PRZEGLĄDOUTSOURCINGOWY
NAJNOWSZE ARTYKUŁY, POGLĄDY I OPINIE DOTYCZĄCE OUTSOURCINGU ISBN 978-83-931740-0-3 GRUDZIEŃ 2010
11 MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZYO akwizycjach i konsolidacji polskiego
rynku outsourcingowego.
16 KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓWZostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie.
26 INNOWACJE PILNIE POSZUKIWANEOdnalezione w polskiej branży BPO.
RYNEK USŁUG OUTSOURCINGU W OBSZARZE KADROWO–PŁACOWYM W POLSCE
KOSZYKI WEDŁUG POTRZEB: DYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI OUTSOURCINGOWEJ
OUTSOURCING CONTACT CENTER JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA BIZNESU
ADAM MIELCZAREK
DROGA PRZEZ KONSULTACJĘFirmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej.
28
PO01_Glowny_20101126.indd 1 26/11/2010 15:53
OUTSOURCING WDRAŻANY TYLKO W CELU CIĘCIA KOSZTÓW NIE JEST DOBRY DLA FIRMY.
ABY SIĘ ROZWIJAĆ I DOSTARCZAĆ WYSOKĄ JAKOŚĆ, NALEŻY ZWIĘKSZAĆ ZYSKI”.BRUCE M. CALDWELL, GŁÓWNY ANALITYK GARTNER
„
PO01_Glowny_20101126.indd 2 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
1
Fundacja Instytut Outsourcingu, której jednym z założycieli jest firma ArchiDoc,
za strategiczny cel swojej działalności uznaje edukację rynku. Jest to organizacja
skupiająca doświadczenie i kompetencje swoich członków, bliska formule think-tanku
pracującego na rzecz promocji rozwiązań outsourcingowych. Niniejszy magazyn
stanowi podsumowanie naszych ostatnich działań i wierzę, że dostarczy Państwu nowej
i wartościowej wiedzy na temat biznesu prowadzonego z wykorzystaniem outsourcingu.
„Przegląd Outsourcingowy” to obszerne kompendium wiedzy o rynku usług
świadczonych w modelu zewnętrznym. Zawiera szereg artykułów i komentarzy
eksperckich, prezentujących analizy, trendy i prognozy dla tego sektora. Ukazuje
również najświeższe wyniki badań dotyczących wykorzystania outsourcingu w polskich
przedsiębiorstwach. Pokazują one, jak zmienia się podejście klientów do outsourcingu,
jakie aspekty takiej współpracy są z punktu widzenia odbiorcy najważniejsze.
W publikacji znajdą Państwo również wiele praktycznych przykładów wdrożeń
rozwiązań, pokazujących etapy nawiązywania takiej współpracy i korzyści biznesowe,
jakie odnosi klient.
Szczególnie zachęcam do przeczytania wywiadu z twórcami książki Inteligentny
Outsourcing, która ukazała się na polskim rynku w połowie 2010 roku pod patronatem
Instytutu. Dzięki naszym staraniom kilka miesięcy temu obaj autorzy odwiedzili Polskę
i wzięli udział w specjalnie zorganizowanej dyskusji, podczas której podzielili się
z nami swoją obszerną wiedzą i doświadczeniem, pokazanymi zarówno z perspektywy
odbiorcy, jak i dostawcy usług outsourcingowych.
Wszystkich Państwa, którym bliska jest tematyka outsourcingu, zapraszam do
współpracy przy kolejnych inicjatywach podejmowanych przez Instytut Outsourcingu,
o których będziemy informować na bieżąco.
Życzę miłej lektury,
Konrad Rochalski,
Prezes Zarządu ArchiDoc SA
DRODZY CZYTELNICY,Z ogromną przyjemnością przedstawiam kolejną publikację firmowaną przez Instytut Outsourcingu. Mam nadzieję, że spotka się ona z Państwa zainteresowaniem i z czasem uda nam się przekształcić ją w cykliczne wydawnictwo.
Konrad Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA
Arc
hiD
oc
PO01_Glowny_20101126.indd 1 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
2
Konrad Rochalski Słowo o zgubionej pałeczce, czyli co ma wspólnego outsourcing ze sztafetą ...................................................................................................04Działalność większości firm przypomina sztafetę. Działy lub zespoły realizują pro-
cesy, które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na budowę wartości biznesu.
Dominik Łabiński Oczami klienta ...................................................................................................................06Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne
kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach.
Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentacją w firmach w Europie ...................................................08Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumen-
tami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% rocznego obrotu,
zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie.
Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentami w modelu outsourcingowym .....................................10Szeroki wachlarz usług – od tradycyjnej archiwizacji aż do zaawansowanych
procesów back-office – pozwala na zaplanowanie efektywnego modelu
zarządzania dokumentami firmy w perspektywie długofalowej.
Adam Mielczarek Małżeństwa dla pieniędzy – Akwizycje i konsolidacja polskiego rynku outsourcingowego ...............................................................................11Związki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo
przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia.
Adam Mielczarek Kupowanie zysków, sprzedawanie problemów ........................................................16Zostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed
sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności.
SPIS TREŚCI
TEMAT NUMERUADAM MIELCZAREK
DROGA PRZEZ KONSULTACJĘFirmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej.
28
PO01_Glowny_20101126.indd 2 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
3
Raport IDC Rynek usług outsourcingu w obszarze kadrowo–płacowym w Polsce, 2009 ....................................................................................................................20Pomimo wzrostu wiedzy na temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny biznesu
w Polsce, nadal wielu potencjalnym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy o tym,
czym jest outsourcing i z jakimi wiąże się korzyściami.
Maria Krysztofczyk Innowacje pilnie poszukiwane – odnalezione w polskiej branży BPO .............26Polska bardzo potrzebuje rozwoju w dziedzinie innowacji – wg badań tylko ok.
20% polskich przedsiębiorstw wprowadza je do swoich organizacji.
Wywiad numeru Szersza perspektywa .........................................................................................................34Z Jeanem-Louisem Bravardem i Robertem Morganem, autorami książki
Inteligentny outsourcing, rozmawia Anna Frąckowiak.
Dorota Dałkowska Outsourcing? Oczywiście! ..............................................................................................38Outsourcing jako narzędzie zarządcze przeszedł wreszcie z etapu nowinki
menedżerskiej w fazę świadomego wykorzystywania.
Marcin Kozłowski Koszyki według potrzeb – dywersyfikacja działalności outsourcingowej ......42Noszenie wszystkich jaj w jednym koszyku do najrozsądniejszych rozwiązań nie
należy. Im ich jednak więcej, tym trudniej się poruszać.
Marcin Kozłowski Zyski mimochodem ...........................................................................................................46Wypracowywanie oszczędności poprzez tworzenie firm outsourcingowych bywa
niezłym sposobem na zarobienie dodatkowych pieniędzy. Zdarza się, iż sukces
takiej specjalizacji potrafi zaskoczyć nawet samych pomysłodawców...
Aneta Michałkowicz Outsourcing contact center jako narzędzie budowania biznesu .......................50Outsourcing procesów w biznesie jest postrzegany jako narzędzie zmierzające do
ograniczenia kosztów funkcjonowania danych procesów biznesowych.
Urszula KałużyńskaPodsumowanie wyników badania rynku usług outsourcingowych...................54ArchiDoc – wspólnie z firmą badawczą IPSOS – już po raz trzeci przeanalizował
rynek usług outsourcingowych w Polsce.
Publikacje na temat outsourcingu ................................................................................58
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY, GRUDZIEŃ 2010 Redakcja: Dorota Dałkowska, Urszula Kałużyńska, Marcin Kozłowski, Maria Krysztofczyk, Aneta Michałkowicz, Adam Mielczarek, Anna Zawadzka. Koordynacja i opieka merytoryczna: Anna Zawadzka. Adres korespondencyjny: Fundacja Instytut Outsourcingu, Rondo ONZ 1, 00-124 Warszawa, e-mail: [email protected], www.instytut-outsourcingu.pl. Opracowanie graficzne i skład: Team kreatywny Rokicki&Ściborowski, e-mail: [email protected]. Druk: Pestca Design, ul. Zawiszy 7/19 01-167 Warszawa.
PO01_Glowny_20101126.indd 3 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
4
Firma, w której
funkcjonuje zarządzanie
przez procesy zyskuje
dużą przewagę
konkurencyjną. Działa
sprawniej, ma mniej
defektów jakościowych
i więcej zadowolonych
klientów.
KONRAD ROCHALSKIPREZES ZARZĄDU ARCHIDOC SA
Procesy w firmieDziałalność większości firm przypomina
sztafetę. Działy lub zespoły realizują procesy,
które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na
budowę wartości biznesu. Z reguły efekt działa-
nia jednego procesu jest wsadem do kolejnego.
Dla przykładu: sprzedaż konta internetowego
może zaczynać się od kontaktu z klientem przez
telefon i uzyskania jego zgody na uruchomie-
nie takiej usługi. W tym momencie kończy się
kompetencja działu telesprzedaży, a sprawa jest
przekierowywana do departamentu odpowie-
dzialnego za dalszą obsługę procesu. Zespół
back-office drukuje dokumenty i przekazuje je –
jak tytułową pałeczkę – mobilnemu sprzedawcy.
Ten spotyka się z klientem i podpisuje umowę,
która wraca następnie do działu back-office
w celu zeskanowania, wprowadzenia danych
do systemu, zarchiwizowania i uruchomienia
usługi. Powyższy prosty przykład ilustruje, jak
wiele różnych osób bierze udział w sztafecie,
której celem jest sprzedaż konta internetowego.
W rzeczywistości te procesy najczęściej są dużo
bardziej złożone, a momentów przekazywa-
nia zadań pomiędzy poszczególnymi działami
może być nawet kilkanaście.
Outsourcing a przekazywanie pałeczki
W momencie gdy „rozkładamy” naszą firmę
na procesy, szybko dochodzimy do wniosku, że
kluczowe dla efektywności i jakości nie są same
procesy, lecz moment ich styku. I tak, nagminnie
otwieramy maile i zostawiamy je do załatwienia
później, by wreszcie o nich zapomnieć. Doku-
menty papierowe gromadzimy w kuwetach,
a jak te są już pełne, opracowujemy wszystko
jednocześnie. Zapominamy przy tym, że ktoś
czeka na efekt naszej pracy i często od szybkiej
reakcji zależy jego sukces. Jak widać, przeka-
zywanie pałeczki wewnątrz organizacji bywa
trudne. W sytuacji, gdy firma podejmuje decyzję
o outsourcowaniu jednego lub kilku procesów,
zaczynają się prawdziwe schody. To, co działało
intuicyjnie, nagle przestaje funkcjonować, a uło-
żenie nowego porządku wymaga zaangażowa-
Na Igrzyskach Olimpijskich w Pekinie murowanym faworytem do złota w sztafecie 4 x 100 m byli tradycyjnie Amerykanie. Równy zespół na wysokim poziomie wydawał się być poza zasięgiem. Zgubiona już w eliminacjach pałeczka zaprzepaściła 4 lata przygotowań… Historia sportu zna dziesiątki takich przypadków. Tylko co one mają wspólnego z outsourcingiem? Wbrew pozorom całkiem sporo.
SŁOWO O ZGUBIONEJ PAŁECZCE, CZYLI CO MA WSPÓLNEGO OUTSOURCING ZE SZTAFETĄ
PO01_Glowny_20101126.indd 4 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
5
nia obu stron. Jak więc uniknąć takich
dysfunkcji? Gdzie jest największe ry-
zyko ich powstania? Jak skutecznie
przekazywać pałeczkę w modelu biz-
nesowym, w którym występują dwie
niezależnie firmy?
Zarządzanie przez procesy
Odpowiedzi na powyższe pytania
są oczywiste dla wszystkich, którzy
zetknęli się z zarządzaniem proceso-
wym, czyli BPMS – Business Process
Management System. Metodologia
ta pozwala podzielić organizację na
procesy, zdefiniować miejsca ich styku,
sprawdzić, co decyduje o wydajno-
ści danego etapu pracy, a na końcu
mierzyć efekty naszych codziennych
działań i systematycznie je poprawiać.
Jak więc efektywnie uporządkować
procesy w firmie? W dużym uproszcze-
niu niezbędne będzie przejście przez
następujące etapy:
1. Zidentyfikowanie procesów ze
szczególnym akcentem na dokład-
ne sprecyzowanie ich początków
i końców (startów i stopów).
2. Wyznaczenie osób odpowiedzial-
nych, właścicieli każdego z nich
oraz grupy osób zaangażowanych
w proces.
3. Wyznaczenie listy kluczowych po-
trzeb względem procesu poprze-
dzającego oraz potrzeb procesu
następnego w kolejności (czynniki kluczowe dla jakości procesu).
4. Wyznaczenie miar efektywności działań oraz stałe ich groma-
dzenie i analiza.
Niezbędny czynnik sukcesuFirma, w której funkcjonuje zarządzanie przez procesy,
zyskuje dużą przewagę konkurencyjną. Działa sprawniej, ma
mniej defektów jakościowych i więcej zadowolonych klien-
tów. Równocześnie jest wydajniejsza i łatwiej jej podejmować
decyzje o redukcji kosztów, w oparciu o różne modele orga-
nizacyjne – w tym outsourcing – co skutkuje zadowoleniem
akcjonariuszy i zarządu. Dlaczego więc tak wiele firm chce
działać w ten sposób, a tylko nielicznym się to udaje? Kluczo-
wym czynnikiem sukcesu jest zaangażowanie i wsparcie dla
zmian ze strony top managementu. Pracownicy, przyzwycza-
jeni do wypracowanego latami schematu działania, nieko-
niecznie chcą wspierać zmiany. Najczęściej robią wszystko,
by je powstrzymać, bojąc się ich
konsekwencji. Sposób na przeła-
manie takiej bariery jest jeden –
kadra zarządzająca musi uwierzyć
w procesy i wyraźnie komuniko-
wać zespołom, że z tej drogi nie
ma odwrotu.
Outsourcing procesów biznesowych
W ostatnich latach jedną
z najszybciej rozwijających się
gałęzi polskiej gospodarki jest out-
sourcing procesów biznesowych.
Wiele firm usługowych posiada
to hasło w swojej nazwie lub ko-
rzysta z anielskiego odpowiednika
BPO – Business Process Outso-
urcing. Wszystkie te podmioty
specjalizują się w przejmowaniu
procesów, które dotychczas
były świadczone przez klientów
wewnątrz organizacji. Z reguły
wykonują te same czynności taniej
i sprawniej, umożliwiając klientom
skupienie się na głównym bizne-
sie. I tak, wracając do naszego
wcześniejszego przykładu, bank
specjalizujący się w rozwiązaniach
finansowych dla osób fizycznych
nie musi być ekspertem w sprze-
daży i uruchamianiu kont inter-
netowych. Musi natomiast znać
upodobania swojej grupy docelo-
wej i wiedzieć, jak zachęcić ją do związania się właśnie z nim.
Reszta czynności – telesprzedaż, druk, podpisywanie, skanowa-
nie i archiwizacja umów oraz uruchamianie usługi – może być
wykonywana przez specjalistyczny podmiot zewnętrzny.
Znów o przekazywaniu pałeczki Korzystanie z outsourcingu przypomina transfer do naszej
drużyny zewnętrznych zawodników, z założeniem, że efektem
tego zabiegu ma być osiąganie wyników przynajmniej tak
dobrych jak dotychczas. Niezależnie od tego, jak szybcy będą
nowi członkowie zespołu, jeżeli nie będą potrafili skutecz-
nie przejąć i oddać pałeczki, wysiłek wszystkich pozostałych
pójdzie na marne. Warto więc skoncentrować się na dokład-
nym zdefiniowaniu tego momentu. I to dużo wcześniej niż na
etapie negocjowania załączników technicznych do umowy
outsourcingowej. Zaoszczędzimy dzięki temu dużo czasu
i pieniędzy. n
W MOMENCIE GDY „ROZKŁADAMY” NASZĄ FIRMĘ NA PROCESY, SZYBKO DOCHODZIMY DO WNIOSKU, ŻE KLUCZOWE DLA EFEKTYWNOŚCI I JAKOŚCI NIE SĄ SAME PROCESY, LECZ MOMENT ICH STYKU.
Shu
tter
sto
ck
PO01_Glowny_20101126.indd 5 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
6
Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach, za mniej ważne uznając te, będące priorytetem dla partnera. U źródła udanej, mającej wieloletni charakter współpracy, leży umiejętność „wejścia w buty” klienta i spojrzenia na dany proces z jego punktu widzenia.
W przypadku zarządzania
dokumentami
głównymi kryteriami
oceny kontraktu
z firmą zewnętrzną
staje się otrzymanie
potrzebnych informacji
na czas i brak błędów.
OCZAMI KLIENTA
DOMINIK ŁABIŃSKIDYREKTOR DS. SPRZEDAŻY ARCHIDOC
Co przekonuje firmy do outsourcingu?
Przedsiębiorstwa, podejmując decyzję
o outsourcingu poszczególnych procesów,
liczą przede wszystkim na podniesienie swojej
efektywności, głównie poprzez redukcję kosztów
i automatyzację poszczególnych czynności.
W miarę dojrzewania polskiego rynku coraz
większej wagi nabiera także dostęp do nowo-
czesnych technologii i know-how, oferowanych
w ramach usługi i pozwalających optymalizować
procesy. Nie bez znaczenia pozostają również
korzyści w postaci oszczędności czasu oraz re-
dukcji zatrudnienia. Ten drugi aspekt najczęściej
jest dla firmy bardzo trudny i wiąże się z nieza-
dowoleniem załogi. W takim przypadku bardzo
ważną rolę odgrywa właściwa komunikacja,
ułatwiająca zrozumienie wprowadzanych zmian.
Często zdarza się, że pracownicy przechodzą
„na drugą stronę” i są zatrudniani przez firmę
outsourcingową, nierzadko na takich samych
lub bardzo zbliżonych warunkach, na jakich pra-
cowali dotychczas. Zadaniem outsourcera jest
wsparcie klienta w celu zminimalizowania obaw
osób podlegających procesowi outsourcingu.
Najefektywniejszą metodą są spotkania załogi
z przedstawicielami działów HR obu stron, którzy
bezpośrednio wyjaśniają pracownikom wszystkie
nękające ich wątpliwości.
Potęga word of mouthJak pokazało badanie Voice of Customers,
przeprowadzone na początku roku 2010 przez
spółkę ArchiDoc, czynnikiem prowadzącym do
nawiązania współpracy z firmą outsourcingową
jest najczęściej potrzeba usprawnienia danego
obszaru działalności, którą identyfikuje sam
klient. Zdarza się też tak, że to usługa oferowana
przez partnera zewnętrznego inspiruje przed-
siębiorstwa do wydzielenia danego procesu.
Jednym z ważniejszych impulsów jest także
rekomendacja biznesowa – przykład podobne-
go, zakończonego sukcesem wdrożenia, w innej
organizacji. Firmy outsourcingowe często
lekceważą ten aspekt, nie do końca zdając sobie
sprawę, jak istotną rolę odgrywa marketing
referencyjny w procesie podejmowania przez
przedsiębiorstwa decyzji o wydzieleniu na ze-
wnątrz poszczególnych obszarów działalności.
Priorytety: terminowość i bezbłędność
W przypadku zarządzania dokumentami
głównymi kryteriami oceny kontraktu z firmą
zewnętrzną staje się otrzymanie potrzebnych
informacji na czas oraz brak błędów. Sama
metodologia realizowania procesu oraz wyko-
rzystywane do tego technologie nie mają tutaj
kluczowego znaczenia i są jedynie narzędziem
do uzyskania pożądanego celu. Jedną z ważniej-
szych kwestii jest w tym przypadku zapewnienie
właściwej ochrony przetwarzanych danych,
na co firmy outsourcingowe specjalizujące się
w obsłudze procesów back-office zwracają
szczególną uwagę. Klient oczekuje stosowania
standardów bezpieczeństwa dostosowanych
do specyfiki dokumentów. W przypadku danych
wrażliwych, np. dotyczących klientów korzysta-
jących z usług bankowych, koniecznością jest
zapewnienie wielopoziomowej ochrony powie-
PO01_Glowny_20101126.indd 6 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
7
rzonych outsourcerowi informacji. Pozostaje
to w gestii firmy zewnętrznej, klient oczekuje
wysokiego poziomu bezpieczeństwa oraz
procedur eliminujących do minimum ryzyko
wycieku danych. Analogicznie przedstawia się
kwestia transportu dokumentów – to, czy firma
zewnętrzna korzysta z własnej floty kurierskiej,
czy współpracuje w tym zakresie z partnerami,
jest sprawą wtórną (z wyłączeniem sytuacji gdy
dostawca usług outsourcingowych ma dostęp
do danych klientów banku – wówczas jakiekol-
wiek podwykonawstwo jest niezgodne z zalece-
niami KNF).
Co ciekawe, dla firm korzystających z out-
sourcingu procesów back-office marginalne
znaczenie ma lokalizacja centrów operacyjnych
partnera zewnętrznego, a także, czy jest to
jeden centralny oddział, czy większa i rozpro-
szona geograficznie struktura organizacyjna.
Dokumentacja ma być przede wszystkim wła-
ściwie zabezpieczona i udostępniona klientowi
na czas.
Cena przede wszystkim?Niezależnie od wszystkich wymienionych
powyżej kryteriów najważniejszym czynnikiem
przy wyborze dostawcy usługi outsourcingo-
wej pozostaje cena. Są jednak sytuacje, kiedy
przedsiębiorstwo decyduje się na wybór droższej
oferty. Co je do tego skłania? Przede wszystkim
kompleksowość oferty, która stwarza możliwość
rozwoju usługi i dopasowywania jej zakresu do
zmieniających się potrzeb organizacji. Zarzą-
dzanie jednym kontraktem outsourcingowym
jest dużo prostsze i bardziej ekonomiczne niż
w przypadku dywersyfikacji dostawców. Przed-
stawiciel dużej firmy mediowej, korzystającej
z rozwiązań dostarczanych w modelu zewnętrz-
nym, twierdzi, że bardzo ważna podczas takiej
współpracy jest elastyczność dostawcy usługi
i możliwość szybkiego adaptowania zakresu kon-
traktu do pojawiających się pomysłów i zmian
wewnątrz organizacji. Jeśli oferta zostaje wysoko
oceniona od strony merytorycznej, natomiast
cena nie spełnia oczekiwań klienta, wówczas
najczęściej dochodzi do negocjacji.
Bardzo istotne dla klientów są także certyfika-
ty posiadane przez firmę zewnętrzną, obiektyw-
nie potwierdzające jej kompetencje i stosowane
standardy. Są to zarówno certyfikaty z zakresu
zarządzania jakością, bezpieczeństwem, jak
również dokumenty potwierdzające stosowaną
metodologię pracy, np. Business Process Mana-
gement, czyli zarządzanie procesowe.
Relacje biznesoweUmowy outsourcingowe charakteryzują się
długoterminowością, ważne jest więc utrzymy-
wanie przez obie strony dobrych relacji bizneso-
wych nie tylko na etapie podpisywania kontraktu,
ale też w trakcie współpracy. Bieżące wyjaśnianie
wszystkich potencjalnych problemów i szybkie
reagowanie na zmiany pozwalają zoptymalizo-
wać korzyści płynące z takiej kooperacji. Więk-
szość badanych przez ArchiDoc firm oczekuje
inicjatywy opiekunów handlowych i wychodze-
nia naprzeciw ich oczekiwaniom w kwestii roz-
szerzania zakresu kontraktu czy jego usprawnień.
Bardzo istotną funkcję spełnia właściwa komuni-
kacja i obustronny przepływ informacji.
Wiedząc, jakie aspekty są najważniejsze dla
odbiorców usług outsourcingowych, nie należy
zapominać o oferowaniu klientom rozwiązań
możliwych do zrealizowania. Obiecywanie
„gruszek na wierzbie”, w zupełnym oderwaniu
od możliwości i posiadanych zasobów, prędzej
czy później szkodzi wizerunkowi outsourcera
i powoduje utratę jego wiarygodności, a co za
tym idzie – klientów. n
BIEŻĄCE WYJAŚNIANIE WSZYSTKICH POTENCJALNYCH PROBLEMÓW I SZYBKIE REAGOWANIE NA ZMIANY POZWALAJĄ ZOPTYMALIZOWAĆ KORZYŚCI PŁYNĄCE Z OUTOSURCINGU.
Shu
tter
sto
ck
PO01_Glowny_20101126.indd 7 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
8
Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumentami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% 1 rocznego obrotu, zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie. Organizacje deklarują jednak, że już wkrótce się to zmieni.
ZARZĄDZANIE DOKUMENTACJĄ W FIRMACH W EUROPIE
KOMENTARZ EKSPERCKIANNA ZAWADZKA
Liderem pod względem planowania i nadzo-
rowania kosztów zarządzania dokumentami jest
Belgia, gdzie 52% firm prowadzi świadomą polity-
kę w tym obszarze. Natomiast przedsiębiorcy
we Włoszech, Niemczech i Francji2 sporadycz-
nie i okazjonalnie monitorują skalę nakładów
przeznaczanych na ten cel. Choć niemal połowa
organizacji jest świadoma, iż z roku na rok rosną
ich koszty ponoszone na zarządzanie dokumen-
tami, to jednak nie prowadzą one usystematyzo-
wanej kontroli czy analiz w tym zakresie. Aż 17%
firm w ogóle nie analizuje kosztów ponoszonych
na zarządzanie dokumentami.
Problem nieekonomicznego zarządzania
dokumentami dotyka bardzo wiele firm w Eu-
ropie, od małych i średnich przedsiębiorstw, na
korporacjach kończąc. Według danych odpo-
wiedzialność za zarządzanie dokumentami jest
zdecentralizowana i nieprzypisana do konkret-
nego stanowiska. Ponad 61% respondentów
przyznało, że odpowiedzialność za dokumenty
spoczywa na szefach poszczególnych działów,
a nie na jednym, dedykowanym pracowniku.
Efektem jest błędne gospodarowanie ludźmi
w firmie, co prowadzi do zmniejszenia wydajno-
ści pracy.
Mimo to, jak wykazują badania Coleman
Parkes Research dla Indeks Ricoh Document
Governance Index, ponad 80% firm dostrzega
korzyści płynące ze strategicznego podejścia do
zarządzania dokumentami, które mogą zwięk-
szyć efektywność prowadzonych działań i ogra-
niczyć koszty nawet o 30%. Na tej podstawie
można założyć, że systematycznie będzie rosło
zapotrzebowanie na usługi z obszaru zarządza-
nia dokumentami oferowane przez firmy outso-
urcingowe.
W Polsce rynek outsourcingu jest na etapie
systematycznego rozwoju. Przewiduje się, że
usługi outsourcingowe, jako nowoczesne narzę-
dzia biznesowe, będą zyskiwały na popularności,
a odbiorcy będą mieli coraz wyższe wymagania.
Z ogólnopolskich badań przeprowadzonych
przez IPSOS3 na zlecenie ArchiDoc wynika, że
1 Coleman Parkes Research dla Indeks Ricoh Document Governance Index, 2009.
2 Tamże s. 93 Badanie zostało zrealizo-
wane metodą CATI i CAWI w październiku 2008 roku na próbie 204 osób z firm zatrudniających ponad 250 pracowników lub generujących ponad 100 milionów przychodów rocznie. Badanie wykonała agencja badawcza IPSOS na zlecenie firmy ArchiDoc.
Anna Zawadzka, Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, ArchiDoc SA
Arc
hiD
oc
PO01_Glowny_20101126.indd 8 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
9
najczęściej outsourcowanymi obszarami są tech-
nologia informatyczna i procesy back-office.
Z oferty firm zewnętrznych w tym zakresie
korzysta przede wszystkim sektor finansowy
(73%) i motoryzacyjny (64%). W ciągu dwóch lat
nakłady na outsourcing najdynamiczniej będą
wzrastały w sektorze finansowym i infrastruktury
(w budownictwie i energetyce).
Dzięki strategicznemu podejściu do zarzą-
dzania dokumentacją w firmie można znacznie
zracjonalizować koszty. Jak podkreślają przed-
stawiciele branży outsourcingowej, najważniej-
szym pozytywem strategicznego zarządzania
dokumentami są m.in.: redukcja kosztów
i niekorzystnego wpływu na środowisko, zwięk-
szenie bezpieczeństwa czy bardziej skuteczne
rozmieszczenie zasobów.
Aby jednak wprowadzony plan działania
przyniósł oczekiwane rezultaty, firmy muszą
przede wszystkim dokładnie określić swoje cele
i oczekiwania wobec dostawcy. Wdrożenie roz-
wiązania warto poprzedzić przeprowadzeniem
analizy biznesowej, która ułatwi porządkowanie
wiedzy na temat realizowanych procesów i za-
pewni wybór optymalnej oferty. Potem pozostaje
już tylko czerpać korzyści ze współpracy z out-
sourcerem, a pozyskane w ten sposób oszczęd-
ności przeznaczyć na rozwój w kluczowym dla
firmy obszarze działalności. n
MOŻNA ZAŁOŻYĆ, ŻE ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI Z OBSZARU ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI OFEROWANE PRZEZ FIRMY OUTSOURCINGOWE BĘDZIE SYSTEMATYCZNIE ROSŁO.
Shu
tter
sto
ck
PO01_Glowny_20101126.indd 9 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
10
Oferta ArchiDoc jest odpowiedzią na ro-
snące oczekiwania klientów, którzy poszukują
nowych obszarów współpracy oraz gwarancji
wysokiej jakości. Produkty stworzono w taki
sposób, aby umożliwić stopniowe przekształce-
nie organizacji działającej w oparciu o doku-
menty papierowe, w podmiot bazujący głównie
na plikach cyfrowych.
Szeroki wachlarz usług – od tradycyjnej
archiwizacji aż do zaawansowanych proce-
sów back-office – pozwala na zaplanowanie
efektywnego modelu zarządzania dokumentami
firmy w perspektywie długofalowej. Struktura
produktów ArchiDoc została pomyślana w taki
sposób, aby umożliwić rozszerzenie konkretnych
usług o kolejne procesy uzupełniające. Istotna
jest również gwarancja, że wszystkie czynności
związane z obiegiem dokumentów są rejestro-
wane za pomocą jednej platformy informatycz-
nej, spójnej z aplikacjami wykorzystywanymi
przez firmę zlecającą usługę. Formuła „step-by-
step” pozwala każdej organizacji na bezbolesne
przejście przez proces digitalizacji. Klient może
wybrać i połączyć dowolne elementy każdej
z oferowanych usług i w ten sposób stworzyć
optymalne rozwiązanie outsourcingowe.
– Zmiany na rynku outsourcingu zachodzą
dynamicznie, a grupa klientów zainteresowa-
nych tego typu ofertą poszerza się o nowe
branże, jak energetyka czy administracja pu-
bliczna. Widzimy także rosnący popyt na nasze
usługi w sektorze MSP. Naszą ofertę staraliśmy
się zaprojektować tak, aby była bardziej przej-
rzysta oraz umożliwiała stopniowe wdrażanie
nowoczesnych rozwiązań zarówno mniej-
szym firmom, jak i dużym przedsiębiorstwom.
Udostępniamy zestaw usług, które elastycz-
nie można ze sobą łączyć, bez konieczności
instalacji zaawansowanego systemu zarządza-
nia dokumentami. Ideą zmian jest możliwość
stopniowego przeprowadzenia przedsiębiorstwa
przez proces cyfryzacji procesów back-office.
ArchiDoc oferuje swoim klientom najbardziej
kompleksową w tym zakresie obsługę na rynku.
Sprawny przepływ dokumentacji i szybki dostęp
do danych to nie tylko element wizerunku spół-
ki, ale też sposób na poprawę obsługi klienta
i zwiększenie konkurencyjności – mówi Konrad
Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA.
Nasze produkty to:1. Obsługa kancelarii, czyli kompleksowe zarzą-
dzanie dokumentacją firm i instytucji.2. Elektroniczna archiwizacja dokumentów.3. Rejestracja danych w systemach klienta.4. Elektroniczny obieg dokumentów.5. Zarządzanie dokumentami papierowymi.6. Doradztwo w zakresie procesów back-office.7. Aplikacje wspierające.
Zarządzanie dokumentacją przedsiębiorstw
ArchiDoc realizuje zarówno w siedzibie klienta,
jak i w modelu zewnętrznym – przy wykorzysta-
niu jednego z czterech centrów operacyjnych,
zlokalizowanych w Katowicach oraz w Warsza-
wie i Młochowie. n
ZARZĄDZANIE DOKUMENTAMI W MODELU OUTSOURCINGOWYM
ANNA ZAWADZKA
PO01_Glowny_20101126.indd 10 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
11
MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZYZwiązki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia. Jeszcze trudniej jest pożenić spółki, choć tu akurat jednego nikt nie ukrywa – chodzi głównie o kasę.
ADAM MIELCZAREKAKWIZYCJE I KONSOLIDACJA POLSKIEGO RYNKU OUTSOURCINGOWEGO
Jest o co walczyć.
Rynek usług
outsourcingowych
w Polsce to tort
o wielkości liczonej
w miliardach złotych.
Rynek rośnie jak na drożdżach
A jest o co walczyć. Już teraz szacuje się, że
rynek usług outsourcingowych w Polsce to tort
o wielkości liczonej w miliardach złotych. Do
tego wzrastający, w zależności od sektora, od kil-
ku do nawet kilkudziesięciu procent rocznie. Jeśli
dodać, że nasz kraj jest oceniany jako najlepsze
miejsce w Europie do prowadzenia takiej działal-
ności (i piąte na świecie!), zaś wyodrębnić poza
firmę można niemal wszystko, od razu widać, że
potencjał wciąż mamy ogromny. Nie dziwi więc,
że aktywność w przejmowaniu i konsolidowaniu
rynku stale rośnie.
Do najaktywniejszych graczy należą dwie
grupy kapitałowe: Arteria i Impel. Ta pierwsza
przejęła w 2007 roku Rigall Distribution (pozwo-
liło to stworzyć ogólnopolską strukturę mobilnej
sprzedaży), rok później kupiła Polymus (wzmoc-
nienie kompetencji wsparcia marketingowego
i zintegrowanej komunikacji), zaś w ostatnich
kilkunastu miesiącach Trimtab (zasilenie w ob-
szarze konsultingu biznesowego oraz rozwiązań
procesowych i technologicznych usług BPO)
i Gallup Polska (obsługa klienta w ramach call
center). – Każdorazowo celem naszych działań
były i są spółki posiadające zasoby mogące
podnieść rentowność działalności grupy lub też
kompetencje uzupełniające zakres usług – wyja-
śnia Wojciech Bieńkowski, prezes Arterii.
Danuta Czajka, wiceprezes do spraw rozwoju
Impel, uzupełnia zaś, że bardzo ważnym czynni-
kiem, obok rozwijania portfolio usług, jest zdoby-
wanie nowych rynków geograficznych i/lub nisz
oraz umacnianie pozycji rynkowej. – Oczywiście
jest to uwarunkowane również etapem rozwoju
poszczególnych linii produktowych, których
mamy naprawdę sporo – dodaje.
W istocie – wrocławski dostawca usług
posiada już kilkadziesiąt spółek-córek. Wśród
jego najświeższych nabytków jest Partner,
specjalizujący się w obsłudze nieruchomości
Huty Katowice, Asekuracja (cash processing) czy
choćby Autogrill Polska z branży gastronomicz-
nej, powołany do życia wspólnie z zagranicznym
liderem branży (udział Impela to 49%.).
Najpierw strategia, potem zakupy
Niezależnie od tego jak aktywni byli ostatnio
rodzimi potentaci outsourcingu, ich przedsta-
wiciele każdorazowo podkreślają, że decyzje
zakupowe to konsekwencja już wcześniej
ustalonych strategii, a nie działań ad hoc. Wia-
domo – przejęcia do tanich operacji nie należą,
nie można więc sobie pozwolić na chaotyczne
PO01_Glowny_20101126.indd 11 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
12
ruchy. – W naszym przypadku była to decyzja
związana z wejściem na giełdę w 2003 roku, kie-
dy postanowiliśmy rozwijać się już nie tylko or-
ganicznie, ale i poprzez akwizycje. Temu służyła
emisja akcji – zaznacza Danuta Czajka. Wojciech
Bieńkowski podkreśla zaś, iż przejęcia powin-
ny być podporządkowane długoterminowym
planom firmy oraz uwzględniać przewidywane
kierunki rozwoju rynku. – Szczególnie cenna
jest jednak umiejętność integrowania zasobów
z różnych obszarów. W przypadku Arterii dotyczy
to baz danych, call center, innowacyjnych tech-
nologii integrujących kanały sprzedaży, punktów
sprzedaży i struktur mobilnych handlowców.
Bez opanowania tej sztuki cały wysiłek może
zostać szybko zmarnowany. Konsolidując siłą
rzeczy przejmujący wiąże się z przejmowanym
na lata. Tym bardziej trzeba więc uważać na
koszty transakcyjne i możliwe do osiągnięcia
stopy zwrotu. Dokonując wyceny, można posił-
kować się zaś kilkoma metodami, wśród których
– podobnie jak i w innych sektorach gospodarki
– największym poważaniem cieszą się DCF (zdys-
kontowane przepływy gotówkowe) i metody
wskaźnikowe, a pomocniczo metody majątko-
we. – Oceniać też trzeba możliwości dokonania
integracji i uzyskania odpowiednich synergii.
Nie da się też ukryć, że w branży opierającej się
na kontraktach wpływ na ocenę biznesową ma
i paleta klientów – mówi wiceprezes Impela.
Lecz, jak słusznie zauważa Igor Chalupec,
partner firmy ICentis Capital, realizującej duże
PO01_Glowny_20101126.indd 12 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
13
projekty inwestycyjne, istnieje jeszcze jeden
poziom kalkulacji, istotny zwłaszcza z punktu
widzenia inwestora branżowego. Mianowicie
– nie tylko, co zyskam w wyniku zakupu, ale
i co stracę, gdy tego nie zrobię i uprzedzi mnie
konkurencja. Nabywa się przecież kawałek opa-
nowanego już rynku, którego wydarcie wymaga-
łoby czasu i dodatkowych zabiegów. Potwierdza
to Danuta Czajka, która przyznaje, że Impel
czasem, nie planując uprzednio przejęcia, opor-
tunistycznie nabędzie jakiś podmiot. – Niemniej
z zasady akwizycje są wynikiem założonej strate-
gii rozwoju linii produktowych. I tu raczej byliśmy
aktywni w poszukiwaniach, niż tylko pozytywnie
odpowiadaliśmy na czyjąś propozycję –
dodaje.
Niezależnie od motywacji prezes Arterii
zaleca bardzo dokładne zbadanie rentowno-
ści biznesu. To powinno pozwolić ustrzec się
wpadek. – Szanujemy pieniądze akcjonariuszy,
zatem generalnie interesują nas firmy o du-
żym potencjale wzrostu. Do tego dające zyski
i pasujące modelem biznesowym do grupy.
Ma to zapewnić skuteczną fuzję i efekt synergii
operacyjnej – mówi Wojciech Bieńkowski. Dodać
trzeba, że nie zawsze się to udaje.
Jednym z podstawowych celów akwizycji
warszawskiej grupy było przecież podniesienie
jej rentowności. Tymczasem po serii prze-
jęć wciąż jest ona niska w granicach 1,5-3,5
procenta, czyli nawet mniej niż w latach sprzed
konsolidacji rynku. Spółka tłumaczy to weryfiko-
waniem planów przez rynek oraz mniejszą od
oczekiwanej dochodowością obszarów, w które
weszła (zwłaszcza sprzedaż usług finansowych
czy dostępu do Internetu). – Niemniej stale
pracujemy nad kosztami, i to za wszelką cenę –
deklaruje prezes Bieńkowski.
Fuzja to nie zawsze to samoW teorii wszystko wygląda pięknie, jednak
statystyki są nieubłagane. Przecież szacunki firmy
konsultingowej McKinsey, która oceniła, iż nawet
70% fuzji i przejęć na świecie (w całej gospodar-
ce) kończy się porażką lub przynajmniej brakiem
osiągnięcia zakładanych celów akwizycji, nie
wzięły się znikąd. To tylko uzmysławia skalę pro-
[...] PRZEJĘCIA POWINNY BYĆ PODPORZĄDKOWANE DŁUGOTERMINOWYM PLANOM FIRMY ORAZ UWZGLĘDNIAĆ PRZEWIDYWANE KIERUNKI ROZWOJU RYNKU”.Wojciech Bieńkowski, Prezes Grupy Kapitałowej Arteria
„
Vee
r.co
m/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 13 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
14
70% FUZJI I PRZEJĘĆ NA ŚWIECIE (W CAŁEJ GOSPODARCE) KOŃCZY SIĘ PORAŻKĄ LUB PRZYNAJMNIEJ BRAKIEM OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW.Szacunki firmy konsultingowej McKinsey
blemu i pokazuje, jak ciężko pożenić rozmaite
kultury korporacyjne, odmienne filozofie rozwoju
czy zwykłe ludzkie przyzwyczajenia. A to już
prawdziwy sprawdzian dla ścisłej kadry zarządza-
jącej. Zwłaszcza tam, gdzie biznes opiera się na
ludziach, a nie technologii.
W Arterii z problemem postanowiono pora-
dzić sobie wyodrębniając trzy piony biznesowe:
Call Center, Sprzedaż Aktywna oraz Wsparcie
Sprzedaży. Do tego centra usług zapewniają-
cych administracyjne i organizacyjne wsparcie
dla biznesu. Taki podział pozwolił na skupienie
w wyspecjalizowanych jednostkach kompe-
tencji rozproszonych w spółkach z grupy. Jak
zapewnia jej prezes, taki insourcing pozwolił
znacząco obniżyć koszty, uprościł strukturę
grupy i poprawił efektywność pracy. – Jedno-
cześnie jednostki miały pełną wiedzę na temat
zmian w holdingu i jego strategii rozwoju, do
czego przyczyniły się działania z zakresu komu-
nikacji wewnętrznej, w tym warsztaty z kadrą
zarządzającą – dodaje.
Nie da się więc ukryć, że to ogromne
wyzwanie. Powstaje zatem pytanie, czy na
pewno konieczne. W końcu nawet i największym
korporacjom zdarzały się biznesowe wpadki,
o czym dziś mówią bardzo niechętnie, pomija-
jąc szczegóły. Ich konkurencji nie wypada zaś
mówić o tym głośno. Inna sprawa, że czasem
formalne połączenie kilku mniejszych podmio-
tów w większy organizm wcale nie musi mieć
uzasadnienia ekonomicznego.
Bywa przecież, że kontrahenci żądają
wyłączności od przedstawicieli sprzedaży czy
marketingu. Zatem fuzja tylko niepotrzebnie
blokuje możliwości. Jej brak, przy funkcjonalnym
połączeniu pod jednym kierownictwem, pozwala
zaś zorganizować pracowników w taki sposób,
by można było realizować podobne zamówie-
nia konkurencji. – To, czy nastąpi połączenie
kapitałowe, czy integracja na poziomie struktury
biznesowej zależy m.in. od pozycji przejmo-
wanej firmy, portfolio posiadanych klientów
i kontraktów czy też składu zarządu. Bywa, że
zostawiamy nazwę spółki, którą przejęliśmy, jeśli
ocenimy, że w ten sposób osiągniemy lepsze
efekty w wyniku dokonanej akwizycji – wyjaśnia
Danuta Czajka.
Pytanie, czy przejmowanie dwóch spółek
jest w ogóle konieczne. Przykładowo kupowanie
PO01_Glowny_20101126.indd 14 26/11/2010 15:53
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
15
Łączące się podmioty muszą też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku i zdrowego rozsądku.
call center i integrowanie go z większą organiza-
cją może zwyczajnie okazać się złym pomysłem.
Specjaliści przestrzegają, iż w praktyce to naj-
droższe możliwe rozwiązanie. Znacznie prościej
i taniej jest zbudować nowe centrum, ewentu-
alnie – zamiast kupować stanowiska – wynająć
je od kogoś kto ma akurat wolne. Potwierdza to
przypadek firmy ArchiDoc. Spółka, po dwóch
latach poszukiwań podmiotu do przejęcia, osta-
tecznie zdecydowała się na start-up i w ciągu
czterech miesięcy uruchomiła w maju 2010
roku spółkę Call One zatrudniającą obecnie już
160 osób.
Ryzyko pomyłki na każdym krokuKażdemu przedsiębiorstwu pozostaje więc
samodzielnie rozważyć wszelkie za i przeciw,
ewentualnie wspierać się analizami zewnętrz-
nych doradców. Ci, którzy mają już wiele takich
operacji za sobą, sugerują jednak przejmo-
wać w tych obszarach, w których już jest się
obecnym. Własne doświadczenia determinują
też dalsze postępowanie z nabytym dobrodziej-
stwem. W Impelu decydująca jest strategia marki
i postępowanie wobec poszczególnych linii
produktów. Czasami owocuje to zmianą nazwy,
innym razem pozostawieniem części biznesu
pod starym szyldem.
Inna sprawa, że trzeba coś zrobić z przejmo-
wanym kierownictwem. W końcu to ono zna naj-
lepiej firmę oraz czyhające w niej niespodzianki.
Jest to kwestia zaufania i wzajemnych relacji
czy też zapisów w kontrakcie. Niemniej dobre
relacje, choćby w przekazywaniu obowiązków,
to podstawowa kwestia.
Kolejny problem to fakt, iż przedsiębiorstwa,
takie jak chociażby niezwykle popularne w out-
sourcingu call center, są bardzo wrażliwe na tak
zwane miękkie zarządzanie. Jeśli więc ktoś je
przejmuje i nie kryje, że to, co go interesuje, to
jedynie kontrakty zwiększa prawdopodobień-
stwo, że fuzja skończy się porażką. Prędzej czy
później ten styl przejmowania skutkuje odej-
ściem kluczowych menedżerów, a to bardzo
psuje atmosferę i motywację do pracy całego
zespołu. O pozytywnym wpływie na obsługę
kontraktów można więc zapomnieć. A przecież
koniec końców, klient jest tu najważniejszy.
Nie stracić klienta z oczuTo relacje z nim w długim terminie zadecy-
dują, czy przedsięwzięcie się powiedzie, umowy
zostaną przedłużone i będzie można mówić
o sukcesie. Czy jednak na konsolidowaniu rynku
skorzysta sam odbiorca usług outsourcingowych
– to już inna kwestia. Zdaniem przedstawicielki
Impela nie sposób generalizować korzyści dla
klienta. Wszystko bowiem zależy od indywidual-
nych przypadków, przy czym zawsze niezmienny
jest jeden czynnik – kontrahent od teraz współ-
pracuje ze znacznie większym organizmem
gospodarczym. – Siłą rzeczy nasze usługi mogą
być więc bardziej kompleksowe, a odbiorca
uzyskuje dużo bardziej stabilnego i wiarygod-
nego dostawcę z wieloletnim doświadczeniem
i wystandaryzowaną jakością usług– mówi
Danuta Czajka.
Podobnie uważa Wojciech Bieńkowski,
który dodaje, że po serii przejęć Arteria dyspo-
nuje rozwiązaniami, które mogą być łączone
w zależności od potrzeb klienta. Jego zdaniem
w dalszej perspektywie przewagę konkurencyjną
zyskają firmy proponujące klientom zintegrowa-
ne rozwiązania. – Mam tu na myśli na przykład
nasze mobilne oddziały bankowe. Dzięki nim
okazało się, że zewnętrzny dostawca z dobrym
pomysłem, wsparty innowacyjną technologią,
może z powodzeniem zastąpić tradycyjną formę
bezpośrednich relacji z klientem. W tym przypad-
ku dało to korzyści w postaci obniżenia kosztów
obsługi klienta oraz szybkości dotarcia do niego,
jak i zwiększyło przejrzystość rozliczeń – chwali
się prezes Arterii.
Przejmującym i przejmowanym pozostaje
liczyć na podobnie udane pomysły (mobilne
oddziały zdobyły ,,Rekomendację Gazety Ban-
kowej” w konkursie Hit Roku 2010 dla Instytucji
Finansowych). Łączące się podmioty muszą
też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze
i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku
i zdrowego rozsądku. W końcu im większa or-
ganizacja, tym większa inercja. A to już pierwszy
krok do biznesowego rozwodu, czy wręcz
plajty. n
PO01_Glowny_20101126.indd 15 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
16
Outsourcing to szansa na usprawnienie
działalności przedsiębiorstwa – zachwycają się
jego zwolennicy. Malkontenci dodają, że i pre-
tekst do skłócenia z załogą. Także kierownikami
i dyrektorami, którym odchudzanie działów i ze-
społów niekoniecznie musi przypaść do gustu.
Wiadomo – szukanie oszczędności i cedowanie
obowiązków na zewnątrz oznacza mniej pracy
i odpowiedzialności, a co się z tym wiąże, utratę
prestiżu. Takie też jest pierwsze odczucie niejed-
nego szefa działu. I trudno się dziwić.
Przenoszenie części działalności na zewnątrz
firmy zawsze oznacza cięcia. Mniej osób, mniej-
szy budżet, co najwyżej kilku pracowników do
obsługi partnera zewnętrznego. Degradacja?
Niekoniecznie. Co prawda zmieniają się obo-
wiązki, ale bywa, że dzięki wypracowanym przy
okazji oszczędnościom finansowo można nawet
na tym zyskać.
Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają
bowiem z braku rozeznania, na czym polega to
„nowe”. Tymczasem organizowanie pracy z inną
firmą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Począw-
szy od umówienia się co do zakresu kompe-
tencji, poprzez wdrożenie procesu (szkolenia,
instrukcje), na późniejszej codziennej współpracy
kończąc. Wreszcie pilnowanie efektów koope-
racji poprzez monitorowanie wskaźników SLA.
Choć niejednokrotnie decyzyjność kierownictwa
outsourcowanej komórki drastycznie spada,
zgłaszane przez nią opinie i uwagi są podstawą
do podejmowania decyzji przez zarząd.
Z niezadowoleniem kierownictwa średniego
szczebla często spotykał się Łukasz Iniarski, wła-
ściciel Innovation Institute, firmy specjalizującej
się w interim management, wcześniej menedżer
z doświadczeniem w projektach optymaliza-
cji wyniesionym ze spółek konsultingowych.
Opowiada on, jak w pewnej korporacji szukanie
oszczędności wywołało szczególną nerwo-
wość szefa działu, którego praca miała zostać
zlecona na zewnątrz. Outsourcing wiązał się
z przeniesieniem do outsourcera (a potencjalnie
zwolnieniem po zakończeniu okresu ochronne-
go) połowy z siedmiusetosobowego zespołu,
na co nie tylko szeregowi pracownicy reagowali
alergicznie. – Ewidentnie nie podobało się to
jednemu z dyrektorów działu odpowiedzialnego
za techniczne utrzymanie sieci, który miał zostać
przeniesiony. Oponował, mimo że ostatecznie
KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓWZostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności. Jedno jest pewne – średni szczebel menedżerski nie będzie zachwycony. Przynajmniej na początku.
ADAM MIELCZAREK
Przenoszenie części
działalności na zewnątrz
firmy zawsze oznacza
cięcia. Mniej osób,
mniejszy budżet,
co najwyżej kilku
pracowników do obsługi
partnera zewnętrznego.
PO01_Glowny_20101126.indd 16 26/11/2010 15:54
17
skończył jako nadzorca firmy outsourcingowej,
i to na szerszym terenie – mówi menedżer.
Dla wspomnianego dyrektora nie była
to bynajmniej marginalizacja pozycji w fir-
mie. – Więcej, dyrektor z szefa obszaru stał się
odpowiedzialnym za nadzór większego regionu,
zaś jego równolegli odpowiednicy znaleźli pracę
w innym miejscu korporacji – wyjaśnia Iniarski.
No i najważniejsze – sporo zyskała sama firma.
– Dyrektor, jeśli już stracił na znaczeniu, to tylko
dlatego, że jego dział zmniejszył się i przestał
być małym państwem w państwie. Szef nie mógł
dalej zatrudniać, kogo chciał, bez udowadniania
jego kwalifikacji – dodaje menedżer.
Celem outsourcingu nie jest przecież zmiana
dla samej zmiany, ale osiągnięcie korzyści dla
całego organizmu. Zwolnienia dla jednych są co
prawda często bolesne, ale nadrzędne zawsze
pozostaje budowanie wartości dla akcjonariuszy.
Z „oporem materii” drugiego szczebla
kierowniczego często do czynienia ma Olga
Aniszczuk, dyrektor ds. sprzedaży i rozwoju
w firmie logistycznej DSV Solutions. Dla niej chle-
bem powszednim jest namawianie zarządów do
likwidacji kosztownych działów dystrybucji i ma-
gazynowania. Mają one zresztą silny argument, iż
przekazanie tych kompetencji na zewnątrz to nie
tylko marginalizacja znaczenia procesu w firmie,
ale niekiedy i wzrost kosztów.
Dla wielu bywa to zaskoczeniem, jednak
dyrektorzy tych działów zapominają (a może
jedynie udają?), że koszty te porozrzucane są
po wielu obszarach: od kadr i księgowości, po
podatki od nieruchomości. Tymczasem decy-
dując się na outsourcing, często dokonuje się
poważnej reorganizacji: na przykład następuje
zmiana łańcucha dostaw, co może spowodo-
wać uwolnienie kapitału. – Zamiast rozbudo-
wywać centrum logistyczne czy tworzyć siatkę
magazynów, lepiej skupić się na podstawowym
biznesie. I jak każda reorganizacja i optymaliza-
cja wiąże się to także ze zmianami kadrowymi
Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają z braku rozeznania, na czym polega to «nowe»”.
”Sh
utt
erst
ock
/R&
S
Decydując się na
outsourcing, często
dokonuje się poważnej
reorganizacji: na przykład
następuje zmiana
łańcucha dostaw, co
może spowodować
uwolnienie kapitału.
PO01_Glowny_20101126.indd 17 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
18
– wyjaśnia Aniszczuk. Cóż, pracę straci część
załogi, ale pozostaną szefowie działu logistyki,
by zarządzać procesami i ich pilnować. Olgę
Aniszczuk nie dziwi jednak, że odpowiedzialny za
to zespół może utrudniać oddawanie procesów
na zewnątrz. Stąd też jej obserwacja – przejście
na outsourcing to bardzo często decyzja od-
górnie narzucona przez koncern i jego politykę
korporacyjną. Zwłaszcza jeśli centrala bierze się
za zwiększanie konkurencyjności.
Problemów takich nie mieli w Alior Banku.
Jak mówi Elżbieta Wilczyńska-Chorzepa, me-
nedżer zespołu zarządzania relacjami z outso-
urcerami, głównym założeniem, już na etapie
opracowywania modelu biznesowego, była
koncentracja na podstawowej działalności, czyli
pozyskiwaniu i utrzymywaniu relacji z klientami.
– W związku z tym tak zwane usługi zaplecza
w zakresie wsparcia i rozliczeń, które nie muszą
być realizowane przez naszych pracowników,
zostały przekazane wyspecjalizowanym firmom
zewnętrznym. Pozwala to na optymalizację
kosztów i odpowiednią alokację kapitału, przy
zapewnieniu jakości usług oraz ryzyka operacyj-
nego – informuje korporacyjnym żargonem.
Jako że wszystko tworzone było zupeł-
nie od nowa, nie istniał problem likwidowania
zaszłości. Liczyła się wyłącznie znajomość rynku
dostawców usług, ich potencjał, innowacyjność
i możliwości rozwoju usług. – No i rzecz jasna
elastyczność oraz możliwość szybkiego wdra-
Shu
tter
sto
ck/R
&S
Zlecając część prac agencjom public relations, mamy więcej czasu na własną pracę merytoryczną”.
Ilona Gajewska, specjalista PR i marketingu korporacyjnego 3M Poland
”
PO01_Glowny_20101126.indd 18 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
19
żania zmian – podkreśla Wilczyńska-Chorzepa.
Najwyraźniej się udało, bo przygotowanie kon-
traktów i wdrożenia obsługi rozwiązań w mocno
regulowanym sektorze bankowym w niektórych
przypadkach zajęło zaledwie dwa miesiące. W fir-
mach nieprzygotowanych na outsourcing tyle
czasu potrafi niekiedy zająć tylko samo „namie-
rzenie” kompetentnej osoby. – Takie tempo było
możliwe, bo ludzie zajmujący się outsourcingiem
i tworzeniem modelu posiadali duże doświad-
czenie w tym zakresie – dodaje przedstawicielka
Alior Banku. Pytanie, czy to jednak nie jest zbyt
wielkie ryzyko, polegać niemal wyłącznie na fir-
mach zewnętrznych, zwłaszcza w tak delikatnej
materii jak bankowość, nie jest bez znaczenia.
W końcu klienta mało obchodzi, kto będzie
winny jakiegoś zaniedbania. Elżbieta Wilczyńska-
Chorzepa zapewnia, że od tego jest stały, ścisły
monitoring współpracy oraz poziomu świadczo-
nych usług, ryzyka operacyjnego, generowanych
kosztów i – czego wymaga prawo bankowe –
kondycji finansowej zleceniobiorców. W praktyce
zadanie jest tak rozległe, że nie można nawet
jednoznacznie określić liczby osób koniecznych
do obsługi poszczególnych kontraktów. Jest
to uzależnione od liczby oraz rodzaju usług
świadczonych przez daną firmę, a także od jego
skali. Łącznie bowiem bank ma podpisanych
ponad 1400 umów, z czego kilkanaście z dużymi
dostawcami (około 1300 to umowy ajencyjne).
– W tych firmach mamy zaś dedykowanego
opiekuna, który zajmuje się kontaktami z nami,
i to do niego zgłaszamy się w pierwszej kolejno-
ści. To znacznie ułatwia współpracę, a wszystko
koordynuje dział outsourcingu. W ten sposób in-
formacje przepływają w uporządkowany sposób
– dodaje menedżer Alior Banku.
Żadnych obaw o zlecanie usług poza
spółkę nie ma też międzynarodowy gigant – 3M.
Niestety szczegóły współpracy z dostawcami
zewnętrznymi pozostają tajemnicą, ale – jak
mówi Ilona Gajewska, specjalista PR i marketin-
gu korporacyjnego 3M Poland – outsourcing to
szansa na skoncentrowanie się na podstawo-
wym biznesie. – Choćby na przykładzie mojego,
skromnego przecież działu, widzę, że zlecając
część prac agencjom public relations, mamy
więcej czasu na własną pracę merytoryczną. Nikt
z nas nie czuje się też z tego powodu zagrożony.
Raczej jesteśmy zadowoleni, że mając wolne
siły, możemy więcej spraw koordynować – wy-
jaśnia. I od razu dodaje, że wiele wskazuje na to,
iż, obok już świadczonych usług z zakresu ko-
munikacji, w tym roku być może dojdzie jeszcze
outsourcing e-marketingu.
Widocznie taka zmiana musi się wszystkim
wymienionym firmom opłacać. Jak dodaje Olga
Aniszczuk, zyskiem jest też znacznie wyższa
elastyczność i fakt, że zmniejszając własne działy
i departamenty na rzecz outsourcingu, przestaje
się myśleć o wielu problemach, przekazując je
w ręce specjalistów. Do tego dochodzi uwolnie-
nie energii celem skoncentrowania się na core-
biznesie. W efekcie można zyskać sprawniejszą
obsługę i nowe możliwości. – Jeden z naszych
klientów, zlecając na zewnątrz obsługę logistycz-
ną, wykorzystał ten fakt do zdyscyplinowania
swoich poddostawców. Wprowadził procedury,
zmodyfikował tryb obsługi klienta, zaimplemen-
tował platformę on-line do składania zleceń, co
przełożyło się na większą sprawność logistyczną
wszystkich uczestników łańcucha dostaw – do-
daje dyrektor DSV Solutions. A takimi zyskami nie
może wzgardzić już żaden dyrektor. n
„Zmniejszając własne działy i departamenty na rzecz outsourcingu, przestaje się myśleć o wielu problemach,
przekazując je w ręce specjalistów”.
KOMENTARZMaria Krysztofczyk, Instytut Outsourcingu
Zawarcie kontraktu outsourcingowego oznacza szereg zmian dla całej organizacji. Warto
pamiętać, iż każda planowana reorganizacja budzi w pracownikach naturalne obawy przed
pogorszeniem ich sytuacji. By wdrożenie rozwiązania outsourcingowego zakończyło się suk-
cesem, należy podejść do tego procesu z należytą troską i uwagą. Otwarta komunikacja, opar-
ta na wzajemnym wsłuchiwaniu się w obawy i potrzeby pracowników jest niezwykle ważnym
czynnikiem warunkującym płynne oddanie funkcji dostawcy zewnętrznemu. Tylko wtedy, gdy
personel firmy będzie miał kompletną wiedzę na temat modyfikacji, jakie zachodzą w przed-
siębiorstwie, będzie mógł stać się sprzymierzeńcem i wsparciem dla nowych rozwiązań. n
PO01_Glowny_20101126.indd 19 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
20
Brak zrozumienia podstawowych kwestii
powoduje, że firmy boją się podjąć decyzję o na-
wiązaniu współpracy z zewnętrznym dostawcą.
Ponieważ rynek usług outsourcingowych jest
silnie referencyjny i w dużej mierze opiera się na
zaufaniu, zła opinia o usłudze może dodatkowo
znacznie spowolnić rozwój branży.
Analiza otoczenia Wśród podstawowych czynników sprzyjają-
cych rozwojowi outsourcingu kadrowo- płaco-
wego z pewnością należy wymienić stały rozwój
technologii. Coraz większy postęp pozwala na
sprawniejsze zarządzanie procesami. Jednocze-
śnie wykorzystanie zaawansowanych technolo-
gicznie rozwiązań IT eliminuje wiele zagrożeń.
Firmy zajmujące się obsługą kadrowo-płacową
mogą zagwarantować wysoki poziom bezpie-
czeństwa danych klienta. Dodatkową korzyścią
wynikającą z rozwoju jest możliwość zacho-
wania ciągłości procesów obsługi, niezależnie
od okoliczności. Ten argument jest szczególnie
istotny w przypadku małych firm, gdzie obsługą
kadrową zajmuje się często tylko jedna osoba.
Co więcej, postępujący rozwój technologii wpły-
wa na obniżenie kosztów obsługi, a co za tym
idzie, obniżenie cen usług świadczonych przez
firmy zajmujące się outsourcingiem.
Nie bez znaczenia jest też fakt, że w Polsce
obserwujemy coraz większą liczbę inwestycji
zagranicznych. Coraz częstsze przenoszenie
do Polski zachodnich praktyk wpływa na ich roz-
wój. Także rodzimi przedsiębiorcy, obserwując
pozytywne przykłady wdrożeń takich usług
są bardziej skłonni z nich skorzystać.
Większą skłonność do korzystania z nowych
rozwiązań strategicznych w zakresie outsourcin-
gu kadrowo-płacowego można zaobserwować
w sektorze prywatnych przedsiębiorstw. Praw-
dopodobnie wynika to ze sposobu zarządzania,
charakteryzującego się większą otwartością na
nowości. Firmy te aktywnie szukają sposobów
mających na celu optymalizację zarządzania.
Innym powodem, dla którego usługi out-
sourcingu kadrowo-płacowego zyskują na popu-
larności, jest polskie prawo. Złożoność i częste
zmiany przepisów w zakresie prawa pracy
przysparzają przedsiębiorcom wielu problemów.
RYNEK USŁUG OUTSOURCINGU W OBSZARZE KADROWO- -PŁACOWYM W POLSCE, 2009Jak wynika z przeprowadzonych badań, pomimo wzrostu wiedzy na temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny biznesu w Polsce, nadal wielu potencjalnym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy o tym, czym jest outsourcing i z jakimi wiąże się korzyściami.
RAPORT IDC
304,15 mln złotych, według
szacunkowych danych,
wyniosła wartość rynku
usług outsourcingu
płacowo-kadrowego
w Polsce w 2009 roku.
witamy w świecie outsourcingu
www.adp.pl
Świat, w którym administracja kadr i płac oraz inne zagadnienia z obszaru HR są dla Ciebie proste, a efekty działań zaskakujące, jest do Twojej dyspozycji. Dowiedz się dlaczego inni wybierają ADP. Skontaktuj się z naszym konsultantem.
ADP Polska Sp. z o.o., ul. Gwiaździsta 19, tel. 22 639 29 00, fax 22 639 29 92
reklama.pol.indd 1 27-09-10 16:27:59PO01_Glowny_20101126.indd 20 26/11/2010 15:54
witamy w świecie outsourcingu
www.adp.pl
Świat, w którym administracja kadr i płac oraz inne zagadnienia z obszaru HR są dla Ciebie proste, a efekty działań zaskakujące, jest do Twojej dyspozycji. Dowiedz się dlaczego inni wybierają ADP. Skontaktuj się z naszym konsultantem.
ADP Polska Sp. z o.o., ul. Gwiaździsta 19, tel. 22 639 29 00, fax 22 639 29 92
reklama.pol.indd 1 27-09-10 16:27:59PO01_Glowny_20101126.indd 21 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
22
Przeniesienie odpowiedzialności na zewnętrzne-
go dostawcę oraz uwolnienie od wysiłku związa-
nego z aktualizacją wiedzy o przepisach stanowi
często ważny argument przy podejmowaniu
decyzji o skorzystaniu z takich usług.
Globalny rozwój także wpływa na coraz
częstsze podejmowanie decyzji o przekazaniu
określonych funkcji zewnętrznym dostawcom.
Działając na coraz większej liczbie rynków, firmy
chcą się skupić wyłącznie na kluczowej dla nich
działalności. Warto też dodać, że ze względu na
lokalne przepisy i regulacje w obszarze HR, które
musi uwzględniać dostawca, na rynku promo-
wane są przede wszystkim firmy oferujące swoje
działania właśnie w danym kraju.
Redukcja kosztów jest zwykle jednym z naj-
ważniejszych argumentów, branych pod uwagę
przy podejmowaniu decyzji o skorzystaniu
z usług firmy outsourcingowej. Oszczędności
dotyczą wynagrodzeń pracowników działów
kadr i płac, składają się na nie również: koszty
ZUS, zwolnień lekarskich, urlopów wypoczyn-
kowych, macierzyńskich czy wychowawczych,
koszty rekrutacji, szkoleń, materiałów meryto-
rycznych, konsultacji i opinii prawnych, a także
koszty związane z zakupem i utrzymaniem
systemu komputerowego oraz specjalistyczne-
go oprogramowania, zakup sprzętu i obsługi IT,
koszty czynszu zajmowanej powierzchni biuro-
wej i opłaty za media, materiały biurowe, telefo-
ny, koszty zarządzania działem kadr i płac (czas
poświęcany przez kadrę managerską). Innym
ważnym powodem, dla którego firmy decydują
się na skorzystanie z outsourcingu jest możli-
wość skupienia się wyłącznie na podstawowej,
kluczowej z ich punktu widzenia działalności.
Jedną z większych barier w rozwoju
outsourcingu są istniejące już w wielu firmach
wewnętrzne działy kadr i płac, które często spo-
walniają podjęcie decyzji o skorzystaniu z usług
zewnętrznego dostawcy. Outsourcing błędnie
kojarzony jest z redukcją etatów, stąd niechęć
pracowników. Dodatkowym utrudnieniem jest
istnienie w przedsiębiorstwach związków zawo-
dowych. Często ich pozycja jest bardzo silna i są
w stanie na długo zastopować zmiany w firmie.
Podobnym, hamującym czynnikiem jest brak
prywatyzacji w wielu przedsiębiorstwach. Firmy
należące do Skarbu Państwa są mniej otwarte na
zmiany mające na celu optymalizację działalno-
ści firmy czy redukcję kosztów. Cechuje je dużo
większa ostrożność w podejmowaniu jakichkol-
wiek nowych działań.
Innym niekorzystnym z punktu widzenia roz-
woju outsourcingu czynnikiem jest zła sytuacja
na rynku pracy. Każde jej pogorszenie czy wzrost
bezrobocia wpływają negatywnie na ocenę ko-
rzystania z obsługi przez zewnętrznych dostaw-
ców. Outsourcing postrzega się jako dodatkowe
zagrożenie, sprzeczne z polityką ochrony miejsc
pracy.
Rynek w liczbachRynek usług outsourcingowych w Polsce
ciągle się rozwija. Z roku na rok jego wartość
wzrasta.
Według szacunkowych danych, wartość
rynku usług outsourcingu płacowo-kadrowego
w Polsce w 2009 roku wyniosła 304,15 mln
złotych. W roku 2008 było to 276,85 mln, a więc
zaobserwowano wzrost o 9,9% wartości. Po-
równanie danych z 2009 i 2008 roku wskazuje
na przyrost przychodów firm, które zajmują się
obsługą kadrowo-płacową. Badanie wykazało,
że dostawcy usług zwracają jednak uwagę na
fakt, że dynamika tego wzrostu była niższa w po-
równaniu do poprzednich lat. Złożyły się na to
różne czynniki. Dużą rolę odegrało m.in. zmniej-
RYNEK DOSTAWCÓW JEST BARDZO SILNIE SKONCENTROWANY.
10 NAJWIĘKSZYCH DZIAŁAJĄCYCH
FIRM POSIADA AŻ 40,5% RYNKU.
310
300
290
280
270
260
276,85
2008
304,15
2009
Porównanie wartości rynku outsourcingu kadrowo-płacowego w 2008 i 2009 roku w Polsce
PO01_Glowny_20101126.indd 22 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
23
szenie zatrudnienia przez dotychczasowych
klientów czy zawieszanie nowych inwestycji.
Dostawcy zwracali także uwagę na dłuższy czas
zawierania kontraktów: okazało się, że w kryzysie
klienci byli bardziej skłonni do wydłużenia czasu
negocjacji przed podpisaniem umowy 1.
Dostawcy usług outsourcingowych
Najważniejszymi graczami na rynku są duże
firmy, których podstawową działalnością jest
outsourcing w obszarze kadrowo-płacowym.
Poza nimi na rynku funkcjonują także firmy,
których podstawową działalnością jest doradz-
two w obszarze HR, a obsługa kadrowo-płacowa
jest jedną z dodatkowych gałęzi. Dodatkowo
należy jeszcze wymienić średniej wielkości firmy,
które świadczą usługi zazwyczaj ograniczone
do outsourcingu kadrowo-płacowego oraz pod-
mioty średniej wielkości, których spółki matki to
firmy informatyczne oferujące usługi do obsługi
funkcji HR. Pozostali gracze to: małe spółki, firmy
konsultingowe oraz międzynarodowe organiza-
cje posiadające w Polsce duże centra usługowe,
biura rachunkowe.
Rynek dostawców jest bardzo silnie skon-
centrowany. Dziesięć największych działających
podmiotów posiada aż 40,5% rynku. Należy
również podkreślić, że w tym zestawieniu firmy
około 10 pozycji mają już mniej niż 1% rynku.
Charakterystyka usługWiększość firm zajmujących się obsługą
kadrowo-płacową oferuje swoim klientom dwie
podstawowe usługi: payroll i kadry. W ramach
payrollu dostawcy gwarantują pełną obsługę
naliczania płac, zgodną z obowiązującymi
przepisami prawa. Główne różnice w ofertach
proponowanych przez różne firmy odnoszą się
przede wszystkim do sposobów raportowania,
proponowanych przez dostawców. Także usługa
administracji kadrami jest przede wszystkim
zdefiniowana przez kształt przepisów prawa
pracy. Oddzielnie negocjowane są indywidualne
wymagania klienta. Zwykle dostawcy prowa-
dzą obsługę płac bądź obie te usługi. Mniejsze
Vee
r.co
m/R
&S
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 23 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
24
i średnie firmy zwykle decydują się na pełną usłu-
gę. Na rynku usług outsourcingowych można
zaobserwować jeszcze jedną ciekawą prawidło-
wość: większość bardzo dużych i dużych firm
na początku decyduje się jedynie na outsourcing
płac, dopiero z czasem poszerza serwis o obsłu-
gę kadrową.
Koszt usługi w większości firm naliczany jest
w cenie za tzw. pasek, czyli koszt obsługi jedne-
go pracownika.
Cena za pasek jest bardzo zróżnicowana.
Składa się na nią wiele czynników: złożoność
i zakres usługi, indywidualne oczekiwania klienta,
liczba pasków. Nie bez znaczenia są także nego-
cjacje oraz stosunki nieformalne.
Profil klientówCo ciekawe, wśród klientów korzystających
z usług outsourcingu najwięcej jest firm małych
i średnich. Jednak z punktu widzenia liczby
obsługiwanych pracowników, to duże firmy
generują większość przychodów na rynku.
Korzystanie z rozwiązań outsourcingowych
w Polsce z roku na rok coraz bardziej zyskuje na
popularności. Są jednak branże ciągle stanowią-
ce wyzwanie dla firm dostarczających usługi
w zakresie obsługi kadrowo-płacowej. Outsour-
cingu jeszcze nie stosuje się w: sektorze publicz-
nym, agencjach pracy tymczasowej, energetyce,
górnictwie, hutnictwie, logistyce. Logistyka jest
bardzo szczególną branżą, przede wszystkim ze
względu na trudności związane z rozliczaniem
czasu pracy. Wymaga zastosowania specyficz-
nych rozwiązań. Stąd obawy przed podjęciem
decyzji o skorzystaniu z rozwiązań outsourcingo-
wych w tej branży.
Badania wskazują na jeszcze inną zależność.
Okazuje się, że lokalne firmy są zwykle bardziej
ostrożne w podejmowaniu decyzji o skorzystaniu
z usług zewnętrznego dostawcy. Ma to przede
wszystkim związek z mniejszym doświadcze-
niem we współpracy z poddostawcami tego
typu usług. Spółki zagraniczne lub z zagranicz-
nym kapitałem są bardziej otwarte na innowa-
cyjne rozwiązania. Podobnie jest w przypadku
nowych firm, które są bardziej skłonne do
korzystania z outsourcingu.
Prognozy na przyszłośćWedług szacunkowych prognoz, w przecią-
gu najbliższych pięciu lat rynek utrzyma dodatnią
dynamikę wzrostu. Średnia stopa wzrostu będzie
się utrzymywać na poziomie nieco powyżej 7%.
Szacuje się, że w 2014 roku wartość rynku usług
kadrowo-płacowych powinna osiągnąć 431,35
miliona złotych 2. n
WEDŁUG SZACUNKOWYCH PROGNOZ, W PRZECIĄGU
NAJBLIŻSZYCH PIĘCIU LAT RYNEK UTRZYMA DODATNIĄ
DYNAMIKĘ WZROSTU. ŚREDNIA STOPA WZROSTU BĘDZIE SIĘ UTRZYMYWAĆ NA POZIOMIE
NIECO POWYŻEJ 7%.
1 Dane na podstawie badań IDC, raport „Rynek usług outsourcingu w obszarze kadrowo-płacowym w Polsce, 2009”
2 Prognoza wg szacunków IDC
PO01_Glowny_20101126.indd 24 26/11/2010 15:54
PO01_Glowny_20101126.indd 25 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
26
Jak twierdzą eksperci Deloitte, wiele firm
w Polsce stosuje innowacje, ale ich nigdzie
nie rejestruje i nie informuje o nich publicznie.
Przykładem branży, która wprowadza nowe roz-
wiązania w celu zwiększenia efektywności, jest
sektor usług biznesowych.
Różne oblicza innowacyjności Innowacje to fundament inteligentnego
wzrostu, opierającego się na poszukiwaniu coraz
bardziej optymalnych rozwiązań i ulepszania
istniejących. Odwaga produkowania i wdrażania
nowoczesnych narzędzi jest wyjątkowo opłacal-
na dla wszystkich uczestników rynku. Najważniej-
sze zyski płynące z ich stosowania to: obniżanie
kosztów, usprawnienie procesów i wreszcie
wzrost konkurencyjności oraz atrakcyjności firm.
Nasz kraj niestety jednak słabo wypada w ofi-
cjalnych statystykach dotyczących innowacyjno-
ści. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez
PKPP Lewiatan i firmę Deloitte Sp. z o.o., w okre-
sie od kwietnia do czerwca tego roku zaledwie
ok. 20% polskich przedsiębiorstw wprowadziło
innowacje, podczas gdy średnia dla UE wynosi
39,5%, a np. w Niemczech przekracza 70%. Na
szczęście firmy działające na rodzimym rynku
wprowadzają nowe rozwiązania niezależnie od
zachęt zewnętrznych i choć często nikt nie wie
o wykorzystywanych przez nich metodach, wiele
z nich stale rozszerza swoje portfolio o nowe
usługi i narzędzia. Jak podaje PKPP Lewiatan
w przeprowadzonym badaniu, w polskich fir-
mach w okresie powracającej koniunktury firmy
deklarowały, że istotne znaczenie ma dla nich
wysoka jakość i konkurencyjność, a co za tym
idzie, poszukiwanie i wdrażanie innowacji. Inwe-
stycje w nowe narzędzia są przez firmy coraz
częściej postrzegane jako strategiczne.
Przede wszystkim usprawnićWiele firm BPO w Polsce posiada specjalne
zespoły zajmujące się ciągłym poszukiwaniem
nowych rozwiązań i ich płynnym wdrażaniem.
Dział Rozwoju Nowych Technologii firmy Archi-
Doc to jeden z przykładów jednostki wewnętrz-
nej, która jest nastawiona na wzrost swojego
potencjału i doskonalenie się w swojej specjali-
zacji. Dzięki takiej polityce firma może pochwa-
lić się nowoczesnymi narzędziami, takimi jak
INDO – autorski system kancelaryjny, ułatwiający
efektywne zarządzanie procesami związanymi
z przetwarzaniem dużej ilości dokumentacji.
– Platforma INDO obsługuje dokumentację
przychodzącą i wychodzącą. Jest to aplikacja,
która ułatwia efektywne zarządzanie procesami,
związanymi z przetwarzaniem dużych ilości
dokumentacji. Zawiera ona moduł obsługi kore-
spondencji przychodzącej i wychodzącej, a także
repozytorium elektroniczne, czyli „magazyn”
wszelkiego typu dokumentów w firmie. Użyt-
kownicy, zgodnie z posiadanymi uprawnieniami,
nie tylko zyskują szybki i wygodny dostęp do
dokumentów w wersji elektronicznej, ale mogą
także je wersjonować, składać zamówienia na
udostępnianie ich papierowych oryginałów,
definiować kolejność opracowywania poszcze-
gólnych plików czy generować raporty. Wiele
przedsiębiorstw, które decyduje się na outsour-
INNOWACJE PILNIEPOSZUKIWANE– ODNALEZIONE W POLSKIEJ BRANŻY BPO
Polska bardzo potrzebuje rozwoju w dziedzinie innowacji – wg badań tylko ok. 20% polskich przedsiębiorstw wprowadza je do swoich organizacji. Nasz kraj od lat zajmuje dalekie miejsca w rankingach badających wprowadzanie nowych technologii i rozwiązań. Rzeczywista sytuacja może jednak nie być tak zła, jak wynika z oficjalnych statystyk.
MARIA KRYSZTOFCZYK
6,4 mld euro chce w przyszłym roku
zainwestować w innowacje
unijna komisarz ds. badań,
innowacji i nauki Maire
Geoghegan-Quinn.
PO01_Glowny_20101126.indd 26 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
27
cowanie obszaru zarządzania dokumentami, wcześniej wyko-
rzystywała do jego obsługi zwykły arkusz kalkulacyjny, np. Excel,
co pod wieloma względami ograniczało zakres możliwych do
wykonania zadań – mówi Konrad Rochalski, Ekspert Fundacji
Instytut Outsourcingu, Prezes Zarządu ArchiDoc SA.
Firma ADP w dziedzinie procesów biznesowych również
stawia na stały rozwój i wprowadzanie nowych rozwiązań.
–To naprawdę konieczność. By móc zaoferować Klientom
nowatorskie rozwiązania, które w widoczny sposób przyczy-
nią się do wzrostu efektywności prowadzonych działań, sami
nieustannie musimy pracować nad rozwojem naszej oferty
i narzędzi. Dlatego w ramach swojego światowego budżetu
Research&Development, ADP każdego roku przeznacza ponad
10% dochodów na rozwój nowatorskich rozwiązań w zakresie
administracji kadr i płac – zauważa Ireneusz Anoszczenko, Dy-
rektor Sprzedaży i Marketingu ADP Polska.
Trzeba pamiętać, że innowacje to nie tylko nowe narzę-
dzia, ale także nieustanna praca nad usprawnianiem tych już
funkcjonujących. Ciekawym przykładem może być ulegająca
ciągłym przemianom współpraca ADP w zakresie kadrowo-pła-
cowym z jednym z jej wieloletnich klientów. Stworzony system,
początkowo do obsługi płacowej, a następnie także kadrowej,
mimo trwających w międzyczasie fuzji i przejęć, ciągle się
zmieniał. Jednym z dodatkowych projektów było usprawnienie
komunikacji z managerami kilkudziesięciu supermarketów oraz
pracownikami administracyjnymi. Na potrzeby klienta stworzono
system BPM, funkcjonujący jako narzędzie służące do sprawnej
komunikacji. Jego zadaniem jest zbieranie zgłoszeń związanych
ze zleceniami dotyczącymi bieżącej obsługi kadrowo-płacowej,
zgłoszeń problemów czy zarządzania informacją. Dzięki temu
rozwiązaniu wyeliminowana została komunikacja e-mailowa
z klientem, sięgająca liczby nawet 5.000 maili miesięcznie. Apli-
kacja umożliwia również stałą kontrolę jakości, ułatwia identyfi-
kację spraw otwartych oraz usprawnia kontrolę i raportowanie
kryteriów jakościowych do klienta. Jej dużą zaletą jest również
łatwy dostęp do historii każdej sprawy oraz możliwość monito-
ringu każdej z nich.
IT – świat nowoczesności Firmy BPO, realizujące potrzebę podnoszenia efektywności
procesów własnych i swoich klientów, czyniły to dawniej głów-
nie poprzez tzw. cost-arbitrage, czyli poszukiwanie różnego
rodzaju oszczędności. Dziś często proponują innowacyjne
rozwiązania technologiczne, zwiększające potencjał biznesu
klienta. Przykładem mogą być platformy biznesowe firmy Infosys
– innowacyjne narzędzia, oparte o połączenie BPO i technologii.
To elektroniczne platformy działające w sieci, w ramach których
klient otrzymuje stały dostęp do wybranych usług i treści, nie
musząc instalować u siebie dodatkowego oprogramowania.
– Dzięki zastosowaniu modelu SaaS – po polsku „Opro-
gramowanie jako Usługa” – klient nie ponosi wydatków na
infrastrukturę IT, płacąc jedynie za faktycznie wykonywane
aktywności – tłumaczy Michał Grabarz, menedżer ds. rozwią-
zań IT w Infosys BPO Poland. – Taki koszt operacyjny pozostaje
elastyczny i pokrywa się z realnym zapotrzebowaniem klienta
na usługę, dając również możliwość wykorzystania efektu skali
– dodaje.
Wykorzystać w pełni potencjał firmyInnowacją może być nie tylko wprowadzenie nowych narzę-
dzi, lecz także wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa do za-
proponowania nowych, często odkrywczych usług. Przykładem
może być tu wprowadzenie usługi Next-Best Selection przez
firmę Target BPO, specjalizującą się w outsourcingu sprzedaży.
Przedstawiciele handlowi przedsiębiorstwa regularnie odwiedza-
ją ponad 70 000 sklepów w całym kraju. Okazało się, że dzięki
temu Target BPO posiada unikalną wiedzę o rynku sprzedaży
detalicznej w Polsce w zakresie oferty sklepów, ich potencjale
sprzedażowym i osiąganych wynikach w danych kategoriach
produktu. Są to informacje, których nie jest w stanie z podobną
dokładnością podać żadna firma badawcza, gdyż większość
z publikowanych badań opiera się jedynie na danych statystycz-
nych. Target BPO zobaczyło w tym swoją szansę. Wprowadziło
do oferty usługę, która pozwala ustalić, które lokalizacje są
optymalnym wyborem przy planowaniu rozwoju sieci handlowej
przez firmy FMCG.
Innowacyjne podejście do kadrInnowacją może być także stosunek do zarządzania. Firmy
outsourcingowe są doskonałym przykładem wykorzystania
nowoczesnych metod w dziedzinie HR-u. I tak np. firma Info-
sys BPO Poland stosuje szereg narzędzi, które pozwalają na
wynajdowanie i rozwijanie talentów swoich pracowników oraz
pełne wykorzystywanie ich specjalistycznej wiedzy. Przykładem
może tu być narzędzie skill central – baza HR, która pozwala
na zebranie informacji o tym, jakie osoby mogą okazać się nie-
zbędne w konkretnych projektach, ze względu na ich unikalne
kompetencje. System zawiera informacje dotyczące znajomości
języków, certyfikatów, odbytych szkoleń i specyficznych umie-
jętności. Innym innowacyjnym rozwiązaniem jest tworzenie tzw.
flying squad – wydzielonych zespołów specjalistów, wykorzy-
stujących swoje wszechstronne doświadczenie w projektach
dla różnych klientów lub rozwiązujących trudne sytuacje. Firma
wynajduje także i łączy w zespoły zadaniowe osoby z różnych
jednostek, które mają wiedzę ekspercką w danej dziedzinie.
Poprzez koncepcję SPARK (Shared Project Assignment Resour-
ces and Knowledge – pol. przypisywnie zasobów i wiedzy do
projektów wspólnych) – mogą one uczestniczyć w specjalnych
projektach, w których potrzebne są ich umiejętności, mimo że
fizycznie pozostają wewnątrz swoich standardowych departa-
mentów. n
WIELE FIRM W POLSCE STOSUJE INNOWACJE, ALE ICH NIGDZIE NIE REJESTRUJE I NIE INFORMUJE O NICH PUBLICZNIE.
PO01_Glowny_20101126.indd 27 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
28
Menedżerowie, którzy myślą, iż wynajęcie
firmy konsultingowej rozwiąże problem poszu-
kiwania optymalnego rozwiązania outsourcin-
gowego, muszą wiedzieć, że nie jest to droga
usłana różami. Ci, którzy sądzą inaczej, zapewnie
nie mieli wcześniej do czynienia z firmą dorad-
czą. I nie jest to kwestia złej woli którejkolwiek ze
stron. Tak już po prostu jest, gdy część działal-
ności ma się znaleźć poza firmą, a w ustawienie
procesu wykonywanego do tej pory indywidual-
nie zaprzęgany jest ktoś z zewnątrz.
Nowatorskie spojrzenie, porównanie
z innymi opcjami na rynku, czyli często uświa-
domienie dotychczasowych błędów do miłych
doświadczeń nie należą. Jednak nie ma na to
rady. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba zapomnieć
o uprzedzeniach i wspólnie zabrać się do pracy.
To nie pomyłka, bo „wspólnie” to tu najwłaściw-
sze słowo. Jak bowiem zauważają Robert Mor-
gan i Jean-Louis Bravard, autorzy książki Smarter
Outsourcing, aby zwiększyć szanse powodzenia,
kierownictwo firmy powinno współpracować ze
specjalistami służącymi radą i pomocą.
Doskonale wie o tym Ewa Banachowicz,
specjalista ds. outsourcingu w Deloitte z 15-let-
nim doświadczeniem w branży. – Jako doradcy
tylko i aż pomagamy przeprowadzić zlecenio-
dawcę przez ten niełatwy proces. Korzystamy
tu ze swojej wiedzy, ale bez pomocy w postaci
szczegółowego i prawdziwego (!) pokazania, jak
działa firma, czy też dyskusji, jaki cel ma zostać
osiągnięty, nic się nie uda – przyznaje. W prak-
tyce sprowadza się to do odrabiania dużej ilości
pracy domowej oraz setek spotkań, odbierania
maili i telefonów. Co do zasady, rozpatruje się
przecież wiele rozwiązań i ocenia zależności
pomiędzy nimi. Niekiedy, niejako przy okazji, zre-
definiowane zostają cele strategiczne korporacji,
by stwierdzić, co właściwie powinna wykonywać
samodzielnie, a ile jeszcze powinna zlecić komuś
z zewnątrz.
Nacisk na rzetelne przedstawienie danych
jest tu nieprzypadkowy. Częstym grzechem
przedsiębiorstw, i to niezależnie od kalibru ich
działalności, jest wciąganie do współpracy
z firmą konsultingową osób, które o tworzeniu
modeli biznesowych nie mają pojęcia. Stąd też
pomyłki w ocenie kosztów obsługi jakiegoś
procesu o dwa rzędy wielkości nie są rzadkością.
Bywa – autentyczny przypadek – iż niekompe-
tentny pracownik wyliczył koszty informatyczne
obsługi funkcji personalnej w dużym banku na…
2,5 tys. złotych. Takie „dane” nie ułatwiają pracy
doradcom, lecz tylko potęgują napięcie. A prze-
cież chodzi o osiągnięcie wymiernych korzyści,
a nie samooszukiwanie się. Tu też ujawnia się
DROGA PRZEZ KONSULTACJĘCo dwie głowy, to nie jedna – wiadomo nie od dziś. Gorzej, że szukanie kompromisów to wówczas nie taka prosta sprawa. Zwłaszcza gdy wspólne rozwiązywanie problemu to proces obliczony na miesiące.
ADAM MIELCZAREKFIRMY KONSULTINGOWE W PROCESIE PODPISYWANIA UMOWY OUTSOURCINGOWEJ
Vee
r.co
m/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 28 26/11/2010 15:54
Vee
r.co
m/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 29 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
30
wielka zaleta uczestniczenia w procesie firmy
konsultingowej – zobiektywizowane spojrzenie
na problem. Bez emocji, rozpamiętywania, jaki
dział na tym zyska, a który dyrektor straci.
Co do zasady, doradcy zewnętrzni, w prze-
ciwieństwie do tych z ramienia dostawców
usług czy konsultantów strategicznych, nie mają
w całej operacji żadnego interesu własnego lub
sprzecznego z celami zatrudniającej ich firmy.
Tak widzą to Morgan i Bravard, a Ewa Banacho-
wicz tylko ich opinię potwierdza. Jak zapewnia,
dysponuje nawet narzędziem wyboru dostawcy
gwarantującym przejrzystość procesu. – Komitet
wewnątrz firmy ocenia propozycje, nie wiedząc,
od którego outsourcera one pochodzą. Odpada
więc kierowanie się upodobaniami na rzecz
najkorzystniejszego rozwiązania. Bo dobrze zor-
ganizowany outsourcing ma pasować do spółki
niczym puzzle – wyjaśnia.
Taki mechanizm dobrze obrazuje też rolę
konsultanta w tym długotrwałym i wielowątko-
wym zadaniu. Z jednej strony pełni on rolę kata-
lizatora procesu dogadywania się, zaś z drugiej
bufora, z którym zderzają się oczekiwania stron.
Bo nie da się ukryć – to obie firmy same najlepiej
wiedzą, jak funkcjonują, jakie są ich silne strony
czy też jakim podlegają ograniczeniom (typu
zasoby ludzkie czy system informatyczny). To
natomiast rodzi kolejny problem.
Zlecający ma swoje wyobrażenia odnośnie
wydzielanego procesu i zwykle nawet nie zdaje
sobie sprawy, jak można zrobić to samo, lecz na
wyższym poziomie. W efekcie często tak szcze-
gółowo opisuje zlecane zadanie, że podwyko-
nawca w zasadzie ma się tylko „ubrać w garnitur
ograniczeń”. Tymczasem wizje zleceniodawcy,
w jakie chce wtłoczyć outsourcera, wcale nie
muszą być genialne. Tu też przydaje się ze-
PO01_Glowny_20101126.indd 30 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
31
wnętrzny doradca, który korzystając ze swojego
doświadczenia i rozeznania, ma owe wizje
sprowadzić na ziemię, czy wręcz przeciwnie –
dopiero zacząć je rozwijać. Oczywiście ostatecz-
ną decyzję zawsze podejmuje zleceniodawca,
ale konsultanci po to chodzą na spotkania
z dostawcami, zbierają informacje i porządkują
je, by mu to zadanie ułatwić. Czasem biorą też
udział w negocjowaniu ceny za usługę outsour-
cingową, tak by nie skończyło się to na „wyciska-
niu” z podwykonawcy wszystkiego co się da, co
prędzej czy później odbija się na jakości. Ewen-
tualnie podpowiadają, czy outsourcer nie żąda
zbyt wiele od zamawiającego. – Szczególnie
jeśli rozwiązania są standardowe, mamy dobrą
orientację w przedziałach cenowych – zapewnia
Ewa Banachowicz.
Oczywiście sami doradcy też nie pracują za
darmo. Wśród podstawowych zastrzeżeń wobec
firm konsultingowych na pierwsze miejsce wysu-
wa się właśnie cena za ich usługi. Zamawiającym
zawsze wydaje się ona za wysoka. Doradcy auto-
matycznie zbijają to argumentem, iż kosztów ich
pracy nie należy porównywać do liczby poświę-
conych zadaniu godzin, lecz do korzyści, jakie
outsourcing przyniesie na przestrzeni lat. Stąd
też coraz częstsze odchodzenie od tradycyjnej
metody kalkulacji polegającej na wyznaczeniu
jednej ceny za zdefiniowany zakres usługi.
– Zaletą konwencjonalnego rozwiązania jest
znane z góry wynagrodzenie. Dyskusje zdarzają
się wówczas wyłącznie wtedy, gdy w trakcie
trwania projektu pojawiają się nowe okoliczności,
wpływające w sposób istotny na jego zakres –
wyjaśnia Piotr Mocny, doradca A.T. Kearney.
Jednocześnie zaleca posługiwanie się
prostą kalkulacją ceny, gdy projekt jest wysoce
przewidywalny, a skala oszczędności łatwa do
zdefiniowania. Ewa Banachowicz uzupełnia zaś,
iż wówczas odpada argument o możliwości
naciągania klienta na koszty. – Jeśli opłata jest od
procesu, a nie jego efektów, to na pewno nie za-
leży nam na jego przeciąganiu, tylko na szybkim
i sprawnym zakończeniu. Inna sprawa, że rzadko
terminów udaje się dotrzymać – stwierdza spe-
cjalistka Deloitte. Jako ciekawostkę zaś dodaje, że
Vee
r.co
m/R
&S
MENEDŻEROWIE, KTÓRZY MYŚLĄ, IŻ WYNAJĘCIE FIRMY KONSULTINGOWEJ ROZWIĄŻE PROBLEM POSZUKIWANIA OPTYMALNEGO ROZWIĄZANIA OUTSOURCINGOWEGO, MUSZĄ WIEDZIEĆ, ŻE NIE JEST TO DROGA USŁANA RÓŻAMI.
PO01_Glowny_20101126.indd 31 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
32
Zlecający ma swoje
wyobrażenia odnośnie
wydzielanego procesu
i zwykle nawet nie zdaje
sobie sprawy, jak można
to samo zrobić lepiej.
normą jest sytuacja, w której klientowi bardzo się
spieszy, po czym sam nie nadąża ze swoją pracą.
W praktyce coraz częściej cena uzależniona
jest jednak od skali osiągniętych oszczędności.
Takie rozwiązanie jednak ma i swoją specyfikę:
w zamian za akceptację części ryzyka, firma do-
radcza dąży do zapisania w kontrakcie premii za
osiągnięcie lub przekroczenie wyników projektu.
– Warunkiem tego jest rzecz jasna możliwość
obiektywnego wyliczenia oszczędności, określe-
nia rzeczywistego wpływu na wyniki projektu (na
przykład gwarantowane uczestnictwo w fazie
wdrożenia) oraz ograniczony i przewidywalny
czas między końcem projektu a wystąpieniem
zdarzeń warunkujących wypłatę wynagrodzenia
– podkreśla Piotr Mocny. To, jaki model zostanie
zastosowany, zależy już oczywiście od indy-
widualnych ustaleń, ale w praktyce większość
uznanych firm konsultingowych jest gotowa na
podjęcie współpracy zarówno przy tradycyjnym
(stałym) modelu wynagradzania, jak i modelu
mieszanym (część stała plus ruchoma).
Lecz wynajęcie renomowanej firmy kon-
sultingowej nie jest jeszcze żadną gwarancją
sukcesu. Paweł Farfał z Xerox opowiada o pew-
nym znanym mu projekcie z branży ubezpiecze-
niowej, w którym to „doradcy” pobierali lekcję
outsourcingu, pobierając jeszcze za to spore
wynagrodzenie. – Bali się przyznać, że tu na
miejscu nie mają odpowiednich kadr, więc przy-
słano z zagranicy grupę trzech ludzi kompletnie
bez rozeznania, którzy sprawiali wrażenie osób
uczących się zagadnienia na miejscu – wspomi-
na. Efekt? Zmarnowane osiem miesięcy (osta-
tecznie projekt ukończono własnymi siłami) i to
w sytuacji, gdy korporacji zależało na czasie.
Ewa Banachowicz bynajmniej nie jest zasko-
czona pojawianiem się pseudodoradców. Swoją
pracę reklamuje faktem, iż niegdyś sama dostar-
czała rozwiązania outsourcingowe i zna sytuację
z obu stron barykady. – Wiem, że to nieczęste,
ale prawda jest taka, że najbardziej wiarygodny
jest ten, kto sam przećwiczył takie sytuacje na
własnym przykładzie. No i ma się czym pochwa-
lić, wskazując już przeprowadzone projekty –
deklaruje. Ma to też dodatkową zaletę. Autorzy
„Smarter Outsourcing” zauważają, że tylko będąc
doświadczonymi praktykami, można wychwycić
sztuczki stosowane przez dostawców usług
i ukrócić je już w fazie przetargu lub negocjacji.
Piotr Mocny zaś uzupełnia, że z czysto prak-
tycznego punktu widzenia zdecydowanie lepiej
najpierw solidnie zweryfikować doświadczenie
proponowanego zespołu, niż w nerwowej
atmosferze spierać się już po fakcie.
Nie pozostaje więc nic innego, jak uważne
sprawdzenie referencji. – Oczywiście chodzi
o projekty podobnego rodzaju i to w zbliżonych
warunkach prawnych czy geograficznych. No
i najlepiej, gdy wykonywali je dokładnie ci sami
ludzie. Spotkanie z potencjalnym zespołem,
a przynajmniej menadżerem projektu, jest tu
niezbędne – ocenia Piotr Mocny. Jego zdaniem
dobrą propozycją jest też udział ekspertów za-
granicznych, którzy pokażą rozwiązania z innych
rynków. Sposobem na zminimalizowanie ryzyka
może być też podział projektu na krótsze etapy,
zdefiniowanie ich wyników i wypłacanie wyna-
grodzenia po każdym fragmencie współpracy
z zachowaniem prawa do jej zakończenia.
W niełatwej operacji, jaką niewątpliwie jest
udział firmy konsultingowej w procesie podpi-
sywania umowy outsourcingowej, jest jeszcze
jeden element, którego nie da się zbadać czy
opisać. To przysłowiowa chemia pomiędzy jej
uczestnikami. W końcu, jak bodaj nigdzie indziej,
doradzanie opiera się na zaufaniu. A tego już
niestety zmierzyć się nie da. n
PO01_Glowny_20101126.indd 32 26/11/2010 15:54
PO01_Glowny_20101126.indd 33 26/11/2010 15:54
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
34
Anna Frąckowiak: Co kryje się pod tym pojęciem „inteligentny outsourcing”, które stało się tytułem książki?
Jean-Louis Bravard & Robert Morgan: Głównym przesłaniem książki jest twierdzenie,
że outsourcing to „skuteczne narzędzie wyko-
nawcze”, które może, o ile dobrze zastosowane,
odgrywać kluczową rolę w znaczącej poprawie
efektywności biznesowej firmy. Outsourcing jest
przede wszystkim filozofią prowadzenia biznesu,
jest specyficznym sposobem podejmowania
decyzji oraz dokonywania inwestycji w przed-
SZERSZA PERSPEKTYWAZ Jeanem-Louisem Bravardem i Robertem Morganem, autorami książki Inteligentny outsourcing, rozmawia Anna Frąckowiak.
„Relacje biznesowe
rozwijają się najkorzystniej
w warunkach, w których
niskie koszty nie są jedynym
czynnikiem branym pod
uwagę. Głównym priorytetem
jest tu wsparcie biznesowe,
a firma i dostawca spotykają
się w celu przedyskutowania
problemów oraz wspólnie
ustalonych rozwiązań”
– mówią
Jean-Louis Bravard
i Robert Morgan
WYWIAD NUMERU
PO01_Glowny_20101126.indd 34 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
35
siębiorstwie. Outsourcing to także nauka o tym jak motywować
pracowników dostawcy. Outsourcing to połączenie kultur kor-
poracyjnych dwóch firm i związane z tym synergie, wykorzysty-
wanie zasobów, technologii i doświadczenia dostawcy, tak aby
zapewnić szybkie i elastyczne reagowanie na potrzeby klientów.
Nasza książka wyjaśnia „jak tego dokonać”, wskazuje, czy firma
jest na to gotowa, czego należy się spodziewać oraz w jaki spo-
sób określić krótkoterminowy sukces wdrożenia współpracy out-
sourcingowej oraz jej długoterminowy zrównoważony rozwój.
Outsourcing wywołuje wiele emocji oraz kontrowersji,
wydaje się być niezwykle złożony, wykorzystuje swój własny
język techniczny przez co nie jest dobrze rozumiany przez prasę
i media. Książka ta przeznaczona jest dla kadry zarządzającej.
Została ona napisana prostym językiem, bez użycia żargonu. Jest
to przewodnik prezentujący krok po kroku efektywny outsour-
cing. Przyszli top managerowie zrozumieją dokładnie, czego
się od nich wymaga oraz uzyskają prawdziwy wgląd w to, w jaki
sposób to narzędzie może przekształcić dowolną firmę w spraw-
niej działającą i skoncentrowaną na tym, co ma znaczenie dla
jej klienta. Zarządzanie firmą poprzez zasoby zewnętrznych
dostawców, pozwala uzyskać lepszą elastyczność i efektywność
oraz zgromadzić środki dla zaspokojenia własnych potrzeb
w przyszłości.
AF: Czy spotkali Panowie w swoim zawodowym życiu wiele przykładów outsourcingu, któremu wiele brakowało do określenia „inteligentny”?
J-LB&RM: Jedno ze starych przysłów mówi, że „dostajesz
to, za co zapłaciłeś”. W outsourcingu zawierasz umowę na
określony pakiet usług, który jednak szybko zacznie ewoluować.
Wynika to z coraz niższych realnych kosztów technologicznych,
szybko postępujących procesów automatyzacji. Efekt kosztowy
w outsourcingu może na przykład obrócić się przeciwko intere-
som firmy. Transakcje w outsourcingu są często przeprowadza-
ne jedynie z perspektywy zamówień, w których cena to czynnik
nadrzędny, a wszystkie procesy muszą być udokumentowane
bądź „uproduktowione”. Firma nie przetrwa, jeżeli działalność
będzie prowadzona w zbyt mocno ograniczonym zakresie.
Potrzebna jest elastyczność oraz pole manewru.
Przy zawieraniu umów firmy często biorą pod uwagę tylko
czynnik kosztowy. Rzadko korzysta się z usług doradców bądź
prawników i dlatego też nie dostrzega się wielu innych korzyści.
I znowu jest to wynikiem cięcia kosztów. Skutek jest taki, że
umowy są konstruowane w prosty sposób i stanowią jedynie
bardzo ostrożny plan nakładów, produktów wyjściowych oraz
kosztów. Dostawca będzie wykonywał jedynie zobowiązania
określone w takiej umowie z racji tego, że nie posiada on więk-
szej marży, którą mógłby dysponować i dlatego też wszystko to,
OUTSOURCING TO „PRAWDZIWE NARZĘDZIE WYKONAWCZE”, KTÓRE MOŻE, O ILE WYKORZYSTYWANE POPRAWNIE, ODGRYWAĆ KLUCZOWĄ ROLĘ W ZMIANIE SPOSOBU, W JAKI PAŃSTWA FIRMA PROWADZI DZIAŁALNOŚĆ.
PO01_Glowny_20101126.indd 35 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
36
co znajduje się poza zakresem umowy, podlega
dodatkowej opłacie przez klienta. Niska marża
„zapewnia” więc przedsiębiorstwu klienta usługi
słabo opłacanej kadry zarządzającej dostawcy,
innymi słowy usługi nie najlepiej wykwalifikowa-
nych pracowników. Na dłuższą metę, umowa,
podobnie jak działalność firmy, nie przyniosą
korzyści żadnej ze stron, z wyjątkiem tych uzy-
skanych dzięki obniżonemu ogólnemu nakłado-
wi kosztów.
AF: Skąd pomysł na taką publikację?J-LB&RM: Powodem napisania tej książki
jest fakt, że obaj pracowaliśmy w branży out-
sourcingowej, wspomagaliśmy klientów, ale tak-
że dostawców usług outsourcingowych. Przez
lata widzieliśmy siebie po przeciwnych stronach
stołu negocjacyjnego i stawaliśmy się coraz
bardziej sfrustrowani brakiem klientów, z którymi
moglibyśmy zrealizować pełen potencjał out-
sourcingu. Tworzyliśmy doskonałe oferty, które
miały wzmocnić pozycję firmy i jej wartość
rynkową, ale nie były one w pełni wdrażane
przez kierownictwo. Doszliśmy do wniosku, że
w większości przypadków nie mieli oni wystar-
czającego doświadczenia, aby wykorzystać
zapisy umów. Pracownicy muszą być bowiem
odpowiednio zmotywowani i przygotowani do
realizacji umów outsourcingowych. Książka ma
wypełnić tę lukę w wiedzy, odpowiedzieć na
pytanie: „Czy jesteś gotowy?”, a także dostarczyć
kryteria mierników, które doprowadzą do sukce-
su w outsourcingu.
AF: Outsourcing to specyficzna relacja biznesowa. Czym różni się outsourcing z perspektywy usługodawcy od sposobu jej postrzegania przez usługobiorcę?
J-LB&RM: Na podstawowym poziomie zada-
niem dostawcy jest osiągnięcie korzyści finanso-
wych, świadczenie usług będących przedmiotem
umowy oraz sprzedaż wszystkich dodatkowych
usług w celu uczynienia umowy bardziej ren-
townej. Zadaniem wzajemnych relacji pomiędzy
klientem a dostawcą jest w tej sytuacji wyeg-
zekwowanie warunków umowy, zatwierdzenie
wszelkich dodatkowych prac oraz zapewnienie
płatności „uzgodnionej w umowie”. Jest to naj-
bardziej oczywiste w zamówieniach niskokosz-
towych, które często charakteryzuje niewielka
liczba pracowników po obydwu stronach.
Relacje biznesowe rozwijają się najkorzyst-
niej w warunkach, w których niskie koszty nie
są jedynym czynnikiem branym pod uwagę.
Głównym priorytetem jest tu wsparcie bizne-
sowe i wymiana wiedzy, a firma i dostawca
spotykają się w celu przedyskutowania proble-
mów oraz wspólnie ustalonych rozwiązań. Klu-
czem do rozwinięcia relacji biznesowych jest
opracowanie rozsądnego budżetu projektów.
Takie środowisko wspiera hybrydyzację
(a nie deprawację) dwóch kultur, w których
pracownicy współpracują ze sobą w celu
wykorzystania odpowiednich wewnętrznych
procesów i procedur przy tworzeniu usług
i produktów, które przyniosą korzyści oby-
dwu stronom. Najefektywniejsi pracownicy
dostawcy otrzymają dodatkową premię, bądź
prowizję jako motywację do dalszej pracy. Ze-
społy zarządzające ze strony klienta powinny
promować jak najlepsze praktyki, jak również
spróbować okazać uznanie pracownikom
dostawcy, którzy pracują przecież również na
korzyść biznesu klienta. Budowanie zaufania
wzmacnia relacje i poprawia jakość usług.
Harmonizacja celów obydwu stron dla
obopólnych korzyści, zapewniająca osiągnięcie
prawidłowej równowagi pomiędzy usługami
a kosztami, należy do zadań wyższej kadry
kierowniczej. To jest właśnie inteligentny out-
sourcing w pracy!
AF: Jakie są najgorsze błędy popełniane przez firmy, które myślą o outsourcingu (roz-ważają outsourcing)? Jak uniknąć takich błę-dów?
J-LB&RM: Kluczowe czynniki, które przyczy-
niają się do porażek kontraktów outsourcingo-
wych to:
1. Brak wyraźnie określonej transakcji oraz dostosowanej strategii – Kadra zarządzająca
i pracownicy powinni znać cel, zakres, ograni-
czenia i kontekst danej sytuacji biznesowej. To
wszystko jest niezbędne żeby uniknąć najgor-
szego z możliwych scenariuszy – czyli nawią-
PRZY ZAWIERANIU UMÓW FIRMY CZĘSTO
BIORĄ POD UWAGĘ TYLKO CZYNNIK KOSZTOWY.
RZADKO KORZYSTA SIĘ Z USŁUG DORADCÓW BĄDŹ
PRAWNIKÓW I DLATEGO TEŻ NIE DOSTRZEGA SIĘ
WIELU KORZYŚCI.
PO01_Glowny_20101126.indd 36 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
37
zania współpracy outsourcingowej w oparciu o
osobiste przesłanki emocjonalne. Z taką sytuacją
mamy do czynienia, kiedy osoby przygotowujące
kontrakt obawiają się swoje stanowiska oraz o to,
w jaki sposób transakcja wpłynie na ich sytuację
w pracy. Czy rozszerzy się na pracowników sfery
back-office, czy mój etat zostanie zredukowa-
ny czy np.: przeniesiony do Indii, czy zmieni
się mój pracodawca, kim będzie dostawca, itp.
Przede wszystkim, kadra kierownicza musi jawnie
komunikować swoje działania, od czego w dużej
mierze zależy sukces transakcji.
2. Brak specjalistycznego wsparcia – Nie
zaangażowaliby się Państwo w transakcje M&A
bez wsparcia ekspertów w takich dziedzinach jak
zarządzanie prawne, regulacyjne, zarządzanie
zmianami, finansowanie, integracja itp., nawet
gdyby byli Państwo doświadczonymi nabyw-
cami. Dlaczego więc mieliby Państwo wejść
w wieloletni kontrakt outsourcingowy bez wie-
dzy fachowej z zakresu prawa, HR, transformacji
procesowej, procedur, zarządzania, efektywno-
ści itp., szczególnie przy braku doświadczenia
w tej dziedzinie?
3. Brak zrozumienia ryzyka – W obecnych
czasach ryzyko dotyczy wszystkich interesariu-
szy począwszy od pracowników, udziałowców,
organów regulacyjnych, klientów, konkurencji,
skończywszy na finansistach. Czy zrozumieli
Państwo jak poradzą sobie z odstąpieniem od
umowy, nieważne w jaki sposób to nastąpi,
z przeniesieniem pracowników oraz ich wiedzy,
prawami wynikającymi z własności intelektualnej,
ryzykiem wynikającym z transakcji „onshore” oraz
„offshore”, ze stabilnością finansową dostawcy,
klauzulami uprawniającymi do uwolnienia się od
zobowiązania w przypadku zmiany własności,
w tym ze strategią łagodzenia skutków w przy-
padku wystąpienia każdej z powyższych sytuacji.
4. Odmienny sposób myślenia – Zmiana
plus niepewność równa się strach. Czy widzą
Państwo siebie samych zarządzających obcy-
mi pracownikami oraz motywujących takich
pracowników do pracy? Czy posiadają Państwo
umiejętności zarządcze oraz sprawozdawcze,
wymagane do osiągnięcia równowagi i har-
monizacji? Czy użytkownik biznesowy szybko
zostanie uwzględniony w tej całej machinie?
W jaki sposób unikną Państwo sytuacji, w której
będą wygrani, ale też przegrani oraz jakie nowe
miary wydajności będą skuteczne? I znowu,
najważniejszym czynnikiem jest widoczny wkład
kadry kierowniczej.
5. Niewykorzystanie możliwości – Outsour-
cing zawsze weryfikuje bezpośrednie koszty oraz
proponuje synergię wydajności i efektywności,
którą należy osiągnąć. Ową wydajność i efektyw-
ność ze względu na brak przygotowania osiąga
jedynie 50% transakcji. Ważne kwestie to: jacy
pracownicy zasilą zespół do obsługi kontraktu (ci
najlepsi, nie zaś ci pozostający w tyle); wyraźna
odpowiedzialność ze strony klienta i dostawcy;
hierarchia pomiaru i usług poza wskaźnikami KPI;
klarowność terminów i warunków wykorzystania
efektów synergii; regularne przygotowywanie
raportów na ten temat; rozszerzenie zakresu
działań w miejscu, w którym postępy są powolne
bądź nie istnieją; jak również wyraźne poszano-
wanie dla premii należnej pracownikom dostaw-
cy oraz jego systemu motywacyjnego.
Transakcje zawodzą z braku kilku bądź
wszystkich z powyższych elementów. Oczywi-
stość celu, jasna komunikacja pomiędzy kadrą
kierowniczą a pracownikami wszystkich szcze-
bli, jak również spójność przekazu, w ogromnej
mierze pomogą na dłuższą metę zabezpieczyć
sukces transakcji outsourcingowej. Proces ten
nigdy się nie kończy – jedynie przechodzi przez
różne fazy. Outsourcing zawsze pozostanie
usługą świadczoną przez ludzi dla ludzi, a ludzie
potrzebują solidnego przywództwa oraz pro-
stych i spójnych celów. n
Rozmowę przeprowadziła Anna Frąckowiak – Redaktor Naczelna „Outsourcing Magazine”. Wywiad został zamieszczony w 24 numerze tego pisma.
OUTSOURCING ZAWSZE OKREŚLA BEZPOŚREDNIE KOSZTY ORAZ SYNERGIE WYDAJNOŚCI I EFEKTYW-NOŚCI, KTÓRE NALEŻY OSIĄGNĄĆ. OWĄ WYDAJNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ ZAPEWNIAMNIEJ NIŻ 50% TRANSAKCJI ZE WZGLĘDU NA BRAK PRZYGOTOWANIA.
PO01_Glowny_20101126.indd 37 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
38
Przeprowadzone w pierwszym półroczu
2010 roku badanie postaw menedżerów dużych
firm polskich względem outsourcingu pokazuje,
że teoretyczne rozważania nad ewentualnym
stosowaniem tego rozwiązania mamy już za
sobą. Teraz pytani o outsourcing przedstawiciele
kadry zarządzającej zwracają uwagę na praktycz-
ne aspekty współpracy z firmami zewnętrznymi.
Z ich opinii wyraźnie wynika, że udana relacja
outsourcingowa możliwa jest jedynie wtedy, gdy
wybrany zostanie kompetentny partner. Widać
także, że nikomu już nie trzeba tłumaczyć,
w czym może być przydatny outsourcing. Bada-
ni jednym tchem wymieniają jego potencjalne
zalety, nie zapominają jednak o aspektach, które
w praktyce mogą okazać się problematyczne.
Więcej korzyści niż obawPrzedsiębiorstwa, które przekazały obszar
usług wspierających firmie outsourcingowej,
w większości pozytywnie oceniają tę współpracę,
wyrażając zadowolenie z otrzymywanych usług.
U przedsiębiorstw, które nie korzystają z out-
sourcingu, pojawiają się obawy dotyczące tego,
czy usługodawca będzie w stanie poradzić sobie
ze wszystkimi procesami, jakie zachodzą w ich
firmie. Poza tym występuje także bariera natury
psychologicznej, związane z poczuciem braku
kontroli nad funkcjami realizowanymi dotąd
w firmie. Respondenci są przekonani, że korzy-
stanie z usług firmy zewnętrznej jest niewątpliwie
pomocne dla przedsiębiorstwa, niezależnie od
tego, czy aktualnie z takiej firmy korzystają.
Organizacja, która we własnym zakresie zaj-
muje się wszystkimi aspektami swego działania,
OUTSOURCING? OCZYWIŚCIE!Outsourcing jako narzędzie zarządcze przeszedł wreszcie z etapu nowinki menedżerskiej w fazę świadomego wykorzystywania. Menedżerowie nie zadają już sobie pytania, czy go stosować, ale raczej – które procesy oddać w obsługę zewnętrzną i jak ukształtować relację outsourcingową, aby uwzględniała szczególne potrzeby przedsiębiorstwa klienta.
DOROTA DAŁKOWSKA MARKETING MANAGER IMPEL S.A.
OPIS BADANIAMETODA BADAWCZA: Indywidualne Wywiady Pogłębione (20 IDI)
TERMIN I MIEJSCE REALIZACJI: lipiec–wrzesień 2010;
Wrocław (5 IDI), Katowice (2 IDI),
Poznań (5 IDI), Warszawa (7 IDI),
Kraków (1 IDI)
OPIS PRÓBY: Dobór próby celowy, w oparciu
o następujące kryteria:
- prezesi, dyrektorzy zarządzający itd.,
- firma z polskim kapitałem (kapitał
w całości lub części krajowy)
- spółka skonsolidowana lub grupa
kapitałowa
- firma posiadająca obroty powyżej
40 mln rocznie.
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 38 26/11/2010 15:54
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 39 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
40
postrzegana jest jako tradycyjna, natomiast ce-
chą przedsiębiorstw, które zlecają pewne usługi
„na zewnątrz”, jest nowoczesność, podążanie za
najnowszymi trendami w zarządzaniu.
Oczekiwania ewoluująOd firmy outsourcingowej powszechnie
oczekuje się wysokiej jakości usług. Ważna jest
terminowość działań oraz aktualizacja wiedzy po
stronie usługodawcy, np. znajomość najnow-
szych przepisów prawnych, śledzenie zmian
w technologii. Pod pojęciem jakości badani rozu-
mieją także sumienność, rzetelność na każdym
etapie wykonywania działań, a także wysokie
kompetencje w zakresie, którym się firma zajmu-
je. Pojawia się także oczekiwanie znajomości ję-
zyków obcych (szczególnie w przypadku obsługi
firmy z kapitałem zagranicznym).
Pożądane jest też indywidualne podejście
do klienta. Respondenci często sugerowa-
li rozwiązanie polegające na wyznaczeniu
opiekuna – pracownika firmy zewnętrznej, który
byłby odpowiedzialny za kontakt z usługobiorcą.
Wielokrotnie podkreślano, jak ważny jest kontakt
z konkretną osobą ze strony usługodawcy, będą-
cą do dyspozycji firmy. Warto jest także pomy-
śleć o zastępstwie dla tej osoby.
Mile widziane jest również zaangażowanie
firmy zewnętrznej, czyli zapewnienie poczucia,
że jest zainteresowana losami firmy klienta, dba
o nią, myśli o korzystnych rozwiązaniach dla niej,
przy czym obie firmy wspólnie tworzą zgrany,
partnerski zespół. Do tego niezbędna jest po
stronie usługodawcy dobra znajomość specyfiki
branży, dostosowanie do potrzeb klienta. W prak-
tyce dobrze sprawdza się cykliczny przegląd
wyoutsourcowanych procesów, dokonywany
wspólnie przez zleceniodawcę i zleceniobior-
cę, podczas którego zleceniobiorca proponuje
uaktualnienie stosowanych dotychczas metod
świadczenia usług, na bazie dotychczasowych
rozwiązań i postępu technologicznego.
W działalności bieżącej kluczowa w opinii
badanych jest elastyczność, czyli ułatwiona
komunikacja z usługodawcą, dostosowanie do
rytmu pracy usługobiorcy, a także szybkie reakcje
na sytuacje problemowe.
Coraz częściej też klienci spodziewają się
gotowości do dostarczenia kompleksowych
usług. Idealna firma outsourcingowa powinna
w swoich działaniach wychodzić poza standar-
dowy zakres działań, oferując szeroko pojęte
doradztwo. Respondenci oczekiwaliby od firmy
zewnętrznej, by oprócz standardowych działań,
wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie,
służyła pomocą doradczą, np. aby opiekunowie
kontraktu udzielali wskazówek, jakie działania
są w danej sytuacji firmy wskazane, a jakich
warto unikać. Nadal istotną kwestią pozosta-
je cena usługi – ograniczenie kosztów może
OUTSOURCING NA STAŁE ZAGOŚCIŁ W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH.
NAWET WŚRÓD TYCH, KTÓRZY NIE STOSUJĄ GO JESZCZE
W SWOICH FIRMACH, MOŻNA ZAOBSERWOWAĆ DUŻĄ
ŚWIADOMOŚĆ ZARÓWNO PŁYNĄCYCH Z NIEGO
KORZYŚCI, JAK I ZAGROŻEŃ.
PO01_Glowny_20101126.indd 40 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
41
zachęcić firmę klienta do zainteresowania się
ofertą outsourcingową. Respondenci podkreślali
jednak, że obniżanie ceny nie może następo-
wać kosztem jakości usług outsourcingowych.
Według deklaracji osób biorących udział
w badaniu, cena usługi jest de facto sprawą
drugorzędną. Tu warto jednak przypomnieć, że
respondentami omawianego badania byli przed-
stawiciele wyższej kadry menedżerskiej bardzo
dużych przedsiębiorstw, co niewątpliwie wpływa
zarówno na poziom świadomości zarządczej,
jak i determinuje budżety na pozyskiwanie
usług wspierających core business. Tymczasem
doświadczenia rynkowe firm-usługodawców
wskazują, że pośród klientów reprezentujących
mniejszą skalę przedsiębiorczości częstokroć
cena pozostaje dominującym kryterium wybo-
ru usługobiorcy.
Najmniej istotnymi aspektami współpracy
z firmą zewnętrzną są w opinii badanych marka
i zasięg firmy. Firma, z którą w opinii badanych
warto współpracować, musi mieć przede
wszystkim doświadczenie w obsłudze danego
obszaru. Na pewno zwraca się uwagę na to, czy
usługodawca jest znany i jaką ogólnie cieszy
się opinią w branży, lecz sama marka nie jest
czynnikiem decydującym o zawarciu umowy.
Zasięg firmy jest dla badanych najmniej istot-
nym aspektem współpracy. Biorąc pod uwagę
ten czynnik, ważne jest jedynie wypracowanie
dogodnego i możliwie szybkiego dla obu stron
sposobu komunikacji.
Główne zalety outsourcingu zdaniem badanych to:1. Oszczędność kosztów związanych z utrzy-
maniem działu wewnątrz firmy, kosztami
zatrudnienia pracowników, ich czasu pracy.
2. Usługi wykwalifikowanych specjalistów – firma
korzysta z usług osób, które specjalizują się
w danej dziedzinie, co daje pewność wysokiej
jakości. Od firmy zewnętrznej wymaga się
wiedzy kierunkowej i aktualnych wiadomo-
ści – pełnego profesjonalizmu. Usługobiorca
nie musi już np. śledzić zmian w przepisach
prawa itd.
3. Większa specjalizacja przedsiębiorstwa, opty-
malizacja działań – firma zajmuje się trzonem,
tym, co potrafi robić najlepiej, nie tracąc czasu
na kwestie poboczne.
4. Poza tym outsourcing wymusza na firmie
uporządkowanie spraw, aby móc przekazać
odpowiednie procesy w zarządzanie firmie ze-
wnętrznej.
Wśród słabych stron outsourcingu badani wymieniali m.in.:1. Problemy z komunikacją, w tym szczególnie
w przypadku outsourcingu usług księgowych
lub kadrowo-płacowych – z dostępnością do-
kumentów.
2. Dłuższy czas rozwiązywania spraw bieżących,
co wynika zarówno z terminów umownych,
(np. realizowanie określonych etapów usługi
w ściśle zdefiniowanym czasie), jak i z faktu,
że dokumentacja związana z realizowaną
przez firmę zewnętrzną usługą zazwyczaj
przechowywana jest poza siedzibą fir-
my klienta.
3. Konieczność odpowiedniego przygotowania
kadry na takie zmiany (dokładne poinformowa-
nie pracowników). Istnieje bowiem zagrożenie
wystąpienia w firmie spekulacji i niepokojów
społecznych. Pomimo upowszechnienia
outsourcingu w Polsce moment przejścia
z modelu zapewnienia zaplecza usługowego
własnymi siłami przedsiębiorstwa na model
outsourcingowy nadal budzi obawy pracowni-
ków, słusznie spodziewających się związanej
z tym zasadniczej restrukturyzacji procesów
i – choćby nieznacznej – redukcji stanowisk.
Podsumowując analizowane wypowiedzi,
wyraźnie widać, że outsourcing na stałe zagościł
w polskich przedsiębiorstwach. Nawet wśród
tych respondentów, którzy nie stosują go jeszcze
w swoich firmach, można zaobserwować dużą
świadomość zarówno płynących z niego korzy-
ści, jak i zagrożeń.
Nadal zwraca uwagę rozbieżność pomiędzy
deklaratywnym deprecjonowaniem kryterium
ceny podczas rozmowy o oczekiwaniach zlece-
niodawców, kiedy to na pierwszy plan wysuwają
się aspekty jakościowe, a opisem spodziewa-
nych korzyści, kiedy to oszczędności z tytułu
zastosowania outsourcingu od lat nie opuszczają
pierwszego miejsca na liście. To ostatnie zjawi-
sko jest spójne z bardzo niską ważnością marki
usługodawcy dla badanych. Pozostaje mieć na-
dzieję, że liderzy rynku usług outsourcingowych
w Polsce, konsekwentnie dostarczając swoim
klientom profesjonalne usługi po nie najniższych
cenach, doprowadzą do sytuacji, w której marka
usługodawcy będzie utożsamiana z oferowa-
nym poziomem jakości, pomagając świadomie
dokonywać wyboru wiarygodnego partnera
do długoterminowej relacji outsourcingowej,
korzystnej dla obu stron. n
PO01_Glowny_20101126.indd 41 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
42
Dywersyfikacja to – wedle encyklopedycznej
definicji – strategia zmniejszania ryzyka prowa-
dzenia działalności oraz sposób na uniknięcie
odpowiedzialności. W przypadku outsourcingu,
to także metoda na zapewnienie ciągłości działa-
nia w sytuacji awaryjnej. Jednocześnie sposób,
by zawalczyć o obniżenie kosztów, lub – para-
doksalnie – ponieść dodatkowe. Tak czy inaczej,
problem skoncentrowania albo rozproszenia
outsourcingu do łatwych nie należy.
Kluczem specjalizacja i doświadczenie
Agnieszka Furdal, kierownik działu zarządza-
nia projektami zewnętrznymi w Canal+ Cyfrowy,
uważa, że trudno jednoznacznie rozsądzić, czy
lepiej zlecić jak największą liczbę zadań jednemu
dostawcy, czy wybrać kilku wykonawców jednej
usługi. Oba rozwiązania mają bowiem swoje
wady i zalety. – Za wyborem wielu zleceniobior-
ców przemawia głównie zmniejszenie ryzyka
przeciążenia jednego outsourcera dużymi wolu-
menami w obsługiwanych procesach. Dotyczy
to zwłaszcza prac kancelaryjnych z dużą i zmien-
ną ilością dokumentów, w których czas pełni
bardzo istotną rolę – ocenia.
Potwierdza to Jerzy Kalinowski, partner
w firmie doradczej KPMG, który dodaje, że
decydując się na jednego podwykonawcę zwięk-
szamy ryzyko, iż nie uda się zrobić wszystkiego
jednocześnie i na odpowiednim poziomie. – Tak
pokazuje doświadczenie – outsourcer musi mieć
pewną specjalizację. Oczywiście, jeśli ktoś ofe-
ruje usługi księgowe, to naturalną rzeczą jest, że
może rozszerzyć je o obsługę listy płac. Ale już
wejście w zupełnie nowy obszar, jak choćby IT,
jest dla niego znacznie trudniejsze – przewiduje.
Na specjalizację uwagę zwraca również Kinga
Kurpiel, doradca PricewaterhouseCoopers, która
przestrzega przed ryzykiem przekazania nieklu-
czowych procesów w ręce firm bez odpowied-
niego przygotowania. – Decydujące mogą być
tu braki kadrowe czy zbyt małe doświadczenie
– zaznacza.
Oszczędności w granicach rozsądku
Sęk w tym, że decydując się na outsourcing,
zleceniodawca chce nie tylko skoncentrować się
na swoim core biznesie oraz przekazać część
zadań bardziej efektywnym specjalistom, ale
i zaoszczędzić. Niższą cenę z reguły oferują zaś
KOSZYKI WEDŁUG POTRZEBNoszenie wszystkich jaj w jednym koszyku do najrozsądniejszych rozwiązań nie należy. Im ich jednak więcej, tym trudniej się poruszać. W tak delikatnej materii, jak wydzielenie części działalności na zewnątrz, konsekwencje bywają rozmaite.
MARCIN KOZŁOWSKIDYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI OUTSOURCINGOWEJ
Za wyborem wielu
zleceniobiorców
przemawia głównie
zmniejszenie ryzyka
przeciążenia jednego
outsourcera dużymi
wolumenami
w obsługiwanych
procesach .
PO01_Glowny_20101126.indd 42 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
43
firmy dopiero wchodzące na rynek lub te, które
nie słyną z najwyższej jakości. Jednocześnie
zleceniodawca doskonale wie, że w jednej ręce
trzyma kij w postaci konkurencji czyhającej na
przejęcie kontraktu, a w drugiej marchewkę, czyli
potencjalne kolejne zamówienia. To zaś rodzi po-
kusę dokręcania śruby. Jerzy Kalinowski dobrze
pamięta przypadek sprzed dekady, jaki w Europie
Zachodniej przydarzył się pewnej firmie z branży
elektronicznej. – Tak „ścisnęli” dostawcę w kwestii
kosztów, że ten poczynił działania obronne.
Zamiast podnosić jakość, zaczął wprowadzać
rozwiązania, które powodowały, że rosło ryzyko
niespełnienia warunków SLA. W efekcie wielolet-
nią współpracę zakończono – opowiada.
Chcąc więc zaoszczędzić nie tylko pie-
niądze, ale i ustrzec się kłopotów, specjaliści
zalecają wyjątkowo staranny dobór outsourcera.
Proponują wstępne wyszukanie na przykład
pięciu dostawców, którzy spełniają oczekiwania
podstawowe dla kilku obszarów, jakie planujemy
wydzielić. Siłą rzeczy pewne firmy pojawią się
na różnych listach potencjalnych kontrahentów.
Wiedząc o tym, automatycznie będą mogły
skonsolidować ofertę, przedstawiając korzyst-
niejszą cenę. – Wyjdziemy z zamiarem dywersy-
fikacji, a finalnie może okazać się, że dokonamy
czegoś na kształt hurtowego zakupu usług. Przy
czym takie rozwiązanie powinno podpowiedzieć
samo życie, nie należy natomiast szukać go na
siłę – ocenia partner KPMG.
Przed pozornymi oszczędnościami wynikają-
cymi z pochopnego wyboru jednego dostawcy
uprzedza również Agnieszka Furdal. – Firma
może przecież oferować szeroki wachlarz usług,
mimo że nie w każdej czuje się dobrze. Choć
w jednym projekcie można osiągnąć zadawala-
jące wyniki, w kolejnym jest to mało prawdopo-
dobne – dodaje kierownik Canal+ Cyfrowy.
Nowy kontrahent – nowe problemy
Pewnym zabezpieczeniem się przez złym
wyborem jest tu sprawdzenie referencji zlece-
niobiorcy ze szczególnym uwzględnieniem tego,
czy obsługiwał firmy podobnych rozmiarów.
Warto więc dowiedzieć się, jaką klientelę posiada
taki dostawca, i jaką opinią o sobie może się
pochwalić. Bywa też, że na pierwszy rzut oka
atrakcyjna dywersyfikacja outsourcerów może
przysporzyć nieoczekiwanych problemów.
Chociażby zmiana schematów. Niekiedy produkt
Vee
r.co
m/R
&S
Chcąc więc zaoszczędzić
nie tylko pieniądze, ale
i ustrzec się kłopotów
specjaliści zalecają
wyjątkowo staranny
dobór outsourcera.
PO01_Glowny_20101126.indd 43 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
44
dostarczany przez dwóch różnych kooperantów
wygląda nieco inaczej czy też jest odmiennie
raportowany. Może się więc okazać, że chcąc
odszukać dane do jakiejś daty, trzeba korzystać
z jednej aplikacji, a następnie z drugiej. Nie mó-
wiąc już, że i samo nauczenie się nowych relacji
wymaga czasu. Tu specjaliści są wyjątkowo
zgodni – to praca na miesiące, a może i rok. Tyle
zajmuje „docieranie się” stron. Inna sprawa, że
czasami przeszkodą bywa zbyt wąska specjaliza-
cja. Niekiedy firma oferująca usługi wysyłkowe
nie posiada już infrastruktury do prowadzenia
obsługi korespondencji przychodzącej.
Back-up pożądany, ale kosztowny
Można by więc sądzić, że rozwiązaniem jest
stan pośredni – mamy głównego outsourcera
i kolejnych w zapasie. Z sytuacją taką na co dzień
stykają się instytucje finansowe. Prawo bankowe
wymaga bowiem zabezpieczenia się w sytuacji
awaryjnej. I to zarówno z możliwością przerzu-
cenia się na innego dostawcę usług, jak i tego,
w jaki sposób on sam jest zabezpieczony na
czas próby. – Z punktu widzenia klienta jest to jak
najbardziej pożądane i słuszne. Chodzi przecież
o zapewnienie ciągłości działania – mówi Jacek
Zdziarstek, dyrektor departamentu compliance &
security Raiffeisen Bank Polska.
To jednak oznacza koszty. Nikt przecież
nie będzie trzymał swoich ludzi „pod parą” za
darmo. Choć szczegóły pozostają tajemnicą,
można przyjąć, iż opłata za gotowość sięga 25-
30% kosztów, jakie by ponoszono, gdyby zespół
pracował na pełen etat. – Gdy zaś ryzyko się
ziści, zleceniodawca płaci całą kwotę, przy czym
już za pracę faktycznie wykonaną. A pamiętajmy,
że gotowość na wyłączność jest jeszcze droższa
– wylicza dyrektor Raiffeisen Bank Polska.
W przypadku Raiffeisena, a pewnie i każdego
międzynarodowego koncernu, sprawa kom-
plikuje się jeszcze bardziej, gdyż firma podlega
wewnętrznym regulacjom grupy. To dodatko-
wo wymaga posiadania planu awaryjnego na
każdą usługę, co podnosi stopień złożoności
outsourcingu. – Nie pozostaje nam nic innego,
jak znaleźć kompromis. W tym celu przeprowa-
dzamy analizę ryzyka operacyjnego, biorąc pod
Decydując się na jednego podwykonawcę, zwiększamy ryzyko, iż nie uda się zrobić wszystkiego jednocześnie na odpowiednim poziomie”.
Jerzy Kalinowski, Partner, KPMG
”
PO01_Glowny_20101126.indd 44 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
45
uwagę kilka kryteriów. Przede wszystkim rodzaj
usługi, jej krytyczność oraz powiązanie z innymi
zjawiskami krytycznymi – wyjaśnia Zdziarstek.
Oceny ryzyka dokonuje się już na etapie wyboru
dostawcy, rekomendując, czy dana czynność ma
podlegać rozproszeniu, czy skupieniu u jednego
outsourcera. – Czasami celowo zdywersyfikuje-
my ryzyko na dwóch lub więcej dostawców, jak
choćby w kwestii przewozu gotówki. Przy okazji
niweluje się też ryzyko związane z reputacją –
zapewnia Zdziarstek.
Prostota i łatwość obsługi
Nie oznacza to jednak, że wybór tylko jedne-
go dostawcy usług nie jest możliwy. Rozwiąza-
nie takie często wybierają klienci PwC, bo – jak
mówi Kinga Kurpiel – dostarcza on wówczas
kompleksowe usługi i ponosi pełną odpowie-
dzialność za ich jakość i efektywność oraz ewen-
tualne niepowodzenia. Do tego wystarczy jedna
umowa SLA i raz przeprowadzone negocjacje,
w których outsourcer powinien być bardziej ela-
styczny w związku z ogromnym zamówieniem.
– Zaletą jest też centralizacja outsourcowanych
procesów czy wreszcie łatwiejsza kontrola
wydatków – wyjaśnia specjalistka PwC. Nie da się
też ukryć, że i firmie zlecającej zwyczajnie łatwiej
się komunikować z jednym odbiorcą, zaś kadry
potrzebne do monitorowania dostawców mogą
być mniejsze. – Jeden stały outsourcer skutkuje
też większą przewidywalnością współpracy, a z
czasem pożądaną specjalizacją i zrozumieniem
biznesu, które niesie ze sobą poprawę efek-
tywności i jakości świadczonych usług – doda-
je Kurpiel.
W zależności od potrzeb firma może też
wybrać jedną z wielu opcji dywersyfikacji po-
łączonej z nakierowaniem się na specjalizację
dostawców. Jak zapewnia przedstawicielka
PwC, paleta możliwości jest tu coraz bogatsza.
W ramach szeroko rozumianego outsourcingu
pojawiają się coraz to nowe jego rodzaje. By
wymienić te najważniejsze, należy wspomnieć
co-sourcing, czyli częściowe przejecie funkcji,
insourcing – zaangażowanie pracowników firmy
w realizacje procesów biznesowych poprzez
wyspecjalizowany, wewnętrzny dział w obrębie
tej samej organizacji czy wreszcie inter-sourcing,
czyli utworzenie specjalistycznej jednostki przez
kilku podobnych do siebie zleceniodawców.
Wybór jest więc ogromny i zarządy spółek
niewątpliwie mają co analizować. Niezależnie od
ostatecznych decyzji Agnieszka Furdal konklu-
duje, że nie ma idealnych rozwiązań. – Ale nie-
wątpliwie należy próbować i przetestować każdy
wariant do potrzeb przedsiębiorstwa.
Cóż, klienta nie obchodzi, w ilu koszykach
przenoszono jajka. Dla niego liczy się tylko to, by
w całości trafiły na sklepową półkę. n
DYWERSYFIKACJA TO STRATEGIA ZMNIEJSZANIA RYZYKA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI ORAZ SPOSÓB NA UNIKNIĘCIE ODPOWIEDZIALNOŚCI.
W PRZYPADKU OUTSOURCINGU, TO TAKŻE METODA NA ZAPEWNIENIE CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA W SYTUACJI AWARYJNEJ.
PO01_Glowny_20101126.indd 45 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
46
Spółki-córki zdobywają nowe rynki
Kiedy w połowie lat 90. światowy potentat
General Electric postanowił zaoszczędzić na
obsłudze procesów swojego zaplecza, pewnie
nawet nie spodziewał się, że stworzy trend, za
którym powędrują inni. W 1997 roku założył
spółkę GECIS, która zajęła się obsługą usług
finansowych i rachunkowych, obsługą klienta
czy też wsparciem informatycznym. W sumie
z Indii, bo ze względu na niskie koszty pracy i po-
wszechną znajomość języka angielskiego wybór
padł na ten kraj, różnego rodzaju wsparcie out-
sourcingowe otrzymało prawie tysiąc procesów
z jedenastu jednostek GE. Efekt był piorunujący.
Już po siedmiu latach spółka-córka zatrud-
niała 12 tys. pracowników i była czołową firmą
outsourcingową w Indiach i Chinach. Rozrosła
się tak bardzo, że GE za „skromne” pół miliarda
dolarów sprzedał 60% jej udziałów. Uzyska-
ne pieniądze wykorzystano zaś na inwestycje
w innej perspektywicznej branży – technologiach
bezpieczeństwa. Zaś GECIS – już jako Genpact
– zadebiutował w 2007 roku na nowojorskiej
giełdzie, będąc wiodącym dostawcą usług out-
sourcingowych, z centrami obsługi w kilkunastu
krajach na świecie.
Podobnych przykładów wydzielenia spółki-
-córki, kosztem likwidacji wewnętrznego działu,
a następnie rozwijania jej działalności jako outso-
urcer jest więcej. Choćby założony w 2001 roku
Fin-Force, pracujący początkowo wyłącznie na
rzecz belgijskiej grupy bankowej KBC. Od 2006
roku obsługuje międzynarodowe transakcje
niemieckiego DZ Banku, który dodatkowo stał
się jego mniejszościowym udziałowcem. Liczba
rozliczanych transakcji, sięgająca rocznie wielu
setek milionów, dała znaczne oszczędności
w kosztach działalności i jednocześnie pozwoliła
myśleć o poszukiwaniu kolejnych kontrahentów
zewnętrznych. Tym samym Fin-Force, niejako
dwukrotnie, daje szansę zarobić swoim założy-
cielom.
Polskie jaskółkiW Polsce do aż tak spektakularnych przy-
kładów jeszcze daleko, ale są już pierwsze tego
zwiastuny. Choćby założona w 2003 roku spółka
CERI z grupy BRE Banku. Powstała jako centrum
SSC i – jak zapewnia Piotr Adamczewski, dyrektor
departamentu rozwoju biznesu – była to decyzja
strategiczna, oparta na dokładnej analizie eko-
nomicznej oraz obserwacji trendów na rynkach
zachodnich. – Główną przesłanką było wyko-
rzystanie efektu skali oraz możliwość ciągłego
doskonalenia procesów operacyjnych, co dało
istotne oszczędności dla BRE Banku – wyjaśnia.
W pierwszym roku działalności obsługiwa-
no wyłącznie spółkę-matkę, skupiając się na
optymalizacji procesów i zwiększającym się wo-
lumenie operacji. – CERI to przecież także back-
office mBanku i Multibanku. A w kolejnym roku
w naszym portfelu pojawili się klienci spoza gru-
py – dodaje dyrektor Adamczewski. Na początku
były to firmy ubezpieczeniowe i banki, którym
zaoferowano zarządzanie dokumentami oraz
obsługę procesów biznesowych. Od 2005 roku
zaczęto zaś realizację specjalistycznych usług
rozliczeniowych dla instytucji finansowych. – Co
ważne, ewoluowanie z SSC do BPO nie zmniej-
szyło tempa przejmowania nowych usług BRE
Banku i to również tych, które na polskim rynku
były zagwarantowane dla „twardego” zaplecza
jak obsługa procesów kredytowych, zajęć egze-
ZYSKI MIMOCHODEMWypracowywanie oszczędności poprzez tworzenie firm outsourcingowych bywa niezłym sposobem na zarobienie dodatkowych pieniędzy. Zdarza się, iż sukces takiej specjalizacji potrafi zaskoczyć nawet samych pomysłodawców.
MARCIN KOZŁOWSKI
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 46 26/11/2010 15:54
GENERAL ELECTRIC I GECIS:JUŻ PO SIEDMIU LATACH SPÓŁKA-CÓRKA ZATRUDNIAŁA 12 TYS. PRACOWNIKÓW I BYŁA CZOŁOWĄ FIRMĄ OUTSOURCINGOWĄ W INDIACH I CHINACH.
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 47 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
48
kucyjnych i operacji zagranicznych. Produkty te
są również oferowane innym klientom – dodaje
Adamczewski. Przedstawiciel spółki unika jednak
podawania precyzyjnych danych dotyczących
obrotów generowanych przez kontrahentów
zewnętrznych, mówiąc jedynie, że ich udział jest
„znaczący”. Ujawnia natomiast, iż kolejnym kro-
kiem CERI będzie rozwój na rynkach zagranicz-
nych, przede wszystkim niemieckojęzycznych.
Fakt, iż większość przykładów dotyczy rozli-
czeń transakcji czy typowej pracy zaplecza, nie
znaczy jednak, że wyłącznie w tych dziedzinach
można liczyć na powodzenie. Zdaniem Marka
Wenckiego, doradcy PricewaterhouseCoopers,
outsourcing co prawda najłatwiej zorganizować
dla procesów powtarzalnych typu operacje
finansowe, usługi księgowe czy też zakupy, płat-
ności i obsługa kadrowa czy administracyjna, ale
niekoniecznie. – Druga grupa to różnego rodzaju
usługi specjalistyczne, gdzie liczy się wysoki po-
ziom know-how. Czyli te, gdzie oferta kierowana
jest do wąskiej grupy odbiorców, ale za to za
przyzwoite wynagrodzenie – dodaje i wymienia
usługi związane z bankowością, wyszukiwanie
danych czy na przykład weryfikacja klientów lub
inne specjalistyczne usługi finansowe.
Lecz przykład notowanego na warszawskiej
giełdzie Tauronu pokazuje, że na wydzieleniu
można zyskać niemal w każdej dziedzinie. Przy
okazji przekształceń organizacyjnych dwa lata
temu doprowadzono bowiem m.in. do przejęcia
zakładów opieki zdrowotnej rozsianych po gru-
pie kapitałowej przez jeden podmiot, który – jako
Elvita, spółka-córka Południowego Koncernu
Energetycznego – uzyskał pełną samodzielność
działania. – Umowa stanowiła, że od początku
firma zacznie szukać klientów na rynku ze-
wnętrznym, a nie tylko leczyć naszych pracow-
ników. Pozyskiwanie nowych pacjentów szło jej
tak dobrze, że z przychodni przyzakładowych
rozrosła się już do sieci dziesięciu placówek na
całym Śląsku – informuje Magdalena Rusinek,
rzecznik prasowy Grupy Tauron. Jednocześnie
spółka poszerzała swoją ofertę w ten sposób,
że z leczenia chorób specyficznych dla branży
przeszła do oferowania praktycznie wszel-
kich specjalności.
Sprzedać czy zostawić?Co ciekawe, Elvita ma szansę, oczywiście
w wielokrotnie mniejszej skali, powtórzyć drogę
GECIS. Spółka cały czas się bowiem usamo-
dzielnia i obecnie jest już rozważany debiut na
NewConnect. Jakie zyski będzie miała z tego
cała grupa kapitałowa, jeszcze nie wiadomo.
Jednak – jak zauważa Marcin Purta, młodszy
partner firmy doradczej McKinsey & Company –
dalsze postępowanie wobec takich spółek-córek
zależy przede wszystkim od strategii dla całego
holdingu. – Przy braku planów dywersyfikacji
biznesu z reguły wydzielenie firmy obsługującej
standardowe procesy służy właśnie jej później-
szej sprzedaży – mówi.
Trudno tu jednak o żelazną regułę. W końcu
czasami plany się zmieniają, a i wiele zależy od
tego, jak radzi sobie nowy podmiot. Może się
PRZYKŁAD NOTOWANEGO NA WARSZAWSKIEJ GIEŁDZIE TAURONU
POKAZUJE, ŻE NA WYDZIELENIU MOŻNA
ZYSKAĆ NIEMAL W KAŻDEJ DZIEDZINIE.
PO01_Glowny_20101126.indd 48 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
49
przecież zdarzyć, iż pod prężnym zarządem
outsourcer stanie się perełką w grupie. Zdaniem
doradcy jej losy i tak należy podporządkować
ogólnej wizji rozwoju, a nie walce o każdy promil
zyskowności. – Jeśli osiągnięte parametry będą
zadowalające, a jednocześnie nie widać per-
spektyw szybkiego wzrostu rynku i rentowności
w krótkim terminie, to jest to dobry czas, aby
taką firmę sprzedać. Trudno przecież liczyć na
to, aby działalność wydzielona z zaplecza mogła
urosnąć do rozmiarów o znaczącym potencjale
w grupie. A jeśli będzie kurą znoszącą złote jajka,
to tym lepiej – uzyskamy wyższą wycenę – pod-
kreśla Purta.
Jeśli więc nie ma szans na zbudowanie ko-
lejnej silnej nogi dla core biznesu, a jednocześnie
nie chcemy zmieniać profilu działalności, to nie
czas na sentymenty. W końcu w outsourcingu
chodzi o to, by skupić się na podstawowych
zadaniach. Obsługę zaplecza zawsze przecież
można zabezpieczyć stosownymi umowami,
ewentualnie na wszelki wypadek zostawić mniej-
szościowe udziały. Powstaje jednak pytanie,
kiedy jest dobry moment na wyjście z ofertą
outsourcingu na szerokie wody.
Podbój rynku zewnętrznegoMarek Wencki uważa, że trudno tu o jakieś
reguły, ale raczej takie posunięcia już wcześniej
świadomie się planuje. – Tak przynajmniej wynika
z obserwowania poczynań międzynarodowych
korporacji. Początkowy serwis dla grupy jest zaś
świadczony po to, by zacząć od jakiejś skali.
W wielu przypadkach jednak wejście na rynek
traktowane jest jako naturalny etap rozwoju.
Spółki-matki wolą najpierw przenieść proce-
sy, poobserwować, jak one się rozwijają i gdy
osiągną maksymalny możliwy w danej konfigu-
racji poziom optymalizacji procesów i kosztów,
podejmują próbę pozyskania klientów z zewnątrz
– opisuje. To, po jakim czasie to następuje,
zawsze jest jednak przypadkiem indywidualnym.
Czasami są to dwa lata, innym razem pięć. Bywa
i tak, że firma zaczyna od obsługi jednego czy
dwóch procesów, potem się jeszcze rozwija,
a finalnie okazuje się, że wcale nie te pierwsze
czy największe usługi znajdują później nabyw-
ców na rynku. Taki krok należy więc raczej łączyć
z wielkością centrum usług wspólnych i tym,
jak szybko ono okrzepło. Zwiększa to szansę na
rynkowy sukces, choć i tak doradcy mają przy
uszczegóławianiu takich koncepcji rozwoju
sporo do zrobienia. – Często, właśnie poprzez
firmy konsultingowe i z zachowaniem wszelkiej
poufności, chcą rozpoznać rynek i swoje na nim
szanse. Proszą też o pomoc w „ubraniu” swojej
oferty w produkt, jaki da się zaoferować poten-
cjalnym kontrahentom – wyjaśnia Wencki.
Inna sprawa, że – zwłaszcza w polskich
warunkach – praca takich spółek-córek bywa za-
burzona działaniem w nie do końca rynkowych
warunkach. Zwłaszcza w dużych grupach kapi-
tałowych to często kwestia nacisków związków
zawodowych, koterii i tego, kto przechodził do
zarządzania nimi. W końcu, skoro już pozbyliśmy
się etatów, roztaczając przed zwalnianymi wizję
rozwojowych perspektyw, teraz – by nie robić
sobie złej opinii – kupujemy usługi po takich
cenach, by pozwolić im się utrzymać.
Magdalena Rusinek zapewnia jednak, że ten
przypadek nie dotyczy Tauronu. Wydzielenie
z jego struktur przeszły bowiem również spółki
remontowe, konserwacyjne i wszystkie stano-
wiące obsługę szeroko rozumianej energety-
ki. Obecnie, w zależności od ich charakteru
i stopnia specjalizacji, w większym lub mniejszym
stopniu koncentrują się na pracy dla spółek
grupy. – Jeśli jednak chcą obsługiwać Tauron, to
stają do przetargów na równych zasadach, tak
jak i inni dostawcy – podkreśla.
Pozostaje wierzyć, że tak właśnie jest. Na-
dzieję co do równego traktowania muszą mieć
też kontrahenci zewnętrzni. Niewątpliwie w gło-
wie niejednego zleceniodawcy pojawia się myśl,
czy aby nie będzie klientem drugiej kategorii,
zaś spółce-matce zostanie poświęcona większa
uwaga co do jakości współpracy. Doradca PwC
twierdzi, że to naturalny objaw, podobnie jak
obawy o nieuprawnione wykorzystanie pouf-
nych informacji. – Zabezpieczeniem może być
choćby zagwarantowanie sobie dedykowanych
zasobów ludzkich. Istotną rolę w przełamaniu tej
bariery odgrywa sam usługodawca, jego renoma
i to, jak rzetelnie funkcjonuje – dodaje. No ale na
tym opiera się przecież cały outsourcing. n
OUTSOURCING [...] NAJŁATWIEJ ZORGANIZO–WAĆ DLA PROCESÓW POWTARZALNYCH TYPU OPERACJE FINANSOWE USŁUGI KSIĘGOWE CZY TEŻ ZAKUPY, PŁATNOŚCI I OBSŁUGA KADROWA.
PO01_Glowny_20101126.indd 49 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
50
Nie ma w takim myśleniu nic niewłaściwego,
o ile jest to strategiczny cel organizacji. Warto jed-
nak pamiętać, że outsourcing to przede wszyst-
kim narzędzie biznesowe dające możliwości
poprawy i doskonalenia procesów biznesowych.
W jaki sposób outsourcing contact center
wpływa na budowanie biznesu?
1. Rozpoznanie celuFirmy, które utrzymują w swoich strukturach
działy contact center, powierzają im konkretne
zadania biznesowe. Przeważnie jest to obsługa
klienta, wsparcie techniczne dla użytkowników,
wsparcie dla struktur sprzedaży czy obsługa
transakcyjna. Niektóre organizacje wykorzystują
contact center w celach sprzedażowych – akwi-
zycji nowych klientów lub powstrzymywania ich
odchodzenia do konkurencji. Mimo tak zdefinio-
wanych celów dla większości firm contact center
to nade wszystko centrum kosztów – wynika to
z dużych nakładów na infrastrukturę, utrzymy-
wanie zatrudnienia oraz szkolenia. Jeśli struktura
CC jest tak postrzegana wewnętrznie to w dłuż-
szej perspektywie zaczyna być ograniczany jej
rozwój. Pojawiają się koncepcje redukowania
kosztów funkcjonowania contact center i coraz
częściej zapada decyzja – „wyoutsourcujmy to”.
Rozpoczynając proces outsourcingu, należy
zdefiniować w strukturze CC cele do realizacji.
Mogą one wyglądać następująco:
Operacyjnie:a) obsługa dynamicznie rosnącej liczby połą-
czeń przychodzących od naszych klientów na
poziomie nie mniejszym niż 98%;
b) obsługa spraw klienta na poziomie pierwszego
kontaktu w taki sposób, aby 60% zgłoszeń
zostało rozwiązanych podczas pierwszej roz-
mowy telefonicznej;
c) wielkość struktury CC będzie zmienna zależnie
od potrzeb biznesu;
d) struktura CC poprzez wdrożenie systemów
automatycznej obsługi klienta (self service)
zwiększy wydajność obsługiwanych kontak-
tów na jedno stanowisko.
Marketingowo:a) zwiększenie liczby klientów przedłużających
umowy z firmą i zapewnienie, że nie będzie
on niższy niż 70%;
OUTSOURCING CONTACT CENTER JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA BIZNESU
ANETA MICHAŁKOWICZ, WICEPREZES I DYREKTOR OPERACYJNY CALL ONE SA
Outsourcing procesów w biznesie jest postrzegany jako narzędzie zmierzające do ograniczenia kosztów funkcjonowania danych procesów biznesowych. Podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy z partnerem outsourcingowym – vendorem – zarządy firm często skupiają się na tym, aby móc wykazać się przez Radą Nadzorczą konkretną kwotą oszczędności.
Firmy podejmujące
decyzję o outsourcingu
muszą być świadome,
że będzie to
poważna zmiana
organizacyjna, wiążąca
się z koniecznością
wdrożenia projektu
zmiany w ramach
własnych struktur.
PO01_Glowny_20101126.indd 50 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
51
b) contact center będzie wspierać prowadzone
kampanie ATL – wizerunkowe;
c) struktura CC będzie narzędziem badania zado-
wolenia Klientów;
d) wygenerowanie X% przyrostu nowych Klien-
tów poprzez aktywne działania sprzedażowe
– telemarketing wychodzący.
Budżetowo:a) koszty obsługi rosnącej ilości połączeń przy-
chodzących nie będą rosły 1:1 – np. dopusz-
czamy przy wzroście ilości połączeń o 25%
wzrost kosztów o 15%;
b) koszty wewnętrzne firmy związane z monito-
rowaniem realizacji zadań przez zewnętrzną
strukturę CC pozostaną stałe.
Przy wyborze partnera biznesowego warto
pamiętać o tym, że będzie on odpowiedzialny
za realizację każdego z powierzonych mu zadań
w co najmniej trzech wyżej wymienionych
obszarach. Mając to na uwadze, warto zasta-
nowić się, jakie kryterium wyboru partnera jest
najważniejsze. Zbyt częste i jednostronne skupia-
nie się na cenie usługi w dłuższej perspektywie
doprowadza do niedoborów uniemożliwiających
realizację tych zadań. Innymi słowy, firmy outso-
urcingowe, aby zrealizować oczekiwanie maksy-
malnie niskokosztowego podejścia, prędzej czy
później będą szukały znacznych cięć własnych
kosztów, najczęściej w największej pozycji
kosztowej, czyli wynagrodzeniach pracowników.
Niestety nie ma cudów – dobrzy konsultanci
muszą być dobrze wynagrodzeni niezależnie od
tego, czy są pracownikami wewnętrznych czy
zewnętrznych CC – inaczej odejdą.
Shu
tter
sto
ck/R
&S
NIESTETY NIE MA CUDÓW – DOBRZY KONSULTANCI MUSZĄ BYĆ DOBRZE WYNAGRODZENI NIEZALEŻNIE OD TEGO, CZY SĄ PRACOWNIKAMI WEWNĘTRZNYCH CZY ZEWNĘTRZNYCH CC.
PO01_Glowny_20101126.indd 51 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
52
2. Określenie zasobów:a) partner biznesowy dostarczający usługi CC
zorganizuje bezpośrednie zasoby konieczne
do realizacji określonych zadań (konsultanci,
liderzy, kierownicy);
b) zapewnienie ciągłości operacyjnej będzie leża-
ło po stronie partnera biznesowego;
c) firma zlecająca usługi CC zapewni ze swojej
strony zasoby nadzorujące realizację powie-
rzonych zadań.
Firmy podejmujące decyzję o outsourcingu
muszą być świadome, że będzie to poważna
zmiana organizacyjna, wiążąca się z koniecz-
nością wdrożenia projektu zmiany w ramach
własnych struktur.
Trzeba powołać wewnętrzny zespół projek-
towy, który będzie odpowiedzialny za realizację
wyoutsourcowania CC. Tu warto zastanowić
się nad częstą praktyką oddelegowywania
w randze kierownika projektu osoby dotychczas
odpowiedzialnej za prowadzenie wewnętrz-
nego contact center. Niestety zwykle okazuje
się to problemem i jest korygowane poprzez
przydzielenie kolejnych, dodatkowych osób do
zarządzania projektem. Ten problem często ma
swoje źródło w motywacji takiej osoby – zwy-
kle proces oddania CC do firmy zewnętrznej
jest postrzegany jako działanie kanibalizujące
dotychczasowe struktury lub konkurencyjne do
przyjętych rozwiązań. Poza tym warto uwzględ-
nić, że outsourcing nie polega na zbudowaniu
lustrzanego odbicia dotychczasowego procesu,
tylko na wypracowaniu modelu realizacji budowy
biznesu i optymalizacji stanu obecnego.
Dobrze, jeśli kierownikiem tego projektu
będzie specjalnie wyłoniona osoba (niekoniecz-
nie ze struktur CC), wspierana merytorycznie
przez kierownika wewnętrznego contact center,
oddelegowaną osobę ze strony IT, baz danych
i bezpieczeństwa, marketingu oraz finansów. Dla
powodzenia wdrażania zmiany najistotniejsze są
przypisanie decyzyjności i prawidłowa komuni-
kacja wewnętrzna w firmie. Kierownik projektu
powinien być wyposażony w prerogatywy do po-
dejmowania decyzji o kierunku realizacji projektu.
Shu
tter
sto
ck/R
&S
Firmy, które utrzymują
w swoich strukturach
działy contact center,
powierzają im konkretne
zadania biznesowe.
Przeważnie jest
to obsługa klienta,
wsparcie techniczne dla
użytkowników, wsparcie
dla struktur sprzedaży czy
obsługa transakcyjna.
PO01_Glowny_20101126.indd 52 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
53
Jest on odpowiedzialny za stworzenie mapy
drogowej wyoutsourcowania CC i jego mody-
fikację, jeśli zajdzie taka potrzeba. Działania tej
osoby powinny być nadzorowane przez zarząd
i to właśnie z zarządem kierownik projektu powi-
nien konsultować się przed podjęciem decyzji.
W praktyce spotyka się czasem pewien
opór na poziomie operacyjnym – pracownicy
wewnętrznego CC niechętnie przekazują infor-
macje lub kwestionują kolejne etapy realizacji
projektu. Wynika to najczęściej z braku prawi-
dłowej komunikacji. Szczególnie ważne jest, aby
znali oni uwarunkowania decyzji o outsourcingu,
znali cele projektu i wiedzieli, co ich czeka po
zakończeniu procesu przeniesienia CC do part-
nera zewnętrznego.
Uczestniczyłam kiedyś w niezwykle
ciekawym spotkaniu. Jako reprezentant firmy
outsourcingowej, która budowała zewnętrzne
centrum sprzedaży i contact center, prezentowa-
łam cele i harmonogram pracy zespołowi, który
miałam częściowo przejąć, a częściowo miał on
pozostać jako jednostka wewnętrzna firmy. Spo-
tkanie było współprowadzone przez kierownika
projektu po stronie mojego klienta i modero-
wane przez reprezentanta HR tej firmy. Celem
spotkania była oczywiście prezentacja projektu,
ale także wartości miękkie – możliwość nawią-
zania kontaktu z pracownikami, prezentacja
mojej firmy jako profesjonalnego pracodawcy,
uspokojenie nastrojów i rozwianie wątpliwości.
Nie ukrywam, że z początku spotkanie było dość
napięte. Prezentowano wiele obaw i lęków. Dla
organizatorów spotkania – w tym także dla mnie
– było niezwykle ważne, aby je zneutralizować.
Dyskusja trwała ok. 1,5 godziny i zakończona
została w dużo spokojniejszej atmosferze. Po
spotkaniu uruchomiono specjalną sekcję w In-
tranecie tej firmy, gdzie można było zgłaszać się
z pytaniami, na które odpowiadaliśmy wspólnie
z kierownikiem projektu. Naturalnie pojawiły się
też pewne elementy próby sił, jednak gdy jasne
się stało, że projekt będzie się rozwijał w zapre-
zentowanym kierunku, z czasem przestały się
pojawiać. Nie udało się uniknąć radykalnych roz-
wiązań – jeden z kierowników odmówił uczest-
nictwa w projekcie i wybrał rozwój poza firmą.
Projekt przejmowania struktur trwał 8 tygodni
i zakończył się realnym i wymiernym sukcesem.
Pracownicy odnaleźli się w nowej strukturze –
dostrzegli swoje szanse, a organizacja zyskała
prężną strukturę zewnętrzną, rozwijającą się
dynamiczniej niż poprzednio.
PodsumowanieOddanie procesów CC firmie zewnętrznej
nie jest decyzją prostą i wymaga „odrobienia
pracy domowej” wewnętrznie. Przygotowanie
do tego procesu powinno być poprzedzone
solidną analizą i rozpoznaniem pełnego obrazu
funkcjonowania wewnętrznego contact center.
Konieczne jest prawidłowe zdefiniowanie celów
outsourcingu i określenie kryteriów wyboru
partnera biznesowego. Organizacja powin-
na wewnętrznie wybrać strukturę projektową
odpowiedzialną za przygotowanie i ewentualne
modyfikacje planu realizacji tego przedsięwzięcia
oraz zapewnić otwartą i dwukierunkową komuni-
kację wewnętrzną.
Post Scriptum To oczywiste, choć czasem zapominane
– w negocjacjach z firmami outsourcingowymi
warto postawić na szczerość – jeśli wiemy, że
jakiś obszar jest naszą piętą achillesową, to od-
ważmy się ten problem ujawnić, jeśli zaobserwo-
waliśmy jakieś stale powtarzające się wyzwanie
– powiedzmy o nim. Im więcej takich punktów
firmy omówią na etapie projektowania rozwią-
zań, tym większe odniosą sukcesy. W końcu ce-
lem outsourcingu jest dostarczanie efektywnych
narzędzi budowy biznesu. n
W NEGOCJACJACH Z FIRMAMI OUTSOURCINGOWYMI WARTO POSTAWIĆ NA SZCZEROŚĆ.JEŚLI WIEMY, ŻE JAKIŚ OBSZAR JEST NASZĄ PIĘTĄ ACHILLESOWĄ, TO ODWAŻMY SIĘ TEN PROBLEM UJAWNIĆ.
PO01_Glowny_20101126.indd 53 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
54
Branże, które decydują się na outsourcing
Coraz więcej firm dostrzega w outsourcingu
szansę na rozwój własnej działalności. Spośród
200 przedsiębiorstw biorących udział w tego-
rocznym badaniu 58% potwierdza, że korzysta
z usług BPO. Najczęściej na tego typu działania
decydują się firmy z branży finansowej (78%).
Znacznie wzrosło także zainteresowanie out-
sourcingiem w przedsiębiorstwach związanych
z sektorem infrastruktury – już co trzecie z nich
korzysta z usług podmiotów zewnętrznych,
w porównaniu do 45% w 2008 roku.
Korzyści płynące z zastosowania outsourcingu
III edycja badań potwierdza, że organizacje,
które zdecydowały się na skorzystanie z usług
outsourcera, dostrzegają znaczne korzyści
płynące z zastosowania tego rozwiązania. Prze-
kazanie części procesów na zewnątrz nie tylko
generuje duże oszczędności, zapewnia większe
bezpieczeństwo, ale także staje się skutecznym
sposobem na zbudowanie silnej i konkurencyjnej
na rynku oferty. W 2010 roku wśród korzyści
płynących z zastosowania outsourcingu przed-
siębiorcy wymieniali m.in.: znaczne zmniejszenie
kosztów osobowych (65%), dostęp do specja-
listycznego know-how (59%) oraz zwiększenie
bezpieczeństwa i poufności danych (29%).
Natomiast dwa lata wcześniej firmy wskazywały
przede wszystkim na oszczędność czasu (39%),
skupienie się na podstawowej działalności firmy
(39%) oraz redukcję kosztów (38%).
Niemal co czwarta firma, która jeszcze nie
skorzystała z usług outsourcera, deklaruje swoje
zainteresowanie BPO i nie wyklucza skorzysta-
nia z takich usług w niedalekiej przyszłości. Na
korzyść outsourcingu przemawiają takie czynniki
PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADANIA RYNKU USŁUG OUTSOURCINGOWYCHArchiDoc – wspólnie z firmą badawczą IPSOS – już po raz trzeci przeanalizował rynek usług outsourcingowych w Polsce. Poprzednie edycje badania, które odbyły się w latach 2005-2006 oraz 2007-2008, wskazywały na znaczny wzrost tego segmentu. Obecnie polski sektor BPO zatrudnia blisko 45 tysięcy osób, a jego wartość szacowana jest na 2 mld dolarów. Tegoroczne badania potwierdzają, że rynek outsourcingu jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się obszarów polskiej gospodarki.
URSZULA KAŁUŻYŃSKA
45000osób zatrudnia obecnie
polski sektor BPO.
$2mldtaka jest obecnie
szacunkowa wartość
polskiego sektora BPO.
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 54 26/11/2010 15:54
Shu
tter
sto
ck/R
&S
PO01_Glowny_20101126.indd 55 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
56
jak: generowanie znacznych oszczędności (55%),
korzystna oferta (51%) oraz znaczna oszczędność
miejsca, zarówno powierzchni magazynowej,
jak i tej na dysku (43%). Prawie co druga firma
z sektora infrastruktury wskazywała na korzystną
ofertę, natomiast dla branży finansowej najważ-
niejsza była oszczędność kosztów (70%).
Kryteria oceny procesu outsourcingu
Jak pokazują badania zrealizowane przez IPSOS,
dla przedsiębiorców najważniejszym kryterium
oceny procesu outsourcingowego pozostaje nadal
wynik analizy opłacalności, jednak w zestawieniu
z 2008 rokiem odnotowano nieznaczny, 6% spadek
ilości takich odpowiedzi. Na znaczeniu zyskało
natomiast kryterium dotyczące możliwości redukcji
kosztów pracowniczych – co piąte przedsiębiorstwo
wskazało na ten właśnie warunek.
Najczęściej powierzane procesyWśród obszarów najczęściej powierzanych
outsourcerom są – podobnie jak w 2008 roku –
procesy back-office. Obecnie najchętniej z tego
typu usług korzystają firmy z branży finansowej
(70%) oraz z sektora infrastruktury (40%). Równie
dużą popularnością wśród respondentów cieszy się
outsourcing IT, na który decyduje się co czwarte
przedsiębiorstwo związane z infrastrukturą. Na uwa-
gę zasługuje także znaczący wzrost popularności
procesów windykacyjnych – aż 32% wszystkich
firm decyduje się na przekazanie tej gałęzi swoim
zewnętrznym partnerom. Do obszarów rzadziej
wydzielanych z organizacji należy obsługa sił sprze-
daży (17%) oraz procesy związane z finansami,
księgowością i rachunkowością – zaledwie 16%.
Zastosowanie back-office Jednym z głównych obszarów, gdzie
znajduje zastosowanie outsourcing back-office,
jest administracja (41%) oraz obsługa klienta
(36%), w ramach których rocznie przetwarza się
dziesiątki ton dokumentów. Z roku na rok coraz
więcej firm decyduje się na skorzystanie z usługi
outsourcera właśnie w tych sferach działalności.
Badanie wykazało także, że co piąta organiza-
cja powierza firmie zewnętrznej prowadzenie
działań z zakresu marketingu i sprzedaży. Wśród
najczęściej wymienianych usług back-office
znalazły się czynności związane z obsługą ko-
respondencji wychodzącej i przychodzącej oraz
elektroniczne archiwum dokumentów. Aż 75%
firm z sektora infrastruktury korzysta z outso-
urcingu obsługi korespondencji masowej, a co
czwarta firma z tej branży stosuje e-archiwum.
Zaangażowanie zarządówJak pokazują tegoroczne badania zrealizo-
wane przez IPSOS, zaangażowanie zarządów
przy podejmowaniu decyzji o korzystaniu z usług
16
12
8
4
0
276.85
Ogółem 2008, n=100
58
52
6
20
1110
11
9
4 4 4
10
Ogółem 2010, n=116
a b c d e f
a
b
c
d
e
f
Wynik analizy opłacalności
Możliwość redukcji kosztów pracowniczych
Zmienione i bardziej efektywne procesy
Pewny, zweryfikowany na rynku dostawca
Nowoczesność zastosowanej technologii
Inne
Wykres 1Kryterium oceny procesu outsourcingowego
ORGANIZACJE, KTÓRE ZDECYDOWAŁY SIĘ NA
SKORZYSTANIE Z USŁUG OUTSOURCERA, DOSTRZEGAJĄ
ZNACZNE KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ZASTOSOWANIA
TEGO ROZWIĄZANIA.
PO01_Glowny_20101126.indd 56 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
57
outsourcerów znacznie wzrosło przez ostatnie
dwa lata. W 2008 roku co czwarta organizacja
deklarowała, że decyzję o przekazaniu procesów
na zewnątrz podejmuje Zarząd, obecnie takiej
odpowiedzi udzieliło ponad 80% badanych firm.
W porównaniu z 2006 rokiem jest to aż dwu-
krotny wzrost. Względem roku 2008 w procesie
podejmowania decyzji o outsourcingu zmalała
natomiast rola osób odpowiedzialnych za pion,
którego dany proces dotyczy i stanowi ona
obecnie zaledwie 10% ogółu respondentów. Te-
goroczne badanie wykazało także, że najczęściej
wymienianą firmą świadczącą usługi z zakresu
outsourcingu zarządzania dokumentami była
spółka ArchiDoc.
Od 2006 roku można zaobserwować rosną-
cy trend dotyczący zainteresowania usługami
BPO wśród polskich przedsiębiorców. Wyraźnie
więcej firm niż 4 lata temu planuje zwiększyć
wydatki na elektroniczne archiwum dokumen-
tów – obecnie 33% organizacji w porównaniu do
13% z 2006 roku. Kryzys finansowy spowodował,
że wiele firm zdecydowało się na wprowadzenie
oszczędności i zainteresowało się ofertą usług
outsourcingowych, które prowadzą do redukcji
kosztów oraz usprawnienia zarządzania doku-
mentami. Dzięki zastosowanym rozwiązaniom
przedsiębiorstwa mogły skoncentrować się na
kluczowej dla nich działalności oraz podnieść
efektywność działania całej organizacji. Tego-
roczne badania zdają się potwierdzać panujący
trend. Przeszło co czwarta firma spodziewa się
wzrostu wydatków w zakresie obsługi korespon-
dencji – zwiększenie nakładów przewidują m.in.
instytucje z sektora finansowego oraz infrastruk-
tury.
Badania ArchiDoc pokazują także, że co trze-
cia firma zamierza – w ciągu 2 lat – przeznaczyć
więcej funduszy na skanowanie dokumentów. III
edycja badań rynku usług outsourcingu przynosi
zatem optymistyczne wnioski na temat rozwoju
tego segmentu w Polsce. n
Wykres 2Osoby decyzyjne w kwestii outsourcingu
30
25
20
15
10
5
0
Ogółem 2006, n=102
41
Ogółem 2008, n=100
a b c d e f
a
b
c
d
e
f
Zarząd
Osoba odpowiedzialna za pion, którego proces dotyczy
Specjalnie powołany zespół pracownikówz różnych działów (IT, kontroling, biznes itp.)
Specjalnie wyznaczona osoba – potencjalnykierownik projektu outsourcingowego
Departament Zakupów
Zatrudniona firma doradcza
Inneg
g
55
83
Ogółem 2010, n=116
29
33
10
16
19
9
13
65
5
104
23
2
5
89
PRZEKAZANIE CZĘŚCI PROCESÓW NA ZEWNĄTRZ NIE TYLKO GENERUJE DUŻE OSZCZĘDNOŚCI, ZAPEWNIA WIĘKSZE BEZPIECZEŃSTWO, ALE TAKŻE STAJE SIĘ SKUTECZNYM SPOSOBEM NA ZBUDOWANIE SILNEJ I KONKURENCYJNEJ NA RYNKU OFERTY.
PO01_Glowny_20101126.indd 57 26/11/2010 15:54
Grudzień 2010
PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY
5858
PUBLIKACJE NA TEMAT OUTSOURCINGUInstytut Outsourcingu w ramach swojej misji edukacyjnej zaangażował się w wydanie na polskim rynku dwóch książek o tematyce outsourcingowej:
POLECAMY
Książka ta w bardzo jasny i klarowny sposób
prezentuje szerokie spektrum zagadnień związa-
nych ze współpracą z partnerem zewnętrznym.
Tematy dotyczące zarówno teorii, jak i prak-
tyki outsourcingu zostały gruntownie opisane
i poparte interesującymi case studies. Jest to
doskonały podręcznik dla menedżerów, napisany
przez praktyków z wieloletnim doświadcze-
niem w projektach outsourcingowych na całym
świecie. Publikacja pokazuje, że profesjonalnie
i starannie wdrożony outsourcing w bezpośredni
sposób wpływa na sukces organizacji.
Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi, Warszawa 2008
Jest to pozycja szczególnie cenna, ponieważ
została napisana przez kluczowych uczestni-
ków projektów outsourcingowych. Autorzy to
doświadczeni praktycy reprezentujący zarówno
stronę usługodawcy, jak i usługobiorcy. Wnioski
i rekomendacje zawarte w książce wskazują
etapy, jakie należy gruntownie zaplanować
i przeprowadzić, by delegowanie niektórych
funkcji firmy na zewnątrz wzmocniło efektyw-
ność i innowacyjność przedsiębiorstwa. Cechą
charakterystyczną tej pozycji jest porównanie
procesu outsourcingowego do procesu przeję-
cia/fuzji firmy.
Inteligentny OutsourcingJean Louis Bravard, Robert Morgan, Warszawa 2010
Książka ta jest przewodnikiem po outsourcingu.
To weryfikacja outsourcingu i jego uwarunko-
wań. Pierwszą część książki stanowi przedstawie-
nie idei outsourcingu w kontekście zarządzania
strategicznego. Szczegółowo prezentuje istotę
tej koncepcji, począwszy od definicji, poprzez
rodzaje, wady, zalety, korzyści i zagrożenia, etapy
projektu oraz warunki umowy outsourcingowej.
Druga część książki to wyniki badań własnych
autorki – przeprowadzonych na 322 polskich
przedsiębiorstwach – dotyczące skali analizowa-
nego zjawiska, przyczyn decyzji outsourcingo-
wych i ich wpływu na funkcjonowanie badanych
przedsiębiorstw, a także wad outsourcingu, jako
przyczyn jego niepowodzenia.
Polecamy także:Outsourcing w polskich przedsiębiorstwachMonika Kłos, Warszawa 2009
PO01_Glowny_20101126.indd 58 26/11/2010 15:54
Celem Instytutu jest wspieranie rozwoju rynku usług outsourcingowych oraz budowa efektywnych relacji biznesowych, zarówno poprzez promocję usług wśród ich obecnych i potencjalnych odbiorców, jak i tworzenie okazji do współpracy samych dostawców.Fundacja realizuje swoje cele w szczególności poprzez:- wymianę doświadczeń oraz prezentowanie i promowanie najlepszych rozwiązań
outsourcingowych zastosowanych w polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach;- zapewnienie dostępu do rzetelnej informacji i wiedzy ekspertów w zakresie szeroko
rozumianego outsourcingu;- organizację warsztatów i seminariów, szkoleń i innych form edukacji;- inicjowanie i przeprowadzanie badań dotyczących outsourcingu;- przygotowanie publikacji;- udział w wydarzeniach promujących outsourcing;- budowanie relacji interpersonalnych pomiędzy grupami podmiotów
zainteresowanymi outsourcingiem; - propagowanie postaw i wartości etycznego biznesu.
Partnerami aktywności podejmowanych przez Instytut są: instytucje gospodarcze i biznesowe, odbiorcy usług, instytucje i urzędy państwowe odpowiedzialne za procesy legislacji i prawo gospodarcze, media. Członkami Instytutu Outsourcingu są: ADP, ArchiDoc, Baker&McKenzie Gruszczyński i Wspólnicy, Infosys, InOne, Target BPO, Web Inn oraz eksper-ci zewnętrzni: Ewa Banachowicz i Paweł Farfał. Firmy członkowskie wspierają działalność Fundacji swoją wiedzą, osobistym zaangażowaniem oraz know-how i doświadczeniem organizacji, które reprezentują.
Zapraszamy do udziału w pracach Instytutu Outsourcingu oraz na stronę
www.instytut-outsourcingu.pl
Instytut Outsourcingu to organizacja ekspercka, zrzeszającą czołowych dostawców rozwiązań outsourcingowych w Polsce. Instytut promuje outsourcing, w tym usługi BPO, jako najlepszą strategię zwiększania efektywności i rentowności przedsiębiorstw.
O INSTYTUCIEOUTSOURCINGU
Partnerzy merytoryczni Przeglądu Outsourcingowego:
PO01_Glowny_20101126.indd 3 26/11/2010 15:54
PO01_Glowny_20101126.indd 4 26/11/2010 15:54