APM – Erasme Implementing out of the box strategies Septembre 2004 Maximilien BRABEC - Tel. 06 22 34 84 68.
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APM – Erasme
Implementing out of Implementing out of the box strategiesthe box strategies
Implementing out of Implementing out of the box strategiesthe box strategies
Septembre 2004
Maximilien BRABEC - Tel. 06 22 34 84 68
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APM – Erasme
Sommaire
1 – Nouveaux enjeux business -> limites des stratégies « in the box » p. 4
2 – Méthodes et pratiques pour sortir de votre coquille - étude de cas p. 10 - Exploration environnement CLIENT P. 12 - Exploration environnement CONNEXE P. 16 - Recherche des alternatives dans le MODELE ECONOMIQUE P. 19
3 – Sélectionner les pépites de business et construire une stratégie gagnante p. 23
1 – Nouveaux enjeux business 1 – Nouveaux enjeux business -> ->
limites des stratégies limites des stratégies in the boxin the box
1 – Nouveaux enjeux business 1 – Nouveaux enjeux business -> ->
limites des stratégies limites des stratégies in the boxin the box
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APM – Erasme
Que veut dire stratégie in ou out of the box ?
Syndrome du réverbère :
Tous les acteurs concentrent leurs efforts d’amélioration et de développement sur le même terrain de jeu
Ils engagent des efforts importants pour une infime différenciation ajoutée
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APM – Erasme
Pourquoi 1 stratégie doit être suffisamment out of the box pour être GAGNANTE ?
1 – Tassement de la croissance. Nécessité de « piquer » des parts de marché pour se développer-> Pression sur les marges
2 - Des objectifs de développement ambitieux ne sont pas réalisables avec une stratégie de simple continuité de l’existant
3 - Il existe en dehors du réverbère des opportunités plus porteuses, accessibles sans sortir de votre métier
4 - Les évolutions du marché sont de + en + imprévisibles et de + en + radicales
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Stratégie out the box définition enjeux
Organiser un processus d’exploration collective avec VOS EQUIPES, en dehors du réverbère.
Votre capacité à développer vos résultats
futurs=
Votre Excellence
Opérationnelle
Votre capacité à produire des
innovations-businesspertinentes
x
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APM – Erasme
Positionnement et
ciblage #
# au niveau du couple [valeur-
perçue-prix] de l’offrePratiquer des
règles du jeu #
Compétences et
partenaires #
# dans la façon
d’accéder aux clients
# dans la façon
de répondre à la
finalité-client
# dans la
valorisation
des offres
# dans la structure
des coûts
DEFINITION : « La différenciation consiste à cultiver la différence pour sortir de la sphère des offres me too et de la spirale des prix ».
Différenciation à 360°
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Apports marketo-économiques de la démarche
1 - Augmenter la PART DU GÂTEAU :
2 - Augmenter la TAILLE DU GÂTEAU :
3 - Se nourrir avec d’autres gâteaux :
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Imbrication dans le processus stratégique
VISION et objectifs stratégiques
Analyse prospective et veille stratégique
STRATEGIE :
PILOTAGE opérationnel
des DAS
AJUSTEMENT STRATEGIQUE
•DAS (Domaines d’activités stratégiques) •Plan stratégique par DAS
PLANNIFICATION STRATEGIQUE des innovations
business
SELECTION des innovations
business
Exploration OUT OF THE BOX
2 – Méthodes & pratiques 2 – Méthodes & pratiques pour sortir de votre coquille pour sortir de votre coquille
- - Étude de casÉtude de cas
2 – Méthodes & pratiques 2 – Méthodes & pratiques pour sortir de votre coquille pour sortir de votre coquille
- - Étude de casÉtude de cas
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APM – Erasme
Processus d ’exploration out of the box
II – Étude de l’environnement
connexe
III– Étude des alternatives dans
le modèle économique
I – Étude de l’environnement
client
II - Étude de l ’environnement client - Étude de l ’environnement clientII - Étude de l ’environnement client - Étude de l ’environnement client
1 – Étudier la finalité client -> Nouvelles solutions de substitution
2 – Identifier des segments de marché mal desservis -> Se concentrer sur des niches nouvelles
3 – Combiner autrement les attributs de l’offre
4 – Étudier le cycle de l’offre chez le client -> Nouvelles sources de valeur client
5 – Développer votre valeur immatérielle
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APM – Erasme
I.1 Inventer 1 nouvelle solution de substitution
Associerd ’autres finalités (3 en 1)
Se placer à l’intersection
de solutions de substitution
Introduire de nouveaux éléments
pour répondre à la finalité
Finalité clientSolutions de Substitutions
existantes
Nouvelles solutions
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APM – Erasme
I.2 Se concentrer sur des niches nouvelles
Types de client selon besoins, finalités,
circonstances,compétences
Solutions actuelles
Où sont les fossés ?
Niches ? = ensemble homogène de clients mal desservis
I.3 Combiner autrement les attributs de l’offre
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I.4 Étudier le cycle de l’offre chez le client
Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4
Gagner du temps
Maîtriser/réduire les risques
Être + productif
Réduire les coûts
+ simple + flexible
Processus et acteurs côté client
I.5 Développer la valeur immatérielle de l ’offreLe cœur : irrationnel intangible
Valeur ImmatérielleValeur Matérielle
La tête : rationnel tangible
IIII - Étude de l ’environnement connexe - Étude de l ’environnement connexeIIII - Étude de l ’environnement connexe - Étude de l ’environnement connexe
1 – Redéfinition de la portée du métier et des compétences distinctives -> Nouveaux espaces de business
2 – Explorer les métiers et marchés analogues -> Copier les expériences réussies d’ailleurs
3 – Modifier les règles du jeu du marché et transformer les rapports de force-> Nouvel espace de différenciation ,
4 – Se positionner dans des «trous de marchés » -> Nouveaux espaces de business
5 – Adopter des modes de distribution connexes -> Nouveaux modes d’accès aux clients
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APM – Erasme
II.1 - Redéfinir le métier -> élargir le cadre de business
Marchés actuels
Notre métierAutre marché accessible
Autre marché accessible
Autre marché accessible Autre marché accessible
II.2 – Trouver de nouveaux espaces de différenciation et de valeur à partir
des compétences clés
1 – Pertinence technique Capacité à analyser et formuler le problème de manière pertinente et à apporter des garanties
2 – Management des risques dans des process industriels fortement exposés
3 – Management de process technique délégué chez le client : Capacité à prendre en charge 1 partie du process client et à le déléguer à des prestataires de proximité à coût bas dans des conditions fiables
Proposer une étude économico-indutrielle anticipant les évolutions et
contraintes furtures et proposant le meilleur scénario d’évolution
Etendre le périmètre d’intervention via prestataire
de proximité
Prendre en charge la sécurité de tout l’environnement
client
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APM – Erasme
II.3 - Explorer les marchés et métiers analogues
Ruptures réalisées dans ces environnements ?
Autres leviers de performance ou règles du jeu pratiqués dans ces environnements ?
Marchés actuels
Marché analogue
Marché analogue
Métier analogue
Métier analogueNotre
métier
Facteur clé de succès analogue
Facteurs clés de succès actuels
Facteur clé de succès analogue
II.4 - Modifier les règles du jeu et rapports de force du marché
Règles du jeu respectées par nous nos concurrents
Supprimer les règles du jeu injustifiées
Introduire de nouvelles clés de performance et transformer les rapports de force entre les acteurs
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Nouveau produit
Nouveau positionnement
II.6 - Adopter des modes de distribution connexes
Autre segment de produit
Autre segment de produit
Notre produit
Autre groupe d ’acteur
Autre groupe d ’acteur
Nous
II.5 - Se positionner dans des trous de marchés
Trous à l’intersection d’acteurs
Trous à l’intersection de produits
IIIIII - Étude des alternatives dans le - Étude des alternatives dans le modèle économiquemodèle économique
IIIIII - Étude des alternatives dans le - Étude des alternatives dans le modèle économiquemodèle économique
1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur
2 – Transformer la structure de coût de l’offre
3 – Développer la masse du marché
4 – Transformer la logique de construction de vos marges
5 – Transformer le mode de paiement et de transaction
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APM – Erasme
Modèle économique, c’est quoi ?
infrastructureBE et R&D
Gestion des ressources humaines et des connaissancesAppro
Logistique amont
OpérationsLogistique
avaleMarketing & ventes
Service
Activités Support
Activités opérationnelles
V O S C O ÛT S
Ce que vous faîtes payer au client
Modes de rémunération
Bases de facturations en fonction produits/clients
Construction de vos
profits/pertes
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III.1 – Transformer la structure de coût de la chaîne de valeur Comprimer les coûts des activités de votre chaîne
Transformer les ratios de rendement économique de votre chaîne de valeur
Sous-traitance ou coopération
Faire-faire par « des bonnes âmes » à 0
coût
Défaire -> Refaire le processus :
•Supprimer l’activité •100% automatique 0% humain •50% du coût
Plate-Forme unique + louer des standards
Logistique amont
OpérationsLogistique
avaleMarketing & ventes
ServiceLogistique
amontOpérations
Logistique avale
Marketing & ventes
Service
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III.2 - Transformer la structure de coût de l’offre
1 - Structure des coûts liés aux attributs de l’offre : Supprimer certains attributs ou les refaire à 50% de son coût
Valeur initiale Nouvelle valeur Impact co˛t initial Nouveau co˛t
Valeur initiale Nouvelle valeur Impact co˛t initial Nouveau co˛t Scénario actuel
Attr. 1 Attr. 2 Attr. 3 Attr. 4 Attr. 1 Attr. 2 Attr. 3 Attr. 4
Scénario à coût bas
2 - Structure des coûts liés aux composants de l’offre : Scénarii de composants permettant d’atteindre – 50% du coût
3 - Structure des coûts liés à la Gamme : Rationaliser la gamme de produits/fonctions à travers 1 cycle de fabrication standard + personnalisation finale à la dernière étape du cycle.
4 - Structure des coûts liés aux cibles : Se positionner sur les niches les + rentables
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III.3 – Développer la masse du marché Jouer sur l’élasticité du volume à la baisse du prix de l’offre
Convertir des nouveaux clients
Combiner personnalisation encore + poussée et production à gros volume unique
Proposer une « petite portion » pour gagner mieux et plus
Taille de la portion
Prix acceptable
Coût unita
ire du produit
Quantité vendue
Petite Portion Portion initiale
Marge unitaire initiale
Marge unitaire
finale
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III.4 – Transformer la logique de construction de vos marges
Chercher vos sources de valeur cachées et les transformer en profits additionnels : Sources chez le client, Actifs cachés à l’intérieur du portefeuille de la société
Appliquer des conditions spéciales sur une partie des fonctions ou des acteurs pour rendre le business global plus profitable : Cibles ou fonctions point d’entrée
Adopter une politique de prix + dynamique : Prix élastiques à la valeur client, au dépassement du point mort, à l'optimisation du rendement, à la répartition du risque
Coûts variables COÛT
CA
Coûts fixes
Point Mort
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III.5 – Transformer le mode de paiement
Changer l ’unité de référence de facturation : Paiement en fonction de la valeur ajoutée
Paiement pour l’utilisation d’une solution au lieu de paiement pour un produit
Paiement au forfait, au quota d ’unités
Introduire de nouveaux modes de transaction dans votre marché Location leasing
Utilisation ou portion partagée
Investissement partagé -> client-investisseur
Bons de souscription
…
3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique3 – Planification stratégique
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Sélectionner les opportunités les + pertinentes
Faibles
Élevés
ÉlevéFaible
à conserver dans le tiroir pour 1 utilisation ultérieure
Go Ne pas mettre en œuvre seul sans
partenaireFaisabilité
et potentiel marketing
et économique
Intérêt stratégique pour l’Entreprise
La stratégie la plus pertinente est à la frontière entre l’intérieur et l ’extérieur du réverbère
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Sélectionner les opportunités les + pertinentes
Potentiel et viabilité économico-marketing
1 - Customer value : quelles sont les vraies raisons du client pour préferer cette solution ?
2 - Acceptation du prix : le prix est-il acceptable dans ces conditions? 3 - Profitabilité : obtient-on un business model rentable au final ? 4 - Compétences : avons-nous toutes les compétences requises pour réussir ?
5 - Délai de rentabilité : les résistances à l'HA sont-elles faciles à appréhender pour être rapidemment rentable ?
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APM – Erasme
Sélectionner les opportunités les + pertinentes
Intérêt Stratégique pour l'entreprise
1 – Les compétences requises sont-elles en phase avec celles sur lesquelles l'entreprise souhaite se concentrer
2 - Cette opportunité s'inscrit-elle dans la vision à long terme de l'entreprise et à son positionnement visé ?
3 - L'entreprise peut-elle bénéficier d'un réel avantage concurrentiel durable ?
4 - La réaction des concurrents concernés par cette opportunité peut-elle être domageable sur l'activité principale de l'entreprise ?
5 - Le risque technico-economico-commercial est-il minime et facile à maîtriser ?
6 – Les investissements sont-ils plus élevés que ceux envisagés pour les activités principales ?
7 - La croissance sur cette opportunité sera-t-elle supérieure à celle de l'activité principale ?
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Phase Conception
Lancement
Résultats
réels
Offre réelle
Concept : offre /
business / technologi
e
15Phase
lancement
5
Cahier des charges -> tests –produits et marché -> recettes -> Plan de lancement -> Plan de vente détaillé 1ère phase & gestion des risques -> projection des résultats -> 2ème Business Plan
-> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante
Phase Développe-
ment
1
Opportunités -> Contraintes -> valeur différenciée de l’offre ; cible; prix -> marché accessible ; sources de revenu -> objectifs économiques, marketing et de moyens
-> projection des résultats 1er Business plan & risques
-> Recommandation : ok ou pas ok pour phase suivante
Niveau de matérialisation
Montant des engagements
Planification des axes de développement
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Erreurs de la planification
Le bâton : simple amélioration de l’existant manque d’ids nouvelles
Le Silex : manque de projet concret et pertinent
Le Boulon : manque de priorité
Le lièvre : trop pressé en amont -> inefficace ensuite
Exploration Conception Dévelop- Retour pement sur inves.
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Phase IIIPhase IIPhase I
Partenaires stratégiques
Compétences et moyens requis
Nos barrières & protections
Modèle économique
Mix marketing : Besoins/Promesses/Offre et services associés/Point d’entrée/Prix/Mise en promotion/Canaux de commercialisation.
Facteurs clés de succès
Cibles
Positionnement
pertinence
Coh
ére
ne
Coh
ére
ne
Coh
ére
ne
Développement et mise sur le marché
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Les entreprises sont de plus en plus confrontées à une concurrence qui peut provenir de n’importe qui et qui peut survenir à tout moment de n’importe où.
Si elles ont bénéficié par le passé de l’avantage de la réactivité, cet avantage s’est progressivement estompé.
La maturation progressive de vos marchés conduit obligatoirement à des effets de concentration et de pression sur les prix.
Vous devez donc générer des innovations-business pour conserver un avantage.
Si vous faites la même chose demain que ce que vous faites aujourd’hui alors vous allez perdre du terrain
Au lieu de vous marteler les contraintes du marché, ou de chercher à anticiper ses évolutions, cherchez plutôt à transformer votre marché.
Conclusion
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Il y a des gens qui regardent le monde tel qu’il est, en se demandant pourquoi , ….. et d’autres qui regardent le monde tel qu’il pourrait être, en se disant pourquoi pas . J F Kennedy Merci de votre attention.
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