EL PERFIL DEL EMPRESARIO EXITOSO - Biblioteca … · ta las caracterrstlcas del empresario exitoso, con base en un nuevomode ... los otros, que son independiente, efica ...
Post on 21-Sep-2018
224 Views
Preview:
Transcript
I\,
ji
EL PERFIL DELEMPRESARIO EXITOSO
SILVAYN BOURGELASJORGE JIMENEZ
JACaUES LALANDEUniversidad de Ouebec en Trols-R1v1eres
AGRADECIMIENTOSAgradecemos al profesorJean Lorra
In de la Universidad de Quebec en TrolsRMeres, porsus valiosos consejos parala realización de esta ponencia. Igualmente, queremos destacar la participación del señor Denls Rheaul, estudiante de la Maestrfa en Gerencia de Pequeña y Mediana Emprese de la mismaUniversidad, quien participó en la elaboración del trabajo de curso que sirvióde base para la realización de esta ponencia.
Finalmente, queremos agradecer alas siguientes instituciones que colaboraron para hacer posible nuestra participación en este congreso: Gobierno deQuebec, Université du Québec aTrolsRivieres e ICES!.
INTRODUCCIONLa actividad empresarial suscita cada
vez más interés en Quebec, América ylas diversas reglones del mundo. Enefecto, las Pequeñas y Medianas Empresas, PME, juegan un papel Importante en la economfa, tanto a nivel del valor agregado y la generación de nuevosempleos, como en el desarrollo reglo-
nal. Ellas proporcionan formas alternativas de desarrollo y dan a la sociedadmás flexibilidad y dinamismo,· frente alos cambios y trastornos de toda fndoleque actúan hoy en dfa sobre la economfa mundial. Más aún, ellas permiten alos Individuos realizarse y lograr susaspiraciones.
Es, por lo tanto, muy pertinente preguntarse sobre las caracterfstlcas de laspersonas que crean y dirigen hacia elcrecimiento estas empresas, es decir,cuáles son las caracterfstlcas del emepresarlo exitoso.
Esta Información resulta útil para todas aquellas personas e Institucionesque trabajan en pro del desarrollo delespfrltu empresarial, y cada uno la puede utilizar de acuerdo con sus necesidades:
Los empresarios, para su auto-desarrollo.
Los Inversionistas, para disminuir elriesgo.
Los educadores, para elaborar susprogramas de formación empresarialmejor adaptados.
• nm" CH, ICESI
I•
~·Lo·s·ra-s-g-OS-d-e-pe-rso-n-al-lda-d----Sa-rIa-1~~c~~r:~~:nt~o~ ~~o~I~~~ - - -r- ti d rd na con la necesidad de logro. Por otro' Es posib~e a rmar, e acue o con lado, Sexton y Bowrnan (1984) conslda-
rnás recientes Investigaciones, quela: rasgoS de personalidad no tienen la ran que el centro de control y la neces/-lo ninfluencia sobre los resultados que dad de logro son caracterrstl~s gena-grarnerosos investigadores trataron de rales de éxito, es decir, que no son ex-n~ribuir durante mucho tiempo. Sin em- elusivas del empresario. Adicionalmen-a 9
0la personalidad aparece como te, Brockhaus (1982) dice que la propen-
bar c~racteristlca Importante en la iden- slón al riesgo es similar entre los em-una . rI O I lit ratu presarlos y el resto de la población.tificación del empresa o. e a ~ -ra se destacan cuatro caracteristicas: Observamos que estos resultados
1) Centro de controllntemo. son contradictorios. Debido a ello, al-gunos Investigadores han' tratado de
2) Propensión al riesgo. explicar el éxito empresarial utilizan-3) Tolerancia a la ambigüedad. do modelos más complejos que Inclu-
4) Perseverancia. yen variables adicionales a los rasgosJiménez(1988), HomadayyKnutzen de personalidad. Lorraln y Duss-
(1986), y Brockhaus y Horwltz (1986), aul(1988), por ejemplo, concluyen queconsideran que la caracteristlca esen- los comportamientos son mejorescial es el centro de control intemo, lo predlctores del éxito que I.a personall-que significa que para el empresario los dad. Esto significa que los rasgos deeventos de la vida cotidiana están da- personalidad tienen una relación conterminados principalmentepor las aoclo- la creación de la empresa, pero no connes de los mismos indMduos. Jiménez el éxito de la misma. Evidentemente,(1988) encontró que los empresarios tia- Mlskln y Rose (1990) encontraron quenen preferencia por los riesgos moda- la decisión de crear una empresa noradas, es decir, las situaciones de incer- está asociada con los mismos facto-tidumbre en las que ellos pueden mejo- res que determinan su éxito. Roblnsonrar sus probabilidades de éxito. SChere et al (1991) consideran que cambios(1982), Sexton y Bowrnan (1984) encon- en la personalidad a través deltlem-traron que los empresarios son más to- po pueden ser la explicación de los re-lerantes a la ambigüedad que los g~ren- sullados erráticos de los Investiga-tes. Se entiende la tolerancia a la ambl- dores, pero por definición los rasgosgüedad como la capacidad de actuar en de personalidad se consideran esta-un ambiente imprevisible, discordante y bies (Ebsteln y O'Brien, 1985).ambivalente. Olson (1987) menciona De otro lado, Churchil (1991 )conclu-qUe ciertos atributos del empresario ye que cinco de las once caracterrstlcascomo la creatividad y la tolerancia a la identificadas por Welsh & White comoambigüedad ayudan al empresario una determinantes del éxito al inicio de laVez que la empresa se encuentra en la empresa, son Iimitantes del éxito en eta·fase de crecimiento. Otras caracterrstl- pas posteriores de la misma. Por ejem~c~s como la necesidad de Independen· pio, el centro de control intemo hace que~Ia (Hornaday y About, 1971) Y el el empresario organice su empresa deInConformismo (Homaday y Knutzen, una manera centralizada, lo que le per-1986) se consideran también Importan- mite operar efectivamente y crecer entes. su etapa Inicial. Sin embargo, cuando lac' .Jourdan (1987), encontró una rela- empresa comienza a crecer, ese altoIon significativa entre el éxito empre· nivel de centralización se convierte en
CAPITULO I
LAS CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO
La personalidad del empresario, hasido uno de los temas sobre el CUalse ha realizado el mayor numero deInvestigaciones (Lorrain y Dussaul1986; Hornaday y Churchlll, 1986). E~principio, los investigadores trataronde explicar el éxito empresarial a par.tir de la personalidad (enfoque unldl.mensional). Actualmente, encontra.mos una nueva corriente que bUscaexplicar el éxito a partir de un enfo.que multidimensional, es decir, qUeincluye variables adicionales como: lapersonalidad, las motivaciones, lascompetencias y los comportamientos.
Nosotros nos Inspiraremos en el modelo de Herron y Roblnson para presentarel conjunto de las caracterrstlcas delempresario que serán consideradas: 1)Los rasgos de personalidad. 2) Las motivaciones 3) Las capacidades y 4) Loscomportamientos.
APRENDIZAJE
Los consultores, para aconsejar adecuadamente sus clientes.
Los goblemos, para establecer programas de ayuda más eficaces.
No es sorprendente entonces, encontrar que numerosos Investigadores hantratado de establecer un perfil dél empresario exitoso. Pero estas Investigaciones han estado orientadas principalmente sobre los rasgos de personalidady las motivaciones. Las Investigacionesno han llegado a resultados únicos si nopor el contrario, contradictorios.
Por lo tanto, esta ponencia presenta las caracterrstlcas del empresarioexitoso, con base en un nuevo modelo que incluye nuevas variables comolas capacidades y los comportamientos. Nuestro objetivo es proporcionaruna herramienta de trabajo para futuras Investigaciones sobre el tema.Estamos convencidos que no existe laultima palabra al respecto, y que, porlo tanto, cada persona debe validarestos resultados en su respectivomedio de trabajo.
Figura 1. El modelo de Herron y Roblnson.
FoIgura 2. El proceso de formación de las competencias.
:: Habilidades x
Jlc~) i~ ID
X Habilidades '"
- - - --~
clonal propiamente dicha.Según las teorras de las expectativas
(Feather, 1986; Francas, 1987), el esfuerzo (motivación) poruna acción o unaestrategia determinada, será simultáneamente influenciado por un lado porla Importancia que el indMduo otorga alobjetivo y sus consecuencias, y de otrolado por la posibilidad percibida de queese comportamiento contribuirá efectivamente al logro del objetivo planteado.
Esta probabilidad de lograr el objetivo a través de ese comportamiento esevaluada a través de un análisis complejo de fortalezas y oportunidades existentes tanto a nivel del medio ambientecomo a nivel de las caracterrsticas personales (dominio de las competenciasrequeridas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.). Después de ese análisisel indMduo se sentirá motivado si percibe que la posibilidad de lograr sus obJetivos vale la pena el esfuerzo. SI no, elproceso se detiene y sin que se produzca el comportamiento.
Las competenciasLascompetencias resultan de un con
Junto de habilidades y de conocimientos del IndMduo, que son el resultadodel desarrollo de las aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida gracias alaprendizaje y la experiencia (lorrain,Jacob y Petterson, 1984).
Aptitud creativa
Aptitudes cognitivas~
Aptitudes psycomotrices --.
¡'bremente su modo de vida y deoger I S .e independiente y autónomo. egun
ser ¡nión, las caracterrstlcas empresas,u o~ aparecen frecuentemente a lana1e
ddel adolescente o del joven adul
adaFinalmente, Jacobowitz Y VildertOo 82) encontraron que los empresa{~9s entrevistados poseran un fuerte denO de independencia, de controlar suseo 'a vida Yun sentido Importante deproPlsponsabilidad en la toma de decila resiones.
El tema de la motivación ha sido es-tudiado también a partir del contexto.O'Reilly YRoberts (1973), Ysobre todoHofstede (1980), demostraron que elmareo de referencia de los individuoscondiciona la naturaleza Yla importancia de sus necesidades, de tal manera que la cultura que prevalece en unmismo país o región afecta los comportamientos empresariales y los m~dos de gestión de las empresas. BlalsyToulouse (1990), con~ldera~ que nopodemos admitir la eXistencIa de unsimple modelo de motivación como elque sugiere McClelland. Por el contrario, ellos demuestran que las motivaciones para crear una empresa noestán delimitadas por las fronteras delpaís. Dicho de otra manera, el dinamismo y la receptividad del ambiente localintervienen mucho más en la decisiónde crear una empresa, que la cultura na-
y Aboud (1971) y de Sexton y BOWn1an(1983) reforzaron y difundieron esta teo_ría. Para ellos, los empresarios Puedenestar fuertemente motivados por el de.seo de realizar una Idea, o de probarseellos mismos que son capaces de crearuna empresa y de hacerla exitosa.
Hines (1973), compara las motivaciones del empresario vinculadas allagrocon las de otros grupos y encuentra qUeel nivel de estas motivaciones, es signi.ficatlvamente más elevado en los em.presarlos.
Steiner, Mlner y Gray (1986), sugie.ren que los fundamentos psicológicossobre los que descansa el logro comofuente de motivación consideran una di.ferenciaclón particular de los empresa.rlos. Para éstos, el logro es una fuentemayor de satisfacción.
Según estos autores, los empresa·rlos que tienen una fuerte motivación porel logro tienden más a buscar el éxitoque a evitar el fracaso. Ellos prefierenlas situaciones en las que ellos puedeninfluir los resultados, y aquellos que leproporcionan un reconocimiento personal por su éxito.
Numerosos investigadores han desa·rrollado la tesis del deseo de indepen·dencla y autonomra. Porejemplo, CallinsMoore y Unwalla (1955), demostraronampliamente que el empresario tienenecesidad de controlar plenamente suvida de trabajo. Roller (1964), habla entérminos de centro de control y Hersc YShiebe (1967), demostraron que los individuos motivados por su Intemalldad,son aquellos que se actualizan más quelos otros, que son independiente, eficaces y laboriosos. Kent (1982), está igual'mente de acuerdo con que el empresario experimenta una fuerte necesidadderealización, de independencia, de auto'nomra y de liderazgo. Richman (1982),hace referencia en el mismo sentidO.Para él la motivación principal del empresario es tener la oportunidad de es-
un obstáculo, disminuyendo sus posibilidades de éxito.
Cooper (1993), considera que las investigaciones realizadas hasta hoy poseen marcos teóricos insuficientes y enalgunos casos métodos de análisis inadecuados. Adicionalmente, algunas investigaciones han utilizado variablesmuy simples. Sin embargo, Herron yRoblnson (1993A, 1993B), proponen unmodelo multidlmensional para explicarel éxito empresarial. Este modelo ha sidoparcialmente evaluado de manera emprrlca, demostrándose hasta el momentoque la relación entre la personalidad yel éxito está mediatizada por las motivaciones e influenciada por las competencias (Figura 1).
Las motivaciones:la motivación se define como un es
tado psicológico o Intemo del Individuoque proporciona la energfa activa, orienta y mantiene un comportamiento haciael logro de un objetivo (Chung etMegginson, 1981). Otros autores (levyy Leboyeur, 1984) conciben la motivación como un proceso psicológico quederiva de la voluntad de un Individuo deseguir un objetivo y una estrategia determinada a partir de la percepción delmedio ambiente y él mismo. Esto se refiere a la intención de un comportamiento. Esto ultimo se manifestará en formade un esfuerzo que es visto como laenergra que el Individuo despliega durante su accionar por realizar la estrategia escogida.
La teoría de la motivación ha sido elobjeto de numerosas investigaciones ypublicaciones de parte de los investigadores. Una de las má~ importantes y queha influenciado enormemente esta tendencia es la Teoría de McClelland(1961). Para McClelland y Winter(1969), los individuos están. motivadosprincipalmente por las necesidades depoder, afiliación y realización (Need ofAchlevement). los trabajos de Homaday
252~~¡¡"~.•:.~'·::~:~~~~~::iii:=::=:·:::~:i:.=~~~:.::,~;nr:=:;fw''';'¡~:'=í'"¡''¡¡~'''¡'';;:'IIij:"'¡,¡¡¡¡¡¡¡iiiiii~=::~··:=:·~=::~1253,c,eSI ! ff ",*. lllíIlj ~,. • •• H.'*i:íí ICESI.' a;;, _ _u_O!" .•• -'0'" .~. .. • .."""""" ----
-----------~
ducirá a un mejor desempeño, dependiendo en parte del contexto y la situación.
Según Sanberg y HOfer (1986), el estudio de estos comportamientos es muyImportante. Los dos afirman que las caracterfsticas del comportamiento de unempresario pueden ser tan determinantes para el éxito de una empresa tomolos rasgos de personalidad.
CAPITULO 11
EVAlUACION
La evaluación clentlflcaPrimeramente, debemos mencionar
que la investigación ha estado orientada demasiado tiempo sobre los rasgosde personalidad y las motivaciones. Seha crefdo que la personalidad es unbuen predlctor del desempeño. Es sorprendente constatar todavra, hoy en dra,la poca Investigación que eidste sobrelas competencias y los comportamientos. Sin embargo, los resultados de lainvestigación sobre estos dos elementos hasta hoy son halagadores, por lotanto, esta nueva tendencia de investigación debe continuar y difundirse.
J:n segundo lugar, nos interrogamosfuertemente sobre la razón por la cuallos investigadores tratan de homogeneizar un grupo de Individuos, los empresarios, que sin duda alguna son un grupo heterogéneo. Nosotros proponemos,por lo tanto, que las Investigacionessean orientadas hacia obtener modelosqUe sean representativos de la realidaddel medio estudiado. A partir de estos,se deben desarrollar programas de capacitación adaptados a las necesidadesespecrflcas de los empresarios.
En tercer lugar, con el objetivo deoptimizar la utilización de los resultadosde las investigaciones, proponemos queuna labor de difusión permanente searealizada para lograr que este tipo deinformación sea fácilmente accesible ycomprensible a los estudiante, empre-
erencia de las operaciones de lay la gerflpresa.
El papel de las competencias es muy. rtante. Además de influenciar el niIrflPI°de intensidad de las motivaciones,ve . ti . d' cta b11 stienen una 10 uencla Ire so re~: comp?rtamientos. que adoptará elerflpresano.
LOS comportamientos .Herron YRobinson (1993), definen los
omportamientos del empresario como~I conjunto de acciones del individuo queson observables objetivamente. La psicologia experimental define por su ladolos comportamientos como la respuesla del sujeto a un estrmulo dado.
Según Zabra (1993), el comportamiento del empresario otorga uncarácter Empresarial a la empresa, lo que almismo tiempo tiene.una relación directa con el resultado de la misma. Estecarácter empresarial tiene cuatro dimensiones que son:
a. La intensidad de los comporta-mientos.
b. La duración de los esfuerzos.
c. El tipo de actividad.
d. La informalidad de las actividades.
Si estas dimensiones no son teni-das en cuenta, no se podrán tener buenas interpretaciones sobre el desempeño de la empresa. A la inversa, la utilización adecuada de estas dimensionespermitirá medir la plena contribución delas actividades empresariales al desempeño de la empresa.
En los planteamientos de Maier(1946) Y el modelo de Hollenbec~hitener (1988), el desem~ño es evau~do según un conjunto de comportamientos. El desempeño es la evaluación~~ los resultados de esos comporta-
lentos en un contexto especrflco. Uncom .portamiento puede ser modificado
Por el m .. eJoramlento de una competen-Cia'
, esta competencia modificada con-
,
b. Competenola para estableered de contactos. er l/na
Finalmente, las competenciasceptuales las subdividen en: cOn.
a. competencias ejecutivas
b. competencias empresariales.Otros autores como Mintzb
Wate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y~che," (1987), identifican tres roles ~i ytintos que el empresario debe asu ~.El . 1T1Ir:
pnmero es un papel empresarial .se define como la habilidad a det~uelas oportunidades de negocios, moVi~~zar los recu~s necesario~ para explo.tarlos y trabajar largas jomadas. El se.g.undo es un papel gerencial, qUe con.slste en poseer las competencias con.ceptuales, Interpersona/es.y polrtieasFinalmente el tercer paJ?8/, es el papeitécnico que está relacionado con las ha.bmdades necesarias para administrar lasoperaciones de la empresa.
Por su parte, Belley, Dusseaul y Lorrain. (1991), plantean que las competencIas son de dos tipos: Empresaria.les y Gerenciales.
Las competencias empresarialesconsisten en la capacidad del empresa.rio ~e sustraer de su ambiente las opor.tumdades de negocios y de movilizar losrecursos necesarios para explotarlas deuna forma rentable. Igualmente, soncompetencias empresariales la capaci·dad de innovar y de aprender de lasexperiencias vividas. En segundo lugar,las competencias gerenciales compren·den las competencias conceptualeslin'telectuales para planear las actividadesde la empresa y la toma de decisiones.Comprenden también las competenciasInterpersonales para establecer y mantener buenas relaciones profesionales alInterior de la empresa (empleados) yalexterior de la empresa (proveedores,clientes, fuentes de financiación etc.) Yfinalmente las competencias g~renciales Incluyen los conocimientos técnicOSrelacionados con el sector de actividad
. Esto quiere decir que las competencias resultan de aptitudes que los Individuos desarrollan especfficamente pararealizar ciertas tareas. Estas aptitl,ldesson cualidades potenciales en los Individuos. Ellas dependen de su potencialherecfltarlo, de su educación y de suse~periencias anteriores. Con el aprendlza~e, la experiencia de trabajo o la for~maclón, el empresario adoptará o modificará ciertas aptitudes en su trabajo,p~ra desarrollar ciertas competenciasque le permitan realizar sus tareas.
A pesar que los Investigadores hanmostrado eoco interés a t~ competencias, estQ no demerita que este elementojuega un papel definitivo sobre los resultados. La Investigación sobre lascompetencias del empresario es muy recien~e. Katz (1974), fue el primero enclasificar las competencias como:
1. Competencias técnicas.
2. Competencias Interpersonales.
3. Competencias conceptuales.
Para Katz, las competencias técnicasImplican los conocimientos y las capa~cldades especfflcas a las actiVidades dela empresa: las competencias interpersonales son la habilidad de establecerrelaciones eficaces con la gente, y lacompetencia Conceptual es la habilidadpara concebir la empresa como un sistema abierto e Integrado.
Szilagyl y Schweiger (1984), retomanla ~Iaslflcación elaborada por Katz y subdividen las tres competencias mencionadas con el fin de definirlas mejor.
Las competencias técnicas las subdividen en:
a. Competencias técnicas de opera-ción,
b. Competencias orgalllzacionales yc. Competencias sectoriales.
Las competencias interpersonaJes lassubdividen en:
a. Competencias de liderazgo, y
~g:SI:;:~¡::::::·:;A~.~~=¡¡·tíWE:·:·~'·====~,:;i"*i·i~=:.=::::::;:;=~=s#::=~-:-:::===="i":1==:'~t¡"i·~'1============::-:¡b~
---------- --.--
sarios, educadores e instituciones queapoyan el espfrltu empresarial. El trabajode investigación universitario se deberáefectuar en mayor colaboración con lasentidades de apoyo. Esto facilita el acceso a los empresarios, crea un climade confianza favorable a la investigacióny fomenta la difusión y aplicación de losresultados en favor de los mismos empresarios.
La evaluacl6n gerencialEsta sección trata de fijar la l,Itilidad
de los conocimientos adquirldO!S y suaplicación, tanto para los profesionalesque promueven la actividad empresarialcomo para los mismos empresarios.
La aplicación profesional: Esta información permitirá a las instituciones deapoyo identificar más realmente a losempresarios y desarrollar programasmás adecuados para promover el espfritu empresarial. Igualmente, gracias aestos nuevos conocimientos los asesores de empresas podrán aconsejar mejor a los empresarios.
La aplicación empresarial: Para elempresario, este tipo de informaciónpuede servir con el objetivo de conocerse mejor a sr mismo y mejorar. El podrá, por lo tanto, detectar sus fortalezasy debilidades y realizar los correctivosnecesarios, y de esta forma ser másexitoso.
CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES
La orientación de la investigación haestadodirigidademasiado tiempo sobrelos rasgos de personalidad y las moti·vaciones. Se ha crerdo que la personalidad era un buen predlctor del desem~peño. Los resultados de las Investigaciones sobre las capacidades y los comportamientos son halagadores. Estasnuevas tendencias de Investigación deben continuar y difundirse. Se recomienda la realización de estudios longitudinales y la utilización de técnicas diferen-
tes al cuestionarlo, como por ejemplo Iobservación. a
Proponemos, por lo tanto, qUe lainvestigaciones sean orientadas hac¡:obtener modelos que sean represent •tivos de la realidad del medio estudi:do. Apartir de estos, se deben desarro:llar programas de capacitación adapta.dos a las ~ecesidades especificas de losempresanos.
Con el objetivo de optimizar la utili.zación de los resultados de las investi.gaciones, proponemos que una labor dedifusión permanente sea realizada paralograr que este tipo de información seafácilmente accesible y comprensible alos estudiantes, empresarios, educado.res e instituciones que apoyan el esplri.tu empresarial. El trabajo de investiga.ción universitari0 se deberá efectuar enmayor colaboración con las entidadesde apoyo. Esto facilita el acceso a losempresarios, crea un clima de confian·za favorable a la investigación y fomenta la difusión y aplicación de los resulta·dos en favor de los mismos empresa·rios.
REFERENC1t'SBELl.EY,A., DussAuLT, L.& LORRAlN, J. (1991), Le
plan d'affalres pour la crtíatlon d'uneentreprise. Revue Organlsation. Volume 1Numéro 1. pp 23-39.
BLAls, R. & TouLousE, J.M.,( 1990), LesMotivatlons des entrepreneurs: une etudeemplrique de 2278 fundateurs d'entreprisesdans 14 pays. Revue Intematjonale eM-E,Vol 3 No. 34. pp 269·299
BROCKHAus R.H. (1981), ThePsychologyoltheEntrepreneur. Proceedinqs 01 the 1911Conlerence Dn Eatrepreneurshlp EduCll;1!J2D. Baylor Unlverslty, 1981. pp. 22-34.
BROCKHAus, A.H. & HORWIRTZ, P.S., (1986), Thepsychology 01 the entrepreneur. In sexton,O.L, & SmUor, A. (eds), Theartandscience01entrepreneurshlp. Cambridge, BalUnger.
BROCKHAUs, R.H. (1982), The Psychologyolthe
Entrepreneur. In Kent, C. , Sexton, D.L., &Vesper, K.H., Encyclopedia ofEntreprene/J-
h·P Englewood Clllfs.rS I •
G K.H. MEGGINSON, A.C. (1981), Organl-CHE:tinnalbehavior: Developplngmanagerial
Skifis, New York: Haper and Row.
UFlCHILL, N.C.(1991), EntrepreneursandthelrCH enterprises, a stage mode/. In Vesper et al
(eds), Frontlers 01 EntrepreneurshlpResearch. BabsonCollege.
Ll.iNS. O MOORE, O. et UNWALLA, D., (1964),Co TM Esterprislng Man, Bureau 01 Business
and Economlc Research, Mlchlgan State
university.COOPER, A.C. (1993), Chalenges In pred/.cting
New Arm Perfomance. JoumafofBusmessVenturiag, 8, pp 241-253
EpSTEIN. S., (1985), Thestabllftyolbehaviortl:Implicatioas for Psychological research,American Psychologist. 35(9): 79Q-806.
FEATHER N.T. (1.986), Human values, valences.expectation and affect: Theorical issuesemerglng lrom recent appllcatlons of theexpectancy - value mode/. In OR Brow andJ. Veroff (éd), Frontlers of motlvatlonalpsychoiogy, (p.146-172). New York: SpringerVerlay.
FISHBEIN, M. ANO AJZEN, (1.975), Betlef,atitude, iatentlon and behaviour an Introduction to theory and research. ReacllngMa: Addison Weslay.
FRANCES, R. (1987), La motivaclon au travall.in C. Lévy-Leboyerand J.C.Sperandio (éd),Traité de psychologle du travall, (p. 347377). ParísPresses Universltalres deFrance.
GASSE. Y., (1985), L'entrepreneurshlp: unestratégie de recherche et d'lnterventlonpour ie developpement. Revue de gestiondes petltes et moyennes organlsations. 1,5.
HERRON, L. & ROBINSON, R.B., (1993), The entrepreneur and Venture Perfomance.Academic of Management Best PapersPrOCeediags. pp 75-79
HERRÓN, L. & ROBlNSON, R.B., (1993), The entrepreneur and Venture Perfomance.Joumat 01 Business Venturing. 8, pp 281294
HERSCH, P. et SCHIEBE, B., (1.967), Rellabllltyand vatldity of intemal extemaf control es aPerSonatity dlmension. Joumal Consulting
Psychology, vol. 31, (p. 609-613).
HOFSTEDE, G., (1.980), Cultures Consequences: IntemationalDlfferences In Work. RelatedValues. Beverly HlIIs, Cal, Sage PubUcatians.
HOLLENBECK, J. and WHITENER, E., (1988),RecJaimlng personallty traits for personnelseleetion. Joumal of Management, 14(1),81-91.
HORNADAY, J. & AsouND, J. (1971), Characteristles ofSuccessfu/Entrepreneur. PersonnelPsychology. vol.24, ND 2, pp. 141-152.
HORNADAY, J. & CHURCHILL, N.C. (1986),Courrent trends In entrepreneurshipresearch. In Churchill, N.C., Krasner, O.J.,Vesper, K.H., (Eds), Frontiers ofEntrep~neurshlp Research. Babson College. \
HORNADAY, J. & KNuTZEN, P., (1986), SomepsychologlcatCharacteristies ofSuccessfulNorweglan Entrepreneurs. In Churchlll,N.C., Krasner, O.J., VESPER, K.H., (Eds),Babson College. Frontlers ofEntrepreneurshfp Research.
HORNAOAY, J. et AboJJt, J (1.971), Characteristies ofsuceessfulentrep18neurs, PersonnelPsychology, vol. 24, ND 2, (p. 141-152).
JACOBOWlTS, A. et Vilder, O (1.982), Charactaristlcs of entrepreneurs Impllcatlon forvocstional guidance, Vocational GuidanceOuaterfy, vol. 30 N1' 3 p. 252-257.
JIMÉNEZ, J.E., (1988), LA PROPENSiÓN AL RIESGODE ESTUDIANTES YEGRESADOS DE INGENIERfA INDUSTRIAL YADMINISTRACiÓN DE EMPRESAS DE LA
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Tesis Universidad delValle.
JOURDAN, L.F.,(1987), Differentiatlng betweensuccessfulandunsuccessfulentrep18neurs. Unlversity Microfilms Intematlonal.
KATs, R.l. (1.974), Ski/ls of an effectiveadrnlnistrator. HarvardBusiness Review. 52(5).90-102.
KENT, C., (1982), Entrepreneurshlp educatlonfar women. A Research ReviewandAgenda, Trans. 1982Meeting ofthe JolntCouncllon Economlc Education, Washington, O.C.
LEvy-LE BOYER, C. (1984), La crlse desmotivatíons. París: Presses Unlversltalresde France.
LORRAIN, J. & OUSSAULT, L., (1986), Lescaracterlstiques psychologlques et les
s
prédict~ras de perfiles empresarialesque Implilsen el fortalecimiento dé lacreación dé empresas. tan necesariohoy dla en el pars.
1. PRESENTACIONINTERINSTlTUCIONAL:SENA-EAN.
Gon el objeto de visu~lzar las Instituciones partrclpesen la colnvestlgaclón,presentamos acontinuación un resumenglobal de su quehacer.
1,1. El Servicio NaclonSlde Aprend'lZaje, SENA,
En la década de los cincuenta. la'mayor participación de los sectores dela Industria. comercio y servicios enla estructura productiva y las poUtlcasde· desarrollo macroeconómico delEstado orientadas a la sustitución deimportaciones, Intensificando la producción de bienes de consumo durable. bienes Intermedios. las actividades comerciales y de servicios. evidenciaron la escasez de fuerza de tra-
EDITH CASTILLO ARMELLA. SENA1ORLANDO SALINAS GOMEZ. E.A.N.
ANALISIS DE LAS PRUEBASDE AUTOSELECCION DEL PROGRAMA
DE ASESORIA A CREADORES DE EMPRESAFACE (SENA): UN EJEMPLO
DE COINVESTIGACION INSTITUCIONAL
Construir conocimiento es hoy drauna preocupación de todas las ent.ldades generadoras de procesos de formación. Esta inclinación conduce a considerar la investigación como sustratoprincipal para desarrollar programasque, para el caso de la creación de empresas, es muy escasa en nuestro me-dio. '
Por ello. la ponencia presentada eneste VIII Congreso 'ratinoamericsno sobre Espfrltu Empresarial. además de seruna validación de pruebas de; autoselección de empresarias. es un ejemplode coinvestigaclón institucional que evita redundancias en Información necesaria para la cuaJificació':'! de los programas de formación empresarial en Colombia.
~I beneficio slnérglco es evidente.El binomio SENA.; EAN analizó las pO"'ten' l'cla Idades emprendedoras de un~rupo de usuarios FACE. afianzandoa Posibilidad de, obtener pruebas
funetlonnalspsclalty,AcademyofMan~, mentJoumal26 (1).. 170-1,n. ag9. r
PETTERSON N. et JACOBR., (1992), Comprenr1Lecomportement de I'lndlvldu su tra~~un sch6ma d'organlsation. Otawa: Agen l.d'Are Ine. Ce
RJOHMAN, C.• (1982). StnaIIBlslness far WOrlrersWith Disabllltles, VIrgInia, Instltule foInformatJon ~dles. FaIIs Chureh. r
ROBlNSON, P.B., et 81 (1991). EntrepreneuriaJresearch onstudents subjeets does nO!generallze to real word entrepreneuJoumal of SmaIJ Business Managemen~'Apri11991 pp 10-18 .
ROTTER, J., (1964), SocIalL8amingandC/inica/Psychalogy. Englewood Cnffs (N)J), •Prentlce-Hall.
SeHElN, E.H. (1987). Indivlduais and eateers.In J; Lorsh. ed,Hanbook of Organisation8ehavlor, pp 155-171. EnglewOOd Clitrs.N.J: Prentlt/ce Hall.
SEXTON, D.et 8owMAH. N., (1983), DetBrrninigestrepreneuriaJ potent/a¡'i:Jf tudents, Proc,US AcarJemyofManagement, p408-411.
SEXTON, D.L &8oWMAN, N., (1984), PersonalítyInventory for potentlf!,i entrepreneurs:Eva/uation of a modified JPVPRF-E testInstrument. In Vesper, K.H. el al (Eds),Frontie" 01 Entrepreneurship Resesrch.Babson ColJege.
SZlLAGYI, A.D. ANO SCKWEIGER, D,M. (1984)Matchingmangers lo strategies: A reviewand suggested framework. Academy o(
management Revlew, 9 (4) p.626-637.
lAHRA, S.(1993), A Conceptual Modelo' Entrepreneurshlp as a Rrm Behavior: ACriti·que and Extension, Entrepreneurship:Theoryandpraetice, 17(4), pp 5-22, BayforUnlverslty.
comportements de gestion des proprletBlres dlrlgeants:cas de pme manufacturleres en phsse de cJemarrage. Cahlers derecherche GREPME.
i.oRRAIN, J. & OussAULT, L, (1988), Relatlonbetween psychologlcal charaeteristlcs,admlnlstratlve behavlQrs and SUCCBSS o/founderentrepreneurs atthe start-upstage.In Vesper, K.H. et 81, (Eds), Frontiers o/Entreprene"rshlp Research. BabsonCollege. '
loRRA!N, JACOS et PmERso~(1984), Comportement Organlsat/onnel: Note de cours,Département de adrnlnlstrat!Q" Unlversltédu Québec á Trols-RMéres.
McCt.aANo, D. (1961), The ach/evlng SocIety.Toranto: D. Van Nostrong.
MCCLELANO, D.C. et Wlnter, D., (1969),Motivatlng EconomlcAchlevement, NewYqrk, Th.e Free Press.
McCLELANo, D.C., (1971), 'The ach/evementmotive In economlc growth, dans P. Kllby(Ed), op. cit.
MINTZSERG, H. and WATERS, J.A. (1982),TrackingstrategyIn a entrepffJneurlal firm.Academy o/ Ma1Iagement JoumaJ 25 (3):465-499.
MISK1N; V. & ROSE. J. (1990), Women Entrepreneurs: Factors Related to success. InVesper, f(.H., (Eds), Frontiers o/ Entrepreneurshlp Research.Babson College.
OlsoN, P. (1987), EntrepffJneurshlp and Management. Joumal o/SmaJl Business Ma·nagement, July, 7-13. '
ORElLLY, CA. et ROBERT, K.H., (1.973),' Jobsatlsfaetlon among whltes and nonwhites,JoumaJ o/Applled Psychology, vol. 57, N03, p. 295-299.
PAVETT,C.M. arid lAu, A, W. (1.983), ManagerialWorlc: tlJe InfiuenceofhierardlicaJleve!and
------~1. Los But
lado ores de la ponencia fueron los Inv.ugadores principales. El trabalo de campo fu~ real\-EAN' ~or las estudiantes de X semestre de la Facultad de Adminlstracl6!1 de Empresas de la
. speranza Angulo, caroOna Rodrlguez, Margarita Urrego y Diana VllIamJl. '
::SI:Ii'~'==L:"i!=======~"_:~i¡========:j.¡:t:=:5===.J.:::*:C::::=:iiiiiiiii:-:'ii--:tZ:,·¡",¡·~:"-:~' ji'":"======:-:,C::,
top related