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La rendicontazione sociale delle Is0tuzioni scolas0che come occasione di trasparenza, di racconto comunica0vo, di
miglioramento e di condivisione
Dino Cristanini Palermo, 21 maggio 2014
IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE (art.6 DPR 80/2013)
AUTOVALUTAZIONE Analisi da0 forni0 da sistema informa0vo Miur e da Invalsi Rapporto di autovalutazione sulla base di quadro rif. fornito da Invalsi + elemen0 significa0vi individua0 da scuola Formulazione piano miglioramento
VALUTAZIONE ESTERNA Individuazione scuole da verificare Visite nuclei valutazione esterna Ridefinizione piani miglioramento
AZIONI DI MIGLIORAMENTO Anche con supporto Indire, università, en0 di ricerca, associazioni professionali e culturali
RENDICONTAZIONE SOCIALE Pubblicazione e diffusione risulta0 raggiun0
GLI ARTICOLI DEL REGOLAMENTO ART. 6 – IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE
d) rendicontazione sociale delle is0tuzioni scolas0che
1) pubblicazione, diffusione dei risulta0 raggiun0, a[raverso indicatori e da0 comparabili, sia in una dimensione di trasparenza sia in una dimensione di condivisione e promozione al miglioramento del servizio con la comunità di appartenenza.
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE
ILLUSTRARE COSA SI È FATTO NELL’ESERCIZIO DI UNA RESPONSABILITÀ PUBBLICA
SPIEGARE IN QUALE CONTESTO SI È OPERATO, LE SCELTE EFFETTUATE, LE RISORSE UTILIZZATE,
I RISULTATI OTTENUTI
RENDERE TRASPARENTE E INTELLIGIBILE L’AZIONE DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE,
CONSENTIRE AI DIVERSI INTERLOCUTORI DI COMPRENDERNE E VALUTARNE GLI EFFETTI
LE RADICI
L'abvità amministra0va persegue i fini determina0 dalla legge ed è re[a da criteri di economicità, di efficacia e di pubblicità
Legge 7 agosto 1990, n. 241, Nuove norme in materia di procedimento amministra1vo e di diri2o di accesso ai documen1 amministra1vi
v. ora anche D.Lgs. 14 marzo 2013, n.33, Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle
pubbliche amministrazioni
La trasparenza è intesa come accessibilità totale delle informazioni concernen0 l'organizzazione e l'abvità delle pubbliche amministrazioni, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo sul perseguimento delle funzioni is0tuzionali e sull'u0lizzo delle risorse pubbliche
LE RADICI
Eguaglianza, imparzialità, con0nuità, diri[o di scelta, partecipazione, efficienza, efficacia, adozione di
standard e di piani per il miglioramento progressivo degli standard, semplificazione delle procedure, informazione agli uten0, rappor0 di rispe[o e cortesia nei confron0 degli uten0, dovere di
valutare la qualità dei servizi
Direbva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994
Principi sull’erogazione dei servizi pubblici
DIRETTIVA DEL MINISTRO PER LA FUNZIONE PUBBLICA 17 Febbraio 2006
DAR CONTO DEL COMPLESSO DELLE ATTIVITÀ DELL’AMMINISTRAZIONE E RAPPRESENTARE IN UN QUADRO UNITARIO IL RAPPORTO TRA VISIONE POLITICA, OBIETTIVI, RISORSE E
RISULTATI.
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Il bilancio sociale è definibile come il documento, da realizzare con cadenza periodica, nel quale l’amministrazione riferisce, a beneficio di tub i suoi
interlocutori priva0 e pubblici, le scelte operate, le abvità svolte e i servizi resi,
dando conto delle risorse a tal fine u0lizzate, descrivendo i suoi processi decisionali e
opera0vi.
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IL BILANCIO SOCIALE PUÒ CONTRIBUIRE A MIGLIORARE: • la dimensione contabile, in quanto può integrare e rivitalizzare il sistema di
rendicontazione dell’uso delle risorse economico-‐finanziarie già ado[ato secondo le diverse discipline norma0ve vigen0;
• la dimensione comunica0va, ponendosi, per il suo contenuto, al centro delle relazioni con i portatori di interesse;
• la dimensione della responsabilità poli0ca, poiché si inserisce nel sistema della rappresentanza, a[raverso una maggiore trasparenza e visibilità delle scelte poli0che e una possibilità di valutazione della capacità di governo;
• la dimensione di funzionamento, in quanto responsabilizza le amministrazioni alla sostenibilità della spesa pubblica, anche con riferimento ai nuovi vincoli pos0 dal pa[o di stabilità europeo e dalle azioni di risanamento del deficit pubblico;
• la dimensione strategico-‐organizza0va, come strumento efficace per riorientare, nell’obca del ci[adino, i processi di pianificazione, programmazione e controllo e per ripensare l’asse[o organizza0vo dell’ente;
• la dimensione professionale, in quanto orienta l’organizzazione del lavoro alla consapevolezza e al miglioramento dei risulta0 prodob per i des0natari, valorizzando e sviluppando le competenze e le professionalità e fornendo nuove occasioni di mo0vazione e di responsabilizzazione degli operatori.
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PRESUPPOSTI PER L’ ADOZIONE DEL BILANCIO SOCIALE • chiara formulazione dei valori e delle finalità che presiedono
alla propria azione e iden0ficazione dei programmi, piani e progeb in cui si ar0cola
• a[ribuzione delle responsabilità poli0che e dirigenziali • esistenza di un sistema informa0vo in grado di supportare
efficacemente l’abvità di rendicontazione • coinvolgimento interno degli organi di governo e della
stru[ura amministra0va • coinvolgimento della comunità nella valutazione degli esi0 e
nella individuazione degli obiebvi di miglioramento • allineamento e integrazione degli strumen0 di
programmazione, controllo, valutazione e rendicontazione ado[a0 dall’amministrazione
• con0nuità dell’inizia0va
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POSSIBILE STRUTTURA Presentazione iniziale del documento Nota metodologica sul processo di rendicontazione Informazioni rela0ve ai seguen0 ambi0: • valori di riferimento, visione e programma
dell’amministrazione: l’amministrazione esplicita la propria iden0tà a[raverso i valori, la missione e la visione che orientano la sua azione, chiarisce gli indirizzi che intende perseguire e le priorità di intervento
• poli0che e servizi resi: l’amministrazione rende conto del proprio operato nelle diverse aree di intervento e dei risulta0 consegui0 in relazione agli obiebvi dichiara0
• risorse disponibili e u0lizzate: l’amministrazione dà conto delle risorse u0lizzate, delle azioni poste in essere e dei risulta0 consegui0 con la loro ges0one.
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FASI
1. Definizione del sistema di rendicontazione, ovvero della sua stru[ura di base, in cui si esplicita la visione e il programma dell’amministrazione e le diverse aree di rendicontazione, definendo per ciascuna di esse gli elemen0 informa0vi e gli indicatori necessari.
2. Rilevazione delle informazioni, ovvero la raccolta delle informazioni e dei da0, che deve necessariamente essere integrata con il proprio sistema di programmazione e controllo.
3. Redazione e approvazione del documento, ovvero la stru[urazione delle informazioni qualita0ve e quan0ta0ve in un documento dell’organo di governo dell’amministrazione.
4. Comunicazione del bilancio sociale, ovvero la pianificazione e la realizzazione delle azioni di diffusione e di partecipazione del bilancio sociale all’interno e all’esterno dell’amministrazione.
CONCETTI CORRELATI
RESPONSABILITÀ ETICA
CREAZIONE DI VALORE PUBBLICO
TRASPARENZA
COMUNICAZIONE INFORMAZIONE INTERAZIONE
APERTURA COLLABORAZIONE PARTECIPAZIONE
MIGLIORAMENTO
INFLUSSI RECENTI
DECRETO LEGISLATIVO N. 150/2009, art. 4 Le fasi di ges0one del ciclo della performance
a) definizione e assegnazione degli obiebvi che si intendono raggiungere, dei valori a[esi di risultato e dei rispebvi indicatori
b) collegamento tra gli obiebvi e l’allocazione delle risorse c) monitoraggio in corso di esercizio e abvazione di eventuali
interven0 correbvi d) misurazione e valutazione della performance, organizza0va
e individuale e) u0lizzo dei sistemi premian0, secondo criteri di valorizzazione
del merito f) rendicontazione dei risulta0 agli organi di indirizzo poli0co-‐
amministra0vo, ai ver0ci delle amministrazioni, nonché ai competen0 organi esterni, ai ci[adini, ai soggeb interessa0, agli uten0 e ai des0natari dei servizi
STRUTTURA E CONTENUTI DEL PIANO DELLA PERFORMANCE (Delibera CiVIT n. 112/2010)
1. Presentazione del Piano e indice 2. Informazioni di interesse per i ci[adini e gli
stakeholder esterni 3. Definizione dell’iden0tà dell’organizzazione 4. Analisi del contesto esterno e interno 5. Definizione degli obiebvi strategici e delle strategie 6. Definizione degli obiebvi opera0vi 7. Comunicazione del Piano all’interno e all’esterno.
Il processo seguito e le azioni di miglioramento 8. Allega0 tecnici
INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI (Delibera CiVIT n. 112/2010)
CHI SIAMO
PRINCIPALI CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI DELL’AMMINISTRAZIONE
COSA FACCIAMO
PRINCIPALI AREE DI INTERVENTO
OUTCOME E RISULTATI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER
COME OPERIAMO MODALITA’ OPERATIVE DI PERSEGUIMENTO DEGLI OUTCOME
L’IDENTITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE (Delibera CiVIT n. 112/2010)
L’AMMINISTRAZIONE IN CIFRE
NUMERO DIPENDENTI RISORSE FINANZIARIE ASSEGNATE NUMERO STRUTTURE TERRITORIALI UTENTI SERVITI ……
IL MANDATO ISTITUZIONALE E LA MISSIONE
ATTRIBUZIONI E COMPETENZE ISTITUZIONALI MISSIONE (INTERPRETAZIONE DEL MANDATO): cosa vogliamo fare e perché lo facciamo. CAPISALDI CHE GUIDANO LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
L’ALBERO DELLA PERFORMANCE
MAPPA LOGICA CHE RAPPRESENTA I LEGAMI TRA MANDATO ISTITUZIONALE, MISSIONE, AREE STRATEGICHE, OBIETTIVI STRATEGICI E PIANI OPERATIVI
ANALISI DEL CONTESTO (Delibera CiVIT n. 112/2010)
ESTERNO INTERNO
VARIABILI DI TIPO ECONOMICO, SOCIALE, TECNOLOGICO, AMBIENTALE
STAKEHOLDER CHE -‐ CONTRIBUISCONO ALLA REALIZZAZIONE
DELLA MISSIONE ISTITUZIONALE -‐ POSSONO INFLUENZARE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI -‐ VENGONO INFLUENZATI DALLE SCELTE E
DALLE ATTIVITA’ DELL’ AMMINISTRAZIONE
POSSIBILI PARTER
ORGANIZZAZIONE
RISORSE STRUMENTALI ED ECONOMICHE
RISORSE UMANE
SALUTE FINANZIARIA
GLI OBIETTIVI STRATEGICI (Delibera CiVIT n. 112/2010)
OBIETTIVI DI PARTICOLARE RILEVANZA RISPETTO AI BISOGNI E ALLE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER
TRADUCONO L’IDENTITA’ IN OBIETTIVI
GLI OBIETTIVI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA DELL’ATTIVITA’ ISTITUZIONALE ORDINARIA HANNO
CARATTERE PERMANENTE
AGLI OBIETTIVI STRATEGICI SONO COLLEGATI UNO O PIU’ INDICATORI
GLI OBIETTIVI OPERATIVI (Delibera CiVIT n. 112/2010)
OGNI OBIETTIVO STRATEGICO E’ ARTICOLATO IN OBIETTIVI OPERATIVI
PER OGNI OBIETTIVO OPERATIVO OCCORRE DEFINIRE AZIONI, TEMPI, RISORSE, RESPONSABILITA’
AD OGNI OBIETTIVO OPERATIVO OCCORRE ASSOCIARE UNO O PIU’ INDICATORI
AD OGNI INDICATORE OCCORRE ASSOCIARE UN TARGET (VALORE PROGRAMMATO O ATTESO)
ASSICURARE LA COMPRENSIBILITÀ DELLA RAPPRESENTAZIONE DELLA PERFORMANCE
(Delibera CiVIT n. 112/2010)
RENDERE ESPLICITA E COMPRENSIBILE LA PERFORMANCE ATTESA, OSSIA IL CONTRIBUTO CHE L’AMMINISTRAZIONE
INTENDE APPORTARE ATTRAVERSO LA PROPRIA AZIONE ALLA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DELLA COLLETTIVITÀ
REDIGERE IL DOCUMENTO IN MANIERA TALE DA CONSENTIRE UNA FACILE LETTURA E COMPRENSIONE DEI SUOI CONTENUTI, PRESTANDO PARTICOLARE ATTENZIONE AL LINGUAGGIO, AL LIVELLO DI SINTESI ED ALLE MODALITÀ DI STRUTTURAZIONE
DELLE INFORMAZIONI
CONTESTUALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE NELLA SCUOLA
Il bilancio sociale è una sorta di tessuto connebvo che interpreta e legge in maniera diversa i documen0 già
esisten0
La scuola rende conto. Idee e strumen1 per la costruzione del bilancio sociale, (2011), Ricerca promossa dall’USR per la Lombardia, Pearson Bruno Mondadori
ESEMPI DI STRUTTURA La scuola rende conto. Idee e strumen1 per la costruzione del bilancio sociale, (2011),
Ricerca promossa dall’USR per la Lombardia, Pearson Bruno Mondadori PRESENTAZIONE E NOTE METODOLOGICHE
Parte I-‐ L’iden0tà is0tuzionale Il profilo storico-‐evolu0vo -‐ La comunità di appartenenza:analisi del contesto di riferimento -‐
Le a[ese e il supporto degli stakeholder della scuola -‐ Gli stakeholder primari: background socio-‐economico e culturale degli studen0 -‐ La missione, i valori condivisi e la visione di sviluppo -‐
L’ asse[o is0tuzionale e organizza0vo Parte II-‐ Le scelte e i risulta0
Gli apprendimen0 degli studen0: l’impegno della scuola nello sviluppo delle conoscenze di base ; la promozione del saper fare e delle abilità tecnico-‐applica0ve; iI contributo alla formazione delle competenze trasversali degli studen0 -‐ Lo sviluppo delle risorse umane e della professionalità
interabva -‐ La costruzione di relazioni coopera0ve con gli stakeholder -‐ Lo sviluppo organizza0vo della scuola
Parte III-‐ Le risorse economiche e finanziarie Gli equilibri della ges0one finanziaria: indici del risultato di amministrazione, indici di efficienza del
processo amministra0vo, indici di diversificazione delle entrate, indici di capacità imprenditoriale Il sistema del valore economico: mappa stakeholder/risorse economiche/obiebvi strategici della scuola, mappa stakeholder/risorse economiche/centri di costo della scuola, mappa stakeholder/
risorse economiche/centri di responsabilità sociale della scuola
VANTAGGI PER LA SCUOLA
CRESCITA DI CONSAPEVOLEZZA E RESPONSABILIZZAZIONE
SVILUPPO CULTURA DELLA VALUTAZIONE
SPINTA AL MIGLIORAMENTO CONTINUO
LEGITTIMAZIONE SOCIALE E REPUTAZIONE
NODI CRITICI
EVITARE RISCHIO AUTOCELEBRAZIONE
COSTRUIRE RAPPORTI DI SENSO TRA MISSION, USO DELLE RISORSE, ESITI CONSEGUITI
FOCALIZZARE GLI OBIETTIVI STRATEGICI
INDIVIDUARE INDICATORI DI PERFORMANCE SIGNIFICATIVI E CONFRONTABILI
UTILIZZARE DATI VALIDI E ATTENDIBILI
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