Transcript
Management2.0:Competitive Advantage through Business Model
Design & Innovation
Guadalajara, June 2007Alexander Osterwalder, PhD
alex@arvetica.com
Аскар Жамбакинaskar.zhambakin@gmail.com
• Что Вас волнует сегодня?
• Чего Вы опасаетесь?
• Какие возможности Вы видите?
Изменение — это процесс, с помощью которого будущее проникает в наши жизни
Алвин Тоффлер
• Продукт• Процесс• Технологии• Бизнес-модель
Необходимо меняться! Когда?
• Возможность удовлетворить потребности определенной группы;
Пример: Tata Nano• Возможность капитализировать технологию; Пример: Xerox, mp3 плейеры, iPod• Фокус на «выполнить задачу»; Пример: Apple • Возрастающая конкуренция Пример: Bosch
Эффективное использование возможности удовлетворить потребителя для выполнения «задачи»
• EasyJet; Ryanair; Netjets
• Apple’s iStuff• Groupon• XEROX• и т.д.
• Как выбрать инновационную идею?
• Что стоит за успешным проектом?
• Выдержит ли Ваш продукт давление со стороны конкурентов?
Оцените яркость идеи!
• Принесет ли он вам и потребителю экономическую и/или иную выгоду?
Измерьте
экономическую (НЕ только) ценность!
Что такое «бизнес-модель»?• Это НЕ стратегия;• ОСНОВА для эффективной реализации стратегии, т.е. система функционирования организации;• Описывает ценность организация создаёт и предлагает клиентам; определяет возможности организации и партнеров, необходимых для создания, продвижения и доставки ценности - экономическую, социальную и другие формы.• Модель vs. План – план детальное описание модели
Основные составляющие бизнес-модели
• Воспринимаемая [потребительская] ценность – что мы можем предложить и какую ценность это представляет для потребителя?
• Ключевые ресурсы• Ключевые процессы• Структура расходов/доходов
Пример: GROUPON
GROUPON Поставщик товара/услуги
КЛИЕНТ
Анонс об акции
Гарантированный объем
50% дохода
Намного дешевле
Товар/Услуга
Пример: концепция коллективного создания продуктов – THREADLESS; QUIRKY
Пример: издание книги и инновация бизнес модели
Типичный подход:• Автор надеется на публикацию• Издателю необходим бестселлер• Рукописи, которые не охватят широкий рынок –
ОТКАЗНовая модель – lulu.com:• Предоставляется инструмент для верстки, печати
и дистрибуции
Что объединяет примеры?
ЦЕННОСТЬ
• Игнорируйте status quo• Забудьте прошлое • Не концентрируйтесь на конкурентах
• Отойдите от устаревших взглядов
• Что, если … ?
9СТРУКТУРНЫХ
БЛОКОВ
ЦЕННОСТНЫЕПРЕДЛОЖЕНИЯ
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК
ВЗАИМООТНОШЕНИЯС КЛИЕНТАМИ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕСЕГМЕНТЫ
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КЛЮЧЕВЫЕРЕСУРСЫ
КЛЮЧЕВЫЕПАРТНЕРЫ
ПОТОКИДОХОДОВ
ИНФРАСТРУКТУРА ПОТРЕБИТЕЛЬПРЕДЛОЖЕНИЕ
ФИНАНСЫ
КАНАЛЫСБЫТА
Построение бизнес-модели
Потребительские сегменты
Кто Ваш потребитель?• массовый рынок• нишевой сегмент• сегментированная группа
Какие потребности, желания и амбиции клиента?
Ценностные предложенияУдовлетворить Вашего потребителя? – GET THE JOB DONE!!!
Что Вы дали потребителю?• новизна• доступность• удобство• минимизация рисков• дизайн • брэнд• дешевизна• кастомизация
• Ищите ценность не в том, что делает потенциальный потребитель и как это упростить/дать новый инструмент и т.д., а ЗАЧЕМ он это делает!!!
• Не концентрируйтесь на текущем рынке и конкурентах!!! – думайте как помочь потребителю решить глобальную задачу!!!
Взаимоотношения с клиентами
Как Вы будете обращаться к «Потребительским сегментам» с Вашими предложениями, при:• привлечении• обслуживании• кросс-продажахНапример, сообщество, самообслуживание, персональный сервис
Каналы сбыта
Как физически Вы будете доставлять «Ценности» клиентам?• WEB• собственные точки• и т.д.
Потоки доходов
«Канал сбыта» - источник доходаОткуда потоки дохода?
• франчайзинг• лицензии• подписка • субсидии• и т.д.
Ключевые ресурсыКлючевые элементы, создающие ценность:• оборудование• инфраструктура• технологии• люди • финансы• здания/сооружения
Ключевые виды деятельностиЭто то, что необходимо делать и что заставляет Вашу бизнес-модель работать!
• маркетинг, дизайн• производство • продажи• консалтинг • услуги • т.д.
Ключевые партнерыКто Ваши поставщики?Как Вы будете с ними работать?
Структура издержек
Во что Вам обходятся: основные виды деятельности, взаимоотношения с партнерами, ресурсы?
Взаимосвязи в бизнес-модели ЦЕННОСТНЫЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Что Вы предлагаете клиентам?• новизна• доступность• удобство• минимизация рисков• дизайн • брэнд• дешевизна• кастомизация КАНАЛЫ
СБЫТА
Как физически Вы будете доставлять «Ценности» клиентам?
ВЗАИМООТНОШЕНИЯС КЛИЕНТАМИ
Как Вы будете обращаться к «Потребительским сегментам» с Вашими предложениями?
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕСЕГМЕНТЫ
Кто Ваш потребитель?• массовый рынок• нишевой сегмент• сегментированная группа
Какие потребности, желания и амбиции клиента?
ПОТОКИ ДОХОДОВ
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК
КЛЮЧЕВЫЕ
ПАРТНЕРЫ
КЛЮЧЕВЫЕРЕСУРСЫ
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Бизнес-модель Apple iPod
• Как развивать и обновлять?
• Из чего исходить? • На что ориентироваться?
• Понимание клиентаЧто клиент видит? Слышит? На самом деле думает и чувствует? Говорит и делает? В чем проблема? Что хочет получить?
* НО, также думайте о тех сегментах, которых еще нет!!! (EasyJet, Ryanair, Zipcar)
• 4 точки драйверов при построении инновационной бизнес-модели:
1) ресурсы – что мы можем еще предложить? 2) предложение – можем ли что-то улучшить? 3) потребитель – что надо? 4) финансы – можем ли сделать еще дешевле? новые схемы ценообразования?
selling stuffon the Web
IT infra
customer relationships
mass customer
data services
Amazon.com data grid
partners
selling stuff
Amazon S3
Amazon.com
Internet APIWeb2.0
companieswarehousing & distribution
distribution
content management
product selection
A9 product search
data storage fees
product search
search engine revenues
e-commerce sites
Internet
marketing
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Правовая среда
Социальное
окружение
Конкуренция
Потребности клиентов
Технологические изменения
Внешние факторы
Стройте СЦЕНАРИИ!!!• Возможное будущее в
деталях• Какие внешние факторы
могут повлиять? • Какие потребности могут
возникнуть?
Эффективность бизнеса
• Бизнес-процесс — основа эффективного управления предприятием!• Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.• Потребитель – клиент, другое подразделение, поставщик, партнер и т.д.
Lean-«Мы тратим очень много времени и сил на оказание услуги, но наши клиенты уходят к конкурентам, потому что говорят, что у них дешевле и лучше»- «У нас то завал, то почти нечего делать»- «Мы больше тратим время на отчеты о работе, чем на саму работу»
Six Sigma- «Мы тратим слишком много времени и сил на исправление ошибок» - «Клиенты недовольны качеством наших услуг»- «Мы все перепроверяем по несколько раз, но на выходе не всегда получается правильно»
Принципы Lean management1. Потери:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
2. Как избавиться от потерь:
Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.
Литература
1. Kim, W. Chan, and Mauborgne, Renee. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business school Press. 2005.
2. Osgood, Diane. Sustainable business models: Time for Innovation. BSR Insight, 2003.
3. Bettencourt, Lance and Ulwick, Anthony. The customer-centered innovation map. HBR, 2008.
4. Ogawa, Susumu and Piller, Frank. Reducing the risks of new product development. MIT Sloan Management, 2006.
5. Christensen, Clayton and Johnson, Mark and Kagermann, Henning. Reinventing your business model. HBR, December, 2008.
6. Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves. Business model generation. John Wiley & Sons, 2010.
7. Harvard Business Review, September, 2011.
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
top related