Amunord2

Innovative kompetencer hos AMU-målgruppen – et bidrag til øget produktivitet ogkonkurrenceevne

ORIGIN mid 16th cent.: from Latin innovat- ‘renewed,

altered,’ from the verb innovare, from in- ‘into’ + novare

‘make new’ (from novus ‘new’).

Den her dagsorden:

Udvikling

En national definition

Innovationsmodel

• Fra den heroiske innovationsmodel”, hvor der den geniale med masterplane ved, hvad der skal skabes og hvordan til

• ”den kombinatoriske-” og den ”organiske-” model for innovation, hvor forskellige kompetencer og udviklinger bringes i spil med hinanden. Vi skal forstå innovation som en social proces

- Og i forhold til uddannelse 

• Uddannelsesmæssigt er innovation en særlig udfordring, idet det sjældent giver mening at undervise isoleret i innovation eller kreativitet. Kreative og innovative processer skal kobles til virksomhedens strukturer og processer. Det vil sige, at kompetenceudvikling inden for innovation skal kobles til virksomhedens praksis.

• Det er i det samlede kompetenceudviklingsforløb og i de aktiviteter, der knytter sig hertil, lige så vigtigt at lære innovativt som at lære om innovation.

Undervisning i?

• Det betyder ikke, at det ikke kan være af betydning, at der undervises i metoder og værktøjer til understøttelse af udvikling af kreativitet og innovation. En styrkelse af de kortuddannedes mulighed for at indgå i innovationsprocesser handler således også om, at de får mulighed for at tilegne sig metoder og teknikker til udvikling af kreativitet og innovation.

• Men det betyder, at der skal skabes mulighed for strukturelle koblinger mellem virksomhedernes innovative og kreative processer og efteruddannelsesindsatsen.

Systemudviklende dimension

• Der er en klar systemudviklende dimension i forhold til innovation, men der er så sandelig også et vigtigt og prioriteret systemoverskridende og systeminnoverende potentiale i dette tiltag.

• Det er således en klar intention at kunne håndtere den kompetencemæssige udfordring, som EU står over for med på den ene side en aldrende og ”underuddannet” arbejdskraft og på den anden et skærpet krav om innovation.

Det vil sige:

Metoder

• Det metodeudviklende område må have en særlig plads, idet det ikke alene handler om at kunne angive forskellige former for hensigtsmæssige metoder og deres potentialer. Det handler også om, hvordan disse metoder kan sammentænkes med nye relationer mellem medarbejder-virksomhed og uddannelse-virksomhed

Pas på barnet

• Det fører endelig til fokus på den voksnes læring og livsproces: Hvordan skal innovation forstås og udvikles i forhold til den voksne kortuddannede? Hvordan indgår processen for den enkelte? Herunder ikke mindst, hvordan kan de kompetencer, som mange kortuddannede allerede i dag bruger i hverdagens innovation, fastholdes, udvikles og artikuleres?

Hvad er det så vi kan?

Innovationsregimer

• På den ene side kan vi iagttage innovationssystemer, som er knyttet til en forsknings-dissimineringsmodel, hvor antagelsen er, at viden udvikles i forsknings-udviklings enheder (fx universitetet, men også udviklingsafdelinger i større virksomheder).

• Den anden model identificerer den innovation, som sker i samspil mellem produktionsenheder.

• Den tredje model ligger i forlængelse af den sidste, men kobler både det offentlige ”HRD-system” (fx arbejdsmarkedsuddannelserne) og det interne HRD-arbejde til innovationsmodellen.

Nogle tal

Den lærende arbejdsorganisering, • Hvor der en stor autonomi i beslutninger i forhold til og udførelse af arbejdsopgaver, hvor disse skifter karakter, og hvor kvalitetskontrollen typisk er egenkontrol. Det er ikke formaliserede samarbejdsformer og fx kvalitetskontroller, der er ikke kendetegnende her.

I forhold til:

• ”LEAN”-organisering af arbejdet, hvor der nok er fokus på samarbejde, læring og kontrol, men hvor dette i højere grad er yderstyret.

• Den tredje kategori er den tayloristiske, hvor fokus er på opdeling af arbejdsprocesser, og hvor det kendetegnende er en lav kompleksitet og fraværet af en læringsdynamik.

I hvert fald for 10 år siden• En undersøgelse af Jørgen Goul Andersen synes

at bekræfte, at medarbejderne i virksomhederne oplever, at de involveres i idéudvikling og beslutninger. Og videre, hvilket selvfølgelig også er vigtigt, at denne oplevelse øges fra den første undersøgelse i 1985 til den næste i 2000.

• På spørgsmålet: ”Kræves det ofte eller af og til af Dem, at De gennemfører egne ideer og selv planlægger vigtige arbejdsopgaver?” svarer hhv. 55 % I 1985 og 89 % i 2000, at det gør de ofte eller af og til (op.cit. Kristensen).

- Og krisen

• En analyse gennemført af Teknologisk Institut i 2009 i samarbejde med Forsknings- og Innovationsstyrelsen på, at krisen har haft en negativ effekt på virksomhedernes innovationsadfærd, men at det også er karakteristisk, at de innovative virksomheder er mere produktive (FI 2009).

Mikro-Survey

• Tre mindre/små virksomheder:• Videnstunge• Agile • Kompetetive• Lærende• Globaliserede• Mange kortuddannede• Meget lidt uddannelsesbrugende..

Fra geografisk til kognitiv nærhed

• Vi må derfor basere vores tilgang på de iagttagelser af det særlige ved det, der kaldes det nationale innovationssystem i Danmark. Det vil sige den fleksible og kompetente arbejdskraft, de agile virksomheder og netop eksistensen af lokale netværker.

Vi kan forklare disse konstruktioner med netop vores nationale systems særlige historie

• hvor kompetenceudvikling, sikkerhed for både arbejdsgivere og arbejdstagere i ansættelsesforholdet ikke forstået som jobsikkerhed, men som velfærdssikkerhed, kombineret med en række agile virksomheder, hvor økonomiske strukturelle og konjunkturelle udsving kan håndteres innovativt

•  

• Vi kan også kan iagttage betingelserne for regionale forskelle. Men netop dominansen af den lærende arbejdsorganisering, har givet virksomhederne en stor kapacitet i forhold til proces og for den sags skyld produktinnovation, hvor medarbejdernes kreative potentiale ikke er blevet begrænset, men stilladseret

• Det kan så igen kombineres med adaptive efteruddannelsessystemer

I dag

• Udfordringen bliver at finde måder at skabe koblinger mellem disse karakteristika og en stadig mere globaliseret økonomi, hvor innovation således er på dagsordenen i både offentlige og private virksomheder.

• Medarbejderne skal ikke bare kunne indgå i sådanne processer, de skal ikke være passive modtagere af nye måder at gøre tingene på, men i høj grad selv deltage i udvikling og udformningen af offentlige og private virksomheder. Det være sig i forhold til de processer, som fører til de ønskede fornyelser – i forhold til både produkter og ydelser.

Specifikke indsatsområder

De eksisterende arbejdsmarkedsuddannelser

• Afsættet for den didaktiske planlægning er de udfordringer, som kursisterne kan møde i deres praksis, deres potentiale og de rammer, som er udlagt i forhold til uddannelserne. I forhold til arbejdsmarkedsuddannelserne handler det sidstnævnte selvfølgelig først og fremmest om hvilke elementer, der kan indgå i designet af den konkrete uddannelse.

Udvikling af mål og indhold• For det første er der behov for en udfoldet oversigt over, hvordan de eksisterende målformuleringer (FKB’ere) kan understøtte kreativitet og innovation. Samtidig er der et behov for at udvikle målbeskrivelser, som også rummer det endnu ikke artikulerbare.

Udvikling af pædagogikken

• Innovation ses her som en lærende proces, mens kreativitet betragtes som idéskabende. Men begge fænomener kan designes og understøttes både strukturelt og processuelt.

• Designaspektet er afgørende, og med design menes planlagte, strukturerede aktiviteter og organiseringer, som målrettes mod kreativitet og innovation. I den pædagogiske sammenhæng betyder det, at der i pædagogikken skal lægges vægt på innovation, som noget der kan understøttes gennem den måde, hvorpå læringen struktureres (det didaktiske design) samt i forhold til indholdet.

Innovative læringsmiljøer

I uddannelser, hvor innovation og kreativitet er på dagsordnen, må der således etableres kundskabsproducerende relationer. Der er med andre ord brug for forskellige læringsrum, som gennem relationen mellem deres forskellige måder at anskue tingene på skaber mulighed for ny viden. Både virksomheden og undervisningslokalet giver således mulighed for at iagttage praksis. Undervisningen giver mulighed for gennem udvikling af sprog og begrebsapparat at artikulere og handle i forhold til disse iagttagelser. Hvis der i virksomheden eller i samarbejde mellem virksomheden og uddannelsen etableres f.eks. et udviklingsprojekt, så kan dette selvfølgelig betragtes (Helms 2007).

Bedømmelse

• Mens det i den såkaldte ”konvergente bedømmelse” traditionelt handlede om at sammenholde deltagerens demonstrerede præstation med de opstillede standarder, stilles der med kompetencedagsordnen og de senere års innovationsdagsorden i dag også krav til en artikulering af værd- og værdisættelse af det særlige, som deltageren kan. Denne form for bedømmelse beskrives i faglitteraturen som

den ”divergente bedømmelse”.

Ledelse og innovation

• Ledelse har stor og måske afgørende betydning for måden og motivationen for medarbejdernes deltagelse og involvering i innovationsprocesser. Derfor er det nødvendigt, at ledere og ikke mindst mellemledere er aktive i planlægning af form, indhold og organisering af efteruddannelse, når sigtet helt eller delvist er en styrkelse af medarbejdernes innovative kompetencer.

• Sandsynligvis vil det også kræve udvikling af læringsrum, hvor læringen og den praktiske organisering af innovationsprocesser i virksomheden spiller sammen med den formelle læring i AMU-regi – i en model som integrerer ”doing, using, interacting”, hvilket en række forskere har peget på som værende kendetegnende for innovation fra gulvet.

Forskellige positioner - forskellige baner

Praksis

Udviklingsprojekt

Laboratorium

Ny praksis