Transcript
1
Коммерциализация инноваций: практические рекомендации
Арсений Тарасов
Генеральный директор
Siemens Enterprise Communications
arseny.tarasov@siemens-enterprise.com
arsenytarasov.livejournal.com
222
За одного битого …
• Программист → MC консультант →менеджер проектов → продавец → РОП→ директор по развитию бизнеса →директор представительства
• Специализация: управлениекорпоративными продажами; вывод нарынок новых технологий
333
• Зачем нужны разработки инновационнойпродукции
• Организация работы покоммерциализации инноваций накрупных предприятиях и стартапах
• Какие люди нужны для продвиженияинновационной продукции наконкурентный рынок
4
Особенности продвиженияпрорывных инноваций
илизачем разрабатывать
инновационную продукцию
555
Два типа инноваций
Continuous - продолжающиеся
• Новая модель машины илисотового телефона
• Улучшения/изменения, нетребующие смены привычек иустоявшихся поведенческих ибизнес моделей
Disruptive - прорывные
• Корпоративная IP телефония, видеоконференции вместокомандировок, SaaS, оплатапо результатам, а не занахождение в офисе
• Улучшения/изменения, требующие радикальнойсмены привычек иустоявшихся поведенческих ибизнес моделей
666
Продвижение нового: искусство илипроцесс?
• Искусство на уровнеиндивидуума
• Процесс на уровнекомпании
• Закономерность науровне рынка илисообщества
777
Продажи новых технологий илипродвижение новых идей
• Все делают это
• Но не все успешно
• Что делать, как преуспеть? Geoffrey A. Moore «Crossing the Chasm»Джефри Мур «Пересекая пропасть»
888
Жизненный цикл восприятия идей (илитехнологий)
Прагматики создают динамику развития рынка высоких технологий!Прагматики создают динамику развития рынка высоких технологий!
Новаторы Ранниеадепты
Раннее
большинство
Позднее
большинство
Увальни
Технари:Попробуем!
Прагматики:Вместе со стадом!
Консерваторы:Подождем!
Скептики:Ни за что!
Провидец:Быть впереди стада!
999
Модель развития рынка
Пропасть
Торнадо
Ассимиляция
Боулинг
Главная улица
Ранние
адепты
101010
Модель разламывается наключевом переходе
Провидцы Прагматики
• Приключения
• Купить как можно раньше
• Думают о большом
• Тратят сколько надо
• Считают, что прагматики –это “пешеходы”
• Благоразумие
• «Будем посмотреть»
• Управляют ожиданиями
• Тратят бюджет
• Считают, что провидцыопасны
Прагматики не доверяют опыту провидцевПрагматики не доверяют опыту провидцев
111111
Обнаруживается «пропасть»
• Провидцы не видят ценности
Слишком поздно, чтобы быть первым
Слишком легко догнать «быстрым последователям»
• Прагматики не видят причин начинать
Слишком рано, чтобы запустить «в производство»
«Стадо» еще не сформировалось
Ранний рынок Основной рынок
Пропасть
121212
Пересечение пропасти
• Проблемы продукта
На 80% для многих решений — но ни одного на 100%
Прагматики не будут покупать решение на 80%
• Основные ошибки
Обещание исполнения самых частых запросов
Никогда не выполняются все пожелания хоть одного клиента
• Решение
Сфокусироваться на одном «плацдарме»
Ускорить создание законченного продукта для этого сегмента
131313
Ранний рынок
• Провидцы стремятся быть впереди «стада»
Руководствуются конкурентным преимуществом
Заплатят за новую парадигму
«Чего бы это не стоило»
Полагаются на свои суждения
• Превалирует маркетинг отдельных сделок
Технологии прорыва получают главную роль
Серьезный сервисный партнер лидирует за сценой
Думают о проекте, а не продукте
• Примеры:
Мобильные приложения, СПО
141414
Пересекая пропасть
• Прагматики – бизнес-менеджеры, следующие до «стада»
• Первый сегмент (первая кегля) покупает, если ощущаетсерьезную боль
• Несет ответственность за неработающие бизнес-процессы
• Требует законченного решения проблем
• Будет пробовать все, что может помочь
• Будет тщательно отслеживать references в своей нише
• Превалирует нишевой маркетинг
• Прямые продажи открывают нишу
• Затем непрямые продажи захватывают нишу
• Хорошая маржа, ограниченная конкуренция
• Думают о «законченном продукте», а не продукте
• Примеры:
• SaaS
151515
Боулинг
• Другие нишевые бизнес-менеджеры начинают двигаться
впереди стада
• Серьезные улучшение в бизнес процессе
• Нужны только законченные продукты
• Полагаются на customer references
• Продолжает превалировать нишевой маркетинг
• Использовать references из одного сегмента в другом
• Использовать solution partners из одного сегмента вдругом
• Инвестировать в расширение законченного продукта, а не продукта
• Примеры:Виртуализация
161616
Торнадо
• Технические менеджеры следуют со «стадом»
• Переход на новую инфраструктуру
• Необходимы стандарты
• Полагаются на долю рынка
• Превалирует массовый маркетинг
• Стандартный продукт «устраивает всех»
• Мало внимания заказчикам, дистрибуция большихобъемов
• Конкуренция на марже
• Думают о продукте
• Примеры:
• Антипиратская кампания
171717
Главная улица
• Installed base ведет рынок
• Два пути: commodity vs. differentiation
• Установленный вендор имеет преимущество
• Заказчик доверяет пробным проектам, а не references
• Превалирует массовая кастомизация
• Стандартное ядро для продаж, чувствительных кцене
• «Сменные панельки» для дифференцированныхпредложений
• Много внимания, дистрибуция больших объемов доконечных пользователей
• Думают о end-user experience, а не продукте
• Примеры:
• Продажи лицензий
181818
Пересечение пропасти &Боулинг
191919
Комбинация пропасти и боулинга
• Основные сходства
Стратегия разработки ниши рынка
Целевые заказчики – прагматики
Законченный продукт необходим для созданияцепочки стоимости
Предложения базируются на «излечивании боли»
• Критические отличия
Пересечение пропасти подразумевает разработкупервой ниши
Больший риск и для партнеров, и для заказчиков
Требует чрезвычайно болезненной ситуации, чтобыпродвигать восприятие технологии
202020
Законченный продукт – стадиябоулинга
Продукт
Hardware
Software
Legacyinterfaces Connectivity
Pre-salesservices
Post-salesservice
& support
Peripherals
Consulting
Вы показываете, что Выпривержены решению
проблемы и обладаете
предварительным
решением
Legacyinterfaces Connectivity
Peripherals
Вы можете показать, чтопонимаете проблемы
бизнеса клиента и их
решение
Pre-salesservices
Post-salesservice
& support
Consulting
212121
Эскиз стратегии: стадия боулинга
Целевой заказчик
Причины для покупки
Законченный продукт
Партнеры и альянсы
Цена
Позиционирование
Следующий заказчик
Прагматик бизнес-менеджер
Решить проблему бизнес-процесса
Приложение
Подбираются для законченного
продукта
Базируется на ценности,мотивируется болью
Лидерство в нише рынка
Соседняя ниша рынка
222222
Разработчики (R&D)
• Крутая штука
• Выигрышный продукт
• Волнует заказчика
• Никого не интересует
4
3
2
1
232323
Professional Services
• Большие деньги4
• Выгодный бизнес3
• Давление на маржу2
• Никто не платит1
242424
Sales
• Уходит, как пирожки4
• Мы владеем заказчиком3
• Клёвая демонстрашка2
• Убийца плана1
252525
Finance
• Предсказуемые доходы4
• Отличный рост3
• Снижение налогов через R&D2
• Цифры плохенькие1
262626
13
15
9
13
�
�
�
�
Итого
SVCS
4
3
2
1
R&D
4
3
2
1
SLS
4
3
2
1
FIN
4
3
2
1
272727
Последствия
• Ничто не «пересекает пропасть»
• Менеджеры приучаются не брать на себя риск
• Компания отступает на «удобные позиции»
• Стареющие продукты теряют ценность
• «Судороги и смерть …»
282828
Организация компаниидля преодолении пропасти
• Инновационный«спецназ»
• Внутренниереволюционеры, подчиняющиесяглавному
• Представители спецназана всех уровняхорганизации
• Твердая политическаяподдержка CEO
• Специальнаямотивационная схемадля всей организации
• Восприимчивостьруководства и R&D кидеям с полей
292929
Как спецназу завоевать плацдарм внутриорганизации?
Продукт
Слава
Уважение
Лидерство Повышение
Деньги
303030
Мотивационная схема по новымтехнологиям
• Значительные акселераторы – 1.5-3
• Значимая часть премии руководителейзависит от достижения цели 0/100%
• Обсуждение результатов по новымтехнологиям на всех еженедельных встречах; доска почета для лучших
• Обязательное прохождение тренинга поновым технологиям
• Массированный PR (внутренний и внешний) побед
31
Организация работы покоммерциализации инновацийна крупных предприятиях и
стартапах
323232
Жизненный цикл организации(по И. Адизесу)
333333
Выхаживание
• Этап формирования организации
• Есть приверженность идее
• Есть готовность взять на себя рискоснования нового дела
• Основная мотивация – удовлетворениепотребностей рынка, создание новогокачества в продукте
343434
Младенчество
• От идей и возможностей к производству
• Результат – уровень продаж
• Нечеткая структура, бюджет невелик
• Организация персонифицирована, слабая субординация
• Нет правил и опыта, каждое решение – прецедент
• Для выживания необходимо:
Постоянный приток средств
Преданность основателя идее построения устойчивойорганизации
353535
Давай-давай
• Нехватка денег преодолена, уровень продаж растет
• Впечатление процветания компании
• Этап самоуверенности и самонадеянности
• Неоправданная диверсификация бизнеса
• Нет строгих должностных обязанностей
• Боязнь основателя потерять контроль над компанией
• Необходимость создания административной подсистемы
363636
Юность
• Этап «второго рождения»
• Смещение целей от экстенсивного развития кповышению качества деятельности
• Конфликты между старыми и новыми сотрудниками
• Освоение делегирования полномочий
• Появление профессионального менеджмента
• Создание системы поощрений, перераспределениеролей и обязанностей между сотрудниками
373737
Расцвет
• Оптимальная точка кривой ЖЦ, где организациядостигает баланса между самоконтролем и гибкостью
• Есть система служебных обязанностей и орг.структуры
• Ориентация на результат и удовлетворениепотребностей клиентов
• Организация ведет планирование и следуетразработанным планам
• Одновременный рост продаж и прибыли
• Создается сеть новых младенческих организаций
383838
Стабилизация
• Компания еще сильна, но теряет гибкость
• Потеря духа творчества, сокращение инноваций
• Изменения, приведшие к расцвету, больше не поощраются
• Достижение стабильной позиции на рынке
• Моральный климат в организации становится формальным
• Ресурсы на R&D урезаются в пользу расходов на развитие
• Маркетинговый бюджет сокращается для увеличения прибыльности
• Финансисты становятся важнее продавцов и разработчиков
• Организация сосредотачивается на прошлых достижениях вместотого, чтобы смотреть в будущее
• Поощряют исполнителей, а не инноваторов
393939
Аристократизм
• Начинается отрицание существующей реальности
• Декларируется все тот же уровень прибли при начавшемсяспаде объема продаж
• Деньги тратятся на укрепление системы контроля иобустройство
• Акцент делается на «как» делаются вещи, а не «что» и«почему»
• Воцаряется принцип «не гони волну»
• Есть небольшие инновации, попытки «купить»предприимчивость
• Значительные денежные ресурсы
404040
Ранняя бюрократизация
• Этап полного упадка
• Поиск виновных во всех бедах
• Предприниматели приходят и уходят, а администраторыостаются
• Акцент на правила и нормы без очевидной ориентациина результат
• Акцент на том, «кто» вызывает проблемы, а не на том, «что» по этому поводу следует предпринять
• Множество конфликтов, управленческая паранойя
414141
Бюрократизация и смерть
• Компания не создает ресурсов длясамосохранения
• Нет ориентации на результат, нет работающейкоманды, но есть система, правила ипроцедуры
• Культ письменного слова
• Разобщение с окружающим миром
• Бессмысленный контроль
424242
Типы сотрудников по способамадаптации к работе
434343
Какие сотрудники нужны и когда?
top related