14/10/2004 DIACOM : Diagnostic stratégique et organisationnel *Entrée de Télé2 sur le marché français de la téléphonie *Zara : e-Supply Chain Valérie Fernandez.
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14/10/2004
DIACOM : Diagnostic stratégique et organisationnel
*Entrée de Télé2 sur le marché français de la téléphonie*Zara : e-Supply Chain
Valérie Fernandez
Département EGSH
Valérie.Fernandez@enst.fr
©
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Présentation de la séance
Enjeu du cours : une grille de lecture de la démarche de diagnostic stratégique et organisationnel
Cas de Télé2 : stratégie de changement des règles du jeu concurrentiel ; Cas de Zara : e-Supply Chain
Pédagogie du cas : interactive ; support de cours distribué
Plan du cours
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Présentation de la séance
3 composantes pour expliquer l'efficacité (la compétitivité) : la position concurrentielle + les ressources + la mise en œuvre des ressources
E = PS (Position Stratégique)+R(Ressources)+
MOR (Mise en Œuvre des Ressources) (approche de l'EM Lyon)
Comprendre la dynamique et les interactions entre ces trois dimensions
Les variables :
La Position Stratégique : attractivité du segment ; position concurrentielle
Les Ressources : financières, technologiques, humaines
La mise en œuvre des ressources est composée de l'organisation (structure, système d'information, processus de gestion, pouvoir), soit du Système d'Information, du Système de Pouvoir, Système de Management , du Système de Valeur
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Présentation de la séance
Dans le périmètre du cours :
Segmentation, analyse des forces concurrentielles, approche par les
ressources, …
Hors périmètre du cours :
Analyse des systèmes concurrentiels à partir des "matrices" (BCG,
ADL, …) / Analyse des portefeuilles d'activité
Analyse des ressources financières
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Diagnostic de la position stratégique (1)
Attractivité du marché
Position concurrentielle
Notion de Facteur Clé de Succès (FCS) : paramètres
permettant à une entreprise de disposer d'avantages
concurrentiels et de maîtriser des sources d'avantages
concurrentiels. Cette notion renvoie à une double lecture : celle
du système d'offre (analyse des sources des avantages
concurrentiels) ; celle de la demande (contenu attractif de l'offre
au regard des éléments du marketing mix)
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Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
Intensité concurrentielleIntensité concurrentiellePression amontPression amont
Produits de substitutionProduits de substitution
Pression avalPression aval
Nouveaux entrantsNouveaux entrants
•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..
•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..
Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...
Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...
Pouvoir de négociation desfournisseurs
•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...
Pouvoir de négociation desfournisseurs
•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...
Solutions alternativesSolutions alternatives
Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...
Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...
RéglementationRéglementation
Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe
Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe
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Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la concurrence entre entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche ? Peut-on tirer avantage de cette concurrence ? ...
La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ? Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ? …
La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ? Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ? ...
Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont). Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en augmentant les prix.
dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la présence d’acheteurs très puissants bride les marges de manoeuvre des fournisseurs : le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix (pression aval) qui, pour les acteurs en amont de la filière, obère l'attractivité du secteur.
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Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter
La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces
Le pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulation –qu’elles soient locales ou supranationales- peut réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des entreprises
« Cinq forces de la concurrence » en inclut désormais six[1].
[1] Intégrée par M. Porter dans ses travaux ultérieurs dont l’ouvrage collectif paru en 2003 chez Maxima « Les paramètres essentiels de la gestion stratégique des entreprises ». Dans certains ouvrages d’analyse stratégique qui font référence, comme Exploring Corporate Strategy publié par Financial Times/Prentice Hall, on parle des « 5(+1) forces ».
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Le modèle de Porter : L’intensité concurrentielle
Des indicateurs de concentration : une première information sur la nature de la structure concurrentielle
Une structure de marché sans pression : oligopole [1] [1] Marché où quelques vendeurs ont le monopole de l’offre.
Existence d'une forte pression :
Les "barrières à l’entrée" sont faibles
Le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé,
Le taux de croissance du marché est faible
L’existence de barrières à la sortie (chimie ou sidérurgie lourde)
Le marché n'est pas propice à la différenciation (un kilo de cuivre d’un producteur … les "coûts de transfert" pour les acheteurs sont faibles)
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Le modèle de Porter : Nouveaux entrants - Les barrières -
Ticket d'entrée
… mais les innovations technologiques peuvent permettre d'abaisser les barrières financières : ex, banque sur Internet -rentable à partir de 10 000 clients sur une niche, gestion de patrimoine, optimisation fiscale, ...)
Coûts de transfert" ou "coût de changement" ou "verrouillage"
Plus les coûts de changement sont élevés plus l’inertie du marché est grande
Effets de réseau et pérennité de standards peu performants
Les barrières commerciales : difficulté d'accès aux réseaux de distribution
premières montres quartz japonaises que les horlogers européens ont refusé de distribuer … les japonais ont développé un réseau parallèle (grands magasins, bureaux de tabacs, drugstore, ...)
Dell ou Amazon, grâce au réseau Internet ont pu contourner les réseaux de distribution établis
La réputation / la marque :
… mais bière Budweiser et "marketing viral" : campagne "Whassup" et sa parodie sur le Net
… mais la marque de lingerie Aubade : ses économiseurs d'écran sur plusieurs dizaines de milliers d'ordinateurs.
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Diagnostic de la position stratégique (1)
Condition préalable : "création de valeur" pour le client
Les FCS liés à la demande sont les éléments de l'offre qui ont une valeur pour le client (éléments du marketing mix)
La "proposition de valeur" (Kaplan, Norton) bâtie par l'entreprise doit correspondre aux FCS
A) Analyse de la position concurrentielle et création de valeur :
1. Identification des FCS liés à la demande (notion de "valeur perçue")
ex : proximité/accessibilité des points de vente ; prix ; largeur d'assortiments ; "nouveauté" – Quel est le moteur de la qualité perçue ?
2. Identification des concurrents de référence
3. Evaluation de la position de l'entreprise sur chacun des FCS par rapport aux concurrents de référence
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Diagnostic de la position stratégique
B1) Analyse par rapport à la Chaîne de Valeur (Porter)
[business processes, Kaplan & Norton ; business system, McKinsey]
1. Identifier la chaîne de valeur générique du segment étudié
2. Discerner les activités qui contribuent à maîtriser chacun des FCS liés à la demande
ex : quels maillons de la CV déterminent l'avantage de proximité ou de largeur d'assortiment ?
3. Repérer les activités génératrices des éléments de coûts les plus importants
4. Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre
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Diagnostic de la position stratégique
4. Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre
Densité du réseau des points de vente ; Optimisation du maillage, Qualité et accessibilité des emplacements (Proximité)
Massification des achats, rotation des stocks, Efficacité des processus logistiques, … (Coûts soit Prix)
Système d'Information et processus logistique, coordination marketing client/SI/processus logistique/achat, Lisibilité de l'offre et théâtralisation (Largeur d'assortiment, Choix)
Rotation des stocks, Maîtrise des achats et de la chaîne logistique, JIT, raccourcissement du cycle d'approvisionnement (Time to Market)
Les sources d'avantages concurrentiels sont les activités de la CV qui utilisent des ressources tangibles et/ou intangibles qui sont rares,
difficilement imitables et non substituables
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Diagnostic des ressources (2)
Du SWOT (Ansoff) au courant des Ressources [Ressource-Based View (Barney, Grant, …)]
Ressources tangibles / intangibles
Vocabulaire n'est pas homogène (aptitudes, compétences, …)
VRIS = Valorisable (permet de maîtriser un FCS)
= Rare (difficilement accessible et peu mobile)
= difficile à Imiter
= difficile à Substituer
Comment repérer les ressources ?
2 grands types de diagnostic des ressources
1. A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur
2. A partir des indicateurs de performance
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Diagnostic des ressources
1. A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur
ex : Développement de surfaces de vente
R1 : réserves foncières
R2 : carnet d'adresse et réseaux d'influence
R3 : Expertise pour détecter les meilleurs emplacements
RIS ? Position de l'entreprise P/R aux concurrents/
Ressource distinctive ?
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Diagnostic des ressources
2. A partir des indicateurs de performance
Deux concurrents sur des produits identiques génèrent un
taux de marge différent : 15% vs 12%
Analyse d'une chaîne cause/effet : Taux de marge / Marge
sur coût variable/Coût unitaire des matières
premières/Taux de rebuts (3% vs 32%)
Bouclage sur les Ressources : taux de rebuts / taux de
renouvellement des produits
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Deux méthodes de repérage des ressources
Analyse de la chaîne de
valeur
Ressources engagées
dans les activités
participant aux facteurs
clés de succès
Analyse VRIS ou RIS
Indicateurs de
performance
Analyse des écarts
positifs/négatifs par
fonctions ou activités
Identification des
ressources
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Diagnostic des ressources par activité principale de la chaîne de valeur
Voir poly
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Diagnostic des ressources humaines
Voir poly
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…démarche d'analyse
Positionnement stratégique
Ressources (tangibles ; intangibles ; humaines)
Mise en œuvre des ressources : création,
production et reproduction des compétences
organisationnelles distinctives
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Mise en œuvre des ressources (3)
Mise en œuvre des ressources : création, production et reproduction des compétences organisationnelles distinctives
Adaptation des moyens de coordination et de contrôle des unités
Ex : forces expliquant l'intensité du besoin de coordination latérale = diversité/variété – interdépendance – vitesse d'évolution – Focalisation processus
Type de coordination latérale adapté : groupes informels adaptés – groupes formels temporaires – intégrateurs permanents
Ex : systèmes de reporting
Problème de la cohérence du design organisationnel
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Mise en œuvre des ressources (3)
Nous recommandons un diagnostic à deux niveaux :
Au niveau global de l'entreprise : le type de répartition de
ses activités et le choix de grands systèmes de
coordination et de contrôle qui traversent les activités de
l'entreprise
Au niveau des conditions de la création, production et
reproduction des compétences organisationnelles
distinctives (diagnostic plus affiné portant sur des actions
clés et sur des comportements bien identifiés)
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….diagnostic plus affiné portant sur des actions clés : analyse technique et sociologique
Quelles sont les compétences distinctives recherchées ?
A quelles opérations concrètes de la CDV correspondent-elles ?
Quels sont les acteurs critiques et quelles sont leurs compétences ?
Quels comportements, notamment de coopération, sont attendus des acteurs critiques pour rendre possible la production des compétences organisationnelles recherchées ?
Quels sont les enjeux des acteurs critiques ? Sont-ils alignés avec les acteurs de l'organisation ?
Quelles sont les stratégies des comportements des acteurs ?
Sur quelles opérations concrètes de la CDV ces stratégies prennent-elles appui ?
Ces stratégies sont-elles compatibles avec la production des compétences organisationnelles recherchées ?
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Exemple :
Compétence organisationnelle distinctive mal maîtrisée : coordination et intégration difficile entre la RD et la Production
Indicateur : faiblesse du nombre de produits nouveaux lancés, durée de vie trop courte de produits, coûts de revient du processus de lancement des produits trop élevés
Cause liée au design organisationnel : pas de mode d'organisation en projet ; systèmes d'incitation propres à chaque département et antagoniste (ex: efficacité du département de RD évaluée par le nb de produits redesignés – efficacité de la Production évaluée par le délai de production) ; absence d'implication précoce de la production dans le processus de développement des nouveaux produits ; absence d'unité de commandement entre le département RD et la production
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Synthèse du diagnostic Les limites du SWOT : absence de chaînes causales + absence de pondération de
l'intensité des phénomènes agissant sur la compétitivité
La démarche générale du diagnostic des ressources pallie ces problèmes ; la méthodologie proposée est :
1. Analyse des avantages recherchés du positionnement stratégique et des facteurs clés de succès
2. Détermination des activités ou des fonctions clés (créatrices de valeur dans la chaîne)
3. Focalisation du diagnostic des ressources par fonction sur les questions inspirées des symptômes de dysfonctionnement
4. Par l'analyse des ressources (technologiques, humaines, organisationnelles), recherche des causes expliquant l'état et le potentiel de compétitivité
Attention : le volet d'analyse des ressources financières n'a pas été développé ici mais il est important ; l'étude de quelques indicateurs de performance permet la détection de symptômes majeurs
Etablir les relations entre les 3 composantes de la compétitivité : éléments du positionnement, les ressources et leur mise en œuvre
Une méthode de synthèse : Diagnostic des domaines d'excellence (compétences distinctives et compétences managériales) et de l'identité de l'entreprise
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Synthèse du diagnostic
Diagnostic des domaines d'excellence :
Inventaire des compétences et des ressources distinctives permettant de mesurer les FCS
Ex :
Conception : renouvellement rapide des gammes avec originalité du design
Logistique : capacité à optimiser les coûts de logistique d'approvisionnement
Vente et distribution : maîtrise d'un réseau de détaillants en propre
Système d'Information : maîtrise de la logistique informatique et télécommunication ; maîtrise des bases de données pour raccourcir le cycle d'exploitation
Bilan global des compétences :
Etablir un tableau des types de compétences :
compétences distinctives / indifférenciées / manquantes
Pour chacune d'entre elles, identifier les barrières qualitatives / quantitatives / et les actions de développement
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Synthèse du diagnostic
Diagnostic des domaines d'excellence :
Identification des savoir-faire managériaux
Exemples :
- Transformation des connaissances individuelles en
"capital social" à travers la constitution de réseaux
interpersonnels
- Règles organisationnelles implicites
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Analyse du cas de Télé 2
Télé2 : nouvel acteur ; 12% de part de marché
en quatre ans
Perspective de l’analyste
Analyse du cas
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
2 composantes : Marché attractif ; Une stratégie à exclure
a – Marché attractif
taille : 15 milliards d’€
abonnements, frais d’accès, services supplémentaires, communications source ART 1998
perspectives de croissance : relativement forte
anticipation du rattrapage de consommation des ménages français (+70% voisins
britanniques, +100% allemands)
rentabilité : élevée
malgré une baisse de 60% entre 1995 et 1998 source ADL, les tarifs de France Télécom
pour une min de communication nationale restent élevés par rapport aux autres pays
européens, ce qui permet d’espérer un niveau de marge satisfaisant
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – Une stratégie à exclure
« Guerre des prix à exclure » : pourquoi ?
Effet squeeze
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel Effet squeeze
Structure de coût d'un opérateur alternatif pour un appel nationalde 2 minutes en 2000
Sources: Bases de données et analyse Arthur D. Little
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Reste (dont marge)
Interco sortante
Interco entrante
Etablissement d'interco
44% du revenu total44% du revenu total
Prix plafond
Prix plancher
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – Une stratégie à exclure
« Guerre des prix à exclure » : pourquoi ?
Effet squeeze
Analyse des jeux concurrentiels
Segments de marché, analyse de l’offre, …
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – … Analyse des jeux concurrentiels
SIRIS : segment entreprise, SVA différenciation par la qualité
CEGETEL : segment grand public, différenciation par les prix mais sans « agression »
9Telecom : grille tarifaire
la dépense mensuelle devient spécifique à chaque abonné (heures creuses ou pleines, appels nationaux
ou locaux, …)
approche utilisée par les agences de location de voiture (tarifs dépendent de l’âge, date du permis, mode
paiement, région, nb de km parcourus chaque jour, …)
difficulté à comparer les prix de Hertz, Avis, … et à choisir la location de voiture sur la
base du meilleur prix
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
b – … 9Telecom : grille tarifaire
Grille tarifaire de 9 Telecom pour un appel d’une minute – 9 avril 1999
Source : 9 Telecom
Heure PleineHeure Pleine Heure creuseHeure creuse
National
(+ de 30 km
hors
département)
National(+ de 30 km)
horsdépartement)
0,88 F TTC0,88 F TTC 0,44 F TTC0,44 F TTC
Proximité
(- de 30 km,
hors
département)
Proximité(- de 30 km,
horsdépartement)
0,44 F TTC0,44 F TTC 0,26 F TTC0,26 F TTC
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1.1 Diagnostic du jeu concurrentielb – … Analyse des jeux concurrentiels… Tele2 : analyse de marché
Sondage commandité à la SOFRES réalisé en février 1999 sur un échantillon de 1000 personnes : 60% appelleraient « davantage ou plus
longtemps si le prix du téléphone baissait » ; 64% estiment « compliqué de connaître le coût exact d’un appel suivant l’heure et la zone d’appel »
Identification d’un besoin : Espace de Marché Disponible (EMD)
attente des consommateurs : simplification des modes de facturation
offre non satisfaite compte tenu du danger d’une guerre des prix
Tele2 : une tarification agressive et lisible ; opérateur qui "produit" et vend des min de télécom au plus faible coût
Structure des coûts dans la téléphonie fixe
1- Effets d'échelle : marketing, infrastructure, système de facturation
2-Taille critique estimée : 10 à 15% de part de marché
3-Nb d'acteurs (concentration) : 2 acteurs alternatifs max (à moyen terme, FT conserve 70% de part de marché)
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1.2 Formulation de la stratégie de Tele2
1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel
Un espace de marché disponible
Etre le premier à atteindre la taille critique (10 à 15 % de part de marché)
Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources
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1.2 Formulation de la stratégie de Tele2Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources
Focalisation des ressources
un segment de marché : grand public (segment entreprise écarté : taille relativement faible, offres essentiellement sur mesure donc plus complexes et coûteuses)
une activité clef : acquisition des clients -marketing direct- (métier d'opérateur écarté : location des infrastructures -9Telecom dépense plus de 120 millions d'€ en 2001 dans le développement de son propre réseau de télécom-)
Utilisation efficace des ressources
concept d'entreprise "minimale" : peu de ressources non opérationnelles ; service marketing de 4 personnes (+ de 40 pour 9 Telecom et France Telecom) ; locaux dans un hangar en banlieue parisienne
simplification des processus de gestion : une seule grille tarifaire ; "copier-coller" des best practices du groupe
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1.2 Formulation de la stratégie de Tele2
Mars 1999 : lancement de la première offre
(0,44 Fr./min pour les appels nationaux)
Amorce d'un changement des règles du jeu concurrentiel :
9 Telecom modifie trois fois sa grille tarifaire en cinq mois…pour adopter en février 2000 le principe du tarif unique
Mars 2000, Tele2 baisse son tarif unique à 0,22 Fr./min, à un niveau qui reste pendant longtemps inégalé
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1/ Analyse du cas - 2/ Explicitation du cas
2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché
Disponible
2.2 Développer un modèle économique cohérent et
performant
a) Un modèle cohérent avec l'espace de marché
b) Un modèle économique performant
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2/ Explicitation du cas
2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible
L'identification d'un EMD comme point de départ d'une stratégie de
changement des Règles du Jeu Concurrentiel
La notion de RJC ou Facteurs Clefs de Succès d'une industrie (FCS)
- composantes essentielles de la demande exprimée (ou latente)
par les clients
- caractéristiques économiques de la production
Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ?
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2/ Explicitation du cas … Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ?
Adéquation offre -
demande
Adéquation offre -
demande
Besoins clients
exprimés ou latents
Besoins clients
exprimés ou latents
Discontinuités dans
l'environnement
Discontinuités dans
l'environnement
Evolution des attentes
et comportements
d'achat
Evolution des attentes
et comportements
d'achat
Positionnement
marketing des
concurrents
Positionnement
marketing des
concurrents
Marges de manœuvre
nouvelles des
concurrents
Marges de manœuvre
nouvelles des
concurrents
Espace marketing
disponible
Espace marketing
disponible
Produit
Prix
Promotion
Distribution
Produit
Prix
Promotion
Distribution
Adéquation offre -
demande
Adéquation offre- -
demande
Besoins clients
exprimés ou latents
Besoins clients
exprimés ou latents
Discontinuités dans
l'environnement
Discontinuités dans l'environnement
Evolution des attentes
et comportements
d'achat
Evolution des attentes
et comportements
d'achat
Positionnement
marketing des
concurrents
Positionnement
marketing des
concurrents
Marges de manœuvre
nouvelles des
concurrents
Marges de manœuvre nouvelles des concurrents
Espace marketing
disponible
Espace marketingdisponible
Produit (prodct
Prix
Promotion
Distribution
Produit / Product
Prix / Price
Publicité /Promotion
Distribution /Place
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2/ Explicitation du cas
2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible
Les composantes du marketing mix (PPPP)
"Depuis longtemps la pression du jeu concurrentiel a poussé tous les acteurs à innover. Aujourd'hui, toutes les niches possibles et imaginables sont occupées"
Environnements de marché propices à des EMD :
Évolution du cadre réglementaire
Rupture technologique
Marchés dominés par des effets de mode
Marché en phase d'émergence : cas du marché des PDA (assistants personnels numériques)
… Espace, Twingo, … montres Swatch
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2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD
Palm Pilot identifie et occupe un EMD
Avant son lancement en avril 1996 : échec de Sharp, Casio, Microsoft, HP, IBM… Apple avec le Newton
Modèle d'offre dominant : un PDA complet, gamme large de logiciels et de connexions, systèmes universels (en théorie) de reconnaissance de caractère
Palm : simplicité (pas de tableurs, pas de port de sortie PC série), mode spécifique d'écriture qui limite les erreurs de reconnaissance, accent mis sur l'esthétisme de l'objet PDA
… un an après son lancement, ½ million de Palm Pilot commercialisés représentant +50% des ventes de PDA : Palm devient le leader
incontesté d'un marché qui décolle enfin
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2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD
En 1998, eBay domine le marché des enchères en ligne
Modèle économique : facturation à l'inscription des produits +
commission sur la transaction
Yahoo! : gratuité du référencement
Site noyé sous l'offre de produits non attractifs
En 2001, Yahoo! Annonce son intention de facturer l'inscription des
produits à mettre aux enchères source : Judo Strategy, D. Yoffie et M. Kwak, 2001
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2/ Explicitation du cas
2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible
2.2 Développer un modèle économique cohérent et
performant
a) Un modèle cohérent avec l'espace de marché
b) Un modèle économique performant
Page 46 – 17/05/06
2.2 Développer un modèle économique
a) Un modèle cohérent avec l'espace de marché
Modèle économique (business model) : structure des coûts et des revenus
Modèle économique cohérent avec le positionnement de marché retenu afin de satisfaire de manière rentable les besoins des clients ciblés
Contre-exemple : enseigne discount Tati en cessation de paiement en août 2003
"Je me suis trompé de business model. J'ai cru que nous pouvions concevoir nous-mêmes des collections de produits, tout en restant à des prix imbattables. En fait, c'est impossible. Pour gagner de l'argent sur le créneau du discount, il faut faire ce que faisait mon père : acheter des lots dégriffés qui partent comme des petits pains. Je vais revenir à cette formule : des produits peu impliquants, une politique de prix agressive et de la marchandise qui entre et sort très vite"
Fabien Ouaki, PDG de Tati, in Le Figaro Entreprises 08/09/2003
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
Utiliser plus efficacement les ressources de l'entreprise sans dégrader la
valeur ajoutée perçue par le client
(Re)penser la logique du modèle économique de l'entreprise : l'analyse doit
couvrir 4 angles complémentaires :
1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares
2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise
3- Optimiser la productivité des investissements
4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares
Service après -
vente
Service après -
venteLogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProduction
Recherche &
développement
Recherche &
développement
Exemple de chaîne de valeurExemple de chaîne de valeur
Service après -
vente
Service après -
venteLogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProduction
Recherche &
développement
Recherche &
développement
Service après -
vente
Service
après-
vente
LogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProductionRecherche &
développement
Recherche &
Dévelop.
Exemple de chaîne de valeur
Exemple de chaîne de valeur
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares
Quel degré d'intégration verticale ?
Nike : focalisation sur le design et le marketing des articles de sport ; contrôle
de la chaîne de valeur
Intel, Microsoft : un segment à forte valeur
Ikea : focalisée sur la vente et la distribution de meubles réalisés par des
artisans locaux ; en 1955, les concurrents font pression sur les fabricants de
meubles pour qu'ils arrêtent de le fournir ; Ikea sécurise son
approvisionnement en se lançant dans le design et la production de ses
propres meubles : intégration en "amont" de la chaîne va lui permettre par la
suite d'innover dans la conception de ses produits
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise
Tele2 et le principe de l'"entreprise minimale"
Gains de productivité : Ikea, conception de meubles emballés en
paquets plats plus faciles et moins chers à transporter et à stocker
Besoin en fonds de roulement : Dell, leader mondial en 2001, un
modèle économique reposant sur la vente directe avec gestion en flux
tendus de la chaîne logistique : stocks à hauteur de quelques jours de
CA (un à trois mois chez les concurrents); réduction du besoin en
fonds de roulement ; impact sur la structure de l'actionnariat : Michael
Dell reste principal actionnaire en 2003
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
3- Optimiser la productivité des investissements
Enjeu majeur de la performance économique pour les secteurs à coûts fixes
élevés
Maîtriser la capacité de "production" générée par chaque euro investi peut
permettre de changer les règles du jeu à son avantage
Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis
étape 1 : des liaisons "point à point"
étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu et rayon)
étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
3- Optimiser la productivité des investissements
Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis
étape 1 : des liaisons "point à point" / étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu
et rayon)
Avant la libéralisationAvant la libéralisation Après la libéralisation
Après la libéralisation
9 avions sont
nécessaires pour relier
3 villes de la côte Est
avec 3 villes de la côte
Ouest
9 avions sont
nécessaires pour relier
3 villes de la côte Est
avec 3 villes de la côte
Ouest
X 9
Grâce à un passage
par un " hub " central,
3 avions suffisent
pour relier ces villes
Grâce à un passage
par un " hub " central,
3 avions suffisent
pour relier ces villes
X3
Avant la libéralisationAvant la libéralisation Après la libéralisationAprès la libéralisation
9 avions sont
nécessaires pour relier
3 villes de la côte Est
avec 3 villes de la côte
Ouest
9 avions nécessaires pour relier 3 villes de la côte Est avec 3 villes de la côté Ouest
X9
Grâce à un passage
par un " hub " central,
3 avions suffisent
pour relier ces villes
Grâce à un passage par un "hub"central, 3 avions suffisent pour relier ces villes
X3
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2.2 Développer un modèle économique
étape 2 : le modèle "hub-and-spoke"
Les vols transitent par un "hub" central
Meilleure utilisation des capacités de "production"
Augmentation de la productivité : investissement moindre pour une densité de réseau équivalente (nombre de destinations et fréquence des vols)
Mutualisation des vols au départ des hubs permet d'optimiser la capacité en fonction de la demande et d'améliorer le coefficient de remplissage des vols
Modèle économique devient dominant
American Airlines pionner : 3 hubs -Chicago, Dallas, Denver- ; domine ces trois "zones de chalandise" et s'impose comme une compagnie de référence
En Europe, les grands aéroports des capitales sont transformés en hub par les compagnies nationales qui bénéficient de leur forte présence historique
En 1994, Air France recrute Stephen Wolf, ancien patron de United Airlines pour la mise en place de sa plateforme à Roissy Charles de Gaule
(source : The Wall Street Journal, 31 août 1994)
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2.2 Développer un modèle économique
étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires
Hubs saturés : nombreux retards à l'atterrissage ; retard sur l'ensemble des vols au départ qui attendent les passagers en correspondance
Temps d'immobilisation des avions entre deux vols très longs : cela nuit à la productivité de la capacité de "production"
Southwest aux Etats-Unis puis Ryanair en Europe : un nouveau modèle économique
Focalisation sur les liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires
Maximisation du nombre de sièges
Positionnement marketing "low cost" renforce le modèle : collations à bord payantes, moins nombreuses, temps de nettoyage entre deux vols réduit, accélération de la procédure d'embarquement
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
3- Optimiser la productivité des investissements
Limiter l'immobilisation de l'outil de production
(réduire le temps d'immobilisation des avions au sol)
Maximiser la capacité de production
(plus de sièges par appareil)
Diminution du coût de l'investissement
(Groupe Accor : standardisation des différents constituants des hôtels
Formule 1, livrés en kit sur le lieu de construction du nouvel hôtel)
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2.2 Développer un modèle économique
b) Un modèle économique performant
4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés
Marques, capacité de production, …
Essor des produits dérivés
Walt Disney Company et ses personnages : Disney Stores, parcs d'attraction, accords de licence pour la restauration rapide, jeux vidéos, …
Modèle du "pay me to play"
Ryanair : arrivée sur une nouvelle ligne entraîne croissance du trafic stimulé par politique de bas prix, 3 ans après son arrivée le nb de passagers a triplé sur Dublin-Birmingham et doublé sur Dublin-Bruxelles ; les autorités locales sont sensibles aux retombées économiques qui découlent de l'arrivée de Ryanair ; celui-ci a "négocié" des "coups de pouce" : subventions marketing, frais et taxes d'aéroport réduits, …
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Analyse du cas Zara
FCS (ex de l'industrie du luxe ; in Le diagnostic stratégique en pratique, O. Meier, Dunod, 2005) : Capacité à
maîtriser l'ensemble de la chaîne de valeur, soit
Qualité des matières premières (valeur, rareté, originalité)
Contrôle de la fabrication des produits
Gestion efficace des réseaux et circuits de distribution
Formation et professionnalisme des vendeurs
Création et qualité du design
Réalisation de campagnes publicitaires ciblées
Actions de développement et de fidélisation
Gestion de l'image de la marque et de ses valeurs à travers par exemple le
soutien à des projets humanitaires, culturels ou sociaux, ….
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Analyse du cas Zara – Chaîne de valeur (d'après Porter, L'avantage
concurrentiel, InterEditions, 1992)
Infrastructure de la firme : Système Info/communication (Base de données)
GRH : recrutement/formation des ouvriers spécialisés en production, des designers, …
Développement technologique : CAO, GPAO pour la Conception/Production, …
Approvisionnement : échange de données informatisées, gestion du fret, …
Logistique interne : magasin automatique, …
Production : FAO, Changement rapide d'outils,
…
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