Ci&T Anti-Software Factory Pattern

Anti-Software Factory Pattern “Generating Peak Experiences in

outsourcing with Agile Scrum”

アンチソフトウェアファクトリー パターン

「アジャイル／スクラムによる顧客と開発チームの至高体験」

At Scrum Gathering Tokyo 2013

Yoshiyuki Ueda

上田 善行 ASPAC Business Director, Ci&T

ueda@ciandt.com  

Agenda #1 Why I am here?

なぜ、僕がここにいるのか？ #2 Modern Times of IT services

ITサービスの時代 #3 The unfinished Journey

その旅の続き

Why I am here?

なぜ、僕がここにいるのか？

# 1

•  1995年にブラジルのサンパウロ州カンピーナス市にて設立 •  カスタムアプリケーション開発サービスを提供

•  連結社員 1700名以上

•  米国、南米、ヨーロッパ、日本、中国に事業拠点

•  ブラジル、アルゼンチン、中国にグローバル開発センターを保有 •  設立以来17年の好業績（2001～2011年の年平均成長率35％以上）

•  グローバル企業顧客 60社以上

What’s unique about Ci&T?

いわゆる受託開発会社ですが、他社と違うのは・・・

100% Agile SCRUM�

100% Agile SCRUM�

全てのプロジェクトでスクラムを採用

オフショアにもスクラム

その数、150チーム以上・・・

(*)  出典 “Rightsource  Your  Agile-­‐Lean  Ecosystem”  Diego  lo  Giudice,  Forrester  Research,  2012    

グローバルITサービスのアジャイル利用率

Ci&T’s annual revenue (USD million)

with milestones

Ci&Tのマイルストーンと売上高（単位：百万米ドル）

2007 戦略的に

開発プロセスに

スクラムを採用開始

2008 スクラムがベースの

Ci&T Production System を制定し全面導入

以前はCi&T統一プロセス（RUP）があった

Ci&T 統一プロセス（RUP） Ci&T CPS (SCRUM)

380 アクティビティ 32 プラクティス

2009 スクラムを採用後

生産性と品質が

継続的に向上しはじめる

(*)  出典 Case  Study  “Ci&T’s  Path  to  Lean  Method”  Dave  West,  Forrester  Research,  2010    

2010 リーンを用いた初めての戦略デプロイメント

長期経営計画「True North 2015」

をスタート

True North（真北）

•  コンパスの針が指す方向は、「本当の北」ではないという事実 •  コンパスが差す「北」と、「本当の北(北極点の方向)」との間には、実は差があります（偏角）

•  進むべき正しい方向を見つけるには、本当の北 「True North」 の方向を知らなければならない

ビジネスの世界では

「本当に価値のあること」が

True Northとなる

Our mission

我らのミッション

“To  develop  people  who  con.nuously  use  their  talent  to  discover  new  ways  of  genera.ng  value  and  agility  to  our  clients,  and  boldly  execute  as  no  one  has  done  before.”    

「その才能を絶え間なく開発し、顧客の為に価値とアジリティを生む新しい方法を発見し、かつてない

方法で大胆に実行すること」

Ci&T’s mission

Simply saying

我らのミッションをもっと平たく言えば・・・

“Transform  IT  service  industry.”      

「ITサービス業界を変えること」

Ci&T’s mission

“Transform  IT  service  industry.”      

「ITサービス業界を変えること」

Ci&T’s mission

リーンとスクラムによって

My mission

僕のミッション

2009 - 日本及び中国でCi&Tを立ち上げ

Ci&Tミッションの遂行と

ビジネスの成功を両立させること

自己紹介

上田善行（うえだ・よしゆき）

Ci&T ASPACビジネスディレクター

ueda@ciandt.com

Our motivation?

我らの動機は？

# 2

Modern Times of

IT services

ITサービスの時代

Context

文脈

ソフトウェアが世界を食らう

“Software is eating the world” - Marc Andreessen

Main actor and actress for this revolution

革命の主人公

Developers and…

ソフトウェア開発者と・・・

Super standardized process

超・標準化プロセス

IT services seem doing well with standards

ITサービス業界は標準化により、うまくやっているらしい

ウォーターフォールの原型

ウィンストン・W・ロイスの論文, 1970年

“Managing the Development of Large Software Systems”

（フィードバックループの重要性が説かれていた）

ザ・ウォーターフォール（広まったやつ）

米国防総省の規格 “DOD-STD-2167”, 1985年

工程で区切った厳格なドキュメント駆動型開発

（フィードバックループの重要性は欠落）

失敗が続出した為、反復型開発を取り入れた

“MIL-STD-498”, 1994年が定められている

The “standards” are transfigured to cover not only processes but but mindsets, behaviors

その標準化はプロセスだけでなく考え方や振る舞いも カバーするようになった

We call it as Software Factory Pattern

ソフトウェアファクトリーパターンと呼ぶ

Software Factory

顧客の要求通りのソフトウェアを

大量に生産するために

大量のリソース（ソフトウェア開発者）と

プロジェクトを

管理する為に

長い年月をかけて

構築されたパターン

ビジネスプロセスと

開発プロセスの両方

を指す

Software Factory Pattern

Software Factory Pattern

ITサービス業界

7 pain points

7つの弱点

標準化

固定予算のプロジェクト

受注・生産・納品で終了

高度に標準化されたプロセス

で要求の変更は不都合なだけ

1

お役所的な手続き

ドキュメントによる

コミュニケーションに膨大な

時間を費やす

ドキュメントは証拠でもある

2

対立

仕様書ベースでの契約は

変更時に双方の対立と

多大なストレスを招き

交渉にエナジーが注がれる

3

コスト

納品コストの削減に終始し

当初の要求通りにシステムが

作られる

コストが一番の関心毎である

4

隠ぺい

ブラックボックスに開発され

問題は報告されず

納品前に問題が消えることを

願っている

5

消失

プロジェクトやフェーズ毎に

リソースが増減し且つ変わる

知や人間関係が失われる 6

リソース

ビジョンもなく、中途半端に

関わりリソースとして

扱われることで創造性や

情熱が失われる

7

Main 5 questions

5つの争点

Is our customer happy?

お客様はハッピーか？

Is our development team happy?

開発チームはハッピーか？

Are we always looking for suspects?

失敗の犯人探しをしていないか？

Are we winning or losing?

勝つか負けるか？

Is our IT delivering value to the customer?

ITはお客様の価値を生み出しているのか？

お客様と開発チームは以下の問いにどこまで答えられるか？ •  何を、開発するのか知っているのか？

•  なぜ、それを開発するのか知っているのか？

•  どのような、価値を生み出すか知っているのか？  

Reasons for our mission

我らのミッションは全ての答えがYesになるチームをつくること

Reasons to break Software Factory Pattern

ソフトウェアファクトリー パターンを打破する理由

標準化ではなく柔軟なプロセス

お役所的な手続きではなくリアルなコミュニケーション

対立ではなく協力

コストではなく価値

隠ぺいではなく解決 消失ではなく継続 リソースではなくタレント

Reasons to become high performance teams

ハイパフォーマンスチームになる理由

The unfinished

Journey

その旅の続き

# 3

Direction to “Agile” IT services company

アジャイルの方向

How culture changes – and doesn’t

どのように組織文化は変わり？変わらないのか？

(*)  出典 "How  to  Change  a  Culture:  Lessons  From  NUMMI”,  John  Shook,  2010  

Agreeing on the company’s True North

最初に組織の真北（本当に価値のあること）に同意すること

Ci&T management way

リーン、スクラムを実践する組織の思考：4P

Ci&T newest operation model

リーン、スクラムを実行する新オペレーションモデル

Ci&T Production System

スクラムベースのCi&Tプロダクションシステム

なぜ、必要？

差異化 •  リーン、スクラムの実践だけでは十分でない

•  本当の差異

•  価値の創出とそれを明示及び論証することにある  

安定化と利益 •  標準がなければ改善はない, 大野耐一

CPSの目的 •  経営哲学と開発プラクティスが出会うところ •  統合された社会工学的プロセス •  いかにチームが協調し価値をお客様に提供するかを定義

アジャイルはどこに?

価値創出要素のブロック化

CMMIとのマッピング結果

Setup  

PreparaWon  

ExecuWon  

EvaluaWon  

ProducWon  Flow  

PreparaWon  

ExecuWon  

EvaluaWon  

Value  AcWvaWon  PreparaWon  

ExecuWon  

EvaluaWon  CPS flow

価値創出の繰り返しフロー

CPS Practices

32のプラクティス

Value Engineering – How it works

価値エンジニアリングの仕組み

Value Engineering – A motorcycle value

買い手で変わる、あるモーターサイクルの価値

Value Engineering – How it fits all together

価値エンジニアリングのサイクル

Value Engineering – Relationships

価値とストーリーの関係

Value Indicator Analysis – Prioritization

ストーリー優先順位の視点

Value Indicator Analysis – Comparison

価値とコスト比較の視点

Value Indicator Analysis – Roadmap

ロードマップの視点

Visual Management

可視化の管理

Situation Wall

シチュエーションの全体共有ボード

Performance Results

Scope Management

Schedule Management

Process Management

HR Management

Quality Management

Communication Management

Critical Issues

Risk Management

Action Items

Performance Results

PValue

Engineering Kata

Productivity Kata Executive Report

Kata

Indicators Kata

Critical Gaps

P Q

Critical Issues

Action Items

Refining strategy through PDCA – A3

A3プロセスによる戦略PDCA：A3サンプル

Refining strategy through PDCA – A3

A3プロセスによる戦略PDCA：A3の階層

Where we are in Japan today?

日本での進捗

Ci&Tミッションの開始から丸3年が経過

2012年末現在約100名のスタッフと共にミッションに取り組む

自社に制約があることが良かった

スクラム以外の方法でやらない

下請けをしない

受託した業務を外注しない（全員正社員で雇用）

日本でもアジャイル専門受託開発サービスが成立すると信じてやった

そして米国や南米と同じく成立しつつある

この自信と制約が素晴らしいお客様へと導いてくれた

アジャイル未経験のお客様も豊富な経験のあるお客様も

Ci&Tミッションが遂行出来ることを信じて頂き

それはお客様の協力なしにはあり得ないことを理解頂いている

プロジェクトが価値思考へ向かう

お客様によるアジャイルの正しい理解

お客様とチームが一体化

お客様もチームも「正しいもの」を作る思考へシフト

チームが育ってきている

自主性

アジャイルエイジ（アジャイル以外の方法を知らない）の出現

ソフトウェアファクトリー パターンの打破は続く・・・

スクラムの原型

“The New New Product Development Game”, 1986 ハーバートビジネスレビュー誌論文 - 野中郁次郎、竹内弘高

チームに必要なもの

アイデンティティ

サステナビリティ

個を結集するチーム力

知と場

そして・・・

Each True North

それぞれの真北

www.ciandt.com www.facebook.com/ciandt

@ciandt

Thank you!