Un poco de miacute Martin MeisterEstudieacute Master of Science en Marketing de Boston University MBA en IEDE Business School Ingenieriacutea Civil Industrial de la U de Chile
Me he especializado en Marketing Digital Marketing Comunicacional y Redes Sociales Marketing Estrateacutegico Innovacioacuten
He desempentildeado cargos ejecutivos en Universidad de Chile Telefoacutenica Chile Banco de Chile Leasing Andino El Mercurio
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
50 40
80Queacute significan
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iquestQueacute es el Marketing Estrategico
Ejercicio
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Algunos acercamientosbull El marketing es publicidad promocioacuten y venta
agresiva un conjunto de instrumentos de venta utilizados para penetrar el mercado
bull Es un conjunto de herramientas de anaacutelisis meacutetodos de previsioacuten de ventas modelos de simulacioacuten y estudios de investigacioacuten de mercado
bull Promotor y arquitecto de la sociedad de consumo donde se crean continuamente necesidades para poder vender maacutes
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Y los nuacutemeros
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bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Marketing Estrateacutegico - Martin Meister
2
Un poco de miacute Martin MeisterEstudieacute Master of Science en Marketing de Boston University MBA en IEDE Business School Ingenieriacutea Civil Industrial de la U de Chile
Me he especializado en Marketing Digital Marketing Comunicacional y Redes Sociales Marketing Estrateacutegico Innovacioacuten
He desempentildeado cargos ejecutivos en Universidad de Chile Telefoacutenica Chile Banco de Chile Leasing Andino El Mercurio
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3
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
50 40
80Queacute significan
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4
iquestQueacute es el Marketing Estrategico
Ejercicio
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5
Algunos acercamientosbull El marketing es publicidad promocioacuten y venta
agresiva un conjunto de instrumentos de venta utilizados para penetrar el mercado
bull Es un conjunto de herramientas de anaacutelisis meacutetodos de previsioacuten de ventas modelos de simulacioacuten y estudios de investigacioacuten de mercado
bull Promotor y arquitecto de la sociedad de consumo donde se crean continuamente necesidades para poder vender maacutes
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6
Y los nuacutemeros
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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10
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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12
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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13
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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3
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
50 40
80Queacute significan
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4
iquestQueacute es el Marketing Estrategico
Ejercicio
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5
Algunos acercamientosbull El marketing es publicidad promocioacuten y venta
agresiva un conjunto de instrumentos de venta utilizados para penetrar el mercado
bull Es un conjunto de herramientas de anaacutelisis meacutetodos de previsioacuten de ventas modelos de simulacioacuten y estudios de investigacioacuten de mercado
bull Promotor y arquitecto de la sociedad de consumo donde se crean continuamente necesidades para poder vender maacutes
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6
Y los nuacutemeros
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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10
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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4
iquestQueacute es el Marketing Estrategico
Ejercicio
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5
Algunos acercamientosbull El marketing es publicidad promocioacuten y venta
agresiva un conjunto de instrumentos de venta utilizados para penetrar el mercado
bull Es un conjunto de herramientas de anaacutelisis meacutetodos de previsioacuten de ventas modelos de simulacioacuten y estudios de investigacioacuten de mercado
bull Promotor y arquitecto de la sociedad de consumo donde se crean continuamente necesidades para poder vender maacutes
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6
Y los nuacutemeros
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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5
Algunos acercamientosbull El marketing es publicidad promocioacuten y venta
agresiva un conjunto de instrumentos de venta utilizados para penetrar el mercado
bull Es un conjunto de herramientas de anaacutelisis meacutetodos de previsioacuten de ventas modelos de simulacioacuten y estudios de investigacioacuten de mercado
bull Promotor y arquitecto de la sociedad de consumo donde se crean continuamente necesidades para poder vender maacutes
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6
Y los nuacutemeros
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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6
Y los nuacutemeros
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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10
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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7
bull El 50 del dinero que se invierte en publicidad se pierde el problema es que no sabemos cuaacutel mitad
bull El 40 de las publicidades tiene un impacto negativo o ninguacuten impacto en las ventas
bull El 80 de los nuevos productos fallan
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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49
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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8
Marketing EstrateacutegicoEs un anaacutelisis sisteacutemico y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave de clientes asiacute como el disentildeo y produccioacuten de un paquete de productos o servicios que permitiraacuten a la empresa atender a un segmento de manera maacutes eficiente que sus competidores
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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13
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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14
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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27
Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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29
Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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36
1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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9
Evolucioacuten del modelo
DemandagtOferta Demanda=Oferta DemandaltOferta
Intensidad de la
competencia
Grado de maduracioacuten del
mercado
Orientacioacuten al producto
Orientacioacuten a las ventas
Orientacioacuten al cliente
Orientacioacuten al mercado
Marketing
pasivoMarketi
ng operati
vo
Marketing
estrateacutegico
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10
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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13
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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14
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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29
Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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30
La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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32
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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35
Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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10
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
La mayoriacutea o elmercado
dominante
Segmento B
bull La raacutepida expansioacuten de la economiacutea lleva a una saturacioacuten de la demanda
bull El Marketing Estrateacutegico aparece cuando las necesidades del nuacutecleo central del mercado se encuentran saturadas
bull Un gran nuacutemero de competidores hacen ofrecimientos similaresbull Las empresas adoptaraacuten una estrategia de segmentacioacuten
Segmento A
iquestCuaacutel es la mejor ESTRATEGIA
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11
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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13
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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21
Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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22
Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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23
Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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24
Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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26
Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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11
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
bull Dar excesivo valor a las expectativas de los clientes
bull Las estrategias de marketing exclusivamente guiadas por los deseos del mercado inevitablemente favorecen innovaciones menores
bull Muchas innovaciones disruptivas se originan en los laboratorios es decir en las empresas y no en el mercado
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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21
Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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22
Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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12
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoHacemos de la compra en Internet una experiencia raacutepida sencilla y agradable Nuestra tienda virtual es el lugar en el que se pueden encontrar y descubrir todas las cosas que uno quiera comprar onlinersquoEn vez de
lsquoVendemos libros videos CD juguetes aparatos eleacutectricos hardware electrodomeacutesticos y otros productosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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21
Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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13
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
lsquoAyudamos a las personas a experimentar la emocioacuten de la competicioacuten de la victoria y de vencer a otros competidoresrsquo
En vez de lsquoVendemos zapatillas e implementos deportivosrsquo
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14
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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20
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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21
Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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22
Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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14
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado1) Una Cultura orientada al exterior
En vez delsquoFabricamos equipos de fotocopiadorsquo
lsquoAyudamos a mejorar la productividad de las oficinasrsquo
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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15
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado2) Capacidades distintivas de lsquosentirrsquo el mercado
relacionarse con eacutel y tener un pensamiento estrateacutegico anticipatorio
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Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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16
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado3) Una configuracioacuten que le permite a la
organizacioacuten entera anticiparse y responder a los requerimientos del cliente y las condiciones del mercado
Apoyado en estos 3 elementos se encuentra una base de conocimientos y habilidades de sus empleados que son compartidos y diseminados hacia el mercado
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En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
Marketing Estrateacutegico - Martin Meister
17
En resumenbull Orientacioacuten al producto La empresa tiene
una perspectiva adentro-adentro
bull Orientacioacuten a las ventas La empresa tiene una perspectiva adentro-afuera
bull Orientacioacuten al cliente La empresa tiene una perspectiva afuera-adentro
bull Orientacioacuten al mercado La empresa tiene una perspectiva global
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SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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18
SegmentacioacutenDe
Mercados
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Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
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bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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19
Segmentacioacuten de Mercados
iquestQueacute se entiende por ellaiquestCoacutemo se segmenta el mercado
iquestPara queacute se segmenta
Ejercicio
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
bull Se quiere identificar a los grupos especiacuteficos de clientes con necesidades y comportamientos de compra uacutenicos
bull Definir las caracteriacutesticas demograacuteficas relevantes que los identifican
bull Abre la puerta a muacuteltiples estrategias orientadas al mercado
bull Permite una mayor eficiencia del marketingbull Crea oportunidades de crecimiento de las ventas
y beneficios
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Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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21
Los objetivos de la segmentacioacuten
bull Se segmenta debido a que generalmente los clientes potenciales tienen diferentes necesidades
bull Se desea atraer satisfacer y mantener leales a los mercados objetivo
bull Dividir el mercado de una manera uacutetil
Lo importante es comprender por queacute los clientes finales tienen diferentes
necesidades y los factores que influencian sus preferencias
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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29
Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Factores que explican las diferencias en las necesidades
de los consumidoresFactores
Geograacuteficos
Local
Regional
Nacional
Global
Factores demograacutefico
s
Edad
Renta
Situacioacuten
maritalEducacioacute
n
Ocupacioacuten
Estilos de vida
(sicograacuteficos)
Actitudes
Valores
Actividades
Intereses
Posicioacuten poliacutetica
Comportamiento de uso
(conductual)
Cantidad
Tiempo de uso
Personal
Social
Frecuencia de uso
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
49
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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Influencias demograacuteficasbull A medida que la situacioacuten demograacutefica de una
persona se modifica tambieacuten cambian sus necesidades y preferencias
Por ejemplo la necesidad de movilizacioacuten
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Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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24
Influencia en los estilos de vida
bull Dos personas pueden pertenecer a un mismo grupo demograacutefico pero diferir en sus actitudes y orientacioacuten de valor
medio ambiente vsdiversioacuten y
gratificacioacuten
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Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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29
Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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36
1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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49
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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25
Comportamiento de usobull La forma en que se usan los productos modifica
en si mismo lo que buscan en eacutel
Para llevar a
los nintildeos
Para ir a la nueve
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26
Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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28
La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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29
Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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31
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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33
Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
83
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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49
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Factores que configuran la necesidades del mercado
empresarialGeograacutefico
s
Local
Regional
Nacional
Global
Identificacioacuten de la
empresaNuacutemero
de emplead
osVolumen
de ventasNuacutemero
de obligacio
nesAntildeos en
el negocioSituacioacute
n financier
a
Cultura de la empresa
Sofisticacioacuten del negocio
Orientacioacuten al
crecimiento
Innovacioacuten
Tecnologiacutea
Toma de decisioacuten
Comportamiento de uso
Aplicacioacuten
Cantidad
Tiempo de
compraFrecuenc
ia de compra
Usurios
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Los factores que identifican la empresa
bull En el mundo de las empresas la lsquofirmografiacutearsquo reemplaza a la demografiacutea que se traducen en caracteriacutesticas diferentes
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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La cultura empresarialbull Al igual que las personas tienen estilos de vida
las empresas tiene sus culturas que influyen en sus necesidades
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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Comportamiento de usobull Ejerce su influencia en la valoracioacuten de las variables
que la empresa tendraacute en cuenta a la hora de seleccionar a un proveedor o material
Lograr una colaboracioacuten exitosa requiere reconocer las necesidades de cada uno de estos segmentos
bull Mayor nivel educacionalbull Maacutes sofisticadasbull Mejor organizadasbull Sientes pasioacuten por hacer crecer negocio
Empresa orientad
a al crecimie
ntobull Centradas en mantener situacioacuten
bull Menos sofisticadas en su operacioacuten
bull Menor nivel educacionalbull Poco probable plan financiero
Empresa orientad
a al costo
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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La segmentacioacuten en base a las necesidades
bull La manera correcta es partir con las necesidades de los potenciales clientesndash Agrupar a los consumidores que sientan las
mismas necesidadesndash Descubrir los factores demograacuteficos estilos de
vida y comportamiento de uso relevantes ndash Identificar a unos y a otros grupos con
necesidades especiacuteficas
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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Etapas del proceso de segmentacioacuten
Segmentacioacuten basada
en las necesidade
s Identificacioacuten de los
integrantes
Atractivo del
segmento
Rentabilidad del
segmento
Posicionamiento del
segmento
Test acido de
segmentacioacuten
Estrategia de MKT mix
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Pero por rentabilidadhellip
25
18
28
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Pero por rentabilidadhellip
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Pero por rentabilidadhellip
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategias de Segmentacioacuten
bull Atractivo de los segmentosbull El beneficio potencialbull Recursos disponibles
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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57
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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Estrategias de Segmentacioacuten
Segmento A
Segmento A
Segmento B
Segmento B
Segmento A
Segmento C
Segmento C Segmento
C2
Segmento C1
Segmento C2
Segmento B3
Segmento B2
Segmento B1
Segmento A5
Segmento A4
Segmento A3
Segmento A2
Segmento A1
Mercado Masivo
Segmento mayor
tamantildeo
Segmento adyacent
eMulti
segmentoSegmento
menortamantildeo
NichoSub
Segmentos
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1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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36
1- Estrategia de mercado masivo
bull Cuando las diferencias en la necesidades son pequentildeas
bull No existen diferencias en los factores de identificacioacuten
bull Se presenta una proposicioacuten geneacuterica de valor
Estrategia de costos bajos
Es para todo tipo de personas sin importar sus condiciones
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37
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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38
3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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39
4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
bull Cuando el mercado estaacute segmentadobull Tenemos pocos recursosbull Nos enfocamos en el segmento de mayor
tamantildeobull A diferencia de la estrategia masiva aquiacute nos
dirigimos a un conjunto de necesidades especiacuteficas
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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3- Estrategia del segmento adyacente
bull Se produce cuando se ha logrado la mayor penetracioacuten en el uacutenico segmento atendido
bull Nos dirigimos al segmento adyacente relacionado maacutes atractivo y asiacute sucesivamente
bull No se abandona el segmento anterior
1960
2000
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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4- Estrategia multisegmentobull Abordar el mercado pensando en todos los
segmentosbull Generar diferentes posicionamientos y
programas de mktbull Proposiciones de valor maacutes idoacuteneas para cada
segmento
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5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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40
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
bull Atacar un segmento muchas veces ignorado por las grandes compantildeiacuteas concentradas en los segmentos masivos o de mayor tamantildeo
bull Las empresas que aplican la estrategia de mutisegmento muchas veces no son capaces de competir efectivamente
bull Enfocarse en un segmento de menor tamantildeo con un enfoque especial
Por muchos antildeos explotoacute el segmento de lujo hasta que empezoacute a atacar los segmentos adyacentes
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41
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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42
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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48
>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
bull La divisioacuten en segmentos homogeacuteneos no es un proceso perfecto se producen espacios que puedes ser aprovechados
bull Se puede personalizar el esfuerzo de mkt para ese grupo
bull Es difiacutecil superar a las empresas de nicho porque concentran todos sus esfuerzos en necesidades muy especiacuteficas
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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43
VentajaCompetitiva
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44
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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45
Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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46
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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47
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
bull Refinar la estrategia de segmentacioacuten seguacuten las necesidades especiacuteficas de los integrantes de dicho segmento
bull Permite antildeadir valor a los clientes y promover su lealtad
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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VentajaCompetitiva
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la
RentabilidadFuerzas del
sector
Entrada y salida en el
mercado
Poder negociador
de proveedores
y clientes
Sustitutos y rivalidad de
la competencia
Seguimiento de la
competencia
Informacioacuten de la
competencia
Anaacutelisis de la
competencia
Benchmarking
competitivo
Ventaja competitiva
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacioacute
n
Ventaja en marketing
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Poder negociador
de los compradore
s
Poder negociador
de los proveedore
s
Amenaza de
nuevos entrante
s
Amenaza de
sustitutos
RIVALIDAD COMPETITI
VA
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un
mercado industrial Barreras de
entrada
Barreras de salida
Atractivo delEntorno
competitivo favorable o
desfavorables
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten
competitiva Queacute se requiere para que un punto fuerte se convierta en ventaja competitiva
Que el aacuterea de ventaja relativa sea importante
para los clientes
Que la ventaja relativa sea sostenible
Que la ventaja relativa no sea faacutecil de copiar
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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>
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Ha desarrollado una ventaja competitiva en costos que le permiten atraer y satisfacer un amplio puacuteblico objetivo con su oferta de precios bajos
Ha desarrollado su ventaja competitiva a traveacutes de la diferenciacioacuten en la innovacioacuten y en la calidad del producto y servicio
Ha desarrollado una ventaja competitiva en marketing con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacioacuten y con mkt en el punto de venta que consigue atraer a sus clientes
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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49
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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50
Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Ventaja en costos variablesbull Las empresas con costos unitarios menores son
capaces de conseguir los mismos o mejores maacutergenes unitarios
bull Inclusive con precios inferiores a la competencia
iquestCoacutemo se consigue
Con VOLUMENhellipcon captura de cuotas de mercado Lo que se llamahellipECONOMIAS DE ESCALA
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Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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51
Ventaja en gastos de marketing
bull El efecto de campo aplicado a los gastos de marketingUn competidor con menos marcas tendraacute que realizar maacutes esfuerzos para vender la misma cantidad
bull Estrategia de la extensioacuten de la marcaEl lanzar un nuevo producto con marcas adicionales permite disminuir el costo de mkt de cada unidad vendida
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Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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52
Ventaja en gastos operativosbull Aunque en estricto rigor los costos operativos
estaacuten fuera del aacutembito del marketinghellip
La empresa McDonalds ha reducido a la mitad su costo de construccioacuten de sus nuevos locales desde 1990 al acomodarse a disentildeos estandarizadoshellip Eso es un ventaja competitiva
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53
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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54
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
bull Las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa consiguen mayores niveles de rentabilidad
bull Se puede diferenciar por duracioacuten fiabilidad prestaciones caracteriacutesticas apariencia o ajustes a ciertas especificaciones
En 2012 BMW fue elegida por FORBES como la empresa con la maacutes alta reputacioacuten del mundo ganaacutendose la confianza y el respeto de los consumidores en todo el mundo por su consistente enfoque en la entrega de alta calidad en todas sus actuacionesEsto le ha permitido cobrar precios sobre su competencia
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55
Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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57
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Ventaja en los serviciosbull Al igual que los productos nos podemos
diferenciar por el nivel del servicio prestado
iquestQueacute diferencia existe entre estas dos empresasLa empresa FedEx mide diariamente la calidad de sus servicios contrastando sus resultados en relacioacuten con 10 indicadores El iacutendice de calidad se analiza cuidadosamente para mantener permanentemente su ventaja en la calidad de sus serviciosEn cambio Correos de Chilehellipno se puede ni trackear un enviacuteo internacional
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Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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56
Ventaja en la reputacioacutenbull La reputacioacuten antildeade un atractivo especial que
constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y si a la imagen
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57
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en Costos
Costos variables
Gastos de marketing
Gastos operativos
Ventaja en diferenciacioacute
nDiferenciaci
oacuten en producto
Calidad del servicio
Reputacioacuten de marca
Ventaja en marketing
Distribucioacuten
Fuerza de ventas
Notoriedad de la marca
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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58
Ventajas en Marketingbull Ventajas en el canal de distribucioacuten Los que sean
capaces de controlar el acceso a los canales para su mercado conseguiraacute una cuota relativa de mercado maacutes alta y maacutes rentabilidad
bull Ventajas en la fuerza de ventas Las empresas que dispongan de un mayor nuacutemero de ejecutivos comerciales seraacuten capaces de alcanzar y atender a un mayor nuacutemero de clientes
bull Ventajas en la notoriedad de marca Que se reconozca espontaacuteneamente el logotipo de una marca facilita a la empresa extender sus liacuteneas de productos o lance nuevos
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59
DecisionesDe
Posicionamiento
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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DecisionesDe
Posicionamiento
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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60
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
bull En esta etapa la empresa debe decidir coacutemo diferenciar mejor su marca de las de la competencia
Pero queacute es posicionamiento
laquoEs la decisioacuten de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar
un lugar distintivo en el mercadoraquo ndash Lambin
bull El objetivo de la empresa seraacute el comunicar claramente este elemento diferenciador a los potenciales consumidores
bull Debe quedar claramente registrado en sus laquomentesraquo
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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61
Modos de posicionar la marcafrente a la competencia
Estrategias de
diferenciacioacuten
Diferenciacioacuten de
producto
Diferenciacioacuten de precio
Diferenciacioacuten de
imagen
Propagar los beneficios del producto rendimiento durabilidad
confiabilidad disentildeo etc
El precio maacutes alto de la categoriacuteaEl mayor valor por el dineroEl menor precio de la categoriacutea
En algunos sectores no se puede diferenciar en base a caracteriacutesticas
tangibles
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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62
Principales errores de posicionamiento
Sub posicionamientoLos clientes tienen una vaga idea de la declaracioacuten distintiva de la marca no ven nada especial
Sobre posicionamientoLos clientes tienen una imagen demasiado estrecha de la marca la perciben como especializada poco asequible
Posicionamiento confusoLos clientes se confunden por que la empresa hace demasiadas declaraciones o cambia muy seguido posicionamiento
Posicionamiento dudosoLos clientes encuentran que las declaraciones de la marca son difiacuteciles de creer por historia precio o fabricante
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63
Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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64
Mapas perceptuales
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65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Matriz de involucramiento del consumidor
bull Clasificacioacuten de las decisiones de compra del consumidor a traveacutes 2 dimensiones involucramiento y percepcioacuten de la realidad
Afectivo(sentir aprender hacer)
Aprendiz(aprender sentir hacer)Alto
involucramiento
Hedonista(hacer sentir aprender)
Rutinario(hacer aprender sentir)Bajo
involucramiento
Modo afectivo(sentir)
Modo intelectual(pensar)
Casas Autos EstudiosPerfumes Ropa Joyas
Primera necesidad Chocolates Cigarros Comida Raacutepida
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Mapas perceptuales
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
64
Mapas perceptuales
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
65
Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia para cambiar posicionamiento
Modificar el producto
Modificar el peso de los atributos
Modificar las creencias sobre una marca
Modificar las creencias sobre las marcas
competidoras
Atraer la atencioacuten hacia atributos negados
Modificar el nivel requerido del atributo
Se puede modificar una caracteriacutestica en particular reforzando su desventaja
Convencer al mdo de darle mayor atencioacuten a una
caracteriacutestica en particular
El mercado puede estar mal informado supone un
reposicionamiento perceptualSi el mdo sobreestima alguna
caracteriacutestica de la competencia usar publicidad
comparativaCrear nuevo beneficio que auacuten no a sido considerado por el
segmento objetivo
Es posible que el mdo reclame una calidad no siempre
necesaria hay que convencer que es la necesaria
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66
EleccionesEstrateacutegicas
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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>
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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EleccionesEstrateacutegicas
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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67
Eleccioacuten de la Estrategia General
Queacute es lo primero para elaborar la estrategia de desarrollo
bull Es clarificar la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible
bull Base para las acciones estrateacutegicas y taacutecticas futuras
Ahora podemos concentrar nuestra estrategia enbull Las necesidades o mercados existentes obull Las necesidades latentes o los mercados futuros
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68
Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Competir en mercados existentes
En el caso de los mercados existentes debemos hacer un anaacutelisis de la estructura competitiva y respondernosbull Cuaacuteles son los factores claves de eacutexito de un
mercado-producto o segmento dadosbull Cuaacuteles son las fortalezas y debilidades de la
empresa con respecto a esos factoresbull Cuales son las fortalezas y debilidades de los
principales competidores respecto de estos mismos FCE
La idea es poder diferenciarte de tus competidores
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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69
Competir en mercados futurosEsta visioacuten es maacutes proactiva aquiacute hay que laquointerpretar el futuroraquo y desarrollar el poder de anticipacioacuten para adaptarse a la evolucioacuten del mercado
Hay que responder 3 asuntos criacuteticosbull Queacute nuevos tipos de beneficios para los clientes
se deberaacuten proveer en 5 10 o 15 antildeosbull Queacute nuevas competencias se necesitaraacuten
construir o adquirir para ofrecer estos beneficios o los clientes
bull Coacutemo necesitaremos reconfigurar la interface del cliente en los proacuteximos antildeos
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70
>
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71
Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
>
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Ahora ojo con no estar alineado con las necesidades futuras
hellipy queacute le pasoacute a IBM cuaacutendo perdioacute el rumbo
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Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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72
Estrategias geneacutericasen los mercados existentes
bull Las estrategias geneacutericas seraacuten diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada
bull Existen 3 estrategias competitivas baacutesicas frente a la competencia
ndash Liderazgo en costosndash La diferenciacioacutenndash Especialista o especializacioacuten en
costos
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73
Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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74
Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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76
Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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77
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia geneacuterica deliderazgo en costos
bull Se basa en la productividadbull En la existencia del efecto de la experienciabull Ha que tener vigilancia sobre
ndash Los gastos de funcionamientondash Las inversiones que valoran los efectos de la experienciandash Los costos del disentildeo de los productosndash La minimizacioacuten de los gastos en publicidad ventas servicios
etcbull La ventaja en costos protege frente a las fuerzas competitivas
ndash Mejor preparado para guerras de precios con competidoresndash Los compradores dominantes pueden hacer disminuir los precios
hasta el del competidos maacutes eficientendash Defensa contra los proveedores poderososndash Barreras de entrada en teacuterminos de economiacuteas de escalandash Frecuentemente genera una posicioacuten ventajosa frentes a
sustitutos
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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75
Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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78
Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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79
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia geneacuterica deDiferenciacioacuten
bull Dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador
bull Crear algo que se perciba como uacutenicobull Tender a crear una situacioacuten de competencia
laquomonopoliacutesticaraquobull La diferenciacioacuten puede adoptar muchas formas disentildeo
imagen de marca tecnologiacutea apariencia exterior servicio al cliente canales distribucioacuten etc
bull La diferenciacioacuten protege a la empresa contra las 5 fuerzasndash Ocupando la lealtad de marca y la menor sensibilidad al
precio nos protege de los competidores directosndash El monopolio aparente genera altas barreras de entradandash La alta rentabilidad aumenta la capacidad contra
proveedores poderososndash Logrando la lealtad de los clientes protege de mejor manera
contra los sustitutos
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia geneacutericadel especialista
bull Concentrarse en la necesidades de un segmento particular un grupo de compradores o un mercado geograacutefico
bull Objetivo restringido y abastecerlo de manera maacutes eficaz
bull Esto significa utilizar el liderazgo en costos o la diferenciacioacuten pero soacutelo frente a un objetivo en particular Mercedes se dirige
a segmento alto de la gama pero es el que cubre de manera maacutes eficiente el segmento con amplia liacutenea de modelos
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategias de crecimientoEstrategias
de Crecimiento IntensivoPenetracioacute
n de mercado
Desarrollo de
mercadosDesarrollo
de productos
Estrategias de
Crecimiento
IntegradoIntegracioacuten hacia atraacutes
Integracioacuten hacia
adelanteIntegracioacute
n horizontal
Estrategias de
Crecimiento
DiversificadoDiversificacioacuten
conceacutentrica
Diversificacioacuten pura
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Estrategia del
Retador
Estrategia del
Seguidor
Estrategia del
Especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia del Liacutederbull El liacuteder del mercado es la empresa que tiene la posicioacuten
dominante y es reconocida como tal por los rivalesbull Punto de referencia para los competidoresbull Tratan de atacar imitar o de evitar
bull Es el que contribuye al crecimiento del mercado de referencia
bull Expande la demanda primaria a traveacutes de la buacutesqueda de nuevos clientes usos o utilidad de sus productos
bull Su accioacuten resulta beneficiosa a todos los competidores
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
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Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
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Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
bull Proteger su participacioacuten de mercado reduciendo la accioacuten de sus rivales maacutes peligrosos
bull Frecuentemente la adopta la empresa innovadora atacada por las empresas imitadoras
bull Estrategias defensivasndash Innovacioacuten y avances tecnoloacutegicos que desalienten a
competidoresndash Distribucioacuten intensiva y liacutenea completa de productosndash Confrontacioacuten directa guerra de precios o campantildeas
publicitarias
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
Slide 43
Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
Slide 85
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80
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
bull Beneficiarse al maacuteximo del efecto de la experiencia
bull Supuesto que la participacioacuten de mercado y rentabilidad estaacuten relacionadas
bull Generalmente se da en industrias donde el volumen es importante y la Ventaja Competitiva es liderazgo en costos
bull Pero hay liacutemiteshellipleyes antimonopolio organizaciones de consumidores y las propias limitaciones de los incrementos adicionales
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81
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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82
Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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83
Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
Marketing Estrateacutegico - wwwMartinMeistercl
84
Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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85
Slide 1
Slide 2
Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
Slide 7
Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
Slide 18
Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
Slide 48
Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
Slide 59
Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
Slide 66
Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
Slide 70
Slide 71
Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir
la estrategia del laquodesmarketingraquobull Reducir participacioacuten de mercado para evitar
acusaciones de actitudes monopoacutelicasbull Reducir demanda en algunos segmentos
mediante aumento de precios reduccioacuten de servicios o campantildeas publicitarias
bull Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes a los que domina
bull Finalmente estrategia de RRPP promocionando papel social frente a los diferentes puacuteblicos
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
Slide 4
Algunos acercamientos
Slide 6
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia del retadorbull Una empresa que no domina un mercado puede decidir
atacar al liacuteder y ser su retador o adoptar una posicioacuten pasiva y seguirlo
bull Se enfrenta a dos decisionesndash El campo de batallandash Evaluacioacuten de capacidad de reaccioacuten y defensa
bull Tiene dos posibilidadesndash Ataque frontalndash Ataque lateral
bull Se puede ofrecer similar producto a un precio maacutes bajo o atacar los puntos deacutebiles del liacuteder
bull Para evaluar la capacidad de reaccionar y defendersendash Vulnerabilidadndash Provocacioacutenndash Eficacia de las respuestas
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Slide 1
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia del seguidorbull Es un competidor que adopta un
comportamiento adaptativo al alinearse a las decisiones del liacuteder
bull Adopta la misma laquoactitudraquo del liacutederbull Generalmente en mercados oligopoacutelicos donde
diferenciarse son miacutenimasbull Tienden a tener bajas participaciones de
mercadobull Pero pueden ser rentables si adoptan las
estrategias dendash Segmentacioacuten creativa del mercadondash Uso eficiente de IyDndash Pensar en pequentildeondash Influencia de la direccioacuten
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Algunos acercamientos
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Marketing Estrateacutegico
Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Estrategia del especialistabull Se interesa por uno o pocos segmentos del
mercadobull Simple ser un gran pez en un estanque
pequentildeo que hellipbull Para que el nicho sea rentable debe cumplir
ndash Un potencial de beneficio suficientendash Potencial de crecimientondash Ser poco atractivo para los rivalesndash Mercado correspondiente a las ventajas
competitivas de la empresandash Barreras de entrada sustentables
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Pensemos en estos 3 nuacutemeros
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Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
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Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
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Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke
Estrategia del retador
Estrategia del seguidor
Estrategia del especialista
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Evolucioacuten del modelo
La Falacia de la Regla de la Mayoriacutea
Riesgos de la Orientacioacuten al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (2)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (3)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (4)
Caracteriacutesticas de una empresa orientada al Mercado (5)
En resumen
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Segmentacioacuten de Mercados
Algunas reflexiones sobre Segmentacioacuten
Los objetivos de la segmentacioacuten
Factores que explican las diferencias en las necesidades de los
Influencias demograacuteficas
Influencia en los estilos de vida
Comportamiento de uso
Factores que configuran la necesidades del mercado empresarial
Los factores que identifican la empresa
La cultura empresarial
Comportamiento de uso (2)
La segmentacioacuten en base a las necesidades
Etapas del proceso de segmentacioacuten
Slide 32
Pero por rentabilidadhellip
Estrategias de Segmentacioacuten
Estrategias de Segmentacioacuten
1- Estrategia de mercado masivo
2- Estrategia del segmento de mayor tamantildeo
3- Estrategia del segmento adyacente
4- Estrategia multisegmento
5- Estrategia del segmento de menor tamantildeo
6- Estrategia de segmentacioacuten de nicho
7- Estrategia de Subsegmentacioacuten
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Fuerzas que configuran la Posicioacuten Competitiva y la Rentabilid
1- Anaacutelisis de las fuerzas de un sector Atractivo de un merca
3- Finalmente la Ventaja Competitiva como posicioacuten competitiva
iquestQueacute ventaja competitiva han construido
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Principales fuentes de Ventajas Competitivas
Ventaja en costos variables
Ventaja en gastos de marketing
Ventaja en gastos operativos
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (2)
Ventajas en diferenciacioacuten de productos
Ventaja en los servicios
Ventaja en la reputacioacuten
Principales fuentes de Ventajas Competitivas (3)
Ventajas en Marketing
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Decisiones de posicionamiento estrateacutegico
Modos de posicionar la marca frente a la competencia
Principales errores de posicionamiento
Matriz de involucramiento del consumidor
Mapas perceptuales
Estrategia para cambiar posicionamiento
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Eleccioacuten de la Estrategia General
Competir en mercados existentes
Competir en mercados futuros
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Estrategias geneacutericas en los mercados existentes
Estrategia geneacuterica de liderazgo en costos
Estrategia geneacuterica de Diferenciacioacuten
Estrategia geneacuterica del especialista
Estrategias de crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategia del Liacuteder
Un Liacuteder puede tener estrategia defensiva
Un Liacuteder puede tener estrategia ofensiva
Un Liacuteder tambieacuten se puede reducir la estrategia del laquodesmarke