AlineacióN Del Capital Humano P Guitart
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©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia
Más información: Patricio Guitart Director Symnetics Argentina p.guitart@symnetics.com.ar
Cómo alinear e integrar activos intangibles, objetivos personales y la estrategia del Capital Humano, con la estrategia de la Organización.
©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
1.1 Compromiso de los líderes generado 1.2 Justificación para el cambio articulado
1.3 Visión y estrategia clarificada
1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido 1.5 “Program manager” identificado
2. Traducir la Estrategia en Acciones Operacionales
1. Liderazgo Ejecutivo para Movilizar el Cambio
5. Transformar la Estrategia en un Proceso
Continuo 3. Alinear a la Organización para crear Sinergias
2.1 Definición del Mapa estratégico 2.2 Definición de Indicadores
2.3 Definición de Metas desafiantes
2.4 Priorización de Iniciativas 2.5 Alineación de los Activos Intangibles
2.6 Asignación de Responsabilidades
4.1 Responsabilidad estratégica generada 4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
4. Transformar la Estrategia en una Tarea de Todos
El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido 3.2 UN´s Corporativas alineados
3.3 BU – Áreas de soporte alineadas
3.4 BU – Partners externos alineados 3.5 BU – Directorio alineados
5.1 “Sistema de Reportes del BSC “ consolidado 5.2 Reuniones estratégicas desarrolladas
5.3 Planeación, presupuesto y estrategia alineados
5.4 “Planeamiento de RH y TI” alineados a la estrategia 5.5 “Gestión de Procesos” alineado a la estrategia
5.6 “Compartir conocimiento” alineado a la estrategia 5.7 “Strategic Management Office” creada
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Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia
Gestión del Capital
Humano Alineada a
la Estrategia
Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia
Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización
Alineación de objetivos personales con la estrategia
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¿Qué son los Activos Intangibles?
• Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valores necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia.
• Información Estratégica: La disponibilidad de la información, sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la estrategia.
• Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores por la organización para ejecutar la estrategia.
• Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos.
• Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia de la organización.
• Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en todos los niveles de la Organización.
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
+
+
*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard
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El Desafío de Medir y Gestionar los Activos Intangibles
Disponibilidad: El Valor de un activo intangible está basado en el grado de disponibilidad del activo para soportar la estrategia
Disponibilidad es equivalente a Liquidez: Cuanto mayor es el grado de disponibilidad, más rápida es la contribución del activo intangible a la generación de dinero.
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Los Activos Intangibles tienen valor dentro del contexto estratégico de la organización
Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Propuesta de valor para el cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Perspectiva Financiera
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura de Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades de
Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos
Perspectiva de Procesos Internos Procesos que producen y
entregan productos y servicios
Procesos de Gestión Operativos
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el medio
ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Información Estratégica Organización + +
El Impacto de los Activos Intangibles en la Estrategia de la Organización se refleja en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
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¿Cómo Crear la Alineación de los Activos Intangibles?
Perspectiva Financiera
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura de Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades de
Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Propuesta de Valor para El Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el medio
ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano Capital de Información
Capital Organizacional + +
• Habilidades • Conocimiento • Valores
• Sistemas • Bases de Datos • Redes
• Cultura • Liderazgo
• Alineamiento • Trabajo en Equipo
Familias de Puestos
Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de Información Estratégica
GENERANDO ALINEACIÓN
GENERANDO DISPONIBILIDAD
Primero debemos conocer la estrategia de la organización
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Modelo de Disponibilidad del Capital Humano
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Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano
ESTRATEGIA
MAPA
Identificar Familias de
Cargos Estratégicos
1 Informe de
Disponibilidad del Capital
Humano
Programa de
Desarrollo del Capital
Humano
4
Definir el Perfil de
Competencias
2
Evaluar la Disponibilidad
Estratégica • Auto Evaluación • 360° feedback
3
5
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Identificar Familias de Cargos Estratégicos
Modelo de Familia de Cargos Estratégicos
10 %
90%
Familia de Cargos Estratégicos
Roles Operacionales
1
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Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos
Caso: Banco Minorista
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
Incrementar Ingresos
Netos Incrementar el
Número de Clientes
Reducir el Costo por
Cliente
Crecimiento
Incrementar los Ingresos por Cliente
Perspectiva de Clientes
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento
Precio Calidad Oferta Integral Integral Asesor
Financiero Marca de Confianza
Imagen
Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente
Proceso de Generación de Valor
Indicadores
Metas
Comprender los
Segmentos de Clientes
Venta cruzada de la
Línea de Productos
Minimizar Problemas
Desarrollo de Nuevos
Productos
Proveer Rápida
Respuesta
Cambiar al Canal
Apropiado
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación
Tasa de Errores en el Servicio
Tasa de Venta Cruzada
Participación del Segmento
Tiempo de respuesta a Consultas
Ingresos por Nuevos Productos
Cambio de Mix de Canales
30% 2.5 0.1% 50% < 24 hrs 40%
Productividad
1
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Familia de Cargos Estratégicos Identificadas
Caso: Banco Minorista
Perspectiva Financiera
Perspectivade Procesos Internos
Perspectiva de Clientes
Incrementar Ingresos
Netos Incrementar el
Número de Clientes
Reducir el Costo por
Cliente
Crecimiento
Incrementar los Ingresos por Cliente
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento
Precio Calidad Oferta Integral Integral Asesor
Financiero Marca de Confianza
Imagen
Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente
Productividad
Desarrollo de Nuevos
Productos
Innovación
Comprender los
Segmentos de Clientes
Venta cruzada de la Línea de Productos
Minimizar Problemas
Proveer Rápida
Respuesta
Cambiar al Canal
Apropiado
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes
Fuerza Laboral
Diversificada
Ciudadano Responsable
Gerente de
Calidad
Personal Call
Center
Planficador Financiero Certificado
Tele- marketer
Marketing de Cliente
Gerente Joint
Venture
Reclutador de la
comunidad
Familias de puestos estratégicos
1
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Definir el Perfil de Competencias
Conocimientos específicos Conocimientos de apoyo
Habilidades requeridas para complementar la base de conocimiento general
Conjunto de características o comportamientos que se traducen en comportamientos que producen destacado desempeño en un trabajo dado
Valores
Habilidades Conocimiento
2
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Perfil de Competencias Identificado
Caso: Banco Minorista
Procesos Internos
Familias de Puestos Estratégicos
Perfil de competencia
Gestión de Clientes Venta cruzada de la Línea de
Productos
Cambiar al Canal
Apropiado
Excelencia Operacional
Proveer rápida
respuesta
Minimizar Problemas
Innovación Desarrollo de Nuevos Productos
Comprender los
Segmentos de Clientes
Planificador Financiero Certificado
Telemarketer
• Gestión de Relaciones • Conocimiento de Línea de Producto • Planificador Financiero Certificado
• Venta Telefónica
• Conocimiento de línea de producto
• Sistema de Gestión de Órdenes
• Investigación de mercado
• Comunicación al Mercado
• Procesos de Negocios Cruzados
• Gestión de Relaciones
• Habilidades de Negociación
• Know-how de E-Commerce
Marketing de Cliente
Gerente Joint Venture
10 100 20
Gerente de Calidad
Personal del Call Center
• Programa Six-Sigma
• Sistema de Gestión de Problemas
• Centro de Interacción con el Cliente • Sistema de Gestión de Problemas
• Construcción de Equipos
30 20 Número Requerido
Fuerza Laboral
Diversificada
Reclutador de la comunidad
• Raíces en La Comunidad
• Relaciones Públicas
• Estructuras Legales
Buen Ciudadano
30 10
2
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Disponibilidad Estratégica – El grado en el cual el activo intangible alcanza los requerimientos de la estrategia
Estrategia
Cargos Estratégicos y Competencias
“Venta Cruzada de la Línea de Productos”
• Gestión de Relaciones • Conocimiento de línea
de producto • Planificador Financiero
Certificado
Disponibilidad Estratégica
Certificados
No Certificados
40
100
“Disponibilidad Estratégica” = 40%
Planificador Financiero
Evaluar la Disponibilidad Estratégica 3
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Informe de Disponibilidad del Capital Humano
40% 50% 100% 90% 80% 20% 70%
A
“Disponibilidad de Puestos
Estratégicos”
65%
Procesos Internos
Familias de Puestos Estratégicos
Perfil de competencia
Gestión de Clientes
Venta cruzada de la Línea de
Productos
Cambiar al Canal
Apropiado
Excelencia Operacional
Proveer rápida
respuesta
Minimizar Problemas
Innovación
Desarrollo de Nuevos Productos
Comprender los
Segmentos de Clientes
Planificador Financiero Certificado
Telemarketer
• Gestión de Relaciones • Conocimiento de línea de producto • Planificador Financiero Certificado
• Venta Telefónica
• Conocimiento de línea de producto • Sistema de Gestión de Órdenes
• Investigación de mercado • Comunicación al Mercado • Procesos de Negocios Cruzados
• Gestión de Relaciones • Habilidades de Negociación • Know-How E-Commerce
Marketing de Cliente
Gerente Joint Venture
10 100 20
Gerente de Calidad
Personal del Call Center
• Programa Six-sigma • Sistema de Gestión de Problemas
• Centro de Interacción con el Cliente
• Sistema de Gestión de Problemas
• Construcción de Equipos
30 20 Número Requerido
Fuerza Laboral
Diversificada
Reclutador de la comunidad
• Raíces en La Comunidad • Relaciones Públicas • Estructuras Legales
Buen Ciudadano
30 10
4
El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la Organización y la Estrategia de Recursos Humanos
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Programa de Desarrollo del Capital Humano E
“Venta Cruzada de la Línea de Productos”
• Gestión de Relaciones • Conocimiento de línea
de producto • Planificador Financiero
Certificado
Certificados
No Certificados
40
100
“Disponibilidad de Cargos Estratégicos” = 40%
Planificador Financiero
El Programa de Desarrollo del Capital Humano esta conformado por los proyectos requeridos para dar soporte a los objetivos y sus metas. Este programa asegura el alineamiento entre las
inversiones de Recursos Humanos y la Estrategia de la Organización
Programa de Desarrollo
Familia A: Planificador Financiero
Iniciativa Costo • Programa de Servicio al Cliente • Capacitación en Producto
• Diplomado Financiero TOTAL INVERSIÓN
$ 10.000 $ 3.500 $ 5.000
$18.500
Familia A
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Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia
Gestión del Capital
Humano Alineada a
la Estrategia
Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia
Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización
Alineación de objetivos personales con la estrategia
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Proceso de enlace de la cima hacia abajo que comunique la
estrategia y alinee a la fuerza de trabajo
Proceso de enlace de la base hacia la cima
para internalizar y ejecutar la estrategia
Visión
Personas Focalizadas en la Estrategia
Comunicar • Integración • Participación • Concepto de Valor
Para Transformar la estrategia en una tarea de todos…
Asegurar que cada persona tenga profundo conocimiento de la estrategia – No podemos implementar lo que no entendemos !!
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El BSC se puede desdoblar desde el nivel corporativo hasta los equipos de trabajo
Tenemos que alinear a todos los niveles con la Estrategia…
I
II
III
IV
Nivel
Gerencias y Grupos Operativos
Equipos e Individuos
Unidades de Negocios
Gerencias de Servicios
Corporativo Corporativo
BU 1 BU 2 BU 3 IT HR Finanzas Marketing
Accionistas
Ejecutivos
Líderes
Gerentes
Empleados
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Corporativo
Dirección
Gte. de Operaciones
Jefe de Planta
Supervisor de Turno
Operador de Máquina
Tenemos que integrar la estrategia con el día a día…
Los objetivos estratégicos e indicadores individuales
deben sustentar a los altos niveles
de la organización
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Los Scorecards individuales deben reflejar el concepto de equilibrio respetando las cuatro perspectivas del modelo
Scorecards Individuales: Alineación de Objetivos y Competencias
Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo de competencias estratégicas
Top
3
Competencias
Impa
cto
en
obje
tivos
de
l BSC
C
reci
mie
nto
Pe
rson
al
Comentarios
Impa
cto
en la
ef
ectiv
idad
de
l tra
bajo
M
otiv
ació
n
pers
onal
Difi
culta
d
de c
ambi
o
1
2
3
Comunicación efectiva
Delegación efectiva
Autocontrol
Iniciativa
Trabajo en Equipo
Generar resultados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras áreas.
Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el crecimiento de los nuevos miembros del equipo
Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones de conflicto entre otras áreas.
Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar mejor los ingresos por nuevos productos
Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución de los objetivos
Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y concensuar los medios de alcanzarlo
A
M
M
A
M
A
M
A
M
A
A
A
A
B
A
M
M
A
(A, M, B)
La autogestión del Scorecard Individual asegura compromiso, alineación y feedback sobre cómo mejorar la ejecución de la estrategia
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Asegurar un mecanismo de reporte del alineamiento Organizacional
Los líderes en la organización deben ser capaces de comparar cómo la organización está cumpliendo con el logro de los objetivos estratégicos, y también verificar cuál es la performance de cada persona y cómo están siendo evaluadas estratégicamente.
El objetivo #6 muestra que la organización intenta tener buenos resultados, y las personas que soportan ese objetivo tienen una excelente performance. En este caso quizás haya que revisar el proceso de evaluación. Lo contrario aplicaría para el objetivo #8
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Diseñado a través del desarrollo de carrera y del proceso de ejecución de la estrategia
Diseñado a través de un proceso de orientado por el presupuesto y control
Objetivos Personales
Salario
Compensación Capacitación
Desarrollo de Carrera
De un proceso basado en la compensación
Hacia un proceso basado en el desempeño
Compensación: Premiar logros individuales y de equipo de los objetivos estratégicos
Desarrollo y Plan de Sucesión: Para lograr
desarrollo cross organizacional
Evaluaciones de Desempeño: Evaluar el logro personal de los objetivos estratégicos
Desempeño
Estratégico
Proceso de Desarrollo y de Evaluación
Bonus
Evaluaciones de
Desempeño
Capacitación: Cerrar el gap de
competencias
Alinear todos los programas de RRHH es crítico para asegurar la ejecución de la estrategia
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Design Center
BSC Library
First Report
eLearning
Personal BSC
El Portal de Balanced Scorecard
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Panel de Navegación
Diseño de interfaz sencillo para ayudar a completar los pasos necesarios para construir el Scorecard Individual e implementarlo rápidamente
Diseño de navegación amigable
Personal BSC
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Familia de Puestos Estratégicos
Desarrollo del perfil de competencias basado en las Familias de Puestos Estratégicos
Familia de Puestos Estratégicos y sus competencias correspondientes
Personal BSC
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Report del Scorecard Individual
Autoevaluación y Feedback del Evaluador
Objetivos personales, Indicadores, Metas & Status
Personal BSC
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Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia
Gestión del Capital
Humano Alineada a
la Estrategia
Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia
Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización
Alineación de objetivos personales con la estrategia
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Traducir Movilizar
Alinear
Motivar
Gestionar
3
4
5 1
2
El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia
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No se puede Gestionar lo que no
se puede Medir
No se puede Medir lo que no se puede
Describir
El
Pro
ble
ma
Las organizaciones de Recursos Humanos deben realizar los siguientes cambios para ayudar a conseguir resultados
excelentes
El Capital Humano no se trata como Activo Estratégico
No hay un acuerdo en como medir y gestionar el Capital Humano
RH no es Estratégico
No alineamiento del Recurso Humano y el negocio
Los Mapas Estratégicos articulan la propuesta de valor del Capital Humano
El Balanced Scorecard mide y reporta valores concretos del Capital Humano al equipo ejecutivo
RH solo se concibe como un Socio Estratégico
El Balanced Scorecard alinea el Capital Humano a la organización
Equipos de trabajo alineados para producir resultados
El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia
RRHH Visto Como un Socio Estratégico: 34%
Encuesta SHRM/BSCol, 2002
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La Estrategia de RRHH y la Estrategia de la Organización
Informe de Disponibilidad Capital
Humano
Programa de Desarrollo
Capital Humano
Mapa Estratégico de la Empresa
Planeamiento del Capital Humano Estratégico
Gestión Estratégica de Recursos Humanos
Financiera
Cliente
Procesos de RH
Org de RH Aprendizaje y Crecimiento
Valor para el
Accionista Eficacia de
RH Eficiencia
de RH
Socios de Negocio Empleados
Sistemas de RH
Competencias de RH
Clima para la Acción|
Desarrollo del Capital
Humano
Relación con el Cliente
Excelencia Operacional
Disponibilidad del Capital Humano
Ambiente de Trabajo Positivo
Financiera
Cliente (Externo)
Procesos Internos
Valor agregado
Crecimiento
Productividad
Propuesta de Valor
Innovación
Gestión del
Cliente
Excelencia Operaciona
l
Buen Ciudadan
o
Tecnologías Estratégicas
Competencias Estratégicas
Clima para la Acción Liderazg
o
Trabajo en
Equipo Cultura Alineación
El Mapa Estratégico de la Unidad de Recursos Humanos
Aprendizaje y
Crecimiento
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Desarrollar el Capital Humano Gestionar Relaciones Críticas Alcanzar Excelencia Operacional en RRHH
Trabajo en equipo
Proceso de relación con
gerentes
Desarrollo de Competencias
Potenciar cualidades de
Liderazgo
Asegurar alineación en
todos los niveles
Acuerdo de Niveles de Servicios
Planificación Estratégica del
Capital Humano
Calidad de los Servicios brindados
Respuestas Rápidas
Servicios efectivos con
costos competitivos
Feedback del cliente interno
Asegurar una Cultura
alineada a la estrategia
Maximizar el valor para los Accionistas
Eficiencia de RRHH
Eficacia de RRHH
Ser un asesor / coach confiable
Asegurar la disponibilidad del Capital Humano
Proveer servicios de calidad
Promover un ambiente de
Trabajo positivo
Socios del Negocio Colaboradores
Ser Referencia en la Gestión de RRHH
Mapa Estratégico de RRHH Genérico Describe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor
Competencias Estratégicas para
RRHH
Trabajo en Equipo Información
Estratégica de RRHH
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• La efectiva gestión de los activos intangibles crea ventajas competitivas sustentables.
• Los activos intangibles deben estar integrados y alineados con la estrategia de la organización para brindar resultados financieros.
• La alineación de las personas con la estrategia significa educar, comunicar, motivar y alinear los objetivos e incentivos de las personas con la estrategia.
• Una gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Área de RRHH se convierta en un socio estratégico de la organización:
• Definiendo objetivos estratégicos
• Asegurando la disponibilidad de los activos intangibles
• Diseñando planes de desarrollo del Capital Humano y el BSC del Área.
Conclusiones
©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc
¿La unidad de Recursos Humanos de su organización es vista como un Socio
Estratégico?
¿En que medida la estrategia de su organización reconoce al Capital Humano como fuente de su ventaja competitiva?
¿La unidad de Recursos Humanos está alineada a la estrategia de la organización?
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