MULTIKULTURNI MULTIKULTURNI ASPEKTI ASPEKTI
ORGANIZACIONOG ORGANIZACIONOG PONAŠANJA PONAŠANJA
LITERATURALITERATURA Hofstede G., (2001) Hofstede G., (2001) Culture’s ConsequencesCulture’s Consequences, ,
Thousand Ouks, CA: Sage PublicationsThousand Ouks, CA: Sage Publications Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Managing Across Managing Across
CulturesCultures, LOndon: Thompson. , LOndon: Thompson. Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), The Influence of The Influence of
Culture on HUman Resource Management Processes Culture on HUman Resource Management Processes and Practicesand Practices, New York: Taylor&Francis., New York: Taylor&Francis.
Janićijević N. (2002), Janićijević N. (2002), Uticaj nacionalne kulture na Uticaj nacionalne kulture na menadžment u Srbijimenadžment u Srbiji, , Ekonomika preduzecaEkonomika preduzeca, , mart -april, mart -april,
MOjić D. (2004), MOjić D. (2004), The Influence of National Culture The Influence of National Culture on Organizational Subcultures and Leadership on Organizational Subcultures and Leadership Styles in Serbian Enterprises: an Empirical Styles in Serbian Enterprises: an Empirical Analysis, Analysis, SociologijaSociologija, vol XLV, no 4. , vol XLV, no 4.
PLAN RADA PLAN RADA Pojam i dimenzije nacionalne kulturePojam i dimenzije nacionalne kulture Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturuUticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagrađivanje Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagrađivanje Uticaj nacionalne kulture na upravljanje promenamaUticaj nacionalne kulture na upravljanje promenama Budućnost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija Budućnost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija
ili divergencija ili divergencija Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture: Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture:
slučaj Srbije slučaj Srbije Kulturna ograničenost teorije menadžmenta Kulturna ograničenost teorije menadžmenta
Pojam i dimenzije Pojam i dimenzije nacionalne kulturenacionalne kulture
POJAM NACIONALNE KULTUREPOJAM NACIONALNE KULTURE Pod nacionalnom kulturom Pod nacionalnom kulturom
podrazumevamo skup pretpostavki, podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje sveta kao i određuju njihovo razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu ponašanje u njemu
Nacionalna kultura predstavlja «Nacionalna kultura predstavlja «mentalno mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav životživot» Hofstede, 2001.» Hofstede, 2001.
DIMENZIJE NACIONALNE KULTUREDIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Kluckhohn i StrodtbeckKluckhohn i Strodtbeck::
»Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje »Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«rešenja.«
»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje »Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih problema«.ovih problema«.
»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali »Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«
»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, »Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«
»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora »U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«alternativa.«
»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora »U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«alternativa neće biti jasno definisana«
Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne kulturekarakter ili sadržaj njene nacionalne kulture
KLUCKHOKLUCKHOHHN I STRODTBECKN I STRODTBECK- OVE - OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTUREDIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi
dobar, loš ili ambivalentan).dobar, loš ili ambivalentan). Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka
nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija čoveka sa prirodom).harmonija čoveka sa prirodom).
Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« ili »biti«).ili »biti«).
Odnos prema drugim ljudima (individualizam, Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam).kolektivizam).
Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili budućnost).budućnost).
Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA - HOFSTEDE - HOFSTEDE
Distanca moćiDistanca moći
Izbegavanje neizvesnostiIzbegavanje neizvesnosti
Individualizam-kolektivizamIndividualizam-kolektivizam
"Muške" - "ženske" vrednosti"Muške" - "ženske" vrednosti
Dugoročna – kratkoročna perspektivaDugoročna – kratkoročna perspektiva
Niska distanca moći Visoka distanca moćiNejednakosti u društvu treba da budu minimizirane
Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mesto u svetu
Svi ljudi treba da budu medjuzavisni
Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih
Podredjeni smatraju nadredjene "ljudima kao što sam i ja"
Podredjeni smatraju nadredjene drugačijom vrstom ljudi
Nadredjeni su dostupni. Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi
Upotreba moći treba da bude legitimna i podleže proceni da li je izvršena u cilju dobra ili zla
Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla
Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što manje moćni
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji
Način da se menja društvo je redistribucija moći
Način da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć
Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju ugroženim i više veruju jedni drugima
Ljudi se tretiraju kao potenzijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se verovati
Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnosti
Nezivesnost u svakodnevnom životu se prihvata i svaki dan se uzima kako dolazi
Neizvesnost u svakodnevnom životu se treira kao opasnost koja mora biti odstranjena
Manje pokazivanje emocija se preferira
Preferira se veće pokazivanje emocija
Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer pleja i biti konstrukturivni
Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani
Veće je prihvatenje neslaganja Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom
Veća tolerancija za devijantno ponašanje
Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim
Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizamPozitivni staovovi prema maldim ljudima
Mladi su sumnjivi
Relativizam, empiricizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom
Treba da postoji što manje propisa i regula
Treba da postoji što više propisa i regula
Individualizam Kolektivizam
Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu
Pretpostavlja se da je za sudbinu pojednca odgovoran kolektivitet čiji je on član: porodica, organizacija, društvo.
Dominira "ja" logika Dominira "mi"logika
Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo
Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo
Privatni život pojedinca je van uticaja organizacije
Privatni život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada
Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke
Emocionalna nezavisnost pojednica od organizacije
Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije
Pripadnost organizaicji je pitanje računa (kalkulacije)
Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala
Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama
Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolketivitetu
Ženska kultura Muška kultura
Kvalitet života je važan Rezultat se samo računa
Ljudi i okruženje su važni Novac i stvari su važni
Ideal je medjuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost od ljudi
Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima
Poštuju se samo uspešni
Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu
Vrednost čoveka se ocenuje prema materijalnim dobrima koje je stekao
Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgraničene
Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo
Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu
Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den
*nzl*usa*gbr*can*aul
*spa
*ita *fra*bel
*pak *col *ven*per *sin*por *yug*mex*gre*tur *bra*jap *ind
Distanca moci VisokaNiska
Individualizam
Kolektivizam
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*den *swe*ire *gbr
*nzl *usa*can*aul*fin*swi*ger*aut
*isr
*sin*hok
*ind*phi
*ita*arg
*bra *ven*col*tur*per*spa *yug*bel
*gre
Izbegavanjenezivesnosti
Nisko
Visoko
Distanca mociNiska Visoka
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*den*swe
*nor *fin
*gbr*ire*ind *usa *phi*nzl*swi*ger *aut
*chl*yug
*por
*bra*isr
*fra*spa*tur*ita*col *mex*arg*bel *jap
*gre
Izbegavanjeneizvesnosti
Nisko
Visoko
“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50
60
70 80 90 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
* CRO
* SER
Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti
Velika distanca moćiNisko izbegavanje neizvesnosti
Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti
* FRA* TURCHL *
* MEX
* VEN * RUS* BRA
* PAN
* GRE
* POR* BEL
* SPA* COL
* SIN
* HOK * MAL
* PHI* IDO
* DEN* SWE
* GBR* IRE
* USA* CAN
* NOR
* AUL* NZL
* SWI
* FIN* GER
* ISR* HUN
* IRA* PAK
* ARA* ECU
* JPN
Velika distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50
60
70 80 90 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
* CRO
* SER
Individualizam Ženske vrednosti
KolektivizamŽenske vrednosti
Individualizam Muške vrednosti
Kolektivizam Muške vrednosti
* RUS
* CHI* POR
* BRA* IRA
* WAR* PER
* EAF
* IDO
* JPN
* MEX
* VEN
* ARG
* AUT
* SWI* GER
* BEL* FRA
* NZL
* USA* AUL * GBR
* FIN
* DEN
* NOR
* SWE
* GRE* ARA
* ECU
DIMENZIJE SRPSKE DIMENZIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURENACIONALNE KULTURE
DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE
INDEX RANG1-52
Distanca moći 76 (11-104)
12
Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112)
8
Individualizam 27 (6-91) 33-35Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49
INDEKSI NACIONALNIH KULTURA INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE
SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER
DISTANCA MOĆI
IZBEGAVANJE NEIZVESNOS
TI INDIVIDUALIZA
MMUŠKE
VREDNOSTI
7173
86
FRA 68
68
DEN 18
8880
92GRE 112
DEN 23
2733
25POR
GBR 89
19
4043
DEN14
ITA 70
YU Anglosaksonske kulture GBR,USA
Germanske kulture GER, AUT
Skandinavske kulture SWE, NOR
Latinoevropske kultureFRA, ITA
Latinoameričke kultureMEX, VEN
Distanca moći PDI
76 37.5 22.5 31 59 81
Izbegavanje neizvesnosti UAI
88 40.5 67.5 39.5 80.5 79
Individualizam IND
27 90 61 70 73.5 21
Muške vrednosti MAS
21 64 72.5 6.5 56.5 71
KULTURNI KLASTERI - KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDEHOFSTEDE1.1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i UrugvajKoreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj
2.2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog područja i Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazilpodručja i Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil
3.3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.4.4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i
Zapadna AfrikaZapadna Afrika5.5. Gvatemala, Panama i Kostarika.Gvatemala, Panama i Kostarika.6.6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i
Jamajka (sve bivše britanske ili američke kolonije).Jamajka (sve bivše britanske ili američke kolonije).7.7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.8.8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi
Zeland.Zeland.9.9. Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija 10.10. Austrija i IzraelAustrija i Izrael11.11. Belgija i FrancuskaBelgija i Francuska12.12. Japan.Japan.
KULTURNI KLASTERI – GLOBE KULTURNI KLASTERI – GLOBE 1.1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika –
poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).Irska i SAD).
2.2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).
3.3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).
4.4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka – bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).Nemačka – bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).
5.5. Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).
KULTURNI KLASTERI – GLOBEKULTURNI KLASTERI – GLOBE6.6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador,
Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).Brazil, Argentina).
7.7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).Nigerija).
8.8. Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).Kuvajt).
9.9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).Tajland, Iran).
10.10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan) Koreja, Kina, Japan)
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARUPO TROMPENAARU
Univerzalizam – partikularizamUniverzalizam – partikularizam: da li : da li postoje univerzalna pravila i principi koji se postoje univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili različite ljude i situacije odnose na sve ili različite ljude i situacije tretiramo različito tretiramo različito
Specifičnost – integralizamSpecifičnost – integralizam: suočeni sa : suočeni sa kompleksnim problemima da li analiziramo kompleksnim problemima da li analiziramo deo po deo ili pokušavamo da uočimo deo po deo ili pokušavamo da uočimo celinu i razumemo model celinu i razumemo model
Individualizam – komunitarizamIndividualizam – komunitarizam: da li : da li je bolje razvijati pojedinca i njegove je bolje razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili razvijati individualne sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju kolektiv kojem pojedinci pripadaju
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARUPO TROMPENAARU
Interni – eksterni lokus kontrole ili motor Interni – eksterni lokus kontrole ili motor aktivnostiaktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreću : da li ljudsku aktivnost pokreću unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sileunutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sile
Sekvencijalnost-sinhronicitetSekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vreme . Da li se vreme organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajući više posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnosti istovremeno?aktivnosti istovremeno?
Ostvaren – dodeljen statusOstvaren – dodeljen status: da li status čoveka u : da li status čoveka u društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol) poreklo, obrazovanje, pol)
Jednakost – hijerarhijaJednakost – hijerarhija: da li je bolje da postoji : da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odlukejednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA - - SCHWARTZSCHWARTZ
Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo je uređivanje prirode društvo je uređivanje prirode odnosa između pojedinca i odnosa između pojedinca i grupegrupe. Odgovori: . Odgovori: konzervativizamkonzervativizam (društveni poredak, (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili intelektualna intelektualna autonomijaautonomija (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) . (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .
Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će očuvati će očuvati društveni reddruštveni red. Odgovori: . Odgovori: hijerarhijahijerarhija ((društvena moć, autoritet, poniznostdruštvena moć, autoritet, poniznost) ili ) ili egalitarizamegalitarizam ((jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenjepoštenje) . ) .
Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima jeste odnos ljudi prema njihovom jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i prirodnom i društvenom okruženjudruštvenom okruženju: Odgovori: : Odgovori: ovladavanjeovladavanje ili ili usklađivanjeusklađivanje
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL- HALL
Kulture visokog kontekstaKulture visokog konteksta Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci
osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe.osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe. Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda« Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda«
(konteksta).(konteksta). Ljudi na pozicijama moći su Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni lično odgovorni za delovanje za delovanje
podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između nadređenih i podređenih.između nadređenih i podređenih.
Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratkikratki
»Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere »Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura).kultura).
Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL- HALL
Kulture niskog kontetkstaKulture niskog kontetksta Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne
vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima.vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima. Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu
komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)proizvoda)
Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosi lične odgovornosti se retko uspostavljaju.odnosi lične odgovornosti se retko uspostavljaju.
Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.
»Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što »Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj kulturi.takvoj kulturi.
Kulturni obrasci se brže menjaju Kulturni obrasci se brže menjaju
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT-GLOBE PROJECT
Power Distance is the degree to which members of an organization or society expect and agree that power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government.
Uncertainty Avoidance is the extent to which members of an organization or society strive to avoid uncertainty by relying on established social norms, rituals, and bureaucratic practices.
Humane Orientation is the degree to which an organization or society encourages and bewards individuals for being fair, altruistic, generous, caring and kind to others.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT-GLOBE PROJECT
Institutional Collectivism, Collectivism I, is the degree to which organizational and societal institutional practices encourage and reward collective distribution of resources and collective action
In-Group Collectivism, Collectivism II, is the degree to which individuals express pride, loyalty and cohesiveness in their organizations or families.
Assertiveness is the degree to which individuals in organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT-GLOBE PROJECT
Gender Egalitarianism is the degree to which an organization or a society minimizes gender role differences while promoting gender equality.
Future Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies engage in future-oriented behaviours such as planning, investing in the future and delaying individual or collective gratification.
Performance Orientation is the degree to which an organization or society encourages and rewards group members for performance improvement and excellence.
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI KULTURA U SRBIJI
Pretpostavka o ograničenom dobru: svako Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je ograničeno, ne može se stvarati već dobro je ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuirati samo redistribuirati
Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursaosnovnog resursa
Neophodnost redistribucije dobara i Neophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vrši tu redistribuciju centralnog autoriteta koji vrši tu redistribuciju
Vrednosti agrarne kulture Vrednosti agrarne kulture Egalitarizam Egalitarizam Kolektivizam Kolektivizam Autoritarizam Autoritarizam Statičnost Statičnost Fizički radFizički rad
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJIKULTURA U SRBIJI
Srpska porodična zadruga – osnovni oblik Srpska porodična zadruga – osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture AutoritarizamAutoritarizam Egalitarizam Egalitarizam Kolektivizam Kolektivizam
Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima
Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kultureSocijalizam – uzrok ili posledica agrarne kulture Tranzicija i privatizacija kao generatori promena Tranzicija i privatizacija kao generatori promena
ka industrijskoj kulturi ka industrijskoj kulturi
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I PRIVREDNI RAZVOJ PRIVREDNI RAZVOJ
3 500 7 000 10500 14 000 17 500 21 000 24 500 28 000 33 500
0
100
50
Inde
x in
divi
dual
izm
a
*USA
*CAN
*AUSGBR*
*BEL*ITA
*FRA
*DEN
*GER*NOR
*SWE*SWI
*JPN*SPA*ISR
*IRE
*GRE
*YUG
*MEX*URU
*IRAN
*CHI*IND
*COL
*POR
PHI*
*KOR*THAI
*PER*COS
*ARG*AUT
*SAL
*NZL
Uticaj nacionalne kulture Uticaj nacionalne kulture na organizacionu na organizacionu
strukturu strukturu
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
Hofstede ove hipoteze o odnosu Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i strukturenacionlane kulture i strukture Distanca moći nacionalne kulture i stepen Distanca moći nacionalne kulture i stepen
centralizacije autoriteta u organizacijama su centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno koreliranipozitivno korelirani
Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivno koreliranistrukturi su pozitivno korelirani
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆAORGANIZACIJA PREDUZEĆA
Distanca moći
Visoka
Niska
Izbegavanje neizvesnostiVisoka Niska
Centralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija
Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija
Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija
Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija
““ “Piramida” “Porodica”
“Mašina” “Pijaca”
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
Distanca moćiIzbegavanje neizvesnosti
Visoko Nisko
Visoka Birokratski modelVisoka centralizacija i
formalizacija
Jednostavni modelVisoka centralizacija
i niska formalizacija
Niska Profesionalni modelNiska centralizacija i
visoka formalizacija
Model adhokkratijeNiska centralizacija i
formalizacija
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
Dve koncepcije organizacijeDve koncepcije organizacije InstrumentalnInstrumentalna – a – fokusiranfokusirana a na zadatke na zadatke SSocijalnocijalnaa - - fokusiranfokusiranaa na medjuljudske odnose na medjuljudske odnose
Dve komponente organizacije Dve komponente organizacije Radna Radna Socijalna Socijalna
Dva oblika kDva oblika kontrolontrolee ponašanja članova ponašanja članova organizacije organizacije administrativnadministrativnaa kontrola – stabilizuje radnu kontrola – stabilizuje radnu
komponentu komponentu socijalnsocijalnaa kontrol kontrola – stabilizuje socijalnu a – stabilizuje socijalnu
komponentu komponentu
Polazna hipoteza: Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati kako primenom neizvesnost redukovati kako primenom administrativne tako i primenom socijalne administrativne tako i primenom socijalne kontrolekontrole
H1: U individualističkim nacionalnim H1: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna. strukture organizacije je visoka i pozitivna.
H2: U kolektivističkim nacionalnim H2: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji. organizacija je slaba ili ne postoji.
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
H3: U ''muškim'' nacionalnim kulturama H3: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je birokratizacije strukture organizacija je visoka i pozitivna. visoka i pozitivna.
H4: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama H4: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju stepena izbegavanja korelacija izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. postoji.
H5: Individualizam - kolektivizam i H5: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty dimenzije nacionalne mascilinity-femininty dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija.birokratizacije strukture njenih organizacija.
Level of bureaucratisation of organization through formalisation
in task structure
Low
HighIND MAS
COL FEM
IND COLFEM MAS
ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi
SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi
INDMAS
IND COL
FEM MASCOLFEM
ORGANIZACIONA METAFORA: porodica
ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan (centralizovan ali ne i formalizovan)
ORGANIZACIONA METAFORA: piramidaORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija (centralizovan i formalizovan)
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA
UNCERTAINTY AVOIDANCE
Low
High
POWER DISTANCELow High
Adhocracy
''Market''
USA, GBR, AUL
Professional bureaucracy
''Mashine''
GER, AUT, SWI
Full bureaucracy''Piramide'’
FRA, ITA, SPA
Simple structure
''Family''
Individualism
Collectivism
IND, IDO, MAL
YUG, MEX, COL
UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA KULTURE NA
ORGANIZACIONU ORGANIZACIONU KULTURU KULTURU
TIPOVI TIPOVI ORGANIZACIONIH ORGANIZACIONIH KULTURAKULTURA
Kultura moćiKultura moći
Kultura ulogaKultura uloga
Kultura zadatkaKultura zadatka
Kultura podrškeKultura podrške
NACIONALNA I NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURAORGANIZACIONA KULTURA
Distanca moći
Izbegavanje neizvesnostiVisoko Nisko
Visoka Kultura uloga Kultura moći
Niska Kultura podrške
Kultura zadatka
UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I KULTURE NA MOTIVACIJU I
NAGRAĐIVANJENAGRAĐIVANJE
TEORIJE SADRŽAJA TEORIJE SADRŽAJA (POTREBA)(POTREBA)
FIZIOLOŠKE POTREBE
POTREBE SIGURNOSTI
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SAMOPOŠT
OVANJA
POTREBE SAMOREALI
ZACIJE
Potrebe razvoja (G)
Potrebe povezivanja
(R)
Egzistencijalne potrebe (E)
Potrebe pripadnosti
Potrebe moći i uticaja
Potrebe postignuća
Higijenski faktori
Motivacioni faktori
MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA
4.07
4.61
3.93
4.34
4.46
4.26
4.43
4.56
4.04
4.23
4.41
4.24
4.42
4.62
4.28 4.28
4.56
4.43
3.4
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
1 2 3 4 5 6
Companies
Average valence of job dimesions related to three basic group of needs
Existence needs Affiliation needs Growth needs
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA
Hipoteza 1: Hipoteza 1: NNacionalne kulture sa acionalne kulture sa izraženim kolektivizmom i ''ženskim'' izraženim kolektivizmom i ''ženskim'' vrednostima predstavljavrednostima predstavljajuju vrlo vrlo stimulativan socijalni ambijent za razvoj i stimulativan socijalni ambijent za razvoj i izražavanje potreba pripadanja. Nasuprot izražavanje potreba pripadanja. Nasuprot tome, u individualističkim kulturama i tome, u individualističkim kulturama i onim u kojima su prisutne "muške" onim u kojima su prisutne "muške" vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute i njihov relativan značaj je manji u odnosu i njihov relativan značaj je manji u odnosu na ostale grupe potreba. na ostale grupe potreba.
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA
Hipoteza 2: Hipoteza 2: NNacionalne kulture acionalne kulture sa visokim sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izbegavanjem neizvesnosti stvarastvarajuju kod kod njnjihovihihovih pripadnika snažnu potrebu za pripadnika snažnu potrebu za egzistencijalnom sigurnošću. Kako se egzistencijalnom sigurnošću. Kako se našanaša nacionalna kultura istovremeno odlikuje nacionalna kultura istovremeno odlikuje snažnim ''ženskim'' vrednosnažnim ''ženskim'' vrednosstima, visokim tima, visokim kolkektivizmom i distancom moći ona svoje kolkektivizmom i distancom moći ona svoje pripadnike upućuje da potrebu pripadnike upućuje da potrebu egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz pripadanje i lojalnost kolektivu kao i pripadanje i lojalnost kolektivu kao i zavisnost od kolektivnog autoriteta usled zavisnost od kolektivnog autoriteta usled čega su potrebe pripadanja primarne u čega su potrebe pripadanja primarne u odnosu na egzistencijalne potrebe. odnosu na egzistencijalne potrebe.
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA
Hipoteza 3: Profil Hipoteza 3: Profil našenaše nacionalne kulture nacionalne kulture je nepovoljan za izražavanje i razvoj je nepovoljan za izražavanje i razvoj potreba za razvojem i postignućem. Te potreba za razvojem i postignućem. Te potrebe se potiskuju a eneregija ljudi od potrebe se potiskuju a eneregija ljudi od postignuća usmerava se ka izgradnji postignuća usmerava se ka izgradnji socijalne mreže. socijalne mreže.
KULTURNI OBRAZACA:Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti
B:Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti
Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i socijalneNagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontaktProces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etičkiPrincip distrbutivne pravde
Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)
Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO
Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO
Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Pay), plaćanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni
Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni
Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata
Grupne, na osnovu grupnog rezultata
Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima
Nisko učešće u primanjima
Pogodnosti zaposlenih
Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni
Važni, više razvijeni, fleksibilni
UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL KULTURE NA STIL
VOĐSTVAVOĐSTVA
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERASTIL VOĐSTVA MENADŽERA
VISOKA DISTANCA MOĆIVISOKA DISTANCA MOĆI Benevolentno Benevolentno
autokratski stilautokratski stil Lider ‘’kao otac Lider ‘’kao otac
porodice’’porodice’’ Naređivanje kao Naređivanje kao
taktika uticajataktika uticaja Češća zloupotreba Češća zloupotreba
moći lideramoći lidera Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci
emotivan i ekstremanemotivan i ekstreman Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera
su O.K.su O.K.
NISKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili Participativni ili
demokratski stil demokratski stil Lider kao ‘’kapiten Lider kao ‘’kapiten
tima’’tima’’ Pregovaranje i Pregovaranje i
ubedjivanje kao taktika ubedjivanje kao taktika uticajauticaja
Ređa zloupotreba moći Ređa zloupotreba moći Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci
racionalracionalaan i umeren n i umeren Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera
nisu O.K. nisu O.K.
UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
KOLEKTIVIZAM KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i
organizacije je etički i organizacije je etički i emotivan emotivan
Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima podredjenihpodredjenih
VISOKO IZBEGAVANJE VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI
Orijentacija na Orijentacija na zadatkezadatke
Negativno za Negativno za empowermentempowerment
INDIVIDUALIZAMINDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i
organizacije je organizacije je racionalan i racionalan i kalkulativankalkulativan
Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima organizacijeorganizacijeNISKO IZBEGAVANJE NISKO IZBEGAVANJE
NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude Pozitivno za Pozitivno za
empowermentempowerment
ŽENSKE VREDNOSTI ŽENSKE VREDNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude
i harmonizaciju i harmonizaciju odnosaodnosa
Lider je sklon Lider je sklon konsenzusu konsenzusu
Lider ima i muške i Lider ima i muške i ženske osobine ženske osobine
MUŠKE VREDNOSTI MUŠKE VREDNOSTI Orijentacija na Orijentacija na
zadatkezadatke Lider je agresivan, Lider je agresivan,
odlučan, heroj odlučan, heroj Lider ima muške Lider ima muške
osobineosobine
UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
PPreferiranreferiranii stilov stilovii vođstva naših menadžera vođstva naših menadžera direktivni stil direktivni stil preferira preferira 42% menadžera 42% menadžera
direktivno-konsultativni stil direktivno-konsultativni stil preferira preferira 11%11% menadžera menadžera
direktivno-participativnidirektivno-participativni preferira preferira 30% menadžera 30% menadžera
participativni participativni stil preferira stil preferira 17%17% menadžera menadžera
STIL VOĐSTVA MENADŽERA U STIL VOĐSTVA MENADŽERA U SRBIJISRBIJI
-rezultati -rezultati II II empirijskog empirijskog istraživanja-istraživanja-
IMPLIKACIJE SRPSKE IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL NACIONALNE KULTURE NA STIL
VOĐSTVA VOĐSTVA Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu
kombinaciju visoke distance moći, visokog kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednostiženskih vrednosti
Srpska nacionalna kultura implicira Srpska nacionalna kultura implicira Autoritarno benevolentni stil vođstvaAutoritarno benevolentni stil vođstva Emotivan i blizak odnos lider – podređeniEmotivan i blizak odnos lider – podređeni Orijentacija na ljude a ne na zadatkeOrijentacija na ljude a ne na zadatke Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Dozvoljena zloupotreba moći lideraDozvoljena zloupotreba moći lidera Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?
Menadžeri u Srbiji moraju u izboru stila Menadžeri u Srbiji moraju u izboru stila vođstva još uvek favorizovati benevolentno vođstva još uvek favorizovati benevolentno autoritarni stil ali...autoritarni stil ali...
Menažeri u Srbiji moraju biti svesni procesa Menažeri u Srbiji moraju biti svesni procesa promena nacionalne kulture i spremni na promena nacionalne kulture i spremni na promene stila vođstva promene stila vođstva u buduu budućnostićnosti
Top menadžment mora imati vodeću ulogu u Top menadžment mora imati vodeću ulogu u prilagođavanju stila vođstva u procesu prilagođavanju stila vođstva u procesu tranzicije tranzicije
IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVAKULTURE NA STIL VOĐSTVA
UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE KULTURE NA UPRAVLJANJE
PROMENAMA PROMENAMA
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMAUPRAVLJANJE PROMENAMA
H1a: Kontinuelne promene će biti preferirani i H1a: Kontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizaionih promena u nacionalnim efikasan model organizaionih promena u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. Diskontinuelne promene će biti prefereirani i efikasan Diskontinuelne promene će biti prefereirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti.
H1b: Kontinuelne promene će biti preferirani i H1b: Kontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. Diskontinuelne promene će biti preferirani i efikasan Diskontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći. kulturama sa visokom distancom moći.
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA VRSTU ORGANIZACIONIH VRSTU ORGANIZACIONIH
PROMENA PROMENA
Kontinuelne promene: inkrementalne, parcijalne i evolutivne
Diskontinuelne promene: radikalne, sveobuhavtne i revolutivne
Nizak UANizak PD
Srednji UASrednji PD
Visok UAVisok PD
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMAUPRAVLJANJE PROMENAMA
H2a: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2a: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom distancom moći. Participativni stil vodjenja promena distancom moći. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. niskom distancom moći.
H2b: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2b: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil vodjenja izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti.
H2c: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2c: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u kolektivističkim kulturama. Participativni efikasan u kolektivističkim kulturama. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u indiviudalističkim kulturama. indiviudalističkim kulturama.
UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA STIL VOĐENJA ORGANIZACIONIH STIL VOĐENJA ORGANIZACIONIH
PROMENA PROMENA
PARTICIPATIVNE PROMENE
DIREKTIVNE PROMENE
Nizak PDVisok INDNizak UA
Srednji PDSrednj UASrednji
IND
Visok PDNizak IND
Visok UA
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMAUPRAVLJANJE PROMENAMA
H3a: Radna struktura ili formalna komponenta H3a: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa muškim vrednostima. Socijalna ili kulturama sa muškim vrednostima. Socijalna ili neformalna komponenta organizacije je neformalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa preferirani objekt promena u kulturama sa ženskim vrednostima. ženskim vrednostima.
H3b: Radna struktura ili formalna komponenta H3b: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u organizacije je preferirani objekt promena u individualističkim kulturama. Socijalna struktura individualističkim kulturama. Socijalna struktura ili neformalna komponenta organizacije je češće ili neformalna komponenta organizacije je češće objekt promena u kolektivističkim kulturama. objekt promena u kolektivističkim kulturama.
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA SADRŽAJ ORGANIZACIONIH SADRŽAJ ORGANIZACIONIH
PROMENA PROMENA
SOCIJALNA STRUKTURA
RADNA STRUKTURA
LOW MASLOW IND
MED MASMED IND
HIGH MAS
HIGH IND
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA IZBOR PROGRAMA IZBOR PROGRAMA
ORGANIZACIONIH PROMENA ORGANIZACIONIH PROMENA
Organizacioni razvoj: kontinuelne, participativne promene socijalne
strukture
Organizaciona transformacija: diskontinuelne, direktivne promene
radne strukture
nizak PD, nizak UAvisok IND, nizak
MAS
visok PD, visok UANizak IND, visok
MAS
BUDUĆNOST BUDUĆNOST NACIONALNIH KULTURA: NACIONALNIH KULTURA:
KULTURNA KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJADIVERGENCIJA
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA DIVERGENCIJA
Kulturna determinanta menadžment Kulturna determinanta menadžment tehnologije – pretpostavke i verovanja o tehnologije – pretpostavke i verovanja o prirodi ljudi i njihovog ponašanja, odnosa prirodi ljudi i njihovog ponašanja, odnosa među ljudima, odnosu ljudi i prirode – među ljudima, odnosu ljudi i prirode – protestantska osnova protestantska osnova
Tehnološka determinanta menadžment Tehnološka determinanta menadžment tehnologije –tehnologije –skup praksi, metoda i tehnika skup praksi, metoda i tehnika organizacije i poslovanja koje primenjuju organizacije i poslovanja koje primenjuju uspešna preduzećauspešna preduzeća u tržišnoj privredi u tržišnoj privredi
Tehnološka versus kulturna determinanta Tehnološka versus kulturna determinanta menadžmenta menadžmenta
Menadžment kao kulturno specifičan ili Menadžment kao kulturno specifičan ili kulturno indiferentan kulturno indiferentan
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJADIVERGENCIJA
Hipoteza konvergencije - nacionalne Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će konvergirati kulture će konvergirati Tehnološka determinanta dominantna – Tehnološka determinanta dominantna –
primena menadžerske tehnologije implicira primena menadžerske tehnologije implicira prihvatanje pretposatvki na kojima je izgrađena prihvatanje pretposatvki na kojima je izgrađena
Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnih kompanija i politički uticaj multinacionalnih kompanija i politički uticaj SAD, EU.SAD, EU.
Zaključak: treba Zaključak: treba izgradjivati model tržišne izgradjivati model tržišne privrede sa svim institucijama koje su poznate i privrede sa svim institucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnu kulturu prema istovremno menjati nacionalnu kulturu prema modelu zapadnih zemaljamodelu zapadnih zemalja
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJADIVERGENCIJA
Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati divergirati kulturna determinanta je dominantna kulturna determinanta je dominantna nacionalna kultura kao nepromenljiva nacionalna kultura kao nepromenljiva Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih
ekonomija – moguće je izgraditi “kapitalizam na naš ekonomija – moguće je izgraditi “kapitalizam na naš način”način”
Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika i sopstvenog identitetasvesnim razlika i sopstvenog identiteta
Zaključak: Zaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturne specifičnosti a istovremeno raditi na kulturne specifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modela privrede kao i modifikaciji tržišnog modela privrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili što menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili što je više moguće nacionalnoj kulturije više moguće nacionalnoj kulturi (primer Japana)(primer Japana)
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJADIVERGENCIJA
Hipoteza krosvergencije Hipoteza krosvergencije kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne - kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne -
na ponašanje menadžera i zaposlna ponašanje menadžera i zaposleenih utiču nih utiču podjednako tehnološka i kulturna detemrinantapodjednako tehnološka i kulturna detemrinanta
nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva dva simultana procesasimultana procesa: : modifikacijmodifikacijaa tržišne ekonomije i tržišne ekonomije i menadžerske tehnologije, sa jedne strane i promena menadžerske tehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulturenacionalne kulture, sa druge strane , sa druge strane
Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJADIVERGENCIJA
Ekonomski sistem
Menadžerska tehnologija
1 12 2 2
3 3 3
1 - konvergencija2 - divergencija 3 - krosvergencija
Menadžerska ideologija
Nacionalna kultura
1
PRIVATIZACIJA, PRIVATIZACIJA, TRANZICIJA I PROMENE TRANZICIJA I PROMENE NACIONALNE KULTURE: NACIONALNE KULTURE:
SLUČAJ SRBIJESLUČAJ SRBIJE
PRIVATIZACIJA I PROMENE PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERAVREDNOSTI MENADŽERA
Cilj tranzicije i privatizacije jeste unapredjenje Cilj tranzicije i privatizacije jeste unapredjenje efikasnosti poslovanja preduzećaefikasnosti poslovanja preduzeća
Povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća Povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća zahteva trajnu promenu ponašanja zahteva trajnu promenu ponašanja menadžera i zaposlenih menadžera i zaposlenih
Promena ponašanja moguća je samo na Promena ponašanja moguća je samo na osnovu promene vrednosti i stavova osnovu promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih u njima menadžera i zaposlenih u njima
Privatizacija treba da dovede do promene Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenihvrednosti i stavova menadžera i zaposlenih
Nacionalna kultura predstavlja determinantu Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova menadžeraradnih vrednosti i stavova menadžera
Privatizacija treba da dovede do promene Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama razvijenih konvergencije sa kulturama razvijenih zemaljazemalja
PRIVATIZACIJA I PROMENE PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERAVREDNOSTI MENADŽERA
REZULTATI ISTRAŽIVANJAREZULTATI ISTRAŽIVANJA Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na
svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednostikolektivizma kao i ženske vrednosti
Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snage 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snage vrednostivrednosti
Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju vrednosti distance moći između menadžera koji rade vrednosti distance moći između menadžera koji rade u preduzećima u različitim oblicima svojineu preduzećima u različitim oblicima svojine i to i to između menadžera u privatnim, sa jedne strane i između menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa druge stranedruge strane
Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektoraprivatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektora
STAVOVI Privatno preduzece
Potpuno privatizovano društveno preduzeće
Delimično privatizovano društveno preduzeće
Društveno preduzeće
Državno preduzeće
Sva preduzeća
PD1: Uspeh preduzeća najviše zavisi od generalnog direktora
Ne slaže se 13.70% 8.50% 5.00% 7.50% 9.50% 8.30%
Neutralno 4.50% 1.10% 1.60% 1.80%
Slaže se 81.80% 91.50% 94.00% 91.00% 90.50% 90.00%
Pros. ocena 4.1 4.3 4.3 4.3 4.1 4.3
PD2: U dobro organizovanom preduzeću ''zna se ko kosi a ko vodu nosi''
Ne slaže se 4.70% 1.10% 1.20% 3.20% 9.50% 2.80%
Neutralno 2.30% 1.10% 1.10% 1.00%
Slaže se 93.00% 97.80% 97.70% 96.80% 90.50% 96.20%
Pros. ocena 4.6 4.8 4.8 4.8 4.3 4.8
UA1: Česte promene organizacije i načina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje
Ne slaže se 9.00% 7.50% 5.10% 10.20% 4.80% 7.80%
Neutralno 11.40% 4.30% 2.20% 4.30% 4.70% 5.20%
Slaže se 79.60% 88.30% 92.70% 85.60% 90.50% 87.00%
Pros. ocena 4.2 4.3 4.4 4.2 4.3 4.3
UA2: Za preduzeće je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge
Ne slaže se 14.60% 8.50% 4.60% 4.30% 0.00% 7.10%
Neutralno 3.80% 1.10% 3.40% 1.10% 10.00% 2.60%
Slaže se 81.50% 90.50% 92.10% 94.60% 90.00% 90.20%
Pros. ocena 4.2 4.4 4.6 4.6 4.6 4.5
KOL1: Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja
Ne slaže se 42.00% 63.50% 52.30% 54.50% 52.30% 52.40%
Neutralno 6.10% 3.20% 5.00% 2.70% 4.80% 4.20%
Slaže se 51.90% 33.30% 42.80% 42.80% 42.90% 43.30%
Pros. ocena 3.0 2.3 2.7 2.5 2.7 2.7
KOL2: Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzeću njihovih roditelja
Ne slaže se 36.60% 22.60% 16.00% 20.60% 38.10% 23.60%
Neutralno 10.70% 4.30% 5.50% 10.30% 4.80% 7.90%
Slaže se 52.70% 73.10% 78.50% 69.20% 57.20% 68.60%
Pros. ocena 3.3 3.8 3.9 3.7 3.2 3.7
ŽEN1: Kad god je to moguće, odluke treba donositi konsenzusom
Ne slaže se 11.40% 4.40% 2.80% 5.40% 9.60% 5.90%
Neutralno 10.70% 3.10% 3.40% 2.70% 4.60%
Slaže se 77.90% 92.50% 93.80% 91.90% 90.50% 89.50%
Pros. ocena 4.1 4.6 4.6 4.5 4.4 4.5
ŽEN2: Preduzeće postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeća
Ne slaže se 35.20% 30.10% 20.00% 29.80% 23.80% 27.90%
Neutralno 14.30% 20.50% 9.40% 10.70% 14.30% 12.90%
Slaže se 49.60% 49.40% 70.60% 59.50% 61.90% 59.20%
4,444,594,604,59
4,504,56
3,10
4,204,124,154,164,074,16
2,67
3,373,363,393,363,413,37
2,60
3,703,693,80
3,703,713,73
3,07
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti
Kolektivizam Ženske vrednosti
Privatnopreduzece
Potpunoprivatizovanodruštvenopreduzeće DelimičnoprivatizovanodruštvenopreduzećeDruštvenopreduzeće
Državnopreduzeće
Sva preduzeća
Poslediplomci
REZULTATI ISTRAŽIVANJAREZULTATI ISTRAŽIVANJA
Uspeh preduzeća najviše zavisi od Uspeh preduzeća najviše zavisi od generalnog direktorageneralnog direktora
13.70% 4.50% 81.80%
8.50% 91.50%
5.00%1.10% 94.00%
7.50%1.60% 91.00%
9.50% 90.50%
8.30% 1.80% 90.00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Privatno preduzece
Potpuno privatizovanodruštveno preduzeće
Delimično privatizovanodruštveno preduzeće
Društveno preduzeće
Državno preduzeće
Sva preduzeća
Ne slaže se
Neutralno
Slaže se
Česte promene organizacije i Česte promene organizacije i načina rada remete normalno načina rada remete normalno
poslovanjeposlovanje
9.00% 11.40% 79.60%
7.50% 4.30% 88.30%
5.10%2.20% 92.70%
10.20% 4.30% 85.60%
4.80%4.70% 90.50%
7.80% 5.20% 87.00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Privatno preduzece
Potpuno privatizovano društvenopreduzeće
Delimično privatizovanodruštveno preduzeće
Društveno preduzeće
Državno preduzeće
Sva preduzeća
Ne slaže se
Neutralno
Slaže se
Rukovodstvo je dužno da Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanjauslove i rezultate poslovanja
42.00% 6.10% 51.90%
63.50% 3.20% 33.30%
52.30% 5.00% 42.80%
54.50% 2.70% 42.80%
52.30% 4.80% 42.90%
52.40% 4.20% 43.30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Privatno preduzece
Potpuno privatizovanodruštveno preduzeće
Delimično privatizovanodruštveno preduzeće
Društveno preduzeće
Državno preduzeće
Sva preduzeća
Ne slaže se
Neutralno
Slaže se
Odluke treba donositi Odluke treba donositi konsenzusomkonsenzusom
11.40% 10.70% 77.90%
4.40%3.10% 92.50%
2.80%3.40% 93.80%
5.40%2.70% 91.90%
9.60% 90.50%
5.90% 4.60% 89.50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Privatno preduzece
Potpuno privatizovanodruštveno preduzeće
Delimično privatizovanodruštveno preduzeće
Društveno preduzeće
Državno preduzeće
Sva preduzeća
Ne slaže se
Neutralno
Slaže se
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA MENADŽERA I STUDENATA
MENADŽMENTA MENADŽMENTA
4,56
3,10
3,9204,16
2,672,620
3,37
2,602,620
3,73
3,07
3,780
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1 2 3 4
Sva preduzeća
Poslediplomci2007
Studenti HEC2007
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI STUDENATA HEC 2008STUDENATA HEC 2008
4,563
3,000
2,688
4,104
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
PD UA COL MAS
VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA SPEC KURSA HRM SPEC KURSA HRM
3,07 3,06 3,10
3,33
2,67
2,91
2,60
3,58
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
3,20
3,40
3,60
ŽENSKEVREDNOSTI
DISTANCA MOCI IZBEGAVANJENEIZVESNOSTI
KOLEKTIVIZAM
VREDNOSTI
PRAKSE
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI HRM PRAKSE U SRBIJI
Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima između u upravljanju ljudskim resursima između domaćih kompanija i stranih kompanija koje domaćih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji rade u Srbiji
Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan CRANET kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itemaupitnik sa 244 itema
Osnovno pitanje: da li se i u čemu razlikuju Osnovno pitanje: da li se i u čemu razlikuju prakse u HRM između domaćih i stranih prakse u HRM između domaćih i stranih kompanija u Srbiji?kompanija u Srbiji?
Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija, Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija, ukoliko su razlike male u toku je konvergencija ukoliko su razlike male u toku je konvergencija
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJIHRM PRAKSE U SRBIJI
Nema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih Nema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i stranih kompanijai stranih kompanija Statistički značajne razlike nađene Statistički značajne razlike nađene su samo kod su samo kod 33 (13.5%) 33 (13.5%) od ukupno od ukupno 244 variab244 variable. le. Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične praksama stranih kompanija koje rade u Srbijipraksama stranih kompanija koje rade u Srbiji.. Da li je Da li je to dokaz konvergencije?to dokaz konvergencije?
Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost HR faktori (najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca). profesionalaca).
Najvažnije razlike u praksama HRM koje su Najvažnije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti
Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM
KULTURNA OGRANIČENJA TEORIJA KULTURNA OGRANIČENJA TEORIJA MENADŽMENTA MENADŽMENTA
Teorije u menadžmentu se izgrađuju na osnovu Teorije u menadžmentu se izgrađuju na osnovu pretpostavki istraživača o prirodi ljudi i odnosa među pretpostavki istraživača o prirodi ljudi i odnosa među njima njima
Pretpostavke istraživača o prirodi ljudi i odnosa među Pretpostavke istraživača o prirodi ljudi i odnosa među njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i vrednosti njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i vrednosti nacionalne kulturenacionalne kulture
Teorije menadžmenta su kulturno ograničene i imaju Teorije menadžmenta su kulturno ograničene i imaju redukovanu korisnost kada se primenjuju u značajno redukovanu korisnost kada se primenjuju u značajno drugačijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u drugačijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u kome su nastali kome su nastali
U kulturama značajno različitim od anglosaksonskih U kulturama značajno različitim od anglosaksonskih kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja i kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja i korišćenja teorija menadžmenta (npr, empowerment)korišćenja teorija menadžmenta (npr, empowerment)
Konvergencija impicira punu primenu teorija bez obzira Konvergencija impicira punu primenu teorija bez obzira na njihova kulturna organičenja dok divergencija na njihova kulturna organičenja dok divergencija podrzumeva prilagođavanje teorija menadžmenta podrzumeva prilagođavanje teorija menadžmenta kulturnom kontekstu kulturnom kontekstu