Transcript
ELABORATO NOVEMBRE 2000
Valori in €
Valori considerati Anno 1996 Anno 1997 Anno 1998 Anno 1999 Anno 2000
1- Totale ricavi di esercizio
(di cui capitalizzazioni)
19.780.299
21.588.415
(26.339)
12.524.596 (2.077.706)
15.860.391 (196.524)
9.127.859 (70.755)
2- Costi diretti di
Produzione
18.991.153
20.627.805
10.932.876
13.725.359
7.928.130
3- Margine Lordo di
Contribuzione (1-2) val %
786.146
4 %
960.610
4 %
1.591.720
13 %
2.135.033
13 %
1.199.729
13 %
4- Spese Generali
(note)
1.070.099
1.714.120
1.446.079
1.880.420
1.205.926
(ammortamenti al 50 %)
5- Reddito Operativo (3-4)
Val %
-280.953
-1 %
-753.511
-3 %
145.641
1 %
254.613
2 %
-6.197
6- Utile Netto val. %
-301.094
-2 %
-948.731
-4 %
52.162
0 %
245.833
2 %
-89.863
-1 %
SINTESI DELLE PERFORMANCE
Anno BUONE CATTIVE
1996
Aumento della produzione
Aumento degli ordinativi
Gestione finanziaria con ottimi risultati
(saldo interessi positivo
Difficoltà di gestione della produzione
Ritardi di consegna (c/74)
Fallimento principale fornitore impianti elettrici
(….)
Difficoltà di controllo dei costi variabili
1997
Inserimento di nuovi progetti
Insufficiente analisi tecnico progettuale del
prodotto (……..c/86 87 82 89)
Gestione produttiva in TILT
Ritardi di consegna ( c/72 e c/84), applicazioni
penali
Dimissioni del Direttore della Produzione
Lavori per 2 miliardi (……) completamente
contestati
1998
Inserimento della figura di Direttore
Generale
Riassetto struttura direzionale a tutti i livelli
Coinvolgimento dei fornitori
Trasformazione del debito da breve a lungo
termine
Controversia con società …….
Diminuzione volumi di produzione
1999
Maggior efficienza della struttura di gestione
e controllo
Diminuzione dei costi fissi e minori costi di
produzione
Diminuzione degli ordinativi
Mancato potenziamento della struttura di
Marketing
Rallentamento del programma di ristrutturazione
Nessuna iniziativa verso nuovi prodotti e nuovi
mercati
2000
Elaborazione di strategie nuove per la
Tommasi, tenendo in considerazione
partecipazioni da parte di altre società
Ulteriore miglioramento del clima e della
mentalità direzionale
Diminuzione della produzione
Splafonameto dei budgets relativi alla costruzione
di due pescherecci
Sfiducia da parte della base sociale
Ulteriore rallentamento nei programmi di
ristrutturazione
Tentativi sporadici verso nuovi mercati
Poca incisività nell’investimento in nuovi prodotti
Assenza di nuovi ordini
Sintesi dei motivi delle performance
Attenuazione degli effetti congiunturali e ciclici di settore
Sviluppo di nuovi standard progettuali
Penetrazione in nuovi mercati e in nuove aree di business
Autonomia progettuale
della struttura tecnica
Ingegnerizza.ne del prodotto
Azioni si marketing strategico
mirate
Creazione di un’entità di
gestione dello shipping
Conoscenza approfondita delle possibilità di mercato e di business
Acquisizione di know how
Stabilità dello sviluppo aziendale
Creazione di sinergie
Dislocazione del rischio Maggiori
opportunità
Minor dispendio di
risorse manageriali
Qualità e tecnologia Organiz.ne
Miglioramento gestione risorse
Economie di scala
Razionaliz.one dei processi produttivi
Condizioni favorevoli Ci sono nuove esperienze
produttive da vagliare, ci sono
delle realizzazioni in corso,
dobbiamo far tesoro oggi dei
dati tecnici acquisiti catalogarli
ordinarli conservarli, questa è
la nostra ricchezza.
Condizioni sfavorevoli La burocratizzazione che richiede una gestione tecnica efficace, è difficilmente digeribile dalla base lavorativa, è un nostro dovere manageriale divulgare questa mentalità, e non cadere nel quotidiano.
Indicazione sugli orientamenti futuri: Nel nostro come in tutti i settori manifatturieri, dove la manodopera ha una funzione determinante sul costo del prodotto, la percentuale di terziarizzazione è sempre più alta. Il valore aggiunto è creato dalla tecnologia, dalla progettazione e dalla garanzia di una seria pianificazione delle attività. Non possiamo evitare di investire in questa area.
Che si deve fare: Valutare per ogni nuovo prodotto la possibilità di realizzare la progettazione o parte di essa internamente. Dotandosi degli strumenti e del personale idoneo.
Che si ha: Abbiamo già iniziato con la c/104 affidando ai capi reparto la stesura su CAD degli schemi di impianti elettrici e tubazioni. Ci siamo dotati del minino necessario per fare i primi passi verso uno sviluppo dell’ufficio tecnico.
Dichiarazione dell’attività:
Sviluppo dell’area tecnico progettuale
Condizioni favorevoli: La mentalità aziendale L’esperienza fin qui acquisita investendo nelle progettazioni esterne La pausa che stiamo vivendo in attesa della ripresa produttiva
Condizioni sfavorevoli Gli alti costi iniziali in termini di tempo e denaro da investire per avere ritorni posticipati. Il rischio che con la ripresa a pieno ritmo del cantiere si ricada di nuovo nella problematica contingente.
Indicazione sugli orientamenti futuri: La ripresa produttiva è alle porte, occorre rischiare nell’inserimento di personale che possa almeno continuare il lavoro fin qui fatto dal personale tecnico. Elementi essenziali sono :
• Ingegneri responsabili per ogni nuovo progetto
• Operatori cad preparati per la realizzazione e l’archiviazione dei dati
• Software adeguato
Che si deve fare:
Il problema risiede nella programmazione, che a tutt’oggi è ancora riferita al prodotto piuttosto che alle risorse, che cosa si deve fare e non chi deve fare che cosa.
Che si ha: Il controllo a valle della contabilità industriale è abbastanza accurato, ma ha i limiti di un’impostazione revisionale per macro voci d’impiego delle risorse, quindi anche gli scostamenti sono difficilmente localizzabili
Dichiarazione dell’attività:
Sviluppo dell’area di controllo e
programmazione della produzione
Condizioni favorevoli I successi di una prima fase, investimenti irrisori per una comunicazione senza limiti territoriali, fase positiva alla fine di un ciclo negativo di mercato
Condizioni sfavorevoli Se pur irrisori si tratta pur sempre di investimenti, con ritorni enormi ma non fulminei. Le azioni vanno pianificate e gestite non con slanci di entusiasmo e veloci ritirate, ma con una costante consapevolezza di cosa si vuole dal mercato.
Indicazione sugli orientamenti futuri: Sempre di più CHIAREZZA e VELOCITA’ danno risultati di mercato. Stiamo vivendo l’esperienza dei nuovi strumenti che il WEB mette a disposizione. Contando sul suo inevitabile successo, dobbiamo considerare che l’unico problema sarà essere pronti a cogliere le opportunità che il mercato inevitabilmente potrà offrirci data la nostra VERSATILITA’ ed AGILITA’ proprie di una media impresa.
Che si deve fare: Occorre dar voce a questa
area, indicando la persona
che dovrà seguirne lo
sviluppo.
Realizzare continuamente
BUSINESS PLAN che mirino ad ottimizzare
l’impiego delle risorse per
una finalità di mercato.
Dotare il responsabili di
quei mezzi necessari alla
gestione dell’area.
Che si ha: La mentalità giusta per implementare queste azioni che di fatto in maniera artigianale e poco incisiva vengono già intraprese. Una struttura agile facilmente convertibili in qualsiasi progetto di BUSINESS
Dichiarazione dell’attività:
Investimento nell’area del marketing
strategico
Condizioni favorevoli Attualmente le società di leasing stanno valutando l’investimento nel settore navale con un’altra ottica, contiamo molto sul loro appoggio per i nostri project-financing.
Condizioni sfavorevoli: Se non opereremo con una delocalizzazione delle problematiche, diventerà impossibile gestire un mercato a noi sconosciuto, l’investimento iniziale, in mancanza di un project-financing accettato, sarebbe difficilmente sopportabile.
Indicazione sugli orientamenti futuri: Non appena l’acquisizione di nuovi contratti riaccenderà i riflettori sulla Tommasi, noi saremo in grado di finanziare progetti come quelli sopradescritti. La nostra non è un’improvvisarsi armatori, ma la consapevolezza di poter immettere sul mercato mezzi altamente competitivi nel più rigoroso rispetto delle norme ambientali e di sicurezza, in sostituzione delle famose “carrette del mare”.
Che si deve fare: Dotare l’Adria shipping di un minimo di risorse umane e tecniche. Offrire fin da subito servizi nell’ambito dello shipping, acquisire un’identità commerciale, e sottoscrivere i primi contratti di nolo, trasporto, intermediazione eccetera
Che si ha: Una prima opportunità e’ già stata presentata agli Istituti per un finanziamento (ALLEGATO 1) La gestione della nave dal punto di vista delle manutenzioni rientra tra le nostre principali attività
Dichiarazione dell’attività:
Creazione di un’entità di gestione
dell’attività di shipping
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Le poche cose chiave che, dal punto di vista del cliente, ogni azienda deve fare bene per avere
successo
Preventivi: 1. eseguiti in tempi ragionevoli 2. dettagliati e modulari 3. economicamente corretti
Consulenza: 1. tecnico progettuale 2. sulla gestione del mezzo 3. sul mercato navale
Qualità: 1. nel rapporto con i tecnici
(armatore) 2. nella realizzazione del prodotto 3. nei tempi di costruzione
Servizi: 1. pacchetti finanziari 2. manutenzione ordinaria 3. agevolazioni fiscali
Siamo ancora in una fase dove il tempo a disposizione per eseguire queste attività e’ marginale, rappresenta oggi il problema gestionale più IMPORTANTE
1. Nei rapporti c’è ancora confusione fra competenze tecniche e competenze commerciali.
2. E’ indispensabile l’acquisizione della certificazione di qualità ISO.
3. I tempi di consegna sono spesso condizionati dalla prima fase di progettazione. Che affidandola a terzi risulta sempre difficilmente controllabile.
1. Avvalendoci per la maggior parte di progettisti esterni, la nostra consulenza oltre ad avere costi molto elevati, ha una disponibilità limitate alle richieste del cliente che si trova spesso nella posizione propositiva e non in quella decisionale (…..).
2. Sulla gestione del mezzo valgono le considerazioni fatte sopra, non gestendo direttamente le imbarcazioni le nostre conoscenze sono marginali,
3. stesso dicasi per il mercato dei noli.
1. Ultimamente grazie all’esaleasing, siamo riusciti a convogliare l’interesse del cliente verso i ns prodotti offrendo anche un pacchetto finanziario. Ma questo non è sempre possibile specialmente quando si tratta di operazioni, che per la loro mole non riusciamo a cogarantire
2. E’ un mercato al quale noi attingiamo in maniere saltuaria, per interventi di garanzia o di manutenzione straordinaria
3. Non gestendo direttamente società di shipping, non siamo particolarmente preparati ed aggiornati sulle problematiche specifiche del settore.
CANTIERI NAVALI
ITALIANI
CANTIERI NAVALI
EUROPEI
Concorrente principale
………. unico Cantiere Italiano interessato nella costruzione di rimorchiatori con una percentuale di mercato acquisito di circa il 25 %
Punti deboli
Gli stessi punti di forza sono un limite specialmente il prezzo poco remunerativo
Punti di forza
Accordi commerciali – prezzo -
Obbiettivi e strategie
In un mercato così poco remunerativo, l’obbiettivo principale è la sopravvivenza, la battaglia commerciale si rileva alla fine una guerra fra poveri
Punti di debolezza
A parità di condizioni agevolative
soltanto la dimensione finanziaria ci spaventa, cioè la capacità di ottenere credito sotto forma di project-financing . Ma con un divario del 15 % di prezzo rispetto all’Italia, i loro punti di debolezza potrebbero essere solo i cantieri Coreani
Obbiettivi e strategie
Chiaramente sono molto ambiziosi, continuando così riusciranno avere sempre meno concorrenti in Europa. Gli accordi con gli Istituti di credito garantiranno un afflusso di capitale indispensabile in questo settore.
Concorrente principale
Cantieri navali della regione Basca della Spagna del nord, poi cantieri del nord Europa in genere in particolare ……. Olandese
Punti di forza
La famosa TAX LEASING un’agevolazione che eleva gli attuali contributi spettanti ai cantieri navali di un 15 % (BASCHI) Poi la capacità di finanziare il prodotto prima ancora di averlo destinato (DAMEN)
PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI
ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA
AREE AZIENDALI PERFORMANCE IMPORTANZA
Elevata Debolezza
Leggera Debolezza
Neutra Leggera Forza
Elevata Forza
Bassa Media Alta
MARKETING - Immagine dell’azienda - Quota di mercato - Qualità percepita - Livello di servizio - Efficacia della promozione VENDITA - Copertura del territorio - Professionalità della FdV - Profess. dell’Amm. Ven. PRODUZIONE E LOGISTICA - Costi industriali - Attrezzature/impianti - Economie di scala/Dim.lotti - Capacità produttiva - Forza lavoro specializzata - Rispetto tempi di consegna - Affidabilità scorte - Dimensione scorte - Affidabilità fornitori RICERCA & SVILUPPO - Rapidità progettazione - Innovazione - Affidabilità dati tecnici AMMINISTR. FINANZA -Disponibilità finanziaria - Solidità - Affidabilità dati tecnici - Profittabilità - Impegni a breve termine - Impegni a medio termine CONTROLLO DI GESTIONE - Ammontare costi fissi - Contabilità analitica - Contabilità industriale - Sistema di pricing
- Budget - Reporting Direzionale ORGANIZZAZIONE E
SISTEMA INFORMATIVO
- Definizione mansioni ruoli e responsabilità
- Flessibilità - Management attivo - Quadri professionali - Cultura di costumer satisfction - Motivazione e clima - Efficacia sistema informativo
PORTAFOGLIO INTERVENTI TITOLO FINALIZZATO A LEGATO AL PROGETTO
Passaggio all’EURO al 1/1/2001
Migliorare l’immagine aziendale
Marketing strategico
Inserimento INGEGNERE Programmazione Ingegnerizzazione del prodotto
Inserimento OPERATORI CAD
Raccolta dei dati di stesura disegni tecnici operativi. Preventivazione degli schemi e report degli stessi con i dati della produzione. Creazione e raccolta delle distinte basi.
Ingegnerizzazione del prodotto
Acquisto programma software per la gestione dei fabbisogni dei materiali
Creazione collegamento fra la distinta base progettuale (disegno tecnico) e l’area di gestione dei materiali dal magazzino all’ufficio acquisti alla produzione.
Ingegnerizzazione del prodotto
Acquisto programma CAD NAVALE
Progettazione di parti nave Ingegnerizzazione del prodotto
Creazione di una procedura (informatizzata) per la stesura di specifiche tecniche con automatizzazione delle preventivazioni. (allegato 2)
Elaborazione preventivi in tempo reale creando le basi per una interattività nella scelta da parte dell’utente finale
E-COMMERCE
Inserimento operatore per ricerche e sviluppo del MARKETING
Figura nuova in azienda, assume la veste del ricercatore e dell’ottimizzatore di ogni azione di marketing. Dal semplice aggiornamento del sito WEB, alla pubblicità sulle riviste all’organizzazione di fiere ecc.
E-COMMERCE
Inserimento di un addetto alle COMUNICAZIONI E LOGISTICA
Qualcosa di più di un semplice segretario. Un pianificatore della logistica dei materiali e delle risorse umane. Un punto di riferimento nella gestione delle comunicazioni telefoniche degli incontri degli appuntamenti. Un filtro fra gli operatori aziendali e il mondo esterno. Un’immagine di efficienza dal primo contatto con l’azienda.
Area CLIENTI
Inserimento di un responsabile dell’area SHIPPING –
Un operatore capace di sviluppare tutta una serie di atti
amministrativi, per una prima ipotetica gestione di mezzi navali. Con conoscenze delle normative della navigazione, dell’armamento e della contrattualistica dei noli e dei trasporti via mare.
TOMMASI SHIPPING
Organizzazione di una rete di accordi commerciali per la vendita di navi nuove ed usate, con patti di rappresentanza di incarico ecc.
Stesura di contratti ed accordi a livello mondiale, da dove attingere preziose informazioni commerciali.
TOMMASI BROKERS
Inserimento di un INGEGNERE per la preventivazioni e la realizzazione di YACHTS su commessa o di produzione TOMMASI
Acquisire conoscenze significa anche umilmente accettare i propri limiti. La nostra tecnologia sviluppata nella realizzazione di barche da lavoro può generare un maggior valore aggiunto se trasferita su imbarcazioni di lusso. Le conoscenze degli arredamenti degli ultimi ritrovati tecnologici per aumentare il confort, la qualità nel contatto personale con l’ armatore, il differente ambiente di lavoro, sono tutti elementi da non sottovalutare.
TOMMASI YACHTING
Creazione di unità di gestione separate, controllate da un’unica HODILG che detiene la maggioranza delle stesse
La creazione dell’AREA DI MARKETING STRATEGICO comporta l’inevitabile necessità di finanziare ogni attivita ‘ con un capitale adeguato. Questo significa organizzare un sistema di imprese che pur gravitando intorno all’esigenza primaria della TOMMASI che è quello di esercitare l’attività di CANTIERE NAVALE e quindi di dar lavoro ai propri soci; possa anche avere l’autonomia di intraprendere progetti che esulano da questa attivita ‘ primaria ma che comunque l’alimentano e la rafforzano.
TOMMASI HOLDING
Inserimento di un ingegnere per la gestione della
In collaborazione con cantieri più grandi per i quali il loro
costruzione di navi da carico tipo CHIMICHIERE – GASIERE -
business inizia con navi di portata superiore ai 100 metri, e per i quali quindi non presenta un’esigenza primaria la costruzione di navi più piccole che sono comunque richieste dall’armatore. Potremmo già per l’anno 2001 iniziare un’esperienza nuova che apporterebbe al cantiere una notevole mole di lavoro indispensabile per ammortizzare i costi fissi che inevitabilmente sono destinati a crescere.
TOMMASI SHIPYARD
Costruzione di un nuovo scalo per il varo di unita ‘ costruite nel capannone principale con una piattaforma ad immersione. Dotare il piazzale e la banchina di gru fisse per il sollevamento dei blocchi. Attrezzare il piazzale con una copertura mobile per permettere comunque una produzione al coperto.
Permettere simultaneamente lavorazioni interne ed esterne all’area coperta, con dimensioni fino a 100 metri di lunghezza. Significa quindi evitare i problemi connessi alla movimentazione dei blocchi, per l’allineamento all’area di varo, con la possibilità di costruire simultaneamente due scafi gia ‘ posizionati sulla linea di varo.
TOMMASI SHIPYARD
Costruzione di un Rimorchiatore ed una chiatta, atta al carico di materiale fino a 10.000 tonnellate.
Siamo ad un avanzato livello di trattativa per la gestione di una serie di trasporti dalla Croazia all’Italia, questo rappresenta un’ottima occasione per finalizzare i nostri primi investimenti nell’attività di SHIPPING.
TOMMASI SHIPPING
Costruzione di un prototipo, modellino, e materiale multimediale del progetto TUG-YACHT
Attualmente c’è richiesta di miniyachts oldfashion con caratteristiche di conduzione proprie delle imbarcazioni costruite con carena dislocante. Per molti la richiesta si limita alla ricerca di rimorchiatori usati da trasformare, ma questo comporta dei costi di ristrutturazione molto elevati quindi diviene economicamen-te più conveniente costruirli ex novo. Abbiamo già i piani generali di un mezzo da noi ideato e abbiamo già organizzato il lancio della campagna pubblicitaria. Questo rappresenterebbe un buon inizio sia per l’introduzione di uno standard progettuale, sia per iniziare la nuova attività della Tommasi Yachting.
TOMMASI YACHTING
PORTAFOGLIO PROGETTI TITOLO FINALIZZATO A LEGATO AL PROGETTO
Ingegnerizzazione del prodotto
Rendere ottimale l’impiego delle risorse, per la creazione di un prodotto con i migliori standard qualitativi. Iniziando il cammino verso un’autonomia progettuale.
Creazione di standard PROGETTUALI
E-COMMERCE Utilizzare la NET-ECONOMY al meglio. Informando, aumentando i contatti, e promovendo quelli che sono i nostri punti di forza la QUALITA’ del prodotto e la SODDISFAZIONE del cliente.
Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO
Area CLIENTI Uno strumento indispensabile per qualsiasi azienda, operatori in grado di sviluppare praticamente tutte quelle azioni che si antepongono fra la stesura del contratto e l’attività di marketing.
Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO
TOMMASI SHIPPING Solo operando su più fronti si può arrivare a conoscere veramente il mercato, Un organizzazione che mira alla gestione delle navi, al loro nolo, alla gestione di trasporti via mare, all’attività di charter ecc, può apportare una grande ricchezza in termini di know-how ed addirittura di autonomia nella domanda di mezzi.
Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO
TOMMASI BROKERS Espandere l’area di business, anche alla commercializzazione di imbarcazioni usate per incrementare l’attivita’ di ristrutturazione. Collocarsi in una posizione mondiale di potenziale offerente e/o di acquirente, investire le conoscenze fin qui acquisite per sviluppare un’attività di consulenza preziosa quanto la costruzione delle stesse navi.
Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO
TOMMASI YACHTING Diversificare e nel contempo Creazione dell’area di
penetrare, in punta di piedi in un mercato dove attualmente il vantaggio del design italiano e della leggerezza dell’EURO, stà fornendo moltissime opportunità di business
MARKETING STRATEGICO
TOMMASI HOLDING Strumento tecnicamente indispensabile per la gestione ed il controllo di unita ‘di gestione differenti tra loro.
Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO
TOMMASI SHIPYARD Collegato ad un’attività dove simultaneamente vengono seguite più linee produttive, diviene indispensabile dotare il cantiere dei mezzi indispensabili alla gestione delle stesse
Gestione dei risultati del MARKETING STATEGICO
EVOLUZIONE DELLA STRUTTURA
SOCIETARIA
Struttura attuale
Struttura in evoluzione
AREA AREA
COMMERCIALE PRODUZIONE
AREA AREA
TECNICA AMMINISTR.NE
AREA MARKETING
STRATEGICO
AREA PROGETTAZIONE
E
PROGRAMMAZIONE
AREA CLIENTI E
COMUNICAZIONE
LINEA PRODUZIONE
GASIERE
LINEA PRODUZIONE
RIMORCHIATORI
LINEA
PRODUZIONE YACHTS
AREA
CONTABILITA’ E
CONTROLLO DI GESTIONE
AREA ESTERO
E NET-ECONOMY
AREA
FORNITORI
MATERIALI LOGISTICA
STRUTTURA FINALE
ATTIVITA’
ANNO
2001
ANNO
2002
ANNO
2003
Responsabile
COSTI
VALORE
AGGIUN
TO
NOTE
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
IN
MIGL.
DI
€
IN
MIGL.
DI
€
Passaggio all’ € X Rocchegiani 5
Inserimento
INGEGNERE per
la
programmazione
X
…. 208 434 Risparmio 4
% sulla
manodopera
Inserimento
operatori CAD X X …. 124 434 Risparmio 4
% sulla
manodopera
Acquisto
programma
software per la
gestione dei
fabbisogni dei
materiali
X
Rocchegiani Tot.15
Amm.
20 %
7,5
105 Risparmio
10 % sui
materiali di
magazzino
Acquisto
programma CAD
NAVALE
X …. Tot.77
Amm.
20 %
46
Tot.
450
Amm.
20 %
270
Progettazio-
ne interna
Creazione di una
procedura per la
stesura delle
specifiche
tecniche
X
Rocchegiani 13 Velocità e
chiarezza
nel contatto
con il
cliente
Inserimento
operatore per
ricerche e
sviluppo del
MARKETING
X
Rocchegiani 50 Avvio all’e-
commerce
Inserimento di un
addetto alle
comunicazioni e
logistica
X
Rocchegiani 25 Miglioramen
to immagine
aziendale
Inserimento di un
responsabile
nell’area
shipping
X
……. 50 Avvio della
fase
Tommasi
shipping
BUDGET ECONOMICO STRATEGICO PERIODO 2001 – 2003
ATTIVITA’
ANNO
2001
ANNO
2002
ANNO
2003
Responsabile
COSTI
VALORE
AGGIUN
TO
NOTE
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
IN
MIGL.
DI
€
IN
MIGL.
DI
€
Inserimento
ingegnere per la
linea di
produzione
YACHT
X
…..
360
Costruzione
di uno yacht
Inserimento di un
Ingegnere per la
linea di
produzione
CHIMICHIERE
X
…..
360
Costruzione
di una
chimichiera
Costruzione di
una piattaforma
per il varo di
unita ‘ costruite
nel capannone
principale
X
… Tot.1035
Amm.
10 %
207
Permettere
alle tre
linee di
produzione
di
procedere
simultanea
mente
Costruzione di un
prolungamento
dello scalo per la
costruzione di
navi fino a 100 m
di lunghezza
X
…. Tot.155
Amm.
10 %
38
Costruzione
di una
chimichiera
Acquisto di due
capannoni
centrali mobili
con carroponti, e
2 gru fisse
X
… Tot.1035
Amm.
10 %
207
Per
aumentare
la
produttività
nella
costruzione
della
chimichiera
Costruzione di un
Rimorchiatore ed
una chiatta atta
al carico di
materiale per
10.000 tonnellate
X
… Tot.5.733
(in
leasing)
2.149
2.159
Contratto
per il
trasporto di
inerti per 6
anni attività
Tommasi
Shipping
Progettazione
definitiva TUG-
YACHT e lancio
campagna
pubblicitaria
X
78
Attivita ‘
Tommasi
Yachting
BUDGET ECONOMICO STRATEGICO PERIODO 2001 – 2003
LAVORI
ANNO
2001
ANNO
2002
ANNO
2003
TOMMASI
COSTI
VALORE
AGGIUN
TO
NOTE
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
IN
MIGL.
DI
€
IN
MIGL.
DI
€
COSTRUZIONE
DI DUE
SUPPLIES
VESSEL DA 40
MT
SHIPYARD
2.552 Primo
contratto in
via di
acquisizione
COSTRUZIONE
DI UNA
CHIMICHIERA DA
100 MT
SHIPYARD
1.550
Accordo
con
cantiere di
importanza
nazionale
COSTRUZIONE
DI UNO
YACHT DA 44 MT
YACHTING
1.450
Accordo
con società
di
chartering
COSTRUZIONE
DI UN
RIMORCHIATORE
PER LA
TOMMASI
SHIPPING
SHIPYARD
410
Project
financing
presentato
alle società
di leasing
COSTRUZIONE
DI UNA CHIATTA
PER LA
TOMMASI
SHIPPING
SHIPYARD
100
Project
financing
presentato
alle società
di leasing
LINEA DI
COSTRUZIONE
TUG-YACHT
YACHTING
1.030
Piano
Pubblicita-
rio in via di
ultimazione
COSTRUZIONE
DI 2
RIMORCHIATORI
SHIPYARD
1.312
Ipotesi di
nuove
acquisizioni
di contratti
TOTALE
BILANCIO
STRATEGICO
DARE
3.927
AVERE
11.986
RISULTATO
GESTIONE
STRAT.CA
8.059
BUDGET DEI LAVORI PERIODO 2001 – 2003
VOCI
ANNO
2001
€
ANNO
2002
€
ANNO
2003
€
COSTI
NOTE
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
I TRIM.
II TRIM.
III TRIM.
IV TRIM.
IN
MIGL.
DI
€
AMMORTAMENTI
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
15
5
1.860
Si ipotizzano
costanti ed
effettuati ad
aliquota piena
SPESE
GENERALI
22
5
22
5
22
5
22
5
23
1
23
1
23
1
23
1
23
8
23
8
23
8
23
8
2.776
Si ipotizza un
incremento
dal budget
2001 del 3 %
annuo
STIPENDI
12
9
12
9
12
9
12
9
13
3
13
3
13
3
13
3
13
7
13
7
13
7
13
7
1.596
Si ipotizza un
incremento
dal budget
2001 del 3 %
annuo
PERSONALE
INDIRETTO
90
90
90
90
93
93
93
93
96
96
96
96
1.116
Si ipotizza un
incremento
dal budget
2001 del 3 %
annuo
TOTALE
BILANCIO
ISTITUZIONALE
7.348
RISULTATO
DEFINITIVO
BILANCIO DEL
GRUPPO
711
UTILE del
periodo
2001-2003
BILANCIO ISTITUZIONALE 2001-2003
I TR
IM 2
001
III TR
IM 2
001
I TR
IM 2
002
III TR
IM 2
002
I TR
IM 2
003
III TR
IM 2
003
-890
-200
472
996
CASH FLOW
COSTI STRATEGICI 2001/2003
FINE LAVORI 2000
PREVISIONE FABBISOGNO FINANZIARIO STRATEGICO 2001
CA
SH
FLO
W
VA
LO
RE
AG
GIU
NT
O S
TR
AT
EG
ICO
2001/2
003
CO
ST
I S
TR
AT
EG
ICI 2001/2
003
SP
ES
E G
EN
ER
ALI
996
414
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003
COSTI STRATEGICI 2001/2003 SPESE GENERALI
ESPOSIZIONE RESIDUA 2000
PREVISIONE FABBISOGNO FINANZIARIO STRATEGICO 2001- 2003
FIN
E L
AV
OR
I 2000
ES
PO
SIZ
ION
E R
ES
IDU
A 2
000
-1000
-500
0
500
1000
1500
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003
2003
PROJECT FINANCING
• FINALITA’ DEL PROGETTO Il nostro investimento e’ rivolto in maniera indiretta verso un settore che attualmente stà attraversando un momento molto favorevole; quello delle costruzioni edili. Esiste una forte domanda di materie prime in special modo di materiali inerti, come sabbia, ghiaia, pietrisco ecc. Questi materiali sono attualmente difficilmente reperibili in Italia, in virtù dei vincoli ambientali che regolamentano in maniera molto rigida la gestione delle cave, aumentandone i costi e diminuendone la produzione. Nel contempo esiste invece una consistente offerta nei paesi della ex Jugoslavia, in particolare la Croazia. Si tratta quindi di rendere competitivo il trasporto via mare dai porti della Croazia ai porti Italiani dell’Adriatico, con un sistema a bassi costi di gestione e con un’ottimale capacità di carico.
• I PROMOTORI E LA FORMA AZIENDALE SCELTA La Project Company (PC) sarà la società armatrice Adria Shipping Srl , in comunione di intenti con il cantiere costruttore la Coop. Tommasi e la società di trasporti terrestri, ogni società ‘ parteciperà autonomamente alla realizzazione del progetto, con questa sequenza di eventi; la societa’ di trasporti terrestri stilera’ un contratto per il il ritiro del materiale inerte per una durata di 6 anni garantendo tale ritiro e il conseguente pagamento del trasporto via mare con idonea fideiussione bancaria, l’Adria Shipping commissionera’ la costruzione dei mezzi al Cantiere Navale Tommasi il quale si impegnera’ nella consegna dei mezzi in 9 mesi. L’Adria Shipping a sua volta garantira’ il servizio di trasporto marittimo alla societa’ di trasporti terrestri per la durata di 6 anni.
• LA TECNOLOGIA Il punto di pareggio che garantira’ un’adeguata remunerazione al progetto, è stato raggiunto in via previsionale con una valutazione della quantità di carico che l’imbarcazione deve garantire e con una frequenza dei trasporti in un anno. L’imbarcazione capace di trasportare il carico idoneo è stata già progettata dal cantiere navale Tommasi, si tratta di una chiatta sprovvista di apparato propulsivo costruita in acciaio aventi dimensioni di metri 120 di lunghezza e metri 20 di larghezza per un totale di peso a secco di 1.200 tonnellate atto al trasporto di materiale alla rinfusa per 10.000 tonnellate. Il mezzo idoneo al traino che permetterà di effettuare il trasporto con una velocità di navigazione a pieno carico di 7 nodi/h, e’ un rimorchiatore azimutale bielica di 26 metri, con una potenza di 3.000 HP, già progettato dal cantiere Navale Tommasi. Questo mezzo garantira’ per una distanza media di 80 miglia marine un tempo di navigazione a pieno carico di circa 14 ore e di 9 ore scarico (velocità 9 nodi/h) , quindi considerando anche i tempi di carico e scarico circa tre giorni per effettuare un trasporto completo. Con questi tempi, considerando i trasporti anche nei giorni festivi e le condizioni atmosferiche, possiamo tranquillamente considerare 60 viaggi completi all’anno.
• I COSTI DEL PROGETTO COSTI FISSI Il costo delle imbarcazioni da costruire, sono di € 2.065.000 per il pontone da 10.000 tonnellate di carico e € 2.582.000 per il rimorchiatore da 3.000 HP, a questo costo dobbiamo sommare il costo finanziario dell’intervento della società di Leasing che vorrà finanziare l’operazione con leasing a 6 anni con preammortamento di 10 mesi per garantire il pagamento di 5 stati di avanzamento del 20 % al cantiere costruttore. Considerando un tasso di interesse del preammortamento (Pime rate abi) pari al 7, 75 % ed un costo dei canoni di leasing calcolato (IRS 6 anni rate semestrali + 1,1 punti) al 6,77 % ; avremo un costo del preammortamento pari a € 367.123 e pari a € 1.084.956 per il leasing, quindi un totale costi finanziari per € 1.452.079 (valutazioni cautelative), costi fissi totali € 6.099.079 . COSTI VARIABILI - PERSONALE composto da 1 comandante 1 direttore di macchina e 3 marinai costo annuale € 144.607 annue, consumi di gasolio per l’esercizio di traino del rimorchiatore € 361.519 annue , costo di agenzia per l’attracco al molo € 154.937 annue, manutenzione ordinaria e straordinaria dei mezzi € 77.468 annue, totale costi annui variabili € 738.531 annui, costi totali variabili per 6 anni € 4.431.186 . A questi costi variabili non vengono aggiunti altri costi finanziari per il capitale circolante in quanto la liquidazione dei viaggi avverra’ settimanalmente così da generare liquidità sia per i costi varibili che per i costi fissi seguira’ poi il calcolo. TOTALE COSTO DEL PROGETTO € 10.530.265
• I RICAVI DEL PROGETTO La societa’ di trasporti ci ha già comunicato che attualmente il prezzo pagato per il trasporto di detto materiale si aggira intorno a € 3,62 la tonnellata noi cautelativamente prevediamo un ricavo di € 3,1 la tonnellata. Ogni trasporto e’ per tonnellate 10.000 quindi per 60 trasporti annui avremo 600.000 tonnelate che in sei anni diventeranno 3.600.000 tonnellate moltipicate € 3,1 avremo un RICAVO TOTALE DEL
PROGETTO € 11.160.0000 • IL MERCATO Crediamo molto in questa ed altre attività di shipping che potrebbero nei prossimi anni aprire delle
nuove prospettive di PROJECT FINANCING e quindi di lavoro per il cantiere navale Tommasi e per la sua controllata Adria Shipping. Nei prossimi sei anni avremo a disposizione un utile a lordo delle imposte di € 630.000
ALLEGATO 1
che intendiamo investire nella ricerca di nuovi possibilità di mercato avvalendoci degli strumenti che la new
economy stà offrendo, potenzieremo quindi l’area del marketing strategico dedicandoci sempre più ad analisi e ricerche di mercato. Arriveremo alla fine del 7 anno di attività con la piena propietà dei due mezzi e con un’organizzazione efficente per restare sul mercato dello shipping.
• LE GARANZIE E I CONTRATTI COMMERCIALI La garanzia principale è rappresentata dalla fidejussione che la compagnia di trasporti terrestri rilascerà all’Adria shipping per garantire il ritiro del materiale nei 6 anni. La garanzia dell’efficenza dei mezzi e’ data dalla professionalità aquisita dal cantiere navale Tommasi, che con il numero di rimorchiatori costruiti si è guadagnata una leadership nazionale. I contratti principali sono quello di acquisto dal parte della societa’ di leasing dei due mezzi, quello di costruzione stipulato con la cooperativa Tommasi, quello di locazione per un termine di 6 anni da parte dell’Adria shipping e quello di ritiro del materiale da parte della società di trasporti terrestri.
• LE AGEVOLAZIONI Le costruzioni sopracitate rientrano nei benefici dell’attuale legge 234/89, sono entrambe contribuibili per un importo pari al 4,75 % del prezzo contrattuale (legge scadente il 31/12/2000). Il beneficio che ne deriverebbe sarabbe pari a € 220.732 , importo che verrebbe utilizzato per aumentare la capitalizzazione della controllata Adria Shipping. Esiste inoltre, sempre in termini di benefici, la possibilità che il DDL attualmente all’esame delle camere (allegata copia) venga approvato; in questo caso i benefici per l’Adria Shipping sarebbero : un credito d’imposta pari al 12 % del prezzo nave (€ 557.640) ed un ristorno di interessi per mezzo dell’erogazione di un contributo del 1,45% per dodici anni (€ 808.578). Parliamo di un totale di benefici che andrebbero
comunque a favore della PC pari a € 1.586.950 • ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA Senza considerare i benefici sopraesposti esponiamo la previsione
economica della gestione dei mezzi da parte dell’Adria shipping, appositamente ricapitalizzata dalla controllante Coop. Tommasi con una sottoscrizione pari a € 350.000;
ANNI PREAMMORTAM LEASING COSTI VARIABILI RICAVI UTILE/PERDITA2001 367.123,00 238.877,00 183.264,00 465.000,00 -324.264,00
2002 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00
2003 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00
2004 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00
2005 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00
2006 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00
2007 716.631,00 553.896,00 1.395.000,00 124.473,00
TOTALE 367.123,00 5.733.058,00 4.429.815,00 11.160.000,00 630.004,00
Al settimo anno di attività avremo riscattato i mezzi e quindi la piena propietà degli stessi passerebbe all’Adria shipping, il patrimonio della societa’ salirebbe per gli utili conseguiti e per la sottoscrizione effettuata inizialmente a € 980.000 (al lordo delle imposte), questo permetterebbe nell’ipotesi di ulteriori sei anni di lavoro di finanziare la costruzione di altri mezzi avendo a disposizione utili stimati (nei sei anni) pari a € 6.728.814 (al lordo delle imposte).
ANNI COSI VARIABILI RICAVI UTILE/ PERDITA2008 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
2009 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
2010 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
2011 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
2012 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
2013 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00
TOTALE 4.431.186,00 11.160.000,00 6.728.814,00
SSSPPPEEECCCIIIFFFIIICCCAAA TTTEEECCCNNNIIICCCAAA IIINNNTTTEEERRRAAATTTTTTIIIVVVAAA
GLI OBBIETTIVI DI QUESTA ELABORAZIONE, IN ORDINE DI PRIORITÀ SONO:
1. STENDERE IN MANIERA CHIARA E MODULARE UNA SPECIFICA TECNICA, SEGUENDO UNO
SCHEMA DI SEMPLICE LETTURA E DI FACILE MODIFICA, MULTILINGUA. 2. COLLEGARE CON LA STESSA MODULARITÀ LE VOCI DI PREVENTIVO, PERMETTENDO UNA
STESURA PARALLELA DI VOCI DI COSTO, RAGGRUPPATE SECONDO UNA CODIFICA GIÀ
FUNZIONANTE (CATEGORIE OMOGENEE DI MATERIALI ED ORE DI REPARTO PER LA
MANODOPERA) FINALIZZATE ALLA REALIZZAZIONE DEL CAPITOLO RICHIAMATO NELLA
SPECIFICA TECNICA. 3. COLLEGARE I CAPITOLI DI SPECIFICA AI DISEGNI CAD, E QUINDI A LORO VOLTA (VEDI PUNTO 2)
AI FABBISOGNI IN TERMINI DI MATERIALI E DI ORE. I PRODOTTI DI QUEST'ELABORAZIONE SARANNO RISPETTIVAMENTE:
1. SPECIFICA TECNICA 2. PREVENTIVO DI COMMESSA – LISTA DEI MATERIALI DA ORDINARE – PLANNING DEI
FABBISOGNI DEI MATERIALI NEL TEMPO – LISTA DELLA MANODOPERA DA IMPIEGARE –
PLANNING DELL’IMPIEGO DELLA MANODOPERA- ANALISI FINANZIARIA DI COMMESSA 3. DISTINTA BASE DI SPECIFICA – PER OGNI CAPITOLO DI SPECIFICA UNA O PIÙ DISTINTE
BASI FORMATE DA DISEGNI – FABBISOGNO DI MATERIALI – IMPIEGO DI MANODOPERA – TEMPI
DI REALIZZAZIONE.
LE FUNZIONI DELLE ELABORAZIONI DOVRANNO PERMETTERE:
1. UNA VELOCE TRASMISSIONE AL CLIENTE DELLA DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, MODIFICANDO
CON SEMPLICI FUNZIONI DI SCELTA LA DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEI SINGOLI
APPARATI, DOTAZIONI, DIMENSIONI, POTENZE, CAPACITÀ, PRESTAZIONI ECCETERA. PER MEZZO
DI COLLEGAMENTI IPERTESTUALI, CON LINK SU TABELLINE GIÀ PREDISPOSTE DI SCELTA, CON
RELATIVO ADEGUAMENTO AUTOMATICO DEI CAMPI COLLEGATI. ESEMPIO. SE VARIAMO LA
POTENZA DEI MOTORI AUTOMATICAMENTE POTREBBE (A PARITÀ DI SCAFO) CAMBIARE IL
SISTEMA DI RAFFREDDAMENTO, LA VELOCITÀ DEL MEZZO E LA PRESTAZIONE DI TIRO.
ALLEGATO 2
2. IL CAMBIAMENTO DELLE CARATTERISTICHE TECNICHE DOVREBBE PERMETTERE UNA
RIFORMULAZIONE DEL PREVENTIVO, COME NEL CASO SOPRA DESCRITTO, CAMBIANDO LA
POTENZA DEL MOTORE, IL MOTORE STESSO E TUTTE LE PARTI AD ESSO COLLEGATE
CAMBIEREBBERO GENERANDO UN DIVERSO FABBISOGNO DEI MATERIALI ED UN DIVERSO
COSTO DEL PRODOTTO FINITO. COSÌ COME CAMBIANDO IL MODO DI PAGAMENTO CI SAREBBE
UN DIVERSO COSTO PER MAGGIOR O MINOR INTERESSI CALCOLATI SUL PLANNING FINANZIARIO
COLLEGATO. 3. OGNI CAMBIAMENTO PRESUPPONE UNA DIVERSA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E QUINDI UN'
ADEGUATA COMBINAZIONE DI DISTINTE BASI CON TEMPI DI REALIZZAZIONE DIVERSI PER
MAGGIOR O MINOR DIFFICOLTÀ DEL LAVORO O CON MAGGIOR O MINOR FACILITÀ DI REPERIRE I
MATERIALI. GLI SCOPI DEL PROGRAMMA:
• E-COMMERCE IL LINGUAGGIO UNIVERSALE DEL FARE BUSINESS SARÀ UNO SOLO, IL
MODO DI FARE AFFARI DOVRÀ TRANSITARE OBBLIGATORIAMENTE SULLE AUTOSTRADE
INFORMATICHE. QUESTO PROGRAMMA PONE LE BASI PER UNA CONSULTAZIONE CHIARA ED
INTERATTIVA DEL PRODOTTO, CON COLLEGAMENTI A DETTAGLI, PRESTAZIONI, DISEGNI
COSTI E TEMPI DI REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO.
• ORGANIZZAZIONE LA STESURA DI UN
PREVENTIVO IN QUESTA FORMA PRESUPPONE UN’ORGANIZZAZIONE DEI DATI A MONTE
MOLTO CAPILLARE ED ATTENTA, QUESTO NON SIGNIFICA INFALLIBILE, I DATI PER
CIASCUNO STANDARD DIVERRANNO AFFIDABILI DOPO CHE I REPORT AVRANNO
AGGIORNATO I DATI DI PREVISIONE. IL COMPILARE UNA SPECIFICA TECNICA CON
QUESTO DETTAGLIO PONE LE BASI PER UNA PREANALISI ALLA QUALE TUTTI SONO
COINVOLTI E TUTTI SONO CONSAPEVOLI DI QUALI SONO I MARGINI DI RISCHIO, CON UN
FATTORE IN PIÙ LA CHIAREZZA DI CONOSCERE A PRIORI IL DETTAGLIO DI COSA SI
ANDRÀ A COSTRUIRE. • MARKETING TUTTO QUESTO MIGLIORERÀ LA NOSTRA IMMAGINE, NEI CONFRONTI DI
QUEI POTENZIALI CLIENTI CHE NON CI CONOSCONO O MELGIO CHE CI HANNO
CONOSCIUTO IN MOMENTI NON OPPORTUNI. L’AFFIDABILITÀ DI CHI GARANTISCE A
PRIORI UN CERTA QUALITÀ NELLA SCELTA DELLE SOLUZIONI TECNICHE , MOTIVANDO I
SUOI PREZZI IN QUANTO COSTRUITI SU UN’ANALISI OBBIETTIVA ED OGGETTIVA DEL
PRODOTTO. • PROGRAMMAZIONE E REALIZZAZIONE LE DUE ENTITÀ FACENTI ENTRAMBE
CAPO ALLA STRUTTURA TECNICA, POTREBBERO FINALMENTE LAVORARE
SIMULTANEAMENTE, DA UNA PARTE UNA PROGRAMMAZIONE CONTINUA DEL FUTURO E
DELLE POSSIBILITÀ CHE IL MERCATO POTRÀ OFFRIRE E DALL’ALTRA UN CONTROLLO
SULLE REALIZZAZIONI IN CORSO D’OPERA. QUESTE DUE ENTITÀ DOVRANNO ESSERE
FISICAMENTE DUE PERSONE, CON DUE OBBIETTIVI DIVERSI, VALUTANDO DUE
SITUAZIONI TEMPORALI DIVERSE, CONTINUAMENTE IN COLLEGAMENTO FRA LORO PER
STENDERE I REPORT RIELABORARE LE PREVISIONI SEGUENDO ENTRAMBE I PROPRI
OBBIETTIVI DI BUDGET.
ALLEGATO 3
UFFICIO ACQUISTI
Proposte per la gestione degli ordini:
Nella prospettiva di rivedere la politica della gestione dei materiali e dell’acquisto a fornitori, vorrei
sottoporre alla vostra attenzione lo svolgimento dei tre punti che seguono, per verificare se anche per voi questi
possono essere degli obiettivi verso i quali dirigersi:
• FABBISOGNI DEI MATERIALI PER DETTAGLIO DI COMMESSA, visti gli sviluppi che l’ufficio tecnico
ha avuto in questi ultimi anni, penso che sia giunto il momento di proporre la creazione di una, se pur rudimentale,
distinta base per articolo di commessa. Abbiamo per molte lavorazioni tipo il TAGLIO, le TUBAZIONI, parte
dell’ALLESTIMENTO dei dettagli costruttivi ai quali potremo allegare una lista PEZZI. . Questo dettaglio
naturalmente verrebbe dopo la macro -analisi dei materiali da ordinare e quindi il preventivo per grandi voci fatto
dall’Ing. Girola. Per permettere una gestione di queste DISTINTE PEZZI PER ARTICOLO DI COMMESSA
(DIPAC) ho già visionato un programma per la gestione dei materiali che la società ANTOS ha creato su misura
per una società all’avanguardia nella costruzioni di stampi per la plastica (MECCANICA GENERALE) che,
anche se costruisce un prodotto molto diverso dal nostro, ha comunque le nostre stesse problematiche nella
gestione delle commesse. Il programma ha una suddivisione piramidale si parte dal macro preventivo e da li si
creano (dove c’è la possibilità) una serie di sottofamiglie. Si parte ad esempio dal preventivo ACCIAO SCAFO,
per scendere alla sezione della nave BLOCCO N° 1, e definire che tipo di lamiera occorre e la si collega al NEST
di taglio. Ogni procedura và controfirmata dal DIRETTORE TECNICO e poi dal PRESIDENTE, per mezzo di
approvazioni protette da PASSWORD, dopodichè l’ufficio acquisti si troverà già pronto il FABBISOGNO
collegato non più solo alla commessa ma anche alla DIPAC. Le stesse informazioni verranno poi ritrasmesse una
volta arrivata la merce al CAPOREPARTO che a sua volta confermerà o meno al MAGAZZINO la destinazione
dei pezzi e quindi un nuovo aggiornamento della DIPAC. Nell’ipotesi di una ripetizione dello stesso articolo o
della stessa commessa, si eviterebbero molti errori calibrando gli acquisti agli effettivi fabbisogni.
• GRUPPI DI ACQUISTO sviluppando con un certo anticipo un dettagliato fabbisogno dei materiali, in previsione
di un aumento della domanda dei mezzi per il 2001, mi sembra opportuno proporre la creazione di contatti o ancor
meglio di un vero e proprio gruppo di acquisto per riuscire ad ottenere migliori condizioni con i fornitori, magari
acquisendo anche migliori conoscenze. Si potrebbe sviluppare in due modi :
-A) contattando nella nostra zona i due o tre cantieri navali più significaivi compresa la
FINCANTIERI, e proporre di volta in volta un accordo su determinati acquisti, mettendo
magari in contatto il nostro operatore con gli altri addetti agli acquisti, poi stabilire chi fà
da capofila per l’acquisto e rifatturare le quantità agli altri cantieri.
- B) proponendo all’ANCANAP di fare da tramite per questa operazione, raccogliendo i fabbisogni da tutti i
cantieri e proponendoli ad una rosa di fornitori proposti dagli stessi. Ogni cantiere dovrebbe comunque
portare avanti la propria trattativa parallelamente ed accettare la proposta del gruppo di acquisto solo
se la trova conveniente.
Penso che al di là delle iniziali diffidenze, questo porti ad una seria gestione degli acquisti, con notevoli risparmi
per tutti gli associati.
• GIACENZE MINIME per il materiale di consumo come per la minuteria la raccorderia ecc., quando questa è
difficile da prevedere, in una fase di transizione fra l’organizzazione dei fabbisogni sopraesposti e la situazione
attuale. L’ufficio acquisti potrebbe avere dall’ufficio tecnico delle indicazioni sul tipo di rotazione che determinati
materiali devono avere. Questo da una parte eviterebbe le perdite di tempo dell’acquisto giornaliero del materiale
mancante, dall’altra permetterebbe una gestione degli acquisti più remunerativa.
FUNZIONE CONTROLLO DI COMMESSA
Preventivazione dei materialiper categoria omogenea
Preventivazione delle oredi manodopera e dei sub appalti
Preventivazione degli altri costiprestazioni di terzi, costi diretti
AREA PROGETTAZIONE E PROGRAMMAZIONEPREVENTIVAZIONE
collegamento agli schemidettagli cad
collegamento al dettaglio di commessa
inserimento a commessasecondo indicazioni della produzione
creazione del fabbisognoda inviare all'ufficio acquisti
Gestione dei materiali
collegamento agli schemidettagli cad
collegamento al dettaglio di commessa
inserimento a commessasecondo le indicazioni delle produzione
creazione del fabbisognoda inviare all'ufficio produzione
Gestione delle ore
collegato alle specifiche di dettaglio
collegato alle voci di specifica
inserimento a commessasecondo le indicazioni della contabilità
gestione dei budgetda inviare all'ufficio acquisti
Gestione degli altri costi
AREA FORNITORI MATERIALI & LOGISTICAGESTIONE DEI DATI
Suddivisi per dettaglio di commessa
Avanzamento dei costi dei materialiAnalisi degli scostamenti
Rideterminazione del costo a finireAnalisi degli scostamenti
Suddivisi per dettaglio di commessa
Avanzamento in termini di ore di lavorazioneAnalisi degli scostamenti
Rideterminazione del costo a finireAnalisi degli scostamenti
Suddivisi per dettaglio di commessa
Avanzamento in termini di altri costiAnalisi degli scostamenti
Rideterminazione del costo a finireAnalisi degli scostamenti
AREA CONTROLLO DI GESTIONEREPORT
AREA MARKETING STRATEGICOCONTROLLO DI COMMESSA
A pareggio
Valore di vendita
Allegato 4
Operazione lease-back
LEASE BACK
Copertura perdite pregresseANNI 1995-2000
€ 1.278.311 anni 95-99€ 90.141 anno 2000
Estinzione mutui ipotecariMediocredito € 2.463.499ZIPA € 8.609
Estinzione affidamenti a revoca€ 852.154
Ripristino liquidità al 31/12/2000€ 911.291
Vendita immobile ed annessiValore storico € 4.089.415F.do Amm.to € 1.638.283 Valore netto € 2.451.132
OPERAZIONE LEASE-BACKOBBIETTIVI
DARE AVERE € 1.368.452
€ 2.472.108
€ 852.154
€ 911.291
€ 2.451.132
STATO PATRIMONIALE
€ 415.949
€ 4.235.533 € 4.235.533
Stato patrimoniale prima del lease - back
Stato patrimoniale dopo il lease - back
Impatto sul bilancio al 31/12/2000
DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 4.015.617 DEBITI V/BANCHE 1.763.445 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 2.472.108 CREDITI 1.147.262 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.075.634 CAPITALE NETTO 197.603 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 7.957.460 TOTALE A PAREGGIO 7.957.460
DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 1.564.485 DEBITI V/BANCHE 0 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 0 CREDITI 1.147.262 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.075.634 CAPITALE NETTO 1.982.024 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 5.506.328 TOTALE A PAREGGIO 5.506.328
40%
SPA operante settore YACHTING
Tommasi Partners srl
STRUTTURA SOCIETARIA
Soci coop
Tommasi partners s.r.l.
Soci Srl
Coop Ing. G tommasi C.N.Soc. coop.
20%
20%
20%
TOMMASI HOLDING
SPA operante settore YACHTING SPA operante settore GASIERE
MERCHANT BANK
STRUTTURA SOCIETARIA
Nuova struttura societaria
Tommasi partners s.r.l.
Coop Ing. G tommasi C.N.
Soci Srl
Adria Shipping S.r.l. Tommasi brokers S.r.l
TOMMASIHOLDING
S.P.A.
SPA operante settore GASIERE
Tommasi brokers S.r.l
Struttura del leasing (migliaia di
ANNI 2001 2002 2003
ANTICIPO 424
RATE 456 456 456
TOTALE 880 456 456
Impatto del leasing nel cash
-1000
-500
0
500
1000
1500
I TR
IM 2
001
II TR
IM 2
001
III TR
IM 2
001
IV T
RIM
2001
I TR
IM 2
002
-729
232
-20
645
-
436
CASH FLOW
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003
SPESE GENERALI
BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI
IMPATTO ECO
Struttura del leasing (migliaia di €) tasso 6,5 % rata trimestrale
2004 2005 2006 2006 2008 2009 2010
456 456 456 456 456 456 456
456 456 456 456 456 456 456
Impatto del leasing nel cash-flow
CASH FLOW
CANONI DI LEASING
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003
COSTI STRATEGICI 2001/2003
SPESE GENERALI
MINORI INTERESSI PER LEASE BACK
BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI
FINE LAVORI 2000
II TR
IM 2
002
III TR
IM 2
002
IV T
RIM
2002
I TR
IM 2
003
II TR
IM 2
003
III TR
IM 2
003
IV T
RIM
2003
-114
312
-345
-114
1.492
526
-476
-471
18 7
0 190
CANONI DI LEASING
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003 COSTI STRATEGICI 2001/2003
MINORI INTERESSI PER LEASE BACK
BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI FINE LAVORI 2000
IMPATTO ECO-FIN OPERAZIONE LEASE-BACK
€) tasso 6,5 % rata trimestrale
2010 2011 2012 TOT
424
456 456 5.472 456 456 5.896
CASH FLOW
CANONI DI LEASING
VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003
COSTI STRATEGICI 2001/2003
SPESE GENERALI
MINORI INTERESSI PER LEASE BACK
BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI
FINE LAVORI 2000
MINORI INTERESSI PER LEASE BACK
BACK
EVOLUZIONI DELLE VARIAZIONI ECONOMICHE NEI 12 ANNI (€)
ANNI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2006 2008 2009 2010 2011 2012 TOT
ANTICIPO 35 35 35 35 35 35 35 35 36 36 36 36 424
RATE 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 5.472
Maggiori
costi
491 491 491 491 491 491 491 491 492 492 492 492 5.896
Minori
ammor.ti
172 172 172 171 169 167 162 161 160 68 68 68 1.710
Minori costi
su mutui
140 123 107 90 74 57 41 24 8 664
Minori costi
per utilizzi
58 58 58 174
Minori costi 370 353 337 261 243 224 203 185 168 68 68 68 2.548
Maggiori
costi finali
121 138 154 230 248 267 288 306 324 424 424 424 3.348
TOTALE
BILANCIO
ISTITUZIONALE
7.348
Totale
costi degli
anni 2001-
2003
MAGGIORI COSTI
PER
L’OPERAZIONE
DI LEASE-BACK
413
Anni 2001-
2003
Risultato
298
Utile del
triennio
2001-2003
TOTALE
VALORE
AGGIUNTO
8.059
Degli anni
2001-2003
BILANCIO ISTITUZIONALE CON L’APPORTO
DELL’OPERAZIONE DI LEASE-BACK ANNI 2001/2003
E’ in atto all’interno dell’ufficio amministrativo, una modifica dell’attribuzione delle competenze e delle responsabilità, questo comporta un maggior impegno da parte di tutti nell’assolvere nuove funzioni, di controllo e di gestione. La struttura preesistente seguiva il seguente schema: .omissis
. Nel corso del 2000 si è così evoluta: .omissis
Al termine dei tre anni previsti dal budget la struttura, dovrà essere in grado di gestire le quattro società previste:
.omissis
Ogni elemento dell’organigramma riveste una notevole importanza, il processo è attualmente in una fase evolutiva, con alti costi in termine di formazione. E’ quindi fondamentale dare degli obbiettivi e degli stimoli che possano nei prossimi anni garantire quel clima di collaborazione che ha dato fin ora ottimi risultati. Le richieste attuali sono la sommatoria di coscienziosi rinvii, quindi nella considerazione degli importi e dei livelli retributivi sotto esposti si tenga presente che le richieste erano state già avanzate precedentemente in momenti meno opportuni per la società. Schema delle variazioni proposte:
omissis
. Una volta conseguiti questi aumenti, il netto retributivo per i sigg.ri ……. raggiungerebbe circa lire ., mentre il sig. ……, attualmente assunto a tempo determinato con un II livello, verrebbe assunto per mezzo di una società di lavoro interinale conseguendo un IV livello. Il sig. ……. attualmente assunto con il III livello conseguirebbe il IV livello contrattuale. Le nuove assunzioni potrebbero avvenire tramite una società di lavoro interinale, con contratti a sei mesi rinnovabili fino a due anni.
ALLEGATO 5
Evoluzione della struttura organizzativa dell’area di controllo di gestione
AREE DI COMPETENZA
ALLEGATO 6
DISTINTE BASI
TEMPI E METODI
LOGISTICA
AREA TECNICA
COMMESSE
SCHEMI
DISTINTE BASI TERZISTI SERVIZI
REPARTI
CANTIERE SICUREZZA
PROGRAMMAZIONE QUALITA'
AREA PRODUZIONE
ACQUISTI
RICERCHE DI MERCATO
GESTIONE MATERIALI
MAGAZZINO
AREA APPROVVIGIONAMENTI
ARCHIVIO
CONTROLLO
CONTABILITA'
REPORT
DISTINTE BASI
RISORSE UMANE
AREA CONT. INDUSTRIALE E GEN.LE
DIREZIONE
COMPLETAMENTO ORGANIGRAMMA TOMMASI
FUNZIONI
RESPONSABILI
DISTINTE BASIElaborazioni a preventivo
TEMPI E METODIElaborazione a preventivo
LOGISTICAPianificazione
AREA TECNICAProgettazione e preventivazione
COMMESSEResponsabili a bordo
SCHEMIDisegni CAD di realizzazione
DISTINTE BASILancio a produzione
IMP. ELETTRICI
PITTURAZIONE
ARREDAMENTO
TERZISTISub appalti
GRU
PULIZIE
MANUTENZIONI
SCALO
SERVIZIOperatori in cantiere
TUBAZIONI
ALLESTIMENTO
SALDATURA
MECCANICA
SCAFO
REPARTIOperativi
CANTIEREResponsabile delle attivita'
SICUREZZAResponsabile
PROGRAMMAZIONEPianificazione delle attivita'
QUALITA'Rapporti con enti di classifica
AREA PRODUZIONERealizzazione del prodotto
ACQUISTIGestione ordini
RICERCHE DI MERCATOGestione fornitori alternativi
GESTIONE MATERIALIContabilità di magazzino
MAGAZZINODistribuzione dei materiali
AREA APPROVVIGIONAMENTIContrattualistica fornitori
ARCHIVIOCassa Banche e segreteria
CONTROLLOBilanci e riconciliazioni
CONTABILITA'Imputazioni
REPORTBilanci di commessa
DISTINTE BASIContabilita' ore produzione
RISORSE UMANEPaghe e controllo ditte
AREA CONT. INDUSTRIALE E GEN.LEControllo di gestione eco/fin
DIREZIONE
Allegato 7
Operazione cessione FASE I
FASE 1 CESSIONE IMMOBILE
Copertura parziale perditeANNI 1995-2000
€ 1.278.311 anni 95-99€ 289.732 anno 2000
Estinzione mutui ipotecariMediocredito € 2.463.499ZIPA € 8.609
Estinzione affidamenti a revoca€ 852.154
Liquidita' per rimborso quote€ 432.560
Vendita immobile ed annessiValore storico € 4.089.415F.do Amm.to € 1.638.283 Valore netto € 2.451.132
OPERAZIONE CESSIONEIMMOBILE OBBIETTIVI DARE AVERE
€ 1.568.043
(-€ 145.748)
€ 2.472.108
€ 852.154
€ 432.560
€ 2.451.132
STATO PATRIMONIALE
Residuo per copertura costo cessione € 116.604
€ 3.873.426 € 3.873.426
Stato Patrimoniale prima della cessione dell’immobile €
Stato patrimoniale dopo la cessione dell’immobile €
Impatto sul bilancio al 31/12/2000
DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 4.015.617 DEBITI V/BANCHE 1.804.562 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 2.472.108 CREDITI 987.465 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.072.323 CAPITALE NETTO 0 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 7.797.663 TOTALE A PAREGGIO 7.797.663
DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 1.564.485 DEBITI V/BANCHE 952.408 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 0 CREDITI 987.465 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 716.611 DEBITI 3.072.323 CAPITALE NETTO 1.305.690 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 5.779.091 TOTALE A PAREGGIO 5.779.091
FASE 1 CESSIONE IMMOBILE
Plusvalenza al nettocosto storico - prezzo di vendita
€ 3.873.426 - 2.451.132al netto dei costi di cessione
Recupero perdita di esercizio 2000€ 289.732
Accant.to a riserva indivisibile€ 1.015.958
OPERAZIONE CESSIONEIMMOBILE OBBIETTIVI
DARE AVERE
€ 1.305.690
€ 289.732
€ 1.015.958
CONTO ECONOMICO
€ 1.305.690 € 1.305.690
Operazione cessione FASE II
FASE 2 CESSIONE AZIENDA
Realizzi avviamento e logorealizzo € 516.456
Realizzi cespiti e materialicespiti € 1.564.485materiali € 323.863
realizzo ? € 1.517.640
Liquidazione lavori e creditiLavori in corso € 1.994.074
Crediti non v/ soci € 836.429
Liquidita'Banche
Saldo € 716.611
Estinzione debitiBanche € 952.408Fondi € 448.670
Debiti € 3.072.323
Copertura finale perditeANNI 1995-2000 residue
€ 145.748
Liquidazione sociCapitale sociale € 583.596 - Crediti v/ soci € 151.036
OPERAZIONE CESSIONEAZIENDA OBBIETTIVI
DARE AVERE Cassa € 516.456 Cassa € 1.517.640 € 1.888.348
Cassa € 2.830.503 € 2.830.503
Cassa € 716.611 € 716.611
€ 4.473.401 Cassa € 4.473.401
€ 145.748
€ 432.560 Cassa € 432.560
STATO PATRIMONIALE
€ 10.487.171 € 10.487.171
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