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MAPEO DE PROCESOS
Ing. Jesús H. Valencia AlemánMba.valeman@hotmai.com
1. Enfoque al cliente2. Liderazgo3. Participación del personal4. Enfoque basado en procesos5. Enfoque de Sistemas para la Gestión6. Mejora continua7. Enfoque basado en hechos para la Toma
de Decisiones8. Relación mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
Principios de Gestión de la Calidad ISO 9001 versión 2000
LOS 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
4o. PrincipioEnfoque basado en procesos:Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
LOS 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
5o. PrincipioEnfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
LOS 8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
6o. PrincipioMejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
ACTUA(Act)
PLANEA(Plan)
HAZ(Do)
CHECA(Check)
1
2
3
4
REQUISITOS GENERALES
Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC, así como mejorar continuamente su efectividad:
Identificar los procesos necesarios (incluyendo outsourcing);
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
Determinar los criterios y métodos necesarios; Disponibilidad de recursos y de información; Monitorear, medir y analizar; Implementar las acciones necesarias.
Definiciones de Proceso (3.4.1)
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” ISO-9001:2000
“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”
REQUERIMIENTO
Entradas Actividades Salidas
ProcesoInsumos / Recursos Salidas / Productos
Comprensión del Enfoque Basado en Procesos
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Manual de la Calidad
Procesos ISO 9001:2000
Registros de la Organización
Políticay Objetivos
de la Calidad
Documentos de la Organización
REGLA DE ORO
1. Escribe lo que haces (Proceso)
2. Haz lo que escribiste (Operación)
3. Demuéstralo (Auditoria)
4. Mejóralo (Mejora Continua)
CL
IEN
TES
atisfacción
mediciónanálisis
La organización es un proceso
SGC mejora continua
Gestión de Recursos
Responsabilidadde la Dirección
Medición, Análisisy Mejora
Modelo del Proceso ISO-9001:2000
Valor Agregado
Transformación
Producto o Servicio
Realizacióndel Productoo Servicio
CL
IEN
TE
Requer i
mientos Entradas Salidas
CLIENTE
CLIENTE
REQUERI
MIETOS
SATISFACCION
VVEENNTTAA
SERVICIOSERVICIO
PP OO SS TT
VENTAVENTA
EE NN TT RR EE GG AA
EEJJEECCUUCC IIOONN
CCOOMMPPRRAA
DDIISSEEÑÑOO
Desempeño-Retroalimentación
Producto y/o Servicio
Enfoque de Procesos
1) Mapeo (Rediseño) de Procesos2) Mejora Continua
Mapeo de Proceso
PRINCIPALES MOTIVOS PARA MAPEAR Y REDISEÑAR PROCESOS
1. Reducir costos 84%
2. Mejorar la calidad 79%
3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%
4. Enfrentar a la competencia 50%
5. Cambiar la cultura organizacional 35%
6. Otros 9%
BENEFICIOS GENERALES (SOFT)DEL REDISEÑO DE PROCESOS
Incrementar la calidad y la creación de valor, a través de
1. Aplicación de mejores prácticas2. Simplificación y estandarización de operaciones3. Integración de procesos independientes4. Dar visibilidad a la operación total 5. Compartir visión de negocios6. Fomentar la co-operación y trabajo en equipo
Mejorar la Calidad de los Procesos del SGC
Aumentar la asertividad de la demanda
Mejorar la sincronización de la producción
Optimizar los niveles de inventarios
Reducir los ciclos de pedido-facturación-entrega-cobranza
Mejorar el nivel de servicio al cliente
Evitar perder ventas por falta de producto
Optimizar el costo de fletes foráneos y locales
Mejorar el nivel de la cobranza
Reducir gastos de administración
Evitar reprocesos de administración (devoluciones y rechazos)
Optimizar los niveles de la plantilla de personal
Objetivos (hard)del Rediseño de Procesos
HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
Las herramientas para el mapeo de procesos se pueden dividir en 4 categorías Diagramas de flujo simples IDEF (Integrated computer aided DEFinition)
Software para el mapeo Simulaciones
DIAGRAMAR
Secuencia de actividades que forman el proceso
Inicio
Pasos del Proceso
Decisión
Final
Inicio
Pasos del Proceso
Decisión
Final
1. Símbolos fáciles para representar operaciones.
2. Trazar el diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que éste sigue actualmente.
3. Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que debería seguir si todo trabaja correctamente.
4. Comparar los diagramas para encontrar diferencias, ya que ahí es donde radica el problema.
Subprocesopreestablecido
Operación
Operaciónalternativa
Inicio y fin
Transporte
Cuadro dedecisión
Demora
Almacén
Documento
Conector
Símbolos para Diagramar Flujos
DIAGRAMAS DE FLUJO SIMPLES
El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado)
A mano: Brownpaper, Post-its Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW VISIO
EJEMPLO BROWN PAPER
Tomar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Registrar Pedido en el sistema
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Generar orden
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Preparar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Mandar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
EJEMPLO POST-ITS
Tomar pedidoRegistrar
pedidoen el sistema
Generar orden Preparar pedido Mandar pedido
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & &
& & & & &
& & & & & & & & & &
& & & & &
IDEF (INTEGRATED COMPUTER AIDED DEFINITION)
Análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo
Consiste de diagramas, texto y glosario
0
A0
A-0
A0
A4
1
2
3
4
A4
A42
1
2
3
A42
1
2
3
Documentación de Procesos por Niveles
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Modelo de Negocio
Procesos de Negocio
Procesos Específicos
E S
Procedimientosy Rutinas
SOFTWARE: VISIO
GenerarOrden de
Venta
Resolver problemas
Verificar Línea De crédito
Crédito OK
¿OK?
¿OK?
Detenerorden
Ingresarorden
Ventas
Crédito &Facturación
Captura de Información
No
Si
Si
No
Órdenes de Venta
SOFTWARE PARA MAPEO DE PROCESOS
Creciente interés en el mapeo y optimización de procesos
Interés en productos non-IDEF con el fin de reducir la complejidad en términos y estándares
Ejemplos: Logic Work Pomatis Income, Process Designer e-Topware: Business Designer Etc.
SIMBOLOGÍA DE E-TOPWARE / BUSINESS DESIGNER
Mapeo de e-Topware / Business Designer
SIMULACIONES
Usada para manejar elementos dinámicos “What-if” y “To be”
Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados
Son útiles para mapear procesos complejos
Sirven para identificar índices de utilización de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.
EL MAPEO DE PROCESOS FACILITA MEJORAR LA CALIDAD DE LAS GESTIONES DE LA EMPRESA ASÍ
COMO SUS RESULTADOS FINANCIEROS.
Mapear es la base del Rediseño de Procesos:
Reorganización de las actividades que hoy realizamos para...
1. Fortalecer las que generan valor.
2. Reducir las que no agregan valor pero son necesarias.
3. Eliminar las que no generan valor (desperdicio).
EL MAPEO DE PROCESOS ES UNA HERRAMIENTA QUE FACILITA EL ENTENDIMIENTO COMPLETO, DE
TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA, POR SU APORTACIÓN AL SGC
Diagrama Gral. del Sistema de Gestión de la Calidad:
1. Definición de procesos que incluye:
Manual de Calidad con los procesos del SGCObjetivos específicos Definición de metasMapa actualMapa rediseñadoFlujo de actividadesResponsables y fechas Políticas y puntos de control
2. Identificación de necesidades y requerimientos de:
Capacitación.
Tecnología (hardware, accesorios, software y reportes operativos).
Equipo y herramientas.
Inversiones adicionales.
Cambios organizacionales.
Management Book.
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
1. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
2. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados.
3. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
4. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.
10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.
A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN ALGUNOS MODELOS DE MAPA DE PROCESOS
Mejora de Procesos
• Mejorar contínuamente la efectividad del SGC Mejorar contínuamente la efectividad del SGC a través de:a través de: La Política de Calidad;La Política de Calidad; Los Objetivos Específicos de Calidad;Los Objetivos Específicos de Calidad; El Análisis de Datos; El Análisis de Datos; Los Resultados de Auditorías;Los Resultados de Auditorías; Las Acciones Correctivas y Preventivas;Las Acciones Correctivas y Preventivas; Las Revisiones por la Dirección;Las Revisiones por la Dirección; La Calidad de la Gestión yLa Calidad de la Gestión y Los Resultados Totales de la Empresa. Los Resultados Totales de la Empresa.
Mejora Continua
MEJORA CONTINUA DEL PROCESO: PLAN-DO-CHECK-ACT
ACTUA(Act)
PLANEA(Plan)
HAZ(Do)
CHECA(Check)
1
2
3
4
Implementar mejoras(cláusula 4.1.f)
Seguimiento, medición y análisis.(cláusula 4.1.e)
Implementación de lo planeado.(cláusula 4.1.d)
Identificación de Procesos, secuencia, interacciones,
criterios y métodos.(cláusula 4.1.a, b, c.)
Sistema de Indicadores de Desempeño
AREA Crédito y Cobranzas
Indicador Descripción Fórmula UnidadPeriodici
dad
Cartera vencida % de cartera fuera de plazo de créditoMonto total cartera vencida /
monto total cartera * 100% de cartera
vencidaMensual
Eficiencia del área% de cartera fuera de plazo de crédito que al mes siguiente se recupera
Valor y número de casos de la cartera en cada clase mes actual / valor y número de
casos de la cartera en cada clase mes anterior * 100
% de eficiencia
Mensual
Composición de cartera
Composición de la cartera dentro de cada clase: corriente, vencido hasta 1 mes, vencido hasta 2 meses y vencido hasta 3 meses
% de cartera vencida en cada clase
NA Mensual
Cargos, penalizaciones y castigos de clientes
Monto total de ajustes a ingresos por cargos, penalizaciones y castigos de clientes
Monto del ajuste mensual $ Mensual
Costo de recuperación
Total cartera cobrada entre costo de operación
Gastos de operación del área / total cartera cobrada en el mes (diferencia de saldo
inicial - saldo final)
costo por peso
recuperadoMensual
Gastos de operación
Gastos de operación del área Total de gastos de operación $ por mes Mensual
Cobranza.- Sistema de Indicadores de Desempeño
Realizacióndel Producto
Responsabilidadde la Dirección
Sistema deGestión de
Calidad
Medición, Análisis y
Mejora
Gestión de Recursos
Requisitos de la Norma ISO-9000
Sistema de Gestión de la Calidad
•Requisitos Generales
•Documentación
•Compromiso de la Dirección
•Enfoque hacia el Cliente
•Política de Calidad
•Planeación
•Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
•Revisión por la Dirección
•Provisión de los Recursos
•Recursos Humanos
•Infraestructura
•Ambiente de Trabajo
•Planeación de la Realización del Producto
•Procesos relacionados con el Cliente
•Diseño y Desarrollo
•Compras
•Producción y Prestación del Servicio
•Control de Dispositivos de Monitoreo y Medición
•Monitoreo y Medición
•Control de Producto no Conforme
•Análisis de Datos
•Mejora
DocumentaciónRequisitos Generales
Sistema de Gestión de Calidad
•Identificar Procesos del SGC y su aplicación
•Determinar secuencia e interacción de procesos
•Asegurar y controlar la operación
•Disponibilidad de recursos
•Monitorear, medir y analizar los procesos
•Mejora Continua
•Política de Calidad
•Objetivos de Calidad
•Manual de Calidad
•Procedimientos
•Documentos que aseguren la efectiva planeación, operación y control de los procesos
•Registros de Calidad
•Control de Documentos
Actividades Procesos
Revisión porla Dirección
Enfoque hacia el Cliente
Compromiso de la Dirección
Política de Calidad
Responsabilidad de la Dirección
•Establecer Política de Calidad
•Establecer Objetivos de Calidad
•Revisión de la Dirección
•Establecimiento de Objetivos para niveles relevantes
PlaneaciónResponsabilidad,
Autoridad y Comunicación
•Comunicar Política de Calidad
•Establecimiento de Organigramas y Perfiles de Puesto
•Mantener los registros
•Temas a revisar
•Auditorias
•Retroalimentación del cliente
•Desempeño de los procesos y conformidad del producto
•Estado de Acciones Preventivas y Correctivas
•Acciones de seguimiento de revisiones anteriores
•Cambios que afectan al SGC
•Recomendaciones de Mejora
•Cumplir requisitos del cliente
Actividades
Recursos Humanos
Provisión de los Recursos
Infraestructura
Gestión de Recursos
Ambiente de Trabajo
•Proveer recursos para:
• Implementar y mantener y mejorar el SGC
•Incrementar la satisfacción del cliente
•Actualización y comunicación de Organigramas y Perfiles de Puesto
•Incorporación de personal sindicalizado
•Incorporación de personal no sindicalizado
•Incorporación de personal ejecutivo
•Capacitación de Personal
•Evaluación anual del desempeño
•Mantenimiento preventivo a equipos de proceso
•Mantenimiento preventivo a Instalaciones
•Mantenimiento a Equipo de Comunicaciones (software y hardware)
•Mantenimiento y respaldos de información (BCP)
•Buenas Practicas de Manufactura
•Buenas Practicas de Gobierno Corporativo
•Higiene y Seguridad
Actividades Procesos
Procesos relacionados con el Cliente
Planeación de la Realización del Producto
Diseño y Desarrollo
Realización del Producto
ComprasProducción y Prestación del
Servicio
Control de Dispositivos de
Monitoreo y Medición
•Elaboración y seguimiento del plan de ventas
•Elaboración del plan de producción
•Elaboración del plan de compras
•Atención a reclamaciones de Calidad
•Autorización del Concepto
•Autorización del Desarrollo
•Planeación y Pruebas de Mercado
•Sincronización de la Cadena de Suministro
•Lanzamiento y evaluación del lanzamiento del Nuevo Producto
•Evaluación y Selección de proveedores; transporte; agencias aduanales y maquiladores
•Generación de Ordenes de Compra de Materiales Directos
•Importaciones
•Plan de Inspección de Insumos
•Recibo, almacenamiento y salida de MP
•Toma de Inventario de MP
•Rotación de MP
•Administración y seguimiento de las ordenes de producción (por línea)
•Arranque, control, paro, limpieza y mantenimiento de equipos (por linea)
•Identificación de producto
Procesos
•Control de instrumentos de medición
Análisis de Datos
Monitoreo y Medición Mejora
Control de Producto no
Conforme
Medición, Análisis y Mejora
•Análisis y retroalimentación de la satisfacción de clientes
•Auditorias Internas
•Monitoreo y Seguimiento de Ventas
•Monitoreo y control de costos de producción
•Planes de Inspección de Proceso y Producto Terminado
•Control de Producto No Conforme
•Reacondicionamiento de Producto
•Destrucción de Producto
•Acciones Correctivas y Preventivas
•Análisis de los datos monitoreados
Procesos Actividades
EJEMPLO:DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Ideas y Conceptos
¿Se autorizael Concepto?
Fin
Validación del Concepto
¿Se autorizael Desarrollo?
Fin
Marcas, Diseñoy Pruebas
¿Cumple con las Pruebas?
Fin
Producción de Prueba
¿LaPrueba es Exitosa?
Fin
Producción En Línea
SI
NOSI
SI
SI
NO
NO
NO
Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Autorizacióndel Concepto
Autorización del Desarrollo
Validación del Concepto enel Mercado
Planeación y Pruebas en el
Mercado
Desarrollo del Plan de Lanzamiento
y Comercialización
Prueba de Mercado
Alta de Producto en Sistema
Operaciones de Arranque de línea
de Producción
Maquila Externa
Plan para Sincronizar la Capacitación a
la Fuerza de Ventas
Sincronización de la Cadena de
Suministro
Lanzamiento del Nuevo Producto
Generación de Pedidos de
Nuevos Productos
Seguimiento y Evaluación del Éxito del Nuevo Producto
Desarrollo de Marcas y Diseños
Autorizacióndel concepto
Autorizacióndel desarrollo
Planeación y pruebas de
mercado
Sincronizaciónde la cadenade suministro
Lanzamiento y evaluación del
éxito del NP
Mapa General / Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
I.
II.
III.
IV.
V.
INNOV, MKTG,
LOG, COM, MKTG
(MARCA)
FIN, COM, MKTG
(MARCA), LOG
MKTG, (MARCA), COM, FIN
COMITÉ, MKTG
INNOV, COM, FIN, MKTG COM, FIN
INNOV, MKTG COMERCIAL
INNOV, MKTGCOM, LOG,
OPERACIONES
Exploración y Detección de necesidades
Generación de ideas y
conceptos
Autorización del desarrollo
de los conceptos
Producción del nuevo
producto
Planes de lanzamiento y
comercialización
Sincronización de la cadena
de suministro
Capacitación a la fuerza de
ventas
Seguimiento y evaluación del éxito del nuevo
producto
INICIO
FIN
Plan detallado de producción
de prueba
Autorización para el
desarrollo del nuevo producto
Autorización para el
desarrollo del nuevo producto
Distribución y Comerciali-
zación
Desarrollo del concepto
Pruebas de mercado
Validación del concepto en el
mercado y en lo financiero
Validación del concepto en el
mercado y en lo financiero
Desarrollo del producto
Rentabilidad estimada del
producto
Autorización para el Lanzamiento
Fases del Mapa
Fase I: Proceso Autorización del Concepto
Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Mercadotecnia(Nuevos Productos)
Comité de Nuevos Productos
Innovación Mercadotecnia
(Nuevos Productos, Inv. de Mercado)
ComercialLogística
Operaciones
- Revistas- Cursos- Ferias- Nielsen
Conseguir estudios e
informes de Mercado
Genera ideas y conceptos
Explorar Necesidades y
deseos del consumidor
INICIO
Evaluar y Seleccionar ideas
Presenta a Comité para
autorización del desarrollo del
concepto
Continua proceso de
......Autorización del Desarrollo
Cumple con los requisitos del negocio ?
No
Si
Autorizan desarrollo del
concepto
Formaliza la autorización del
concepto
No
Si
Brief
I.
Fase II: Proceso Autorización del DesarrolloDesarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Comité de Nuevos Productos
Innovación Mercadotecnia
(Nuevos Productos)
Mercadotecnia(Nuevos
Productos)
Validación del concepto en el
mercado y en lo financiero
Ajuste de caracteristicasfuncionalidad
y costos
Presentar resultados a Comité de
Nuevos Productos
Cancelar proyecto
Comunica informe de la cancelación Cancelación
de proyecto
¿Tiene posibilidad de éxito?
¿Requiere ajustes?
¿Autoriza desarrollo del
producto?
INICIO
No
Continúa proceso de ....
Planeación y Pruebas de
Mercado
Desarrollo del concepto (pre desarrollo del
diseño)
Si
Si
No
No
Si
II.
Mercadotecnia (Gcia. de Marca)
Comercial
Logística
SINo
Inicio
Distribución del Nuevo Producto a Depósitos de acuerdo al Plan
de Ventas
Dar cumplimiento
Plan de Catalogación
Plan de Catalogación
Se tiene un inventario
mínimo de PT?
Generación de pedidos de acuerdo a plan de
comerciali-zaciónSe pospone el
lanzamiento
No
Distribución de pedidos al cliente
Se tiene un nivel de distribución
acorde a política?
No se comienza con proceso de
difusión de apoyos publicitarios Dar
seguimiento al programa
de Distribución
Dar seguimiento a a la
comercialización de acuerdo al
Plan de Comercialización
Fin
Si
Evaluación del éxito del producto
de acuerdo al Plan de
lanzamiento
Dar cumplimiento
Plan de Capacitación a
la fuerza de ventas
Difusión de apoyos
publicitarios
Fase V: Proceso Lanzamiento y evaluación del éxito del NPDesarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
V.
CAMBIOS PROPUESTOS / DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
AREA DE OPORTUNIDAD
PROPUESTA RESPONSABLE/ NOMBRE
BENEFICIO FECHA COMPROMISO
1. Actualmente, no todos los desarrollos de nuevos productos son coordinados por el área de nuevos productos
Alinear que todos los esfuerzos de un nuevo producto, sean coordinados por la Gerencia de Nuevos Productos, dado que ésta es la dueña del proceso.
Director de Mercadotecnia
Centralizar los desarrollos en una sola área que rinda cuentas del estatus del desarrollo de los nuevos productos y que coordine los mismos en base a las prioridades de la Dirección.
Mes, día, año
2. Actualmente, el lanzamiento de un nuevo producto lo autoriza el Director General
Creación de un Comité de Nuevos Productos cuyos roles son los siguientes:
-Validar la factibilidad.
-Evaluar y en su caso autorizar el desarrollo del concepto.
-Apoyar el desarrollo del concepto, una vez aprobado.
-Asignar prioridades de desarrollo.
-Asignar recursos.
Director General Integrar a las áreas involucradas y lograr su compromiso .
Reducir el tiempo de desarrollo de un producto a causa del número de autorizaciones.
Mejorar la calidad del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Mes, día, año
1. Objetivo (s) : Lograr que solamente los conceptos que satisfagan las expectativas de la Dirección General sean procesados para desarrollar Nuevos Productos, evitando gastar o invertir en aquellas que no cumplen satisfactoriamente.
2. Alcance: Este proceso es aplicable al Grupo Empresarial, incluyendo las siguientes empresas: 1) _______; 2)_______; 3) ...
3. Definiciones:
Nuevo Producto : Es todo aquel producto Nuevo en el Mundo o Nuevo en el Grupo de Empresas (nuevo concepto, nueva tecnología en el Grupo, extensiones de línea, nuevas marcas, etc.). Se define como nuevo producto desde su lanzamiento hasta cumplir dos años. Posteriormente se le denomina producto de línea.
Concepto: Es un nivel de desarrollo del producto, a nivel borrador o prototipo, que permite visualizar las características, funcionalidades y condiciones de un nuevo producto para un mercado determinado, estando en posibilidad de realizar la validación del mismo en el mercado sin que necesariamente implique una inversión (en equipo, fórmula, empaques y diseños) y un compromiso con proveedores.
4. Dueño del Proceso: Gerente de Nuevos Productos
5. Beneficios: 1) Aumentar las probabilidades de éxito del desarrollo de un nuevo producto desde su conceptualización. 2) Coordinar exitosamente las actividades desde que se exploran y detectan las necesidades, pasando por la generación de la . idea y conceptos hasta la autorización del desarrollo del nuevo concepto.
6. Indicadores del Desempeño (KPI´s): 1) Número de conceptos propuestos (mínimo 12 al año)2) Nivel de conceptos autorizados del 80% (# de conceptos autorizados/ # de conceptos .
presentados en el año) 3) Ventas de nuevos productos (por lo menos el 20% de ventas originadas por nuevos productos)
7. Emitido por: Dirección de Mercadotecnia; Dirección de Procesos; Comité de Calidad
Datos Básicos del Proceso /
Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
Inicio
NO
RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD PUNTOS DE CONTROL
REFERENCIAS
El Proceso de Autorización del Concepto es el primero de los 5 procesos que integran el Macro Proceso de Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
1Gerencias o Dirección Comercial
A través del contacto con clientes, consumidores y competidores, está en posibilidad de explorar y detectar necesidades en el mercado para proponer ideas y conceptos de nuevos productos. ( pasa al número 5 )
2Gerencias o Dirección de Logística
A través del contacto con proveedores de materias primas y de distribución, esta en posibilidades de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al número 5).
3Gerencias o Dirección de Producción
A través del contacto con proveedores de tecnologías de fabricación, esta en posibilidad de explorar y detectar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades en el mercado (pasa al número 5).
4Gerencias o Dirección de Mercadotecnia
A través de obtener estudios e información de mercado, está en posibilidad de generar ideas y conceptos que puedan satisfacer necesidades de mercado (pasa al número 5).
Revistas especializadas, Cursos, Ferias, empresas que realizan estudios de mercado (Nielsen, Cuas, Mintel, entre otras)
5Gerencia de Nuevos Productos
Realizar un pre-análisis estimado del potencial de mercado, la viabilidad técnica así como una evaluación financiera de cada una de las ideas y conceptos, conjuntamente con el área Comercial, Logística, Producción, Costos y Finanzas.
Registro de Ideas propuestas para
desarrollar conceptos de
nuevos productos
Política de Nuevos Productos.Guía para elaborar el pre-análisis (FO-MK-71)
Proceso Estándar de Trabajo /
Desarrollo y Lanzamiento de Nuevos Productos
EJEMPLO:PRESUPUESTO ANUAL
Presupuesto AnualSoftware: MS Project
MODELO DEL PRESUPUESTO
1.Elaboración de Calendario y premisas
PlaneaciónPresupuestal
Elaboración delPresupuesto
Ejecución delPresupuesto
ControlPresupuestal
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Evaluación
Presupuestal
Fase 5
2.Presupuesto de Ventas
3.Gastos de Nómina4.Gastos Generales
por área5.Gastos no
controlables6.Gastos de
Publicidad7.Costo Financiero8.Presupuesto de
Costo de Ventas9.Elaboración del
Balance General10.Elaboración del
Estado de Resultados presupuestado
11.Seguimiento del Control Presupuestal
Elaboración del Presupuesto de Ventas
Dire
cció
n de
F
inan
zas
Dire
cció
n de
A
dmin
istr
ació
nD
irecc
ión
de V
enta
s
Recibe premisas de la Planeación
Estratégica
Inicio
Establece estrategias
comerciales en conjunto con
Mercadotecnia
Determina volumen,
estacionalidad y precios
Analiza crecimiento del presupuesto vs.
año anterior y vs. Objetivo anual
Solicita autorización del Directo General
Envía análisis y presupuesto y a la Dirección de Administración
Recibe, valida y envía solicitud a
la Dirección Financiera
Aprueba
Formaliza presupuesto de
ventas
Envia a las diferentes áreas
Fin
Si
No
PlaneaciónPresupuestal
Elaboración delPresupuesto
Ejecución delPresupuesto
ControlPresupuestal
EvaluaciónPresupuestal
Elaboración del Presupuesto de Gastos de Publicidad
Ger
ente
de
Pre
supu
esto
sG
eren
tes
de
Mar
caD
irect
or d
e M
erca
dote
cnia
Inicio
Recibe calendario de premisas
Recibe presupuesto de
ventas
Elabora presupuesto de Mercadotecnia
por línea de producto
Establece estrategias por
línea de producto
Envía presupuesto
validado por el Director de
Mercadotecnia
Valida presupuesto
Aprobado?
No
Si Fin
PlaneaciónPresupuestal
Elaboración delPresupuesto
Ejecución delPresupuesto
ControlPresupuestal
EvaluaciónPresupuestal
Seguimiento del Control Presupuestal
Dire
ctor
de
Áre
aG
eren
cia
de P
resu
pues
to
Inicio
Elabora formato estandar para cada dirección
Envía reporte a cada dirección y
solicita reporte de variaciones
Analiza variaciones más
relevantes
Envía análisis de la explicación de las principales
variaciones
Analiza las explicaciones de las variaciones
Elabora reporte a Dir. Financiera con explicacion de variaciones
Fin
PlaneaciónPresupuestal
Elaboración delPresupuesto
Ejecución delPresupuesto
ControlPresupuestal
EvaluaciónPresupuestal
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