YOU ARE DOWNLOADING DOCUMENT

Please tick the box to continue:

Transcript
Page 1: Pobierz teraz

PRZEGLĄDOUTSOURCINGOWY

NAJNOWSZE ARTYKUŁY, POGLĄDY I OPINIE DOTYCZĄCE OUTSOURCINGU ISBN 978-83-931740-0-3 GRUDZIEŃ 2010

11 MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZYO akwizycjach i konsolidacji polskiego

rynku outsourcingowego.

16 KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓWZostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie.

26 INNOWACJE PILNIE POSZUKIWANEOdnalezione w polskiej branży BPO.

RYNEK USŁUG OUTSOURCINGU W OBSZARZE KADROWO–PŁACOWYM W POLSCE

KOSZYKI WEDŁUG POTRZEB: DYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI OUTSOURCINGOWEJ

OUTSOURCING CONTACT CENTER JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA BIZNESU

ADAM MIELCZAREK

DROGA PRZEZ KONSULTACJĘFirmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej.

28

PO01_Glowny_20101126.indd 1 26/11/2010 15:53

Page 2: Pobierz teraz

OUTSOURCING WDRAŻANY TYLKO W CELU CIĘCIA KOSZTÓW NIE JEST DOBRY DLA FIRMY.

ABY SIĘ ROZWIJAĆ I DOSTARCZAĆ WYSOKĄ JAKOŚĆ, NALEŻY ZWIĘKSZAĆ ZYSKI”.BRUCE M. CALDWELL, GŁÓWNY ANALITYK GARTNER

PO01_Glowny_20101126.indd 2 26/11/2010 15:53

Page 3: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

1

Fundacja Instytut Outsourcingu, której jednym z założycieli jest firma ArchiDoc,

za strategiczny cel swojej działalności uznaje edukację rynku. Jest to organizacja

skupiająca doświadczenie i kompetencje swoich członków, bliska formule think-tanku

pracującego na rzecz promocji rozwiązań outsourcingowych. Niniejszy magazyn

stanowi podsumowanie naszych ostatnich działań i wierzę, że dostarczy Państwu nowej

i wartościowej wiedzy na temat biznesu prowadzonego z wykorzystaniem outsourcingu.

„Przegląd Outsourcingowy” to obszerne kompendium wiedzy o rynku usług

świadczonych w modelu zewnętrznym. Zawiera szereg artykułów i komentarzy

eksperckich, prezentujących analizy, trendy i prognozy dla tego sektora. Ukazuje

również najświeższe wyniki badań dotyczących wykorzystania outsourcingu w polskich

przedsiębiorstwach. Pokazują one, jak zmienia się podejście klientów do outsourcingu,

jakie aspekty takiej współpracy są z punktu widzenia odbiorcy najważniejsze.

W publikacji znajdą Państwo również wiele praktycznych przykładów wdrożeń

rozwiązań, pokazujących etapy nawiązywania takiej współpracy i korzyści biznesowe,

jakie odnosi klient.

Szczególnie zachęcam do przeczytania wywiadu z twórcami książki Inteligentny

Outsourcing, która ukazała się na polskim rynku w połowie 2010 roku pod patronatem

Instytutu. Dzięki naszym staraniom kilka miesięcy temu obaj autorzy odwiedzili Polskę

i wzięli udział w specjalnie zorganizowanej dyskusji, podczas której podzielili się

z nami swoją obszerną wiedzą i doświadczeniem, pokazanymi zarówno z perspektywy

odbiorcy, jak i dostawcy usług outsourcingowych.

Wszystkich Państwa, którym bliska jest tematyka outsourcingu, zapraszam do

współpracy przy kolejnych inicjatywach podejmowanych przez Instytut Outsourcingu,

o których będziemy informować na bieżąco.

Życzę miłej lektury,

Konrad Rochalski,

Prezes Zarządu ArchiDoc SA

DRODZY CZYTELNICY,Z ogromną przyjemnością przedstawiam kolejną publikację firmowaną przez Instytut Outsourcingu. Mam nadzieję, że spotka się ona z Państwa zainteresowaniem i z czasem uda nam się przekształcić ją w cykliczne wydawnictwo.

Konrad Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA

Arc

hiD

oc

PO01_Glowny_20101126.indd 1 26/11/2010 15:53

Page 4: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

2

Konrad Rochalski Słowo o zgubionej pałeczce, czyli co ma wspólnego outsourcing ze sztafetą ...................................................................................................04Działalność większości firm przypomina sztafetę. Działy lub zespoły realizują pro-

cesy, które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na budowę wartości biznesu.

Dominik Łabiński Oczami klienta ...................................................................................................................06Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne

kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach.

Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentacją w firmach w Europie ...................................................08Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumen-

tami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% rocznego obrotu,

zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie.

Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentami w modelu outsourcingowym .....................................10Szeroki wachlarz usług – od tradycyjnej archiwizacji aż do zaawansowanych

procesów back-office – pozwala na zaplanowanie efektywnego modelu

zarządzania dokumentami firmy w perspektywie długofalowej.

Adam Mielczarek Małżeństwa dla pieniędzy – Akwizycje i konsolidacja polskiego rynku outsourcingowego ...............................................................................11Związki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo

przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia.

Adam Mielczarek Kupowanie zysków, sprzedawanie problemów ........................................................16Zostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed

sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności.

SPIS TREŚCI

TEMAT NUMERUADAM MIELCZAREK

DROGA PRZEZ KONSULTACJĘFirmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej.

28

PO01_Glowny_20101126.indd 2 26/11/2010 15:53

Page 5: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

3

Raport IDC Rynek usług outsourcingu w obszarze kadrowo–płacowym w Polsce, 2009 ....................................................................................................................20Pomimo wzrostu wiedzy na temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny biznesu

w Polsce, nadal wielu potencjalnym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy o tym,

czym jest outsourcing i z jakimi wiąże się korzyściami.

Maria Krysztofczyk Innowacje pilnie poszukiwane – odnalezione w polskiej branży BPO .............26Polska bardzo potrzebuje rozwoju w dziedzinie innowacji – wg badań tylko ok.

20% polskich przedsiębiorstw wprowadza je do swoich organizacji.

Wywiad numeru Szersza perspektywa .........................................................................................................34Z Jeanem-Louisem Bravardem i Robertem Morganem, autorami książki

Inteligentny outsourcing, rozmawia Anna Frąckowiak.

Dorota Dałkowska Outsourcing? Oczywiście! ..............................................................................................38Outsourcing jako narzędzie zarządcze przeszedł wreszcie z etapu nowinki

menedżerskiej w fazę świadomego wykorzystywania.

Marcin Kozłowski Koszyki według potrzeb – dywersyfikacja działalności outsourcingowej ......42Noszenie wszystkich jaj w jednym koszyku do najrozsądniejszych rozwiązań nie

należy. Im ich jednak więcej, tym trudniej się poruszać.

Marcin Kozłowski Zyski mimochodem ...........................................................................................................46Wypracowywanie oszczędności poprzez tworzenie firm outsourcingowych bywa

niezłym sposobem na zarobienie dodatkowych pieniędzy. Zdarza się, iż sukces

takiej specjalizacji potrafi zaskoczyć nawet samych pomysłodawców...

Aneta Michałkowicz Outsourcing contact center jako narzędzie budowania biznesu .......................50Outsourcing procesów w biznesie jest postrzegany jako narzędzie zmierzające do

ograniczenia kosztów funkcjonowania danych procesów biznesowych.

Urszula KałużyńskaPodsumowanie wyników badania rynku usług outsourcingowych...................54ArchiDoc – wspólnie z firmą badawczą IPSOS – już po raz trzeci przeanalizował

rynek usług outsourcingowych w Polsce.

Publikacje na temat outsourcingu ................................................................................58

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY, GRUDZIEŃ 2010 Redakcja: Dorota Dałkowska, Urszula Kałużyńska, Marcin Kozłowski, Maria Krysztofczyk, Aneta Michałkowicz, Adam Mielczarek, Anna Zawadzka. Koordynacja i opieka merytoryczna: Anna Zawadzka. Adres korespondencyjny: Fundacja Instytut Outsourcingu, Rondo ONZ 1, 00-124 Warszawa, e-mail: [email protected], www.instytut-outsourcingu.pl. Opracowanie graficzne i skład: Team kreatywny Rokicki&Ściborowski, e-mail: [email protected]. Druk: Pestca Design, ul. Zawiszy 7/19 01-167 Warszawa.

PO01_Glowny_20101126.indd 3 26/11/2010 15:53

Page 6: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

4

Firma, w której

funkcjonuje zarządzanie

przez procesy zyskuje

dużą przewagę

konkurencyjną. Działa

sprawniej, ma mniej

defektów jakościowych

i więcej zadowolonych

klientów.

KONRAD ROCHALSKIPREZES ZARZĄDU ARCHIDOC SA

Procesy w firmieDziałalność większości firm przypomina

sztafetę. Działy lub zespoły realizują procesy,

które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na

budowę wartości biznesu. Z reguły efekt działa-

nia jednego procesu jest wsadem do kolejnego.

Dla przykładu: sprzedaż konta internetowego

może zaczynać się od kontaktu z klientem przez

telefon i uzyskania jego zgody na uruchomie-

nie takiej usługi. W tym momencie kończy się

kompetencja działu telesprzedaży, a sprawa jest

przekierowywana do departamentu odpowie-

dzialnego za dalszą obsługę procesu. Zespół

back-office drukuje dokumenty i przekazuje je –

jak tytułową pałeczkę – mobilnemu sprzedawcy.

Ten spotyka się z klientem i podpisuje umowę,

która wraca następnie do działu back-office

w celu zeskanowania, wprowadzenia danych

do systemu, zarchiwizowania i uruchomienia

usługi. Powyższy prosty przykład ilustruje, jak

wiele różnych osób bierze udział w sztafecie,

której celem jest sprzedaż konta internetowego.

W rzeczywistości te procesy najczęściej są dużo

bardziej złożone, a momentów przekazywa-

nia zadań pomiędzy poszczególnymi działami

może być nawet kilkanaście.

Outsourcing a przekazywanie pałeczki

W momencie gdy „rozkładamy” naszą firmę

na procesy, szybko dochodzimy do wniosku, że

kluczowe dla efektywności i jakości nie są same

procesy, lecz moment ich styku. I tak, nagminnie

otwieramy maile i zostawiamy je do załatwienia

później, by wreszcie o nich zapomnieć. Doku-

menty papierowe gromadzimy w kuwetach,

a jak te są już pełne, opracowujemy wszystko

jednocześnie. Zapominamy przy tym, że ktoś

czeka na efekt naszej pracy i często od szybkiej

reakcji zależy jego sukces. Jak widać, przeka-

zywanie pałeczki wewnątrz organizacji bywa

trudne. W sytuacji, gdy firma podejmuje decyzję

o outsourcowaniu jednego lub kilku procesów,

zaczynają się prawdziwe schody. To, co działało

intuicyjnie, nagle przestaje funkcjonować, a uło-

żenie nowego porządku wymaga zaangażowa-

Na Igrzyskach Olimpijskich w Pekinie murowanym faworytem do złota w sztafecie 4 x 100 m byli tradycyjnie Amerykanie. Równy zespół na wysokim poziomie wydawał się być poza zasięgiem. Zgubiona już w eliminacjach pałeczka zaprzepaściła 4 lata przygotowań… Historia sportu zna dziesiątki takich przypadków. Tylko co one mają wspólnego z outsourcingiem? Wbrew pozorom całkiem sporo.

SŁOWO O ZGUBIONEJ PAŁECZCE, CZYLI CO MA WSPÓLNEGO OUTSOURCING ZE SZTAFETĄ

PO01_Glowny_20101126.indd 4 26/11/2010 15:53

Page 7: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

5

nia obu stron. Jak więc uniknąć takich

dysfunkcji? Gdzie jest największe ry-

zyko ich powstania? Jak skutecznie

przekazywać pałeczkę w modelu biz-

nesowym, w którym występują dwie

niezależnie firmy?

Zarządzanie przez procesy

Odpowiedzi na powyższe pytania

są oczywiste dla wszystkich, którzy

zetknęli się z zarządzaniem proceso-

wym, czyli BPMS – Business Process

Management System. Metodologia

ta pozwala podzielić organizację na

procesy, zdefiniować miejsca ich styku,

sprawdzić, co decyduje o wydajno-

ści danego etapu pracy, a na końcu

mierzyć efekty naszych codziennych

działań i systematycznie je poprawiać.

Jak więc efektywnie uporządkować

procesy w firmie? W dużym uproszcze-

niu niezbędne będzie przejście przez

następujące etapy:

1. Zidentyfikowanie procesów ze

szczególnym akcentem na dokład-

ne sprecyzowanie ich początków

i końców (startów i stopów).

2. Wyznaczenie osób odpowiedzial-

nych, właścicieli każdego z nich

oraz grupy osób zaangażowanych

w proces.

3. Wyznaczenie listy kluczowych po-

trzeb względem procesu poprze-

dzającego oraz potrzeb procesu

następnego w kolejności (czynniki kluczowe dla jakości procesu).

4. Wyznaczenie miar efektywności działań oraz stałe ich groma-

dzenie i analiza.

Niezbędny czynnik sukcesuFirma, w której funkcjonuje zarządzanie przez procesy,

zyskuje dużą przewagę konkurencyjną. Działa sprawniej, ma

mniej defektów jakościowych i więcej zadowolonych klien-

tów. Równocześnie jest wydajniejsza i łatwiej jej podejmować

decyzje o redukcji kosztów, w oparciu o różne modele orga-

nizacyjne – w tym outsourcing – co skutkuje zadowoleniem

akcjonariuszy i zarządu. Dlaczego więc tak wiele firm chce

działać w ten sposób, a tylko nielicznym się to udaje? Kluczo-

wym czynnikiem sukcesu jest zaangażowanie i wsparcie dla

zmian ze strony top managementu. Pracownicy, przyzwycza-

jeni do wypracowanego latami schematu działania, nieko-

niecznie chcą wspierać zmiany. Najczęściej robią wszystko,

by je powstrzymać, bojąc się ich

konsekwencji. Sposób na przeła-

manie takiej bariery jest jeden –

kadra zarządzająca musi uwierzyć

w procesy i wyraźnie komuniko-

wać zespołom, że z tej drogi nie

ma odwrotu.

Outsourcing procesów biznesowych

W ostatnich latach jedną

z najszybciej rozwijających się

gałęzi polskiej gospodarki jest out-

sourcing procesów biznesowych.

Wiele firm usługowych posiada

to hasło w swojej nazwie lub ko-

rzysta z anielskiego odpowiednika

BPO – Business Process Outso-

urcing. Wszystkie te podmioty

specjalizują się w przejmowaniu

procesów, które dotychczas

były świadczone przez klientów

wewnątrz organizacji. Z reguły

wykonują te same czynności taniej

i sprawniej, umożliwiając klientom

skupienie się na głównym bizne-

sie. I tak, wracając do naszego

wcześniejszego przykładu, bank

specjalizujący się w rozwiązaniach

finansowych dla osób fizycznych

nie musi być ekspertem w sprze-

daży i uruchamianiu kont inter-

netowych. Musi natomiast znać

upodobania swojej grupy docelo-

wej i wiedzieć, jak zachęcić ją do związania się właśnie z nim.

Reszta czynności – telesprzedaż, druk, podpisywanie, skanowa-

nie i archiwizacja umów oraz uruchamianie usługi – może być

wykonywana przez specjalistyczny podmiot zewnętrzny.

Znów o przekazywaniu pałeczki Korzystanie z outsourcingu przypomina transfer do naszej

drużyny zewnętrznych zawodników, z założeniem, że efektem

tego zabiegu ma być osiąganie wyników przynajmniej tak

dobrych jak dotychczas. Niezależnie od tego, jak szybcy będą

nowi członkowie zespołu, jeżeli nie będą potrafili skutecz-

nie przejąć i oddać pałeczki, wysiłek wszystkich pozostałych

pójdzie na marne. Warto więc skoncentrować się na dokład-

nym zdefiniowaniu tego momentu. I to dużo wcześniej niż na

etapie negocjowania załączników technicznych do umowy

outsourcingowej. Zaoszczędzimy dzięki temu dużo czasu

i pieniędzy. n

W MOMENCIE GDY „ROZKŁADAMY” NASZĄ FIRMĘ NA PROCESY, SZYBKO DOCHODZIMY DO WNIOSKU, ŻE KLUCZOWE DLA EFEKTYWNOŚCI I JAKOŚCI NIE SĄ SAME PROCESY, LECZ MOMENT ICH STYKU.

Shu

tter

sto

ck

PO01_Glowny_20101126.indd 5 26/11/2010 15:53

Page 8: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

6

Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach, za mniej ważne uznając te, będące priorytetem dla partnera. U źródła udanej, mającej wieloletni charakter współpracy, leży umiejętność „wejścia w buty” klienta i spojrzenia na dany proces z jego punktu widzenia.

W przypadku zarządzania

dokumentami

głównymi kryteriami

oceny kontraktu

z firmą zewnętrzną

staje się otrzymanie

potrzebnych informacji

na czas i brak błędów.

OCZAMI KLIENTA

DOMINIK ŁABIŃSKIDYREKTOR DS. SPRZEDAŻY ARCHIDOC

Co przekonuje firmy do outsourcingu?

Przedsiębiorstwa, podejmując decyzję

o outsourcingu poszczególnych procesów,

liczą przede wszystkim na podniesienie swojej

efektywności, głównie poprzez redukcję kosztów

i automatyzację poszczególnych czynności.

W miarę dojrzewania polskiego rynku coraz

większej wagi nabiera także dostęp do nowo-

czesnych technologii i know-how, oferowanych

w ramach usługi i pozwalających optymalizować

procesy. Nie bez znaczenia pozostają również

korzyści w postaci oszczędności czasu oraz re-

dukcji zatrudnienia. Ten drugi aspekt najczęściej

jest dla firmy bardzo trudny i wiąże się z nieza-

dowoleniem załogi. W takim przypadku bardzo

ważną rolę odgrywa właściwa komunikacja,

ułatwiająca zrozumienie wprowadzanych zmian.

Często zdarza się, że pracownicy przechodzą

„na drugą stronę” i są zatrudniani przez firmę

outsourcingową, nierzadko na takich samych

lub bardzo zbliżonych warunkach, na jakich pra-

cowali dotychczas. Zadaniem outsourcera jest

wsparcie klienta w celu zminimalizowania obaw

osób podlegających procesowi outsourcingu.

Najefektywniejszą metodą są spotkania załogi

z przedstawicielami działów HR obu stron, którzy

bezpośrednio wyjaśniają pracownikom wszystkie

nękające ich wątpliwości.

Potęga word of mouthJak pokazało badanie Voice of Customers,

przeprowadzone na początku roku 2010 przez

spółkę ArchiDoc, czynnikiem prowadzącym do

nawiązania współpracy z firmą outsourcingową

jest najczęściej potrzeba usprawnienia danego

obszaru działalności, którą identyfikuje sam

klient. Zdarza się też tak, że to usługa oferowana

przez partnera zewnętrznego inspiruje przed-

siębiorstwa do wydzielenia danego procesu.

Jednym z ważniejszych impulsów jest także

rekomendacja biznesowa – przykład podobne-

go, zakończonego sukcesem wdrożenia, w innej

organizacji. Firmy outsourcingowe często

lekceważą ten aspekt, nie do końca zdając sobie

sprawę, jak istotną rolę odgrywa marketing

referencyjny w procesie podejmowania przez

przedsiębiorstwa decyzji o wydzieleniu na ze-

wnątrz poszczególnych obszarów działalności.

Priorytety: terminowość i bezbłędność

W przypadku zarządzania dokumentami

głównymi kryteriami oceny kontraktu z firmą

zewnętrzną staje się otrzymanie potrzebnych

informacji na czas oraz brak błędów. Sama

metodologia realizowania procesu oraz wyko-

rzystywane do tego technologie nie mają tutaj

kluczowego znaczenia i są jedynie narzędziem

do uzyskania pożądanego celu. Jedną z ważniej-

szych kwestii jest w tym przypadku zapewnienie

właściwej ochrony przetwarzanych danych,

na co firmy outsourcingowe specjalizujące się

w obsłudze procesów back-office zwracają

szczególną uwagę. Klient oczekuje stosowania

standardów bezpieczeństwa dostosowanych

do specyfiki dokumentów. W przypadku danych

wrażliwych, np. dotyczących klientów korzysta-

jących z usług bankowych, koniecznością jest

zapewnienie wielopoziomowej ochrony powie-

PO01_Glowny_20101126.indd 6 26/11/2010 15:53

Page 9: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

7

rzonych outsourcerowi informacji. Pozostaje

to w gestii firmy zewnętrznej, klient oczekuje

wysokiego poziomu bezpieczeństwa oraz

procedur eliminujących do minimum ryzyko

wycieku danych. Analogicznie przedstawia się

kwestia transportu dokumentów – to, czy firma

zewnętrzna korzysta z własnej floty kurierskiej,

czy współpracuje w tym zakresie z partnerami,

jest sprawą wtórną (z wyłączeniem sytuacji gdy

dostawca usług outsourcingowych ma dostęp

do danych klientów banku – wówczas jakiekol-

wiek podwykonawstwo jest niezgodne z zalece-

niami KNF).

Co ciekawe, dla firm korzystających z out-

sourcingu procesów back-office marginalne

znaczenie ma lokalizacja centrów operacyjnych

partnera zewnętrznego, a także, czy jest to

jeden centralny oddział, czy większa i rozpro-

szona geograficznie struktura organizacyjna.

Dokumentacja ma być przede wszystkim wła-

ściwie zabezpieczona i udostępniona klientowi

na czas.

Cena przede wszystkim?Niezależnie od wszystkich wymienionych

powyżej kryteriów najważniejszym czynnikiem

przy wyborze dostawcy usługi outsourcingo-

wej pozostaje cena. Są jednak sytuacje, kiedy

przedsiębiorstwo decyduje się na wybór droższej

oferty. Co je do tego skłania? Przede wszystkim

kompleksowość oferty, która stwarza możliwość

rozwoju usługi i dopasowywania jej zakresu do

zmieniających się potrzeb organizacji. Zarzą-

dzanie jednym kontraktem outsourcingowym

jest dużo prostsze i bardziej ekonomiczne niż

w przypadku dywersyfikacji dostawców. Przed-

stawiciel dużej firmy mediowej, korzystającej

z rozwiązań dostarczanych w modelu zewnętrz-

nym, twierdzi, że bardzo ważna podczas takiej

współpracy jest elastyczność dostawcy usługi

i możliwość szybkiego adaptowania zakresu kon-

traktu do pojawiających się pomysłów i zmian

wewnątrz organizacji. Jeśli oferta zostaje wysoko

oceniona od strony merytorycznej, natomiast

cena nie spełnia oczekiwań klienta, wówczas

najczęściej dochodzi do negocjacji.

Bardzo istotne dla klientów są także certyfika-

ty posiadane przez firmę zewnętrzną, obiektyw-

nie potwierdzające jej kompetencje i stosowane

standardy. Są to zarówno certyfikaty z zakresu

zarządzania jakością, bezpieczeństwem, jak

również dokumenty potwierdzające stosowaną

metodologię pracy, np. Business Process Mana-

gement, czyli zarządzanie procesowe.

Relacje biznesoweUmowy outsourcingowe charakteryzują się

długoterminowością, ważne jest więc utrzymy-

wanie przez obie strony dobrych relacji bizneso-

wych nie tylko na etapie podpisywania kontraktu,

ale też w trakcie współpracy. Bieżące wyjaśnianie

wszystkich potencjalnych problemów i szybkie

reagowanie na zmiany pozwalają zoptymalizo-

wać korzyści płynące z takiej kooperacji. Więk-

szość badanych przez ArchiDoc firm oczekuje

inicjatywy opiekunów handlowych i wychodze-

nia naprzeciw ich oczekiwaniom w kwestii roz-

szerzania zakresu kontraktu czy jego usprawnień.

Bardzo istotną funkcję spełnia właściwa komuni-

kacja i obustronny przepływ informacji.

Wiedząc, jakie aspekty są najważniejsze dla

odbiorców usług outsourcingowych, nie należy

zapominać o oferowaniu klientom rozwiązań

możliwych do zrealizowania. Obiecywanie

„gruszek na wierzbie”, w zupełnym oderwaniu

od możliwości i posiadanych zasobów, prędzej

czy później szkodzi wizerunkowi outsourcera

i powoduje utratę jego wiarygodności, a co za

tym idzie – klientów. n

BIEŻĄCE WYJAŚNIANIE WSZYSTKICH POTENCJALNYCH PROBLEMÓW I SZYBKIE REAGOWANIE NA ZMIANY POZWALAJĄ ZOPTYMALIZOWAĆ KORZYŚCI PŁYNĄCE Z OUTOSURCINGU.

Shu

tter

sto

ck

PO01_Glowny_20101126.indd 7 26/11/2010 15:53

Page 10: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

8

Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumentami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% 1 rocznego obrotu, zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie. Organizacje deklarują jednak, że już wkrótce się to zmieni.

ZARZĄDZANIE DOKUMENTACJĄ W FIRMACH W EUROPIE

KOMENTARZ EKSPERCKIANNA ZAWADZKA

Liderem pod względem planowania i nadzo-

rowania kosztów zarządzania dokumentami jest

Belgia, gdzie 52% firm prowadzi świadomą polity-

kę w tym obszarze. Natomiast przedsiębiorcy

we Włoszech, Niemczech i Francji2 sporadycz-

nie i okazjonalnie monitorują skalę nakładów

przeznaczanych na ten cel. Choć niemal połowa

organizacji jest świadoma, iż z roku na rok rosną

ich koszty ponoszone na zarządzanie dokumen-

tami, to jednak nie prowadzą one usystematyzo-

wanej kontroli czy analiz w tym zakresie. Aż 17%

firm w ogóle nie analizuje kosztów ponoszonych

na zarządzanie dokumentami.

Problem nieekonomicznego zarządzania

dokumentami dotyka bardzo wiele firm w Eu-

ropie, od małych i średnich przedsiębiorstw, na

korporacjach kończąc. Według danych odpo-

wiedzialność za zarządzanie dokumentami jest

zdecentralizowana i nieprzypisana do konkret-

nego stanowiska. Ponad 61% respondentów

przyznało, że odpowiedzialność za dokumenty

spoczywa na szefach poszczególnych działów,

a nie na jednym, dedykowanym pracowniku.

Efektem jest błędne gospodarowanie ludźmi

w firmie, co prowadzi do zmniejszenia wydajno-

ści pracy.

Mimo to, jak wykazują badania Coleman

Parkes Research dla Indeks Ricoh Document

Governance Index, ponad 80% firm dostrzega

korzyści płynące ze strategicznego podejścia do

zarządzania dokumentami, które mogą zwięk-

szyć efektywność prowadzonych działań i ogra-

niczyć koszty nawet o 30%. Na tej podstawie

można założyć, że systematycznie będzie rosło

zapotrzebowanie na usługi z obszaru zarządza-

nia dokumentami oferowane przez firmy outso-

urcingowe.

W Polsce rynek outsourcingu jest na etapie

systematycznego rozwoju. Przewiduje się, że

usługi outsourcingowe, jako nowoczesne narzę-

dzia biznesowe, będą zyskiwały na popularności,

a odbiorcy będą mieli coraz wyższe wymagania.

Z ogólnopolskich badań przeprowadzonych

przez IPSOS3 na zlecenie ArchiDoc wynika, że

1 Coleman Parkes Research dla Indeks Ricoh Document Governance Index, 2009.

2 Tamże s. 93 Badanie zostało zrealizo-

wane metodą CATI i CAWI w październiku 2008 roku na próbie 204 osób z firm zatrudniających ponad 250 pracowników lub generujących ponad 100 milionów przychodów rocznie. Badanie wykonała agencja badawcza IPSOS na zlecenie firmy ArchiDoc.

Anna Zawadzka, Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, ArchiDoc SA

Arc

hiD

oc

PO01_Glowny_20101126.indd 8 26/11/2010 15:53

Page 11: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

9

najczęściej outsourcowanymi obszarami są tech-

nologia informatyczna i procesy back-office.

Z oferty firm zewnętrznych w tym zakresie

korzysta przede wszystkim sektor finansowy

(73%) i motoryzacyjny (64%). W ciągu dwóch lat

nakłady na outsourcing najdynamiczniej będą

wzrastały w sektorze finansowym i infrastruktury

(w budownictwie i energetyce).

Dzięki strategicznemu podejściu do zarzą-

dzania dokumentacją w firmie można znacznie

zracjonalizować koszty. Jak podkreślają przed-

stawiciele branży outsourcingowej, najważniej-

szym pozytywem strategicznego zarządzania

dokumentami są m.in.: redukcja kosztów

i niekorzystnego wpływu na środowisko, zwięk-

szenie bezpieczeństwa czy bardziej skuteczne

rozmieszczenie zasobów.

Aby jednak wprowadzony plan działania

przyniósł oczekiwane rezultaty, firmy muszą

przede wszystkim dokładnie określić swoje cele

i oczekiwania wobec dostawcy. Wdrożenie roz-

wiązania warto poprzedzić przeprowadzeniem

analizy biznesowej, która ułatwi porządkowanie

wiedzy na temat realizowanych procesów i za-

pewni wybór optymalnej oferty. Potem pozostaje

już tylko czerpać korzyści ze współpracy z out-

sourcerem, a pozyskane w ten sposób oszczęd-

ności przeznaczyć na rozwój w kluczowym dla

firmy obszarze działalności. n

MOŻNA ZAŁOŻYĆ, ŻE ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI Z OBSZARU ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI OFEROWANE PRZEZ FIRMY OUTSOURCINGOWE BĘDZIE SYSTEMATYCZNIE ROSŁO.

Shu

tter

sto

ck

PO01_Glowny_20101126.indd 9 26/11/2010 15:53

Page 12: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

10

Oferta ArchiDoc jest odpowiedzią na ro-

snące oczekiwania klientów, którzy poszukują

nowych obszarów współpracy oraz gwarancji

wysokiej jakości. Produkty stworzono w taki

sposób, aby umożliwić stopniowe przekształce-

nie organizacji działającej w oparciu o doku-

menty papierowe, w podmiot bazujący głównie

na plikach cyfrowych.

Szeroki wachlarz usług – od tradycyjnej

archiwizacji aż do zaawansowanych proce-

sów back-office – pozwala na zaplanowanie

efektywnego modelu zarządzania dokumentami

firmy w perspektywie długofalowej. Struktura

produktów ArchiDoc została pomyślana w taki

sposób, aby umożliwić rozszerzenie konkretnych

usług o kolejne procesy uzupełniające. Istotna

jest również gwarancja, że wszystkie czynności

związane z obiegiem dokumentów są rejestro-

wane za pomocą jednej platformy informatycz-

nej, spójnej z aplikacjami wykorzystywanymi

przez firmę zlecającą usługę. Formuła „step-by-

step” pozwala każdej organizacji na bezbolesne

przejście przez proces digitalizacji. Klient może

wybrać i połączyć dowolne elementy każdej

z oferowanych usług i w ten sposób stworzyć

optymalne rozwiązanie outsourcingowe.

– Zmiany na rynku outsourcingu zachodzą

dynamicznie, a grupa klientów zainteresowa-

nych tego typu ofertą poszerza się o nowe

branże, jak energetyka czy administracja pu-

bliczna. Widzimy także rosnący popyt na nasze

usługi w sektorze MSP. Naszą ofertę staraliśmy

się zaprojektować tak, aby była bardziej przej-

rzysta oraz umożliwiała stopniowe wdrażanie

nowoczesnych rozwiązań zarówno mniej-

szym firmom, jak i dużym przedsiębiorstwom.

Udostępniamy zestaw usług, które elastycz-

nie można ze sobą łączyć, bez konieczności

instalacji zaawansowanego systemu zarządza-

nia dokumentami. Ideą zmian jest możliwość

stopniowego przeprowadzenia przedsiębiorstwa

przez proces cyfryzacji procesów back-office.

ArchiDoc oferuje swoim klientom najbardziej

kompleksową w tym zakresie obsługę na rynku.

Sprawny przepływ dokumentacji i szybki dostęp

do danych to nie tylko element wizerunku spół-

ki, ale też sposób na poprawę obsługi klienta

i zwiększenie konkurencyjności – mówi Konrad

Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA.

Nasze produkty to:1. Obsługa kancelarii, czyli kompleksowe zarzą-

dzanie dokumentacją firm i instytucji.2. Elektroniczna archiwizacja dokumentów.3. Rejestracja danych w systemach klienta.4. Elektroniczny obieg dokumentów.5. Zarządzanie dokumentami papierowymi.6. Doradztwo w zakresie procesów back-office.7. Aplikacje wspierające.

Zarządzanie dokumentacją przedsiębiorstw

ArchiDoc realizuje zarówno w siedzibie klienta,

jak i w modelu zewnętrznym – przy wykorzysta-

niu jednego z czterech centrów operacyjnych,

zlokalizowanych w Katowicach oraz w Warsza-

wie i Młochowie. n

ZARZĄDZANIE DOKUMENTAMI W MODELU OUTSOURCINGOWYM

ANNA ZAWADZKA

PO01_Glowny_20101126.indd 10 26/11/2010 15:53

Page 13: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

11

MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZYZwiązki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia. Jeszcze trudniej jest pożenić spółki, choć tu akurat jednego nikt nie ukrywa – chodzi głównie o kasę.

ADAM MIELCZAREKAKWIZYCJE I KONSOLIDACJA POLSKIEGO RYNKU OUTSOURCINGOWEGO

Jest o co walczyć.

Rynek usług

outsourcingowych

w Polsce to tort

o wielkości liczonej

w miliardach złotych.

Rynek rośnie jak na drożdżach

A jest o co walczyć. Już teraz szacuje się, że

rynek usług outsourcingowych w Polsce to tort

o wielkości liczonej w miliardach złotych. Do

tego wzrastający, w zależności od sektora, od kil-

ku do nawet kilkudziesięciu procent rocznie. Jeśli

dodać, że nasz kraj jest oceniany jako najlepsze

miejsce w Europie do prowadzenia takiej działal-

ności (i piąte na świecie!), zaś wyodrębnić poza

firmę można niemal wszystko, od razu widać, że

potencjał wciąż mamy ogromny. Nie dziwi więc,

że aktywność w przejmowaniu i konsolidowaniu

rynku stale rośnie.

Do najaktywniejszych graczy należą dwie

grupy kapitałowe: Arteria i Impel. Ta pierwsza

przejęła w 2007 roku Rigall Distribution (pozwo-

liło to stworzyć ogólnopolską strukturę mobilnej

sprzedaży), rok później kupiła Polymus (wzmoc-

nienie kompetencji wsparcia marketingowego

i zintegrowanej komunikacji), zaś w ostatnich

kilkunastu miesiącach Trimtab (zasilenie w ob-

szarze konsultingu biznesowego oraz rozwiązań

procesowych i technologicznych usług BPO)

i Gallup Polska (obsługa klienta w ramach call

center). – Każdorazowo celem naszych działań

były i są spółki posiadające zasoby mogące

podnieść rentowność działalności grupy lub też

kompetencje uzupełniające zakres usług – wyja-

śnia Wojciech Bieńkowski, prezes Arterii.

Danuta Czajka, wiceprezes do spraw rozwoju

Impel, uzupełnia zaś, że bardzo ważnym czynni-

kiem, obok rozwijania portfolio usług, jest zdoby-

wanie nowych rynków geograficznych i/lub nisz

oraz umacnianie pozycji rynkowej. – Oczywiście

jest to uwarunkowane również etapem rozwoju

poszczególnych linii produktowych, których

mamy naprawdę sporo – dodaje.

W istocie – wrocławski dostawca usług

posiada już kilkadziesiąt spółek-córek. Wśród

jego najświeższych nabytków jest Partner,

specjalizujący się w obsłudze nieruchomości

Huty Katowice, Asekuracja (cash processing) czy

choćby Autogrill Polska z branży gastronomicz-

nej, powołany do życia wspólnie z zagranicznym

liderem branży (udział Impela to 49%.).

Najpierw strategia, potem zakupy

Niezależnie od tego jak aktywni byli ostatnio

rodzimi potentaci outsourcingu, ich przedsta-

wiciele każdorazowo podkreślają, że decyzje

zakupowe to konsekwencja już wcześniej

ustalonych strategii, a nie działań ad hoc. Wia-

domo – przejęcia do tanich operacji nie należą,

nie można więc sobie pozwolić na chaotyczne

PO01_Glowny_20101126.indd 11 26/11/2010 15:53

Page 14: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

12

ruchy. – W naszym przypadku była to decyzja

związana z wejściem na giełdę w 2003 roku, kie-

dy postanowiliśmy rozwijać się już nie tylko or-

ganicznie, ale i poprzez akwizycje. Temu służyła

emisja akcji – zaznacza Danuta Czajka. Wojciech

Bieńkowski podkreśla zaś, iż przejęcia powin-

ny być podporządkowane długoterminowym

planom firmy oraz uwzględniać przewidywane

kierunki rozwoju rynku. – Szczególnie cenna

jest jednak umiejętność integrowania zasobów

z różnych obszarów. W przypadku Arterii dotyczy

to baz danych, call center, innowacyjnych tech-

nologii integrujących kanały sprzedaży, punktów

sprzedaży i struktur mobilnych handlowców.

Bez opanowania tej sztuki cały wysiłek może

zostać szybko zmarnowany. Konsolidując siłą

rzeczy przejmujący wiąże się z przejmowanym

na lata. Tym bardziej trzeba więc uważać na

koszty transakcyjne i możliwe do osiągnięcia

stopy zwrotu. Dokonując wyceny, można posił-

kować się zaś kilkoma metodami, wśród których

– podobnie jak i w innych sektorach gospodarki

– największym poważaniem cieszą się DCF (zdys-

kontowane przepływy gotówkowe) i metody

wskaźnikowe, a pomocniczo metody majątko-

we. – Oceniać też trzeba możliwości dokonania

integracji i uzyskania odpowiednich synergii.

Nie da się też ukryć, że w branży opierającej się

na kontraktach wpływ na ocenę biznesową ma

i paleta klientów – mówi wiceprezes Impela.

Lecz, jak słusznie zauważa Igor Chalupec,

partner firmy ICentis Capital, realizującej duże

PO01_Glowny_20101126.indd 12 26/11/2010 15:53

Page 15: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

13

projekty inwestycyjne, istnieje jeszcze jeden

poziom kalkulacji, istotny zwłaszcza z punktu

widzenia inwestora branżowego. Mianowicie

– nie tylko, co zyskam w wyniku zakupu, ale

i co stracę, gdy tego nie zrobię i uprzedzi mnie

konkurencja. Nabywa się przecież kawałek opa-

nowanego już rynku, którego wydarcie wymaga-

łoby czasu i dodatkowych zabiegów. Potwierdza

to Danuta Czajka, która przyznaje, że Impel

czasem, nie planując uprzednio przejęcia, opor-

tunistycznie nabędzie jakiś podmiot. – Niemniej

z zasady akwizycje są wynikiem założonej strate-

gii rozwoju linii produktowych. I tu raczej byliśmy

aktywni w poszukiwaniach, niż tylko pozytywnie

odpowiadaliśmy na czyjąś propozycję –

dodaje.

Niezależnie od motywacji prezes Arterii

zaleca bardzo dokładne zbadanie rentowno-

ści biznesu. To powinno pozwolić ustrzec się

wpadek. – Szanujemy pieniądze akcjonariuszy,

zatem generalnie interesują nas firmy o du-

żym potencjale wzrostu. Do tego dające zyski

i pasujące modelem biznesowym do grupy.

Ma to zapewnić skuteczną fuzję i efekt synergii

operacyjnej – mówi Wojciech Bieńkowski. Dodać

trzeba, że nie zawsze się to udaje.

Jednym z podstawowych celów akwizycji

warszawskiej grupy było przecież podniesienie

jej rentowności. Tymczasem po serii prze-

jęć wciąż jest ona niska w granicach 1,5-3,5

procenta, czyli nawet mniej niż w latach sprzed

konsolidacji rynku. Spółka tłumaczy to weryfiko-

waniem planów przez rynek oraz mniejszą od

oczekiwanej dochodowością obszarów, w które

weszła (zwłaszcza sprzedaż usług finansowych

czy dostępu do Internetu). – Niemniej stale

pracujemy nad kosztami, i to za wszelką cenę –

deklaruje prezes Bieńkowski.

Fuzja to nie zawsze to samoW teorii wszystko wygląda pięknie, jednak

statystyki są nieubłagane. Przecież szacunki firmy

konsultingowej McKinsey, która oceniła, iż nawet

70% fuzji i przejęć na świecie (w całej gospodar-

ce) kończy się porażką lub przynajmniej brakiem

osiągnięcia zakładanych celów akwizycji, nie

wzięły się znikąd. To tylko uzmysławia skalę pro-

[...] PRZEJĘCIA POWINNY BYĆ PODPORZĄDKOWANE DŁUGOTERMINOWYM PLANOM FIRMY ORAZ UWZGLĘDNIAĆ PRZEWIDYWANE KIERUNKI ROZWOJU RYNKU”.Wojciech Bieńkowski, Prezes Grupy Kapitałowej Arteria

Vee

r.co

m/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 13 26/11/2010 15:53

Page 16: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

14

70% FUZJI I PRZEJĘĆ NA ŚWIECIE (W CAŁEJ GOSPODARCE) KOŃCZY SIĘ PORAŻKĄ LUB PRZYNAJMNIEJ BRAKIEM OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW.Szacunki firmy konsultingowej McKinsey

blemu i pokazuje, jak ciężko pożenić rozmaite

kultury korporacyjne, odmienne filozofie rozwoju

czy zwykłe ludzkie przyzwyczajenia. A to już

prawdziwy sprawdzian dla ścisłej kadry zarządza-

jącej. Zwłaszcza tam, gdzie biznes opiera się na

ludziach, a nie technologii.

W Arterii z problemem postanowiono pora-

dzić sobie wyodrębniając trzy piony biznesowe:

Call Center, Sprzedaż Aktywna oraz Wsparcie

Sprzedaży. Do tego centra usług zapewniają-

cych administracyjne i organizacyjne wsparcie

dla biznesu. Taki podział pozwolił na skupienie

w wyspecjalizowanych jednostkach kompe-

tencji rozproszonych w spółkach z grupy. Jak

zapewnia jej prezes, taki insourcing pozwolił

znacząco obniżyć koszty, uprościł strukturę

grupy i poprawił efektywność pracy. – Jedno-

cześnie jednostki miały pełną wiedzę na temat

zmian w holdingu i jego strategii rozwoju, do

czego przyczyniły się działania z zakresu komu-

nikacji wewnętrznej, w tym warsztaty z kadrą

zarządzającą – dodaje.

Nie da się więc ukryć, że to ogromne

wyzwanie. Powstaje zatem pytanie, czy na

pewno konieczne. W końcu nawet i największym

korporacjom zdarzały się biznesowe wpadki,

o czym dziś mówią bardzo niechętnie, pomija-

jąc szczegóły. Ich konkurencji nie wypada zaś

mówić o tym głośno. Inna sprawa, że czasem

formalne połączenie kilku mniejszych podmio-

tów w większy organizm wcale nie musi mieć

uzasadnienia ekonomicznego.

Bywa przecież, że kontrahenci żądają

wyłączności od przedstawicieli sprzedaży czy

marketingu. Zatem fuzja tylko niepotrzebnie

blokuje możliwości. Jej brak, przy funkcjonalnym

połączeniu pod jednym kierownictwem, pozwala

zaś zorganizować pracowników w taki sposób,

by można było realizować podobne zamówie-

nia konkurencji. – To, czy nastąpi połączenie

kapitałowe, czy integracja na poziomie struktury

biznesowej zależy m.in. od pozycji przejmo-

wanej firmy, portfolio posiadanych klientów

i kontraktów czy też składu zarządu. Bywa, że

zostawiamy nazwę spółki, którą przejęliśmy, jeśli

ocenimy, że w ten sposób osiągniemy lepsze

efekty w wyniku dokonanej akwizycji – wyjaśnia

Danuta Czajka.

Pytanie, czy przejmowanie dwóch spółek

jest w ogóle konieczne. Przykładowo kupowanie

PO01_Glowny_20101126.indd 14 26/11/2010 15:53

Page 17: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

15

Łączące się podmioty muszą też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku i zdrowego rozsądku.

call center i integrowanie go z większą organiza-

cją może zwyczajnie okazać się złym pomysłem.

Specjaliści przestrzegają, iż w praktyce to naj-

droższe możliwe rozwiązanie. Znacznie prościej

i taniej jest zbudować nowe centrum, ewentu-

alnie – zamiast kupować stanowiska – wynająć

je od kogoś kto ma akurat wolne. Potwierdza to

przypadek firmy ArchiDoc. Spółka, po dwóch

latach poszukiwań podmiotu do przejęcia, osta-

tecznie zdecydowała się na start-up i w ciągu

czterech miesięcy uruchomiła w maju 2010

roku spółkę Call One zatrudniającą obecnie już

160 osób.

Ryzyko pomyłki na każdym krokuKażdemu przedsiębiorstwu pozostaje więc

samodzielnie rozważyć wszelkie za i przeciw,

ewentualnie wspierać się analizami zewnętrz-

nych doradców. Ci, którzy mają już wiele takich

operacji za sobą, sugerują jednak przejmo-

wać w tych obszarach, w których już jest się

obecnym. Własne doświadczenia determinują

też dalsze postępowanie z nabytym dobrodziej-

stwem. W Impelu decydująca jest strategia marki

i postępowanie wobec poszczególnych linii

produktów. Czasami owocuje to zmianą nazwy,

innym razem pozostawieniem części biznesu

pod starym szyldem.

Inna sprawa, że trzeba coś zrobić z przejmo-

wanym kierownictwem. W końcu to ono zna naj-

lepiej firmę oraz czyhające w niej niespodzianki.

Jest to kwestia zaufania i wzajemnych relacji

czy też zapisów w kontrakcie. Niemniej dobre

relacje, choćby w przekazywaniu obowiązków,

to podstawowa kwestia.

Kolejny problem to fakt, iż przedsiębiorstwa,

takie jak chociażby niezwykle popularne w out-

sourcingu call center, są bardzo wrażliwe na tak

zwane miękkie zarządzanie. Jeśli więc ktoś je

przejmuje i nie kryje, że to, co go interesuje, to

jedynie kontrakty zwiększa prawdopodobień-

stwo, że fuzja skończy się porażką. Prędzej czy

później ten styl przejmowania skutkuje odej-

ściem kluczowych menedżerów, a to bardzo

psuje atmosferę i motywację do pracy całego

zespołu. O pozytywnym wpływie na obsługę

kontraktów można więc zapomnieć. A przecież

koniec końców, klient jest tu najważniejszy.

Nie stracić klienta z oczuTo relacje z nim w długim terminie zadecy-

dują, czy przedsięwzięcie się powiedzie, umowy

zostaną przedłużone i będzie można mówić

o sukcesie. Czy jednak na konsolidowaniu rynku

skorzysta sam odbiorca usług outsourcingowych

– to już inna kwestia. Zdaniem przedstawicielki

Impela nie sposób generalizować korzyści dla

klienta. Wszystko bowiem zależy od indywidual-

nych przypadków, przy czym zawsze niezmienny

jest jeden czynnik – kontrahent od teraz współ-

pracuje ze znacznie większym organizmem

gospodarczym. – Siłą rzeczy nasze usługi mogą

być więc bardziej kompleksowe, a odbiorca

uzyskuje dużo bardziej stabilnego i wiarygod-

nego dostawcę z wieloletnim doświadczeniem

i wystandaryzowaną jakością usług– mówi

Danuta Czajka.

Podobnie uważa Wojciech Bieńkowski,

który dodaje, że po serii przejęć Arteria dyspo-

nuje rozwiązaniami, które mogą być łączone

w zależności od potrzeb klienta. Jego zdaniem

w dalszej perspektywie przewagę konkurencyjną

zyskają firmy proponujące klientom zintegrowa-

ne rozwiązania. – Mam tu na myśli na przykład

nasze mobilne oddziały bankowe. Dzięki nim

okazało się, że zewnętrzny dostawca z dobrym

pomysłem, wsparty innowacyjną technologią,

może z powodzeniem zastąpić tradycyjną formę

bezpośrednich relacji z klientem. W tym przypad-

ku dało to korzyści w postaci obniżenia kosztów

obsługi klienta oraz szybkości dotarcia do niego,

jak i zwiększyło przejrzystość rozliczeń – chwali

się prezes Arterii.

Przejmującym i przejmowanym pozostaje

liczyć na podobnie udane pomysły (mobilne

oddziały zdobyły ,,Rekomendację Gazety Ban-

kowej” w konkursie Hit Roku 2010 dla Instytucji

Finansowych). Łączące się podmioty muszą

też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze

i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku

i zdrowego rozsądku. W końcu im większa or-

ganizacja, tym większa inercja. A to już pierwszy

krok do biznesowego rozwodu, czy wręcz

plajty. n

PO01_Glowny_20101126.indd 15 26/11/2010 15:54

Page 18: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

16

Outsourcing to szansa na usprawnienie

działalności przedsiębiorstwa – zachwycają się

jego zwolennicy. Malkontenci dodają, że i pre-

tekst do skłócenia z załogą. Także kierownikami

i dyrektorami, którym odchudzanie działów i ze-

społów niekoniecznie musi przypaść do gustu.

Wiadomo – szukanie oszczędności i cedowanie

obowiązków na zewnątrz oznacza mniej pracy

i odpowiedzialności, a co się z tym wiąże, utratę

prestiżu. Takie też jest pierwsze odczucie niejed-

nego szefa działu. I trudno się dziwić.

Przenoszenie części działalności na zewnątrz

firmy zawsze oznacza cięcia. Mniej osób, mniej-

szy budżet, co najwyżej kilku pracowników do

obsługi partnera zewnętrznego. Degradacja?

Niekoniecznie. Co prawda zmieniają się obo-

wiązki, ale bywa, że dzięki wypracowanym przy

okazji oszczędnościom finansowo można nawet

na tym zyskać.

Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają

bowiem z braku rozeznania, na czym polega to

„nowe”. Tymczasem organizowanie pracy z inną

firmą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Począw-

szy od umówienia się co do zakresu kompe-

tencji, poprzez wdrożenie procesu (szkolenia,

instrukcje), na późniejszej codziennej współpracy

kończąc. Wreszcie pilnowanie efektów koope-

racji poprzez monitorowanie wskaźników SLA.

Choć niejednokrotnie decyzyjność kierownictwa

outsourcowanej komórki drastycznie spada,

zgłaszane przez nią opinie i uwagi są podstawą

do podejmowania decyzji przez zarząd.

Z niezadowoleniem kierownictwa średniego

szczebla często spotykał się Łukasz Iniarski, wła-

ściciel Innovation Institute, firmy specjalizującej

się w interim management, wcześniej menedżer

z doświadczeniem w projektach optymaliza-

cji wyniesionym ze spółek konsultingowych.

Opowiada on, jak w pewnej korporacji szukanie

oszczędności wywołało szczególną nerwo-

wość szefa działu, którego praca miała zostać

zlecona na zewnątrz. Outsourcing wiązał się

z przeniesieniem do outsourcera (a potencjalnie

zwolnieniem po zakończeniu okresu ochronne-

go) połowy z siedmiusetosobowego zespołu,

na co nie tylko szeregowi pracownicy reagowali

alergicznie. – Ewidentnie nie podobało się to

jednemu z dyrektorów działu odpowiedzialnego

za techniczne utrzymanie sieci, który miał zostać

przeniesiony. Oponował, mimo że ostatecznie

KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓWZostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności. Jedno jest pewne – średni szczebel menedżerski nie będzie zachwycony. Przynajmniej na początku.

ADAM MIELCZAREK

Przenoszenie części

działalności na zewnątrz

firmy zawsze oznacza

cięcia. Mniej osób,

mniejszy budżet,

co najwyżej kilku

pracowników do obsługi

partnera zewnętrznego.

PO01_Glowny_20101126.indd 16 26/11/2010 15:54

Page 19: Pobierz teraz

17

skończył jako nadzorca firmy outsourcingowej,

i to na szerszym terenie – mówi menedżer.

Dla wspomnianego dyrektora nie była

to bynajmniej marginalizacja pozycji w fir-

mie. – Więcej, dyrektor z szefa obszaru stał się

odpowiedzialnym za nadzór większego regionu,

zaś jego równolegli odpowiednicy znaleźli pracę

w innym miejscu korporacji – wyjaśnia Iniarski.

No i najważniejsze – sporo zyskała sama firma.

– Dyrektor, jeśli już stracił na znaczeniu, to tylko

dlatego, że jego dział zmniejszył się i przestał

być małym państwem w państwie. Szef nie mógł

dalej zatrudniać, kogo chciał, bez udowadniania

jego kwalifikacji – dodaje menedżer.

Celem outsourcingu nie jest przecież zmiana

dla samej zmiany, ale osiągnięcie korzyści dla

całego organizmu. Zwolnienia dla jednych są co

prawda często bolesne, ale nadrzędne zawsze

pozostaje budowanie wartości dla akcjonariuszy.

Z „oporem materii” drugiego szczebla

kierowniczego często do czynienia ma Olga

Aniszczuk, dyrektor ds. sprzedaży i rozwoju

w firmie logistycznej DSV Solutions. Dla niej chle-

bem powszednim jest namawianie zarządów do

likwidacji kosztownych działów dystrybucji i ma-

gazynowania. Mają one zresztą silny argument, iż

przekazanie tych kompetencji na zewnątrz to nie

tylko marginalizacja znaczenia procesu w firmie,

ale niekiedy i wzrost kosztów.

Dla wielu bywa to zaskoczeniem, jednak

dyrektorzy tych działów zapominają (a może

jedynie udają?), że koszty te porozrzucane są

po wielu obszarach: od kadr i księgowości, po

podatki od nieruchomości. Tymczasem decy-

dując się na outsourcing, często dokonuje się

poważnej reorganizacji: na przykład następuje

zmiana łańcucha dostaw, co może spowodo-

wać uwolnienie kapitału. – Zamiast rozbudo-

wywać centrum logistyczne czy tworzyć siatkę

magazynów, lepiej skupić się na podstawowym

biznesie. I jak każda reorganizacja i optymaliza-

cja wiąże się to także ze zmianami kadrowymi

Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają z braku rozeznania, na czym polega to «nowe»”.

”Sh

utt

erst

ock

/R&

S

Decydując się na

outsourcing, często

dokonuje się poważnej

reorganizacji: na przykład

następuje zmiana

łańcucha dostaw, co

może spowodować

uwolnienie kapitału.

PO01_Glowny_20101126.indd 17 26/11/2010 15:54

Page 20: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

18

– wyjaśnia Aniszczuk. Cóż, pracę straci część

załogi, ale pozostaną szefowie działu logistyki,

by zarządzać procesami i ich pilnować. Olgę

Aniszczuk nie dziwi jednak, że odpowiedzialny za

to zespół może utrudniać oddawanie procesów

na zewnątrz. Stąd też jej obserwacja – przejście

na outsourcing to bardzo często decyzja od-

górnie narzucona przez koncern i jego politykę

korporacyjną. Zwłaszcza jeśli centrala bierze się

za zwiększanie konkurencyjności.

Problemów takich nie mieli w Alior Banku.

Jak mówi Elżbieta Wilczyńska-Chorzepa, me-

nedżer zespołu zarządzania relacjami z outso-

urcerami, głównym założeniem, już na etapie

opracowywania modelu biznesowego, była

koncentracja na podstawowej działalności, czyli

pozyskiwaniu i utrzymywaniu relacji z klientami.

– W związku z tym tak zwane usługi zaplecza

w zakresie wsparcia i rozliczeń, które nie muszą

być realizowane przez naszych pracowników,

zostały przekazane wyspecjalizowanym firmom

zewnętrznym. Pozwala to na optymalizację

kosztów i odpowiednią alokację kapitału, przy

zapewnieniu jakości usług oraz ryzyka operacyj-

nego – informuje korporacyjnym żargonem.

Jako że wszystko tworzone było zupeł-

nie od nowa, nie istniał problem likwidowania

zaszłości. Liczyła się wyłącznie znajomość rynku

dostawców usług, ich potencjał, innowacyjność

i możliwości rozwoju usług. – No i rzecz jasna

elastyczność oraz możliwość szybkiego wdra-

Shu

tter

sto

ck/R

&S

Zlecając część prac agencjom public relations, mamy więcej czasu na własną pracę merytoryczną”.

Ilona Gajewska, specjalista PR i marketingu korporacyjnego 3M Poland

PO01_Glowny_20101126.indd 18 26/11/2010 15:54

Page 21: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

19

żania zmian – podkreśla Wilczyńska-Chorzepa.

Najwyraźniej się udało, bo przygotowanie kon-

traktów i wdrożenia obsługi rozwiązań w mocno

regulowanym sektorze bankowym w niektórych

przypadkach zajęło zaledwie dwa miesiące. W fir-

mach nieprzygotowanych na outsourcing tyle

czasu potrafi niekiedy zająć tylko samo „namie-

rzenie” kompetentnej osoby. – Takie tempo było

możliwe, bo ludzie zajmujący się outsourcingiem

i tworzeniem modelu posiadali duże doświad-

czenie w tym zakresie – dodaje przedstawicielka

Alior Banku. Pytanie, czy to jednak nie jest zbyt

wielkie ryzyko, polegać niemal wyłącznie na fir-

mach zewnętrznych, zwłaszcza w tak delikatnej

materii jak bankowość, nie jest bez znaczenia.

W końcu klienta mało obchodzi, kto będzie

winny jakiegoś zaniedbania. Elżbieta Wilczyńska-

Chorzepa zapewnia, że od tego jest stały, ścisły

monitoring współpracy oraz poziomu świadczo-

nych usług, ryzyka operacyjnego, generowanych

kosztów i – czego wymaga prawo bankowe –

kondycji finansowej zleceniobiorców. W praktyce

zadanie jest tak rozległe, że nie można nawet

jednoznacznie określić liczby osób koniecznych

do obsługi poszczególnych kontraktów. Jest

to uzależnione od liczby oraz rodzaju usług

świadczonych przez daną firmę, a także od jego

skali. Łącznie bowiem bank ma podpisanych

ponad 1400 umów, z czego kilkanaście z dużymi

dostawcami (około 1300 to umowy ajencyjne).

– W tych firmach mamy zaś dedykowanego

opiekuna, który zajmuje się kontaktami z nami,

i to do niego zgłaszamy się w pierwszej kolejno-

ści. To znacznie ułatwia współpracę, a wszystko

koordynuje dział outsourcingu. W ten sposób in-

formacje przepływają w uporządkowany sposób

– dodaje menedżer Alior Banku.

Żadnych obaw o zlecanie usług poza

spółkę nie ma też międzynarodowy gigant – 3M.

Niestety szczegóły współpracy z dostawcami

zewnętrznymi pozostają tajemnicą, ale – jak

mówi Ilona Gajewska, specjalista PR i marketin-

gu korporacyjnego 3M Poland – outsourcing to

szansa na skoncentrowanie się na podstawo-

wym biznesie. – Choćby na przykładzie mojego,

skromnego przecież działu, widzę, że zlecając

część prac agencjom public relations, mamy

więcej czasu na własną pracę merytoryczną. Nikt

z nas nie czuje się też z tego powodu zagrożony.

Raczej jesteśmy zadowoleni, że mając wolne

siły, możemy więcej spraw koordynować – wy-

jaśnia. I od razu dodaje, że wiele wskazuje na to,

iż, obok już świadczonych usług z zakresu ko-

munikacji, w tym roku być może dojdzie jeszcze

outsourcing e-marketingu.

Widocznie taka zmiana musi się wszystkim

wymienionym firmom opłacać. Jak dodaje Olga

Aniszczuk, zyskiem jest też znacznie wyższa

elastyczność i fakt, że zmniejszając własne działy

i departamenty na rzecz outsourcingu, przestaje

się myśleć o wielu problemach, przekazując je

w ręce specjalistów. Do tego dochodzi uwolnie-

nie energii celem skoncentrowania się na core-

biznesie. W efekcie można zyskać sprawniejszą

obsługę i nowe możliwości. – Jeden z naszych

klientów, zlecając na zewnątrz obsługę logistycz-

ną, wykorzystał ten fakt do zdyscyplinowania

swoich poddostawców. Wprowadził procedury,

zmodyfikował tryb obsługi klienta, zaimplemen-

tował platformę on-line do składania zleceń, co

przełożyło się na większą sprawność logistyczną

wszystkich uczestników łańcucha dostaw – do-

daje dyrektor DSV Solutions. A takimi zyskami nie

może wzgardzić już żaden dyrektor. n

„Zmniejszając własne działy i departamenty na rzecz outsourcingu, przestaje się myśleć o wielu problemach,

przekazując je w ręce specjalistów”.

KOMENTARZMaria Krysztofczyk, Instytut Outsourcingu

Zawarcie kontraktu outsourcingowego oznacza szereg zmian dla całej organizacji. Warto

pamiętać, iż każda planowana reorganizacja budzi w pracownikach naturalne obawy przed

pogorszeniem ich sytuacji. By wdrożenie rozwiązania outsourcingowego zakończyło się suk-

cesem, należy podejść do tego procesu z należytą troską i uwagą. Otwarta komunikacja, opar-

ta na wzajemnym wsłuchiwaniu się w obawy i potrzeby pracowników jest niezwykle ważnym

czynnikiem warunkującym płynne oddanie funkcji dostawcy zewnętrznemu. Tylko wtedy, gdy

personel firmy będzie miał kompletną wiedzę na temat modyfikacji, jakie zachodzą w przed-

siębiorstwie, będzie mógł stać się sprzymierzeńcem i wsparciem dla nowych rozwiązań. n

PO01_Glowny_20101126.indd 19 26/11/2010 15:54

Page 22: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

20

Brak zrozumienia podstawowych kwestii

powoduje, że firmy boją się podjąć decyzję o na-

wiązaniu współpracy z zewnętrznym dostawcą.

Ponieważ rynek usług outsourcingowych jest

silnie referencyjny i w dużej mierze opiera się na

zaufaniu, zła opinia o usłudze może dodatkowo

znacznie spowolnić rozwój branży.

Analiza otoczenia Wśród podstawowych czynników sprzyjają-

cych rozwojowi outsourcingu kadrowo- płaco-

wego z pewnością należy wymienić stały rozwój

technologii. Coraz większy postęp pozwala na

sprawniejsze zarządzanie procesami. Jednocze-

śnie wykorzystanie zaawansowanych technolo-

gicznie rozwiązań IT eliminuje wiele zagrożeń.

Firmy zajmujące się obsługą kadrowo-płacową

mogą zagwarantować wysoki poziom bezpie-

czeństwa danych klienta. Dodatkową korzyścią

wynikającą z rozwoju jest możliwość zacho-

wania ciągłości procesów obsługi, niezależnie

od okoliczności. Ten argument jest szczególnie

istotny w przypadku małych firm, gdzie obsługą

kadrową zajmuje się często tylko jedna osoba.

Co więcej, postępujący rozwój technologii wpły-

wa na obniżenie kosztów obsługi, a co za tym

idzie, obniżenie cen usług świadczonych przez

firmy zajmujące się outsourcingiem.

Nie bez znaczenia jest też fakt, że w Polsce

obserwujemy coraz większą liczbę inwestycji

zagranicznych. Coraz częstsze przenoszenie

do Polski zachodnich praktyk wpływa na ich roz-

wój. Także rodzimi przedsiębiorcy, obserwując

pozytywne przykłady wdrożeń takich usług

są bardziej skłonni z nich skorzystać.

Większą skłonność do korzystania z nowych

rozwiązań strategicznych w zakresie outsourcin-

gu kadrowo-płacowego można zaobserwować

w sektorze prywatnych przedsiębiorstw. Praw-

dopodobnie wynika to ze sposobu zarządzania,

charakteryzującego się większą otwartością na

nowości. Firmy te aktywnie szukają sposobów

mających na celu optymalizację zarządzania.

Innym powodem, dla którego usługi out-

sourcingu kadrowo-płacowego zyskują na popu-

larności, jest polskie prawo. Złożoność i częste

zmiany przepisów w zakresie prawa pracy

przysparzają przedsiębiorcom wielu problemów.

RYNEK USŁUG OUTSOURCINGU W OBSZARZE KADROWO- -PŁACOWYM W POLSCE, 2009Jak wynika z przeprowadzonych badań, pomimo wzrostu wiedzy na temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny biznesu w Polsce, nadal wielu potencjalnym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy o tym, czym jest outsourcing i z jakimi wiąże się korzyściami.

RAPORT IDC

304,15 mln złotych, według

szacunkowych danych,

wyniosła wartość rynku

usług outsourcingu

płacowo-kadrowego

w Polsce w 2009 roku.

witamy w świecie outsourcingu

www.adp.pl

Świat, w którym administracja kadr i płac oraz inne zagadnienia z obszaru HR są dla Ciebie proste, a efekty działań zaskakujące, jest do Twojej dyspozycji. Dowiedz się dlaczego inni wybierają ADP. Skontaktuj się z naszym konsultantem.

ADP Polska Sp. z o.o., ul. Gwiaździsta 19, tel. 22 639 29 00, fax 22 639 29 92

reklama.pol.indd 1 27-09-10 16:27:59PO01_Glowny_20101126.indd 20 26/11/2010 15:54

Page 23: Pobierz teraz

witamy w świecie outsourcingu

www.adp.pl

Świat, w którym administracja kadr i płac oraz inne zagadnienia z obszaru HR są dla Ciebie proste, a efekty działań zaskakujące, jest do Twojej dyspozycji. Dowiedz się dlaczego inni wybierają ADP. Skontaktuj się z naszym konsultantem.

ADP Polska Sp. z o.o., ul. Gwiaździsta 19, tel. 22 639 29 00, fax 22 639 29 92

reklama.pol.indd 1 27-09-10 16:27:59PO01_Glowny_20101126.indd 21 26/11/2010 15:54

Page 24: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

22

Przeniesienie odpowiedzialności na zewnętrzne-

go dostawcę oraz uwolnienie od wysiłku związa-

nego z aktualizacją wiedzy o przepisach stanowi

często ważny argument przy podejmowaniu

decyzji o skorzystaniu z takich usług.

Globalny rozwój także wpływa na coraz

częstsze podejmowanie decyzji o przekazaniu

określonych funkcji zewnętrznym dostawcom.

Działając na coraz większej liczbie rynków, firmy

chcą się skupić wyłącznie na kluczowej dla nich

działalności. Warto też dodać, że ze względu na

lokalne przepisy i regulacje w obszarze HR, które

musi uwzględniać dostawca, na rynku promo-

wane są przede wszystkim firmy oferujące swoje

działania właśnie w danym kraju.

Redukcja kosztów jest zwykle jednym z naj-

ważniejszych argumentów, branych pod uwagę

przy podejmowaniu decyzji o skorzystaniu

z usług firmy outsourcingowej. Oszczędności

dotyczą wynagrodzeń pracowników działów

kadr i płac, składają się na nie również: koszty

ZUS, zwolnień lekarskich, urlopów wypoczyn-

kowych, macierzyńskich czy wychowawczych,

koszty rekrutacji, szkoleń, materiałów meryto-

rycznych, konsultacji i opinii prawnych, a także

koszty związane z zakupem i utrzymaniem

systemu komputerowego oraz specjalistyczne-

go oprogramowania, zakup sprzętu i obsługi IT,

koszty czynszu zajmowanej powierzchni biuro-

wej i opłaty za media, materiały biurowe, telefo-

ny, koszty zarządzania działem kadr i płac (czas

poświęcany przez kadrę managerską). Innym

ważnym powodem, dla którego firmy decydują

się na skorzystanie z outsourcingu jest możli-

wość skupienia się wyłącznie na podstawowej,

kluczowej z ich punktu widzenia działalności.

Jedną z większych barier w rozwoju

outsourcingu są istniejące już w wielu firmach

wewnętrzne działy kadr i płac, które często spo-

walniają podjęcie decyzji o skorzystaniu z usług

zewnętrznego dostawcy. Outsourcing błędnie

kojarzony jest z redukcją etatów, stąd niechęć

pracowników. Dodatkowym utrudnieniem jest

istnienie w przedsiębiorstwach związków zawo-

dowych. Często ich pozycja jest bardzo silna i są

w stanie na długo zastopować zmiany w firmie.

Podobnym, hamującym czynnikiem jest brak

prywatyzacji w wielu przedsiębiorstwach. Firmy

należące do Skarbu Państwa są mniej otwarte na

zmiany mające na celu optymalizację działalno-

ści firmy czy redukcję kosztów. Cechuje je dużo

większa ostrożność w podejmowaniu jakichkol-

wiek nowych działań.

Innym niekorzystnym z punktu widzenia roz-

woju outsourcingu czynnikiem jest zła sytuacja

na rynku pracy. Każde jej pogorszenie czy wzrost

bezrobocia wpływają negatywnie na ocenę ko-

rzystania z obsługi przez zewnętrznych dostaw-

ców. Outsourcing postrzega się jako dodatkowe

zagrożenie, sprzeczne z polityką ochrony miejsc

pracy.

Rynek w liczbachRynek usług outsourcingowych w Polsce

ciągle się rozwija. Z roku na rok jego wartość

wzrasta.

Według szacunkowych danych, wartość

rynku usług outsourcingu płacowo-kadrowego

w Polsce w 2009 roku wyniosła 304,15 mln

złotych. W roku 2008 było to 276,85 mln, a więc

zaobserwowano wzrost o 9,9% wartości. Po-

równanie danych z 2009 i 2008 roku wskazuje

na przyrost przychodów firm, które zajmują się

obsługą kadrowo-płacową. Badanie wykazało,

że dostawcy usług zwracają jednak uwagę na

fakt, że dynamika tego wzrostu była niższa w po-

równaniu do poprzednich lat. Złożyły się na to

różne czynniki. Dużą rolę odegrało m.in. zmniej-

RYNEK DOSTAWCÓW JEST BARDZO SILNIE SKONCENTROWANY.

10 NAJWIĘKSZYCH DZIAŁAJĄCYCH

FIRM POSIADA AŻ 40,5% RYNKU.

310

300

290

280

270

260

276,85

2008

304,15

2009

Porównanie wartości rynku outsourcingu kadrowo-płacowego w 2008 i 2009 roku w Polsce

PO01_Glowny_20101126.indd 22 26/11/2010 15:54

Page 25: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

23

szenie zatrudnienia przez dotychczasowych

klientów czy zawieszanie nowych inwestycji.

Dostawcy zwracali także uwagę na dłuższy czas

zawierania kontraktów: okazało się, że w kryzysie

klienci byli bardziej skłonni do wydłużenia czasu

negocjacji przed podpisaniem umowy 1.

Dostawcy usług outsourcingowych

Najważniejszymi graczami na rynku są duże

firmy, których podstawową działalnością jest

outsourcing w obszarze kadrowo-płacowym.

Poza nimi na rynku funkcjonują także firmy,

których podstawową działalnością jest doradz-

two w obszarze HR, a obsługa kadrowo-płacowa

jest jedną z dodatkowych gałęzi. Dodatkowo

należy jeszcze wymienić średniej wielkości firmy,

które świadczą usługi zazwyczaj ograniczone

do outsourcingu kadrowo-płacowego oraz pod-

mioty średniej wielkości, których spółki matki to

firmy informatyczne oferujące usługi do obsługi

funkcji HR. Pozostali gracze to: małe spółki, firmy

konsultingowe oraz międzynarodowe organiza-

cje posiadające w Polsce duże centra usługowe,

biura rachunkowe.

Rynek dostawców jest bardzo silnie skon-

centrowany. Dziesięć największych działających

podmiotów posiada aż 40,5% rynku. Należy

również podkreślić, że w tym zestawieniu firmy

około 10 pozycji mają już mniej niż 1% rynku.

Charakterystyka usługWiększość firm zajmujących się obsługą

kadrowo-płacową oferuje swoim klientom dwie

podstawowe usługi: payroll i kadry. W ramach

payrollu dostawcy gwarantują pełną obsługę

naliczania płac, zgodną z obowiązującymi

przepisami prawa. Główne różnice w ofertach

proponowanych przez różne firmy odnoszą się

przede wszystkim do sposobów raportowania,

proponowanych przez dostawców. Także usługa

administracji kadrami jest przede wszystkim

zdefiniowana przez kształt przepisów prawa

pracy. Oddzielnie negocjowane są indywidualne

wymagania klienta. Zwykle dostawcy prowa-

dzą obsługę płac bądź obie te usługi. Mniejsze

Vee

r.co

m/R

&S

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 23 26/11/2010 15:54

Page 26: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

24

i średnie firmy zwykle decydują się na pełną usłu-

gę. Na rynku usług outsourcingowych można

zaobserwować jeszcze jedną ciekawą prawidło-

wość: większość bardzo dużych i dużych firm

na początku decyduje się jedynie na outsourcing

płac, dopiero z czasem poszerza serwis o obsłu-

gę kadrową.

Koszt usługi w większości firm naliczany jest

w cenie za tzw. pasek, czyli koszt obsługi jedne-

go pracownika.

Cena za pasek jest bardzo zróżnicowana.

Składa się na nią wiele czynników: złożoność

i zakres usługi, indywidualne oczekiwania klienta,

liczba pasków. Nie bez znaczenia są także nego-

cjacje oraz stosunki nieformalne.

Profil klientówCo ciekawe, wśród klientów korzystających

z usług outsourcingu najwięcej jest firm małych

i średnich. Jednak z punktu widzenia liczby

obsługiwanych pracowników, to duże firmy

generują większość przychodów na rynku.

Korzystanie z rozwiązań outsourcingowych

w Polsce z roku na rok coraz bardziej zyskuje na

popularności. Są jednak branże ciągle stanowią-

ce wyzwanie dla firm dostarczających usługi

w zakresie obsługi kadrowo-płacowej. Outsour-

cingu jeszcze nie stosuje się w: sektorze publicz-

nym, agencjach pracy tymczasowej, energetyce,

górnictwie, hutnictwie, logistyce. Logistyka jest

bardzo szczególną branżą, przede wszystkim ze

względu na trudności związane z rozliczaniem

czasu pracy. Wymaga zastosowania specyficz-

nych rozwiązań. Stąd obawy przed podjęciem

decyzji o skorzystaniu z rozwiązań outsourcingo-

wych w tej branży.

Badania wskazują na jeszcze inną zależność.

Okazuje się, że lokalne firmy są zwykle bardziej

ostrożne w podejmowaniu decyzji o skorzystaniu

z usług zewnętrznego dostawcy. Ma to przede

wszystkim związek z mniejszym doświadcze-

niem we współpracy z poddostawcami tego

typu usług. Spółki zagraniczne lub z zagranicz-

nym kapitałem są bardziej otwarte na innowa-

cyjne rozwiązania. Podobnie jest w przypadku

nowych firm, które są bardziej skłonne do

korzystania z outsourcingu.

Prognozy na przyszłośćWedług szacunkowych prognoz, w przecią-

gu najbliższych pięciu lat rynek utrzyma dodatnią

dynamikę wzrostu. Średnia stopa wzrostu będzie

się utrzymywać na poziomie nieco powyżej 7%.

Szacuje się, że w 2014 roku wartość rynku usług

kadrowo-płacowych powinna osiągnąć 431,35

miliona złotych 2. n

WEDŁUG SZACUNKOWYCH PROGNOZ, W PRZECIĄGU

NAJBLIŻSZYCH PIĘCIU LAT RYNEK UTRZYMA DODATNIĄ

DYNAMIKĘ WZROSTU. ŚREDNIA STOPA WZROSTU BĘDZIE SIĘ UTRZYMYWAĆ NA POZIOMIE

NIECO POWYŻEJ 7%.

1 Dane na podstawie badań IDC, raport „Rynek usług outsourcingu w obszarze kadrowo-płacowym w Polsce, 2009”

2 Prognoza wg szacunków IDC

PO01_Glowny_20101126.indd 24 26/11/2010 15:54

Page 27: Pobierz teraz

PO01_Glowny_20101126.indd 25 26/11/2010 15:54

Page 28: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

26

Jak twierdzą eksperci Deloitte, wiele firm

w Polsce stosuje innowacje, ale ich nigdzie

nie rejestruje i nie informuje o nich publicznie.

Przykładem branży, która wprowadza nowe roz-

wiązania w celu zwiększenia efektywności, jest

sektor usług biznesowych.

Różne oblicza innowacyjności Innowacje to fundament inteligentnego

wzrostu, opierającego się na poszukiwaniu coraz

bardziej optymalnych rozwiązań i ulepszania

istniejących. Odwaga produkowania i wdrażania

nowoczesnych narzędzi jest wyjątkowo opłacal-

na dla wszystkich uczestników rynku. Najważniej-

sze zyski płynące z ich stosowania to: obniżanie

kosztów, usprawnienie procesów i wreszcie

wzrost konkurencyjności oraz atrakcyjności firm.

Nasz kraj niestety jednak słabo wypada w ofi-

cjalnych statystykach dotyczących innowacyjno-

ści. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez

PKPP Lewiatan i firmę Deloitte Sp. z o.o., w okre-

sie od kwietnia do czerwca tego roku zaledwie

ok. 20% polskich przedsiębiorstw wprowadziło

innowacje, podczas gdy średnia dla UE wynosi

39,5%, a np. w Niemczech przekracza 70%. Na

szczęście firmy działające na rodzimym rynku

wprowadzają nowe rozwiązania niezależnie od

zachęt zewnętrznych i choć często nikt nie wie

o wykorzystywanych przez nich metodach, wiele

z nich stale rozszerza swoje portfolio o nowe

usługi i narzędzia. Jak podaje PKPP Lewiatan

w przeprowadzonym badaniu, w polskich fir-

mach w okresie powracającej koniunktury firmy

deklarowały, że istotne znaczenie ma dla nich

wysoka jakość i konkurencyjność, a co za tym

idzie, poszukiwanie i wdrażanie innowacji. Inwe-

stycje w nowe narzędzia są przez firmy coraz

częściej postrzegane jako strategiczne.

Przede wszystkim usprawnićWiele firm BPO w Polsce posiada specjalne

zespoły zajmujące się ciągłym poszukiwaniem

nowych rozwiązań i ich płynnym wdrażaniem.

Dział Rozwoju Nowych Technologii firmy Archi-

Doc to jeden z przykładów jednostki wewnętrz-

nej, która jest nastawiona na wzrost swojego

potencjału i doskonalenie się w swojej specjali-

zacji. Dzięki takiej polityce firma może pochwa-

lić się nowoczesnymi narzędziami, takimi jak

INDO – autorski system kancelaryjny, ułatwiający

efektywne zarządzanie procesami związanymi

z przetwarzaniem dużej ilości dokumentacji.

– Platforma INDO obsługuje dokumentację

przychodzącą i wychodzącą. Jest to aplikacja,

która ułatwia efektywne zarządzanie procesami,

związanymi z przetwarzaniem dużych ilości

dokumentacji. Zawiera ona moduł obsługi kore-

spondencji przychodzącej i wychodzącej, a także

repozytorium elektroniczne, czyli „magazyn”

wszelkiego typu dokumentów w firmie. Użyt-

kownicy, zgodnie z posiadanymi uprawnieniami,

nie tylko zyskują szybki i wygodny dostęp do

dokumentów w wersji elektronicznej, ale mogą

także je wersjonować, składać zamówienia na

udostępnianie ich papierowych oryginałów,

definiować kolejność opracowywania poszcze-

gólnych plików czy generować raporty. Wiele

przedsiębiorstw, które decyduje się na outsour-

INNOWACJE PILNIEPOSZUKIWANE– ODNALEZIONE W POLSKIEJ BRANŻY BPO

Polska bardzo potrzebuje rozwoju w dziedzinie innowacji – wg badań tylko ok. 20% polskich przedsiębiorstw wprowadza je do swoich organizacji. Nasz kraj od lat zajmuje dalekie miejsca w rankingach badających wprowadzanie nowych technologii i rozwiązań. Rzeczywista sytuacja może jednak nie być tak zła, jak wynika z oficjalnych statystyk.

MARIA KRYSZTOFCZYK

6,4 mld euro chce w przyszłym roku

zainwestować w innowacje

unijna komisarz ds. badań,

innowacji i nauki Maire

Geoghegan-Quinn.

PO01_Glowny_20101126.indd 26 26/11/2010 15:54

Page 29: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

27

cowanie obszaru zarządzania dokumentami, wcześniej wyko-

rzystywała do jego obsługi zwykły arkusz kalkulacyjny, np. Excel,

co pod wieloma względami ograniczało zakres możliwych do

wykonania zadań – mówi Konrad Rochalski, Ekspert Fundacji

Instytut Outsourcingu, Prezes Zarządu ArchiDoc SA.

Firma ADP w dziedzinie procesów biznesowych również

stawia na stały rozwój i wprowadzanie nowych rozwiązań.

–To naprawdę konieczność. By móc zaoferować Klientom

nowatorskie rozwiązania, które w widoczny sposób przyczy-

nią się do wzrostu efektywności prowadzonych działań, sami

nieustannie musimy pracować nad rozwojem naszej oferty

i narzędzi. Dlatego w ramach swojego światowego budżetu

Research&Development, ADP każdego roku przeznacza ponad

10% dochodów na rozwój nowatorskich rozwiązań w zakresie

administracji kadr i płac – zauważa Ireneusz Anoszczenko, Dy-

rektor Sprzedaży i Marketingu ADP Polska.

Trzeba pamiętać, że innowacje to nie tylko nowe narzę-

dzia, ale także nieustanna praca nad usprawnianiem tych już

funkcjonujących. Ciekawym przykładem może być ulegająca

ciągłym przemianom współpraca ADP w zakresie kadrowo-pła-

cowym z jednym z jej wieloletnich klientów. Stworzony system,

początkowo do obsługi płacowej, a następnie także kadrowej,

mimo trwających w międzyczasie fuzji i przejęć, ciągle się

zmieniał. Jednym z dodatkowych projektów było usprawnienie

komunikacji z managerami kilkudziesięciu supermarketów oraz

pracownikami administracyjnymi. Na potrzeby klienta stworzono

system BPM, funkcjonujący jako narzędzie służące do sprawnej

komunikacji. Jego zadaniem jest zbieranie zgłoszeń związanych

ze zleceniami dotyczącymi bieżącej obsługi kadrowo-płacowej,

zgłoszeń problemów czy zarządzania informacją. Dzięki temu

rozwiązaniu wyeliminowana została komunikacja e-mailowa

z klientem, sięgająca liczby nawet 5.000 maili miesięcznie. Apli-

kacja umożliwia również stałą kontrolę jakości, ułatwia identyfi-

kację spraw otwartych oraz usprawnia kontrolę i raportowanie

kryteriów jakościowych do klienta. Jej dużą zaletą jest również

łatwy dostęp do historii każdej sprawy oraz możliwość monito-

ringu każdej z nich.

IT – świat nowoczesności Firmy BPO, realizujące potrzebę podnoszenia efektywności

procesów własnych i swoich klientów, czyniły to dawniej głów-

nie poprzez tzw. cost-arbitrage, czyli poszukiwanie różnego

rodzaju oszczędności. Dziś często proponują innowacyjne

rozwiązania technologiczne, zwiększające potencjał biznesu

klienta. Przykładem mogą być platformy biznesowe firmy Infosys

– innowacyjne narzędzia, oparte o połączenie BPO i technologii.

To elektroniczne platformy działające w sieci, w ramach których

klient otrzymuje stały dostęp do wybranych usług i treści, nie

musząc instalować u siebie dodatkowego oprogramowania.

– Dzięki zastosowaniu modelu SaaS – po polsku „Opro-

gramowanie jako Usługa” – klient nie ponosi wydatków na

infrastrukturę IT, płacąc jedynie za faktycznie wykonywane

aktywności – tłumaczy Michał Grabarz, menedżer ds. rozwią-

zań IT w Infosys BPO Poland. – Taki koszt operacyjny pozostaje

elastyczny i pokrywa się z realnym zapotrzebowaniem klienta

na usługę, dając również możliwość wykorzystania efektu skali

– dodaje.

Wykorzystać w pełni potencjał firmyInnowacją może być nie tylko wprowadzenie nowych narzę-

dzi, lecz także wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa do za-

proponowania nowych, często odkrywczych usług. Przykładem

może być tu wprowadzenie usługi Next-Best Selection przez

firmę Target BPO, specjalizującą się w outsourcingu sprzedaży.

Przedstawiciele handlowi przedsiębiorstwa regularnie odwiedza-

ją ponad 70 000 sklepów w całym kraju. Okazało się, że dzięki

temu Target BPO posiada unikalną wiedzę o rynku sprzedaży

detalicznej w Polsce w zakresie oferty sklepów, ich potencjale

sprzedażowym i osiąganych wynikach w danych kategoriach

produktu. Są to informacje, których nie jest w stanie z podobną

dokładnością podać żadna firma badawcza, gdyż większość

z publikowanych badań opiera się jedynie na danych statystycz-

nych. Target BPO zobaczyło w tym swoją szansę. Wprowadziło

do oferty usługę, która pozwala ustalić, które lokalizacje są

optymalnym wyborem przy planowaniu rozwoju sieci handlowej

przez firmy FMCG.

Innowacyjne podejście do kadrInnowacją może być także stosunek do zarządzania. Firmy

outsourcingowe są doskonałym przykładem wykorzystania

nowoczesnych metod w dziedzinie HR-u. I tak np. firma Info-

sys BPO Poland stosuje szereg narzędzi, które pozwalają na

wynajdowanie i rozwijanie talentów swoich pracowników oraz

pełne wykorzystywanie ich specjalistycznej wiedzy. Przykładem

może tu być narzędzie skill central – baza HR, która pozwala

na zebranie informacji o tym, jakie osoby mogą okazać się nie-

zbędne w konkretnych projektach, ze względu na ich unikalne

kompetencje. System zawiera informacje dotyczące znajomości

języków, certyfikatów, odbytych szkoleń i specyficznych umie-

jętności. Innym innowacyjnym rozwiązaniem jest tworzenie tzw.

flying squad – wydzielonych zespołów specjalistów, wykorzy-

stujących swoje wszechstronne doświadczenie w projektach

dla różnych klientów lub rozwiązujących trudne sytuacje. Firma

wynajduje także i łączy w zespoły zadaniowe osoby z różnych

jednostek, które mają wiedzę ekspercką w danej dziedzinie.

Poprzez koncepcję SPARK (Shared Project Assignment Resour-

ces and Knowledge – pol. przypisywnie zasobów i wiedzy do

projektów wspólnych) – mogą one uczestniczyć w specjalnych

projektach, w których potrzebne są ich umiejętności, mimo że

fizycznie pozostają wewnątrz swoich standardowych departa-

mentów. n

WIELE FIRM W POLSCE STOSUJE INNOWACJE, ALE ICH NIGDZIE NIE REJESTRUJE I NIE INFORMUJE O NICH PUBLICZNIE.

PO01_Glowny_20101126.indd 27 26/11/2010 15:54

Page 30: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

28

Menedżerowie, którzy myślą, iż wynajęcie

firmy konsultingowej rozwiąże problem poszu-

kiwania optymalnego rozwiązania outsourcin-

gowego, muszą wiedzieć, że nie jest to droga

usłana różami. Ci, którzy sądzą inaczej, zapewnie

nie mieli wcześniej do czynienia z firmą dorad-

czą. I nie jest to kwestia złej woli którejkolwiek ze

stron. Tak już po prostu jest, gdy część działal-

ności ma się znaleźć poza firmą, a w ustawienie

procesu wykonywanego do tej pory indywidual-

nie zaprzęgany jest ktoś z zewnątrz.

Nowatorskie spojrzenie, porównanie

z innymi opcjami na rynku, czyli często uświa-

domienie dotychczasowych błędów do miłych

doświadczeń nie należą. Jednak nie ma na to

rady. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba zapomnieć

o uprzedzeniach i wspólnie zabrać się do pracy.

To nie pomyłka, bo „wspólnie” to tu najwłaściw-

sze słowo. Jak bowiem zauważają Robert Mor-

gan i Jean-Louis Bravard, autorzy książki Smarter

Outsourcing, aby zwiększyć szanse powodzenia,

kierownictwo firmy powinno współpracować ze

specjalistami służącymi radą i pomocą.

Doskonale wie o tym Ewa Banachowicz,

specjalista ds. outsourcingu w Deloitte z 15-let-

nim doświadczeniem w branży. – Jako doradcy

tylko i aż pomagamy przeprowadzić zlecenio-

dawcę przez ten niełatwy proces. Korzystamy

tu ze swojej wiedzy, ale bez pomocy w postaci

szczegółowego i prawdziwego (!) pokazania, jak

działa firma, czy też dyskusji, jaki cel ma zostać

osiągnięty, nic się nie uda – przyznaje. W prak-

tyce sprowadza się to do odrabiania dużej ilości

pracy domowej oraz setek spotkań, odbierania

maili i telefonów. Co do zasady, rozpatruje się

przecież wiele rozwiązań i ocenia zależności

pomiędzy nimi. Niekiedy, niejako przy okazji, zre-

definiowane zostają cele strategiczne korporacji,

by stwierdzić, co właściwie powinna wykonywać

samodzielnie, a ile jeszcze powinna zlecić komuś

z zewnątrz.

Nacisk na rzetelne przedstawienie danych

jest tu nieprzypadkowy. Częstym grzechem

przedsiębiorstw, i to niezależnie od kalibru ich

działalności, jest wciąganie do współpracy

z firmą konsultingową osób, które o tworzeniu

modeli biznesowych nie mają pojęcia. Stąd też

pomyłki w ocenie kosztów obsługi jakiegoś

procesu o dwa rzędy wielkości nie są rzadkością.

Bywa – autentyczny przypadek – iż niekompe-

tentny pracownik wyliczył koszty informatyczne

obsługi funkcji personalnej w dużym banku na…

2,5 tys. złotych. Takie „dane” nie ułatwiają pracy

doradcom, lecz tylko potęgują napięcie. A prze-

cież chodzi o osiągnięcie wymiernych korzyści,

a nie samooszukiwanie się. Tu też ujawnia się

DROGA PRZEZ KONSULTACJĘCo dwie głowy, to nie jedna – wiadomo nie od dziś. Gorzej, że szukanie kompromisów to wówczas nie taka prosta sprawa. Zwłaszcza gdy wspólne rozwiązywanie problemu to proces obliczony na miesiące.

ADAM MIELCZAREKFIRMY KONSULTINGOWE W PROCESIE PODPISYWANIA UMOWY OUTSOURCINGOWEJ

Vee

r.co

m/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 28 26/11/2010 15:54

Page 31: Pobierz teraz

Vee

r.co

m/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 29 26/11/2010 15:54

Page 32: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

30

wielka zaleta uczestniczenia w procesie firmy

konsultingowej – zobiektywizowane spojrzenie

na problem. Bez emocji, rozpamiętywania, jaki

dział na tym zyska, a który dyrektor straci.

Co do zasady, doradcy zewnętrzni, w prze-

ciwieństwie do tych z ramienia dostawców

usług czy konsultantów strategicznych, nie mają

w całej operacji żadnego interesu własnego lub

sprzecznego z celami zatrudniającej ich firmy.

Tak widzą to Morgan i Bravard, a Ewa Banacho-

wicz tylko ich opinię potwierdza. Jak zapewnia,

dysponuje nawet narzędziem wyboru dostawcy

gwarantującym przejrzystość procesu. – Komitet

wewnątrz firmy ocenia propozycje, nie wiedząc,

od którego outsourcera one pochodzą. Odpada

więc kierowanie się upodobaniami na rzecz

najkorzystniejszego rozwiązania. Bo dobrze zor-

ganizowany outsourcing ma pasować do spółki

niczym puzzle – wyjaśnia.

Taki mechanizm dobrze obrazuje też rolę

konsultanta w tym długotrwałym i wielowątko-

wym zadaniu. Z jednej strony pełni on rolę kata-

lizatora procesu dogadywania się, zaś z drugiej

bufora, z którym zderzają się oczekiwania stron.

Bo nie da się ukryć – to obie firmy same najlepiej

wiedzą, jak funkcjonują, jakie są ich silne strony

czy też jakim podlegają ograniczeniom (typu

zasoby ludzkie czy system informatyczny). To

natomiast rodzi kolejny problem.

Zlecający ma swoje wyobrażenia odnośnie

wydzielanego procesu i zwykle nawet nie zdaje

sobie sprawy, jak można zrobić to samo, lecz na

wyższym poziomie. W efekcie często tak szcze-

gółowo opisuje zlecane zadanie, że podwyko-

nawca w zasadzie ma się tylko „ubrać w garnitur

ograniczeń”. Tymczasem wizje zleceniodawcy,

w jakie chce wtłoczyć outsourcera, wcale nie

muszą być genialne. Tu też przydaje się ze-

PO01_Glowny_20101126.indd 30 26/11/2010 15:54

Page 33: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

31

wnętrzny doradca, który korzystając ze swojego

doświadczenia i rozeznania, ma owe wizje

sprowadzić na ziemię, czy wręcz przeciwnie –

dopiero zacząć je rozwijać. Oczywiście ostatecz-

ną decyzję zawsze podejmuje zleceniodawca,

ale konsultanci po to chodzą na spotkania

z dostawcami, zbierają informacje i porządkują

je, by mu to zadanie ułatwić. Czasem biorą też

udział w negocjowaniu ceny za usługę outsour-

cingową, tak by nie skończyło się to na „wyciska-

niu” z podwykonawcy wszystkiego co się da, co

prędzej czy później odbija się na jakości. Ewen-

tualnie podpowiadają, czy outsourcer nie żąda

zbyt wiele od zamawiającego. – Szczególnie

jeśli rozwiązania są standardowe, mamy dobrą

orientację w przedziałach cenowych – zapewnia

Ewa Banachowicz.

Oczywiście sami doradcy też nie pracują za

darmo. Wśród podstawowych zastrzeżeń wobec

firm konsultingowych na pierwsze miejsce wysu-

wa się właśnie cena za ich usługi. Zamawiającym

zawsze wydaje się ona za wysoka. Doradcy auto-

matycznie zbijają to argumentem, iż kosztów ich

pracy nie należy porównywać do liczby poświę-

conych zadaniu godzin, lecz do korzyści, jakie

outsourcing przyniesie na przestrzeni lat. Stąd

też coraz częstsze odchodzenie od tradycyjnej

metody kalkulacji polegającej na wyznaczeniu

jednej ceny za zdefiniowany zakres usługi.

– Zaletą konwencjonalnego rozwiązania jest

znane z góry wynagrodzenie. Dyskusje zdarzają

się wówczas wyłącznie wtedy, gdy w trakcie

trwania projektu pojawiają się nowe okoliczności,

wpływające w sposób istotny na jego zakres –

wyjaśnia Piotr Mocny, doradca A.T. Kearney.

Jednocześnie zaleca posługiwanie się

prostą kalkulacją ceny, gdy projekt jest wysoce

przewidywalny, a skala oszczędności łatwa do

zdefiniowania. Ewa Banachowicz uzupełnia zaś,

iż wówczas odpada argument o możliwości

naciągania klienta na koszty. – Jeśli opłata jest od

procesu, a nie jego efektów, to na pewno nie za-

leży nam na jego przeciąganiu, tylko na szybkim

i sprawnym zakończeniu. Inna sprawa, że rzadko

terminów udaje się dotrzymać – stwierdza spe-

cjalistka Deloitte. Jako ciekawostkę zaś dodaje, że

Vee

r.co

m/R

&S

MENEDŻEROWIE, KTÓRZY MYŚLĄ, IŻ WYNAJĘCIE FIRMY KONSULTINGOWEJ ROZWIĄŻE PROBLEM POSZUKIWANIA OPTYMALNEGO ROZWIĄZANIA OUTSOURCINGOWEGO, MUSZĄ WIEDZIEĆ, ŻE NIE JEST TO DROGA USŁANA RÓŻAMI.

PO01_Glowny_20101126.indd 31 26/11/2010 15:54

Page 34: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

32

Zlecający ma swoje

wyobrażenia odnośnie

wydzielanego procesu

i zwykle nawet nie zdaje

sobie sprawy, jak można

to samo zrobić lepiej.

normą jest sytuacja, w której klientowi bardzo się

spieszy, po czym sam nie nadąża ze swoją pracą.

W praktyce coraz częściej cena uzależniona

jest jednak od skali osiągniętych oszczędności.

Takie rozwiązanie jednak ma i swoją specyfikę:

w zamian za akceptację części ryzyka, firma do-

radcza dąży do zapisania w kontrakcie premii za

osiągnięcie lub przekroczenie wyników projektu.

– Warunkiem tego jest rzecz jasna możliwość

obiektywnego wyliczenia oszczędności, określe-

nia rzeczywistego wpływu na wyniki projektu (na

przykład gwarantowane uczestnictwo w fazie

wdrożenia) oraz ograniczony i przewidywalny

czas między końcem projektu a wystąpieniem

zdarzeń warunkujących wypłatę wynagrodzenia

– podkreśla Piotr Mocny. To, jaki model zostanie

zastosowany, zależy już oczywiście od indy-

widualnych ustaleń, ale w praktyce większość

uznanych firm konsultingowych jest gotowa na

podjęcie współpracy zarówno przy tradycyjnym

(stałym) modelu wynagradzania, jak i modelu

mieszanym (część stała plus ruchoma).

Lecz wynajęcie renomowanej firmy kon-

sultingowej nie jest jeszcze żadną gwarancją

sukcesu. Paweł Farfał z Xerox opowiada o pew-

nym znanym mu projekcie z branży ubezpiecze-

niowej, w którym to „doradcy” pobierali lekcję

outsourcingu, pobierając jeszcze za to spore

wynagrodzenie. – Bali się przyznać, że tu na

miejscu nie mają odpowiednich kadr, więc przy-

słano z zagranicy grupę trzech ludzi kompletnie

bez rozeznania, którzy sprawiali wrażenie osób

uczących się zagadnienia na miejscu – wspomi-

na. Efekt? Zmarnowane osiem miesięcy (osta-

tecznie projekt ukończono własnymi siłami) i to

w sytuacji, gdy korporacji zależało na czasie.

Ewa Banachowicz bynajmniej nie jest zasko-

czona pojawianiem się pseudodoradców. Swoją

pracę reklamuje faktem, iż niegdyś sama dostar-

czała rozwiązania outsourcingowe i zna sytuację

z obu stron barykady. – Wiem, że to nieczęste,

ale prawda jest taka, że najbardziej wiarygodny

jest ten, kto sam przećwiczył takie sytuacje na

własnym przykładzie. No i ma się czym pochwa-

lić, wskazując już przeprowadzone projekty –

deklaruje. Ma to też dodatkową zaletę. Autorzy

„Smarter Outsourcing” zauważają, że tylko będąc

doświadczonymi praktykami, można wychwycić

sztuczki stosowane przez dostawców usług

i ukrócić je już w fazie przetargu lub negocjacji.

Piotr Mocny zaś uzupełnia, że z czysto prak-

tycznego punktu widzenia zdecydowanie lepiej

najpierw solidnie zweryfikować doświadczenie

proponowanego zespołu, niż w nerwowej

atmosferze spierać się już po fakcie.

Nie pozostaje więc nic innego, jak uważne

sprawdzenie referencji. – Oczywiście chodzi

o projekty podobnego rodzaju i to w zbliżonych

warunkach prawnych czy geograficznych. No

i najlepiej, gdy wykonywali je dokładnie ci sami

ludzie. Spotkanie z potencjalnym zespołem,

a przynajmniej menadżerem projektu, jest tu

niezbędne – ocenia Piotr Mocny. Jego zdaniem

dobrą propozycją jest też udział ekspertów za-

granicznych, którzy pokażą rozwiązania z innych

rynków. Sposobem na zminimalizowanie ryzyka

może być też podział projektu na krótsze etapy,

zdefiniowanie ich wyników i wypłacanie wyna-

grodzenia po każdym fragmencie współpracy

z zachowaniem prawa do jej zakończenia.

W niełatwej operacji, jaką niewątpliwie jest

udział firmy konsultingowej w procesie podpi-

sywania umowy outsourcingowej, jest jeszcze

jeden element, którego nie da się zbadać czy

opisać. To przysłowiowa chemia pomiędzy jej

uczestnikami. W końcu, jak bodaj nigdzie indziej,

doradzanie opiera się na zaufaniu. A tego już

niestety zmierzyć się nie da. n

PO01_Glowny_20101126.indd 32 26/11/2010 15:54

Page 35: Pobierz teraz

PO01_Glowny_20101126.indd 33 26/11/2010 15:54

Page 36: Pobierz teraz

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

34

Anna Frąckowiak: Co kryje się pod tym pojęciem „inteligentny outsourcing”, które stało się tytułem książki?

Jean-Louis Bravard & Robert Morgan: Głównym przesłaniem książki jest twierdzenie,

że outsourcing to „skuteczne narzędzie wyko-

nawcze”, które może, o ile dobrze zastosowane,

odgrywać kluczową rolę w znaczącej poprawie

efektywności biznesowej firmy. Outsourcing jest

przede wszystkim filozofią prowadzenia biznesu,

jest specyficznym sposobem podejmowania

decyzji oraz dokonywania inwestycji w przed-

SZERSZA PERSPEKTYWAZ Jeanem-Louisem Bravardem i Robertem Morganem, autorami książki Inteligentny outsourcing, rozmawia Anna Frąckowiak.

„Relacje biznesowe

rozwijają się najkorzystniej

w warunkach, w których

niskie koszty nie są jedynym

czynnikiem branym pod

uwagę. Głównym priorytetem

jest tu wsparcie biznesowe,

a firma i dostawca spotykają

się w celu przedyskutowania

problemów oraz wspólnie

ustalonych rozwiązań”

– mówią

Jean-Louis Bravard

i Robert Morgan

WYWIAD NUMERU

PO01_Glowny_20101126.indd 34 26/11/2010 15:54

Page 37: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

35

siębiorstwie. Outsourcing to także nauka o tym jak motywować

pracowników dostawcy. Outsourcing to połączenie kultur kor-

poracyjnych dwóch firm i związane z tym synergie, wykorzysty-

wanie zasobów, technologii i doświadczenia dostawcy, tak aby

zapewnić szybkie i elastyczne reagowanie na potrzeby klientów.

Nasza książka wyjaśnia „jak tego dokonać”, wskazuje, czy firma

jest na to gotowa, czego należy się spodziewać oraz w jaki spo-

sób określić krótkoterminowy sukces wdrożenia współpracy out-

sourcingowej oraz jej długoterminowy zrównoważony rozwój.

Outsourcing wywołuje wiele emocji oraz kontrowersji,

wydaje się być niezwykle złożony, wykorzystuje swój własny

język techniczny przez co nie jest dobrze rozumiany przez prasę

i media. Książka ta przeznaczona jest dla kadry zarządzającej.

Została ona napisana prostym językiem, bez użycia żargonu. Jest

to przewodnik prezentujący krok po kroku efektywny outsour-

cing. Przyszli top managerowie zrozumieją dokładnie, czego

się od nich wymaga oraz uzyskają prawdziwy wgląd w to, w jaki

sposób to narzędzie może przekształcić dowolną firmę w spraw-

niej działającą i skoncentrowaną na tym, co ma znaczenie dla

jej klienta. Zarządzanie firmą poprzez zasoby zewnętrznych

dostawców, pozwala uzyskać lepszą elastyczność i efektywność

oraz zgromadzić środki dla zaspokojenia własnych potrzeb

w przyszłości.

AF: Czy spotkali Panowie w swoim zawodowym życiu wiele przykładów outsourcingu, któremu wiele brakowało do określenia „inteligentny”?

J-LB&RM: Jedno ze starych przysłów mówi, że „dostajesz

to, za co zapłaciłeś”. W outsourcingu zawierasz umowę na

określony pakiet usług, który jednak szybko zacznie ewoluować.

Wynika to z coraz niższych realnych kosztów technologicznych,

szybko postępujących procesów automatyzacji. Efekt kosztowy

w outsourcingu może na przykład obrócić się przeciwko intere-

som firmy. Transakcje w outsourcingu są często przeprowadza-

ne jedynie z perspektywy zamówień, w których cena to czynnik

nadrzędny, a wszystkie procesy muszą być udokumentowane

bądź „uproduktowione”. Firma nie przetrwa, jeżeli działalność

będzie prowadzona w zbyt mocno ograniczonym zakresie.

Potrzebna jest elastyczność oraz pole manewru.

Przy zawieraniu umów firmy często biorą pod uwagę tylko

czynnik kosztowy. Rzadko korzysta się z usług doradców bądź

prawników i dlatego też nie dostrzega się wielu innych korzyści.

I znowu jest to wynikiem cięcia kosztów. Skutek jest taki, że

umowy są konstruowane w prosty sposób i stanowią jedynie

bardzo ostrożny plan nakładów, produktów wyjściowych oraz

kosztów. Dostawca będzie wykonywał jedynie zobowiązania

określone w takiej umowie z racji tego, że nie posiada on więk-

szej marży, którą mógłby dysponować i dlatego też wszystko to,

OUTSOURCING TO „PRAWDZIWE NARZĘDZIE WYKONAWCZE”, KTÓRE MOŻE, O ILE WYKORZYSTYWANE POPRAWNIE, ODGRYWAĆ KLUCZOWĄ ROLĘ W ZMIANIE SPOSOBU, W JAKI PAŃSTWA FIRMA PROWADZI DZIAŁALNOŚĆ.

PO01_Glowny_20101126.indd 35 26/11/2010 15:54

Page 38: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

36

co znajduje się poza zakresem umowy, podlega

dodatkowej opłacie przez klienta. Niska marża

„zapewnia” więc przedsiębiorstwu klienta usługi

słabo opłacanej kadry zarządzającej dostawcy,

innymi słowy usługi nie najlepiej wykwalifikowa-

nych pracowników. Na dłuższą metę, umowa,

podobnie jak działalność firmy, nie przyniosą

korzyści żadnej ze stron, z wyjątkiem tych uzy-

skanych dzięki obniżonemu ogólnemu nakłado-

wi kosztów.

AF: Skąd pomysł na taką publikację?J-LB&RM: Powodem napisania tej książki

jest fakt, że obaj pracowaliśmy w branży out-

sourcingowej, wspomagaliśmy klientów, ale tak-

że dostawców usług outsourcingowych. Przez

lata widzieliśmy siebie po przeciwnych stronach

stołu negocjacyjnego i stawaliśmy się coraz

bardziej sfrustrowani brakiem klientów, z którymi

moglibyśmy zrealizować pełen potencjał out-

sourcingu. Tworzyliśmy doskonałe oferty, które

miały wzmocnić pozycję firmy i jej wartość

rynkową, ale nie były one w pełni wdrażane

przez kierownictwo. Doszliśmy do wniosku, że

w większości przypadków nie mieli oni wystar-

czającego doświadczenia, aby wykorzystać

zapisy umów. Pracownicy muszą być bowiem

odpowiednio zmotywowani i przygotowani do

realizacji umów outsourcingowych. Książka ma

wypełnić tę lukę w wiedzy, odpowiedzieć na

pytanie: „Czy jesteś gotowy?”, a także dostarczyć

kryteria mierników, które doprowadzą do sukce-

su w outsourcingu.

AF: Outsourcing to specyficzna relacja biznesowa. Czym różni się outsourcing z perspektywy usługodawcy od sposobu jej postrzegania przez usługobiorcę?

J-LB&RM: Na podstawowym poziomie zada-

niem dostawcy jest osiągnięcie korzyści finanso-

wych, świadczenie usług będących przedmiotem

umowy oraz sprzedaż wszystkich dodatkowych

usług w celu uczynienia umowy bardziej ren-

townej. Zadaniem wzajemnych relacji pomiędzy

klientem a dostawcą jest w tej sytuacji wyeg-

zekwowanie warunków umowy, zatwierdzenie

wszelkich dodatkowych prac oraz zapewnienie

płatności „uzgodnionej w umowie”. Jest to naj-

bardziej oczywiste w zamówieniach niskokosz-

towych, które często charakteryzuje niewielka

liczba pracowników po obydwu stronach.

Relacje biznesowe rozwijają się najkorzyst-

niej w warunkach, w których niskie koszty nie

są jedynym czynnikiem branym pod uwagę.

Głównym priorytetem jest tu wsparcie bizne-

sowe i wymiana wiedzy, a firma i dostawca

spotykają się w celu przedyskutowania proble-

mów oraz wspólnie ustalonych rozwiązań. Klu-

czem do rozwinięcia relacji biznesowych jest

opracowanie rozsądnego budżetu projektów.

Takie środowisko wspiera hybrydyzację

(a nie deprawację) dwóch kultur, w których

pracownicy współpracują ze sobą w celu

wykorzystania odpowiednich wewnętrznych

procesów i procedur przy tworzeniu usług

i produktów, które przyniosą korzyści oby-

dwu stronom. Najefektywniejsi pracownicy

dostawcy otrzymają dodatkową premię, bądź

prowizję jako motywację do dalszej pracy. Ze-

społy zarządzające ze strony klienta powinny

promować jak najlepsze praktyki, jak również

spróbować okazać uznanie pracownikom

dostawcy, którzy pracują przecież również na

korzyść biznesu klienta. Budowanie zaufania

wzmacnia relacje i poprawia jakość usług.

Harmonizacja celów obydwu stron dla

obopólnych korzyści, zapewniająca osiągnięcie

prawidłowej równowagi pomiędzy usługami

a kosztami, należy do zadań wyższej kadry

kierowniczej. To jest właśnie inteligentny out-

sourcing w pracy!

AF: Jakie są najgorsze błędy popełniane przez firmy, które myślą o outsourcingu (roz-ważają outsourcing)? Jak uniknąć takich błę-dów?

J-LB&RM: Kluczowe czynniki, które przyczy-

niają się do porażek kontraktów outsourcingo-

wych to:

1. Brak wyraźnie określonej transakcji oraz dostosowanej strategii – Kadra zarządzająca

i pracownicy powinni znać cel, zakres, ograni-

czenia i kontekst danej sytuacji biznesowej. To

wszystko jest niezbędne żeby uniknąć najgor-

szego z możliwych scenariuszy – czyli nawią-

PRZY ZAWIERANIU UMÓW FIRMY CZĘSTO

BIORĄ POD UWAGĘ TYLKO CZYNNIK KOSZTOWY.

RZADKO KORZYSTA SIĘ Z USŁUG DORADCÓW BĄDŹ

PRAWNIKÓW I DLATEGO TEŻ NIE DOSTRZEGA SIĘ

WIELU KORZYŚCI.

PO01_Glowny_20101126.indd 36 26/11/2010 15:54

Page 39: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

37

zania współpracy outsourcingowej w oparciu o

osobiste przesłanki emocjonalne. Z taką sytuacją

mamy do czynienia, kiedy osoby przygotowujące

kontrakt obawiają się swoje stanowiska oraz o to,

w jaki sposób transakcja wpłynie na ich sytuację

w pracy. Czy rozszerzy się na pracowników sfery

back-office, czy mój etat zostanie zredukowa-

ny czy np.: przeniesiony do Indii, czy zmieni

się mój pracodawca, kim będzie dostawca, itp.

Przede wszystkim, kadra kierownicza musi jawnie

komunikować swoje działania, od czego w dużej

mierze zależy sukces transakcji.

2. Brak specjalistycznego wsparcia – Nie

zaangażowaliby się Państwo w transakcje M&A

bez wsparcia ekspertów w takich dziedzinach jak

zarządzanie prawne, regulacyjne, zarządzanie

zmianami, finansowanie, integracja itp., nawet

gdyby byli Państwo doświadczonymi nabyw-

cami. Dlaczego więc mieliby Państwo wejść

w wieloletni kontrakt outsourcingowy bez wie-

dzy fachowej z zakresu prawa, HR, transformacji

procesowej, procedur, zarządzania, efektywno-

ści itp., szczególnie przy braku doświadczenia

w tej dziedzinie?

3. Brak zrozumienia ryzyka – W obecnych

czasach ryzyko dotyczy wszystkich interesariu-

szy począwszy od pracowników, udziałowców,

organów regulacyjnych, klientów, konkurencji,

skończywszy na finansistach. Czy zrozumieli

Państwo jak poradzą sobie z odstąpieniem od

umowy, nieważne w jaki sposób to nastąpi,

z przeniesieniem pracowników oraz ich wiedzy,

prawami wynikającymi z własności intelektualnej,

ryzykiem wynikającym z transakcji „onshore” oraz

„offshore”, ze stabilnością finansową dostawcy,

klauzulami uprawniającymi do uwolnienia się od

zobowiązania w przypadku zmiany własności,

w tym ze strategią łagodzenia skutków w przy-

padku wystąpienia każdej z powyższych sytuacji.

4. Odmienny sposób myślenia – Zmiana

plus niepewność równa się strach. Czy widzą

Państwo siebie samych zarządzających obcy-

mi pracownikami oraz motywujących takich

pracowników do pracy? Czy posiadają Państwo

umiejętności zarządcze oraz sprawozdawcze,

wymagane do osiągnięcia równowagi i har-

monizacji? Czy użytkownik biznesowy szybko

zostanie uwzględniony w tej całej machinie?

W jaki sposób unikną Państwo sytuacji, w której

będą wygrani, ale też przegrani oraz jakie nowe

miary wydajności będą skuteczne? I znowu,

najważniejszym czynnikiem jest widoczny wkład

kadry kierowniczej.

5. Niewykorzystanie możliwości – Outsour-

cing zawsze weryfikuje bezpośrednie koszty oraz

proponuje synergię wydajności i efektywności,

którą należy osiągnąć. Ową wydajność i efektyw-

ność ze względu na brak przygotowania osiąga

jedynie 50% transakcji. Ważne kwestie to: jacy

pracownicy zasilą zespół do obsługi kontraktu (ci

najlepsi, nie zaś ci pozostający w tyle); wyraźna

odpowiedzialność ze strony klienta i dostawcy;

hierarchia pomiaru i usług poza wskaźnikami KPI;

klarowność terminów i warunków wykorzystania

efektów synergii; regularne przygotowywanie

raportów na ten temat; rozszerzenie zakresu

działań w miejscu, w którym postępy są powolne

bądź nie istnieją; jak również wyraźne poszano-

wanie dla premii należnej pracownikom dostaw-

cy oraz jego systemu motywacyjnego.

Transakcje zawodzą z braku kilku bądź

wszystkich z powyższych elementów. Oczywi-

stość celu, jasna komunikacja pomiędzy kadrą

kierowniczą a pracownikami wszystkich szcze-

bli, jak również spójność przekazu, w ogromnej

mierze pomogą na dłuższą metę zabezpieczyć

sukces transakcji outsourcingowej. Proces ten

nigdy się nie kończy – jedynie przechodzi przez

różne fazy. Outsourcing zawsze pozostanie

usługą świadczoną przez ludzi dla ludzi, a ludzie

potrzebują solidnego przywództwa oraz pro-

stych i spójnych celów. n

Rozmowę przeprowadziła Anna Frąckowiak – Redaktor Naczelna „Outsourcing Magazine”. Wywiad został zamieszczony w 24 numerze tego pisma.

OUTSOURCING ZAWSZE OKREŚLA BEZPOŚREDNIE KOSZTY ORAZ SYNERGIE WYDAJNOŚCI I EFEKTYW-NOŚCI, KTÓRE NALEŻY OSIĄGNĄĆ. OWĄ WYDAJNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ ZAPEWNIAMNIEJ NIŻ 50% TRANSAKCJI ZE WZGLĘDU NA BRAK PRZYGOTOWANIA.

PO01_Glowny_20101126.indd 37 26/11/2010 15:54

Page 40: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

38

Przeprowadzone w pierwszym półroczu

2010 roku badanie postaw menedżerów dużych

firm polskich względem outsourcingu pokazuje,

że teoretyczne rozważania nad ewentualnym

stosowaniem tego rozwiązania mamy już za

sobą. Teraz pytani o outsourcing przedstawiciele

kadry zarządzającej zwracają uwagę na praktycz-

ne aspekty współpracy z firmami zewnętrznymi.

Z ich opinii wyraźnie wynika, że udana relacja

outsourcingowa możliwa jest jedynie wtedy, gdy

wybrany zostanie kompetentny partner. Widać

także, że nikomu już nie trzeba tłumaczyć,

w czym może być przydatny outsourcing. Bada-

ni jednym tchem wymieniają jego potencjalne

zalety, nie zapominają jednak o aspektach, które

w praktyce mogą okazać się problematyczne.

Więcej korzyści niż obawPrzedsiębiorstwa, które przekazały obszar

usług wspierających firmie outsourcingowej,

w większości pozytywnie oceniają tę współpracę,

wyrażając zadowolenie z otrzymywanych usług.

U przedsiębiorstw, które nie korzystają z out-

sourcingu, pojawiają się obawy dotyczące tego,

czy usługodawca będzie w stanie poradzić sobie

ze wszystkimi procesami, jakie zachodzą w ich

firmie. Poza tym występuje także bariera natury

psychologicznej, związane z poczuciem braku

kontroli nad funkcjami realizowanymi dotąd

w firmie. Respondenci są przekonani, że korzy-

stanie z usług firmy zewnętrznej jest niewątpliwie

pomocne dla przedsiębiorstwa, niezależnie od

tego, czy aktualnie z takiej firmy korzystają.

Organizacja, która we własnym zakresie zaj-

muje się wszystkimi aspektami swego działania,

OUTSOURCING? OCZYWIŚCIE!Outsourcing jako narzędzie zarządcze przeszedł wreszcie z etapu nowinki menedżerskiej w fazę świadomego wykorzystywania. Menedżerowie nie zadają już sobie pytania, czy go stosować, ale raczej – które procesy oddać w obsługę zewnętrzną i jak ukształtować relację outsourcingową, aby uwzględniała szczególne potrzeby przedsiębiorstwa klienta.

DOROTA DAŁKOWSKA MARKETING MANAGER IMPEL S.A.

OPIS BADANIAMETODA BADAWCZA: Indywidualne Wywiady Pogłębione (20 IDI)

TERMIN I MIEJSCE REALIZACJI: lipiec–wrzesień 2010;

Wrocław (5 IDI), Katowice (2 IDI),

Poznań (5 IDI), Warszawa (7 IDI),

Kraków (1 IDI)

OPIS PRÓBY: Dobór próby celowy, w oparciu

o następujące kryteria:

- prezesi, dyrektorzy zarządzający itd.,

- firma z polskim kapitałem (kapitał

w całości lub części krajowy)

- spółka skonsolidowana lub grupa

kapitałowa

- firma posiadająca obroty powyżej

40 mln rocznie.

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 38 26/11/2010 15:54

Page 41: Pobierz teraz

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 39 26/11/2010 15:54

Page 42: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

40

postrzegana jest jako tradycyjna, natomiast ce-

chą przedsiębiorstw, które zlecają pewne usługi

„na zewnątrz”, jest nowoczesność, podążanie za

najnowszymi trendami w zarządzaniu.

Oczekiwania ewoluująOd firmy outsourcingowej powszechnie

oczekuje się wysokiej jakości usług. Ważna jest

terminowość działań oraz aktualizacja wiedzy po

stronie usługodawcy, np. znajomość najnow-

szych przepisów prawnych, śledzenie zmian

w technologii. Pod pojęciem jakości badani rozu-

mieją także sumienność, rzetelność na każdym

etapie wykonywania działań, a także wysokie

kompetencje w zakresie, którym się firma zajmu-

je. Pojawia się także oczekiwanie znajomości ję-

zyków obcych (szczególnie w przypadku obsługi

firmy z kapitałem zagranicznym).

Pożądane jest też indywidualne podejście

do klienta. Respondenci często sugerowa-

li rozwiązanie polegające na wyznaczeniu

opiekuna – pracownika firmy zewnętrznej, który

byłby odpowiedzialny za kontakt z usługobiorcą.

Wielokrotnie podkreślano, jak ważny jest kontakt

z konkretną osobą ze strony usługodawcy, będą-

cą do dyspozycji firmy. Warto jest także pomy-

śleć o zastępstwie dla tej osoby.

Mile widziane jest również zaangażowanie

firmy zewnętrznej, czyli zapewnienie poczucia,

że jest zainteresowana losami firmy klienta, dba

o nią, myśli o korzystnych rozwiązaniach dla niej,

przy czym obie firmy wspólnie tworzą zgrany,

partnerski zespół. Do tego niezbędna jest po

stronie usługodawcy dobra znajomość specyfiki

branży, dostosowanie do potrzeb klienta. W prak-

tyce dobrze sprawdza się cykliczny przegląd

wyoutsourcowanych procesów, dokonywany

wspólnie przez zleceniodawcę i zleceniobior-

cę, podczas którego zleceniobiorca proponuje

uaktualnienie stosowanych dotychczas metod

świadczenia usług, na bazie dotychczasowych

rozwiązań i postępu technologicznego.

W działalności bieżącej kluczowa w opinii

badanych jest elastyczność, czyli ułatwiona

komunikacja z usługodawcą, dostosowanie do

rytmu pracy usługobiorcy, a także szybkie reakcje

na sytuacje problemowe.

Coraz częściej też klienci spodziewają się

gotowości do dostarczenia kompleksowych

usług. Idealna firma outsourcingowa powinna

w swoich działaniach wychodzić poza standar-

dowy zakres działań, oferując szeroko pojęte

doradztwo. Respondenci oczekiwaliby od firmy

zewnętrznej, by oprócz standardowych działań,

wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie,

służyła pomocą doradczą, np. aby opiekunowie

kontraktu udzielali wskazówek, jakie działania

są w danej sytuacji firmy wskazane, a jakich

warto unikać. Nadal istotną kwestią pozosta-

je cena usługi – ograniczenie kosztów może

OUTSOURCING NA STAŁE ZAGOŚCIŁ W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH.

NAWET WŚRÓD TYCH, KTÓRZY NIE STOSUJĄ GO JESZCZE

W SWOICH FIRMACH, MOŻNA ZAOBSERWOWAĆ DUŻĄ

ŚWIADOMOŚĆ ZARÓWNO PŁYNĄCYCH Z NIEGO

KORZYŚCI, JAK I ZAGROŻEŃ.

PO01_Glowny_20101126.indd 40 26/11/2010 15:54

Page 43: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

41

zachęcić firmę klienta do zainteresowania się

ofertą outsourcingową. Respondenci podkreślali

jednak, że obniżanie ceny nie może następo-

wać kosztem jakości usług outsourcingowych.

Według deklaracji osób biorących udział

w badaniu, cena usługi jest de facto sprawą

drugorzędną. Tu warto jednak przypomnieć, że

respondentami omawianego badania byli przed-

stawiciele wyższej kadry menedżerskiej bardzo

dużych przedsiębiorstw, co niewątpliwie wpływa

zarówno na poziom świadomości zarządczej,

jak i determinuje budżety na pozyskiwanie

usług wspierających core business. Tymczasem

doświadczenia rynkowe firm-usługodawców

wskazują, że pośród klientów reprezentujących

mniejszą skalę przedsiębiorczości częstokroć

cena pozostaje dominującym kryterium wybo-

ru usługobiorcy.

Najmniej istotnymi aspektami współpracy

z firmą zewnętrzną są w opinii badanych marka

i zasięg firmy. Firma, z którą w opinii badanych

warto współpracować, musi mieć przede

wszystkim doświadczenie w obsłudze danego

obszaru. Na pewno zwraca się uwagę na to, czy

usługodawca jest znany i jaką ogólnie cieszy

się opinią w branży, lecz sama marka nie jest

czynnikiem decydującym o zawarciu umowy.

Zasięg firmy jest dla badanych najmniej istot-

nym aspektem współpracy. Biorąc pod uwagę

ten czynnik, ważne jest jedynie wypracowanie

dogodnego i możliwie szybkiego dla obu stron

sposobu komunikacji.

Główne zalety outsourcingu zdaniem badanych to:1. Oszczędność kosztów związanych z utrzy-

maniem działu wewnątrz firmy, kosztami

zatrudnienia pracowników, ich czasu pracy.

2. Usługi wykwalifikowanych specjalistów – firma

korzysta z usług osób, które specjalizują się

w danej dziedzinie, co daje pewność wysokiej

jakości. Od firmy zewnętrznej wymaga się

wiedzy kierunkowej i aktualnych wiadomo-

ści – pełnego profesjonalizmu. Usługobiorca

nie musi już np. śledzić zmian w przepisach

prawa itd.

3. Większa specjalizacja przedsiębiorstwa, opty-

malizacja działań – firma zajmuje się trzonem,

tym, co potrafi robić najlepiej, nie tracąc czasu

na kwestie poboczne.

4. Poza tym outsourcing wymusza na firmie

uporządkowanie spraw, aby móc przekazać

odpowiednie procesy w zarządzanie firmie ze-

wnętrznej.

Wśród słabych stron outsourcingu badani wymieniali m.in.:1. Problemy z komunikacją, w tym szczególnie

w przypadku outsourcingu usług księgowych

lub kadrowo-płacowych – z dostępnością do-

kumentów.

2. Dłuższy czas rozwiązywania spraw bieżących,

co wynika zarówno z terminów umownych,

(np. realizowanie określonych etapów usługi

w ściśle zdefiniowanym czasie), jak i z faktu,

że dokumentacja związana z realizowaną

przez firmę zewnętrzną usługą zazwyczaj

przechowywana jest poza siedzibą fir-

my klienta.

3. Konieczność odpowiedniego przygotowania

kadry na takie zmiany (dokładne poinformowa-

nie pracowników). Istnieje bowiem zagrożenie

wystąpienia w firmie spekulacji i niepokojów

społecznych. Pomimo upowszechnienia

outsourcingu w Polsce moment przejścia

z modelu zapewnienia zaplecza usługowego

własnymi siłami przedsiębiorstwa na model

outsourcingowy nadal budzi obawy pracowni-

ków, słusznie spodziewających się związanej

z tym zasadniczej restrukturyzacji procesów

i – choćby nieznacznej – redukcji stanowisk.

Podsumowując analizowane wypowiedzi,

wyraźnie widać, że outsourcing na stałe zagościł

w polskich przedsiębiorstwach. Nawet wśród

tych respondentów, którzy nie stosują go jeszcze

w swoich firmach, można zaobserwować dużą

świadomość zarówno płynących z niego korzy-

ści, jak i zagrożeń.

Nadal zwraca uwagę rozbieżność pomiędzy

deklaratywnym deprecjonowaniem kryterium

ceny podczas rozmowy o oczekiwaniach zlece-

niodawców, kiedy to na pierwszy plan wysuwają

się aspekty jakościowe, a opisem spodziewa-

nych korzyści, kiedy to oszczędności z tytułu

zastosowania outsourcingu od lat nie opuszczają

pierwszego miejsca na liście. To ostatnie zjawi-

sko jest spójne z bardzo niską ważnością marki

usługodawcy dla badanych. Pozostaje mieć na-

dzieję, że liderzy rynku usług outsourcingowych

w Polsce, konsekwentnie dostarczając swoim

klientom profesjonalne usługi po nie najniższych

cenach, doprowadzą do sytuacji, w której marka

usługodawcy będzie utożsamiana z oferowa-

nym poziomem jakości, pomagając świadomie

dokonywać wyboru wiarygodnego partnera

do długoterminowej relacji outsourcingowej,

korzystnej dla obu stron. n

PO01_Glowny_20101126.indd 41 26/11/2010 15:54

Page 44: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

42

Dywersyfikacja to – wedle encyklopedycznej

definicji – strategia zmniejszania ryzyka prowa-

dzenia działalności oraz sposób na uniknięcie

odpowiedzialności. W przypadku outsourcingu,

to także metoda na zapewnienie ciągłości działa-

nia w sytuacji awaryjnej. Jednocześnie sposób,

by zawalczyć o obniżenie kosztów, lub – para-

doksalnie – ponieść dodatkowe. Tak czy inaczej,

problem skoncentrowania albo rozproszenia

outsourcingu do łatwych nie należy.

Kluczem specjalizacja i doświadczenie

Agnieszka Furdal, kierownik działu zarządza-

nia projektami zewnętrznymi w Canal+ Cyfrowy,

uważa, że trudno jednoznacznie rozsądzić, czy

lepiej zlecić jak największą liczbę zadań jednemu

dostawcy, czy wybrać kilku wykonawców jednej

usługi. Oba rozwiązania mają bowiem swoje

wady i zalety. – Za wyborem wielu zleceniobior-

ców przemawia głównie zmniejszenie ryzyka

przeciążenia jednego outsourcera dużymi wolu-

menami w obsługiwanych procesach. Dotyczy

to zwłaszcza prac kancelaryjnych z dużą i zmien-

ną ilością dokumentów, w których czas pełni

bardzo istotną rolę – ocenia.

Potwierdza to Jerzy Kalinowski, partner

w firmie doradczej KPMG, który dodaje, że

decydując się na jednego podwykonawcę zwięk-

szamy ryzyko, iż nie uda się zrobić wszystkiego

jednocześnie i na odpowiednim poziomie. – Tak

pokazuje doświadczenie – outsourcer musi mieć

pewną specjalizację. Oczywiście, jeśli ktoś ofe-

ruje usługi księgowe, to naturalną rzeczą jest, że

może rozszerzyć je o obsługę listy płac. Ale już

wejście w zupełnie nowy obszar, jak choćby IT,

jest dla niego znacznie trudniejsze – przewiduje.

Na specjalizację uwagę zwraca również Kinga

Kurpiel, doradca PricewaterhouseCoopers, która

przestrzega przed ryzykiem przekazania nieklu-

czowych procesów w ręce firm bez odpowied-

niego przygotowania. – Decydujące mogą być

tu braki kadrowe czy zbyt małe doświadczenie

– zaznacza.

Oszczędności w granicach rozsądku

Sęk w tym, że decydując się na outsourcing,

zleceniodawca chce nie tylko skoncentrować się

na swoim core biznesie oraz przekazać część

zadań bardziej efektywnym specjalistom, ale

i zaoszczędzić. Niższą cenę z reguły oferują zaś

KOSZYKI WEDŁUG POTRZEBNoszenie wszystkich jaj w jednym koszyku do najrozsądniejszych rozwiązań nie należy. Im ich jednak więcej, tym trudniej się poruszać. W tak delikatnej materii, jak wydzielenie części działalności na zewnątrz, konsekwencje bywają rozmaite.

MARCIN KOZŁOWSKIDYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI OUTSOURCINGOWEJ

Za wyborem wielu

zleceniobiorców

przemawia głównie

zmniejszenie ryzyka

przeciążenia jednego

outsourcera dużymi

wolumenami

w obsługiwanych

procesach .

PO01_Glowny_20101126.indd 42 26/11/2010 15:54

Page 45: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

43

firmy dopiero wchodzące na rynek lub te, które

nie słyną z najwyższej jakości. Jednocześnie

zleceniodawca doskonale wie, że w jednej ręce

trzyma kij w postaci konkurencji czyhającej na

przejęcie kontraktu, a w drugiej marchewkę, czyli

potencjalne kolejne zamówienia. To zaś rodzi po-

kusę dokręcania śruby. Jerzy Kalinowski dobrze

pamięta przypadek sprzed dekady, jaki w Europie

Zachodniej przydarzył się pewnej firmie z branży

elektronicznej. – Tak „ścisnęli” dostawcę w kwestii

kosztów, że ten poczynił działania obronne.

Zamiast podnosić jakość, zaczął wprowadzać

rozwiązania, które powodowały, że rosło ryzyko

niespełnienia warunków SLA. W efekcie wielolet-

nią współpracę zakończono – opowiada.

Chcąc więc zaoszczędzić nie tylko pie-

niądze, ale i ustrzec się kłopotów, specjaliści

zalecają wyjątkowo staranny dobór outsourcera.

Proponują wstępne wyszukanie na przykład

pięciu dostawców, którzy spełniają oczekiwania

podstawowe dla kilku obszarów, jakie planujemy

wydzielić. Siłą rzeczy pewne firmy pojawią się

na różnych listach potencjalnych kontrahentów.

Wiedząc o tym, automatycznie będą mogły

skonsolidować ofertę, przedstawiając korzyst-

niejszą cenę. – Wyjdziemy z zamiarem dywersy-

fikacji, a finalnie może okazać się, że dokonamy

czegoś na kształt hurtowego zakupu usług. Przy

czym takie rozwiązanie powinno podpowiedzieć

samo życie, nie należy natomiast szukać go na

siłę – ocenia partner KPMG.

Przed pozornymi oszczędnościami wynikają-

cymi z pochopnego wyboru jednego dostawcy

uprzedza również Agnieszka Furdal. – Firma

może przecież oferować szeroki wachlarz usług,

mimo że nie w każdej czuje się dobrze. Choć

w jednym projekcie można osiągnąć zadawala-

jące wyniki, w kolejnym jest to mało prawdopo-

dobne – dodaje kierownik Canal+ Cyfrowy.

Nowy kontrahent – nowe problemy

Pewnym zabezpieczeniem się przez złym

wyborem jest tu sprawdzenie referencji zlece-

niobiorcy ze szczególnym uwzględnieniem tego,

czy obsługiwał firmy podobnych rozmiarów.

Warto więc dowiedzieć się, jaką klientelę posiada

taki dostawca, i jaką opinią o sobie może się

pochwalić. Bywa też, że na pierwszy rzut oka

atrakcyjna dywersyfikacja outsourcerów może

przysporzyć nieoczekiwanych problemów.

Chociażby zmiana schematów. Niekiedy produkt

Vee

r.co

m/R

&S

Chcąc więc zaoszczędzić

nie tylko pieniądze, ale

i ustrzec się kłopotów

specjaliści zalecają

wyjątkowo staranny

dobór outsourcera.

PO01_Glowny_20101126.indd 43 26/11/2010 15:54

Page 46: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

44

dostarczany przez dwóch różnych kooperantów

wygląda nieco inaczej czy też jest odmiennie

raportowany. Może się więc okazać, że chcąc

odszukać dane do jakiejś daty, trzeba korzystać

z jednej aplikacji, a następnie z drugiej. Nie mó-

wiąc już, że i samo nauczenie się nowych relacji

wymaga czasu. Tu specjaliści są wyjątkowo

zgodni – to praca na miesiące, a może i rok. Tyle

zajmuje „docieranie się” stron. Inna sprawa, że

czasami przeszkodą bywa zbyt wąska specjaliza-

cja. Niekiedy firma oferująca usługi wysyłkowe

nie posiada już infrastruktury do prowadzenia

obsługi korespondencji przychodzącej.

Back-up pożądany, ale kosztowny

Można by więc sądzić, że rozwiązaniem jest

stan pośredni – mamy głównego outsourcera

i kolejnych w zapasie. Z sytuacją taką na co dzień

stykają się instytucje finansowe. Prawo bankowe

wymaga bowiem zabezpieczenia się w sytuacji

awaryjnej. I to zarówno z możliwością przerzu-

cenia się na innego dostawcę usług, jak i tego,

w jaki sposób on sam jest zabezpieczony na

czas próby. – Z punktu widzenia klienta jest to jak

najbardziej pożądane i słuszne. Chodzi przecież

o zapewnienie ciągłości działania – mówi Jacek

Zdziarstek, dyrektor departamentu compliance &

security Raiffeisen Bank Polska.

To jednak oznacza koszty. Nikt przecież

nie będzie trzymał swoich ludzi „pod parą” za

darmo. Choć szczegóły pozostają tajemnicą,

można przyjąć, iż opłata za gotowość sięga 25-

30% kosztów, jakie by ponoszono, gdyby zespół

pracował na pełen etat. – Gdy zaś ryzyko się

ziści, zleceniodawca płaci całą kwotę, przy czym

już za pracę faktycznie wykonaną. A pamiętajmy,

że gotowość na wyłączność jest jeszcze droższa

– wylicza dyrektor Raiffeisen Bank Polska.

W przypadku Raiffeisena, a pewnie i każdego

międzynarodowego koncernu, sprawa kom-

plikuje się jeszcze bardziej, gdyż firma podlega

wewnętrznym regulacjom grupy. To dodatko-

wo wymaga posiadania planu awaryjnego na

każdą usługę, co podnosi stopień złożoności

outsourcingu. – Nie pozostaje nam nic innego,

jak znaleźć kompromis. W tym celu przeprowa-

dzamy analizę ryzyka operacyjnego, biorąc pod

Decydując się na jednego podwykonawcę, zwiększamy ryzyko, iż nie uda się zrobić wszystkiego jednocześnie na odpowiednim poziomie”.

Jerzy Kalinowski, Partner, KPMG

PO01_Glowny_20101126.indd 44 26/11/2010 15:54

Page 47: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

45

uwagę kilka kryteriów. Przede wszystkim rodzaj

usługi, jej krytyczność oraz powiązanie z innymi

zjawiskami krytycznymi – wyjaśnia Zdziarstek.

Oceny ryzyka dokonuje się już na etapie wyboru

dostawcy, rekomendując, czy dana czynność ma

podlegać rozproszeniu, czy skupieniu u jednego

outsourcera. – Czasami celowo zdywersyfikuje-

my ryzyko na dwóch lub więcej dostawców, jak

choćby w kwestii przewozu gotówki. Przy okazji

niweluje się też ryzyko związane z reputacją –

zapewnia Zdziarstek.

Prostota i łatwość obsługi

Nie oznacza to jednak, że wybór tylko jedne-

go dostawcy usług nie jest możliwy. Rozwiąza-

nie takie często wybierają klienci PwC, bo – jak

mówi Kinga Kurpiel – dostarcza on wówczas

kompleksowe usługi i ponosi pełną odpowie-

dzialność za ich jakość i efektywność oraz ewen-

tualne niepowodzenia. Do tego wystarczy jedna

umowa SLA i raz przeprowadzone negocjacje,

w których outsourcer powinien być bardziej ela-

styczny w związku z ogromnym zamówieniem.

– Zaletą jest też centralizacja outsourcowanych

procesów czy wreszcie łatwiejsza kontrola

wydatków – wyjaśnia specjalistka PwC. Nie da się

też ukryć, że i firmie zlecającej zwyczajnie łatwiej

się komunikować z jednym odbiorcą, zaś kadry

potrzebne do monitorowania dostawców mogą

być mniejsze. – Jeden stały outsourcer skutkuje

też większą przewidywalnością współpracy, a z

czasem pożądaną specjalizacją i zrozumieniem

biznesu, które niesie ze sobą poprawę efek-

tywności i jakości świadczonych usług – doda-

je Kurpiel.

W zależności od potrzeb firma może też

wybrać jedną z wielu opcji dywersyfikacji po-

łączonej z nakierowaniem się na specjalizację

dostawców. Jak zapewnia przedstawicielka

PwC, paleta możliwości jest tu coraz bogatsza.

W ramach szeroko rozumianego outsourcingu

pojawiają się coraz to nowe jego rodzaje. By

wymienić te najważniejsze, należy wspomnieć

co-sourcing, czyli częściowe przejecie funkcji,

insourcing – zaangażowanie pracowników firmy

w realizacje procesów biznesowych poprzez

wyspecjalizowany, wewnętrzny dział w obrębie

tej samej organizacji czy wreszcie inter-sourcing,

czyli utworzenie specjalistycznej jednostki przez

kilku podobnych do siebie zleceniodawców.

Wybór jest więc ogromny i zarządy spółek

niewątpliwie mają co analizować. Niezależnie od

ostatecznych decyzji Agnieszka Furdal konklu-

duje, że nie ma idealnych rozwiązań. – Ale nie-

wątpliwie należy próbować i przetestować każdy

wariant do potrzeb przedsiębiorstwa.

Cóż, klienta nie obchodzi, w ilu koszykach

przenoszono jajka. Dla niego liczy się tylko to, by

w całości trafiły na sklepową półkę. n

DYWERSYFIKACJA TO STRATEGIA ZMNIEJSZANIA RYZYKA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI ORAZ SPOSÓB NA UNIKNIĘCIE ODPOWIEDZIALNOŚCI.

W PRZYPADKU OUTSOURCINGU, TO TAKŻE METODA NA ZAPEWNIENIE CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA W SYTUACJI AWARYJNEJ.

PO01_Glowny_20101126.indd 45 26/11/2010 15:54

Page 48: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

46

Spółki-córki zdobywają nowe rynki

Kiedy w połowie lat 90. światowy potentat

General Electric postanowił zaoszczędzić na

obsłudze procesów swojego zaplecza, pewnie

nawet nie spodziewał się, że stworzy trend, za

którym powędrują inni. W 1997 roku założył

spółkę GECIS, która zajęła się obsługą usług

finansowych i rachunkowych, obsługą klienta

czy też wsparciem informatycznym. W sumie

z Indii, bo ze względu na niskie koszty pracy i po-

wszechną znajomość języka angielskiego wybór

padł na ten kraj, różnego rodzaju wsparcie out-

sourcingowe otrzymało prawie tysiąc procesów

z jedenastu jednostek GE. Efekt był piorunujący.

Już po siedmiu latach spółka-córka zatrud-

niała 12 tys. pracowników i była czołową firmą

outsourcingową w Indiach i Chinach. Rozrosła

się tak bardzo, że GE za „skromne” pół miliarda

dolarów sprzedał 60% jej udziałów. Uzyska-

ne pieniądze wykorzystano zaś na inwestycje

w innej perspektywicznej branży – technologiach

bezpieczeństwa. Zaś GECIS – już jako Genpact

– zadebiutował w 2007 roku na nowojorskiej

giełdzie, będąc wiodącym dostawcą usług out-

sourcingowych, z centrami obsługi w kilkunastu

krajach na świecie.

Podobnych przykładów wydzielenia spółki-

-córki, kosztem likwidacji wewnętrznego działu,

a następnie rozwijania jej działalności jako outso-

urcer jest więcej. Choćby założony w 2001 roku

Fin-Force, pracujący początkowo wyłącznie na

rzecz belgijskiej grupy bankowej KBC. Od 2006

roku obsługuje międzynarodowe transakcje

niemieckiego DZ Banku, który dodatkowo stał

się jego mniejszościowym udziałowcem. Liczba

rozliczanych transakcji, sięgająca rocznie wielu

setek milionów, dała znaczne oszczędności

w kosztach działalności i jednocześnie pozwoliła

myśleć o poszukiwaniu kolejnych kontrahentów

zewnętrznych. Tym samym Fin-Force, niejako

dwukrotnie, daje szansę zarobić swoim założy-

cielom.

Polskie jaskółkiW Polsce do aż tak spektakularnych przy-

kładów jeszcze daleko, ale są już pierwsze tego

zwiastuny. Choćby założona w 2003 roku spółka

CERI z grupy BRE Banku. Powstała jako centrum

SSC i – jak zapewnia Piotr Adamczewski, dyrektor

departamentu rozwoju biznesu – była to decyzja

strategiczna, oparta na dokładnej analizie eko-

nomicznej oraz obserwacji trendów na rynkach

zachodnich. – Główną przesłanką było wyko-

rzystanie efektu skali oraz możliwość ciągłego

doskonalenia procesów operacyjnych, co dało

istotne oszczędności dla BRE Banku – wyjaśnia.

W pierwszym roku działalności obsługiwa-

no wyłącznie spółkę-matkę, skupiając się na

optymalizacji procesów i zwiększającym się wo-

lumenie operacji. – CERI to przecież także back-

office mBanku i Multibanku. A w kolejnym roku

w naszym portfelu pojawili się klienci spoza gru-

py – dodaje dyrektor Adamczewski. Na początku

były to firmy ubezpieczeniowe i banki, którym

zaoferowano zarządzanie dokumentami oraz

obsługę procesów biznesowych. Od 2005 roku

zaczęto zaś realizację specjalistycznych usług

rozliczeniowych dla instytucji finansowych. – Co

ważne, ewoluowanie z SSC do BPO nie zmniej-

szyło tempa przejmowania nowych usług BRE

Banku i to również tych, które na polskim rynku

były zagwarantowane dla „twardego” zaplecza

jak obsługa procesów kredytowych, zajęć egze-

ZYSKI MIMOCHODEMWypracowywanie oszczędności poprzez tworzenie firm outsourcingowych bywa niezłym sposobem na zarobienie dodatkowych pieniędzy. Zdarza się, iż sukces takiej specjalizacji potrafi zaskoczyć nawet samych pomysłodawców.

MARCIN KOZŁOWSKI

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 46 26/11/2010 15:54

Page 49: Pobierz teraz

GENERAL ELECTRIC I GECIS:JUŻ PO SIEDMIU LATACH SPÓŁKA-CÓRKA ZATRUDNIAŁA 12 TYS. PRACOWNIKÓW I BYŁA CZOŁOWĄ FIRMĄ OUTSOURCINGOWĄ W INDIACH I CHINACH.

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 47 26/11/2010 15:54

Page 50: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

48

kucyjnych i operacji zagranicznych. Produkty te

są również oferowane innym klientom – dodaje

Adamczewski. Przedstawiciel spółki unika jednak

podawania precyzyjnych danych dotyczących

obrotów generowanych przez kontrahentów

zewnętrznych, mówiąc jedynie, że ich udział jest

„znaczący”. Ujawnia natomiast, iż kolejnym kro-

kiem CERI będzie rozwój na rynkach zagranicz-

nych, przede wszystkim niemieckojęzycznych.

Fakt, iż większość przykładów dotyczy rozli-

czeń transakcji czy typowej pracy zaplecza, nie

znaczy jednak, że wyłącznie w tych dziedzinach

można liczyć na powodzenie. Zdaniem Marka

Wenckiego, doradcy PricewaterhouseCoopers,

outsourcing co prawda najłatwiej zorganizować

dla procesów powtarzalnych typu operacje

finansowe, usługi księgowe czy też zakupy, płat-

ności i obsługa kadrowa czy administracyjna, ale

niekoniecznie. – Druga grupa to różnego rodzaju

usługi specjalistyczne, gdzie liczy się wysoki po-

ziom know-how. Czyli te, gdzie oferta kierowana

jest do wąskiej grupy odbiorców, ale za to za

przyzwoite wynagrodzenie – dodaje i wymienia

usługi związane z bankowością, wyszukiwanie

danych czy na przykład weryfikacja klientów lub

inne specjalistyczne usługi finansowe.

Lecz przykład notowanego na warszawskiej

giełdzie Tauronu pokazuje, że na wydzieleniu

można zyskać niemal w każdej dziedzinie. Przy

okazji przekształceń organizacyjnych dwa lata

temu doprowadzono bowiem m.in. do przejęcia

zakładów opieki zdrowotnej rozsianych po gru-

pie kapitałowej przez jeden podmiot, który – jako

Elvita, spółka-córka Południowego Koncernu

Energetycznego – uzyskał pełną samodzielność

działania. – Umowa stanowiła, że od początku

firma zacznie szukać klientów na rynku ze-

wnętrznym, a nie tylko leczyć naszych pracow-

ników. Pozyskiwanie nowych pacjentów szło jej

tak dobrze, że z przychodni przyzakładowych

rozrosła się już do sieci dziesięciu placówek na

całym Śląsku – informuje Magdalena Rusinek,

rzecznik prasowy Grupy Tauron. Jednocześnie

spółka poszerzała swoją ofertę w ten sposób,

że z leczenia chorób specyficznych dla branży

przeszła do oferowania praktycznie wszel-

kich specjalności.

Sprzedać czy zostawić?Co ciekawe, Elvita ma szansę, oczywiście

w wielokrotnie mniejszej skali, powtórzyć drogę

GECIS. Spółka cały czas się bowiem usamo-

dzielnia i obecnie jest już rozważany debiut na

NewConnect. Jakie zyski będzie miała z tego

cała grupa kapitałowa, jeszcze nie wiadomo.

Jednak – jak zauważa Marcin Purta, młodszy

partner firmy doradczej McKinsey & Company –

dalsze postępowanie wobec takich spółek-córek

zależy przede wszystkim od strategii dla całego

holdingu. – Przy braku planów dywersyfikacji

biznesu z reguły wydzielenie firmy obsługującej

standardowe procesy służy właśnie jej później-

szej sprzedaży – mówi.

Trudno tu jednak o żelazną regułę. W końcu

czasami plany się zmieniają, a i wiele zależy od

tego, jak radzi sobie nowy podmiot. Może się

PRZYKŁAD NOTOWANEGO NA WARSZAWSKIEJ GIEŁDZIE TAURONU

POKAZUJE, ŻE NA WYDZIELENIU MOŻNA

ZYSKAĆ NIEMAL W KAŻDEJ DZIEDZINIE.

PO01_Glowny_20101126.indd 48 26/11/2010 15:54

Page 51: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

49

przecież zdarzyć, iż pod prężnym zarządem

outsourcer stanie się perełką w grupie. Zdaniem

doradcy jej losy i tak należy podporządkować

ogólnej wizji rozwoju, a nie walce o każdy promil

zyskowności. – Jeśli osiągnięte parametry będą

zadowalające, a jednocześnie nie widać per-

spektyw szybkiego wzrostu rynku i rentowności

w krótkim terminie, to jest to dobry czas, aby

taką firmę sprzedać. Trudno przecież liczyć na

to, aby działalność wydzielona z zaplecza mogła

urosnąć do rozmiarów o znaczącym potencjale

w grupie. A jeśli będzie kurą znoszącą złote jajka,

to tym lepiej – uzyskamy wyższą wycenę – pod-

kreśla Purta.

Jeśli więc nie ma szans na zbudowanie ko-

lejnej silnej nogi dla core biznesu, a jednocześnie

nie chcemy zmieniać profilu działalności, to nie

czas na sentymenty. W końcu w outsourcingu

chodzi o to, by skupić się na podstawowych

zadaniach. Obsługę zaplecza zawsze przecież

można zabezpieczyć stosownymi umowami,

ewentualnie na wszelki wypadek zostawić mniej-

szościowe udziały. Powstaje jednak pytanie,

kiedy jest dobry moment na wyjście z ofertą

outsourcingu na szerokie wody.

Podbój rynku zewnętrznegoMarek Wencki uważa, że trudno tu o jakieś

reguły, ale raczej takie posunięcia już wcześniej

świadomie się planuje. – Tak przynajmniej wynika

z obserwowania poczynań międzynarodowych

korporacji. Początkowy serwis dla grupy jest zaś

świadczony po to, by zacząć od jakiejś skali.

W wielu przypadkach jednak wejście na rynek

traktowane jest jako naturalny etap rozwoju.

Spółki-matki wolą najpierw przenieść proce-

sy, poobserwować, jak one się rozwijają i gdy

osiągną maksymalny możliwy w danej konfigu-

racji poziom optymalizacji procesów i kosztów,

podejmują próbę pozyskania klientów z zewnątrz

– opisuje. To, po jakim czasie to następuje,

zawsze jest jednak przypadkiem indywidualnym.

Czasami są to dwa lata, innym razem pięć. Bywa

i tak, że firma zaczyna od obsługi jednego czy

dwóch procesów, potem się jeszcze rozwija,

a finalnie okazuje się, że wcale nie te pierwsze

czy największe usługi znajdują później nabyw-

ców na rynku. Taki krok należy więc raczej łączyć

z wielkością centrum usług wspólnych i tym,

jak szybko ono okrzepło. Zwiększa to szansę na

rynkowy sukces, choć i tak doradcy mają przy

uszczegóławianiu takich koncepcji rozwoju

sporo do zrobienia. – Często, właśnie poprzez

firmy konsultingowe i z zachowaniem wszelkiej

poufności, chcą rozpoznać rynek i swoje na nim

szanse. Proszą też o pomoc w „ubraniu” swojej

oferty w produkt, jaki da się zaoferować poten-

cjalnym kontrahentom – wyjaśnia Wencki.

Inna sprawa, że – zwłaszcza w polskich

warunkach – praca takich spółek-córek bywa za-

burzona działaniem w nie do końca rynkowych

warunkach. Zwłaszcza w dużych grupach kapi-

tałowych to często kwestia nacisków związków

zawodowych, koterii i tego, kto przechodził do

zarządzania nimi. W końcu, skoro już pozbyliśmy

się etatów, roztaczając przed zwalnianymi wizję

rozwojowych perspektyw, teraz – by nie robić

sobie złej opinii – kupujemy usługi po takich

cenach, by pozwolić im się utrzymać.

Magdalena Rusinek zapewnia jednak, że ten

przypadek nie dotyczy Tauronu. Wydzielenie

z jego struktur przeszły bowiem również spółki

remontowe, konserwacyjne i wszystkie stano-

wiące obsługę szeroko rozumianej energety-

ki. Obecnie, w zależności od ich charakteru

i stopnia specjalizacji, w większym lub mniejszym

stopniu koncentrują się na pracy dla spółek

grupy. – Jeśli jednak chcą obsługiwać Tauron, to

stają do przetargów na równych zasadach, tak

jak i inni dostawcy – podkreśla.

Pozostaje wierzyć, że tak właśnie jest. Na-

dzieję co do równego traktowania muszą mieć

też kontrahenci zewnętrzni. Niewątpliwie w gło-

wie niejednego zleceniodawcy pojawia się myśl,

czy aby nie będzie klientem drugiej kategorii,

zaś spółce-matce zostanie poświęcona większa

uwaga co do jakości współpracy. Doradca PwC

twierdzi, że to naturalny objaw, podobnie jak

obawy o nieuprawnione wykorzystanie pouf-

nych informacji. – Zabezpieczeniem może być

choćby zagwarantowanie sobie dedykowanych

zasobów ludzkich. Istotną rolę w przełamaniu tej

bariery odgrywa sam usługodawca, jego renoma

i to, jak rzetelnie funkcjonuje – dodaje. No ale na

tym opiera się przecież cały outsourcing. n

OUTSOURCING [...] NAJŁATWIEJ ZORGANIZO–WAĆ DLA PROCESÓW POWTARZALNYCH TYPU OPERACJE FINANSOWE USŁUGI KSIĘGOWE CZY TEŻ ZAKUPY, PŁATNOŚCI I OBSŁUGA KADROWA.

PO01_Glowny_20101126.indd 49 26/11/2010 15:54

Page 52: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

50

Nie ma w takim myśleniu nic niewłaściwego,

o ile jest to strategiczny cel organizacji. Warto jed-

nak pamiętać, że outsourcing to przede wszyst-

kim narzędzie biznesowe dające możliwości

poprawy i doskonalenia procesów biznesowych.

W jaki sposób outsourcing contact center

wpływa na budowanie biznesu?

1. Rozpoznanie celuFirmy, które utrzymują w swoich strukturach

działy contact center, powierzają im konkretne

zadania biznesowe. Przeważnie jest to obsługa

klienta, wsparcie techniczne dla użytkowników,

wsparcie dla struktur sprzedaży czy obsługa

transakcyjna. Niektóre organizacje wykorzystują

contact center w celach sprzedażowych – akwi-

zycji nowych klientów lub powstrzymywania ich

odchodzenia do konkurencji. Mimo tak zdefinio-

wanych celów dla większości firm contact center

to nade wszystko centrum kosztów – wynika to

z dużych nakładów na infrastrukturę, utrzymy-

wanie zatrudnienia oraz szkolenia. Jeśli struktura

CC jest tak postrzegana wewnętrznie to w dłuż-

szej perspektywie zaczyna być ograniczany jej

rozwój. Pojawiają się koncepcje redukowania

kosztów funkcjonowania contact center i coraz

częściej zapada decyzja – „wyoutsourcujmy to”.

Rozpoczynając proces outsourcingu, należy

zdefiniować w strukturze CC cele do realizacji.

Mogą one wyglądać następująco:

Operacyjnie:a) obsługa dynamicznie rosnącej liczby połą-

czeń przychodzących od naszych klientów na

poziomie nie mniejszym niż 98%;

b) obsługa spraw klienta na poziomie pierwszego

kontaktu w taki sposób, aby 60% zgłoszeń

zostało rozwiązanych podczas pierwszej roz-

mowy telefonicznej;

c) wielkość struktury CC będzie zmienna zależnie

od potrzeb biznesu;

d) struktura CC poprzez wdrożenie systemów

automatycznej obsługi klienta (self service)

zwiększy wydajność obsługiwanych kontak-

tów na jedno stanowisko.

Marketingowo:a) zwiększenie liczby klientów przedłużających

umowy z firmą i zapewnienie, że nie będzie

on niższy niż 70%;

OUTSOURCING CONTACT CENTER JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA BIZNESU

ANETA MICHAŁKOWICZ, WICEPREZES I DYREKTOR OPERACYJNY CALL ONE SA

Outsourcing procesów w biznesie jest postrzegany jako narzędzie zmierzające do ograniczenia kosztów funkcjonowania danych procesów biznesowych. Podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy z partnerem outsourcingowym – vendorem – zarządy firm często skupiają się na tym, aby móc wykazać się przez Radą Nadzorczą konkretną kwotą oszczędności.

Firmy podejmujące

decyzję o outsourcingu

muszą być świadome,

że będzie to

poważna zmiana

organizacyjna, wiążąca

się z koniecznością

wdrożenia projektu

zmiany w ramach

własnych struktur.

PO01_Glowny_20101126.indd 50 26/11/2010 15:54

Page 53: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

51

b) contact center będzie wspierać prowadzone

kampanie ATL – wizerunkowe;

c) struktura CC będzie narzędziem badania zado-

wolenia Klientów;

d) wygenerowanie X% przyrostu nowych Klien-

tów poprzez aktywne działania sprzedażowe

– telemarketing wychodzący.

Budżetowo:a) koszty obsługi rosnącej ilości połączeń przy-

chodzących nie będą rosły 1:1 – np. dopusz-

czamy przy wzroście ilości połączeń o 25%

wzrost kosztów o 15%;

b) koszty wewnętrzne firmy związane z monito-

rowaniem realizacji zadań przez zewnętrzną

strukturę CC pozostaną stałe.

Przy wyborze partnera biznesowego warto

pamiętać o tym, że będzie on odpowiedzialny

za realizację każdego z powierzonych mu zadań

w co najmniej trzech wyżej wymienionych

obszarach. Mając to na uwadze, warto zasta-

nowić się, jakie kryterium wyboru partnera jest

najważniejsze. Zbyt częste i jednostronne skupia-

nie się na cenie usługi w dłuższej perspektywie

doprowadza do niedoborów uniemożliwiających

realizację tych zadań. Innymi słowy, firmy outso-

urcingowe, aby zrealizować oczekiwanie maksy-

malnie niskokosztowego podejścia, prędzej czy

później będą szukały znacznych cięć własnych

kosztów, najczęściej w największej pozycji

kosztowej, czyli wynagrodzeniach pracowników.

Niestety nie ma cudów – dobrzy konsultanci

muszą być dobrze wynagrodzeni niezależnie od

tego, czy są pracownikami wewnętrznych czy

zewnętrznych CC – inaczej odejdą.

Shu

tter

sto

ck/R

&S

NIESTETY NIE MA CUDÓW – DOBRZY KONSULTANCI MUSZĄ BYĆ DOBRZE WYNAGRODZENI NIEZALEŻNIE OD TEGO, CZY SĄ PRACOWNIKAMI WEWNĘTRZNYCH CZY ZEWNĘTRZNYCH CC.

PO01_Glowny_20101126.indd 51 26/11/2010 15:54

Page 54: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

52

2. Określenie zasobów:a) partner biznesowy dostarczający usługi CC

zorganizuje bezpośrednie zasoby konieczne

do realizacji określonych zadań (konsultanci,

liderzy, kierownicy);

b) zapewnienie ciągłości operacyjnej będzie leża-

ło po stronie partnera biznesowego;

c) firma zlecająca usługi CC zapewni ze swojej

strony zasoby nadzorujące realizację powie-

rzonych zadań.

Firmy podejmujące decyzję o outsourcingu

muszą być świadome, że będzie to poważna

zmiana organizacyjna, wiążąca się z koniecz-

nością wdrożenia projektu zmiany w ramach

własnych struktur.

Trzeba powołać wewnętrzny zespół projek-

towy, który będzie odpowiedzialny za realizację

wyoutsourcowania CC. Tu warto zastanowić

się nad częstą praktyką oddelegowywania

w randze kierownika projektu osoby dotychczas

odpowiedzialnej za prowadzenie wewnętrz-

nego contact center. Niestety zwykle okazuje

się to problemem i jest korygowane poprzez

przydzielenie kolejnych, dodatkowych osób do

zarządzania projektem. Ten problem często ma

swoje źródło w motywacji takiej osoby – zwy-

kle proces oddania CC do firmy zewnętrznej

jest postrzegany jako działanie kanibalizujące

dotychczasowe struktury lub konkurencyjne do

przyjętych rozwiązań. Poza tym warto uwzględ-

nić, że outsourcing nie polega na zbudowaniu

lustrzanego odbicia dotychczasowego procesu,

tylko na wypracowaniu modelu realizacji budowy

biznesu i optymalizacji stanu obecnego.

Dobrze, jeśli kierownikiem tego projektu

będzie specjalnie wyłoniona osoba (niekoniecz-

nie ze struktur CC), wspierana merytorycznie

przez kierownika wewnętrznego contact center,

oddelegowaną osobę ze strony IT, baz danych

i bezpieczeństwa, marketingu oraz finansów. Dla

powodzenia wdrażania zmiany najistotniejsze są

przypisanie decyzyjności i prawidłowa komuni-

kacja wewnętrzna w firmie. Kierownik projektu

powinien być wyposażony w prerogatywy do po-

dejmowania decyzji o kierunku realizacji projektu.

Shu

tter

sto

ck/R

&S

Firmy, które utrzymują

w swoich strukturach

działy contact center,

powierzają im konkretne

zadania biznesowe.

Przeważnie jest

to obsługa klienta,

wsparcie techniczne dla

użytkowników, wsparcie

dla struktur sprzedaży czy

obsługa transakcyjna.

PO01_Glowny_20101126.indd 52 26/11/2010 15:54

Page 55: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

53

Jest on odpowiedzialny za stworzenie mapy

drogowej wyoutsourcowania CC i jego mody-

fikację, jeśli zajdzie taka potrzeba. Działania tej

osoby powinny być nadzorowane przez zarząd

i to właśnie z zarządem kierownik projektu powi-

nien konsultować się przed podjęciem decyzji.

W praktyce spotyka się czasem pewien

opór na poziomie operacyjnym – pracownicy

wewnętrznego CC niechętnie przekazują infor-

macje lub kwestionują kolejne etapy realizacji

projektu. Wynika to najczęściej z braku prawi-

dłowej komunikacji. Szczególnie ważne jest, aby

znali oni uwarunkowania decyzji o outsourcingu,

znali cele projektu i wiedzieli, co ich czeka po

zakończeniu procesu przeniesienia CC do part-

nera zewnętrznego.

Uczestniczyłam kiedyś w niezwykle

ciekawym spotkaniu. Jako reprezentant firmy

outsourcingowej, która budowała zewnętrzne

centrum sprzedaży i contact center, prezentowa-

łam cele i harmonogram pracy zespołowi, który

miałam częściowo przejąć, a częściowo miał on

pozostać jako jednostka wewnętrzna firmy. Spo-

tkanie było współprowadzone przez kierownika

projektu po stronie mojego klienta i modero-

wane przez reprezentanta HR tej firmy. Celem

spotkania była oczywiście prezentacja projektu,

ale także wartości miękkie – możliwość nawią-

zania kontaktu z pracownikami, prezentacja

mojej firmy jako profesjonalnego pracodawcy,

uspokojenie nastrojów i rozwianie wątpliwości.

Nie ukrywam, że z początku spotkanie było dość

napięte. Prezentowano wiele obaw i lęków. Dla

organizatorów spotkania – w tym także dla mnie

– było niezwykle ważne, aby je zneutralizować.

Dyskusja trwała ok. 1,5 godziny i zakończona

została w dużo spokojniejszej atmosferze. Po

spotkaniu uruchomiono specjalną sekcję w In-

tranecie tej firmy, gdzie można było zgłaszać się

z pytaniami, na które odpowiadaliśmy wspólnie

z kierownikiem projektu. Naturalnie pojawiły się

też pewne elementy próby sił, jednak gdy jasne

się stało, że projekt będzie się rozwijał w zapre-

zentowanym kierunku, z czasem przestały się

pojawiać. Nie udało się uniknąć radykalnych roz-

wiązań – jeden z kierowników odmówił uczest-

nictwa w projekcie i wybrał rozwój poza firmą.

Projekt przejmowania struktur trwał 8 tygodni

i zakończył się realnym i wymiernym sukcesem.

Pracownicy odnaleźli się w nowej strukturze –

dostrzegli swoje szanse, a organizacja zyskała

prężną strukturę zewnętrzną, rozwijającą się

dynamiczniej niż poprzednio.

PodsumowanieOddanie procesów CC firmie zewnętrznej

nie jest decyzją prostą i wymaga „odrobienia

pracy domowej” wewnętrznie. Przygotowanie

do tego procesu powinno być poprzedzone

solidną analizą i rozpoznaniem pełnego obrazu

funkcjonowania wewnętrznego contact center.

Konieczne jest prawidłowe zdefiniowanie celów

outsourcingu i określenie kryteriów wyboru

partnera biznesowego. Organizacja powin-

na wewnętrznie wybrać strukturę projektową

odpowiedzialną za przygotowanie i ewentualne

modyfikacje planu realizacji tego przedsięwzięcia

oraz zapewnić otwartą i dwukierunkową komuni-

kację wewnętrzną.

Post Scriptum To oczywiste, choć czasem zapominane

– w negocjacjach z firmami outsourcingowymi

warto postawić na szczerość – jeśli wiemy, że

jakiś obszar jest naszą piętą achillesową, to od-

ważmy się ten problem ujawnić, jeśli zaobserwo-

waliśmy jakieś stale powtarzające się wyzwanie

– powiedzmy o nim. Im więcej takich punktów

firmy omówią na etapie projektowania rozwią-

zań, tym większe odniosą sukcesy. W końcu ce-

lem outsourcingu jest dostarczanie efektywnych

narzędzi budowy biznesu. n

W NEGOCJACJACH Z FIRMAMI OUTSOURCINGOWYMI WARTO POSTAWIĆ NA SZCZEROŚĆ.JEŚLI WIEMY, ŻE JAKIŚ OBSZAR JEST NASZĄ PIĘTĄ ACHILLESOWĄ, TO ODWAŻMY SIĘ TEN PROBLEM UJAWNIĆ.

PO01_Glowny_20101126.indd 53 26/11/2010 15:54

Page 56: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

54

Branże, które decydują się na outsourcing

Coraz więcej firm dostrzega w outsourcingu

szansę na rozwój własnej działalności. Spośród

200 przedsiębiorstw biorących udział w tego-

rocznym badaniu 58% potwierdza, że korzysta

z usług BPO. Najczęściej na tego typu działania

decydują się firmy z branży finansowej (78%).

Znacznie wzrosło także zainteresowanie out-

sourcingiem w przedsiębiorstwach związanych

z sektorem infrastruktury – już co trzecie z nich

korzysta z usług podmiotów zewnętrznych,

w porównaniu do 45% w 2008 roku.

Korzyści płynące z zastosowania outsourcingu

III edycja badań potwierdza, że organizacje,

które zdecydowały się na skorzystanie z usług

outsourcera, dostrzegają znaczne korzyści

płynące z zastosowania tego rozwiązania. Prze-

kazanie części procesów na zewnątrz nie tylko

generuje duże oszczędności, zapewnia większe

bezpieczeństwo, ale także staje się skutecznym

sposobem na zbudowanie silnej i konkurencyjnej

na rynku oferty. W 2010 roku wśród korzyści

płynących z zastosowania outsourcingu przed-

siębiorcy wymieniali m.in.: znaczne zmniejszenie

kosztów osobowych (65%), dostęp do specja-

listycznego know-how (59%) oraz zwiększenie

bezpieczeństwa i poufności danych (29%).

Natomiast dwa lata wcześniej firmy wskazywały

przede wszystkim na oszczędność czasu (39%),

skupienie się na podstawowej działalności firmy

(39%) oraz redukcję kosztów (38%).

Niemal co czwarta firma, która jeszcze nie

skorzystała z usług outsourcera, deklaruje swoje

zainteresowanie BPO i nie wyklucza skorzysta-

nia z takich usług w niedalekiej przyszłości. Na

korzyść outsourcingu przemawiają takie czynniki

PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADANIA RYNKU USŁUG OUTSOURCINGOWYCHArchiDoc – wspólnie z firmą badawczą IPSOS – już po raz trzeci przeanalizował rynek usług outsourcingowych w Polsce. Poprzednie edycje badania, które odbyły się w latach 2005-2006 oraz 2007-2008, wskazywały na znaczny wzrost tego segmentu. Obecnie polski sektor BPO zatrudnia blisko 45 tysięcy osób, a jego wartość szacowana jest na 2 mld dolarów. Tegoroczne badania potwierdzają, że rynek outsourcingu jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się obszarów polskiej gospodarki.

URSZULA KAŁUŻYŃSKA

45000osób zatrudnia obecnie

polski sektor BPO.

$2mldtaka jest obecnie

szacunkowa wartość

polskiego sektora BPO.

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 54 26/11/2010 15:54

Page 57: Pobierz teraz

Shu

tter

sto

ck/R

&S

PO01_Glowny_20101126.indd 55 26/11/2010 15:54

Page 58: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

56

jak: generowanie znacznych oszczędności (55%),

korzystna oferta (51%) oraz znaczna oszczędność

miejsca, zarówno powierzchni magazynowej,

jak i tej na dysku (43%). Prawie co druga firma

z sektora infrastruktury wskazywała na korzystną

ofertę, natomiast dla branży finansowej najważ-

niejsza była oszczędność kosztów (70%).

Kryteria oceny procesu outsourcingu

Jak pokazują badania zrealizowane przez IPSOS,

dla przedsiębiorców najważniejszym kryterium

oceny procesu outsourcingowego pozostaje nadal

wynik analizy opłacalności, jednak w zestawieniu

z 2008 rokiem odnotowano nieznaczny, 6% spadek

ilości takich odpowiedzi. Na znaczeniu zyskało

natomiast kryterium dotyczące możliwości redukcji

kosztów pracowniczych – co piąte przedsiębiorstwo

wskazało na ten właśnie warunek.

Najczęściej powierzane procesyWśród obszarów najczęściej powierzanych

outsourcerom są – podobnie jak w 2008 roku –

procesy back-office. Obecnie najchętniej z tego

typu usług korzystają firmy z branży finansowej

(70%) oraz z sektora infrastruktury (40%). Równie

dużą popularnością wśród respondentów cieszy się

outsourcing IT, na który decyduje się co czwarte

przedsiębiorstwo związane z infrastrukturą. Na uwa-

gę zasługuje także znaczący wzrost popularności

procesów windykacyjnych – aż 32% wszystkich

firm decyduje się na przekazanie tej gałęzi swoim

zewnętrznym partnerom. Do obszarów rzadziej

wydzielanych z organizacji należy obsługa sił sprze-

daży (17%) oraz procesy związane z finansami,

księgowością i rachunkowością – zaledwie 16%.

Zastosowanie back-office Jednym z głównych obszarów, gdzie

znajduje zastosowanie outsourcing back-office,

jest administracja (41%) oraz obsługa klienta

(36%), w ramach których rocznie przetwarza się

dziesiątki ton dokumentów. Z roku na rok coraz

więcej firm decyduje się na skorzystanie z usługi

outsourcera właśnie w tych sferach działalności.

Badanie wykazało także, że co piąta organiza-

cja powierza firmie zewnętrznej prowadzenie

działań z zakresu marketingu i sprzedaży. Wśród

najczęściej wymienianych usług back-office

znalazły się czynności związane z obsługą ko-

respondencji wychodzącej i przychodzącej oraz

elektroniczne archiwum dokumentów. Aż 75%

firm z sektora infrastruktury korzysta z outso-

urcingu obsługi korespondencji masowej, a co

czwarta firma z tej branży stosuje e-archiwum.

Zaangażowanie zarządówJak pokazują tegoroczne badania zrealizo-

wane przez IPSOS, zaangażowanie zarządów

przy podejmowaniu decyzji o korzystaniu z usług

16

12

8

4

0

276.85

Ogółem 2008, n=100

58

52

6

20

1110

11

9

4 4 4

10

Ogółem 2010, n=116

a b c d e f

a

b

c

d

e

f

Wynik analizy opłacalności

Możliwość redukcji kosztów pracowniczych

Zmienione i bardziej efektywne procesy

Pewny, zweryfikowany na rynku dostawca

Nowoczesność zastosowanej technologii

Inne

Wykres 1Kryterium oceny procesu outsourcingowego

ORGANIZACJE, KTÓRE ZDECYDOWAŁY SIĘ NA

SKORZYSTANIE Z USŁUG OUTSOURCERA, DOSTRZEGAJĄ

ZNACZNE KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ZASTOSOWANIA

TEGO ROZWIĄZANIA.

PO01_Glowny_20101126.indd 56 26/11/2010 15:54

Page 59: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

57

outsourcerów znacznie wzrosło przez ostatnie

dwa lata. W 2008 roku co czwarta organizacja

deklarowała, że decyzję o przekazaniu procesów

na zewnątrz podejmuje Zarząd, obecnie takiej

odpowiedzi udzieliło ponad 80% badanych firm.

W porównaniu z 2006 rokiem jest to aż dwu-

krotny wzrost. Względem roku 2008 w procesie

podejmowania decyzji o outsourcingu zmalała

natomiast rola osób odpowiedzialnych za pion,

którego dany proces dotyczy i stanowi ona

obecnie zaledwie 10% ogółu respondentów. Te-

goroczne badanie wykazało także, że najczęściej

wymienianą firmą świadczącą usługi z zakresu

outsourcingu zarządzania dokumentami była

spółka ArchiDoc.

Od 2006 roku można zaobserwować rosną-

cy trend dotyczący zainteresowania usługami

BPO wśród polskich przedsiębiorców. Wyraźnie

więcej firm niż 4 lata temu planuje zwiększyć

wydatki na elektroniczne archiwum dokumen-

tów – obecnie 33% organizacji w porównaniu do

13% z 2006 roku. Kryzys finansowy spowodował,

że wiele firm zdecydowało się na wprowadzenie

oszczędności i zainteresowało się ofertą usług

outsourcingowych, które prowadzą do redukcji

kosztów oraz usprawnienia zarządzania doku-

mentami. Dzięki zastosowanym rozwiązaniom

przedsiębiorstwa mogły skoncentrować się na

kluczowej dla nich działalności oraz podnieść

efektywność działania całej organizacji. Tego-

roczne badania zdają się potwierdzać panujący

trend. Przeszło co czwarta firma spodziewa się

wzrostu wydatków w zakresie obsługi korespon-

dencji – zwiększenie nakładów przewidują m.in.

instytucje z sektora finansowego oraz infrastruk-

tury.

Badania ArchiDoc pokazują także, że co trze-

cia firma zamierza – w ciągu 2 lat – przeznaczyć

więcej funduszy na skanowanie dokumentów. III

edycja badań rynku usług outsourcingu przynosi

zatem optymistyczne wnioski na temat rozwoju

tego segmentu w Polsce. n

Wykres 2Osoby decyzyjne w kwestii outsourcingu

30

25

20

15

10

5

0

Ogółem 2006, n=102

41

Ogółem 2008, n=100

a b c d e f

a

b

c

d

e

f

Zarząd

Osoba odpowiedzialna za pion, którego proces dotyczy

Specjalnie powołany zespół pracownikówz różnych działów (IT, kontroling, biznes itp.)

Specjalnie wyznaczona osoba – potencjalnykierownik projektu outsourcingowego

Departament Zakupów

Zatrudniona firma doradcza

Inneg

g

55

83

Ogółem 2010, n=116

29

33

10

16

19

9

13

65

5

104

23

2

5

89

PRZEKAZANIE CZĘŚCI PROCESÓW NA ZEWNĄTRZ NIE TYLKO GENERUJE DUŻE OSZCZĘDNOŚCI, ZAPEWNIA WIĘKSZE BEZPIECZEŃSTWO, ALE TAKŻE STAJE SIĘ SKUTECZNYM SPOSOBEM NA ZBUDOWANIE SILNEJ I KONKURENCYJNEJ NA RYNKU OFERTY.

PO01_Glowny_20101126.indd 57 26/11/2010 15:54

Page 60: Pobierz teraz

Grudzień 2010

PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY

5858

PUBLIKACJE NA TEMAT OUTSOURCINGUInstytut Outsourcingu w ramach swojej misji edukacyjnej zaangażował się w wydanie na polskim rynku dwóch książek o tematyce outsourcingowej:

POLECAMY

Książka ta w bardzo jasny i klarowny sposób

prezentuje szerokie spektrum zagadnień związa-

nych ze współpracą z partnerem zewnętrznym.

Tematy dotyczące zarówno teorii, jak i prak-

tyki outsourcingu zostały gruntownie opisane

i poparte interesującymi case studies. Jest to

doskonały podręcznik dla menedżerów, napisany

przez praktyków z wieloletnim doświadcze-

niem w projektach outsourcingowych na całym

świecie. Publikacja pokazuje, że profesjonalnie

i starannie wdrożony outsourcing w bezpośredni

sposób wpływa na sukces organizacji.

Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi, Warszawa 2008

Jest to pozycja szczególnie cenna, ponieważ

została napisana przez kluczowych uczestni-

ków projektów outsourcingowych. Autorzy to

doświadczeni praktycy reprezentujący zarówno

stronę usługodawcy, jak i usługobiorcy. Wnioski

i rekomendacje zawarte w książce wskazują

etapy, jakie należy gruntownie zaplanować

i przeprowadzić, by delegowanie niektórych

funkcji firmy na zewnątrz wzmocniło efektyw-

ność i innowacyjność przedsiębiorstwa. Cechą

charakterystyczną tej pozycji jest porównanie

procesu outsourcingowego do procesu przeję-

cia/fuzji firmy.

Inteligentny OutsourcingJean Louis Bravard, Robert Morgan, Warszawa 2010

Książka ta jest przewodnikiem po outsourcingu.

To weryfikacja outsourcingu i jego uwarunko-

wań. Pierwszą część książki stanowi przedstawie-

nie idei outsourcingu w kontekście zarządzania

strategicznego. Szczegółowo prezentuje istotę

tej koncepcji, począwszy od definicji, poprzez

rodzaje, wady, zalety, korzyści i zagrożenia, etapy

projektu oraz warunki umowy outsourcingowej.

Druga część książki to wyniki badań własnych

autorki – przeprowadzonych na 322 polskich

przedsiębiorstwach – dotyczące skali analizowa-

nego zjawiska, przyczyn decyzji outsourcingo-

wych i ich wpływu na funkcjonowanie badanych

przedsiębiorstw, a także wad outsourcingu, jako

przyczyn jego niepowodzenia.

Polecamy także:Outsourcing w polskich przedsiębiorstwachMonika Kłos, Warszawa 2009

PO01_Glowny_20101126.indd 58 26/11/2010 15:54

Page 61: Pobierz teraz

Celem Instytutu jest wspieranie rozwoju rynku usług outsourcingowych oraz budowa efektywnych relacji biznesowych, zarówno poprzez promocję usług wśród ich obecnych i potencjalnych odbiorców, jak i tworzenie okazji do współpracy samych dostawców.Fundacja realizuje swoje cele w szczególności poprzez:- wymianę doświadczeń oraz prezentowanie i promowanie najlepszych rozwiązań

outsourcingowych zastosowanych w polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach;- zapewnienie dostępu do rzetelnej informacji i wiedzy ekspertów w zakresie szeroko

rozumianego outsourcingu;- organizację warsztatów i seminariów, szkoleń i innych form edukacji;- inicjowanie i przeprowadzanie badań dotyczących outsourcingu;- przygotowanie publikacji;- udział w wydarzeniach promujących outsourcing;- budowanie relacji interpersonalnych pomiędzy grupami podmiotów

zainteresowanymi outsourcingiem; - propagowanie postaw i wartości etycznego biznesu.

Partnerami aktywności podejmowanych przez Instytut są: instytucje gospodarcze i biznesowe, odbiorcy usług, instytucje i urzędy państwowe odpowiedzialne za procesy legislacji i prawo gospodarcze, media. Członkami Instytutu Outsourcingu są: ADP, ArchiDoc, Baker&McKenzie Gruszczyński i Wspólnicy, Infosys, InOne, Target BPO, Web Inn oraz eksper-ci zewnętrzni: Ewa Banachowicz i Paweł Farfał. Firmy członkowskie wspierają działalność Fundacji swoją wiedzą, osobistym zaangażowaniem oraz know-how i doświadczeniem organizacji, które reprezentują.

Zapraszamy do udziału w pracach Instytutu Outsourcingu oraz na stronę

www.instytut-outsourcingu.pl

Instytut Outsourcingu to organizacja ekspercka, zrzeszającą czołowych dostawców rozwiązań outsourcingowych w Polsce. Instytut promuje outsourcing, w tym usługi BPO, jako najlepszą strategię zwiększania efektywności i rentowności przedsiębiorstw.

O INSTYTUCIEOUTSOURCINGU

Partnerzy merytoryczni Przeglądu Outsourcingowego:

PO01_Glowny_20101126.indd 3 26/11/2010 15:54

Page 62: Pobierz teraz

PO01_Glowny_20101126.indd 4 26/11/2010 15:54