Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor … · 2018. 8. 21. · Digital Era Governance som styringsparadigme ›Udnytte den teknologiske revolution i form af digitalisering
Post on 22-Aug-2020
0 Views
Preview:
Transcript
AARHUS UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra?
Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk
AARHUS UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Indhold
› De fremtidige ledere jf. Væksthus for ledelse › De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer › De fremtidig ledere set ift. ledelse internt i organisationerne
› De fremtidige ledere set i lyset af ledelseskommissionens foreløbige arbejde
2
Ledere der lykkes 2 (Væksthus for Ledelse)
3
De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerence styringsparadigmer
Fokus på styringsparadigmer
› Styringsparadigme kan defineres som: › Sammenhængende sæt af forestillinger om, hvordan den offentlige
sektor styres og ledes’
› To grunde til at fokusere på styringsparadigmer: › Giver retning til de konkrete styrings- og ledelsesformer i stat, regioner
og kommuner
› Vigtigt med samme sprog og begrebsforståelse i debatten om den
offentlige sektors fremtid (jf. ønsket om at gøre op med NPM ved at
fjerne overflødige regler)
Bureaukrati som styringsparadigme
› Principperne: › Adskillelse af politik og administration › Hierarkisk styring (vertikalt) › Administrativ arbejdsdeling og specialisering
(horisontalt) › Regelstyring › Rekruttering efter merit
› I DK gav den decentrale velfærdsstat en kobling med et stærkt professionsstyre jf. næste slide
Professionsstyret som styringsparadigme
› Specialiseret, teoretisk viden i en faggruppe
› Faglige normer, der håndhæves i faggruppen (dvs. professionelle normer)
› Sanktioneringen af normerne internt i professionen
› Hvem er den enkelte loyal overfor? Hvad ses som ønskværdigt?
› Professionalisme og professionel status
8
New Public Management som styringsparadigme Markedsvariant: Konkurrence gennem en kombination af
privatisering, udlicitering og kommercialisering og
kundeorientering gennem fritvalgsordninger, brugerbestyrelser
og tilfredshedsundersøgelser ”Managerialisme”: Strategisk ledelse gennem import af
ledelsesteknologier fra den private sektor: › Mål- og rammestyring af decentrale enheder kombineret med resultatmåling
koblet til sanktioner (pisk) og økonomiske incitamenter (gulerod)
› Klargøre, dele og fastholde organisationens vision
Digital Era Governance som styringsparadigme
› Udnytte den teknologiske revolution i form af digitalisering
og robotisering til at skabe resultater
› Omsat til offentlig styring betyder det:
1. Reintegration af organisatoriske enheder i det
fragmenterede styringslandskab vha. digitale løsninger
2. Behovsorienteret og holistisk service med
udgangspunkt i digitale data om borgerens behov
3. Generel anvendelse af digitalisering til fx
effektivisering i front- og back office og fremme
åbenhed
New Public Governance som styringsparadigme
› Fokus på tillidsbaseret styring og ledelse
› Fremme koordination og kompleks
problemløsning gennem netværksbaseret
samarbejde
› Ledelse på tværs med fokus på proces og
effekt
› Innovation gennem disruption
› Mobilisering af nye ressourcer
› Kultivering af aktivt medborgerskab
Bureaukrati
18
Høj centralisering
Høj anvendelse
af værdier i
styringen
Høj
anvendelse af
incitamenter i
styringen
Stor vægt på
inddragelse af det
omgivende samfund
New Public
Management Profession
De ”klassiske” styringsparadigmer
19
Høj centralisering
Høj anvendelse
af værdier i
styringen
Høj
anvendelse af
incitamenter i
styringen
Stor vægt på
inddragelse af det
omgivende samfund
New Public
Governance
Digital Era
Governance
De ”nye” styringsparadigmer
Bureaukrati
Profession New Public
Management
Sameksisterende styringsparadigmer
› Ligesom NPM ikke helt fortrængte bureaukrati og professions-
styre, vil NWS, DEG eller NPG helt næppe helt erstatte NPM
› Styringsparadigmerne vil både konkurrere og sameksistere
som arkæologiske lag og hybrider
› Der vil både være lagkage og marmorkage
Paradigmernes betydning for kravene til de fremtidige ledere
› Styringsparadigmerne er bærere af mere eller mindre eksplicitte
menneskesyn/aktørantagelser
› Lederne må forstå den logik paradigmerne er indlejret i, for at kunne lede i
overensstemmelse med og udnytte det potentiale hvert paradigme rummer
› Spilleregler
› Værdimålestokke
› Succeskriterier (hvad er høj performance – reelt?)
Hvordan håndterer lederne de konflikterende styringsparadigmer?
› Konflikter og dilemmaer må håndteres
› Hvordan skal man prioritere og skabe legitimitet om skiftende beslutninger?
› Kan man kombinere bevidst og rationel beslutning med fornemmelse for de
relationer, der er på spil, til en særlig fingerspidsfornemmelse?
› Hvordan bevarer lederne deres identitet og troværdighed
i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer?
FREMTIDIGE LEDERE – SET I FORHOLD TIL LEDELSE INTERNT I ORGANISATIONEN
24
Styringstiltag
Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende
Målopfyldelse
Medarbejdermotivation
Ledelse
Værdikongruens: Enighed om det ønskværdige
Ledelsesspænd
Hvilken ledelse?
Ledelse forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: › Betinget belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed
for belønning (ikke kun løn) › Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for
sanktioner (påtaler og ultimativt fyring)
Transformationsledelse: › Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision
Transformationsledelse: Tydeliggøre, dele og fastholde visionen for organisationen › Visionen som omdrejningspunktet › Den sværeste ledelsesstrategi: Det lange, seje træk › Tovejskommunikation › Vigtigt med tilpasning til organisationen
Barrierer: › Virker kun, hvis der ikke er alvorlig værdikonflikt › Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse › Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen
› Men store gevinster, når det lykkes
27
Transaktionsledelse: Betinget ikke-pengemæssig belønning
› Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater › Giver retning › Styrker medarbejderes behov for at føle sig kompetente
Barrierer: › Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats => ellers tom/udtyndet ros › Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats => tidskrævende! › Lederens personlige og faglige troværdighed er vigtig
› Men bred anvendelighed i mange forsk. organisationer
28
Transaktionsledelse :Betinget pengemæssig belønning
› Betinget belønning af resultater og/eller indsats › Handler of mere om signalet end om pengeværdien › Kan styrke medarbejderes behov for at føle sig kompetente
Barrierer: › Kulturen på området og i organisationen – › opleves materiel belønning faktisk som et gode? › Budgetbegrænsninger › Oplevet retfærdighed › Selvovervurdering hos medarbejdere
› Men penge gør signalet endnu stærkere
29
Fremtidige ledere – ud fra
ledelseskommissionens
foreløbige arbejde
Side 31
1. Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for
medarbejderne og bedre resultater for borgerne.
2. Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen.
3. Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater.
4. Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre
løsninger, legitimitet og samfundsværdi.
5. Mindre detaljeret styring giver plads til mere ledelse tæt på kerneopgave – opgaver fremfor
opskrifter skaber motivation
6. Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt
ledelsesrum og stor opbakning.
7. Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden
og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led
8. Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab,
autenticitet og resultater.
9. Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige
handlinger.
10. Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler – også på tværs af
sektorer og landegrænser
11. De ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet
med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed.
12. Tiltrækning af talenter til offentlige lederstillinger sker i konkurrence med andre sektorer og
forudsætter professionelle rekrutteringsforløb, fleksible ansættelsesforhold og passende
honorering.
13. Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges.
Side 32
Afprøvning af teser via spørgeskemaundersøgelse (en ud af mange måder vi sikrer os et ordentligt vidensgrundlag)
Vilkår for ledelse på tværs af
og uden for organisationen
Fx betingelser for samarbejde
og videndeling på tværs
Lederkarakteristika
og ledelsesadfærd
Fx anciennitet, mobilitet,
faglig ledelse, ledelse
af relationer
Vilkår for ledelse oppe fra
Fx lovgivning, politiske
prioriteringer, balance mellem
styring og ledelse
Vilkår for ledelse i egen enhed
Fx opgave- og
medarbejdertyper, ledelses-
spændets betydning for ledelse
Vilkår for ledelse ift. lederens
egne kompetencer og identitet
Fx kompetencer, match mellem
leder og organisation
Side 33
Rapporten, der er på vej
Et smugkig med
særlig relevans for
socialpædagogiske
ledere
NB FORELØBIGE
RESULTATER
Side 35
De fremtidige ledere bliver (forhåbentligt) stadig motiveret af at skabe værdi for borgeren via løsning af kerneopgaven
LEDERROLLEN
10. Påvirke samfundet 96
9. Autonomi 105
8. Indflydelse 105
7. At gøre en forskel
for min organisation 123
6. At skabe resultater 125
5. At få medarbejderne
til at levere 143
4. Opgaven 165
3. Udvikling af
kerneopgaven 165
2. Personaleledelse 197
1. At gøre noget
godt for borgerne 260
9%
10%
10%
12%
12%
14%
16%
16%
19%
25%
Topscorer: At gøre noget godt for borgerne
Centralt, at lederne har tid til at løse deres kerneopgave, oplever bidraget til borgerne og har mulighed for at indtage rollen som personaleleder.
Kræver tilpas stort ledelsesrum og gode mulighed for at rette blikket mod borgerne og kerneopgaven.
Top-10 motivationsfaktorer Antal personer, andele af samlet antal åbne besvarelser om motivation (1.051)
Anm.: n=1051. I fortolkningen af figuren bør der tages hensyn til, at der er foretaget dobbelt-
kodning, hvilket indebærer, at den samme person kan optræde i flere kategorier.
Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017
Centrale fortolkninger
Side 36
De fremtidige ledere skal også i fremtiden evne at delegere
Sammenlignet med de
andre sektorer er I allerede
gode=> fremtidige ledere
skal helst være endnu bedre
Og der er et stykke vej
endnu jf. næste slide
Side 37
7,5 8,0 8,5 9,0 9,5
Visionsledelse
Anerkendelse
Faglig ledelse
Distribueretledelse
Meget stærk lederidentitet (8-10)
Stærk lederidentiet (6-7)
Lige stærk faglig og lederidentitet (5)
Stærk faglig identitet (0-4)
Sammenhæng mellem ledelsesadfærd og lederidentitetGennemsnit. Ledelsesadfærd: 0=meget lav brug; 10=Meget høj brugLederidentitet: 0 angiver stærk faglig identitet, 10 stærk lederidentitet
Brug af ledelsesadfærd
Fremtidige ledere skal være endnu bedre til at håndtere den store påvirkning fra det tværgående samarbejde – det er afgørende for at kunne lykkes på jeres område
At kunne skabe sit eget handlerum
Side 40
De fremtidige ledere skal i endnu højere grad mestre eksterne samarbejder
LEDELSESRUM
Anm.: n=1658. Lederne har haft mulighed for at svare ”ikke relevant.” Disse ledere er
sorteret fra. ”Eksternt samarbejde” = Samarbejde med borgere, frivillige foreninger, interesseorganisationer og andre
private aktører Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017, spm. 15, 77 og 81
Understøttende Neutral Begrænsende
2 1 5 4 3
3,0
2,6
3,4
2,6
3,3
3,8
2,9
2,7
3,0
3,1
Påvirkning Ledelse af eksternt samarbejde: Læring fra ældreområdet – og fra jer
Positiv forskel for ledelsen og dermed for resultaterne for borgerne at lykkes med prioritering af eksternt samarbejde
Samarbejde som måde at øge de tilgængelige ressourcer og forbedre kvaliteten af den service, der leveres.
Hvor meget påvirker eksternt samarbejde dig (gennemsnit), og er det understøttende eller begrænsende for, at du kan opnå resultater med din enhed (andele)?
33%
39%
40%
37%
31%
46%
24%
38%
35%
56%
54%
57%
73%
63%
44%
66%
53%
58%
59%
Samlet 7%
7%
Ungdoms- &
videreuddannelse 6%
Dagtilbud 6%
Grundskole 8%
9% Generel off. adm.
Forsvar & politi 10%
Arbejdsmarked
& social 6%
Ældre 3% 24%
Sundhed &
psykiatri
Teknik, kultur,
erhverv & øvrige 10%
Centrale fortolkninger
Side 41
0 25 50 75 100 125 150 175 200
Sundhed &
psykiatri
Ældre
Grundskole
Arbejdsmarked
& social
Ungdoms &
videreuddannelse
Teknik, kultur,
erhverv & øvrige
Generel off.
administration
Forsvar og politi
Dagtilbud
De fremtidige ledere vil have et varierende ledelsesspænd – men forhåbentligt ikke så stor, at nærværende ledelse er umulig
LEDERROLLEN
32
24
24
21
19
16
15
14
19
Antal medarbejdere, som lederen holder MUS/LUS med
Der findes ledere med direkte personaleansvar for over 50 på jeres område. Næppe ideelt.
Men heller ikke lykken med helt små ledelsesspænd
Tilpasning, hvis opgavens karakter tilsiger, at ledelsesspændet enten er uhensigtsmæssigt lille eller alt for stort til at kunne bedrive nærværende ledelse.
Ledelsesressourcer til stede i organisationen, som ledelsesopgaven kræver i forhold til at levere værdi til borgerne.
Enkelte lederes ledelsesspænd på tværs af fagområder samt områdernes gennemsnit
Centrale fortolkninger
Side 42
Hvordan udruster vi bedst de fremtidige ledere igennem uddannelse?
LEDELSESRUM
Lederuddannelse skal passe til
ledelsesopgaven:
Ledere med såvel diplom- som
masteruddannelser har mere selvtillid ift.
personaleledelse, mens ledere med master
derudover oplever sig som ekstra
kompetente ift. ledelse rettet udad og opad.
Deltagere på tværs af forskellige områder
af den offentlige sektor => interaktionen
med ledere fra andre områder.
Lederudvikling skal også ruste lederne til at
have dette fokus
Lederudvikling skal altid forholdes konkret
til lederens faktiske ledelsesopgave
Centrale fortolkninger
Side 43
AARHUS UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra?
› At tiltrække ledere, der kan og vil løse ledelsesopgaven
› Stoltheden over at være offentlig leder
› Stoltheden over at lede på jeres område
› Vigtigheden af at kunne oversætte alle de fine ledelsesprincipper til netop jeres område og til de enkelte organisationer
› Bundlinjen: At skabe værdi for borgere og samfund
44
AARHUS UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Tak for opmærksomheden!
Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på lotte@ps.au.dk
45
top related