Univerzita Hradec Králové

Fakulta informatiky a managementu

Katedra managementu

Strategická analýza podniku

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

____________________________________________________

Bakalářská práce

Autor: Jakub Betka

Studijní obor: Informační management

Vedoucí práce: Ing. Marcela Sokolová, Ph.D.

Hradec Králové duben 2015

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci zpracoval samostatně

a s použitím uvedené literatury

V Hradci Králové dne 24. 04. 2015

____________________________

podpis autora práce

Poděkování

Touto cestou bych chtěl poděkovat Ing. Marcele Sokolové, Ph.D. za cenné odborné

návrhy a připomínky, které mi při zpracování bakalářské práce poskytla.

Dále bych chtěl poděkovat jednateli společnosti ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

za poskytnutí důležitých informací pro vytvoření této práce.

Anotace

Hlavním cílem bakalářské práce Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK,

spol. s r.o. je provést strategickou analýzu a navrhnout strategii, která by byla pro

vybranou firmu vhodná do budoucna. V teoretické části jsou vysvětleny základní

pojmy a východiska, které jsou relevantní pro provedení a vypracování analýzy

vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Tyto poznatky dále slouží jako podklad pro

vytvoření praktické části. V praktické části jsou získané informace aplikovány na

strategickou analýzu pro firmu ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. Závěr této práce obsahuje

možná doporučení a opatření ke zkvalitnění činnosti této firmy.

Klíčová slova

Strategie, strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza

Annotation

Title: Bachelor Thesis - Strategic analysis of company ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

The main goal of my bachelor thesis - Strategic analysis of company

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. - is to provide a strategic analysis and strategy suggestion

for the company in the future. Basic concept relevant for the analysis and the

implementation of internal and external business environment is introduced in the

theoretical part. These findings also serve as a basis for developing a practical part.

The practical part of the information gathered is applied to strategic analysis of the

company ŠTĚPÁNEK, spol. s.r.o. The conclusion of this work includes

recommendations and possible measures to improve the performance of this

company.

Keywords

Strategy, strategic analysis, PESTEL analysis, Porter's five forces model, SWOT

analysis

OBSAH

1 ÚVOD .................................................................................................... 1

2 CÍL A METODIKY PRÁCE .......................................................................... 2

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ...................................................................... 3

3.1 Strategie a strategické řízení .................................................................... 3

3.2 Strategická analýza .................................................................................. 5

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí ..................................................................................... 6

3.2.1.1 Analýza mikrookolí podniku ............................................................................. 7

3.2.1.2 Analýza makrookolí podniku .......................................................................... 13

3.2.2 Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 17

3.2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ............................................................ 18

3.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory ................................................................ 18

3.2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby ........................................................................ 19

3.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ...................................................... 19

3.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové ........................................................................ 20

3.2.3 SWOT analýza ....................................................................................................... 24

4 PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................. 29

4.1 Představení společnosti ŠTĚPÁNEK, SPOL. S R.O. .................................... 29

4.2 Strategická analýza podniku................................................................... 32

4.2.1 PEST analýza ......................................................................................................... 32

4.2.2 Model pěti konkurenčních sil ............................................................................... 36

4.2.3 Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 45

4.2.4 SWOT analýza ....................................................................................................... 48

4.3 NÁVRH STRATEGIE A SRHNUTÍ VÝSLEDKU .............................................. 51

4.3.1 Strategické cíle realizovatelné v krátkém období................................................. 51

4.3.2 Strategické cíle realizovatelné v dlouhém období ............................................... 53

5 ZÁVĚR .................................................................................................. 54

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................. 55

7 OBSAH OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ..................................................... 63

1

1 ÚVOD

Tématem mé práce je Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

Strategická analýza je prvním krokem pro vytvoření úspěšné strategie.

Jelikož podniků je v dnešní době velké množství, vyvstává tak obrovská

konkurence. Každý podnik chce na trhu zaujmout nejvyšší postavení a zajistit si

tak jistou výdělečnou budoucnost. Pro to, aby firma docílila největší

konkurenceschopnosti, musí mít zpracovaný kvalitní strategický plán, kterého

docílí strategickou analýzou. Strategická analýza se opírá o analýzy vnitřního nebo

vnějšího okolí. Díky výstupům analýz se firma musí rozhodnout co, pro koho a jak

bude vyrábět, případně jaké bude nabízet služby.

V současné době je velké množství různých firem. Dnešní situace na trhu je

velice nevyzpytatelná, ceny se stále mění, ale nejhlavnějším důvodem, proč je

situace taková, jaká je, jsou zákazníci. Zákazník má v dnešní době velké množství

možností, jak se dostat k informacím o produktech nebo o cenách za produkty.

Nastává tak problém pro firmy, jak a za kolik jsou schopni uspokojit potřeby

zákazníků. S tímto souvisí také konkurence. Díky stále více se rozvíjejícímu

tržnímu prostředí konkurence stále narůstá. Nových konkurenčních subjektů pro

každý obor denně přibývá a je jen otázkou, kdy a jak se tato situace zastaví.

Pro vytvoření kvalitní firemní konkurenceschopnosti podniku je tedy důležité mít

kvalitně zpracovanou strategickou analýzu podniku. Podniky dnešní doby musí být

schopné rychle a flexibilně reagovat jak na konkurenci novou i stávající, ale také se

musí naučit kvalitně přizpůsobovat novým trendům v podobě technologického

pokroku. Obecně je konkurenceschopnost důležitá hlavně proto, aby se podnik

udržel dlouhodobě na trhu.

2

2 CÍL A METODIKY PRÁCE

Cílem této bakalářské práce bude zpracování teoretických východisek,

týkajících se oblasti strategické analýzy firmy, následné vytvoření strategického

plánu pro firmu ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. Hlavním cílem bude aplikování metod

využívaných ve strategické analýze. Vytvořená analýza by mohla pomoci firmě

k snadnějšímu rozhodování v oblasti strategického řízení. Případná doporučení

budou uvedena v závěru této práce.

Bakalářská práce bude rozdělena na 2 části - teoretickou a praktickou.

Teoretická část bude zpracována za pomoci literární rešerše uvedené v kapitole

„6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY“. V teoretické části budou v kapitolách postupně

popsány problematiky, týkající se strategického řízení a strategie samotné.

Dále zde bude popsána strategická analýza, která se skládá z analýz vnitřního

a vnějšího prostředí podniku. V analýze vnitřního prostředí budou zkoumány

hlavní faktory, se kterými podnik operuje, jako jsou: technické faktory,

marketingové faktory, faktory výroby a další. Dále budou popsány analýzy

mikrookolí a makrookolí, které jsou součástí analýzy vnějšího prostředí podniku.

V této části dokumentu budou použity informace z dostupných literárních zdrojů

a odborných databází.

V praktické části bude již provedena strategická analýza firmy ŠTĚPÁNEK,

spol. s r.o. Praktická část bude vycházet z informací získaných v teoretické části.

Při řešení konkrétních problematik bude čerpáno z odborné literatury

a odborných databází. V některých případech také z rad odborníků v oboru a to

metodou konzultací a případného dotazování.

Pro zpracování strategické analýzy firmy budou využity následující metody:

PEST analýza

Porterův model pěti sil

SWOT analýza

3

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

3.1 Strategie a strategické řízení

Pojem strategie je možné definovat mnoha způsoby. Jeden z nich vysvětluje

strategii tak, že se dělí na dvě odnože definic - „tradiční definice a moderní definice“

(Dedouchová, 2001, str. 1). Dedouchová (2001, str. 1) ve své publikaci popisuje

tradiční definici jako „dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku,

stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění

daných cílů.“ Moderní definici potom chápe jako „připravenost podniku na

budoucnost.“

V této definici jsou tak jako v předchozí stanovena podobná kritéria, jako

jsou dlouhodobé cíle, zdroje, popřípadě průběhy jednotlivých operací,

přičemž všechna kritéria vycházejí hlavně z potřeb konkrétního podniku.

Hlavní cíl moderního přístupu je umění podniku dobře reagovat na své okolí

a využít tak svých zdrojů a schopností na vybudování kvalitní strategie

(Dedouchová, 2001, str. 1).

Samotná formulace a implementace strategie probíhá souvisle za sebou.

Dedouchová (2001, str. 1) ve své publikaci tomuto postupnému procesu říká

přírůstkový přístup. S tímto přístupem souvisí i přistup zvaný plánovací. Tyto dva

přístupy se liší v tom, že plánovací vnímá strategii jako plán, který je zřetelně

a logicky zformulován a ve finále i implementován. Přírůstkový pak vidí strategii

jako vzor odlišných podnikových činností, kde samotná strategie je nejprve

zformulována, implementována a pak navíc ještě testována a přizpůsobována po

malých krocích dle potřeb podniku.

Ve strategickém řízení je třeba vzít v úvahu především činitele podnikového

okolí, to znamená - potřeby zákazníků, vystupování konkurence a dodavatelů,

rozvoj makrookolí (měna, legislativa, daňová soustava, ekologické požadavky)

(Keřkovský, 2002, str. 1). Jak zmiňuje Keřkovský (2002, str. 1), nelze opomíjet ani

faktory související s interním prostředím firmy. Strategické řízení je postup, ve

4

kterém top manažer, případně majitel firmy definují a zavádí strategii, která

směřuje k předem vytyčeným cílům (Sedláčková, 2006, str. 1).

Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci výsledné strategie.

Tím nejčastějším, který uvádí Sedláčková (2006, str. 2), je přístup hierarchický.

Tento přístup je založený na definování čtyř základních pojmů, hierarchicky dle

důležitosti - poslání, vize, cíle a strategie. Poslání firmy je vlastně to nejzákladnější,

co by firma měla mít určeno ještě před jejím vznikem. Poslání ve své podstatě

identifikuje základní funkci podniku (Sedláčková, 2006, str. 2). Pokud nebude mít

firma určeno, v čem chce podnikat nebo případně konkurovat jiným firmám na

trhu, nemá důvod k existenci.

Kaplan (2008, str. 49) uvádí ve své publikaci to, že vize oproti poslání

nebývá tak stabilní, ale zůstává stejná v období tří až pěti let jednoho strategického

plánu. Cíle jsou očekávané budoucí závěry, které se odvíjejí od dobře stanoveného

poslání a vize (Sedláčková, 2006, str. 2). Sedláčková dále uvádí že: „Strategie je

nezbytným nástrojem pro přežití podniku a jeho prosperity“. Strategii si každá firma

musí zvolit sama, hlavně proto, že pro každou firmu platí jiná pravidla (Sedláčková,

2006 str. 2-3).

Keřkovský (2002, str. 6) píše o strategickém řízení jako o „nikdy nekončícím

procesu„ (obr. 1), který se bude stále opakovat v postupně na sebe navazujícími

kroky. Dle Keřkovského (2002, str. 6) ideální model, strategického řízení

neexistuje. Kdyby existoval, každá firma by chtěla převzít myšlenky takového

modelu a implementovat je na svůj podnik. Tímto by se zamezilo konkurenci,

inovaci, a spoustě jiných faktorů, které dělají podniky unikátní a silné oproti jiným

firmám.

5

3.2 Strategická analýza

Strategická analýza se ve většině případu zaobírá rozborem vnitřní situace

podniku a jeho okolí. Lukášková (2004, str. 35) ve své publikaci zmiňuje:

„Cílem strategické analýzy je identifikace a analýza vnějších faktorů působících na

podnik a jejich konfrontace se zdroji a schopnostmi podniku.“ Dále vymezuje dvě

hlavní dělení strategické analýzy - analýzu vnějšího okolí, která zahrnuje analýzu

makrookolí a mikrookolí a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku

(Lukášková, 2004, str. 35).

„Obecně je analýza jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím

základem. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky využívané i pro

identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví,

konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku“ (Sedláčková 2006,

str. 8).

Obrázek 1 Proces Strategického řízení

(zdroj: Keřkovský, 2001, str. 7)

6

Sedláčková (2006, str. 10) uvádí jako primární fáze strategické analýzy:

„analýza okolí“

„analýza vnitřních zdrojů a schopností“

Jak je zřejmé, strategická analýza je velice složitý proces, při kterém závisí

na mnoha faktorech. A pro to abychom zjistili, které vlivy na podnik působí, je

nutné provést několik analýz, které nám pomohou prozkoumat oblast makrookolí

a mikrookolí. Pro zajištění výstupu těchto analýz se využívají různé nástroje.

Analýzu makrookolí zajišťuje analýza PEST nebo také známá jako STEEPLE nebo

SLEPT. Dále Porterův model pěti sil pro analýzu konkurence v mikrookolí.

V poslední řadě autor článku (On the strategic management process,

Popescu, 2013, str. 547) uvádí analýzu CPM (Critical Path Method), která v českém

překladu zní „Metoda kritické cesty“. Této metodě se říká deterministická metoda

a to proto, že slouží k analýze průběhu činností v projektování.

Deterministická také proto, že veškeré doby trvaní všech činností mají přesně

stanovenou hodnotu času. Výsledkem této analýzy je síťový graf, který pomáhá

k nalezení kritické cesty (Němec, 2002, str. 84).

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí

Pro analýzu vnějšího prostředí se často využívá analýza makrookolí: PEST,

která ve své podstatě zrcadlí politické, ekonomické, společenské a technologické

prvky (Kaplan, 2010, str. 59). Autor rovněž uvádí, že další nedílnou součástí

analýzy vnějšího prostředí je také model „pěti sil“ Michaela Portera. Jak zmiňuje

Sedláčková (2006, str. 13), analýza okolí by měla mít široký rozsah, kladoucí důraz

na jednotlivé body PEST analýzy, přičemž je třeba věnovat se i nově vzniklým,

doposud nepoznaným faktorům.

Keřkovský (2002, str. 34) dodává - „Analýza vnějšího prostředí by měla být

zaměřena především na objevení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu

významně ovlivnit.“ Dále zmiňuje, že analýza podnikového okolí je uskutečňována

ve třech základních krocích:

7

„analýza dosavadní strategie“

„identifikace současného stavu a analýza vývoje okolí“

„analýza významu identifikovaných změn“

Sedláčková (2006, str. 15) ve své publikaci předchozí tři kroky definuje

trochu odlišněji (obr. 2) a dodává, že od tohoto členění se odvíjí jednotlivé kroky

strategické analýzy.

Strategická pozice

3. Vymezení klíčových hrozeb a příležitostí

Identifikace hlavních konkurenčních sil 2. Analýza konkurentů Stanovení atraktivity odvětví

1. Analýza vlivů makrookolí

Obrázek 2 Kroky analýzy okolí

(zdroj: Sedláčková, 2006, str. 15)

3.2.1.1 Analýza mikrookolí podniku

Mikrookolí je představováno jako přímé okolí, v kterém podnik operuje

(Sedláčková, 2006, str. 29). Tedy jinými slovy mikrookolí bezprostředně obklopuje

podnik a skládá se tak z firem, které obvykle mezi sebou navzájem soutěží o přízeň

zákazníků. V praxi to pro podniky znamená, že jejich výrobky nebo služby si

mohou navzájem konkurovat (Dedouchová 2001, str. 17). Autorka dále zmiňuje, že

hlavním úkolem manažerů je kvalitně zmapovat konkurenci a odhalit tak

příležitosti, případně hrozby podniku. Pro analýzu mikrookolí podniku vyvinul

E. Porter tzv. „model pěti sil“, Model pěti sil je znázorněn na obr. 3. Svůj model

postavil na pěti silách a je zaměřen především na tyto faktory:

8

„rizika vstupu potenciálních konkurentů“

„rivalita mezi stávajícími podniky“

„smluvní síla dodavatelů“

„smluvní síla kupujících“

„hrozby substitučních produktů“

Obrázek 3 Porterův model pěti sil

(zdroj: Porter, 1994, str. 4)

9

Dle Dedouchové (2001, str. 17) v Porterově modelu silná konkurence

představuje hrozbu a slabá konkurence opačně příležitost pro podnik. To jak je

konkurence silná nebo slabá se odráží ve výši zisku pro daný podnik. Je-li v okolí

podniku silnější konkurent, bude tak udávat za jaké ceny bude prodávat své služby

nebo produkty a tím tak omezí ostatní firmy. V opačném případě je-li podnik

v pozici silnější, tedy má-li kolem sebe slabší konkurenci, bude se tato konkurence

jevit jako příležitost, která dovolí podniku dosáhnout vyššího zisku.

Dedouchová (2001, str. 17) dále zmiňuje, že hlavním úkolem manažerů ve firmách

je uvědomit si tuto konkurenci a samotné působení těchto pěti sil a na závěr

zformulovat odpovídající strategický plán.

Riziko vstupu potenciálních konkurentů

Dle Portera (1994, str. 7) nové firmy, které vstupují do odvětví, přinášejí

„novou kapacitu“. Tato nová kapacita se snaží získat určité procento na trhu

a velice pravděpodobně získá i podíl dostupných zdrojů. Toto vše následně vede ke

snížení cen, v opačném případě k zvýšení nákladů na výrobu nebo poskytnutí

služeb, tedy ke snížení ziskovosti firmy.

„Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na

trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí“

(Dedouchová, 2001, str. 18).

Jak je zřejmé, hrozba vstupu nových podniků závisí na již existujících

překážkách nebo také bariérách vstupu. Porter (1994 str. 7) ve své publikaci

definoval šest hlavních zdrojů překážek vstupu do odvětví. Jedná se o úspory

z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady,

přístup k distribučním kanálům a vládní politika.

Úspory z rozsahu dle Portera (1994, str. 7) nutí nově vstupující konkurenci

vstupovat s výrobou ve vysokém rozsahu. Sedláčková (2006, str. 52) dodává to, že

s vysokými objemy může firma docílit vysokých nákladových úspor.

Nákladové úspory mohou být vyvolány mnoha faktory. V mnoha případech jsou

způsobené dlouholetým působením podniku na trhu. Jako další příklad

10

nákladových úspor zmiňuje Sedláčková (2006, str. 52.) zkušenosti nabyté

opakováním

a zdokonalováním výrobního procesu. Jedná se tedy o takzvané „absolutní

nákladové výhody“.

„Absolutní nákladové výhody mohou vyplývat z dokonalejší výrobní technologie,

která je výsledkem minulých zkušeností, patentů, utajených procesů,

řízení, speciálních vstupních požadavků pro výrobu, existence pracovní síly“

(Dedouchová, 2001, str. 18).

Další překážkou je diferenciace produktu, která naráží na myšlenku toho,

aby noví konkurenti byli schopní přijít na trh s něčím novým a inovativním a to

natolik, aby byli schopní vytvořit silnou a stálou konkurenci stávajícím podnikům.

Jelikož ochota odběratelů přecházet ke konkurenci, kterou neznají, je velice malá.

Jedná se o jednu z významných překážek vstupu, protože bez zákazníka není

podnik schopen existovat (Porter, 1994, str. 9). Jako třetí překážku, kterou Porter

(1994, str. 9) popisuje, je kapitálová náročnost. Vstup do odvětví je vázán s řadou

nákladů, které musí podnik investovat. Tento kapitál může být použit na nákup

nových výrobních strojů nebo na nákup zásob potřebných pro výrobu nebo také na

překrytí počátečních ztrát. Sedláčková (2006, str. 52) ve své publikaci zmiňuje

kapitálově nejnáročnější průmyslové obory: těžební průmysl, letecký průmysl,

ale i automobilový průmysl. Čtvrtá překážka vstupu je přístup k distribučním

kanálům. Jak je zřejmé, většina stávajících firem má podepsané smlouvy

s dodavateli, které potřebují. Pro nově vstupující firmy by mohl nastat problém

s nedostatkem dodavatelských služeb. Je tedy nutné, aby nová konkurence byla

schopna si zajistit nové dodavatele nebo přesvědčit stávající ke spolupráci.

(Porter, 1994, str. 10-11). Předposlední bariéra, kterou uvádí Porter, je nákladové

zvýhodnění nezávislé na rozsahu nebo také jak uvádí Sedláčková (2006, str. 52.):

absolutní nákladové výhody. Takové výhody dle autorky mohou být přístupy

k nejlevnějším a nejlepším surovinám nebo materiálům. Poslední bariéra je vládní

bariéra, respektive legislativní opatření a jiné státní zásahy. K těmto bariérám se

11

řadí licence na výrobní postupy, patentová práva a mnoho dalšího. Tato bariéra

může být v mnoha případech nepřekonatelná (Porter, 1994, str. 13).

Rivalita mezi stávajícími podniky

Jako druhou Porterovu sílu Dedouchová (2001, str. 19) popisuje rivalitu

mezi stávajícími podniky daného mikrookolí. Je-li konkurenční síla slabá, firmy

mají šanci stupňovat cenovou politiku a docílit tak vyšších zisků. Oproti tomu, je-li

konkurence silná, přinese to cenovou rivalitu. Dochází tak k takzvané

„cenové válce“ (Dedouchová 2001, str. 19). Dle Sedláčkové (2006, str. 49) prvním

krokem pro analýzu rivality konkurentů je pochopit samotnou konkurenci

v odvětví. Dále je třeba odhalit několik faktorů, kterými je konkurence

ovlivňována. Mezi nejčastější faktory dle Sedláčkové (2006, str. 49-50) jsou:

„počet a velikost konkurentů v okolí“

„míra růstu trhu“

„vysoké fixní náklady“

„diferenciace produktu“

„výstupní bariéry z odvětví“

„akvizice slabších podniků“

„globální zákazníci“

Smluvní síla dodavatelů

Předposlední Porterovou silou je smluvní síla dodavatelů. Tato síla je velice

nevyzpytatelná. Dodavatelé mohou působit jako hrozba a to především proto, že

mohou kdykoliv zvyšovat ceny za své dodavatelské služby. Podnik pak následně

musí přistoupit na požadavky dodavatelů nebo přejít k levnější dostupné variantě

a tím tak snížit kvalitu. Oba dva případy vedou k snížení ziskovosti podniku.

Vše zmíněné platí zejména tehdy, pokud je podnik závislý na dodavatelích.

Sedláčková (2006, str. 54) ve své publikaci zmiňuje takzvané „silné

dodavatele“. Silní proto, že jejich dodavatelské služby jsou nutné pro existenci

firmy v dnešních podmínkách. Tedy dodavatelé energie, dodavatelé technologie.

Dle článku od Zikmunda (2011, str. 3) existují odvětví, kde je síla dodavatelů

12

nulová až žádná, jako příklad uvádí potravinářství. Naopak jsou odvětví, v kterých

je dodavatelská síla veliká a to třeba ve strojírenském průmyslu obecně.

Autor článku dále zmiňuje, že sílu dodavatelů určuje hlavně to, jak je člověk nebo

firma na dodavateli závislá. (Zikmund, 2011, str. 3)

Velikost síly dodavatelů dle Dedouchové (2001, str. 22) vzrůstá v těchto

případech:

mají-li dodavatelé jistotu, že jejich dodávané produkty se nedají

substituovat

pokud jsou dodavatelé natolik diferencováni, že je pro podnik velice

nákladné přejít k jinému dodavateli, je tedy nucen přijmout stávajícího i za

cenu vysokých nákladů

Smluvní síla kupujících

Obdobně jako dodavatelé i kupující mohou významně ovlivnit konkurenční

tlaky na podnik (Sedláčková, 2006, str. 54). Kupující tedy mohou významně využít

svoji sílu k tomu, aby od podniků získali lepší kvalitu výrobku nebo jiné bonusové

zvýhodnění, jako třeba „servisování“ zdarma a další věrnostní programy.

Pro podniky je velice složité určit požadavky zákazníka, protože každý zákazník

preferuje něco jiného. V dnešní době vysoké konkurence a možností zákazníků si

nabízený produkt porovnat z hlediska ceny, kvality a názorů ostatních kupujících,

se většina firem potřebám zákazníků přizpůsobí. Je samozřejmé, že pokud se bude

jednat o produkt, který nebude mít mnoho substitucí, může si podnik určovat své

podmínky. V opačném případě má sílu samotný zákazník (Sedláčková, 2006,

str. 54-55).

Podle Dedouchové (2001, str. 22), mají kupující větší sílu za těchto

následujících podmínek:

nakupují -li zákazníci produkty ve větším množství

když si kupující mohou vybírat z velké škály podniků nabízejících stejné

produkty

13

pokud kupující pohrozí, že si potřebné produkty začnou vyrábět sami

(„uskuteční tak vertikální integraci“), (Dedouchová, 2001, str. 22)

kupuje-li malé množství velkých podniků od velkého množství malých

podniků

Hrozby substitučních produktů

Poslední z pěti sil je konkurenční síla substitucí. Existence produktů, které

se mohou navzájem nahradit, vytváří firmám jisté hrozby, které jim limitují ceny,

za které podnik může prodávat své produkty nebo služby (Dedouchová, 2001,

str. 23). Čím zajímavější je cenová alternativa nabízená jinými firmami, tím silnější

je ziskovost v odvětví (Porter, 1994, str. 24).

„Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit

tutéž funkci jako produkt daného odvětví“ (Porter, 1994, str. 24).

3.2.1.2 Analýza makrookolí podniku

Makrookolí podniku obsahuje faktory, které podnik ovlivňují, ale podnik je

nemůže nikterak ovládat (Váchal, 2013, str. 93). Makrookolí vytváří obecné

podmínky, za kterých podniky v určité zemi fungují. Podle Dedouchové

(2001, str. 17) makrookolí určují: ekonomické, demografické, politické, legislativní,

sociální a technologické podmínky. Pro vyhotovení analýzy makrookolí podniku se

nabízí hned několik nástrojů. Z těch nejpoužívanějších je nutné zmínit analýzu

PEST a v některých případech je možné použít analýzu 4C.

14

Analýza PEST

Jako další nástroj je důležité uvést nejpoužívanější metodu pro analýzu

makrookolí a to analýzu PEST (Srpová, 2010, str. 131):

„Politicko-právní faktory“

„Ekonomické faktory“

„Sociální a kulturní faktory“

„Technické a technologické faktory“

V některých publikacích se uvádí modifikace PESTEL. V modifikaci PESTEL

uvádí Kaplan (2010, str. 59) poslední dvě písmena jako: „environmentální“

a „legální“ (právní) prvky, které pro účely této práce nebudou využity. Dále se lze

setkat s analýzou PESTLIED (Váchal, 2013, str. 97), kde k PEST jsou přidány

faktory „legislativní“, „internacionální“, „environmentální“ a „demografické“.

Váchal (2013, str. 97) dále zmiňuje, že ke zkoumání makrookolí je možné využít

metod „STEEPLE“ a „SLEPT“.

„STEEPLE“ přidává faktory vzdělání a demografické faktory, které jsou

v původní PEST zahrnuty pod sociálními faktory. Analýza SLEPT je vyskytuje

především ve Velké Británii, kde písmeno L přidává právní faktor, který je v PEST

zahrnut v politickém prostředí (Zikmund, 2010, str. 2).

Jak je popsáno výše, analýza PEST nám dělí makrookolí do čtyř základních

skupin, které nám různým způsobem ovlivňují podnik (Sedláčková, 2006, str. 16).

Jednotlivé faktory této analýzy si rozebereme níže.

Politické a legislativní faktory

Politické a legislativní faktory dle Sedláčkové (2006, str. 16) představují pro

podnik velké příležitosti, ale i významné ohrožení.

„Politická omezení se dotýkají každého podniku a podnikatele prostřednictvím

daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu i importu, cenové

politiky a ochrany životního prostředí a mnoha dalšího.“ (Sedláčková, 2006,

str. 16-17)

15

Výskyt řady zákonů a právních vyhlášek omezuje prostor pro podnikání,

tudíž samotné podnikání v mnoha ohledech zkomplikuje. Hlavně v rozhodování

a plánování podnikových aktivit do budoucna (Sedláčková, 2006, str. 16).

Srpová (2010, str. 131) dodává: „Systém je dán mocenským zájmem politických

stran

a vývojem politické situace v zemi a jejím okolím.“ Jako příklady analýzy politické

a legislativní Kaplan (2010, str. 60) bodově jako příklad uvádí toto: „riziko vojenské

invaze, ochrana duševního vlastnictví, obchodní regulační opatření a tarify.“

Politické a legislativní faktory dle Sedláčkové (2006, str. 16-17) nemusejí

být pro podniky špatné, v mnoha případech vláda podporuje řadu exportů, což

může podnikatele (oproti mnoha omezením, které vláda nastavuje) podpořit.

Ekonomické faktory

Ekonomické činitele plynou z ekonomického jádra věci a z ekonomického

rozkvětu. Z toho plyne, že podnik významně ovlivňuje vývoj makroekonomiky

státu (Sedláčková, 2006, str. 17). Za základní indikátory makroekonomického okolí

považuje Sedláčková (2006, str. 17) tyto: „míra ekonomického růstu, úroková míra,

míra inflace, daňová politika a směnný kurz.“ Tyto faktory vycházejí

z ekonomického stavu země a hlavně z hospodářské politiky státu (Srpová, 2010,

str. 131). Keřkovský (2002, str. 37) dodává, že je nutné si uvědomit výše zmíněné

indikátory a také zajistit, aby se správně určila jejich síla působení na danou

organizaci a počítalo se tak s danou silou při plánování strategie.

Míra ekonomického růstu pozitivně zvyšuje spotřebu kupujících, a pozitivně

tak výdělečnost podniku. Naopak nízká míra ekonomického růstu působí na

podnik opačně (Sedláčková, 2006, str. 17). Obdobně se tak chová úroková míra.

Úroková míra určuje cenu kapitálu, čímž dává možnost podniku více investovat.

Opakem k úrokové míře je inflace. Vysoká míra inflace může negativně ovlivňovat

investování podniku a bude tak omezovat podnik v ekonomickém rozvoji

(Sedláčková, 2006, str. 17).

Dále Keřkovský (2002, str. 37-38) zmiňuje důležitost sledování tzv.

„magického čtyřúhelníku“. Tento čtyřúhelník se skládá z ekonomického růstu (G),

nezaměstnanosti (U), inflace (P) a vnější rovnováhy (B) - vyjádřené jako procento

16

nominálního HDP. Cílem je maximalizovat ekonomicky růst a minimalizovat inflaci

a nezaměstnanost (Keřkovský, 2002, str. 38).

Je tedy zřejmé, že každý z těchto faktorů, které po zanesení do grafu tvoří

výše zmíněný magický čtyřúhelník, mají významný vliv na podnik.

Některé negativně a některé pozitivně. Vše záleží na tom, které faktory jsou pro

podnik nedůležitější a na které se bude podnik zaměřovat do budoucna

(Keřkovský, 2002, str. 38).

Sociální a kulturní faktory

Sociální a kulturní faktory jsou určovány stavbou společnosti, její sociální

úrovní, společenskými a kulturními mravy (Srpová, 2010, str. 131). Ve své

publikaci Keřkovský (2002, str. 39) zmiňuje tyto následující faktory, které mají

nejdůležitější roli: „životní styl, životní úroveň, hodnotové stupnice, postoje lidí“ (je

na mysli: postoje konkurence, zákazníků, dodavatelů a zaměstnanců).

Kaplan (2010, str. 60) k těmto faktorům přidává ještě: „demografické poměry,

školství, podnikatelský duch, trávení volného času.“ Keřkovský (2002, str. 39) dále

popisuje, že faktory mohou působit na dvě strany. Na jedné straně z pohledu

poptávky po zboží a službách a na druhé straně ze strany nabídky.

Jako příklad uvádí Sedláčková (2006, str. 18) stárnutí obyvatelstva, které

zapříčiní vyšší poptávku po zdravotních službách. Uvádí také, že životní styl

obyvatelstva se odráží nejen v tom, co člověk potřebuje, ale i v tom, jak tráví volný

čas. Většina aktivit ve volném čase se tráví díky dostupným podnikům, které tyto

aktivity nabízejí (fit-centrum, kavárny, bary apod.).

Sociální a kulturní faktory svým způsobem tlačí podniky vyrábět kvalitnější

výrobky a nabízet lepší služby než jejich konkurence. Vše je udáváno rostoucí

životní úrovní a vyššími potřebami obyvatelstva (Sedláčková, 2006, str. 18).

Technické a technologické faktory

„Technické a technologické faktory představují inovační potenciál a tempo

technologických změn země.“ (Srpová, 2010, str. 131)

Sedláčková (2006, str. 18) zmiňuje, že pro podnik je nejdůležitější, aby byl

nepřetržitě informován o nových technologických postupech případně

17

o technologických inovacích. Změny v technologické oblasti mohou mít na podnik

obrovský vliv. Je tedy velice důležitá technologická předvídavost, která se může

stát podstatným faktorem úspěchů v podnikání (Sedláčková, 2006, str. 18).

V současné inovativní době většina podniků investuje do technického rozvoje, už

jen kvůli tomu, že zlepšené technologické postupy šetří čas a také peníze

investorům. Keřkovský (2002, str. 40) také dodává, že investování do

technologických faktorů je nezbytné i za cenu toho, že v důsledku technického

rozvoje se vytváří více a více konkurenčních technologií.

3.2.2 Analýza vnitřního prostředí

„Analýza vnitřního prostředí zkoumá vlastní výkonnost a způsobilost

organizace.“ (Kaplan, 2010, str. 61)

Cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalit její silné a slabé stránky

podniku a také objevit veškeré konkurenční výhody, kterými disponuje (Kaplan,

2010, str. 61).

Keřkovský (2002, str. 74) ve své publikaci zmiňuje, že je podstatný rozdíl

mezi velkou a malou firmou z pohledu silných a slabých stránek. Velký podnik má

oproti malému podniku obrovský finanční obrat, ale není přizpůsoben tomu, aby

rychle reagoval na změny, které na trhu vznikají. Na tyto změny bude v opačném

případě rychle reagovat podnik malý. Aby bylo možné identifikovat tato hlediska

podniků, je nutné analyzovat vnitřní faktory.

Keřkovský (2002, str. 74) uvádí tyto:

„faktory vědecko-technického rozvoje“

„marketingové a distribuční faktory“

„faktory výroby a řízení výroby“

„faktory podnikových a pracovních zdrojů“

„faktory finanční a rozpočtové“

18

3.2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje

Vědecko-technické faktory přispívají k vytváření konkurenční výhody.

Podnik je schopen díky těmto faktorům vytvořit kvalitnější stávající produkt nebo

vytvořit něco zcela nového. Technologie nám dále umožní zmenšit náklady na

výrobu a skladování a také výrobu samotnou (Keřkovský, 2002, str. 75).

Obecně se dle Keřkovského (2002, str. 75) rozlišují tři přístupy vědecko-

technického rozvoje a to: ofenzivní inovátoři, defenzivní následníci, defenzivní

imitátoři. U ofenzivních inovátorů se v mnoha případech mluví o menších nebo

nových firmách, které se snaží prosadit v něčem novém a neobvyklém.

Hledají nové technologie a postupy pro zkvalitnění výrobku nebo služby.

Naopak defenzivní následníci jsou firmy, které působí na trhu dlouho, ale zato mají

velké zastoupení v oboru. Defenzivní imitátoři se vyskytují tam, kde jsou

technologie jednoduché a změny trvají déle.

„Nové výrobky a technologie mohou na jedné straně znamenat nové tržní příležitosti

na straně druhé však mohou ohrožovat výrobky a technologie existující.“ (Keřkovský,

2002, str. 76)

V tomto případě Keřkovský (2002, str. 76) popisuje takzvané pozitivní,

negativní a neexistující technologie. Oblast pozitivních technologií obsahuje

výzkum a rozvoj zaměřený na zdokonalení technologií, které již existují.

Oblast negativních technologií obsahuje všechny technologie, které mohou pro

stávající technologii představovat určitou hrozbu. Neexistující technologie mají

přinášet příležitosti pro stávající výrobu a výrobky nebo také hrozby, které se

projevují až v budoucnosti.

3.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory

Marketingové faktory jsou velice významné pro firmy, které mají blízký styk

se spotřebitelem. V sedmdesátých letech byl klíčem marketingu tzv.

„mass marketing“ (masový nebo také hromadný marketing), kde výrobce spoléhal

na vysoký odběr jeho nabízených výrobků nebo služeb. Tento druh marketingu byl

19

zapříčiněn vlivem vysoké inflace. Tyto podniky postupem času pozbývají na

popularitě vlivem rostoucí životní úrovně a také konkurence. Podniky byly

donuceny začít budovat marketingové a distribuční strategie (Keřkovský, 2002,

str. 76-77).

Dle Keřkovského (2002, str. 77) je v oblasti marketingu a distribuce nutné

analyzovat hned několik následujících faktorů: konkurenční strukturu trhu, vztahy

s klíčovými zákazníky, kvalitu výrobku, účinnost reklamy, fáze životního cyklu

hlavních výrobků, patentovou ochranu, hospodárnost podniku a mnoho dalšího.

3.2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby

V okruhu výroby a řízení výroby se zkoumají hlavně faktory hospodárnosti,

účinnosti, dostatečnosti a spolehlivosti. Pro vytvoření analýzy vnitřního prostředí

Keřkovský (2002, str. 79) uvádí tyto faktory: hospodárnost využití energií, surovin

a polotovarů, dále také spolehlivost a stabilitu výroby. Důležitá je také flexibilita

výroby s ohledem na požadavky zákazníků. S tímto souvisí také výrobní kapacity.

Je velice nutné, aby podnik dokázal zajistit a uspokojit tržní poptávku a nasadil tak

potřebné množství zaměstnanců do výroby. Není možné opomenout sledování

výrobních nákladů na produkt, které je nutné srovnávat s konkurencí.

3.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Faktory podnikových a pracovních zdrojů mohou významně působit na

konkurenční výhody podniku. Keřkovský (2002, str. 80) uvádí, že tématem analýzy

by měly být tyto pojmy: image podniku, kvalita zaměstnanců, účinnost

informačního systému, účinnost systému strategického řízení. S kvalitou

zaměstnanců souvisí hlavně i pracovní klima a kultura podniku nebo také motivace

řídících pracovníků a jejich týmový duch.

Mnoho firem klade důraz na tyto faktory a snaží se je rozvíjet a vylepšovat.

Díky neustálým vylepšováním těchto faktorů, se firmy jako: Škoda Mladá Boleslav,

Komerční banka udržují v horním žebříčku firem, které mají silné zastoupení

v těchto faktorech (Keřkovský 2002, str. 80).

20

3.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové

Veškeré výše popsané faktory mají jistý dopad na finanční a rozpočtovou

stránku podniku. Ve finanční a rozpočtové analýze se zjišťuje především to, zda

jsou veškeré předchozí analýzy proveditelné z hlediska finančních možností

podniku. Pro analyzování finančních a rozpočtových faktorů se používají

a zkoumají jisté ukazatele (Keřkovský, 2002, str. 80).

Keřkovský (2002, str. 80-82) zmiňuje tyto: ukazatelé likvidity (liquidity

ratios), ukazatelé síly (leverage ratios), ukazatelé efektivnosti užití zdrojů (activity

ratios) a ukazatelé ziskovosti (profitability ratios).

Ukazatelé likvidity

„Ukazatelé likvidity jsou využívány jako indikátor schopnosti firmy dostát

svým krátkodobým závazkům.“ (Keřkovský, 2002, str. 81)

Staňková (2007, str. 115) dělí likviditu na takzvanou „běžnou likviditu“,

„rychlou likviditu“ a „peněžní likviditu“. Nejpoužívanějším ukazatelem likvidity dle

Staňkové (2007, str. 115) je:

ěž á

á é á

Po dosazení a vypočítání hodnoty by výsledná hodnota neměla přesahovat

hodnotu 2-3 (Keřkovský, 2002, str. 81). Staňková (2007, str. 115) dodává, že

většina analytiků doporučuje menším firmám nepřesahovat poměr 2 : 1

(2 jednotky oběžných aktiv a 1 jednotka krátkodobých závazků).

Druhým typem likvidity je rychlá likvidita. Ta na rozdíl od předchozí

používá v čitateli množství finančních prostředků, které jsou dostupné

v kterémkoliv okamžiku - zásoby. (Keřkovský, 2002, str. 80).

á é á

21

Staňková (2007, str. 115) ve své publikaci dále zmiňuje, že tento ukazatel by

měl být v nejlepším případě v poměru 1 : 1. Pokud je tento poměr menší než 1 : 1 je

zřejmé, že firma je vysoce závislá na svých zásobách a budoucích prodejích.

Třetím posledním typem likvidity je peněžní likvidita. Ta na rozdíl od

předchozích ve svém čitateli udává finanční majetek. Ten je tvořen hotovostí,

kterou firma disponuje (Staňková 2007, str. 115).

á é á

Ukazatelé síly

Ukazatelé síly oznamují o zadluženosti podniku. Keřkovský (2002, str. 82)

ve své knize popisuje tento ukazatel pomocí následujícího vztahu:

Kde celkové závazky jsou chápány jako veškeré dluhy které firma má

a celková aktiva = součet oběžných aktiv, stalých aktiv a dlouhodobých pohledávek

(Keřkovský, 2002, str. 82). Dále zmiňuje, že pokud je výsledek této rovnice větší

než 0.5, je vše v normálu a bezpečné. V případě, že je menší než zmíněné číslo

znamená to, že se firma vyskytuje v dluzích a je závislá na cizím kapitálu.

Ukazatelé efektivnosti užití zdrojů

Na posouzení ukazatelů efektivnosti využití zdrojů se využívá dle

Keřkovského (2002, str. 82) hned několik ukazatelů.

22

První ukazatel naznačuje obrat aktiv v podniku. To znamená, jak účinně

jsou užity celkové fondy a jaká je velikost prodejů. Druhý ukazatel udává

průměrnou dobu obratu udávanou ve dnech. Poslední ukazatel udává obrat

krátkodobých pohledávek podílem tržeb a pohledávek. Prodává-li podnik

zákazníkům zboží na úvěr, vznikají tak pohledávky. Je-li hodnota tohoto ukazatele

příliš veliká, znamená to, že podnik prodává často na úvěr a vytváří se tak

zadluženost zákazníků. Naopak pokud je hodnota příliš malá signalizuje to ztrátu

prodejů (Keřkovský, 2002, str. 82).

Ukazatelé ziskovosti

Ukazatelé ziskovosti více označované jako ukazatelé výkonnosti nebo

návratnosti. Kislingerová (2004, str. 72) tyto ukazatelé nazývá jako ukazatele

rentability. Tyto ukazatelé dle Keřkovského (2002, str. 82) charakterizují, jak

dobře je podnik schopen pracovat. Kislingerová (2004, str. 72) uvádí čtyři důležité

ukazatele rentability: rentabilitu investovaného kapitálu (ROCE), rentabilitu aktiv

(ROA), rentabilitu vlastního kapitálu (ROE) a rentabilitu tržeb (ROS).

Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE - Return on capital employd)

měří efekt zisku, kterého podnik dosáhl z jedné koruny kapitálu věnovaného

akcionáři nebo věřiteli (Kislingerová 2004, str. 72). Pro výpočet je využíváno

následujícího vztahu:

Rentabilita aktiv (ROA - Return of assets), někdy zmiňována jako produkční

síla je dle Kislingerové (2004, str. 72) klíčové měřítko rentability podniku.

Poměřuje tak jako v ROCE zisk před zdaněním a úroky (EBIT) s aktivy

investovanými do podniku. Ve výpočtovém vzorci je to tedy takto:

23

Rentabilita vlastního podniku (ROE - Return on equity) je ukazatel, který je

klíčovým ukazatelem pro akcionáře, společníky a další investory. Tento ukazatel

nám uvádí, kolik čistého zisku spadá na korunu vloženého jmění akcionářem.

Rovnice je pak:

Kislingerová (2004, str. 73) dodává, že ve jmenovateli je zahrnut jak

základní kapitál, tak i další složky jako například: emisní ážio, zisk běžného období.

Posledním ukazatelem je rentabilita tržeb (ROS - Return of sales).

„Ukazatel určuje, kolik Kč čistého zisku připadá na 1 Kč tržeb“

(Kislingerová, 2004, str. 74).

Tento ukazatel dle Kislingerové (2004, str. 73) tvoří samotné jádro

efektivnosti podniku. Pokud se zjistí, že v tomto ukazateli jsou jisté problémy, tak

je jisté, že se tyto problémy budou zrcadlit do dalších ukazatelů. V praxi se uvádějí

dvě varianty lišící se v čitateli. Udává se buď čistý zisk (EAT) nebo zisk před

zdaněním a úroky (EBIT).

Kislingerová (2004, str. 74) na závěr této kapitoly dodává, že ukazatelé

rentability nebo také ziskovosti by měly být doplněny o tzv. „Du Pont analýzu“,

která slouží k odkrytí základních činitelů efektivnosti. V „Du Pont“ analýze se lze

setkat s rozkladem ukazatele ROA nebo ROE, kde nám později tento rozklad tvoří

pyramidu uspořádání všech ukazatelů. Na následujícím obrázku je vidět zmíněný

rozklad:

24

Obrázek 4 Du Pont Diagram, rozklad ROE

(zdroj: Řezáč, Masarykova univerzita, 2007, str. 2)

25

3.2.3 SWOT analýza

SWOT analýza je dnes používána prakticky kdekoliv, kde je třeba rychle

a snadno zhodnotit situaci, v které se podnik nachází. Její jednoduchá tvorba

a chytlavý akronym udržuje tuto analýzu na prvním místě využívaných analýz pro

zhodnocení a posouzení složitých rozhodovacích situací. SWOT analýza může být

vytvořena rychle, a může být používána i jako cvičení pro zlepšení brainstormingu.

V praxi manažeři nejdříve zhodnocují silné a slabé stránky podniku a je zanáší do

prvních dvou kvadrantů. Později do dolních dvou kvadrantů vnášejí vnější

příležitosti a hrozby podniku (Helms, 2010, str. 216).

Důvodem analýz mikrookolí a makrookolí tzv. strategické analýzy je odhalit

důležité příležitosti a ohrožení, silné a slabé stránky podniku. Jak uvádí

Dedouchová (2001, str. 50) - každé vymezení strategie musí vyústit v určitý závěr.

V praxi se jako výstup strategické analýzy nejvíce používá výše zmíněná

SWOT analýza. (Srpová, 2010, str. 132):

„Strengths (Silné stránky)“

„Weaknesses (Slabé stránky)“

„Opportunities (Příležitosti)“

„Threats (Hrozby)“

„Pro analýzu výchozího stavu organizace se při použití této metody identifikují

vnitřní silné a slabé stránky organizace (vnitřní faktory) a zjišťují příležitosti

a ohrožení z vnějšího prostředí organizace (vnější faktory). “ (Grasseová, 2006,

str. 48)

Autorka článku dále zmiňuje, že veškeré faktory musí být následně rámcově

analyzovány a vyhodnoceny (obr. 5).

26

Obrázek 5 Základní rámec SWOT analýzy

(zdroj: Grasseová, 2006, str. 48)

Jak již bylo zmíněno výše, SWOT analýza se skládá ze čtyř kvadrantů

(obr 6), ve kterých jsou uvedeny její klíčové faktory. Keřkovský (2002, str. 97)

dodává, že využití SWOT analýzy nemusí být zaměřené pouze na analýzu na

strategické úrovni, ale i na problémy operativního a taktického řízení. V některých

případech bývá zpracována i tzv. „osobní“ SWOT - která se zaměřuje na silné

a slabé stránky, hrozby a příležitosti jednotlivce. Informace pro vytvoření SWOT

analýzy lze získat hned několika způsoby. Keřkovský (2002, str. 97) uvádí tyto:

řízená diskuze expertů („brainstorming“)

porovnáním s konkurencí („benchmarking“)

dřívější zpracování SWOT (inspirace)

Metod, kterými se vyplňují SWOT analýzy je několik. Dedouchová (2001, str.

50) uvádí, že SWOT analýza by měla obsahovat maximálně 10 řádků a sloupců, aby

analýza zůstala dostatečně přehledná a zachovala tak užitečnost a vypovídající

27

schopnost. Oproti tomu Sedláčková (2006, str. 92) uvádí, že vypracovaný přehled

SWOT analýzy by neměl přesahovat 7-8 bodů.

Metoda, kterou uvádí Dedouchová (2001, str. 50), hodnotí faktory pomocí

znamének:

„+“ (pro silné stránky),

„-“ (slabé stránky),

„0“ (pokud mezi faktory neexistuje žádný vztah)

Ty se pak zanáší do tabulky, kde se následně sčítají. Výstupem je bodové

skóre, které udává, jaké silné stránky jsou nejdůležitější, případně, kterým slabým

stránkám věnovat největší pozornost.

Následující obrázek (obr. 7) znázorňuje rozložení SWOT kvadrantů

a strategie, kterými by se měl podnik ubírat. Vše záleží na tom, v jakých

podmínkách se firma vyskytuje a jaké důležité faktory jsou zaneseny do tabulky.

Slabé

stránky

Příležitosti v okolí

Silné

stránky

Turnaround strategie

(OW)

Agresivní růstově

orientovaná strategie

(SO)

(WT)

Obranná strategie

(ST)

Diversifikační

strategie

Ohrožení v okolí

Obrázek 6 SWOT analýza

(zdroj: Sedláčková, 2006, str. 92)

28

SO (Strenghts a Opportunities) - Tento kvadrant je pro firmu nepříznivější,

podnik naráží na několik příležitostí a zároveň na spoustu silných stránek, které je

schopen nabídnout. Výstupem těchto příznivých faktorů by měla být agresivně

orientovaná strategie. Tuto strategii označuje Sedláčková (2006, str. 92) jako

strategii „max - max“. Tento kvadrant je v praxi nejvíce žádaným hlavně proto, že

silné stránky jsou v harmonii s určenými příležitostmi (Sedláčková, 2006,

str. 92-93).

ST (Strenghts a Threats) - V tomto kvadrantu se spolu střetávají silné stránky

podniku s hrozbami podniku. Předpokladem této strategie je maximální využití

silných stránek na eliminaci hrozeb. Sedláčková (2006, str. 93) této strategii

v kvadrantu ST říká „min-max“. Dále zmiňuje, že je nutné včas identifikovat hrozby

s využitím silných stránek a proměnit je tak v příležitosti. Výstupem je

diversifikační strategie (Sedláčková, 2006, str. 93).

OW (Opportunities a Weakneses) - Tuto strategii Sedláčková (2006, str. 93)

nazývá „min - max“. Podnik čelí velkým příležitostem, ale zároveň se musí

vypořádat se svými slabými stránkami. Této strategii se v praxi říká

„turnaround strategie“ a to hlavně proto, že podnik musí zásadně odstranit své

slabé stránky za pomocí příležitostí, které mu trh nabízí (Sedláčková, 2006,

str. 93).

WT (Weakneses a Threats) - Jak je zřejmé z předchozích kvadrantů, tato

strategie je pro podnik nejméně příznivá. Sedláčková (2006, str. 93) popisuje tuto

strategii jako „min-min“. Podnik se vyskytuje v situaci, kdy musí čelit svým slabým

stránkám a zároveň tak hrozbám, které na něj z okolí působí. Vyskytne-li se podnik

v této situaci, zaujímá spíše defenzivní strategii, která často vyústí k opuštění

určité pozice na trhu (Sedláčková, 2006, str. 93).

29

4 PRAKTICKÁ ČÁST

4.1 Představení společnosti ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

Obrázek 7 Logo společnosti

(zdroj: Autor)

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je stavební firma s právní formou společnost

s ručením omezeným. Jméno nese po svém zakladateli, který je současným

majitelem a hlavním jednatelem společnosti - pan Miroslav Štěpánek. Samotná

společnost sídlí v malém městě Opočně v ulici Nádražní čísla popisného 460.

Společnost vznikla v roce 1992 přesněji 31. 1. 1992. Na trhu tedy působí již 23 let.

Ve firmě při vzniku začalo pracovat 19 zaměstnanců. Postupem času zakázek

a práce přibývalo a dnešní počet zaměstnanců činí 32. Aktivity společnosti jsou

orientovány do oblasti rekonstrukce budov, silnic, pozemního stavitelství, ale také

do výstavby nových budov. Firma si zakládá na kvalitně odvedené práci, která vede

ke spokojenosti zákazníků a obráceně velké množství dobře odvedených zakázek

motivuje majitele k dalším zakázkám. Jako důkaz předchozího tvrzení je dlouholeté

úspěšné působení na trhu. Současné sídlo a místo na projednávání zakázek firmy

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je vidět na následujícím obr. 8. případně na obr. 9. Firma se

současně soustředí na novostavbu dvoupodlažního domku v Týništi nad Orlicí

o rozloze 150m² a obecně na výstavbu a rekonstrukce domů. Do budoucna zamýšlí

rozšíření svého působení i o výstavbu silnic první třídy. Firma prozatím získala

povolení pro výstavbu a správu silnic druhé a třetí třídy.

30

Obrázek 9 Mapa současného sídla firmy

(zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

Obrázek 8 Současné sídlo společnosti

(zdroj: Firmy.cz, © 1996–2015)

31

Současná nabídka služeb čítá mnohé od kompletně nových staveb po

demolice a rekonstrukce starých. Kompletní seznam nabízených služeb viz tabulka

číslo 1.

Novostavby

Rekonstrukce staveb

Štukatérské práce

Pozemní stavby

Silniční motorová doprava

Provádění staveb a jejich odstraňování

Inženýrské činnosti související s technickým poradenstvím v oblasti stavebnictví

Výstavba bytových a nebytových budov

Technická zařízení budov

Zednické práce, stavební činnost

Úklidové služby

Budování silnic druhé a nižší třídy

Projekty zelená k úsporám – zateplování panelových domů

Tabulka 1 Nabídka služeb

(zdroj: Autor)

Samotná výše zmíněná nabídka služeb představuje základní rámec toho, co

firma nabízí. Vždy závisí na typu potřeb zákazníka nebo druhu zakázky, kterou je

třeba udělat a provést. Pokud potřebnou službu firma nemůže zákazníkovi

nabídnout jako například elektroinstalace apod., firma má takzvané subdodavatele,

kteří tuto práci provedou za ní.

32

4.2 Strategická analýza podniku

4.2.1 PEST analýza

Úkolem PEST analýzy je analyzovat makroekonomické prostředí. V případě

stavební firmy se jedná převážně o stavební trh a to z pohledu politického

prostředí, ekonomického prostředí, sociálního prostředí a technologického

prostředí.

Politické prostředí

Politické prostředí v oblasti stavebnictví může značně ovlivňovat současný

stav vlády a jejich stávající rozhodnutí o sazbě daně z příjmu právnických osob.

Dříve tato daň kolísala mezi 30-20% a k dnešnímu dni tato daň činí 19%.

Můžeme tedy říci, že se vláda snaží podpořit sektor podnikatelů tím, že tuto daň

neustále snižuje (Dostál, 2014). Mezi politické prostředí lze zařadit také čerpání

grantů z Evropské unie. Tento typ grantu čerpají zákazníci zejména tehdy, pokud

se jedná o rekonstrukci historických staveb. V současné době se společnost

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. podílela na projektu v nedaleké obci Pohoří, kde pracovala

na rekonstrukci historické stodoly. Díky grantu od EU, který čítal částku cca 10mil.

Kč, nebyl problém tuto stavbu zrekonstruovat do odpovídající podoby

prvorepublikové stavby.

Další obrovskou výhodou pro firmu je v současnosti velice podporovaný

program „Zelená úsporám“, který se v oblasti stavebnictví zabývá především

zateplováním a obnovitelnou energií. Dle článku od Zilvara (© 2014) bylo na

realizace doposud vyplaceno přes 20 mld. Kč a to převážně na výše zmíněné

zateplování bytových a panelových domů po celé ČR a pro rok 2015 se počítá až

s 27 mld. korun (Zilvar, © 2014).

Do politického prostředí můžeme řadit i prostředí legislativní, a to hlavně

proto, že stavební řád obsahuje mnoho právních předpisů, různých povolení

a regulací. Samotné stavebnictví se řídí novým stavebním zákonem, který platí od

roku 2006 a je dodnes novelizován a zlepšován. Jedná se o Zákon č. 183/2006 Sb.,

o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon). Poslední znění zákona je

33

č.350/2012 Sb. s účinností od 1. 1. 2013. Tento zákon formuluje postupy a procesy

od územního plánování přes povolení a ohlášení staveb po společná ustanovení

jako je ochrana životního prostředí a mnoho dalšího (HAVIT, s.r.o. © 1998-2015).

Ekonomické prostředí

Dle ČSU stavebnictví v únoru 2015 vzrostlo meziročně reálně o 6%. Za rok

2014 bylo vydáno celkem 79 357 stavebních povolení. Ani zaměstnanci v sektoru

stavebnictví se dle ČSU nemají špatně, průměrný plat k měsíci listopadu vzrostl

o 3,4% a činí tak přes 34 tisíc Kč. Počet zahájených bytových staveb v listopadu

2014 meziročně také vzrostl o 2,8% a dosáhl hodnoty 1967 bytů. U rodinných

domů došlo k nárůstu počtu bytů o 4,3% a u bytů v bytových domech došlo

k nárůstu o 24,4% (Kurzy.cz, © 2015). Obecně stavební produkce dle Eurostatu

v říjnu 2014 v EU28 meziročně vzrostla o 1,5%. Pozemní stavitelství se zvýšilo

o 2,3% a inženýrské stavitelství se snížilo o 1,5%. Veškeré předchozí údaje

zveřejnil Eurostat dle předběžného harmonogramu dne 19. 1. 2015 (Kurzy.cz,

© 2015).

Co se týká statistik z Královéhradeckého kraje ČSU zveřejnil 1-4 čtvrtletí

roku 2014. Zahájených bytů bylo 935 a dokončených 1035. Počet stavebních

povolení ve stejném období bylo 3626. Veškerá čísla ze zmíněného kraje čítají

pokles oproti roku 2013 (Český statistický úřad, © 2014).

Celkově tedy můžeme říci, že předchozí rok byl v oblasti stavebnictví bohatý

na rozvoj. Vzhledem k prudkému poklesu na konci roku 2014, ale můžeme jen

s těžkostí posoudit, zda další rok celkově bude pro stavební firmy dobrý nebo

špatný, viz (graf č. 1.) převzato (ČTK, © 2015). Přesto, že je z grafu patrné velký

úpad, dle dat z ČSU index stavební výroby v prvních dvou měsících roku 2015

vzrostl na 6%

Nicméně průměrné mzdy se meziročně zvýšily až o 5 tisíc Kč.

Zato stavebních povolení v celoročních číslech nepatrně ubylo.

34

Graf 1 Stavební výroba pro rok 2014

(zdroj: ČTK, © 2015)

Sociální prostředí

Jedním z nejhlavnějších sociálních faktorů stavební výroby bude určitě míra

nezaměstnanosti. Tento faktor ovlivňuje především spotřebitele a to v úsilí

nakupovat. V případě stavebnictví se jedná o úsilí zakoupit nemovitost nebo si jí

nechat postavit. Pro Královéhradecký kraj k 28. únoru 2015 je míra

nezaměstnanosti 6,2. Rychnov nad Kněžnou je šestým městem s nejnižší

nezaměstnaností a to 4,4. Samotný Hradec Králové na tom také není zcela špatně,

míra nezaměstnanosti je zde 6,9. Dále jen pro porovnání, nejhůře je na tom

Ústecký kraj s nezaměstnaností 10,7 a kraj Moravskoslezský a Olomoucký 9,7 a 9,0

(Integrovaný portál MPSV, 2015). Druhým důležitým faktorem v sociálním

prostředí je plat. Královéhradecký kraj je ve výši platů v ČR mezi prvními šesti

nejlépe placenými kraji. Zaměstnanci si vydělávají v průměru necelých 23 tisíc Kč

(LMC s.r.o, © 1996-2015).

Díky předchozí analýze ekonomického prostředí můžeme říci, že v oblasti

stavebnictví lidé zatím kupují. Odpovídá tomu nízký stav nezaměstnanosti

3,6 5,2

6,6

11,9

6,8

-0,8

6

-3,7 -1,2

8,8

2,4 2

-6,6

-10

-5

0

5

10

15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Me

ziro

ční

ind

ex

Měsíce

Stavební výroba pro rok 2014

35

a poměrně dobré platy. Je samozřejmostí, že na výstavbu nového domu nebo

i pořízení bytu si zákaznici většinou pořizují hypotéky. Dle článku od Golem

Finance průměrné ceny bytů v celé ČR vzrostly na 1,84 mil. Kč, přičemž hypotéky

potřebné na koupi bytu či domu klesly. (Golem finance, 2015)

Technologické prostředí

Pro jakoukoliv stavební firmu je velice důležitě sledovat nové technologie

a trendy používané ve stavebnictví. Bohužel pro mnoho takových firem je to

problém hlavně z hlediska financí. Nové a inovativní technologie stojí peníze, které

firma logicky zainventuje do něčeho, co jí zaručí větší a jistější výdělek, protože

nové technologie a postupy vnášejí do doposud stalých a ověřených postupu

určitou nejistotu a možné nejasnosti. Technologické prostředí v případě

stavebnictví ovlivňuje také, to jaké firma vlastní stroje pro podporu prováděných

prací. Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. vlastní dva bagry typu WPS-97 a dva velké

nákladní vozy pro přepravu materiálu. Vzhledem k velikosti firmy jsou tyto stroje

postačující. Jak je zmíněno níže, když firma potřebuje techniku, kterou sama

nedisponuje, zajistí si ji od takzvaných subdodavatelů. Jako poslední faktor

technologického prostředí si uvedeme certifikáty. Dnešní firmy se snaží prosadit

těmito certifikáty a pro to je dobré je vlastnit. Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je

držitelem certifikátů jakosti ČSN EN ISO 9001:2009 a certifikátu životního

prostředí (environmentu) ČSN EN ISO 14001:2005. Oba dva tvoří nedílnou součást

kvalitní stavební firmy.

36

4.2.2 Model pěti konkurenčních sil

Tento model nám umožňuje kvalitně analyzovat mikrookolí podniku.

Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. působí hlavně v Královéhradeckém kraji. Proto pro

zpracování této analýzy budou zkoumáni konkurenti, dodavatelé, případně

subdodavatelé, ale také odběratelé pouze z tohoto kraje.

Síla nově vstupujících konkurentů

Obecně pro každou firmu je nově vstupující konkurence je velký problém.

Firmy se navzájem neznají a vznikají tak nechtěné konkurenční války, přetahování

zákazníků na svojí stranu, nabízení kvalitnějších a levnějších služeb ba dokonce

nabízení úplně nového produktu. V oblasti stavebnictví nově vstupující konkurent

je velký problém a obrovské riziko. Pro menší stávající firmy toto může vést až

k ukončení působení na trhu. Jak je psáno v teoretické části, síla nově vstupujícího

konkurenta je závislá na výši bariér, které jsou zrovna nastaveny stávajícími

firmami. Jako konkrétní poměrně vysoké bariéry vstupu v tomto konkrétním

odvětví vhledem k firmě ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. můžeme uvést:

zkušenosti firmy

oddanost stávajících zákazníků

kvalita provedené práce

stálé ceny

smlouvy s dodavateli

Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. těží hlavně z kvalitně odvedené práce a letité

zkušenosti a působení na trhu již přes 22 let. Takto dlouhé udržení firmy na trhu

společnosti zajistí jisté renomé, které pro nově vstupující firmy není veliké

a samozřejmě je nelze nabýt během krátké doby, obzvláště v dnešní době, kdy

konkurence a cenový boj je obrovský.

37

Hrozba substitučních výrobků

Společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. má širokou škálu nabízených stavebních

služeb od demolice přes rekonstrukce až po novostavby a mnoho dalšího.

Spektrum služeb je široké a pokryjí tak mnoho substitučních služeb ostatním

firmám. Můžeme tedy tvrdit, že pro společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. neexistují

nějaké významnější hrozby substitučních výrobků. Na trhu stavebnictví se zdá, že

neexistuje služba, kterou by tato firma nezvládla provést, snad jen jediné a to výše

zmíněnou výstavbu a správu silnic první třídy, kterou chce firma do svého

portfolia služeb zahrnout, hned jak si zajistí povolení pro provádění této práce.

Zavedení této nové služby by bylo velice výhodné a to hlavně díky bohatým

dotacím od státu nebo EU.

Dle článku od (České Tiskové Kanceláře, © 2014) Hradecký kraj chce od EU

získat až 300 mil. dotaci na opravu cest druhých a třetích tříd, což by pro firmu

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. znamenalo potencionální pracovní příležitost. Dále se

v článku uvádí, že pokud tuto dotaci od EU kraj nedostane, obdrží kraj peníze od

Státního fondu dopravní infrastruktury. Také je třeba zmínit, že silnice

v Královéhradeckém kraji jsou velice zanedbané, jedná se o 3300 kilometrů silnic

druhé a třetí třídy, které má tento kraj na starost (Stavebnictvi3000.cz,

České Tiskové Kanceláře, © 2014).

Síla dodavatelů

Společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. má v současné době hned několik

dodavatelů stavebního materiálů, které aktivně využívá k zásobování svých skladů

a právě prováděných staveb. Těmi nejhlavnějšími současnými dodavateli jsou: DSK

stavebniny, DEKTRADE, a.s., BESTA – Berný s.r.o., Raab Karcher stavebniny,

STAPTOM STAVEBNINY OPOČNO, ELMON spol. s r.o., IZOMAT Praha s.r.o.

Díky stále měnícím se tržním cenám firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. nakupuje

každé nákupní období od jiného dodavatele, vždy vybere takového, u kterého cena

v poměru s kvalitou vyjde cenově nejlépe. V tomto ohledu mohou dodavatelé tvořit

různé cenové války a konkurovat si tak navzájem.

38

Dále firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. využívá takzvaných subdodavatelů, kteří

za ní provádí práce, pro které není kvalifikovaná, jako třeba: elektroinstalace,

vodní a odpadní instalatérské práce, jeřábnické práce, vnitrostátní i mezinárodní

nákladní doprava.

Hlavní dodavatelé

DSK stavebniny byly založeny v roce 1996 a to jako maloobchodní

prodejna, která se zaměřovala na sádrokartonové konstrukce a tepelné izolace.

Postupem času se její sortiment rozšířil o další nabízené produkty jako fasádní

zateplovací systémy a další stavební materiály. V roce 2005 otevřeli pobočku

stavebnin v Hradci Králové, takže pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. vznikla

příležitost navázat spolupráci. V současné době DSK stavebniny nabízí kompletní

sortiment veškerého stavebního materiálu a řadí se tak mezi jedny z více známých

dodavatelů stavebnin ve Východních Čechách (DSK Stavebniny, © 2015).

DEKTRADE, a.s. provozuje pod názvem STAVEBNINY DEK síť více než 70

stavebnin v ČR a na Slovensku. Společnost byla založena v roce 1993 v Praze.

Dnes by se dalo říci, že tato společnost je největší česko-slovenský dodavatel

stavebnin, už jen díky obrovské síti prodejen a také širokému sortimentu

nabízeného zboží (DEKTRADE, a.s. © 2015).

BESTA - Berný s.r.o. tato firma pochází z Milíčevsi. Jedná se o rodinnou

firmu, která nabízí kvalitní materiál a velice slušný přístup k zákazníkům.

Vlastní 1500 m2 zastřešených prostor pro skladování stavebního materiálu.

Tato firma nabízí i půjčování nástrojů a dopravu materiálu dle potřeby na místo

určení. Za dopravu v rámci okresu jejich působení si nic neúčtují (BESTA -

Berný s.r.o., © 2005).

39

Raab Karcher stavebniny působí ve stejném okrese a městě jako

předchozí BESTA. Dochází zde k malé konkurenci, přičemž Raab Karcher je

mnohem větší firma, která má celkem 50 prodejních poboček po celé ČR.

Nabízejí široký sortiment od stavebního materiálu po nářadí potřebné ke stavbě.

Raab Karcher dnes patří pod společnost Saint-Gobain Building Distribution CZ,

spol. s r.o., která vlastní dalších 8 společnosti z jiných oblastí (Raab Karcher,

© 2015).

STAPTOM STAVEBNINY OPOČNO. Tato firma se nachází ve stejném městě

jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a jeví se tak jako nejvýhodnější dodavatel.

Firma nabízí širokou paletu stavebních materiálů, která čítá především dlažbu,

okrasný kámen, střešní krytiny a mnoho dalšího (STAVEBNINY STAPTOM

OPOČNO, © 2003).

IZOMAT Praha s.r.o. byl založen v roce 1991. Obchodní činnost mají

zajištěnou díly síti 19 poboček se skladovými a výdejními místy. Specializují se

především na izolační a doplňkové výrobky v oblasti technických izolací (IZOMAT

Praha s. r. o., © 2015).

Na následující mapě obr. 10 je graficky znázorněná výše zmíněná síť

dodavatelů, s kterými firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. úzce spolupracuje.

Obrázek 10 Síť dodavatelů

(zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

40

Dále je třeba zdůraznit, že vybraní dodavatelé nejsou jediní v okolí, kteří

nabízejí stejné nebo obdobné dodavatelské služby, ale jsou to dodavatelé, kteří

působí na trhu stejnou dobu jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a lze tedy

předpokládat, že firmy se navzájem dlouhodobě znají a zajistí si tak mezi sebou

výhodnou spolupráci. Tímto tak mohou omezit nově vstupující konkurenci

dodavatelů.

Subdodavatelé

Samotná firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. provádí pouze stavební práce

a v případě potřeby využívá níže zmíněné subdodavatele.

ELMON spol. s r.o., tato společnost sídlí v Broumově od roku 1992. V roce

2013 se rozrostla o maloobchodní pobočku sídlící v Dobrušce. Tak tedy vznikl další

subdodavatel pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Hlavní náplní této firmy jsou

elektroinstalace, různé montáže zabezpečovacích systémů, hromosvodů,

televizních antén a satelitů a mnoho dalšího (ELMON spol. s r.o., © 2015).

TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o. se zabývá výrobou a montáží ocelových

konstrukcí. Tato firma vznikla z polistopadové firmy Tramo Chrudim, která se

zabývala výrobou dopravních systémů a na to navazuje dnešní podoba firmy

TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o. (TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o., © 2015).

TRAMONTA KLIMA, s.r.o. zajišťuje kompletní dodávky, montáže a servis

klimatizačních zařízení, vzduchotechnických a tepelných zařízení. Tato firma

zajišťuje jak výrobu, tak montáž kvalifikovaným personálem (TRAMONTA KLIMA,

s.r.o., © 2014).

AM Gnol, s.r.o. se zajišťuje dopravu sypkých a pohonných hmot a tekutin.

Zároveň provozuje i skládky odpadů, zemní práce a těžkou mechanizaci.

Společnost byla založena v roce 2003 a nabízí služby z oblasti autodopravy

(AM Gnol s.r.o., © 2015).

41

HANYŠ je firma, která byla založena v roce 1991 jako česká soukromá firma.

Tato firma zajišťuje pojízdnou jeřábní techniku v rozsahu nosnosti 25-800 tun a to

včetně zajištění odborné obsluhy. Hlavní sídlo je v Praze, ale dnes již mají mnoho

dalších poboček, jednu z nich i v Hradci Králové (HANYŠ, © 2011).

Jako v případě dodavatelů je na následující mapě obr. 11. možné vidět síť

subdodavatelů pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

Obrázek 11 Síť subdodavatelů

(zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

Síla odběratelů - zákazníků

Díky široké nabídce služeb a činností firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o., nachází

firma širokou sféru zákazníků. Ve většině situací se jedná o rekonstrukce, případně

novostavby. V poslední době například firma vybudovala několik pavilonů v ZOO

ve městě Dvůr Králové. Dále nedávno rekonstruovala prvorepublikovou stavbu

v Opočně pod náměstím. Ve většině případů se jsou pro firmu za odběratele

považování koncoví zákazníci. Nicméně je třeba říci, že dnešní konkurenční boj je

42

velký a pro získání zakázky je leckterá firma nucena podlehnout tlaku ze strany

odběratelů a to hlavně z důvodu cenové kalkulace projektu. Firma je tlačena

k tomu, aby zlevnila svoje služby.

Síla odběratelů se dále projevuje v dodržování termínu ukončení stavby.

Pokud firma nestihne vyřídit zakázku včas, naskakuje jí penále, v horším případě

může zadavatel předat projekt konkurenční firmě nebo ukončit stavbu samotnou.

Rivalita mezi současnými konkurenty na trhu

V oboru stavebnictví se najde po celé České republice velká konkurence

i v kraji, ve kterém firma sídlí a rozvíjí se, tomu není jinak. V Královéhradeckém

kraji můžeme najít hned několik velkých konkurentů a spoustu malých, kteří do

jisté míry mohou také tvořit konkurenci. Samotná konkurence

v Královéhradeckém kraji pro představu vypadá takto:

Obrázek 12 Mapa konkurence

(zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

43

Je třeba zmínit, že spousta z vyznačených firem jsou takzvané soukromé

osoby, které pracují na živnostenský list a nabízejí práci, kterou zastane jeden

člověk sám, neboli tito malí soukromí podnikatelé nezastanou projektování stavby.

Nabízejí proto menší opravy domů, základní zednické práce a podobně.

Pro následující podrobnější analýzu konkurence jsem vybral společnosti větší,

které mají vlastní zázemí a nabízejí stejné služby jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

a mohou se tak stát konkurenční hrozbou. Níže popisované firmy jsou řazeny dle

vzdálenosti od působiště společnosti ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

AP stavby s.r.o. sídlí v Opočně a byly založeny v roce 1997. Jednatelem

společnosti je Aleš Pultar. Jedná se o rodinnou firmu stejně jako případě

společnosti ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Firma AP stavby s.r.o. nabízí dlouholetou praxi

a zkušenosti při realizaci různých zakázek. Nabízejí mnohé služby: jako jsou stavby

a rekonstrukce objektů, zateplování objektů, projektování staveb či dokonce

zajištění financování vlastního bydlení (AP stavby s.r.o., © 2012).

Bravado, s.r.o. Firma působí od roku 1997. Původně se orientovala na obor

voda - plyn - topení a za posledních osm let rozšířila své působení na stavební

činnost. Především se specializují na výstavbu rodinných a rekreačních domů.

Převážná část zakázek tvoří roubené domy a dřevostavby. Firma působí ve stejném

městě jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a AP stavby s.r.o. Díky tomu, že se zaměřují

spíše na dřevostavby, netvoří pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. tak silnou

konkurenci jako firma AP stavby s.r.o. (Bravado, s.r.o., © 2012).

STAVIBET, s.r.o. Firma sídlí v Českém Meziříčí. Specializuje se na dopravní,

pozemní a vodohospodářské stavby. Jejich soupis poskytovaných služeb je široký

přes dopravní stavby, jako jsou: výstavby silnic, cyklostezek, mostků, opěrných zdí

přes pozemní stavby po vodohospodářské stavby, jako jsou: šachty jímky a septiky.

Dále zemní a meliorační práce. Do této kategorie se řadí především základní

úpravy terénu, hutněné násypy, přírodní nádrže atd. (STAVIBET, s.r.o., © 2014).

44

MK - Stavby je poměrně malá firma sídlící v obci Pohoří. Na trhu působí od

roku 1993. Majitelem a zakladatelem firmy je Martin Kubíček. Zabývají se

rekonstrukcemi rodinných domů, bytových i průmyslových staveb. Nabízejí také

izolační a zateplovací práce, fasády omítky nebo také podlahy

(MK-Stavby, © 2014).

A S I N T A, s. r. o. stavební společnost sídlí v Dobrušce a byla založena

v roce 1993. Tato firma vystupuje spíše jako dodavatel stavebního materiálu, ale

nabízejí také zajištění stavební a řemeslné práce vlastní stavební firmou. Firma si

tedy může sama poskytovat stavební materiál pro výstavby. Odpadá ji tímto

starost s vyhledáváním dodavatelů stavebního materiálu (A S I N T A, s.r.o., ©

2014).

HT Road s.r.o. sídlí v Rychnově nad Kněžnou. Tato firma je součásti hlavní

společnosti HT Group, a.s. která zastřešuje firmy: HT Steal a.s., HT Floor EU, a.s., HT

Windoor s.r.o., HT Real s.r.o. a výše zmíněnou HT Road s.r.o. Tuto firmu jsem zde

zařadil hlavně kvůli tomu, že se jedná o jednu z největších firem

v Královéhradeckém kraji zabývající se výstavbou silnic. Jak je zmíněno výše, firma

ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. by ráda získala povolení na výstavbu silnic prvních tříd

a rozšířila tak svoje služby. Firma HT Road s.r.o. vznikla v roce 1990.

Provádí frézování komunikací s živičným a betonovým povrhem. V nedávné době

také získala certifikát systému managementu kvality pro frézování živičných

a betonových povrchů: ČSN EN ISO 9001:2009 (HT Road s.r.o., © 2015).

Václav Daněk - LAGUNA je dle firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. jeden z jejich

nejhlavnějších konkurentů. Firma sídlí v Solnici. Obecně se tato firma zabývá

komplexním stavebnictvím. Provádějí pozemní, dopravní a vodohospodářské

stavby s tím tedy i projektové práce a to včetně vizualizací. Firma vznikla tak jako

společnost ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. v roce 1992. Firma vlastní certifikáty jakosti ISO

9001 a ISO 14001. Dále jsou autorizováni pro provádění prací z dotačního fondu

„Zelená úsporám“(LAGUNA, © 2015).

45

Z analýzy konkurence, se kterou se firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. setkává,

bylo zjištěno hned několik skutečností. Většina vybraných firem v okolí nabízí

stejné služby, které nabízí firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o., je jen otázkou, jak dobře

nabízené služby provádí. Bohužel se nedá říci, která firma má větší či menší úspěch

se zákazníky. Nicméně ve většině případů záleží nejvíce na samotném zákazníkovi,

hlavně na tom, jakou má představu a kolik má dostupných finančních prostředků.

Většina výše zmíněných konkurentů se zabývá především výstavbou domů

takzvaně na klíč. Tyto domy jsou v dnešní době velice populární, ale technicky

málo promyšlené. Firmy zákazníkům nabízejí takzvané šablony domu.

Velice zjednodušeně řečeno: jediné co si zákazník může zvolit je pozice dveří

a oken do dané šablony. Firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. má v tomto velkou výhodu

a to, že zákazníkovi postaví stavbu dle jeho představ a parametrů.

4.2.3 Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí bude provedena za pomocí dat získaných od

firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Zaměříme se tedy na čtyři klíčové služby, z kterých má

firma nejvyšší zisky, čili služby které provádí nejčastěji. Jedná se o novostavby,

štukatérské práce, rekonstrukce, zemní práce. Nejprve budou uvedeny

procentuální poměry prováděných prací od roku 2007 do roku 2014, poté si

uvedeme ziskovost firmy od roku 2007 po rok 2013. Bohužel výkazy pro rok 2014

nemá firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. dopracované do finální podoby. Uvedené zisky

jsou veřejně dostupné na stránce ministerstva spravedlnosti ve veřejném rejstříku

a sbírce listin.

46

Z grafu podílu prováděných prací lze vyčíst, že v současné době se firma

soustředí převážně na zemní práce. Větší změny přišly teprve v roce 2010-2011,

kdy firma zakoupila druhý bagr a nákladní vůz. Také je důležité zmínit, že firma

úspěšně přestála hospodářkou krizi a mohla si dovolit se technicky rozšířit. Od té

doby práce přibývalo a v současné době zemní práce tvoří skoro polovinu

prováděných prací.

Graf 2 Podíly provedených prací

(zdroj: Autor)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Roky

Pro

cen

tuál

ní p

od

íl

Podíly provedených prací

Novostavby

Zemní práce

Štukatérské práce

Rekonstrukce

47

Z grafu ziskovosti firmy ve výše zmíněném období lze vyčíst několik

informací. Tou nejmarkantnější změnou, která se projevila zřejmě u většiny

podniků je hospodářská krize v roce 2009 až 2010. Hned poté se firma dostala do

starých kolejí s průměrným ziskem 2,9 mil. Kč v období 2011-2012. Modrá osa

popisuje výsledek hospodaření před zdaněním a oranžová osa jsou vypočítané

čisté zisky po odvedení daně státu, která se ročně měnila. Vývoj sazby daně

z příjmu pro právnické osoby je vidět v následující tabulce.

Rok Sazba daně

2007 24%

2008 21%

2009 20%

2010-2013 19%

Tabulka 2 Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob

(zdroj: Ministerstvo financí ČR, 2014)

0 Kč

1 000 000 Kč

2 000 000 Kč

3 000 000 Kč

4 000 000 Kč

5 000 000 Kč

6 000 000 Kč

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ziskovost firmy období 2007-2013

Výsledek hospodaření před zdaněním Čistý zisk po zdanění

Graf 3 Zisk firmy pro rok 2007-2013

(zdroj: Autor)

48

4.2.4 SWOT analýza

SWOT analýza byla vytvořena za pomocí řízeného rozhovoru s majitelem

firmy a extrahováním informací které jsou v následující tabulce. Dále bylo použito

předchozích analýz a to především z analýzy konkurence.

SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY

- stabilita

- kvalita

- dobré reference

- finanční stabilita

- široký výběr činností

- malá reklama

- chybí webové stránky

- velikost firmy

PŘÍLEŽITOSTI HROZBY

- rozšíření nabízených služeb

- růst firmy

- zkvalitnění slabých stránek

- dotace od EU

- vstup nové konkurence

- silné postavení hlavního konkurenta

- zdražení potřebného materiálu

Tabulka 3 SWOT analýza firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

(zdroj: Autor)

49

Silné stránky

Ve výše uvedené tabulce lze nalézt faktory, které působí na firmu, pro

kterou se analýza prováděla. Mezi nejvýznamnější faktory v oblasti silných stránek

společnosti můžeme zařadit především stabilitu. Stabilitu pro to, že firma již přes

23 let působí na trhu což je vhledem k dnešním podmínkám a stále silnější

konkurenci velmi pozitivní. Se stabilitou souvisí i dobré reference od zákazníků,

pro které firma prováděla zakázky. Základem dobré reklamy jsou kvalitní

reference nejlépe od známých podniků v okolí, v kterém firma působí. Pro vznik

dobrých referencí je třeba kvalitně odvedená práce, tento faktor je velice důležitý

pro každou firmu, a ani tato není výjimkou, proto můžeme kvalitu zařadit mezi

silné stránky této společnosti. Dále je třeba zmínit, že firma v současné době není

v žádné finanční krizi či zadluženosti, což je pro firmu na dnešní dobu velice

vzácné. Poslední výše zmíněnou silnou stránkou je široký výběr prováděných

činností.

Slabé stránky

Jako nejhlavnější slabou stránku považuji malou, spíše žádnou reklamu jak

na internetu, tak třeba i v místním tisku. Tento faktor je velice důležitý a bylo by

třeba se na něj zaměřit jako na první. Na předchozí tvrzení navazuje další slabá

stránka a to je absence webových stránek, které většina firem vlastní. Firmy zde

prezentují své provedené práce, reference, různé aktuality apod. Je zřejmé, že

provoz kvalitních webových stránek není zdarma. Dle průzkumu se působivé

webové stránky dají pořídit v řádu tisíců a to na celý rok a to třeba včetně

samotného administrátora, který na požádání spravuje obsah webu. Přestože firma

postrádá webové rozhraní, přes které by se reference daly snadno publikovat

a šířit rychleji mezi nové zákazníky, společnost dokazuje pravdivost referencí

stálým příjmem nových zakázek. Jako další slabá stránka je zřejmě nedostačující

management v oblasti reklamy.

50

Příležitosti

I přesto, že firemní katalog prací čítá mnohé, společnost ŠTĚPÁNEK spol.

s r.o. má velké ambice nabízené služby dále rozšířit a to hlavně o stavbu silnic

prvních tří. Tímto se dostáváme k příležitostem, o kterých je zmíněno již dříve,

spočívající v rozšíření stávajících služeb. Jako další příležitost pro firmu by mohlo

být možné rozšíření firmy samotné. Zvýšení kapacit zaměstnanců nebo skladových

prostor. Toto tvrzení je hlavně souměrné s počtem zakázek. Jako takzvanou

nepsanou příležitostí logicky považuji i zkvalitnění nebo absolutní pokrytí slabých

stránek jako takových. Jako poslední příležitost zmiňuji dotace EU. V současné

době se žádá o dotace od EU skoro na vše možné. V našem případě EU dotuje

například projekt Zelená úsporám - zateplení apod.

Hrozby

Pokud jde o hrozby podniku, jedná se především o postavení konkurence.

V oblasti stavebnictví není o konkurenci nouze. Mezi nejhlavnější a také nejsilnější

konkurenty se pro společnost ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. řadí tyto: Václav Daněk -

LAGUNA, A S I N T A , s. r. o. a v oblasti výstavby silnic HT Road s.r.o. Mezi tyto

hrozby se samozřejmě řadí i potencionální šance vstupu nového konkurenta.

Situace na trhu je taková, že stavebních firem je spousty a rivalita a konkurence je

již dost velká natolik, aby si nově potencionálně vstupující firmy rozmyslely

v jakém měřítku, a hlavně komu chtějí konkurovat. Nicméně takováto hrozba může

nastat a proto je dobré na ni brát zřetel a vždy být připravený. Jako poslední výše

uvedenou hrozbu řadím také neustálé zvyšování cen. Neustálému zdražování na

trhu se nevyhne žádný produkt, a proto si myslím, že následkem toho, že by

materiály mohly prudce nabýt na pořizovací ceně, by bylo i to, že by firma musela

zvýšit cenu i za své služby. Samozřejmě by to nemuselo vyhovovat samotným

koncovým zákazníkům.

51

4.3 NÁVRH STRATEGIE A SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ

Pro vytvoření návrhu možné strategie pro společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

bylo zapotřebí analyzovat vnitřní a vnější okolí firmy. Strategii pro podnik

ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je rodělena na dvě části. Na strategické cíle, které se dají

realizovat v krátkém období a strategické cíle realizovatelné v dlouhém období.

V krátkodobém období je vše, co se dá vyřešit poměrně rychle, tedy vše, co je pro

firmu méně nákladné a časově rychle vyřešitelné. Naopak v dlouhodobém období

bude vše, co nelze vyřešit v řádu několika měsíců. Převážně se bude jednat

o dlouhodobé plány v rozmezí několika let dopředu.

Nejprve před podrobným stanovením strategických cílů a jak jich nejlépe

dosáhnout, ať již v krátkém nebo v dlouhém období, si uvedeme několik hlavních

cílů, kterých by se firma měla držet.

Dlouhodobé udržení na trhu

Péče o zákazníky

Udržet dobrou míru zadluženosti

Držet důraz na kvalitě

Rozšiřovat služby a firmu samotnou

Stálá reklama

Konkurenceschopnost

4.3.1 Strategické cíle realizovatelné v krátkém období

Z provedených analýz bylo zjištěno několik nedostatků, které by firma měla

napravit. Mezi první patří propagace firmy. Firma i přes zatím dobré zisky

nevytváří dostatečnou reklamu. Pro dnešní jakoukoliv firmu je základem prorazení

na trh kvalitní reklama. Představa je taková, že by firma dala vytvořit reklamní

materiál jako jsou: letáky, billboardy, reklamu v místním tisku, reklamu

v dostupných rádiích v regionu. Jako další je třeba vytvořit kvalitní webové

stránky, které by sloužily i jako propagace a reklama pro společnost.

Tvorba reklamních produktů, alespoň pokud se jedná o tvorbu webových stránek

52

a reklamy v tisku případně letáčků do schránek potencionálních zákazníků není

zásadně drahá. Firma by mohla tyto faktory pokrýt v podstatě okamžitě.

V krátkém období je také velice důležité sledovat konkurenci.

Díky provedené analýze konkurence bylo zjištěno, že konkurence v okolí firmy

není zrovna malá. Kvůli velkému množství konkurentů, by bylo vhodné provádět

každoroční marketingový průzkum trhu. Tento průzkum trhu jim zaručí kvalitnější

odhad potřeb zákazníků, respektive poptávku po určitých službách, které nabízejí.

Nicméně po provedení výše zmíněné analýzy bylo dále zjištěno, že většina

konkurentů, kteří působí v blízkém okolí firmy, jsou menší nebo stejně velcí.

Tyto firmy nabízejí stejné nebo obdobné služby, je jen otázkou jak kvalitně a rychle

v poměru s cenou.

Po zjištění výsledků hospodaření firmy za období 2007 až 2013 je zřejmé,

že se firma v tomto období nevyskytovala ve větších finančních problémech.

Znamená to tedy také to, že poptávka po jejích službách nemohla být malá.

Nutné je ale říci, že držet firmu bez dluhu může v jisté míře brzdit vývoj

společnosti. Předchozím tvrzením je naznačeno, že kdyby se společnosti vyskytla

možnost rozšíření nebo zásadního vylepšení podniku, neměla by se bát učinit krok

dopředu a při nedostatku financí si zajistit půjčku a na úkor nového vylepšení

splácet. Hlavně tedy proto, že v dnešní době rychlého technologického rozvoje se

nevyplácí čekat, až na to firma samotná bude mít našetřený vlastní kapitál.

Tento krok by firmu mohl oslabit v konkurenceschopnosti a tak by mohla ztratit

potencionální tržby.

Společnost v současné době pracuje na několika projektech a chce dokonce

rozšířit nabízené služby. Jako poslední krátkodobý faktor, který bych společnosti

doporučil, je: upevnit a udržet dobré styky se současnými dodavateli

a subdodavateli. Do budoucna by bylo i dobré vytvořit spolupráci a to formou

smlouvy o spolupráci.

53

4.3.2 Strategické cíle realizovatelné v dlouhém období

Jako základní strategický cíl z dlouhodobého hlediska je hlavně udržení

podniku na trhu. Tento cíl je propojen s dalšími. Podnik je schopen plnit předchozí

cíl jen za podpory zákazníků. Jeden z mála způsobů jak ovlivnit zákazníky je udržet

důraz na kvalitu prováděných prací. S kvalitou samozřejmě souvisí i rychlost

a cenová dostupnost. Firmě bych tedy doporučil hlavně důraz na kvalitu i přes to,

že kvalita závisí na ceně a dostupném čase, který je ve většině zakázek nastaven

ještě před začátkem výstavby. Dále bych z dlouhodobého hlediska firmě doporučil

držet se projektů jako je: „Zelená úsporám" a jim podobným. Tyto projekty dotuje

EU nebo ČR a je zcela jisté, že v této sféře finanční prostředky vždy budou.

Z dlouhodobého hlediska by firma chtěla rozšířit své služby a to o výstavbu

silnic první třídy. Tento krok bych doporučil udělat co nejdříve, hlavně pro to, že se

zde nachází velká šance na zisk. Firma má současně povolení pouze na výstavbu

a opravu silnic druhých a třetích tříd, což není špatně hlavně proto, že se EU chystá

na obrovskou dotaci na rekonstrukci těchto silnic. A co je třeba zmínit je také to, že

silnice v Královéhradeckém kraji nejsou ve stavu, který by vyhovoval.

V současné době firma vlastní dva nákladní vozy na přepravu většího

množství materiálu a také dva výkopové bagry na zemní práce. Z dlouhodobého

hlediska by bylo dobré, aby firma nakoupila další těžkou techniku a rozšířila tak

svůj vozový park. Díky tomuto kroku by firma pokryla daleko více prováděných

prací a mohla by tak zaměstnat další zaměstnance a rozšířit se. Dále ruku v ruce

s kupováním nové výbavy je nutné z dlouhodobého hlediska přemýšlet o rozšíření

skladových prostorů, ať už pro materiál nebo pro stroje. Prozatím vlastněné

skladové prostory bohatě stačí.

Z finanční analýzy bylo zjištěno následující. Byly zkoumány čtyři hlavní

služby, které mají největší podíl na ziskovosti firmy: novostavby, zemní práce,

štukatérské práce, rekonstrukce. Současný stav firmy odpovídá provedené analýze

a to hlavně z hlediska prováděných prací. Hlavně tedy zemní práce, které k roku

2014 tvoří nadpoloviční většinu právě prováděných prací.

54

5 ZÁVĚR

Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat současnou situaci ve

společnosti ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. a to za pomocí SWOT analýzy, Porterova modelu

pěti sil, PEST analýzy a finanční analýzy. Dále bylo cílem najít jistá slabá místa,

případně hrozby ze strany konkurence a navrhnout možné změny, které by ve

svém výsledku vedly ke zlepšení situace a eliminace slabých míst.

Ze SWOT analýzy bylo zjištěno, že firma má velké nedostatky v reklamě

a propagaci firmy samotné. Firma nevlastní webové stránky ani jiné propagační

materiály a spoléhá se tak na reference od zákazníků k zákazníkovi, což v dnešní

době není moc spolehlivé. Dále bylo zjištěno, že by bylo dobré neustále sledovat

dění na trhu a to hlavně z pohledu současné konkurence a to v podobě

marketingového průzkumu nejlépe jednou do roka. Firma si tímto zjistí informace

o konkurenci případně i současně trendové informace v oblasti stavebnictví.

Vzhledem k tomu, že se firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. nenachází

v zadluženosti, nebylo třeba provádět detailní finanční analýzu. Analýza byla

provedena pouze jako procentuální podíl prováděných prací za sedm let zpět.

Zde bylo zjištěno, že se firma v současné době orientuje spíše na zemní práce.

Díky tomu chce firma rozšířit své služby a to v podobně výstavby a rekonstrukce

silnic prvních tříd. Pro provádění této práce je třeba získat povolení, které firma

v současné době nevlastní. Z výsledků této analýzy je vcelku dobře vidět záměr

firmy ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. nicméně moje doporučení by bylo takové, aby se firma

nepřestala soustředit na ostatní nabízené služby. Nebylo by totiž moudré se do

budoucna soustředit pouze na jednu službu, i přesto že vykazuje největší podíl

současně prováděných prací.

Přínosem mé bakalářské práce pro firmu může být ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

zejména provedení SWOT analýzy, z které byly zjištěny možné nedostatky, které

by bylo třeba zlepšit. Jako další přínos by mohla být zmapovaná konkurence

v okolí firmy. Závěrem si myslím, že dle zmíněných výstupů je možné cíl této práce

považovat za naplněný.

55

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

LITERÁRNÍ REŠERŠE:

[1] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001,

xiv, 256 s. ISBN 80-7179-603-4.

[2] SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a

dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

[3] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.

H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X.

[4] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a

konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s.

ISBN 80-85605-11- 2.

[5] KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Efektivní systém řízení strategie: nový

nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Překlad

Irena Grusová. Praha: Management Press, 2010, 325 s.

ISBN 978-80-7261-203-1.

[6] SRPOVÁ, Jitka. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti

českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s.

ISBN 978-80-247-3339-5.

[7] KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2004,

xxxi, 714 s. Beckova edice Ekonomie. ISBN 8071798029.

56

ODBORNÉ DATABÁZE:

[8] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd.

Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=LkethvGl24gC&pg=PA77&dq=analyza+5

C&hl=cs&sa=X&ei=6SD4VKmbAcHQygPLqIH4DQ&ved=0CCAQ6AEwAA#v=

onepage&q=analyza%205C&f=false

[9] VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada,

2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=tuQuFE_vnQ8C&pg=PA93&dq=makrook

ol%C3%AD&hl=cs&sa=X&ei=fcPIVIDUNKu_ygOYjYD4Ag&ved=0CDAQ6AE

wAw#v=onepage&q=makrookol%C3%AD&f=false

[10] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. Vědecké spisy (Vysoké

učení technické v Brně). ISBN 80-247-0648-2. Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=03zOwCZ3WwUC&pg=PT40&dq=strateg

ick%C3%A1+anal%C3%BDza&hl=cs&sa=X&ei=JSH4VNj-

FoeAywOaq4DIBg&ved=0CFMQ6AEwCQ#v=onepage&q=strategick%C3%A

1%20anal%C3%BDza&f=false

[11] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední

firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s.

ISBN 978-80-247-1535-3. Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=u13toatW6bEC&pg=PA213&dq=naklady

+na+vyvoj&hl=cs&sa=X&ei=4h74VJavKojnygO294HQDw&ved=0CCkQ6AE

wAA#v=onepage&q=naklady%20na%20vyvoj&f=false

57

[12] STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. Praha:

C.H. Beck, 2007, xiv, 199 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 9788071799269.

Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=LdaAHxqIE2AC&pg=PA115&dq=ukazate

l+likvidity&hl=cs&sa=X&ei=OCL4VOvUG-rmyQO0xYDYCg&ved=0CC4Q6A

EwAg#v=onepage&q=ukazatel%20likvidity&f=false

[13] HELMS, Marilyn M. a Judy NIXON. Exploring SWOT analysis – where are we

now?. Journal of Strategy and Management [online]. 2010, vol. 3, issue 3, s.

215-251 [cit. 2015-02-26]. DOI: 10.1108/17554251011064837.

[14] POPESCU, Cristian-Aurelian. International Conference on Management and

Industrial Engineering. ON THE STRATEGIC MANAGEMENT

PROCESS [online]. 2013, č. 6, s. 545-550, 2014-06-21 [cit. 2015-02-27].

Dostupné z:

http://search.proquest.com/docview/1537389889?accountid=14623

[15] NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002,

182 s. Poradce (Grada Publishing). ISBN 8024703920. Dostupné z:

https://books.google.cz/books?id=WDZ1zvQuKw4C&pg=PA84&dq=Metod

a+kritick%C3%A9+cesty&hl=cs&sa=X&ei=hncBVfCjGIGeywPZ3YC4DQ&ved

=0CCQQ6AEwAQ#v=onepage&q=Metoda%20kritick%C3%A9%20cesty&f=

false

58

INTERNETOVÉ ZDROJE:

[16] Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. ZIKMUND, Martin. Businessvize.cz

[online]. 2010 [cit. 2015-02- 03]. Dostupné z:

http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-je-pest-

analyza

[17] Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. ZIKMUND,

Martin. Businessvize.cz [online]. 2011 [cit. 2015-12- 03]. Dostupné z:

http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-

prozradi-co-ovlivni-vas-business

[18] Pyramidový rozklad: Soustava hierarchicky uspořádaných ukazatelů. In:

ŘEZÁČ, František. Informační systém Masarykovy univerzity:

Studijní materiály předmětu ESF:PFFAAP [online]. Masarykova

univerzita, 2007, 2. 11. 2007 [cit. 2015-02- 19]. Dostupné z:

https://is.muni.cz/el/1456/podzim2007/PFFAAP/um/T7_Pyramidova_ana

lyza.pdf.

[19] GRASSEOVÁ, Monika. Využití SWOT analýzy pro dlouhodobé plánování.

In: Obrana a strategie: Defence and strategy [online]. 2006 [cit. 2015-02-

26]. Dostupné z:

https://defenceandstrategy.eu/filemanager/files/file.php?file=6510

[20] SEZNAM.CZ, a.s. Firmy.cz [online]. © 1996–2015 [cit. 2015-03-19].

Dostupné z: http://www.firmy.cz/detail/1895956-stepanek-opocno.html

[21] SEZNAM.CZ, a.s. Mapy.cz [online]. © 1996–2015 [cit. 2015-03-19].

Dostupné z: http://www.mapy.cz/zakladni?x=16.1066553&y=50.2716952

&z=16&source=firm&id=1895956&q=%C5%A1t%C4%9Bpanek%20spol%

20sr.o

59

[22] DSK Stavebniny. DSK Stavebniny [online]. © 2015 [cit. 2015-03-19].

Dostupné z: http://www.dskstavebniny.cz/

[23] O firmě. DEKTRADE, a.s. [online]. © 2015 [cit. 2015-03-19]. Dostupné z:

https://www.dek.cz/o-spolecnosti/o-firme

[24] O firmě. BESTA - Berný s.r.o [online]. © 2005 [cit. 2015-03-19]. Dostupné

z: http://www.stavebniny-besta.cz/ofirme.aspx

[25] O nás. Raab Karcher [online]. © 2002-2015 [cit. 2015-03-19]. Dostupné

z: http://www.staviva.cz/o-nas/

[26] O nás. IZOMAT Praha s. r. o. [online]. © 2015 [cit. 2015-03-19]. Dostupné

z: http://www.izomat.cz/cs/o-nas/

[27] Hlavní stránka. STAVEBNINY STAPTOM OPOČNO [online]. © 2003 [cit.

2015-03-19]. Dostupné z: http://www.staptom.cz/

[28] O nás. ELMON spol. s r.o. [online]. © 2015 [cit. 2015-03-19]. Dostupné

z: http://www.elmonbroumov.cz/cs/o-nas.html

[29] TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o. Tramonta Churdim [online]. © 2015 [cit.

2015-03-19]. Dostupné z: http://www.tramontachrudim.cz/tramonta-

chrudim.php

[30] O nás. TRAMONTA KLIMA, s.r.o. [online]. © 2014 [cit. 2015-03-19].

Dostupné z: http://www.tramontaklima.cz/o-nas

[31] O nás. AM Gnol s.r.o. [online]. © 2015 [cit. 2015-03-19]. Dostupné

z: http://www.amgnol.cz/o-nas

60

[32] O firmě. HANYŠ [online]. © 2011 [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.hanys.cz/index.php?id_document=8273

[33] Stavební zákon. BUSINESSCENTER.CZ. ©1998-2015 HAVIT, s.r.o.

[cit. 2015-03-27]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/

pravo/zakony/stavebni/

[34] DOSTÁL, Dalibor. Daně právnických osob od roku 2015: Změní se hlavně

převodní ceny. © 1997-2015 CzechTrade [online]. 27. 11. 2014 [cit. 2015-

03-27]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/dane-pravnc

kych-osob-od-roku-2015-zmeni-se-hlavne-prevodni-ceny--58506.html

[35] Stavebnictví loni vzrostlo o 2,3 %, na konci roku ale klesalo. Finanční

noviny: Ekonomicky server ČKT [online]. © 2015 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.financninoviny.cz/zpravy/stavebnictvi-loni-

vzrostlo-o-2-3-na-%20konci-roku-ale-klesalo/1178106

[36] Přínos dotačních programů pro české stavebnictví. ZILVAR, Jiří. TZB-

info [online]. © 2001-2015 [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://www.tzb-

info.cz/dotace/10831-prinos-dotacnich-programu-pro-ceske-stavebnictvi

[37] Kurzycz. Stavebnictví - vývoj tržeb ve stavebnictví v ČR, 2015 [online]. ©

2000 - 2015 [cit. 2015-04-05]. Dostupné z:

http://www.kurzy.cz/makroekonomika/stavebnictvi/

[38] Český statistický úřad: Krajská správa ČSU v Hradci Králové. Nejnovější

údaje: Královéhradecký kraj [online]. 30. 12. 2014 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xh/1-xh

[39] Hradecký kraj chce získat z EU dotace na opravy cest za 300 mil. ČESKÁ

TISKOVÁ KANCELÁŘ.Stavebnictvi3000.cz: nejvíce informací o stavebnictví

v ČR [online]. 21. 10. 2014 [cit. 2015-04-05]

61

[40] O nás. AP stavby: Rodinné domy [online]. © 2012 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.apstavby.cz/o-nas/.

[41] O firmě. Bravado [online]. © 2012 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.bravado.cz/

[42] Stavební práce. Stavibet: Stavebni společnost [online]. © 2014

[cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://stavby-cz.webnode.cz/aktuality/

[43] O firmě. MK-stavby [online]. © 2014 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.mk-stavby.cz/index.html

[44] O nás. ASINTA: Stavebniny Jaroslav Klimeš [online]. © 2014

[cit. 2015-04-05]. Dostupné z:

http://www.dobruska.cz/stavebniny/onas.html

[45] O nás. LAGUNA: Stavební firma [online]. © 2015 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.laguna-danek.cz/o-nas/

[46] O nás. HT ROAD: Frézování Ploch [online]. © 2015 [cit. 2015-04-05].

Dostupné z: http://www.htroad.cz/index.html

[47] Levné hypotéky jako protiváha rostoucím cenám bytů. GOLEM FINANCE.

GOLEMFINANCE[online]. © 2012-2015 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z:

http://www.golemfinance.cz/en/894.levne-hypoteky-jako-protivaha-

rostoucim-cenam-bytu

[48] Aktuality z trhu práce: Mzdy podle regionů: Porovnejte si výdělek. LMC

S.R.O. Práce.cz[online]. © 1996-2015 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z:

http://www.prace.cz/poradna/aktuality/detail/article/mzdy-podle-

regionu-porovnejte-si-vydelek/

62

[49] Zaměstnanost: Statistiky nezaměstnanosti. Integrovaný portál MPSV

[online]. 2015 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z:

https://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/mes.

[50] AZ data. Daň z příjmů právnických osob: Vývoj sazby daně z příjmu

právnických osob[online]. 28.11.2014 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z:

http://www.az-data.cz/clanky/dan-prijmu-pravnickych-osob

63

7 OBSAH OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ

Obrázek 1 Proces Strategického řízení........................................................................................ 5

Obrázek 2 Kroky analýzy okolí ....................................................................................................... 7

Obrázek 3 Porterův model pěti sil ................................................................................................ 8

Obrázek 4 Du Pont Diagram, rozklad ROE ...............................................................................24

Obrázek 5 Základní rámec SWOT analýzy ...............................................................................26

Obrázek 6 SWOT analýza ................................................................................................................27

Obrázek 7 Logo společnosti ...........................................................................................................29

Obrázek 9 Mapa současného sídla firmy ..................................................................................30

Obrázek 8 Současné sídlo společnosti .......................................................................................30

Obrázek 10 Síť dodavatelů .............................................................................................................39

Obrázek 11 Síť subdodavatelů......................................................................................................41

Obrázek 12 Mapa konkurence ......................................................................................................42

Tabulka 1 - Nabídka služeb ...........................................................................................................31

Tabulka 2 - Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob ................................................47

Tabulka 3 - SWOT analýza firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. ....................................................48

Graf 1 - Stavební výroba pro rok 2014 .....................................................................................34

Graf 2 - Podíly provedených prací ..............................................................................................46

Graf 3 - Zisk firmy pro rok 2006-2013 .....................................................................................47

64