Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle
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« Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ». Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel
16 mai 2012
Thèse présentée en vue de l’obtention du titre de Docteur en Sciences Économiques et de Gestion
Fabrice De Zanet
Promoteur Prof. Jean-Marie Dujardin
(Université de Liège)
Co-PromoteurProf. Florence Stinglhamber
(Université catholique de Louvain)
Membres du Comité de thèseProf. François Pichault
(Université de Liège)
Prof. Didier Van Caillie (Université de Liège)
Membres du Jury de thèseProf. Patricia Garcia-Prieto Chevalier
(Université libre de Bruxelles)
Prof. Olivier Herrbach(Université Montesquieu Bordeaux IV)
« La confiance c'est bien…
mais le contrôle c'est mieux ! »
Lenine
Critères de la réussite d’une entreprise selon les analystes interrogés :
#1 – Résultats financiers actuels ou récents
#2 – Efficacité du leadership de l’équipe de direction
• Selon cette étude,
Plus de 50% des analystes intègrent dans leur évaluation des critères liés au leadership de l’équipe de direction.
80% d’entre eux accordent un avantage aux organisation dont l’équipe de direction est particulièrement efficace en termes de leadership.
Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
Comment le leadership des équipes de direction est-il évalué ?
« Il est assez simple de lire les signaux des salariés. Est-ce qu’ils font confiance à leur leader ? Est-ce qu’ils sont prêts à soutenir leur CEO ? L’organisation est-elle unie avec tous les membres travaillant dans une même direction ? »
Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
OBJECTIFSORGANISATION
CON
TRIB
UERLe contrôle organisationnel renvoie à toutes « les
tentatives d’une organisation en vue accroître la probabilité que les individus ou les groupes se
comportent d’une manière à favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels » (Flamholtz, 1985, p. 36).
INCITER
CONFIANCE
McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997
Burke et al., 2007; Colquitt, et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002
X
XX
Griffin et al. (2007)
Ince
rtitu
de
Interdépendance
Besoin élevé en salariés proactifs et disposés à
coopérer pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Importance de la confiance
Paradoxe du contrôle…
• Le paradoxe du contrôle désigne ce phénomène où l’intensification des mécanismes de contrôle conduit à une réduction des efforts chez les subordonnés (Gittell, 2000; Miller, 2004) et peut conduire à un moins bon contrôle organisationnel (Drucker, 1993; Merchant & Van der Stede, 2007).
• Par exemple, exercer un contrôle trop strict peut décourager l’innovation, la créativité ou encore la prise d’initiative (Merchant & Van der Stede, 2007).
Et dilemme du manager !
Les managers « doivent encourager les salariés à initier des processus d’amélioration et à imaginer de nouvelles manières de répondre aux besoins des clients – mais d’une manière contrôlée » (Simons, 1995, p. 80).
Est-il possible d’« abandonner le contrôle sans perdre le contrôle » (Spreitzer et Mishra, 1999) ?
Dans quelle mesure la confiance des subordonnés envers leur manager peut-elle
contribuer au contrôle organisationnel ?
Comportements du manager
Confiance des subordonnés envers leur manager
Attitudes et comportements
des subordonnés
Études empiriques
Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice des employés. Le rôle
du sentiment de responsabilité.
Objectifs de cette étude :
1. Comprendre comment la confiance des subordonnés envers leur manager influence l’adoption de deux comportements proactifs (la créativité et le voice);
2. Examiner le rôle médiateur du sentiment de responsabilité des subordonnés.
« L’intention d'une partie de se montrer vulnérable aux actions d'une autre partie basée sur l'attente que l'autre partie va effectuer une action particulière, importante pour celui qui fait confiance, et cela même si celui qui fait confiance ne peut surveiller ou contrôler cette autre partie » (Mayer et al., 1995, p. 712).
Confiance envers le manager ?
Confiance des employés envers leur
supérieur
Sentiment de responsabilité des employés
Créativité des employés
Voice des employés
H1
H1
H2H2
Étude auprès de 8 PME et 3 TPE - 275 employés et 50 supérieurs interrogés
De Zanet, F. (2010). Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice. Le rôle du sentiment de responsabilité. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 77, 8-21.
Contribution
• Nos résultats indiquent que les subordonnés sont davantage créatifs et davantage enclins à faire remonter de l’information – lorsqu’ils font confiance à leur manager et – parce qu’ils se sentent responsables d’apporter des changements
constructifs dans leur environnement de travail.
• Cette étude tend à renforcer l’hypothèse selon laquelle la confiance des subordonnés envers leur manager peut contribuer au contrôle organisationnel – parce qu’elle renforce le sentiment de responsabilité et – parce qu’elle incite les subordonnés à se montrer proactifs.
Conclusions
1. Gagner la confiance des salariés, une nécessité pour les organisations !
2. Le rôle délicat et crucial des managers
3. Le rôle symbolique des pratiques de management
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