ou, até mesmo, de toda a planta.
Os estoques eram elevadíssimos, existiam dificuldades de visualizar a
linha de montagem completa e havia uma constante movimentação das peças
dentro do processo fabril.
Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados,
apesar dos resultados financeiros serem muito positivos.
A produção e a participação no mercado no final dos anos 1990, apesar
dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhões e
70% no segmento de chassis para Ônibus.
A situação financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo
brasileiro e a participação no mercado davam uma posição sólida à empresa.
Entretanto, esse desempenho sólido escondia problemas operacionais e
organizacionais com custos extremamente elevados.
Os custos elevados não eram vistos como um problema sério. Estava
em vigor a máxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na
empresa e em toda a indústria brasileira (Womack & Jones, 1998).
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Nesse período, a empresa era resistente aos conceitos e técnicas
produtivas como Just-in-Time, Produção Enxuta, 5S, Kaizen e Gestão da
Qualidade Total, apesar de existirem inúmeros programas de melhorias na
produção, treinamentos em lideranças e gestão participativa.
O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de
mudanças que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global,
colocar em prática as ações para a realização dos objetivos almejados pela
estratégia estabelecida e contribuir para o sucesso da organização.
Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratégia
corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e
metas com indicadores e recompensas pessoais.
Segundo Womack & Jones (1998), a visão de construir e desenvolver as
diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total,
possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenário mundial da mudança.
1.2 Objetivos
• Apresentar a Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento
pelas Diretrizes e uma avaliação com mais de dez anos de
implementação em uma empresa montadora de veículos comerciais.
• Mostrar o desdobramento do plano estratégico de uma montadora de
veículos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela
alta administração, até a rotina diária da área de manufatura;
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• Apresentar como as diversas ferramentas de gestão e produção
enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produção;
• Pesquisar o grau de maturidade de implementação do GQT na área
de manufatura e nas diretorias de produção;
• Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa
coincidem com a percepção dos funcionários;
• Identificar as causas que interferem na implementação do GQT;
• Indicar potenciais de melhorias futuras.
1.3 Motivação do Trabalho
O envolvimento com o processo de implementação da Gestão da
Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu
início e a vivência de 22 anos na empresa, acumulada em várias áreas,
promoveu o desejo de entender as bases teóricas e conceituais que
fundamentaram o plano estratégico.
No inicio, representando a área financeira, participando em grupos de
trabalho na realização de estudos de viabilidade econômica, terceirização,
projetos de redução de custos e disseminação de conceitos financeiros em
praticamente todas as áreas produtivas.
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Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de
produção de Caminhões, controlando e administrando o orçamento anual, os
projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realização de trabalhos
estratégicos.
Hoje, subordinado à diretoria de produção de Ônibus, coordenando a
implementação de sistemas de gestão de produção, como: GQT, trabalho em
grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa
à produção enxuta), realização de kaizens, otimização do processo de logística
e do ajuste do recebimento de materiais à demanda do mercado, redução de
estoques, just-in-time, kanban, eliminação contínua de desperdícios,
ferramentas de qualidade, aplicação do modelo 5S, treinamentos,
padronização dos processos produtivos, melhoria de condições no trabalho e
diversas atividades relacionadas à gestão de produção.
Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi
assimilado pelos funcionários ou se os procedimentos executados são frutos da
cobrança dos gestores, que são avaliados pelos resultados das auditorias
periódicas realizadas pela empresa.
Outras questões decorrentes dos conflitos cotidianos também fazem
parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e
funcionários com as metas e objetivos empresariais, consistência na utilização
das ferramentas de qualidade e as limitações da auditoria interna da empresa.
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1.4 Metodologia do Trabalho
Este trabalho foi elaborado a partir de uma revisão bibliográfica para a
obtenção e adequação de conceitos consolidados na Engenharia de Produção,
especialmente na gestão de operações.
Para o conhecimento do percurso da empresa no período de estudo, foi
realizada pesquisa exploratória em documentos e questionários e avaliação de
implementação como elemento de apoio e validação da aplicabilidade dos
conceitos apresentados.
Os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do
presente trabalho, resumem-se em:
• pesquisa exploratória e descritiva de natureza qualitativa;
• método de avaliação de implementação:
o análise dos formulários aplicados nas auditorias internas da
empresa como técnica de pesquisa;
o questionário para validação das informações;
o visita às áreas da empresa.
Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratória tem como
objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições de
maneira flexível, possibilitando a consideração dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
(a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram
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experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos
que estimulem a compreensão.
Em relação à natureza metodológica, Oliveira (1999) enfatiza que existe
duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa.
O método do estudo de caso, segundo Fachin (2003), é caracterizado
por ser um estudo em loco, leva-se em consideração a compreensão, como um
todo, do assunto investigado. Utiliza-se como técnica auxiliar o questionário. A
principal função é a explicação sistemática dos fatos que ocorrem na empresa
pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis
apresentadas por meio de uma análise descritiva.
A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no
encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto. É utilizada para coletar dados e diagnosticar
problemas. A entrevista estruturada com a utilização de formulário consiste
em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivíduos
são predeterminadas e o pesquisador não é livre para adaptar suas perguntas
a determinada situação, de alterar a ordem do tópico ou de fazer outras
perguntas.
Na presente dissertação, a entrevista estruturada objetiva aumentar a
base de dados, levantar informações relevantes dos partícipes do processo e
que não constam dos relatórios-sínteses oficiais.
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Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionário é um instrumento de
coleta de dados, constituído por perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador, é importante enviar uma carta de
explicação sobre a importância e a necessidade de obter respostas em um
prazo razoável.
Sujeitos:
Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionários envolvidos
diretamente no processo de operacionalização do GQT)
Instrumentos:
Entrevistas, questionários e visitas às diretorias de produção.
A pesquisa, de caráter exploratório, deve ser conduzida para responder
as seguintes questões:
1. O estágio de maturidade do GQT é o mesmo nas diretorias de
produção?
2. Quais são os principais fatores que influenciam diretamente nos
resultados das metas?
3. A empresa obteve sucesso nessa implementação?
4. Como a empresa é vista hoje pela matriz comparada à sua forma
anterior à aplicação do gerenciamento pelas diretrizes?
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1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos:
O capítulo 1 (um) introdução, com os objetivos do trabalho, sua
importância e metodologia empregada.
O capítulo 2 (dois) revisão bibliográfica, buscando resgatar os conceitos
relativos aos princípios de Estratégia, Gerenciamento pelas Diretrizes,
Balanced Scorecard, Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados,
Gestão da Qualidade Total e Método PDCA, e os conceitos utilizados como
elementos sustentadores da aplicação dos princípios de Produção Enxuta e
Vantagem Competitiva.
O capítulo 3 (três) apresenta o referencial teórico na estratégia da
empresa, que visava um conjunto de mudanças e a preparação do ambiente
para a realização dessas mudanças: as práticas adotadas para definição das
metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa
encontrou para motivar os executivos e funcionários, por meio do acordo de
metas, gerenciamento da rotina diária, acompanhamento das metas, evolução
do GQT em um período superior a dez anos de implementação e informações
sobre produtividade e participação no mercado.
O capítulo 4 (quatro) avaliação de implementação, descreve a pesquisa
realizada na área de manufatura com base nos resultados obtidos pela
auditoria interna da empresa e percepção dos funcionários. Apresentam
resultados, como o grau de maturidade na implementação da Gestão da
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Qualidade Total, comparativo das diretorias de produção de Caminhões,
Ônibus, Motores e Eixos e oferece sugestões e potenciais de melhoria.
O capítulo 5 (cinco) apresenta as conclusões desta dissertação e
trabalhos futuros.
Ao final, apresentam-se a referência bibliográfica e os anexos.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O sistema de gestão utilizado pela empresa e estudado com foco na
área de manufatura contempla diversas filosofias, técnicas e ferramentas
empregadas na gestão da produção. Ao pesquisar o processo de mudanças,
centrado na Gestão pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou
contribuições importantes de outras filosofias e práticas, como o Balanced
Scorecard, Produção Enxuta e Gestão da Qualidade Total, entre outras, nessa
gestão.
2.1 Estratégia
Uma estratégia corresponde a um padrão para orientar a tomada de
decisões e ações, posicionando uma organização em seu ambiente, com o
intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizações
podem se beneficiar ao conhecer para onde estão se dirigindo, o que devem
fazer e os possíveis caminhos para se chegar lá (Fusco & Sacomano, 2007).
A estratégia desempenha um papel fundamental para mudanças, como:
fusão com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a
redução de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade,
sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as
medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001).
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar
um diagnóstico situacional, destacando oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relações.
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A partir desse processo, a empresa encontrará condições de direcionar seu
foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional,
desafios estratégicos e estratégias gerais, que nortearão os rumos dos
negócios para curto, médio e longo prazo (Mendes, 2002).
2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD
O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condições para o
gerenciamento das prioridades da organização no dia a dia. Trata-se de uma
sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos,
mostrando a contribuição de cada uma das partes, desdobrando objetivos
gerais em objetivos específicos. Esse processo torna possível conferir
autonomia às diferentes partes da organização, estabelecer a contribuição que
se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por
indicadores de desempenho guiado por plano de ações consistentes (Bouer,
2005a).
Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído por
dois sistemas:
• “Gerenciamento Funcional”, também chamado de “Gerenciamento da
Rotina do dia a dia”, que cuida da manutenção e melhoria contínua
das operações de uma empresa ou “Gerenciamento pela
Organização”, que é a prática do controle da qualidade, conhecido
como Gestão pela Qualidade Total.
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• “Gerenciamento Interfuncional”, que cuida da solução de problemas
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das
diretrizes e seu controle interfuncional.
A Figura 1 apresenta uma visão sistêmica dos dois tipos de
gerenciamento e seus desdobramentos na implantação do GPD.
Adaptado de Falconi (1992)
Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos
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2.3 Balanced Scorecard – BSC
BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa em
um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratégicos específicos,
organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. É uma ferramenta para a
implementação da estratégia e não para a sua formulação, embora o feedback
dos resultados direcione a reformulação das estratégias (Kaplan e Norton,
1997).
O Balanced Scorecard é uma abordagem de longo prazo, sustentada em
um sistema de gestão, comunicação e medição de resultados, criando uma
visão partilhada dos objetivos para atingir todos os níveis da companhia. O
objetivo principal é fazer com que os funcionários, de todos os níveis
hierárquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as
estratégias da organização (Miyashita & Soares, 2006).
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica. Isso permite que as organizações
acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que
monitoram outros indicadores que serão fundamentais para a obtenção do
sucesso da organização em seu mercado de atuação” (Shibuya, 2007, p. 419).
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2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Res ultados
Gestão de pessoas talvez seja o elemento mais importante na
implementação do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionários dos
mais variados níveis hierárquicos precisam estar integrados, de alguma forma,
no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso.
A participação nos resultados ou nos lucros das empresas é a forma
mais simples de propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da
competitividade e como forma adicional de remuneração. A questão é estipular
o critério para a fixação da participação nos resultados, que pode ser: índices
de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de
metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante é
a interdependência entre o programa de participação do lucro e resultados e o
planejamento estratégico da empresa, que de forma nenhuma pode ser
dissociada (Pontes, 1998).
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é
vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado
resultado, classificadas em dois grandes grupos:
• A participação nos lucros com base nos resultados globais da
empresa;
• A remuneração por resultados de metas e objetivos negociados entre
empresa e funcionários.
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A política de remuneração de uma organização é um conjunto de
diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho,
1999).
A remuneração por resultados objetiva vincular o desempenho à
produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se
propôs alcançar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002).
2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT
Para uma adoção efetiva de um modelo de gestão pela qualidade total é
necessário incorporá-lo ao sistema de gestão da empresa.
Os elementos básicos do modelo estão ilustrados na Figura 2.
Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)
Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total
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Os três subsistemas centrais são específicos para a gestão pela
qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de
gestão há três processos interagindo em sinergia: gestão por processos ou
gestão interfuncional, gestão da rotina do trabalho do dia a dia e a gestão pelas
diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998).
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o
gerenciamento das diretrizes são estratégias para implementação do
Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento
das políticas, em que metas e planos de ação são estabelecidos para todos os
níveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos
esforços e a aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das
estratégias da organização. Além disso, o gerenciamento das diretrizes
também direciona as alterações e as adequações de padrões de trabalho
utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam
as necessidades estratégicas de mudança (Bouer, 2005b).
2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action)
O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas,
tomando as informações como fator de direcionamento das decisões. A
implantação do gerenciamento pelas diretrizes só resultará em benefício, se
houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,
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assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando
os procedimentos operacionais padrão (Falconi, 1992).
O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser
efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do
planejamento e implementação de uma mudança, mas também, a verificação
se as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de
forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo
de verificação, como mostra a Figura 3.
Figura 3 – Ciclo de Gerenciamento - Método PDCA
AC
PD
Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimentodameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar AçãoCorretiva noInsucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
AC
PD
Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimentodameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar AçãoCorretiva noInsucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
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Etapas do PDCA:
• P (Plan) – Planejamento
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria,
na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem
de um plano de ação. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas
ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de
Ishikawa e Plano de Ação.
• D (Do) – Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior,
considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de
planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo
erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente
o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
• C (Check) – Verificação (checagem)
A checagem é essencial para avaliar o sucesso das etapas
anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta.
• A (Action) – Agir
Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre
a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum
problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém,
poderia ter ocorrido) ou de padronização (tudo ocorreu conforme o
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planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi
descoberta).
Diversas ferramentas de qualidade utilizadas são integradas ao PDCA:
• Brainstorming
Consiste em uma técnica grupal de pensamentos divergentes para
produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo
a inteligência, desbloqueando hábitos e atitudes inibidoras de um
raciocínio criativo (Hikage et al, 2006).
• Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de
“espinha de peixe” é um método efetivo de ajudar a pesquisar as
raízes de problemas, perguntando as questões: o que, como e por
que, acrescentado algumas respostas possíveis de forma explícita
(Slack, 2008).
Permite a identificação e diagnóstico das potenciais causas de
variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, da forma e
causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as
várias causas que afetam um processo por classificação e relação
das causas. Para cada efeito existem inúmeras categorias de
causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis
categorias conhecidas como Método "6 M": Método, Mão-de-obra,
Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina (Silva, 1996).
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Figura 4 – Diagrama de Ishikawa
• Plano de Ação (5W1H)
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão
ser implementadas (Rossato, 1996).
Os elementos podem ser descritos, como:
WHAT - O que será feito (etapas);
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método);
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE - Onde cada etapa será executada (local);
WHEN - Quando cada tarefa deverá ser executada (tempo);
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade).
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2.7 Produção Enxuta
A produção enxuta surgiu na Toyota após a Segunda Guerra Mundial.
Em 1990, exigia metade do esforço humano, metade do espaço para produção,
metade dos investimentos e uma fração do tempo de desenvolvimento e do
lead time dos sistemas de produção em massa, ao mesmo tempo em que
produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos
defeitos (Marchwinski & Shook, 2007).
A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto é uma forma de tornar o
trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços
para transformar desperdícios em valor. O ponto de partida essencial para a
mentalidade enxuta é o valor criado pelo produtor e só pode ser definido pelo
cliente final (Womack & Jones, 1998).
Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da
Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de
Produção Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de
uma organização é superior quando se faz a implementação de ambos. Esses
programas, desde sua origem, são considerados complementares:
• Just in Time
Significa produzir bens e serviços, com qualidade e eficiência,
exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Visa aprimorar
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a produtividade global e eliminar os desperdícios. Possibilita a produção eficaz
em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos. Depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a
do usuário. É alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe (Slack et al, 2008).
• Modelo 5S
Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da década de 1950
para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor
qualidade. É a base física e comportamental para o sucesso das ferramentas
de gestão de produção. A denominação do 5S é devido às cinco atividades
iniciadas pela letra “S”:
o SEIRI (Utilização) – Usar sem desperdiçar;
o SEITON (Ordenação) – Organizar para facilitar o acesso e a
reposição;
o SEISO (Limpeza) – Zelar pelos recursos e pelas instalações;
o SEIKETSU (Saúde e Padronização) – Ter higiene no local de
trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção
dos três primeiros “S”;
o SHITSUKE (Autodisciplina) – Cumprir rigorosamente as
normas, regras e procedimentos.
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• Kaizen
A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com bom
senso, no uso de soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade
dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho,
buscando melhoria contínua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa
Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japão e ficou
mundialmente conhecido pela aplicação no Sistema Toyota de Produção
(Sharma & Moody, 2003).
• Trabalho em Grupo
O trabalho em grupo, associado à gestão de recursos humanos e gestão
da qualidade total, é considerado como uma alternativa para o paradigma
tradicional de gestão, em que a criatividade é sufocada e trabalhadores
sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o
comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões
operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização
(Wilkinson, 1998).
Para colocar o empowerment em prática, é necessário reconhecer que
sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem
ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e
intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsáveis pela visão, missão,
estratégias e valores da empresa (Lopes, 2001).
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2.8 Vantagem Competitiva
Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam
vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em
função do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho básicos:
• Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e
aumentando a confiabilidade;
• Fazer rápido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e
reduzindo os estoques e os riscos de previsões erradas e
obsolescência;
• Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em função da
rapidez das entregas feitas;
• Mudar o que está sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar
as respostas às alterações do ambiente, maximizando o tempo e
mantendo a confiabilidade;
• Fazer barato: obter vantagem de custo de produção.
Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a
empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtém a maior
taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem
competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus
clientes que excedem os custos na produção do produto. A vantagem
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competitiva é a chave para a criação de uma relação duradoura de valor
(Narayanan, 2001).
A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma
que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoção de
programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade
e, também, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
O modelo de referência de gestão adotado pela área de manufatura da
Montadora não seguia, de forma canônica, nenhuma das grandes teorias de
administração da produção, seguiu uma mescla delas.
Diante da estratégia da empresa, visando um conjunto de mudanças, foi
necessário encontrar um modelo de gestão para controlar e acompanhar as
mudanças e garantir que elas ocorressem. A preparação do ambiente, o
envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gestão de produção e
organização do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do
plano.
A empresa adotou como modelo de referência o sistema de gestão
desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG),
representado na Figura 5, constituído de duas partes fundamentais:
• Melhoria da Operação;
• Operação.
Esse modelo apresenta a relação entre a formação estratégica e o
gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta
o gerenciamento da rotina diária, parte em que a empresa adotou o sistema de
Gestão da Qualidade Total para operar a organização.
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Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor)
Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor
Figura 5 - Sistema de Gestão do INDG
Gerenciamentodas
Melhorias
Gerenciamentoda
Inovação
Gerenciamentodas
Melhorias
Gerenciamentoda
Inovação
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A parte superior da figura é constituída de mecanismos com o objetivo
de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior é
composta de sistemas que visam operar a organização. O horizonte de tempo
está representado do lado esquerdo da figura.
• Melhoria da Operação (parte superior da figura)
É desdobrada em Formulação Estratégica, Gerenciamento pelas
Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas
operacionais:
o A Formulação Estratégica aborda a eficácia da organização e o
estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente
cinco anos, em que o tempo varia em função do negócio;
o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos
tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O
Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído pelo Gerenciamento
das Melhorias (não implicando em novas tecnologias ou novos
materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (implicando na
renovação constante dos produtos e processos empresariais em
função das mudanças no mercado).
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• Operação (parte inferior da figura)
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia é a parte
inferior da figura. É nesse momento que as ferramentas de controle
de qualidade são utilizadas para o alcance de cada meta, já definida
com valores e prazos, estabelecendo planos de ações. Nessa fase,
a empresa adotou a Gestão da Qualidade Total, constituída de
sistemas com objetivo de operar a organização. Abrange o sistema
de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento
operacional, a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É
do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento
da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é
de um dia e trata da eficiência da organização.
3.1 Formulação Estratégica da Montadora
No quarto trimestre de cada ano, é iniciado o processo para definição
das metas e objetivos para o próximo período. O planejamento de curto, médio
e longo prazo, tendências de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e
outros parâmetros são alinhados com as diretrizes da Matriz e dão origem ao
Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.
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3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes é a fase do sistema de gestão, que
trata do alinhamento de toda empresa em direção às “metas-chaves”, e todos
os níveis hierárquicos são influenciados a escolher atividades com objetivos,
estrategicamente importantes, para o alcance das metas. São definidos pela
alta administração os indicadores a serem trabalhados para o alcance das
metas.
A Figura 6 apresenta o processo de definição de objetivos e o
desdobramento das metas.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas
ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO
GERENTES, SUPERVISORES,
MESTRES...
OBJETIVOS DA MATRIZ
METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE
+VICE-
PRESIDENTES
WORKSHOPS DAS DIRETORIAS
CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS
METAS GERÊNCIAS
VICE-PRESIDENTE +
DIRETORES
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES
GERADORESDE
VALOR
METAS DIRETORIAS
ESTRATÉGIAACIONISTAS
DESDOBRAMENTO NAS ÁREASGERENCIAMENTO
DA ROTINA
DESDOBRAMENTO DIRETORIA
1 º
MO
ME
NT
O2
º M
OM
EN
TO
ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO
GERENTES, SUPERVISORES,
MESTRES...
OBJETIVOS DA MATRIZ
METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE
+VICE-
PRESIDENTES
WORKSHOPS DAS DIRETORIAS
CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS
METAS GERÊNCIAS
VICE-PRESIDENTE +
DIRETORES
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES
GERADORESDE
VALOR
METAS DIRETORIAS
ESTRATÉGIAACIONISTAS
DESDOBRAMENTO NAS ÁREASGERENCIAMENTO
DA ROTINA
DESDOBRAMENTO DIRETORIA
1 º
MO
ME
NT
O2
º M
OM
EN
TO
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No primeiro momento, são realizadas diversas reuniões com a alta
direção da empresa para avaliação do resultado do ano corrente e discussão
das diretrizes para o próximo ano. Nessa fase, são apresentadas as
expectativas e o plano operacional para o próximo período, como: previsões de
vendas, lançamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratégicos e
resultado financeiro esperado. Após o fechamento, o plano é enviado para
aprovação da matriz (Palmeri, 2007).
No segundo momento, a explicitação da diretriz busca indicar as áreas
de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular
ações para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir
das diretrizes da corporação e chegar à fase operacional. Delegam-se as
responsabilidades em vários níveis hierárquicos até estabelecer um
planejamento estratégico alinhado à gestão diária.
3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC
A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de
metas Scorecard, para constatar de forma sistemática o progresso e a
evolução das dimensões propostas e seus desdobramentos em todos os níveis
da organização.
A empresa traduz as estratégias em diretrizes detalhadas em objetivos e
para cada uma delas são gerados indicadores e medidas correspondentes
dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e
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Aprendizado e Crescimento, formando o padrão para elaboração do Cartaz de
Diretrizes, como mostra a Figura 7.
Perspectiva Financeira
Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais
Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)
Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de
recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos
Atingir os Índices de Absenteísmo planejado
Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exigências do Código de Ética e Compliance
Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina
Presidente
Vice-presidente
Financeiro
Emissão: Dezembro
Montadora de VeículosCartaz de Metas de 2008
Atingir a rentabilidade planejada
Atingir Faturamento e Margem de Contribuição
Implantar os projetos de melhoria de resultado
Perspectiva do Cliente
Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes
Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes (Vendas e Pós-Vendas)
Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores
Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)
Atingir os índices de qualidade da marca
Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderança em Inovação e Tecnologia
Lançar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos
Atingir o lead-time planejado para solução de problemas de campo
Presença e Integração Globais
Atingir participação de vendas no Mercado Interno:
Veículo A 35,0 %
Veículo B 60,0 %
PRODUTO A 50.000 unidades
PRODUTO B 80.000 unidades
Atingir participação planejada do Banco da empresa para o financiamento de veículos;
Implantação do Sistema de Produção em todas as áreas da empresa
Marcas Líderes
Ser líder em Qualidade da Marca
Criar o grupo para atendimento e suporte
Realizar a implantação do Centro de Vendas
Atingir volume de exportações:
Veículo A 15.000 unidades
Veículo B 10.000 unidades
Vice-presidente
Manufatura
Vice-presidente
Vendas
Vice-presidente
Recursos Humanos
Perspectiva dos processos internos da organização
Implantar as atividades planejadas do projeto A
Manter o estoque de veículos novos dentro dos valores planejados
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo
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3.4 Desdobramento das Metas
A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhoria operacional
e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de
objetivos, isto é, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa
chegar à fase operacional. Delega as responsabilidades em vários níveis
gerenciais até estabelecer um planejamento estratégico alinhado à gestão
diária.
As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias para
atingir os resultados por meio da análise do processo. Essa análise é
conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanças de cenário e
na visão estratégia do gestor. O processo continua até o último nível gerencial,
em que todas as medidas serão não desdobráveis. A somatória de todas as
metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como
mostra a Figura 8.
Fonte: Palmeri (2008)
Figura 8 - Desdobramento das metas
DIRETRIZES
OBJETIVOSE
METAS
Vice-Presidência
Diretorias
Gerencias
Supervisões
Empresarias
Departamentais
Individuais
Ano anterior
Avaliação das metas
Ano corrente
Divulgação das metas
Metas
DIRETRIZES
OBJETIVOSE
METAS
Vice-Presidência
Diretorias
Gerencias
Supervisões
Empresarias
Departamentais
Individuais
Ano anterior
Avaliação das metas
Ano corrente
Divulgação das metas
Metas
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Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratégias
de curto, médio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diária e
na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9.
Metas de 2008 - Manufatura
Perspectiva FinanceiraCumprir Budget
Atingir eficiência planejada na compra de materiais
Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos
Assegurar recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos
Atingir os Índices de Absenteísmo planejadoAumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exigências do Código de Ética e ComplianceVivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina
Atingir a rentabilidade planejada
Atingir Faturamento e Margem de Contribuição
Implantar os projetos de melhoria de resultado
Perspectiva do ClienteProdutos Superiores e Satisfação dos Clientes
Atingir os Índices de Satisfação dos ClientesContribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)Atingir os índices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderança em Inovação e Tecnologia
Lançar modelos com qualidade e dentro dos prazos
Presença e Integração GlobaisMercado Interno Exportaçao
Veículo A 35,0 % 15.000 unidadesVeículo B 60,0 % 10.000 unidadesPRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidadesParticipação Banco da empresa para financiamento veículosImplantação do Sistema de Produção
Marcas LíderesSer líder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas
Perspectiva dos processos internos da organização
Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veículos dentro do planejado
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Presidência ManufaturaCumprir BudgetCumprir os Investimentos
Desdobramento
Reduzir o percentual de Horas-Extras
Produtos Superiores e Satisfação dos ClientesContribuir qualidade dos nossos fornecedores Atingir o PPM acordado com os fornecedores e ClientesAtingir os índices de qualidade da marca - AuditManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Marcas LíderesSer líder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas
Liderança em Inovação e TecnologiaLançar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazosAtingir o lead-time para solução de problemas de campo
Presença e Integração GlobaisAtingir o volume de produção planejadoImplantação do Sistema de Produção na Manufatura
Aprimorar os processos internos
Assegurar recertificação Sistema Gestão Integrada (SGI)
Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos
Atingir os Índices de Absenteísmo planejadoAumentar o número de horas trabalhadas sem acidentesCumprir as exigências do Código de Ética e ComplianceVivenciar: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina
Perspectiva Financeira
Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais
Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)
Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos
Ating ir os Índices de Absenteísmo planejado
Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exigên cias do Código de Ética e Compliance
Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina
Presidente
V ice-preside nte
Finan ceiro
Emissão: Dezembro
Montadora de VeículosCartaz de Metas de 2008
Atingir a rentanilid ade plan ejada
Atingir Faturamento e Margem de Contribuição
Implantar os projetos de melhoria de resultad o
Perspectiva do Cliente
Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes
Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes (Venda s e Pós-Vendas)
Contribuir para aprimoramen to da qualidade d os nossos fornecedores
Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente)
Atingir os índices de qualidade da marca
Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderança em Inovação e Tecnologia
La nçar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos
Atingir o lead-time planeja do para solução de problemas de camp o
Presença e Integração Globais
Atingir participação de vend as no Mercado Interno:
Veículo A 35,0 %
Veículo B 60,0 %
PRODUTO A 50.000 unidades
PRODUTO B 80.000 unidades
Atingir participação planejada do Banco da empresa para o financiamento de veículos;
Implantação do Sistema de Produção em tod as as áreas da empresa
Marcas Líderes
Ser líder em Qualidade da Marca
Criar o grupo para atendimento e suporte
Realizar a implantação do Centro de Vendas
Atingir volume de exportações:
Veículo A 15.000 unidades
Veículo B 10.000 unidades
V ice-presidente
Manufatura
Vice-pre sidente
Vendas
V ice-presidente
Recursos Humanos
Perspectiva dos processos in ternos da organização
Implantar as atividades planejadas do projeto A
Manter o estoque de veículos novos dent ro dos valores planejados
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura
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A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para
Vice-Presidência de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas.
Esse processo se repete da Vice-Presidência de Manufatura para as Diretorias
subordinadas, das Diretorias para as Gerências, das Gerências para as
Supervisões e das Supervisões para os Centros de Custos, último estágio de
desdobramento utilizado pela empresa.
3.5 Participação nos Lucros e Resultados como eleme nto
motivador
A remuneração variável é utilizada como elemento motivacional, com o
intuito de envolver os funcionários no cumprimento das metas derivadas do
Cartaz de Diretrizes.
Esse sistema de remuneração foi denominado como Participação dos
Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos:
Executivos e demais funcionários (horistas e mensalistas).
• Executivos
Empregados nos cargos de Diretor, Gerente, Supervisor e/ou
assemelhados. O PLR para os executivos é calculado com base nas Metas
Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu
superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento
das metas empresariais é realizado por sistema de avaliação de desempenho
próprio.
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A parcela da remuneração variável dos executivos tem como base o
salário nominal e é distribuída no inicio do ano, após o fechamento de todas as
metas do ano anterior. O valor é calculado, levando-se em consideração o
desempenho obtido pelo executivo no período. A Figura 10 apresenta as
etapas relacionadas ao acordo de metas executivo.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 10 – Acordo de Metas Executivo
• Horistas e Mensalistas
São adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produção,
Qualidade e Absenteísmo. Cada meta terá um peso especifico (pontos) na
composição da Participação dos Resultados.
Acordo de Metas Executivo
Preparação
Início
Acompanhamento
Fechamento
� Objetivos Estratégicos
� Apresentação das Metas
� Acordo de Metas (desdobramento)
� Digitação dos valores
� Reuniões Intermediárias� Follow-up
� Fechamento das Metas
� Remuneração Variável
ObjetivosEstratégicos
ObjetivosEstratégicos
Dados
MetasMetas
Acordo de Metas Executivo
Preparação
Início
Acompanhamento
Fechamento
� Objetivos Estratégicos
� Apresentação das Metas
� Acordo de Metas (desdobramento)
� Digitação dos valores
� Reuniões Intermediárias� Follow-up
� Fechamento das Metas
� Remuneração Variável
ObjetivosEstratégicos
ObjetivosEstratégicos
Dados
MetasMetas
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O acompanhamento do resultado no cumprimento das metas
empresariais é realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de
Participação nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalúrgicos
do ABC e revisado anualmente.
A participação dos resultados é paga em duas parcelas:
o Antecipação (1ª. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor
definido no Acordo Coletivo de Participação nos Resultados.
o Quitação (2ª. Parcela) paga em dezembro, após apuração do valor
calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da
meta de produção, qualidade e absenteísmo, já deduzida a
antecipação.
3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária
A Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível
operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização.
Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade,
a padronização e a delegação. Os funcionários, quando possuem certa
autonomia, podem gerar um processo de melhoria contínua na empresa, por
meio de pequenas melhorias em suas atividades.
Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta
administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia,
aumento de mercado e sobrevivência empresarial.
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3.6.1 Indicadores de Desempenho
As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e externo)
estão exigindo mudanças no que é medido, como é medido e como é usada a
medição. A medição do desempenho deve ser feita não somente para planejar,
induzir e controlar, mas também para diagnosticar. Nesse sentido, é importante
refinar a medição de desempenho, com o passar do tempo, pelos níveis de
maturidade na implementação da gestão pela qualidade total (Martins & Costa
Neto, 1998).
Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que
permitissem medir os principais objetivos da empresa, utilizando os indicadores
já existentes e os mesmos procedimentos para apuração dos resultados:
sistema corporativo de contabilidade, recursos humanos, qualidade,
planejamento e controle de produção, controle de material e sistemas
complementares.
Basicamente, o indicador continuou o mesmo, o que mudou foi o
procedimento de acompanhamento das metas. Antes, a geração e
monitoramento dos indicadores eram centralizados e de responsabilidade da
área que disponibilizava a informação. A quantidade de funcionários, o valor do
orçamento, a estrutura de custo e a área ocupada eram indicadores de
prestígio e poder dos diretores. Com a adoção do GQT, a responsabilidade de
monitorar as metas foi transferida para as áreas que influenciam efetivamente
nos resultados. A empresa adotou diversos indicadores, como:
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• Orçamento: tem como objetivo planejar e controlar as despesas da
área em determinado período para realizar suas atividades: despesas
com equipamentos de proteção individual (EPI), trocas de ferramentas,
limpeza, material de escritório, manutenção, serviços prestados por
terceiros, aluguel de equipamento de informática, consultoria e
diversas despesas operacionais;
• AEP: Auditoria de Entrega de Produto, são auditorias que visam
encontrar defeitos que os clientes externos encontrariam;
• AUDIT: são auditorias executadas em veículos por amostragem,
visando encontrar defeitos de fabricação;
• Acidente: visa aumentar as horas trabalhadas sem acidentes;
• Mão-de-obra padrão: é a relação entre o tempo pago no plano de
produção e o tempo real gasto com a mão-de-obra;
• Retrabalho: é o custo da mão-de-obra utilizada para execução de
serviços de correção das falhas de montagem ou fabricação;
• Refugo: são peças defeituosas ou danificadas que não permitem o
processo de montagem ou fabricação;
• Absenteísmo: é o índice utilizado para medir as ausências mensais
dos empregados.
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3.7 Acompanhamento das Metas
Um dos fatores de sucesso na implantação da Gestão da Qualidade
Total é o acompanhamento contínuo e sistemático para obtenção dos
resultados planejados.
As metas são acompanhadas pelos gestores e subdivididas em três
níveis de acordo com a hierarquia da empresa, como mostra o Quadro 1.
Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades
Nível Metas do ano Acompanhamento Responsável
1 Corporativas
• Follow-up em reunião de diretoria
• Comunicação em reunião de
gestores
Presidente e Vice-Presidente
2
Diretorias Gerencias
• Quadro de metas • Acompanhamento das metas
empresariais e informação para o quadro de metas
• Levantamento das ações
corretivas
Diretor e Gerente
3
Individuais • Acompanhamento individual • Feedback individual
Supervisor Funcionários
Fonte: Palmeri (2008)
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• PDCA
O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser
efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do
planejamento e implantação de uma mudança, mas também, a verificação se
as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a
ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de
verificação.
A Figura 11 mostra como a empresa aplica o método PDCA integrado ao
GQT.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT
PLAN PLAN -- Planejamento Planejamento
DO DO -- Executar Executar
CHECK CHECK -- VerificarVerificar
ACTION ACTION -- Atuar Atuar
• Definir a meta - onde queremos chegar• Definir como atingir a meta
• Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta
• Acompanhar os resultadosatravés de gráficos
• Atuar corretivamente no processo:
• Deu resultado
• Não deu resultado
PPP
DDD
CCC
AAA
PlanoPlanode Açãode Ação
RelatórioRelatóriode Correçãode Correção
GestãoGestãoà Vistaà Vista
PadronizaçãoPadronização
PLAN PLAN -- Planejamento Planejamento
DO DO -- Executar Executar
CHECK CHECK -- VerificarVerificar
ACTION ACTION -- Atuar Atuar
• Definir a meta - onde queremos chegar• Definir como atingir a meta
• Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta
• Acompanhar os resultadosatravés de gráficos
• Atuar corretivamente no processo:
• Deu resultado
• Não deu resultado
PPP
DDD
CCC
AAA
PlanoPlanode Açãode Ação
RelatórioRelatóriode Correçãode Correção
GestãoGestãoà Vistaà Vista
PadronizaçãoPadronização
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Para rodar o PDCA, exercer o controle e atuar nas causas dos desvios e
corrigir o planejamento, o gestor deve ficar atento ao processo e verificar o que
aconteceu de errado e por quê aconteceu errado.
A Figura 12 apresenta como a empresa faz para rodar o PDCA.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus
Figura 12 – Rodando o PDCA
A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou
seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan)
do próximo PDCA, sendo essa a base da melhoria contínua da Gestão pela
Qualidade Total.
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• Gráfico
Para cada meta controlada pelo GQT é elaborado um gráfico de fácil
compreensão, atualizado mensalmente e distribuído em painéis por toda a área
de manufatura. Para cada gráfico, é elaborado um plano de ação e relatório de
correção, quando os resultados apresentarem valores divergentes dos valores
planejados.
O Gráfico 1, com valores hipotéticos, apresenta os resultados apurados
na auditoria de produto da diretoria de produção de chassis de Ônibus.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta
47,747,045,043,8
52,247,8 46,4 48,9
43,0 42,8 42,4 43,5 42,1 43,5
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum2008
Meta2008
IST2007
Melhor DeméritosAcumulados
Diretoria B
Processos - Atingir Audit conforme planejado
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• Plano de Ação e Relatório de Correção
Para todas as metas controladas pelo GQT, é elaborado um plano de
ação em formulário padronizado (5W1H) como mostra a Figura 13.
Procedimentos para sua elaboração do Plano de Ação:
o Reunião com todos os funcionários envolvidos com o tema;
o Realização de Brainstorming;
o Elaboração do Diagrama de Ishikawa para ilustrar claramente as
várias causas que afetam o processo;
o Assinatura do líder da equipe que elaborou o Plano de Ação;
o Aprovação e assinatura do gestor responsável pela meta.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação
Elaborado:
O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO(AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO)
Plano de Ação
Meta :
Elaborado:
O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO(AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO)
Plano de Ação
Meta :
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Uma vez executadas as ações no Plano de Ação, deve ser confirmada
sua efetividade por meio do acompanhamento mensal através de gráfico.
Se a efetividade da ação for comprovada, o processo deve ser
padronizado e as causas são eliminadas definitivamente.
Se a ação não for efetiva, é elaborado Relatório de Correção, como
mostra a Figura 14. Esse relatório é derivado do Plano de Ação e visa
identificar as causas do não atendimento das ações planejadas.
O Relatório de Correção analisa:
o Passado
O que foi planejado;
o Presente
O que foi executado, os resultados e os pontos problemáticos;
o Futuro
Proposições para resolver os pontos problemáticos.
O Relatório de Correção deve ser emitido toda vez que a meta não é
atingida. Também é recomendado emiti-lo quando os resultados apontarem
uma tendência negativa ou quando as ações planejadas não foram
executadas.
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Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção
• Gestão à Vista
A gestão à vista tem como objetivo disponibilizar as informações
necessárias de uma forma não complicada e de fácil assimilação, procurando
tornar mais simples o trabalho diário, e também, a busca pela melhoria da
qualidade. Torna possível a divulgação de informações para um maior número
de pessoas, simultaneamente, e ajuda a instituir a prática de compartilhamento
do conhecimento como parte da cultura organizacional, através de informações
expostas a todos, facilitando a comunicação e integração. Por meio da gestão
à vista, podem-se exibir itens que necessitem ser controlados, os planos de
ação e demais informações pertinentes a cada setor da empresa.
Elaborado:
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOPONTOS
PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO
Relatório de CorreçãoMeta :
RESPONSÁVEL
Elaborado:
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOPONTOS
PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO
Relatório de CorreçãoMeta :
RESPONSÁVEL
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O intuito das informações à vista é, principalmente, buscar o
envolvimento e participação com a tomada de consciência. Ao expor o
problema já se está encaminhando a solução. Facilita o controle, uma vez que
permite a comparação com os padrões existentes de forma rápida.
O quadro de gestão à vista, utilizado pela empresa, é padronizado e
contém: cartaz de diretrizes corporativo, desdobramento das diretrizes, gráficos
de acompanhamento, planos de ação e relatórios de correção, como mostra a
Figura 15. Os quadros GQT, conforme são conhecidos pelos funcionários,
estão distribuídos em todas as Gerências e Supervisões produtivas e são
atualizados mensalmente.
Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor
Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores
Quadro de Gestão à Vista da Área de Manufatura - Produto A
Cartazde
Diretrizes
Presidência
Cartazde
Diretrizes
Manufatura
Cartaz deDiretrizes
Gerência
Cartazde
Desdobr.
Diretrizes Metas Pasta
Manufatura
Gerência
Supervisões
Meta A
Planode
Ação
Meta B Meta C Meta DCartaz de Diretrizes
Presidência Manufatura
Gerência Desdobramento
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3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da em presa
O caminho encontrado pela empresa em direção a produção enxuta tem
sido o das mudanças de layout e organização da produção, difusão do kaizen,
maior ênfase na participação dos trabalhadores, técnicas de produção como
Just in Time, 5S, andon, takt time, produção puxada e outras do sistema de
produção enxuta desenvolvido pioneiramente pela Toyota. São conceitos e
técnicas simples e relativamente conhecidos. O difícil é fazer.
As mudanças na empresa começaram na área de manufatura
diretamente no chão de fábrica, como:
• Organização de Kaizens no chão de fábrica
A empresa conheceu o kaizen em um trabalho desenvolvido por um de
seus fornecedores e por meio da literatura. Contratou duas empresas
japonesas de consultoria e foram organizados os primeiros kaizens.
Os kaizens são constituídos de uma equipe de trabalhadores (da área
que vai sofrer as mudanças), especialistas de diversas áreas da empresa
(direta ou indiretamente envolvidos no processo), apoiado por um “Sponsor”
(executivo da empresa), incumbido de facilitar os trabalhos. O grupo tem uma
semana para fazer o diagnóstico, propor as sugestões de melhoria e
implementar essas sugestões.
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Os temas dos kaizens, geralmente, são relacionados à mudança de
layout de máquinas, alterações de fluxo, realocação da mão-de-obra, melhoria
em set-up, movimentação de materiais, redução de área ocupada e diversos
temas relacionados à produção.
O envolvimento e entusiasmo da alta direção e dos trabalhadores, com
os resultados dos primeiros kaizens, imprimiram energia e motivação para as
áreas produtivas. Mudanças ou melhorias no processo que, normalmente,
levariam meses para fazer, passaram a ser resolvidos em cinco dias.
A prática kaizen está difundida de tal forma na empresa que hoje são
realizados kaizens em diversos temas e áreas da empresa:
o Kaizen de produto, que busca otimizar o produto por meio da
análise de sua funcionalidade, manutentabilidade e
“montabilidade”;
o Kaizen “HEIJUNKA” com a participação de fornecedores
externos, trazendo como conseqüência a realização de diversos
kaizens e criação de linhas dedicadas (exclusivas) para
montadora;
o Kaizen da Qualidade, otimizando continuamente os
procedimentos padrão para garantia da qualidade;
o Kaizen de Manutenção, visando a otimização contínua da
disponibilidade de meios de produção por meio da intensificação
da confiabilidade e manutentabilidade.
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• Trabalho em Grupo
Com a implantação de diversas inovações organizacionais, como ilhas
de produção que são áreas de produção em que o layout tradicional das
máquinas em linha foi substituído por layout em “U”. O conceito básico utilizado
anteriormente era maximizar a utilização das máquinas e equipamentos, criava
desperdício de mão-de-obra, transporte e tempo. Hoje, uma máquina
eventualmente parada, não significa ineficiência. Isso pode significar
duplicação de equipamentos, mas os benefícios sistêmicos são maiores. Por
exemplo, anteriormente, havia uma máquina exclusiva para a lavagem de
peças, para onde todas as peças que necessitassem ser lavadas eram
encaminhadas. Hoje foram espalhadas diversas máquinas para lavar peças,
integradas às linhas em “U”, e a lavagem é feita pelos próprios operadores das
máquinas (Womack & Jones, 1998).
Essas mudanças provocaram a necessidade de trabalhadores
polivalentes, que atuam como responsáveis pelo recebimento das peças,
preparação das máquinas, operação, controle de qualidade etc.
Para administrar essa nova condição de trabalho, a empresa em
conjunto com o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, implementaram o trabalho
em grupo.
Os grupos são formados por trabalhadores de um posto de trabalho ou
célula e compostos normalmente de 5 a 17 funcionários. Diversas
responsabilidades, outrora dos Mestres, foram delegadas aos grupos: definição
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de folgas e férias, limpeza e organização do local de trabalho; qualidade dos
produtos; definição de tarefas e rotatividade de mão-de-obra.
Cada grupo é representado, por um porta-voz, eleito pelo grupo e com
mandato de 6 meses. O porta-voz recebe um bônus e deverá realizar as
seguintes funções: coordenar as reuniões do grupo; distribuição das atividades
do grupo; definição de férias, folgas e ausências, observando a política e os
padrões contidos nas normas da empresa.
Essa transferência de responsabilidade e a maior autonomia dada aos
trabalhadores, inclusive com tomada de decisões, prevista pelo empowerment
e o PLR, derivado do BSC, facilitaram o processo de mudanças.
• Modelo 5S
Em 1995, iniciou-se a implementação da prática do modelo 5S na área
de manutenção, após a realização de um kaizen, sem uma oficialização da
atividade. Os funcionários, com algum poder de liderança que conheceram o
processo, começaram a difundir a sistemática 5S nas demais gerências e
supervisões da área de manufatura. Após essa fase, foi contratada uma
consultoria para auditar a sistemática aplicada.
Com o apoio da consultoria iniciou-se um programa de treinamento 5S
para sensibilização da diretoria de manufatura e mudança de atitude dos
funcionários.
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Foram realizados treinamentos para formação de multiplicadores, com
objetivos de difundir os conceitos 5S e realizar auditorias de acompanhamento
e verificação da evolução da sistemática.
Os multiplicadores 5S passaram a ser conhecidos como “xerifes da
fábrica”, em conseqüência das atividades de observação e preservação da
limpeza e organização nas áreas produtivas e as auditorias constituíram na
principal ferramenta de manutenção e evolução da sistemática 5S.
• Just in Time
Em paralelo com a realização dos primeiros kaizens e diversas técnicas
de produção enxuta, o Just in Time começou a ser difundido na empresa. Os
estoques eram elevadíssimos, peças em constante movimentação,
empilhadeiras transitando em locais impróprios impedindo enxergar-se a linha
de montagem totalmente. A fábrica parecia mais um almoxarifado do que uma
linha de montagem, com veículos montados incompletos e ao mesmo tempo
sobravam peças no estoque.
Para a montadora, Just in Time significa produzir aquilo que o cliente
quer, na quantidade que deseja e no tempo que deseja. Utilizando somente a
quantidade absolutamente necessária de material, equipamento, força de
trabalho e área.
Com a implementação do Just in Time, a linha de montagem foi
totalmente transformada. Os estoques, antes elevadíssimos, passaram a ser
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baixos. As pré-montagens que eram feitas diretamente na linha de montagem
passaram a ser feitas ao lado e próximo a linha.
Foram criados “super-mercados” de peças (pequenos estoques
próximos à linha de produção), onde as peças são “compradas” pelos
“homens-aranha”, trabalhadores que abastecem a linha no momento em que
as peças serão montadas.
Também, foram desenvolvidos kits de montagem, composto por várias
peças, transportadas por carrinhos empurrados manualmente, ou puxados por
rebocador ou automatizados com rota, horário e parada em local definido.
3.9 Evolução do GQT – Gestão da Qualidade Total
Em 1997, com a contratação de consultoria especializada, foi definida
uma área piloto para iniciar o processo de implementação da metodologia
GQT.
Nesse período, existiam muitas dúvidas e insegurança por parte da alta
administração da empresa por desconhecer a metodologia e sobre os reais
benefícios que o programa poderia apresentar.
Diversas técnicas de gestão de produção estavam em fase de
implantação e a empresa estava a caminho da produção enxuta. Os diversos
programas que estavam sendo realizados começaram a mostrar resultados.
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Os “feudos” existentes, onde o tamanho do orçamento e de sua
estrutura de custos eram indicadores de prestigio e poder das diretorias,
começaram a ruir. A pouca comunicação, sinergia entre as áreas, isolamento e
a independência dos feudos foram gradualmente mudando e permitindo a
implantação do GQT.
O projeto piloto foi considerado satisfatório e aprovado pela alta direção
e a multiplicação da metodologia para as demais áreas foi realizada no período
de 1997 até 2001.
Houve uma crise na empresa, intensificando-se no período de 2002 a
2004, e a substituição de altos executivos por executivos vindos da Matriz, fez
com que a evolução do GQT entrasse em fase de manutenção e declínio.
Nessa época, a visão dos altos executivos era, essencialmente, a
redução de custos e os diversos processos que estavam em evolução não
tiveram o mesmo peso.
Entre os anos 2005 e 2007, iniciou-se o estágio de energização em
conseqüência da aplicação do Sistema de Produção Padrão definido pela
Matriz e expandido para todas as plantas do grupo. O sistema de produção
aplicado tem origens no sistema Lean, oriundo das técnicas de produção
enxuta utilizados pela Toyota. Nessa fase, houve uma grande evolução em
todas as ferramentas de gestão de produção já implantadas e adição de novas
ferramentas.
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Em 2008, praticamente todas as exigências requeridas pelo GQT
estavam atendidas, iniciando um novo período de acomodação.
O Gráfico 2, adaptado do gráfico do “ciclo de vida da qualidade” de
Leonard & McAdam (2003), mostra, de forma sucinta, a evolução do GQT com
mais de dez anos da implementação na área de manufatura.
Fonte: Leonard & McAdam (2003) adaptado pelo autor
Gráfico 2 – Evolução do GQT na área de manufatura 3.10 Produtividade e Competitividade
Ao visitar a fábrica e verificar os detalhes da linha de produção é
possível identificar que a empresa detém os mesmos padrões de qualidade e
eficiência das melhores empresas do mundo.
AdoçãoÁrea piloto
Manutenção
Multiplicaçãooutras áreas
Declínio
1997 - 2001 2005 - 20072002 - 2004
Aprendizado cumulativoe sucesso
Onze anos1997 - 2001 2002 - 2004
EnergizaçãoAuditoria
Manutenção
2008
AdoçãoÁrea piloto
Manutenção
Multiplicaçãooutras áreas
Declínio
1997 - 2001 2005 - 20072002 - 2004
Aprendizado cumulativoe sucesso
Onze anos1997 - 2001 2002 - 2004
EnergizaçãoAuditoria
Manutenção
2008
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Uma maneira de mostrar a evolução da empresa é analisar o nível de
produtividade no período estudado. Em 1990, antes de iniciar a transformação
no modelo de produção de massa para enxuta, a montadora fabricava 1,5
veículos por funcionário (somatória da fabricação de caminhões e chassis de
ônibus dividido pela quantidade de funcionários). Em 2008, a produtividade
corresponde a 5,5 veículos por funcionário, conforme mostra a Tabela 1.
AnoProdutividade
(veículo/pessoa)
1990 31.164 20.395 1,5 1994 40.525 16.403 2,5 1995 41.253 14.339 2,9 1996 30.664 11.039 2,8 1997 40.477 9.797 4,1 1998 39.360 9.784 4,0 1999 31.616 9.685 3,3 2000 38.267 10.088 3,8 2001 35.812 10.280 3,5 2002 32.865 9.327 3,5 2003 37.555 9.641 3,9 2004 48.782 11.280 4,3 2005 53.072 11.494 4,6 2006 50.377 11.277 4,5 2007 58.929 11.704 5,0 2008 65.986 12.080 5,5
Melhoria no Desempenho da Empresa
Produção Total de veículos
Funcionários
Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor
Tabela 1 – Evolução do desempenho e produtividade
Outros fatores importantes de evolução na competitividade da empresa,
também devem ser considerados, como: atualização tecnológica dos produtos,
diversidade de modelos e versões produzidas, qualidade dos produtos
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(durabilidade, segurança, conforto, consumo de combustível, necessidade de
manutenção e outras), qualidade de vida dos trabalhadores, agilidade e
flexibilidade no atendimento dos pedidos, satisfação dos clientes, meio
ambiente, sociedade etc.
A quantidade total de veículos produzidos no Brasil cresceu 3,3 vezes no
período entre 1990 e 2008. A produção de caminhões e ônibus seguiu a
mesma tendência, aumentado a quantidade produzida de 67 mil veículos em
1990 para 202 mil em 2008, conforme mostra o Gráfico 3.
Produção de Veículos no Brasil de 1990 até 2008Mil Veículos
2.426
427202
3.055
663
18567
914
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
Automóveis Comerciais Leves Caminhões e Ônibus Total Veículos
Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor
Gráfico 3 – Quantidade de veículos produzidos no Brasil
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A análise da evolução recente da produção de veículos no Brasil não
deve ser feita sem levar em conta o contexto de reestruturação, integração e
modernização, que marcou esse setor a partir da segunda metade da década
de 1990.
A relação entre as estratégias adotadas pelas respectivas matrizes das
montadoras instaladas no Brasil, em âmbito internacional e as evidências do
êxito no mercado brasileiro, influenciou diretamente o aumento da produção de
caminhões e ônibus, como mostra o Gráfico 4.
31.1
64 38.2
67
65.9
86
11.4
93
15.0
79
31.2
96
8.12
7
18.5
82
55.9
98
5.72
5
7.64
9
19.2
28
4.93
6
6.27
2 15.8
29
5.18
3
8.50
9
13.5
46
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
FabricanteEstudada
Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Caminhões e Ônibus Produzidos no Brasil
1990 2000 2008
Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor
Gráfico 4 – Quantidade de caminhões e ônibus produzidos no Brasil
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Ao analisar o Gráfico 5, observa-se uma redução na participação do
fabricante de 46,8% em 1990 para 32,7% em 2008. Nesse período, a empresa
apresentou um crescimento no volume de produção de 212%, enquanto o total
do setor foi de 303%. Mesmo com uma queda de 14 pontos percentuais em
relação a produção de 1990, a empresa continua líder de mercado.
Entre os principais fatores da redução de participação destaca-se a
entrada de fortes concorrentes no seguimento, como a concorrente B que, em
1990, participava com 12,2% do mercado e, em 2008, com 27,7%.
Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor
Gráfico 5 – Participação na produção de caminhões e ônibus no Brasil
Fabricante Estudada Concorrente A Concorrente B
Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Participação na Produção de Caminhões e Ônibus no Brasil
46,8%
17,2%
12,2%
8,6%
7,8%7,4%
40,6%
16,0%
19,7%
8,1%
9,0%6,6%
32,7%
15,5%27,7%
9,5%
6,7%7,8%
1990 2000 2008
Fabricante Estudada Concorrente A Concorrente B
Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Participação na Produção de Caminhões e Ônibus no Brasil
46,8%
17,2%
12,2%
8,6%
7,8%7,4%
40,6%
16,0%
19,7%
8,1%
9,0%6,6%
32,7%
15,5%27,7%
9,5%
6,7%7,8%
1990 2000 2008
Participação na Produção de Caminhões e Ônibus no Brasil
46,8%
17,2%
12,2%
8,6%
7,8%7,4%
40,6%
16,0%
19,7%
8,1%
9,0%6,6%
32,7%
15,5%27,7%
9,5%
6,7%7,8%
1990 2000 2008
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4 AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO
No inicio da década de 1990, a montadora de veículos comerciais
instalada no ABC, fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus, começou a
transformar a produção em massa para produção enxuta para assegurar sua
posição no mercado e manter a planta com os níveis de eficiência exigidos pela
matriz.
O planejamento estratégico, centrado na Gestão pelas Diretrizes,
envolvia mudanças conceituais e comportamentais com a adoção de aparatos
de gestão para acompanhar e controlar as transformações. A empresa
associou contribuições importantes de outras filosofias e práticas, como o
Balanced Scorecard, Produção Enxuta e Gestão da Qualidade Total.
Anualmente, a partir do quarto trimestre, a alta administração da
empresa avalia o resultado das metas e objetivos do ano corrente e elabora o
planejamento estratégico para o próximo período. Após aprovação do plano
pela Matriz, é elaborado o cartaz corporativo de diretrizes, as metas e objetivos
são divulgados e desdobrados para as vice-presidências, diretorias, gerências
e supervisões.
Para envolver os executivos e funcionários no cumprimento das metas,
adotou-se a remuneração variável, levando-se em consideração os resultados
obtidos durante o período no cálculo da participação dos lucros e resultados.
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As mudanças começaram pelo chão de fábrica, com o estabelecimento
de melhoria contínua em layout e organização da produção, difusão do kaizen,
novas técnicas de gestão da qualidade, ênfase na participação dos
trabalhadores, racionalização da linha de produtos, mudanças na base de
fornecedores e diversas técnicas de gestão de produção.
Este estudo foi direcionado para a área de manufatura, devido à sua
importância no processo de implementação da Gestão da Qualidade Total,
tendo como objetivo verificar o grau de maturidade dessa implementação nas
diretorias de produção, identificar as causas que interferem nos resultados e os
potenciais de melhorias futuras.
Vários fatores contribuíram para escolha da área de manufatura para
realização da pesquisa:
• Cerca de 80% do capital investido está aplicado nos meios produtivos;
• 10.000 funcionários ou 83% do total são subordinados à área de
manufatura;
• 400.000 m² de área construída de um total de 480.000 m² em um
terreno de 1.000.000 m² são ocupados pela área de manufatura.
A Figura 16 mostra o organograma simplificado da montadora e destaca
a área de manufatura e as diretorias de produção pesquisadas.
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Figura 16 – Organograma simplificado da montadora
A Figura 17 mostra a organização espacial da planta instalada no ABC,
destacando as diretorias de produção pesquisadas.
Figura 17 – Visão espacial da planta da montadora no ABC
Vice-PresidênciaRH
Vice-PresidênciaFinanceira &Controlling
Vice-PresidênciaVendas
Vice-PresidênciaÔnibus
DiretoriaProd. Caminhões
DiretoriaProd. Motores
DiretoriaProd. Eixos
DiretoriaInfra-estrutura
DiretoriaProd. Ônibus
DesenvolvimentoCaminhões
DesenvolvimentoÔnibus
Presidência
Vice-PresidênciaCaminhões
Área de Manufatura
Vice-PresidênciaRH
Vice-PresidênciaFinanceira &Controlling
Vice-PresidênciaVendas
Vice-PresidênciaÔnibus
DiretoriaProd. Caminhões
DiretoriaProd. Motores
DiretoriaProd. Eixos
DiretoriaInfra-estrutura
DiretoriaProd. Ônibus
DesenvolvimentoCaminhões
DesenvolvimentoÔnibus
Presidência
Vice-PresidênciaCaminhões
Área de Manufatura
Caminhões Eixos Ônibus MotoresCaminhões Eixos Ônibus Motores
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4.1 Pesquisa realizada na área de manufatura
Com objetivo buscar uma maior elucidação para o caso em estudo foi
realizada pesquisa exploratória baseada em documentos, entrevistas e
questionários aplicados em duas etapas.
Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa documental nos relatórios
emitidos pela auditoria da empresa, com a finalidade de avaliar o grau de
maturidade dos conceitos e ferramentas de gestão de produção. De forma
independente, foram realizadas quatro pesquisas, uma em cada diretoria de
produção. As diretorias são compostas por várias gerências com processos de
produção distintos e responsáveis pela fabricação de uma linha de veículo ou
uma linha de produto específica. A pesquisa apurou, individualmente, o
resultado das diretorias de produção de Caminhões, Ônibus, Motores e Eixos,
envolvendo quatorze gerências.
A segunda etapa, envolvendo toda a área de manufatura, com aplicação
de entrevista e questionário endereçado aos facilitadores (funcionários que
operacionalizam o GQT), para avaliar de forma mais abrangente e detalhada
os aspectos não contemplados pela auditoria interna.
4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria
Para incentivar a adoção do Sistema de Produção Padrão, baseado nos
conceitos de mentalidade enxuta, a empresa, a partir de 2005, introduziu
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procedimento de auditoria administrada pela Matriz. Esse procedimento tem
por finalidade padronizar e promover a melhoria contínua no processo de
produção, premiando as plantas que apresentam as melhores soluções e
resultados.
A auditoria é realizada anualmente e composta de um manual, contendo
as melhores práticas de gestão de produção e um questionário com as
principais exigências de cada ferramenta. Para permitir uma execução
padronizada da auditoria e comparar os resultados, é aplicado um questionário
único para todas as plantas do grupo do mesmo segmento produtivo.
O questionário é composto por quinze perguntas que avaliam o grau de
implementação e a eficácia da aplicação na prática. As perguntas são
elaboradas em formato de check-list, com respostas SIM ou NÃO.
Para avaliar o grau de maturidade de implantação do Gerenciamento
pelas Diretrizes, as respostas foram agrupadas em cinco fatores:
• Fator 1. Envolvimento do Gestor:
o Existe acordo de metas formal e válido para todos os diretores,
gerentes, supervisores e mestres?
o Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcançados no
período anterior para formulação do acordo para o ano corrente?
o Todas as metas são alcançáveis e influenciadas pelo colaborador
com prazo definido?
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• Fator 2. Envolvimento dos Colaboradores:
o As informações do quadro são discutidas regularmente com os
colaboradores?
• Fator 3. Gestão à Vista:
o Existem quadros de indicadores em todas as áreas acessíveis
para todos os funcionários?
o O layout dos quadros está de acordo com o padrão?
o Há uma meta numérica (gráfico) para cada indicador do quadro?
• Fator 4. Nível Maturidade de Implantação:
o Foram realizadas ao longo do ano reuniões intermediárias de
avaliação para verificar o status parcial do alcance de metas?
o Os objetivos e o conteúdo dos acordos de metas estão alinhados
com os acordos de metas dos níveis hierárquicos superiores?
o Nas avaliações intermediárias, ao longo do ano, foram
comparadas as metas com os resultados e, em caso de
divergência, foram realizadas ações corretivas?
o Todos os acordos de metas foram fechados até 31 de março do
ano corrente?
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o Foram determinadas ações para cada indicador quando as metas
não foram atingidas?
o Todos os gráficos são atuais e de fácil compreensão?
• Fator 5. Melhoria nos Resultados da Empresa:
o As metas são mais rigorosas a cada ano e é evidente a eficácia
do acordo?
o As ações realizadas levaram a uma tendência positiva para os
indicadores?
No apêndice A, apresenta-se o Questionário de Auditoria da Empresa.
4.2.1 Diretoria de Produção de Caminhões
A diretoria de caminhões é composta pelas seguintes áreas produtivas:
Diretamente ligada à produção: Estamparia, Montagem Bruta de Cabina,
Pintura, Montagem Final e Revisão de caminhões.
Indiretamente ligada à produção: Logística, Manutenção, Qualidade do
Produto, Linha Piloto e áreas de apoio.
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É a maior diretoria produtiva da planta do ABC com cerca de 3.500
funcionários, área ocupada de 150.000 m² e pioneira na implementação do
Gerenciamento pelas Diretrizes e diversas ferramentas de produção enxuta na
empresa. O Gráfico 6 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na
diretoria de produção de caminhões.
100,0%
75,0%
100,0%95,8%
81,3%
94,2%
EnvolvimentoGestor
Envolvimento Colaboradores
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Melhoria nos Resultados
Total
Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Caminhões
Gráfico 6 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Caminhões
4.2.2 Diretoria de Produção de Ônibus
A diretoria de chassis para Ônibus é a mais nova das diretorias de
produção da planta do ABC, criada a partir de 2003, em conseqüência da
reestruturação mundial do grupo. É, atualmente, a diretoria que mais investe na
ampliação da capacidade de produção.
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Parte da diretoria é composta por funcionários e os meios de produção
transferidos de planta produtiva descontinuada, funcionários transferidos de
outras diretorias e novas contratações. Conta com cerca de 900 funcionários e
área ocupada de 32.000 m².
Contempla as seguintes áreas produtivas:
Diretamente ligadas à produção: Montagem Bruta – Solda, Montagem de
Chassis, Pintura, Montagem Final, Revisão e Pré-montagens.
Indiretamente ligadas à produção: Logística, Qualidade do Produto,
Planejamento, Manutenção e áreas de apoio.
O Gráfico 7 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na
diretoria de produção de ônibus.
83,3%
25,0%
100,0%
58,3%
37,5%
66,7%
EnvolvimentoGestor
Envolvimento Colaboradores
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Melhoria nos Resultados
Total
Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Ônibus
Gráfico 7 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Ônibus
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4.2.3 Diretoria de Produção de Motores
A diretoria de motores é composta das seguintes áreas produtivas:
Diretamente ligadas à produção: Usinagem de motores grandes, médios
e pequenos, eixo comando de válvulas, bielas e peças de alumínio, Montagem
de motores e componentes agregados e Provas de motores.
Indiretamente ligadas à produção: Logística, Qualidade do Produto,
Planejamento de meios de produção, Manutenção e áreas de apoio.
Com adoção de novas tecnologias, a produção foi ampliada para
atender a demanda de exportação de motores para os Estados Unidos. Conta
com cerca de 2.200 funcionários e área ocupada de 44.000 m². O Gráfico 8
mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT na diretoria de motores.
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
50,0%
93,3%
EnvolvimentoGestor
Envolvimento Colaboradores
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Melhoria nos Resultados
Total
Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Motores
Gráfico 8 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Motores
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 88
4.2.4 Diretoria de Produção de Eixos
A diretoria de eixos é composta das seguintes áreas produtivas:
Diretamente ligadas à produção: Usinagem de eixos traseiros e
dianteiros, cubo de roda, carcaça do eixo traseiro, caixa de satélites, coroas e
pinhões, Tratamento térmico e galvanoplastia, Montagem de caixa de câmbio e
Montagem de eixos.
Indiretamente ligadas à produção: Logística, Qualidade do Produto,
Planejamento de meios de produção, Manutenção e áreas de apoio.
A produção de eixos está subordinada ao mesmo diretor de motores,
fato que explica a semelhança nos resultados da pesquisa. No momento,
conta com cerca de 1.800 funcionários e área ocupada de 49.000 m². O Gráfico
9 mostra os fatores de sucesso na implantação do GQT.
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
50,0%
93,3%
EnvolvimentoGestor
Envolvimento Colaboradores
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Melhoria nos Resultados
Total
Fatores de sucesso na implantação do GQT - Diretoria de Eixos
Gráfico 9 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Diretoria de Eixos
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 89
4.2.5 Resultados da Área de Manufatura
As consolidações dos dados pesquisados nas diretorias produtivas
permitem visualizar o grau de implementação do GQT na área de manufatura e
comparar os resultados entre as diretorias, como mostra o Gráfico 10.
86,2%94,2%
66,7%
93,3% 93,3%
TotalManufatura
Caminhões Ônibus Motores Eixos
Grau de Maturidade de Implantação do GQT - Manufatura
Gráfico 10 – Comparativo do estágio de implantação do GQT
As informações permitem avaliar o gerenciamento da rotina do dia a dia
na área de manufatura e visualizar de forma simplista os principais fatores de
sucesso e fatores inibidores da plena implementação do GQT como mostra o
Gráfico 11.
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 90
95,2%
64,3%
100,0%
85,7%
64,3%
92,3%
EnvolvimentoGestor
Envolvimento Colaboradores
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Melhoria nos Resultados
Total
Fatores de sucesso na implantação do GQT - Manufatura
Gráfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT
Ao analisar esse gráfico, verifica-se que a Gestão à Vista atende 100,0%
das expectativas, enquanto o Envolvimento do Gestor atende 95,2% e o Nível
de Maturidade 85,7%. Baseado nessas três colunas, pode-se concluir que o
estágio de aplicação da ferramenta GQT está consolidado na área de
Manufatura.
Quando se verifica o índice de 64,3%, apurado nas colunas
Envolvimento dos Colaboradores empatado com a Melhoria nos Resultados,
evidenciando a eficácia do acordo de metas, ou seja, atingir os resultados
planejados em mais de 50,0% das metas acordadas e metas mais rigorosas a
cada ano, percebe-se que ainda existe um potencial significativo de melhoria.
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 91
Ao comparar esses dois fatores, a impressão inicial é que a melhoria nos
resultados está diretamente relacionada ao envolvimento dos colaboradores.
Na Tabela 2, são apresentados os dados detalhados pelas diretorias produtivas
e gerências subordinadas.
Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos %
Cabina 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Montagem 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Estamparia 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Logística 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 5 83,3% 1 50,0% 12 80,0%Manutenção 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 5 83,3% 1 50,0% 12 80,0%Qualidade 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Ferramentaria 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%Linha Piloto 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 2 100,0% 15 100,0%Total 24 100,0% 6 75,0% 24 100,0% 46 95,8% 13 81,3% 113 94,2%
Solda 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Pintura 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Montagem 3 100,0% 0 0,0% 3 100,0% 4 66,7% 1 50,0% 11 73,3%Qualidade 1 33,3% 1 100,0% 3 100,0% 2 33,3% 0 0,0% 7 46,7%Total 10 83,3% 1 25,0% 12 100,0% 14 58,3% 3 37,5% 40 66,7%
Motores 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%
Eixos 3 100,0% 1 100,0% 3 100,0% 6 100,0% 1 50,0% 14 93,3%
Total 40 95,2% 9 64,3% 42 100,0% 72 85,7% 18 64,3% 181 86,2%
Ônibus
Áreas PesquisadasEnvolvimento
Gestor Envolvimento Colaboradores
Gerenciamento do GQT na área de Manufatura
Melhoria nos Resultados
Total
Caminhões
Gestão à Vista
Nível de Maturidade
Tabela 2 – Gerenciamento do GQT na área de manufatura
Numa análise um pouco mais detalhada, nota-se que nas áreas
Logística e Manutenção da diretoria de Caminhões, Pintura e Montagem da
diretoria de Ônibus não foi evidenciado o envolvimento dos colaboradores e na
Ferramentaria da diretoria de Caminhões, Qualidade da diretoria de Ônibus,
diretoria de Motores e Eixos, apesar de ser evidenciado o envolvimento dos
colaboradores, o resultado das metas também não foi satisfatório.
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Apesar da auditoria da empresa ser rigorosa e abrangente, somente a
análise dos resultados da auditoria é insuficiente para tirar conclusões sobre as
causas que levam as metas não atingirem o resultado esperado ou deixarem
de ser mais rigorosas a cada ano.
Para atender essa expectativa, foi desenvolvida a pesquisa para
avaliação do estágio de maturidade do GQT direcionada aos facilitadores GQT
e funcionários diretamente envolvidos.
4.3 Pesquisa baseada na percepção dos funcionários
Nessa pesquisa, foi utilizado um questionário específico para avaliar de
forma mais abrangente e detalhada, os aspectos não contemplados na
pesquisa exploratória baseada na auditoria da empresa.
O questionário teve por objetivo obter a percepção dos facilitadores de
GQT em relação à utilização de ferramentas de qualidade, técnicas de gestão,
nível de envolvimento dos colaboradores, fatores que facilitam e prejudicam a
administração da rotina do dia a dia.
Para obter uma maior precisão e isenção nas respostas, a identificação
dos funcionários foi opcional e a entrega do questionário realizada no final do
treinamento de reciclagem e alinhamento de técnicas e conceitos de GQT.
O questionário foi preenchido por 83 facilitadores de GQT e funcionários
diretamente envolvidos e visou atender aspectos quantitativos e qualitativos:
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• Quantitativos - questões com pontuação de 1 até 5.
• Qualitativos - questões dissertativas
Para evitar dúvidas no preenchimento do questionário, os termos
técnicos e conceitos utilizados, como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa,
Plano de Ação, Relatório de Correção, SGI e outros, foram esclarecidos e
alinhados durante o treinamento.
O questionário é composto por onze perguntas com pontuação, variando
de 1 até 5, sendo seis perguntas relacionadas à aplicação de ferramentas de
qualidade, cinco perguntas direcionadas para avaliação do grau de maturidade
de implantação do GQT e três questões dissertativas:
Questões com pontuação variando de 1 até 5:
1. Qualidade:
o Brainstorming;
o Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe);
o Plano de Ação;
o Gráficos de acompanhamento de metas de GQT;
o Reunião de Acompanhamento dos Resultados;
o Relatório de correção;
2. Aplicação do método de GQT;
3. Aplicação do Sistema de Produção da Empresa (Produção Enxuta);
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4. Aplicação do SGI;
5. Comprometimento com os resultados;
6. Trabalho em equipe.
Questões dissertativas:
7. Cite 3 fatores que facilitam o processo de GQT em sua área;
8. Cite 3 fatores que dificultam o processo de GQT em sua área;
9. Outros comentários.
No apêndice B, apresenta-se o questionário “Pesquisa para avaliação do
estágio de maturidade do GQT”.
4.4 Resultado da pesquisa da percepção dos funcioná rios
Os resultados foram apurados em dois momentos. O primeiro levou em
consideração as respostas quantitativas e o segundo, as respostas
dissertativas do questionário.
4.4.1 Resultados das respostas quantitativas
A tabulação dos dados permitiu avaliar o grau de maturidade de
implantação das diretorias de acordo com a percepção dos facilitadores de
GQT e funcionários diretamente ligados, apresentados na Tabela 3.
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Pontos % Pontos % Pontos % Pontos % Pontos %
1. Utilização das ferramentas de Qualidade: 3,7 73,9% 2,2 44,6% 3,5 70,8% 2,7 54,2% 3,3 65,2%Brainstorming 3,4 67,9% 1,6 32,5% 2,3 45,0% 1,8 35,0% 2,7 54,7%
Ishikawa (espinha de peixe) 3,0 60,0% 1,6 32,5% 3,0 60,0% 2,9 57,5% 2,7 54,9%
Plano de Ação 3,8 76,4% 2,5 50,0% 4,0 80,0% 2,9 57,5% 3,5 70,1%
Gráficos de acompanhamento de metas GQT 4,1 82,1% 3,0 60,0% 4,5 90,0% 3,3 65,0% 3,8 76,9%
Reunião de Acompanhamento dos Resultados 4,1 82,9% 2,1 42,5% 3,8 75,0% 2,8 55,0% 3,4 68,8%
Relatório de correção 3,7 74,4% 2,5 50,0% 3,8 75,0% 2,8 55,0% 3,3 65,6%
2. Aplicação do método GQT 3,9 77,1% 3,0 60,0% 3,5 70,0% 2,6 52,5% 3,4 68,9%3. Aplicação do Sistema de Produção 4,2 84,3% 2,4 47,5% 4,0 80,0% 3,4 67,5% 3,7 73,3%4. Aplicação do SGI 3,9 78,6% 3,5 70,0% 3,5 70,0% 3,3 65,0% 3,7 73,5%5. Comprometimento com os resultados 4,0 80,0% 3,0 60,0% 3,0 60,0% 3,0 60,0% 3,6 72,3%6. Trabalho em equipe 4,1 81,4% 2,9 57,5% 4,0 80,0% 3,1 62,5% 3,7 73,3%
Total 4,0 79,2% 2,8 56,6% 3,6 71,8% 3,0 60,3% 3,6 71,1%
Áreas Pesquisadas Caminhões Ônibus
Percepção dos Facilitadores GQT
TotalMotores Eixos
Tabela 3 – Tabela percepção dos facilitadores
A percepção dos facilitadores de GQT apresenta a mesma tendência da
auditoria, confirmando a coerência entre as duas pesquisas. A Diretoria de
Caminhões tem o melhor resultado, seguido da Diretoria Motores, Eixos e
Ônibus, como mostra o Gráfico 12,
71,1%79,2%
56,6%
71,8%
60,3%
Manufatura Caminhões Ônibus Motores Eixos
Percepção dos Facilitadores GQT
Gráfico 12 - Percepção de implantação do GQT
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 96
Utilizando as questões que avaliam o grau de maturidade, as
ferramentas de Qualidade, Sistema de Produção e Trabalho em Equipe
refletem os mesmos resultados do gráfico de auditoria, enquanto as questões
Aplicação do GQT, Aplicação do SGI e Comprometimento com os Resultados
não seguem a mesma tendência em todas as diretorias, como mostra o Gráfico
13.
Grau de Maturidade de Implantação do GQT - Facilita dores
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Qualidade Aplicação GQT Sistema deProdução
Aplicação SGI Comprometimentocom resultados
Trabalho emEquipe
Manufatura Caminhões Ônibus Motores Eixos
Gráfico 13 – Grau de Maturidade do GQT pela percepção dos facilitadores
Ao detalhar os resultados das ferramentas de Qualidade, representando
55% dos resultados (seis de um total de onze questões), houve a mesma
tendência entre os gráficos de auditoria e a percepção dos facilitadores.
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Conforme mostra o Gráfico 14, as ferramentas com menor nível de
aplicação são Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Reunião de
Acompanhamento.
Detalhamento da ferramentas de Qualidade
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Brainstorming Ishikawa Plano de Ação Gráficos GQT Reunião Acomp. 3 Gerações
Manufatura Caminhões Ônibus Motores Eixos
Gráfico 14 – Aplicação das ferramentas de qualidade
4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa
Por meio das questões dissertativas, foi apurado um total de 229
citações, sendo 105 relacionadas a fatores que facilitam a rotina diária do GQT,
111 que dificultam os processos e 13 sugestões de melhoria ou críticas ao
sistema. Na Tabela 4, estão sintetizadas as citações que facilitam o processo
GQT, na Tabela 5, as que dificultam e no Quadro 2, sugestões e criticas ao
sistema.
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Citações
1. Reuniões e monitoramento semanal e mensal 16
2. Centralização das informações 15
3. Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo 15
4. Comprometimento dos gestores e "Top Dow" 14
5. Quadros de gestão padronizados 9
6. Disponibilidade e organização no sistema informatizado 9
7. Comunicação, fluxo de informações e fácil interpretação dos gráficos 7
8. Conhecimento de todos os funcionários (treinamentos práticos) 6
9. Troca de conhecimentos com outras áreas 4
10. Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das ações 4
11. Estrutura da área enxuta e poucas metas 3
12. Outras 3
Total de citações 105
Fatores que facilitam o processo GQT em sua área
Tabela 4 – Fatores que facilitam o processo GQT
Fatores que dificultam o processo GQT em sua área Citações
1. Falta de comprometimento dos gestores 21
2. Plano de ação e relatório 3 gerações não é feito em conjunto com os responsáveis. 14
3. Falta ou demora nas definições e divulgação das metas e resultados 12
4. Falta de conhecimento/treinamento no chão de fábrica 11
5. Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores não treinados. 10
6. Falta de estrutura e disponibilidade de mão-de-obra 8
7. Falta de informações e documentos para o chão de fábrica 8
8. Falta reuniões de acompanhamento 7
9. Metas contraditórias e sem ações efetivas para alcança-las 5
10. Mudanças constante no departamento e falta de prioridade para o GQT 5
11. Burocracia 4
12. Fluxo de informações externas e troca de informações com outras áreas 4
13. Outros 2
Total de citações 111
Tabela 5 – Fatores que dificultam o processo GQT
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Sugestões e Críticas
1. Importancia do treinamento do GQT para novos facilitadores
2. Reciclar gestores
3. Realizar mais reuniões de acompanhamento durante o ano
4. Divulgar as não conformidades apresentadas na reunião de SGI com detalhes
5. Fazer manual com procedimentos padrões
6. Alinhamento e acompanhamento dos resultados entre as Vice-Presidencias
7. Unificação de ferramentas (documentos)
8. Falta treinamento e conhecimento aos operadores de produção
9. Necessidade de aprimorar e definir regras para a implantação e execução do GQT
10. Treinamentos para mestres e supervisores
11. Treinamento especifico para ter consciência de como conduzir o metodo GQT
12. Sistemáticas como SGI e TOS geram muita papelada e burocracia
13. Metas são divergentes quanto aos gráficos
Quadro 2 – Sugestões de melhoria ou críticas ao sistema
Seguindo o conceito praticado na pesquisa com base na auditoria da
empresa, como mostra a Tabela 6, é possível agrupar as respostas utilizando
os mesmos fatores adotados para mensurar e comparar as citações que
facilitam ou dificultam a rotina diária do GQT:
• Envolvimento do Gestor;
• Envolvimento dos Colaboradores;
• Gestão à Vista;
• Nível de Maturidade de Implantação;
• Melhoria nos Resultados da Empresa.
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciament o pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 100
Facilitam Dificultam Total
Envolvimento do Gestor 14 21 35Falta de comprometimento dos gestores 14 21 35
Envolvimento dos Colaboradores 37 42 79Plano de ação e relatório 3 gerações não é feito em conjunto com os responsáveis - 14 14Falta de conhecimento/treinamento no chão de fábrica - 11 11Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores não treinados - 10 10Falta reuniões de acompanhamento 16 7 23Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo 15 - 15Conhecimento de todos os funcionários (treinamentos práticos) 6 - 6
Gestão à Vista 16 8 24Falta de informações e documentos para o chão de fábrica - 8 8Quadros de gestão padronizados 9 - 9Comunicação, fluxo de informações e fácil interpretação dos gráficos 7 - 7
Nível de Maturidade 28 13 41Falta de estrutura e disponibilidade de mão de obra - 8 8Mudanças constante no departamento e falta de prioridade para o GQT - 5 5Centralização das informações 15 - 15Disponibilidade e organização no sistema informatizado 9 - 9Troca de conhecimentos com outras áreas 4 - 4
Melhoria nos resultados 10 27 37Falta ou demora nas definições e divulgação das metas e resultados - 12 12Metas contraditórias e sem ações efetivas para alcançá-las - 5 5Burocracia - 4 4Fluxo de informações externas e troca de informações com outras áreas - 4 4Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das ações 4 - 4Estrutura da área enxuta e poucas metas 3 - 3Outros 3 2 5
Total de citações 105 111 216
Agrupamento das repostas dissertativas dos facilita dores GQT conforme fatores da auditoria
Tabela 6 – Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores
4.4.3 Comparação entre os resultados
A pesquisa realizada analisou informações oriundas da auditoria interna
da empresa e respostas quantitativas e qualitativas dos funcionários envolvidos
com a operacionalização do GQT. Foram analisados os dados de 210
questões derivadas das quatro diretorias de produção auditadas com quatorze
gerências. Na pesquisa de percepção, foram apuradas 996 respostas
quantitativas e 216 repostas dissertativas, provenientes de 83 questionários
preenchidos.
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Enquanto a pesquisa baseada na auditoria mostra a visão corporativa, a
percepção dos facilitadores manifesta a visão da rotina diária, vivenciada pelos
funcionários que operacionalizam o sistema de gestão.
Ao comparar os resultados, obtidos no gráfico da auditoria e o gráfico da
percepção, verificam-se resultados com a mesma tendência e muito
semelhantes, e a percepção dos facilitadores é mais critica em relação à
avaliação da auditoria, como mostra o Gráfico 15.
85,9%
71,1%
94,2%
79,2%
66,7%
56,6%
93,3%
71,8%
86,2%
60,3%
Manufatura Caminhões Ônibus Motores Eixos
Comparação entre Auditoria e Facilitadores GQT
Auditoria Facilitadores
Gráfico 15 – Comparação entre auditoria e percepção dos facilitadores
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A Tabela 7 mostra a comparação entre as respostas da auditoria e as
citações dos facilitadores agrupadas pelos fatores que influenciam o
gerenciamento da rotina diária do GQT.
Envolvimento do Gestor 40 22,1% 2 6,9% 42 95,2% 14 13,3% 21 18,9% 35 40,0%
Envolvimento dos Colaboradores 9 5,0% 5 17,2% 14 64,3% 37 35,2% 42 37,8% 79 46,8%
Gestão à Vista 42 23,2% 0 0,0% 42 100,0% 16 15,2% 8 7,2% 24 66,7%
Nível de Maturidade 72 39,8% 12 41,4% 84 85,7% 28 26,7% 13 11,7% 41 68,3%
Melhoria nos resultados 18 9,9% 10 34,5% 28 64,3% 10 9,5% 27 24,3% 37 27,0%
Total 181 100,0% 29 100,0% 29 100,0% 105 100,0% 111 100,0% 29 100,0%
Total
Citações dos Facilitadores
Comparação do resultado da auditoria e citações dos facilitadores
Influência na rotina diária do GQTResultado da Auditoria
DificultamTotalSim Não Facilitam
Tabela 7 – Comparação entre auditoria e citações dos facilitadores
No Gráfico 16, é possível visualizar de forma mais transparente a
semelhança dos resultados.
Comparativo dos fatores de gerenciamento da rotina diária GQT
64,3%
95,2%
64,3%
100,0%
85,7%
46,8%40,0%
27,0%
68,3%66,7%
Envolvimento do Gestor Envolvimento dosColaboradores
Gestão à Vista Nível de Maturidade Melhoria nos resultados
Resultado Auditoria Citações Facilitadores
Gráfico 16 – Comparação dos fatores de gerenciamento
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Ao analisar os fatores que mais influenciam no gerenciamento da rotina
diária do GQT, as variações mais significativas são:
• Envolvimento do gestor com resultado de 95,2% na auditoria e 40,0%
na percepção do facilitador;
• Melhoria nos resultados, com 64,3% na auditoria e 27,0% na
percepção dos funcionários.
Essa análise evidencia as limitações da auditoria da empresa. O
envolvimento do gestor é a resposta dissertativa mais lembrada pelos
facilitadores em 35 oportunidades, enquanto a segunda mais lembrada, com 23
respostas, é a falta de reuniões de acompanhamento, que de alguma forma
está relacionada ao comprometimento do gestor, conforme Tabela 6.
Na pesquisa quantitativa, é possível obter um detalhamento com maior
precisão ao analisar o resultado do grau de utilização das ferramentas de
qualidade que influenciam diretamente nos resultados das metas.
Ao analisar o Gráfico 17, o percentual de aplicação das ferramentas de
qualidade corresponde a 65,2% na área de manufatura, menor participação
entre os fatores que avaliam o grau de maturidade de implementação do GQT,
informações que podem ser conferidas no Gráfico 13.
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Resultado das ferramentas de Qualidade - Manufatura
65,2%
54,7% 54,9%
70,1%
76,9%
68,8%65,6%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Total Qualidade
Brainstorming Ishikawa Plano de Ação Gráficos GQT Reunião Acomp.
Relatório deCorreção
Gráfico 17 – Resultado da aplicação das ferramentas de qualidade
As ferramentas de qualidade: brainstorming, diagrama de Ishikawa,
relatório de correção e reunião de acompanhamento, relacionadas com o
envolvimento dos gestores e facilitadores, apresentam os menores percentuais
de aplicação entre as ferramentas avaliadas.
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5 CONCLUSÃO
A escolha da área de Manufatura, para avaliação do estágio de
implementação do sistema de gestão adotado, levou em consideração a
aplicação de diversas técnicas de produção enxuta e integrou a Gestão da
Qualidade Total ao Gerenciamento pelas Diretrizes.
Os resultados apresentados na pesquisa exploratória dos relatórios de
auditoria interna e o questionário para obter a percepção dos facilitadores de
GQT foram coerentes, propiciando as seguintes observações:
• Existem desempenhos diferentes de implementação do GQT entre as
diretorias de produção, sendo a melhor qualificada a Diretoria de
Caminhões, vindo logo após, as Diretorias de Motores e Eixos e, por
último, a Diretoria de Ônibus.
• Os motivos que mais interferem na implementação do GQT:
o Envolvimento dos colaboradores;
o Comprometimento dos gestores.
• Necessidade de intensificar a aplicação de técnicas de qualidade:
o Brainstorming;
o Diagrama de Ishikawa;
o Plano de Ações;
o Relatório de correção;
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o Reunião de acompanhamento dos resultados.
A Gestão da Qualidade Total integrada à Gestão pelas Diretrizes foi
implementada com sucesso e está enraizada na área de manufatura.
O resultado apurado na auditoria da Matriz reconhece e premia, desde
2005, a planta instalada no ABC como aquela de melhor sistema de produção
do grupo e benchmarking para as demais unidades de produção de veículos
comerciais.
A pesquisa detectou potencial de melhoria em relação ao
comprometimento dos executivos, envolvimento dos funcionários e
aprimoramento na aplicação de técnicas utilizadas no processo.
Dessa forma, os objetivos desta pesquisa foram plenamente atendidos.
5.1 Trabalhos futuros
No desenvolvimento da pesquisa, algumas derivações surgiram,
despertando o interesse de explorá-las mais adiante, pois não cabiam neste
momento.
• Comparar o desempenho entre as empresas que adotaram um
sistema de gestão e as que não adotaram;
• Pesquisar os diversos modelos de gestão e avaliar qual modelo obteve
maior êxito;
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• Buscar novos procedimentos para melhoria do modelo adotado pela
empresa em estudo;
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Apêndice A
Questionário de Auditoria Interna da Empresa
Questionário Sim Não
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10) O layout dos quadros está de acordo com o padrão ?
11) Há uma meta numérica (gráfico) para cada indicador do quadro ?
12)
13) As informações do quadro são discutidas regularmente com os colaboradores ?
14) Todos os gráficos são atuais e de fácil compreensão ?
15) As ações realizadas levaram a uma tendência positiva para os indicadores ?
Questionário de Auditoria da Empresa
Resultados
Existe acordo de metas formais e válidos para todos os diretores, gerentes, supervisores e
mestres ?
Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcançados no período anterior para
formulação do acordo para o ano corrente ?
Existem quadros de indicadores em todas as áreas acessível para todos os funcionários ?
Foram determinadas ações para cada indicador quando as metas não foram atingidas ?
Todos as metas são alcançáveis, podem ser influenciadas pelo colaborador, são
mensuráveis e tem prazo definido ?
Foram realizadas ao longo do ano reuniões intermediárias de avaliação para verificar o
status parcial do alcance de metas ?
Todos os acordos de metas foram fechados até 31 de março do ano corrente ?
As metas são mais rigorosas a cada ano e é evidente a eficácia do acordo ?
Os objetivos e o conteúdo dos acordos de metas estão alinhados com os acordos de
metas dos níveis hierárquicos superiores ?
Nas avaliações intermediárias ao longo do ano foram comparadas as metas com os
resultados e em caso de divergência foram realizadas ações corretivas ?
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Apêndice B
Questionário de Avaliação do Estágio de Maturidade de GQT
Gerência: ____________
Tempo de Empresa: _______ anos
Categoria: ( ) Horista ( ) Mensalista
Indique sua percepção em seu setor quanto a: não tem fraco regular bom ótimo
1. Utilização das ferramentas de Qualidade:
Brainstorming
Ishikawa (espinha de peixe)
Plano de Ação
Gráficos de acompanhamento de metas GQT
Reunião de Acompanhamento dos Resultados
Relatório de Correção
2. Aplicação do método GQT
3. Aplicação do Sistema padronizado de Produção da Empresa
4. Aplicação do SGI
5. Comprometimento com os resultados
6. Trabalho em equipe
7. Cite 3 fatores que facilitam o processo GQT em sua área.
8. Cite 3 fatores que dificultam o processo GQT em sua área.
9. Outros comentários:
Data: ___/___/___
Principal atividade que você desenvolve: ________________________________________________
Nome (opcional): ___________________________________________________________________
Pesquisa para avaliação do estágio de maturidade do GQT
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