JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH

Ekonomická fakulta

Katedra řízení

Studijní program: 6208V Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika a řízení podniku

Téma:

MODEL ŘÍZENÍ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÝCH ORGANIZACÍ SOCIÁLNÍ OBLASTI

Autor: Ing. Radka Prokešová

Školitel: doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D.

2012

Prohlášení

Prohlašuji, že svoji disertační práci na téma „Model řízení projektově orientovaných

organizací sociální oblasti“ jsem vypracovala samostatně pouze s použitím pramenů

a literatury uvedených v seznamu citované literatury.

Prohlašuji, že v souladu s § 47b zákona číslo 111/1998 Sb., v platném znění, souhla-

sím se zveřejněním své disertační práce, a to v nezkrácené podobě elektronickou cestou

ve veřejně přístupné části databáze STAG provozované Jihočeskou univerzitou

v Českých Budějovicích na jejích internetových stránkách, a to se zachováním mého au-

torského práva k odevzdanému textu této kvalifikační práce. Souhlasím dále s tím, aby

toutéž cestou byly v souladu s uvedeným ustanovením zákona č. 111/1998 Sb. zveřej-

něny posudky školitele a oponentů práce i záznam o průběhu a výsledku obhajoby kva-

lifikační práce. Rovněž souhlasím s porovnáváním textu mé kvalifikační práce

s databází kvalifikačních prací Theses.cz provozovanou Národním registrem vysoko-

školských kvalifikačních prací a systémem na odhalování plagiátů.

V Českých Budějovicích dne 29. dubna 2012

…………………………………

Ing. Radka Prokešová

Poděkování

Chtěla bych poděkovat zejména doc. Ing. Ladislavu Rolínkovi, Ph.D., za poskytnu-

tou pomoc při zpracování mé disertační práce, metodické vedení, konzultace a vstříc-

ný přístup.

Mé poděkování patří rovněž paní prof. Ing. Magdaleně Hrabánkové, CSc., dr. h. c.,

prof. h. c., za podporu i cenné odborné rady.

Dále děkuji všem, kteří mi byli jakkoli nápomocni při vzniku a tvorbě disertační prá-

ce, zejména zpřístupněním informací a materiálů.

Děkuji také mým nejbližším za jejich dlouhodobou podporu a trpělivost.

7

OBSAH PRÁCE

1. Úvod ........................................................................................................................... 9

2. Cíle a metodika........................................................................................................ 12

2.1 Cíle práce ............................................................................................................ 12

2.2 Metodika práce ................................................................................................... 13

2.3 Návaznost na grantové projekty ......................................................................... 20

3. Literární přehled a východiska současného stavu ............................................... 21

3.1 Východiska řízení institucí sociální sféry........................................................... 21

3.1.1 Projektový management ......................................................................... 23

3.1.2 Projekt ..................................................................................................... 27

3.1.3 Vazby procesního a projektového managementu ................................... 44

3.1.4 Počítačová podpora projektového řízení................................................. 50

3.2 Monitoring a hodnocení.......................................................................... 51

3.2.1 Monitoring .............................................................................................. 51

3.2.2 Hodnocení............................................................................................... 54

3.2.3 Monitorovací systém............................................................................... 57

3.3.4 Informační základy monitorování a hodnocení ...................................... 64

3.3 Databázové systémy a jejich návrh......................................................... 66

4. Výsledky a jejich uplatnitelnost............................................................................. 69

4.1 Výběr vhodné instituce pro návrh modelu řízení....................................... 69

4.2 Výchozí analýza fungování ÚSP ............................................................... 70

4.2.1 Charakteristika ÚSP ZSF JU a jeho zařazení

do organizační struktury ZSF JU ............................................................ 70

4.2.2 Výchozí analýza fungování ÚSP ............................................................ 72

4.2.3 Rozbor center Ústavu sociální práce ZSF JU ......................................... 80

4.3 Návrh procesního modelu fungování ÚSP ............................................. 83

4.4 Monitoring projektů řešených ZSF JU ................................................... 88

4.5 Vytvoření souboru indikátorů k monitorování

a hodnocení ÚSP.................................................................................... 92

4.6 Vytvoření zadání pro tvorbu databázového systému ÚSP...................... 98

4.6.1 Popis struktury navrženého databázového systému ÚSP .................... 102

4.6.2 Technické řešení databázového systému ÚSP..................................... 105

4.7 Využití získaných hodnot indikátorů pro další rozvoj ÚSP ................ 105

8

4.7.1 Analýza center ÚSP na základě hodnot indikátorů navrhovaného

modelu řízení .........................................................................................107

4.7.2 Předpokládané koncepční okruhy rozvoje ÚSP .....................................110

4.8 Expertní posouzení uplatnitelnosti navrženého modelu řízení ..............119

5. Praktická aplikace a doporučení implementace navrženého modelu řízení ...125

5.1 Praktická aplikace a doporučení implementace navrženého

modelu řízení pro ÚSP ZSF JU................................................................125

5.2 Doporučení implementace navrženého modelu řízení pro další

projektově orientované instituce sociální sféry........................................128

5.3 Přínos navrženého modelu řízení pro teorii a praxi .................................132

6. Závěr.......................................................................................................................133

7. Souhrn ....................................................................................................................137

8. Klíčová slova ..........................................................................................................138

9. Summary ................................................................................................................139

10. Key words...............................................................................................................140

11. Seznam literatury ..................................................................................................141

12. Seznam zkratek

13. Seznam obrázků, schémat a tabulek

13.1 Seznam použitých obrázků

13.2 Seznam použitých schémat

13.3 Seznam použitých tabulek

14. List of figures, charts and tables

14.1 List of figures

14.2 List of charts

14.3 List of tables

15. Seznam příloh

Příloha 1: Analýza činností center ÚSP

Příloha 2: Mapy stěžejních procesů ÚSP

Příloha 3: Seznam projektů ZSF JU k 1. 1. 2007

Příloha 4: Zápis z rozpravy k disertační práci s experty

Příloha 5: Implementační schéma modelu řízení

9

1. ÚVOD

V předkládané disertační práci s názvem „MODEL ŘÍZENÍ PROJEKTOVĚ

ORIENTOVANÝCH ORGANIZACÍ SOCIÁLNÍ OBLASTI“ se zabývám návrhem

modelu řízení určeného pro projektově orientované organizace sociální sféry se zaměře-

ním na procesy monitoringu a evaluace.

Disertační práce vychází ze způsobu využití managementu v sociální oblasti, která je

determinována především specifiky této sféry. Zvláštností sociální oblasti je její finan-

cování, neboť jde o finanční prostředky získané přerozdělováním, tj. obvykle se nejedná

o prostředky získané danou činností. Z toho vyplývá, že přímou odpovědnost za využití

zmíněných finančních prostředků v sociální sféře nese management jejích institucí, je-

hož snahou by mělo být poskytování co nejkvalitnějších služeb klientům při efektivním

využití finančních zdrojů organizace.

Právě tyto důvody vedou k tomu, že nedílnou součást řízení a rozvoje institucí

v sociální sféře představuje v současnosti projektový management. Aplikace projekto-

vého řízení v této oblasti má zásadní vliv nejen na management institucí jako takových,

ale představuje i možnost získání zdrojů jejich financování.

Míru úspěšnosti řízení realizovaných projektů obecně určují převážně naměřené

hodnoty času a nákladů v porovnání se vstupními parametry projektového plánu podle

plánovaného cíle projektu. Zmiňované hodnoty lze u projektů získávat pomocí procesů

monitorování a evaluace. Má-li být proces monitorování a hodnocení úspěšný, musí mít

předem definované monitorovací indikátory s předem stanovenou vstupní a výstupní

formu i věcnou náplní. Tyto indikátory provázejí hodnocení úspěšnosti projektu od jeho

založení přes realizaci až po konečné hodnocení účinnosti vytčených cílů. Cílem hod-

nocení a monitorování je pomocí indikátorů určit efektivitu použitých zdrojů. Kvantifi-

kace cílů, předpokládaných výsledků, případně rozdílů je základem pro celý monitoro-

vací systém. Následné hodnocení získaných hodnot indikátorů lze využít pro kontrolu

realizace jednotlivých projektů a případně i strategických cílů instituce.

I přes nespornou užitečnost využívání obou procesů jsem po prostudování literárních

zdrojů (s problematikou monitoringu a evaluace) nenalezla žádný, který by se zabýval

10

monitorovacím systémem a hodnotícím systémem aplikovaným přímo na projektově

orientované instituce sociální sféry, jako jsou ústavy sociální práce nebo neziskové or-

ganizace. Pojem monitoring a evaluace je v oblasti sociální práce spojován především

s důležitým obdobím změn ve spojení s řízením sociální péče [30, 83]. Nalezené literár-

ní zdroje s podobnou problematikou se zabývají systémem monitorování a evaluace

v sociální oblasti pouze v souvislosti s čerpáním finančních zdrojů, které poskytují

strukturální fondy EU v sociální oblasti, zejména pak Evropský sociální fond. Metodiky

použité v této oblasti a zkušenosti v oblasti monitoringu a evaluace byly později

v disertační práci použity pro tvorbu souboru monitorovacích a hodnotících indikátorů

[36, 37]. Jiná skupina literárních zdrojů, která se vztahovala k podobné problematice

v sociální oblasti, byly metodologie v oblasti monitorování sociální oblasti jako veřej-

ného sektoru pomocí standardů kvality. Tyto minimální standardy přirozeně umožňují

lepší kontrolu kvality výsledků hodnocení s ohledem na jejich využití jako vstupů pro

podporu kvalifikovaného rozhodování veřejného sektoru/veřejných služeb v rámci růz-

ných institucí, programů, fondů a intervencí [4, 28, 116].

Další relevantní skupina literárních pramenů zabývající se monitoringem činností in-

stitucí, jejichž primárním cílem není ekonomický zisk, směřuje do oblasti zdravotnictví,

kde již existují podobné metodiky monitorování a hodnocení činnosti instituce souvise-

jící s měřením kvality poskytovaných služeb [54, 118]. Ačkoli zdravotnictví jako rezort

je v určitých prvcích velmi podobný sociální oblasti, je velmi problematické aplikovat

tyto metodologie monitoringu a evaluace do sociální sféry, a to zejména v souvislosti

s měřením kvality sociální služby. Dalším rozdílem obou sfér je rozdílné financování

institucí a fakt, že oblast zdravotnictví není zdaleka tak projektově orientována jako so-

ciální sféra.

Zajímavým zjištěním pro mne bylo, že současné instituce v sociální oblasti stále více

k dosažení svých strategických cílů využívají stejně jako organizace komerční sféry

analytických mechanismů, které jim poskytují informační systémy a jejich informační

technologie např. ve formě databázových systémů.

Tyto aspekty mne vedly k tomu, že při tvorbě metodologie vycházím ve své diser-

tační práci převážně z projektově orientovaných metodologií a vlastních zkušeností

s uplatněním databázových systémů řízení organizací v komerční sféře, které jsem zís-

kala v minulosti, kdy jsem se v roli vedoucí projektu zúčastnila implementace prvního

manažerského systému akciové společnosti Jihočeská energetika s názvem „Kontrola

11

řízení“ a později řídila projekt rozdílové analýzy stávajícího informačního systému SAP

ISU společnosti E.O.N. pro český trh.

Jak tyto již zmíněné aspekty ve formě získaných informací z dostupných literárních

zdrojů na jedné straně, tak i získané praktické zkušenosti v projektovém řízení na straně

druhé mne vedly k záměru navrhnout jednoduchý, co nejméně finančně i časově nároč-

ný model řízení, který by byl použitelný pro řízení projektově orientovaných institucí

sociální sféry.

Právě návrh zmíněného modelu a jeho další využití je obsahem této disertační práce.

Na příkladu vybrané instituce sociální sféry Ústavu sociální práce Zdravotně sociální

fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích (dále jen ÚSP ZSF JU) předklá-

dám návrh modelu řízení s využitím procesů monitoringu a evaluace, který skýtá mož-

nost použití i v jiných projektově orientovaných institucích sociální sféry.

Návrh modelu řízení využívá soubor monitorovacích i hodnotících indikátorů za-

komponovaných do databázového systému navrženého v návaznosti na způsob monito-

rování a hodnocení činnosti instituce a zároveň umožňuje i specifikaci východisek

a předpokladů jejího rozvoje vedoucí k optimalizaci a zefektivnění činností. Vlastní ná-

vrh modelu řízení vychází z kvalitativního výzkumu provedeného zejména sekundární

analýzou dat a analýzou činnosti již zmíněné vybrané instituce ÚSP ZSF JU.

Dílčí výsledky disertační práce jsem následně v praxi použila při řešení rozvojového

projektu RP09 6/8 „Ústav sociální práce – koncepce rozvoje“, jehož výsledky používá

Zdravotně sociální fakulta Jihočeské Univerzity v Českých Budějovicích a jehož jsem

byla spoluřešitelkou odpovědnou za odbornou problematiku managementu (řešitelkou

projektu byla Mgr. Magdalena Drábová, Ph.D., specialistka v oblasti odborné zdravotně

sociální práce center, dále na projektu spolupracoval také ing. Milan Tržil, specializo-

vaný na oblast informačních technologií).

Dílčí části své disertační práce jsem taktéž publikovala v článcích [91, 92, 93] vě-

deckého časopisu Kontakt.

12

2. CÍLE A METODIKA

V této části práce jsou definovány cíle disertační práce na téma „Model řízení projek-

tově orientovaných organizací sociální oblasti“. Dále je zde popsána metodika řešení di-

sertační práce včetně rozložení výzkumu do jednotlivých fází. Disertační práce využívá

výsledků grantových projektů, které byly řešeny Zdravotně sociální fakultou Jihočeské

univerzity v Českých Budějovicích v průběhu minulých let, a taktéž projektů probíhají-

cích v současnosti.

2.1 Cíle práce

Hlavním cílem práce je návrh a vytvoření modelu řízení projektově orientovaných

organizací sociální oblasti se zaměřením na procesy monitoringu a evaluace.

Dílčí cíle práce jsou následující:

Výběr vhodné projektově orientované instituce sociální sféry k vytvoření modelu

řízení.

Výchozí analýza fungování vybrané instituce a její projektové činnosti.

Tvorba návrhu modelu řízení vybrané instituce:

− vytvoření návrhu procesního modelu fungování vybrané instituce,

− vytvoření souboru indikátorů k monitorování a hodnocení činnosti a rozvoje vy-

brané instituce,

− vytvoření zadání pro tvorbu databázového systému pro data získávaná činností

jednotlivých projektů a aktivit vybrané instituce.

Specifikace východisek a předpokladů dalšího rozvoje na základě vytvořeného mo-

delu řízení.

Expertní posouzení uplatnitelnosti navrženého modelu řízení pro další projektově

orientované instituce sociální sféry.

13

2.2 Metodika práce

V souladu s hlavními a dílčími cíli byl vytvořen model řízení ve vybrané projektově

orientované instituci v sociální oblasti tak, aby vedl k optimalizaci a zefektivní její čin-

nosti pomocí souboru monitorovacích i hodnotících indikátorů a databázového systému

(navrženého v návaznosti na způsob monitorování a hodnocení činnosti instituce) a zá-

roveň poskytoval možnosti specifikace východisek a předpokladů dalšího rozvoje této

instituce. Důležitým aspektem zohledněným při výběru vhodné instituce byla taktéž do-

stupnost veškerých potřebných informací a datových zdrojů.

Charakter výzkumu práce byl kvalitativní. K jeho realizaci byly využity metody em-

pirické i metody logické. Použité empirické metody byly založeny na sběru dat a na

zkušenosti spojené se smyslovým vnímáním směřující ke zjištění nových fakt, na je-

jichž základě lze formulovat jednotlivá zobecnění. Ve výzkumu byly využity i logické

metody využívající principy logiky a logického myšlení, jejichž základem jsou indukce,

dedukce, analýza, syntéza, abstrakce, generalizace, srovnání a analogie. Součástí vý-

zkumu byla sekundární analýza dat spočívající v analýze fungování vybrané instituce –

Ústavu sociální práce ZSF JU, činnosti jeho center a analýze projektů řešených v ÚSP.

Zdroji informací potřebných k provedení analýzy byla interní data o činnosti ÚSP a jeho

center, anotace projektů, rozpočty projektů, ukazatele výsledků a výstupů a další doku-

mentace. Dalšími zdroji informací vedle projektových dokumentací analyzovaných pro-

jektů byly informace získané od řešitelů a odborných garantů projektů, pracovníků od-

dělení vědy a výzkumu ZSF JU, pracovníků ekonomického oddělení ZSF JU.

K popisu konkurenčních výhod a nevýhod zvolené instituce byl použit „cibulový

model“. V relaci na koncipování strategie rozvoje ÚSP byla využita metoda SWOT ana-

lýzy k identifikaci faktorů ovlivňujících silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Tyto

faktory byly následně seřazeny podle důležitosti jejich vlivu metodou párového multi-

kriteriálního srovnávání od nejvýznamnějších po nejméně významné [12]. Zdroji dat

pro tuto analýzu byly informace o činnosti jednotlivých center ÚSP získané od vedoucí

(koordinátorky) ÚSP, realizátorů aktivit center ÚSP a dalších pracovníků ZSF JU.

K analýze a návrhu procesů ÚSP byly využity metody procesní analýzy a modelová-

ní procesů. Pro modelování procesů byly použity procesní mapy s využitím standardní

platformy ARIS, která využívá průběžnou optimalizaci procesů a umožňuje indentifi-

kovat, kdo se zabývá kterými činnostmi, v jakém pořadí, s pomocí kterých aplikací a co

14

je výsledkem každé jednotlivé činnosti a procesu jako takového. To následně umožňuje

identifikovat organizační, strukturální a technické problémy v procesních tocích a nalézt

potenciál pro zdokonalení. Pro modelování procesů v návrhu modelu řízení byly použi-

ty EPC diagramy, na základě kterých lze přehledně definovat, pomocí jakých aktivit

bude proces realizován, v jakém sledu a jak budou jednotlivé aktivity koordinovány

[29].

U vytvořeného modelu řízení bylo následně provedeno expertní posouzení jeho

uplatnitelnosti v dalších projektově orientovaných institucích sociální sféry se stejným

nebo podobným spektrem činností. K expertnímu posouzení uplatnitelnosti navrženého

modelu byla využita metoda triangulace. Tato metoda spočívá v paralelním užívání růz-

ných druhů dat či různých metod při studiu jednoho a téhož problému. Cílem triangula-

ce je očistit spolehlivé informace od nespolehlivých a získat tímto způsobem validní

a objektivní obraz studovaného objektu. Expertní posouzení uplatnitelnosti bylo prove-

deno pomocí polostandardizovaných rozhovorů se třemi experty – manažery vybraných

institucí sociální sféry obdobného zaměření, jaké má ÚSP ZSF JU, tj. institucí realizují-

cích projektovou činnost v kombinaci s vědeckou činností, odbornou praxí studentů a

sociální prací. Experti byli vybráni tak, aby jimi řízená projektově orientovaná instituce

v sociální oblasti realizovala shodné s činnostmi ÚSP (expert č. 1 – vědecká činnost,

sociální práce; expert č. 2 – odborná praxe studentů, sociální práce; expert č. 3 – řízení

zřizovaných organizací působících v sociální sféře) a celkově tak pokryly celé spektrum

činností ÚSP.

Výzkum byl realizován od roku 2008 do roku 2011 a na základě získaných informací

byl na příkladu vybrané projektově orientované instituce sociální sféry ÚSP ZSF JU na-

vržen model řízení. Místem realizace výzkumu byla Jihočeská univerzita v Českých

Budějovicích, Zdravotně sociální fakulta. Sled fází výzkumu je znázorněn na sché-

matu 1.

15

Schéma 1: Sled fází výzkumné činnosti

Zdroj: vlastní

Popis fází výzkumné činnosti

1. Výběr vhodného příkladu projektově orientované organizace sociální oblasti,

pro kterou by bylo možno navrhnout a vytvořit model řízení se zaměřením na

procesy monitoringu a evaluace

Vhodná projektově orientovaná organizace sociální oblasti pro návrh modelu řízení

byla vybírána podle tří kritérií, a to spektrum činností, vývojového stadia organizace

a dostupnosti interních dat. Jako nejvhodnější pracoviště pro vytvoření modelu říze-

ní pro projektově orientované instituce sociální sféry byl vybrán Ústav sociální prá-

ce Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. ÚSP

ZSF JU je zaměřen na realizaci praktické sociální práce i zdravotně sociální práce

a zároveň plní funkci klinického pracoviště pro realizaci praxí studentů všech forem

Výběr vhodné instituce

Výchozí analýza fungování instituce

Návrh procesního modelu

Monitoring projektů instituce

Vytvoření souboru indikátorů

Zadání pro tvorbu databázového systému

Využití získaných hodnot indikátorů

Expertní posouzení uplatnitelnosti vytvořeného modelu

16

studia nosných studijních zdravotně sociálních oborů na ZSF JU. Právě tato kombi-

nace činností ÚSP vytváří potenciál také pro rozvoj vědecko-výzkumné činnosti.

Ústav je tvořen jednotlivými centry, která mají různá odborná zaměření. Součástí

aktivit center ÚSP jsou další činnosti jako například: projektová činnost, zajištění

odborné praxe studentů, publikační činnost, osvětová a vzdělávací činnost, organi-

zace víkendových aktivit, případně letních canisterapeutických táborů pro děti

s postižením apod. Pro rozvoj Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty JU,

zejména ve smyslu klinického pracoviště, které zajišťuje odborné praxe studentů

prostřednictvím praktické sociální práce, je nezbytné sjednocení a zprůhlednění vý-

stupů činnosti jednotlivých center a zajištění možnosti využití informací a výsledků

činnosti vzájemně mezi jednotlivými centry ÚSP. Ústav sociální práce představuje

svým spektrem činností a vývojovým stupněm vhodný modelový příklad k ověření

možnosti optimalizace a zefektivnění činnosti institucí sociální sféry s využitím

souboru monitorovacích i hodnotících indikátorů a databázového systému (navrže-

ného v návaznosti na způsob monitorování a hodnocení činnosti instituce) včetně

specifikace východisek a předpokladů dalšího rozvoje.

2. Výchozí analýza fungování ÚSP z hlediska jeho organizace, řízení center, pro-

jektů a aktivit

U center ÚSP byla provedena na úrovni jednotlivých projektů a aktivit analýza je-

jich fungování a popis jejich činností. Byla popsána organizace ÚSP a jeho center

včetně jejich personálního zajištění. Dále byla provedena výchozí analýza realizo-

vaných aktivit center ÚSP, cílových skupin aktivit (klientů), analýza realizovaných

projektů a analýza finančního zajištění center, tj. jejich finančních zdrojů.

Analýza činností jednotlivých center a jejich aktivit spočívala v analýze dat ÚSP

a projektové dokumentace vybraných projektů řešených v rámci výzkumných oblas-

tí ÚSP k 1. 1. 2007. Zdroji informací potřebných k provedení analýzy projektů byly

anotace projektů, rozpočty projektů, ukazatele výsledků a výstupů a další dokumen-

tace. Dalšími zdroji informací vedle projektových dokumentací analyzovaných pro-

jektů byly informace získané od řešitelů a odborných garantů projektů, realizátorů

praktických aktivit všech center, pracovníků zajišťujících odbornou praxi studentů

a pracovníků ekonomického oddělení ZSF JU. Byly provedeny analýzy všech

17

činností jednotlivých center včetně jejich tematického zaměření, jejichž výsledkem

bylo přiřazení centra do výzkumné oblasti na podkladě vzájemných vazeb mezi cen-

try včetně jejich tematických překryvů. Na zjištěných informacích byla provedena

vstupní SWOT analýza a pomocí cibulového modelu byly definovány konkurenční

výhody a nevýhody ÚSP.

3. Návrh procesního modelu fungování ÚSP

Na základě výchozí analýzy fungování ÚSP byl navržen a popsán základní procesní

model fungování ÚSP na všech úrovních, který vychází z poslání ÚSP. Byly popsá-

ny klíčové procesy pro fungování ÚSP a na ně navazující řídicí procesy a procesy

podpůrné. Dále byly popsány procesy řídicí, zahrnující přímé i nepřímé řízení. Tyto

procesy byly schematicky znázorněny v procesním modelu fungování ÚSP. Mapy

stěžejních procesů využitých k návrhu modelu řízení byly detailně popsány

s využitím systému ARIS a EPC diagramů.

4. Monitoring projektů řešených ZSF JU k 1. 1. 2007

Na základě přesné specifikace časového období a typu projektu byl proveden moni-

toring všech projektů, které ZSF JU realizovala. Tyto projekty tvořily základní sou-

bor. Na základě předem definovaných kritérií byl proveden výběr projektů vhod-

ných k integraci do ÚSP. Vybrané projekty vhodné k integraci do ÚSP vytvoří vý-

zkumný soubor. Vybrané projekty, které splnily všechna specifikovaná kritéria, byly

přiřazeny jednotlivým výzkumným oblastem ÚSP podle jejich odborného zaměření.

U projektů, které byly vybrány k integraci do center ÚSP, avšak výzkumná oblast

s jeho odborným zaměřením dosud neexistuje, bylo vedení ÚSP navrženo zřízení

nové výzkumné oblasti s danou odbornou problematikou.

5. Vytvoření souboru indikátorů procesů monitorování a hodnocení činnosti

a rozvoje ÚSP

Byl vytvořen soubor monitorovacích indikátorů, pomocí kterých je možno sledovat

a hodnotit činnost a rozvoj ÚSP a jeho částí – jednotlivých výzkumných oblastí

a jejich center. Byly definovány jednotné principy tvorby monitorovacích indikátorů

18

ÚSP, deklarováno schéma konstrukce monitorovacího indikátoru a specifikovány

jednotlivé oblasti monitorování. Indikátory byly definovány na úrovni projektů

a dále agregovány na vyšší úrovně dle struktury ÚSP. Na základě Metodik hodno-

cení výzkumu a vývoje a jejich výsledků byly vybrány a definovány monitorovací

indikátory pro monitoring vstupů, výstupů, výsledků a dopadů korespondující

s návrhem databázového systému ÚSP ZSF JU.

6. Vytvoření zadání pro tvorbu databázového systému pro data získávaná projek-

tovou činností ÚSP

Za předpokládané pomoci multiplikačního efektu byla navržena informační datová

základna pro jednotlivá centra tak, aby bylo možno proces sběru dat jednotlivých

výzkumných oblastí ÚSP optimalizovat a standardizovat. Byla navržena databáze,

do které je možno vkládat data získaná činností jednotlivých projektů ÚSP tak, aby

bylo možno následně provádět výzkumnou činnost v rámci výzkumné oblasti ÚSP.

Bylo navrženo IT řešení databázového systému dat sebraných v rámci výzkumných

oblastí ÚSP. Byly definovány jednotné principy tvorby návrhu databázového systé-

mu. Byly specifikovány jednotlivé funkční části databáze (lidské zdroje, finanční

zdroje, aktivity výzkumných oblastí/center/projektů atd.). Na základě analýzy fun-

gování ÚSP, procesů a činností realizovaných v rámci jednotlivých částí ÚSP byly

definovány základní typy záznamů databáze. Databázové záznamy byly definovány

na úrovni ÚSP, jeho center a projektů. Do návrhu struktury databázového systému

ÚSP ZSF JU byl zakomponován vytvořený soubor monitorovacích indikátorů

(vstupů, výstupů, výsledků, dopadů), pomocí kterého je možno monitorovat a hod-

notit činnost ÚSP, čímž nově vytvořený databázový systém splňuje i úlohu analy-

tického systému. Bylo navrženo taktéž konkrétní technické řešení databázového sys-

tému ÚSP.

7. Využití získaných hodnot monitorovacích indikátorů pro specifikaci východi-

sek a předpokladů dalšího rozvoje ÚSP

S využitím výsledků předchozích analýz, nově vytvořeného souboru monitorovacích

indikátorů sloužících k monitorování a hodnocení ÚSP a návrhu databázového sys-

tému ÚSP byla specifikována východiska a předpoklady dalšího rozvoje ÚSP

19

včetně doporučeného způsobu financování. Pomocí hodnot monitorovacích indiká-

torů získaných z databázového systému na úrovni ÚSP byly pomocí koncepčních

okruhů definovány předpoklady rozvoje ÚSP v relaci se souborem monitorovacích

indikátorů ÚSP. S využitím analytické funkce modelu databázového systému,

SWOT analýzy a párového multikriteriálního srovnávání bylo možno specifikovat i

prioritní oblasti rozvoje potřebné pro tvorbu strategie. Jedná se o následující vzá-

jemně propojené koncepční okruhy rozvoje ÚSP:

− personální zajištění (na úrovni ÚSP i na úrovni jednotlivých center ÚSP),

− zajištění a rozvoj aktivit ÚSP,

− finanční zajištění ÚSP.

Na základě získaných hodnot monitorovacích indikátorů z databázového systému

ÚSP na úrovni jednotlivých center byly definovány silné a slabé stránky center

ÚSP, jejich příležitosti a hrozby.

8. Expertní posouzení uplatnitelnosti vytvořeného modelu u dalších projektově

orientovaných institucí sociální sféry podobného zaměření

Kvůli specifikům ÚSP s ohledem na zaměření jeho center a rozsahu činností v něm

realizovaných nebylo prakticky možné nalézt identickou instituci, na které by bylo

možno ověřit aplikovatelnost modelu řízení v celém jeho rozsahu najednou.1 Na

druhé straně díky šíři pojetí vytvořeného modulu řízení pro ÚSP bylo možno ověřit

uplatnitelnost modelu u institucí, jejichž činnost se v několika oblastech shoduje

s podstatou činnosti ÚSP. Uplatnitelnost vytvořeného modelu řízení pro sociální ob-

last byla posuzována pomocí metody triangulace formou polostandardizovaného

rozhovoru se třemi odborníky – zástupci (manažery) institucí sociální sféry, které se

alespoň částí své činnosti překrývají s činnostmi realizovanými ÚSP, a to činností

projektovou, vědecko-výzkumnou, praktickou sociální prací a praxí studentů. Výběr

těchto institucí a jejich zástupců byl proveden s ohledem na rozsah jejich činností

tak, aby bylo pokryto celé spektrum rozsahu posuzovaného modelu řízení ÚSP.

1 Podobný ústav – Ústav sociální práce Univerzity Hradec Králové byl založen 1. ledna 2011 jako vyso-koškolský ústav a pátá součást Univerzity Hradec Králové, ale vzhledem k jeho krátké době existence ne-ní relevantní k ověření platnosti analytického modelu řízení v praxi.

20

2.3 Návaznost na grantové projekty

Disertační práce díky výběru instituce ÚSP ZSF JU částečně koresponduje

s rozvojovým projektem ZSF JU, reg. číslo RP09 6/8 „Ústav sociální práce – koncepce

rozvoje“, řešeného v období 1. 1. 2009 až 31. 12. 2009, kterého jsem se účastnila jako

spoluřešitelka projektu za oblast managementu.

Dále jsem v disertační práci využila v oblasti tvorby metodik i zkušeností a dat vy-

tvořených v rámci čtyř projektů spolufinancovaných ESF a spadajících do činnosti cen-

ter ÚSP, které řešila ZSF JU od roku 2006 až do současnosti, jejichž realizaci jsem

z pozice projektového manažera řídila. Jedná se o následující projekty:

„Vzdělávání poskytovatelů a zadavatelů sociálních služeb v oblasti problematiky dětí

a mládeže“ – CZ.04.1.03/2.1.15.2/0006 (řešitel prof. MUDr. Miloš Velemínský, CSc.)

„Celoživotní vzdělávání ve dvou nelékařských profesích“ –

CZ.04.1.03/3.2.15.2/0205 (řešitel prof. PhDr. Valerie Tóthová, Ph.D.)

„Vzdělávání poskytovatelů sociálních služeb v oblasti problematiky seniorů“ –

CZ.04.1.03/2.1.15.3/0015 (řešitel doc. MUDr. Vladimír Vurm, CSc.)

„Multimediální interaktivní výukový program v oblasti prevence úrazů pro žáky zá-

kladních a středních škol se sluchovým postižením“ – CZ.1.07/1.2.06/01.0004 (řeši-

tel Mgr. Magdalena Drábová, Ph.D.)

21

3. LITERÁRNÍ PŘEHLED A VÝCHODISKA

SOUČASNÉHO STAVU

3.1 Východiska řízení institucí sociální sféry

Management a jeho výstupy jsou i v současných proměnlivých ekonomických

a společenských podmínkách cenným prostředkem pro utváření představy o budoucím

vývoji a zajištění prosperity každé organizace [114]. Nejobecněji lze management cha-

rakterizovat jako souhrn všech činností, které je potřeba udělat, aby byla zabezpečena

funkce organizace [115]. Podle Koontz-Weihrichovy [52] definice je management defi-

nován jako proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně

ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Literatura uvádí mnoho dalších definic

managementu, ale v oblasti sociální sféry se management definuje především jako pro-

ces optimalizace lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení cílů. V tomto po-

jetí managementu je významné, aby obsahem byly tvořivé prvky a zároveň šlo o vysoce

odbornou činnost založenou na konstruktivním využívání zdrojů za daným účelem [61].

Teorie i praxe managementu v současné době vycházejí z mnoha lety prověřeného

a všeobecně využívaného systémového rámce, který strukturu managementu dezinte-

gruje do několika základních funkcí, jež v dané množině slučují znalosti i přístupy

k výzkumu a aplikaci novinek. Všeobecně je v teorii managementu využíváno členění

do funkcí plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování. Toto nebo po-

dobné členění je velmi užitečné z prostého gnozeologického důvodu – nabízí pevnou

strukturu, do které mohou být nové poznatky jednoduše „zasouvány“, a současně umož-

ňuje soustředit se na jejich vazby s ostatními prvky systému, a to za plného splnění zá-

kladní podmínky: zachování dynamiky systému tak, aby stanovený rámec byl pružný,

s překročitelnými hranicemi, a nepůsobil jako brzda zpracování nových poznatků [12].

Na organizační teorie, koncepce či modely managementu se lze dívat z různých úhlů

pohledu s ohledem na sféru jejich aplikace.

Management v sociální oblasti je determinován především těmi součástmi, které jsou

na tuto sféru aplikovatelné. Manažerské koncepce této sféry by měly podle Průši [96]

22

vycházet z aktuálního vývoje v této oblasti, zejména pak sociální politiky, ve které má

strategickou úlohu stát, dále pak z aspektů důležitých nástrojů realizace sociální politi-

ky, které představují sociální služby a sociální práce. Každý stát vytváří svůj právní řád,

své konkrétní sociální situace a určuje rozsah finančních prostředků podle svých mož-

ností a potřeb. Tak vznikají různé sociální systémy – např. sociální pojištění, sociální

podpora, pracovněprávní ochrana, kolektivní smlouvy. Stát realizuje sociální politiku

prostřednictvím soustavy zákazů, příkazů a služeb, které uskutečňuje pomocí práva (so-

ciální právo), financí (daně, státní rozpočet, fondy) a institucí [95, 96].

Na rozdíl od komerční sféry je v sociální sféře prakticky nemožné sledovat produkti-

vitu práce a další běžné ukazatele. Matoušek uvádí: „Nepřiměřený tlak na jakýkoli defi-

novaný zisk a přísně ekonomický přístup by mohl vést ke snížení či ztrátě humanity

a interaktivní povahy sociálních služeb.“ Ovšem efektivita poskytovaných služeb je na

druhé straně nezanedbatelným měřítkem potřebnosti služby [61]. Ústavy poskytující so-

ciální služby bohužel převzaly zastaralé modely řízení a v podstatě neexistuje tlak na

změnu řízení. V tom spočívá hlavní příčina statičnosti těchto institucí. Bez zvýšení kva-

lifikace, adekvátní odborné struktury pracovníků a jejich moderního vedení nemůže do-

jít k zásadnějším změnám v koncepci a úrovni poskytovaných služeb. Jako hlavní příči-

na obtíží řízení lidských zdrojů v sociální sféře se uvádí nedostatek financí. Specifika

řízení lidských zdrojů v sociální oblasti vycházejí z různorodé struktury organizací

vzhledem k jejich právně-organizačnímu ukotvení. Zvláštnost poslání a cílů organizací,

nemožnost přesně kvantifikovat a kvalifikovat výkony pracovníků a nízká, někdy prak-

ticky žádná vazba mezi množstvím a kvalitou výkonů pracovníků a výší odměn, to jsou

podstatné rozdíly mezi organizacemi poskytujícími sociální služby a organizacemi vy-

tvářejícími zisk. Jde však o problematiku mnohem hlubší, dotýkající se celkové kvality

řízení institucí sociální sféry [63].

Další velmi důležitou součást managementu, který má pro organizace v sociální sféře

zásadní význam, představuje proces návrhu a implementace strategií. Ten se podle

Součka [107] vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti a vyžaduje tvůrčí přístupy. Pro

formování strategických záměrů je nutné mít k dispozici řadu výchozích informací

a předpokladů. Těmi jsou jednak obecné směry, zásady, hodnoty vývoje a jednak cho-

vání organizace. Situační analýzy zaměřené na vnější a vnitřní prostředí mají podat pře-

hled o postavení organizace, o jejích kritických a klíčových faktorech. Dále je potřeba

znát strategická rozhodnutí týkající se vývoje organizace v určeném strategickém

23

horizontu, která určují statutární orgány. Na základě těchto podkladů již lze koncipovat

strategické záměry, určit směr a způsob jejich dosažení. Odborná literatura poskytuje

řadu strategických přístupů a názorů na formování strategií, většina z nich se opírá o ur-

čení a využití konkurenční výhody. Důležitým požadavkem na zpracování strategií je

variantnost. Zvolený a schválený okruh strategií je třeba postupně transformovat do po-

doby taktických a operativních plánů nebo promítnout do cílů, transformovat je do pro-

jektů a realizovat formou projektového řízení [114].

Právě projektové řízení se stalo v současné době nedílnou součástí rozvoje institucí

v oblasti sociální práce. Jeho aplikace v této oblasti má zásadní vliv nejen na manage-

ment institucí jako takových, ale představuje i zdroj jejich financování. Projektové říze-

ní nachází uplatnění všude tam, kde je zájem implementovat změnu, která je svým cha-

rakterem významná, kde management má zájem na rychlé realizaci (dodržení „tvrdých“

termínů) a kde je zároveň zřejmé, že k úspěšné realizaci změny je třeba překonat útva-

rovou uzavřenost a pružně zapojit pracovníky z různých útvarů [114]. Z těchto důvodů

je projektový management i důležitým nástrojem v řízení organizací sociální sféry.

3.1.1 Projektový management

Projektový management obecně představuje součást managementu, která se

v současné době díky dynamice světové ekonomiky, globalizace a vývoji nových tech-

nologií stále rozvíjí. Rok 1950 znamenal počátek moderní éry projektového manage-

mentu. Projektové řízení vzniklo v americké armádě, kde byly vyvinuty také různé ná-

stroje, jako jsou Ganttovy diagramy a síťové diagramy [106]. Následně bylo formálně

uznáno jako samostatný obor v rámci manažerských disciplín [17]. Dnes se projektové

řízení používá ve všech možných oborech lidské činnosti po celém světě [105].

Literatura uvádí řadu definic projektového managementu. Poster a Applegarth [88]

definují projektový management jako řízení cesty od jednoho stavu k druhému. Podle

Kerznera [49], Clelanda a Gareise [15] je projektový management souhrn aktivit spočí-

vajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krát-

kodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. Primárním

úkolem projektového řízení je, jak uvádí Ireland [45] a Phillips [86], dosáhnout všech

cílů a záměrů a zároveň ctít předem daná projektová omezení.

24

V odborné veřejnosti se často nedělá rozdíl mezi pojmem řízení projektů a pojmem

projektové řízení, pokládají se za synonyma, což není správné. Je zřejmé, že každý pro-

jekt je potřeba naplánovat (včetně jeho vypracování) a posléze i řídit jeho realizaci.

Souhrnně pro tuto činnost používáme pojem řízení (management) projektu. V řízení

projektu jsou uvedené manažerské činnosti specifické v tom, že jde o tvorbu unikátních

výstupů vylučující rutinní přístup. Management projektu je charakteristický specifickou

metodikou plánování, tvorby a realizace projektu.

Podle Němce [78] jde o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanove-

ným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při re-

spektování určené strategie a při současném využití specifických projektových postupů,

nástrojů a technik.

Ve větších podnicích (a zejména v projektových, poradenských a jiných dodavatel-

ských firmách) se však často paralelně pracuje na více projektech, které je nutné vzá-

jemně koordinovat a řídit. Řízení jednotlivých projektů, jejich organizování a koordino-

vání pak souhrnně nazýváme projektovým řízením (managementem).

Příkladem typických oblastí, kde projektové řízení nachází své uplatnění, mohou být:

projekty vývojové – např. výzkum či vývoj nového výrobku, softwaru, příprava pro-

jektové dokumentace stavby apod.,

projekty realizační – např. zavedení nového výrobku do výroby, postavení stavby,

projekty engineeringové – představují zpravidla dodávky velkých investičních celků

„na klíč“,

projekty manažerské – týkající se implementace opatření, která mají vést ke zlepšení

řídicích aktivit, např. zavádění počítačové sítě a příslušného informačního softwaru,

zavedení systému jakosti či environmentálního managementu,

projekty podnikatelské – zaměřené na prosazování podnikatelského záměru, např. ve

výrobní či obchodní oblasti [78],

projekty systémové – zaměřené na problematiku s regionálním, státním či meziná-

rodním dopadem [62].

25

Projektový management je přístupem řízení při prosazování závažných změn, které

představují s ohledem na složitost, délku trvání a nutnost koordinace obtížný realizační

úkol.

Vlastní náplň řídicích aktivit projektového managementu je rozmanitá, od plánova-

cích činností přes kompletační a koordinační činnosti, činnosti dozorové, operativní ře-

šení problémů či změn, úlohy evidenční apod.

Projektové řízení nemá charakter rutinní činnosti, a proto je pochopitelné, že na roz-

díl od řízení standardních, běžně se opakujících aktivit, se musí počítat s vyšší mírou ri-

zika při přípravě a hlavně realizaci projektů. Typickým důvodem pro zvýšená rizika

jsou vysoce originální projekty, projekty s dlouhou dobou realizace, projekty, kdy mezi

jejich přípravnou a realizační částí došlo k delší časové prodlevě, projekty, jejichž tech-

nické, časové a zvláště ekonomické požadavky nebyly úspěšně dořešeny apod. [113].

Podle Kumara a Ganguliho [57] stejný vliv jako technologie má na oblast projektového

řízení týmová práce a komunikace, které získávají v moderních obchodních scénářích

čím dál větší důležitost.

Svozilová [109] uvádí, že jedním z důležitých předpokladů úspěchu projektového

managementu jako varianty obecných řídicích postupů je znalost a schopnost aplikovat

metodologie, dokázat správně analyzovat výchozí podmínky pro generování rychlých

a účinných rozhodnutí, dokázat koordinovat projektové práce i kontrolovat skutečný po-

stup projektu vůči původnímu plánu.

Vynaložené úsilí spolu s aplikací znalostí a metod je představováno podle Mooze et

al. [75] organizovaným působením pěti elementů projektového managementu, kterými

jsou:

1. projektová komunikace – prostředí, které slouží efektivnímu dorozumění všech

účastníků projektu,

2. týmová spolupráce – principy pozitivní kooperace a důvěry ve smyslu dosažení

sdílených cílů,

3. životní cyklus projektu – představuje logický sled nejobecnějších úseků a fází

projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do

druhé,

26

4. vlastní součásti projektového managementu tvoří 10 kategorií technik a ná-

strojů řízení projektů aplikovaných v průběhu jejich životního cyklu, kterými

jsou:

− požadavky projektu, koncepty, předpisy a omezení zadání,

− varianty organizační struktury – kombinace, možnosti a soužití organizač-

ních struktur,

− projektový tým – komunikace a spolupráce členů projektového týmu,

− metodiky pro plánování projektu a jejich aplikace,

− příležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro pre-

ventivní opatření,

− projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení

změn, aplikace opravných opatření,

− projektová přehlednost – průběžná kontrola a informovanost, včasná iniciace

jednání o potřebě nasazení opatření,

− okamžitý stav projektu – komplex metod a postupů pro měření a kontrolu

stavu projektu, hodnocení odchylek, zjišťování stavu rozpracovanosti pro-

jektu,

− opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu

s odstraněním možnosti jejich opětovného výskytu,

− manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu,

5. organizační závazek, který obsahuje:

− pověření manažera projektu řízením projektu,

− podporu založenou na organizační kultuře,

− finanční a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektů,

− odpovídající technologie a metodologie [75].

Projektové řízení a jeho využití

Projektové řízení se užívá v různé míře v celé řadě podniků. Projektově řízené společ-

nosti jsou ty, pro jejichž aktivity je typické, že jsou řízeny formou procesů s omezenou

dobou trvání a s dočasným přidělením zdrojů – formou projektů. Obecně existují dva

hlavní typy těchto společností, a to takové, které:

27

generují své výkony formou projektů realizovaných pro jiné společnosti na bázi

kontraktu – převážně se jedná o firmy podnikající v oblasti stavebnictví a dodávek

specializovaných technologických celků, informačních technologií, konzultační spo-

lečnosti apod.,

aplikují projektové řízení metodou řízení vnitřních operací – běžně se vyskytuje

pro řízení vývoje nových produktů, produktový marketing, investiční činnost, zavá-

dění změn a inovací [109].

3.1.2 Projekt

Základním a nejdůležitějším prvkem projektového managementu je projekt. Literatu-

ra uvádí několik definic projektu, z nichž nejvýstižnější jsou následující:

Kerzner [49, 50] uvádí, že projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který

má :

− dán specifický cíl, jenž má být realizací splněn,

− definováno datum začátku a konce uskutečnění,

− stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných k jeho realizaci.

Projekt je definován taktéž jako dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního

produktu, služby nebo určitého výsledku [89].

Projekt (project) je též specifický způsob dosažení změny, dočasná aktivita, která

sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného

záměru (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový

úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli [90].

Projekt jako souhrn aktivit směřujících k dosažení cíle má obvykle podle Tesche et

al. [110] následující charakteristiky:

− jde o dočasné, složité, náročné, pracné činnosti, které vyžadují interdisciplinární

přístup,

− požadovaný výsledek nebo užité postupy k jeho dosažení jsou jedinečné,

− výsledný cíl včetně realizace dílčích kroků k jeho dosažení jsou limitovány kva-

litou, náklady, časem.

28

Literární zdroje se dále shodují na tom, že projekt je cílený návrh na uskutečnění ur-

čité inovace v daných termínech zahájení a ukončení [23, 31, 60, 98].

Z těchto definic vyplývá závěr, dle kterého má projekt následující charakteristické

znaky:

sleduje konkrétní cíl,

definuje strategii vedoucí k dosažení daného cíle,

určuje nezbytně nutné zdroje a náklady včetně očekávaných přínosů z realizace

záměru,

vymezuje jeho začátek a konec [78].

Každý projekt vzniká za účelem dosažení určitého cíle. Každý projekt je ale jistým

způsobem omezen, a to svým rozsahem, časem a náklady jako stanoveným cíli [108].

Tato omezení řízení projektu jsou označována v literatuře jako trojí omezení nebo troj-

imperativ.

Trojimperativ stanovuje Chvalkovský [44] jako současné dosažení tří cílů projektu,

přičemž jednotlivé komponenty jsou měřitelné, ověřitelné a na sobě přímo závislé. Vý-

sledkem splnění těchto cílů je unikátní produkt projektu.

Rozsah projektu (Jaké práce budou v rámci projektu provedeny? Jaký jedineč-

ný výrobek, službu nebo jiný výsledek zákazník očekává, respektive zadavatel

projektu od jeho dokončení?)

Čas (Kolik času bude potřeba k dokončení projektu? Jaký je časový plán projek-

tu?)

Náklady (Jaké budou náklady na dokončení projektu? Jaký je jeho finanční roz-

počet?)

Jak uvádí Schwalbe [106], trojí omezení sice popisuje vzájemné vazby základních

prvků každého projektu (rozsahu, času a nákladů), ale významnou roli mohou

v projektu hrát i jiné elementy. Klíčovým faktorem řešení projektů bývá například kva-

lita nebo uspokojení zákazníka či zadavatele. Z tohoto důvodu literatura v některých

případech hovoří i o „čtveru omezení“ , kdy vedle rozsahu, času a nákladů je do těchto

faktorů zahrnována kvalita.

29

Někteří autoři naopak otázku kvality tedy i spokojenosti zákazníka zahrnují do cílo-

vého rozsahu projektu – tj. čas, náklady a kvalita jsou tři hlavní konkurenční aspekty při

plánování projektu, v němž čas představuje dobu stanovenou pro dodání projektu, ná-

klady jsou definovány rozpočtovými prostředky přidělenými na realizaci projektu

a kvalita určuje požadované údaje pro přijetí výsledků konečnými uživateli [47].

U projektů můžeme určit stav i termín začátku, dobu trvání, která je konečná, a jejich

ukončení. Projekty končí splněním záměrů nebo rozhodnutím, že vytyčených záměrů

nemůže být dosaženo. Jde o souhrn dočasných aktivit, takže projekt nepředstavuje opa-

kující se rutinní činnosti; po dosažení cílů projektu jsou dané organizační, materiální,

personální atd. struktury potřebné k dosažení cílů projektu zrušeny. Dalším rysem pro-

jektů je jejich jedinečnost, a to jak z pohledu výsledků, tak i z pohledu aktivit vedoucích

k naplnění záměrů projektu. Tím, že jde o jedinečné a často neopakovatelné aktivity, je

zároveň konstatováno, že realizátoři projektů mají s konkrétní povahou projektu málo

zkušeností a že projekty jako přirozený atribut jsou spojeny s riziky. Má-li být projekt

úspěšně realizován, je třeba věnovat pečlivé úsilí jeho přípravě s ohledem na jeho ná-

ročnost, jedinečnost a omezené zdroje [114].

Projekt lze tradičně považovat za úspěšný, pokud jeho realizace byla dokončena

včas, v mezích schváleného rozpočtu a s odpovídající kvalitou [2, 89]. Časové kritérium

znamená dokončení projektu k dohodnutému datu a rozpočtové kritérium dokončení

s předpokládanými náklady. Kvalita může znamenat shodu s některými předem stano-

venými funkčními a technickými kritérii nebo dosažení přijatelné úrovně uživatelské

nebo manažerské spokojenosti [76].

Postupný vývoj je dalším charakteristickým prvkem projektu usazující jednotlivé ak-

tivity i kompletní proces do jeho časového rámce. Každý projekt je realizován

v postupných na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potřebou zadavate-

le projektu definovanou v zadání projektu a jeho realizovaným výstupem podle speci-

fických cílů projektu je pak projektový plán.

Z procesního pohledu není projekt jediným probíhajícím procesem. Jedná se o sou-

stavu procesů, jejíž procesní model je tvořen pěti hlavními skupinami procesů pod sou-

hrnnými názvy: Zahájení (inicializační procesy), Plánování, Řízení a koordinace (vý-

konné procesy), Monitorování (sledování) a kontrola a Uzavření (závěrečné procesy)

[89, 90, 106, 109]. Tyto skupiny procesů je možno dále detailně zkoumat, pro všechny

30

dohromady je však společné, že netvoří jediný procesní tok, vzájemně se doplňují, exis-

tují v souběhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých

procesních větvích [109].

Literatura popisuje Inicializační procesy jako zahájení projektu nebo jeho etapy, tj.

definici projektu či etapy a jejich následné schválení. Procesy plánování pak zahrnují

stanovení a udržování proveditelného schématu, které zajistí, že projekt bude odpovídat

potřebám organizace. Výkonné procesy znamenají koordinaci osob a ostatních zdrojů,

nezbytných k provedení plánů projektu a k vytvoření požadovaného produktu, služeb

nebo jiných výsledků projektu či jeho etapy. Procesy sledování a kontroly spočívají

v pravidelném měření a sledování (monitorování) postupu, které zajišťuje, že projekto-

vý tým splní stanovené cíle projektu. Závěrečné procesy vyznačují formální přijetí (ak-

ceptaci) projektu nebo jeho určité etapy a tím i faktické ukončení této etapy či celého

projektu [89, 90, 106, 109].

Projektové řízení a technologie podle Williamse [122] společně usnadňují organiza-

cím dosahovat v podnikání vyšší efektivity. Navíc role, znalosti a dovednosti členů pro-

jektového týmu musí odpovídat v reálném čase datovým základnám použitých techno-

logií. Jak uvádějí Shih a Tseng [104], pro řízení procesů a projektů je stále důležitější

použití technologií využívajících workflow (tok práce), které umožňují proaktivní sle-

dování toku práce, toku informací, využití a nasazení zdrojů. Tyto technologie umožňují

jak porovnávání koncepčních vlastností procesů a projektů, tak i jejich plánování, moni-

torování a kontrolu.

Další z charakteristik projektu je dostupnost zdrojů na jeho realizaci. Zdroje, které

jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní

prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, jež jsou pod přímou kontrolou mana-

žera projektu. Ten prostřednictvím uplatnění své autority, podněcováním komunikace

a spolupráce koordinuje a řídí přeměnu hodnot spočívající v těchto zdrojích na výstupy,

jejichž realizace je naplněním cílů projektu [109].

Poslední z důležitých charakteristik projektu je rámec pro čerpání zdrojů pro jeho re-

alizaci, tj. rozpočet projektu. Každý projekt musí mít stanoven limit čerpání nákladů,

který vychází z předpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného

rozpisu potřebných prací v členění umožňujícím kontrolu skutečného postupu projektu

[109]. Rozpočet projektu je časově fázovaný plán obvykle reprezentovaný peněžními

31

nebo pracovními jednotkami [75]. Pro dosažení potřebné přesnosti odhadů budoucích

nákladů projektu a kvůli umožnění efektivní kontroly je rozpočet zpracován do detailů

podle jednotlivých nákladových druhů s ohledem na jednotlivé realizační složky a jejich

časové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla převedeny do finanční podoby [104].

Christensen a Gordon [43] uvádějí, že rozsah změny v realizovaném projektu je klíčo-

vým faktorem k překročení nákladů projektu. Změny projektu jsou obecně považovány

za nežádoucí z pohledu realizátora projektu, i když dodavatelé projektů vidí tyto změny

jako možnost zlepšit zisky z projektu.

Jako dočasné soustředění aktivit a zdrojů je každý projekt realizován v určitém pro-

středí – okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více

nebo méně žádoucí vazby, které mohou být negativní, ale rovněž pozitivní. Projekt exis-

tuje a je realizován v:

určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky

a rozhodování osob účastnících se projektu,

konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou řadu aspektů od zákon-

ného prostředí až po režim a komunikaci v určitých časových pásmech, obvyklá ob-

dobí pro dovolenou nebo náboženské svátky,

určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulzů

v široké spektru od neočekávaných konkurenčních útoků po vstup nových technolo-

gií na trh,

specifickém okolí, kde určitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo geolo-

gických podmínek, ochrany životního prostředí, výkyvů počasí a podobně [107].

Pro vlastní výkon řízení projektu a podporu jeho celkové úspěšnosti je velmi důležité

rozložení zájmů, autority a rozhodovacích schopností, které je mapováno prostřednic-

tvím popisu:

Zájmových skupin projektu – každý z účastníků nebo skupin projektového dění

má své individuální nebo skupinové cíle. Zájmové skupiny projektu řídí jednotlivé

interní účastníky projektu nebo jednotlivce a skupiny z vnějšího prostředí se vzta-

hem k projektu podle rozložení jejich individuálních nebo skupinových cílů [109].

Literatura zahrnuje do zájmových skupin projektu zadavatele (sponzory) projektu,

32

projektový tým, podpůrný personál, zákazníky, uživatele, dodavatele a taktéž opo-

nenty projektu. Tyto zájmové skupiny mívají výrazně odlišné potřeby a očekávání

[106]. Identifikace zájmových skupin projektu je jedním z prvních úkolů spojených

s jeho přípravou a plánováním. Zajištění souladu těchto partikulárních zájmů

s globálními cíli projektu je jedním z prostředků, jak podpořit jeho celkovou úspěš-

nost [109].

Organizační struktury projektu, která představuje síť definovaných vztahů, po níž

probíhá komunikace mezi jednotlivými body, a formální rozložení rozhodovací au-

tority projektu. Organizační struktura tvoří prostředí, ve kterém probíhá neustálé vy-

jednávání mezi subjekty a zájmovými stranami. Organizační struktura projektu je

prostředí, ve kterém probíhá největší množství interakcí mezi jednotlivými účastní-

ky projektu, které se dějí za účelem:

− koordinace a řízení projektových prací,

− monitorování a kontroly procesů projektu,

− veškeré odborné, řídicí a doprovodné projektové komunikace [109].

Projektový management stejně jako jiné druhy řízení je postaven na uplatňování

vlivů řídicích subjektů na subjekty řízené. Základní a nedílné principy řídicích vlivů

se člení na:

autoritu – moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby tento mohl uskutečňovat určitá

rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci,

zodpovědnost – morální povinnost přijatá jednotlivcem spočívající v efektivním

splnění uloženého úkolu,

odpovědnost – schopnost plnění pověření – stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit

očekávání a uspokojujícím způsobem završit určité pověření tím, že má současně

dostatek autority i schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání [49].

Manažer projektu

Klíčovou osobou projektového managementu je manažer projektu, pod jehož pří-

mým vlivem se realizuje veškeré projektové dění od tvorby projektového plánu přes ob-

sazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů, finalizaci a předání vý-

stupů projektu až po administrativní uzavření projektu [109].

33

Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech

stanovených charakteristik projektu.

Odpovědnosti manažera projektu jsou podle Svozilové [109] následující:

Řízení zdrojů projektu, a to zejména:

− času – prostřednictvím řízení harmonogramu,

− pracovní síly představované projektovým týmem,

− finančních prostředků přidělených projektu,

− hmotných prostředků – materiálu, budov a zařízení,

− informačních technologií.

Plánování a kontrola postupu projektu ve smyslu:

− efektivního využití zařízení a optimálního výkonu subjektů účastnících se

− projektu,

− koordinace a integrace subdodávek,

− snížení projektových rizik a optimalizace řešení problémových situací,

− předcházení nežádoucím konfliktům nebo řešení nevyhnutelných konfliktů

ku prospěchu projektu.

Řízení ostatních subjektů a procesů, a to zejména:

− produktu, který má být projektem vytvořen, a to z pohledu jeho vlastností

a schopností spolupráce s okolními systémy, pokud to požadavky zadání ob-

sahují,

− vztahů mezi projektem a jeho okolím, včetně vztahu k managementu společ-

nosti a vztahů se zákazníkem,

− všech informačních toků s vazbou na projekt.

Projektový manažer se musí tedy snažit nejen o splnění konkrétních cílů projektu

ohledně požadovaného rozsahu, času, nákladů a kvality, ale i o to, aby projekt splnil po-

třeby a očekávání osob, které jsou do projektu zapojeny nebo jsou jeho aktivitami

ovlivněny [106].

34

Ve správné volbě manažera projektu proto může hrát důležitou roli:

Vhodnost pro konkrétní práci – ne každý projektový manažer je vhodný pro ja-

kýkoliv projekt a obsazení role by nemělo podléhat okamžité dostupnosti jedin-

ce bez ohledu na jeho dosavadní zkušenosti a schopnosti.

Zkušenost – vhodní adepti pro řízení kritických projektů a rozsáhlých projektů

jsou zpravidla jedinci s osvědčenou schopností stanovení priorit a s vyspělými

manažerskými taktikami a postupy ověřenými v předchozích projektech.

Technická zdatnost v oblasti předmětu projektu – u některých typů projektu je

nevhodné, je-li projekt pouze „administrován“; manažer projektu zpravidla ne-

bývá technickým expertem, určitá znalost technologie je však u některých pro-

jektů nezastupitelná zejména pro implementaci výsledků projektu do praxe.

Vztah k zákazníkům – některý zákazník vyžaduje více pozornosti a sdílení in-

formací v detailu, jiný má pragmatickou orientaci na výsledek, další klade velký

důraz na formální stránku řídicích postupů; pokud je osobnost a styl manažera

projektu ve větším rozporu s očekáváním a potřebami zákazníka, může to při-

nést zdroj konfliktu [109].

Hodnocení manažera strukturuje Provazník [94] do těchto dílčích dimenzí:

− odborné znalosti,

− praktické dovednosti,

− sociální zralost.

Úkolem manažerů je kvalitně pracovat s lidskými zdroji. Podle Druckera [25] je pro-

duktivnost lidských zdrojů určujícím faktorem výkonnosti organizace. Pojetí vedení lidí

dotváří problematiku sociální odbornosti především v činnosti manažerů. Manažera

a jeho řídicí schopnosti není nezbytné analyzovat v kontextu aspektů řízení, ale přede-

vším z hlediska jeho schopností důležitých pro vedení lidí a činností, které ve vztahu

k nim jako jejich vedoucí realizuje [55]. Podle Coveye [18] mohou projektoví manažeři

při řízení projektu aplikovat sedm návyků, které pomohou zvýšit efektivitu práce lidí

v projektovém týmu – být proaktivní, hned od začátku myslet na konec, dát první věci

na první místo, myslet stylem „výhra – výhra“, pokoušet se nejprve pochopit a poté být

pochopeni, snažit se o synergický přístup. V tomto směru Whitmore [119] poukazuje na

to, že se ve světě objevují nové přístupy k vedení lidí – řídící pracovník v roli „kouče“

(coach).

35

Ve studiích hodnotících charakteristiky nejlepších projektových manažerů uvádějí

Zimmerer a Yasin [125] jako nejdůležitější schopnost sestavení týmu, komunikaci (kte-

rá dokazuje důvěru v jeho osobu) a zaměření na výsledky. Dále je to podle Coopera

[17] používání osvědčených postupů řízení, které jsou v souladu s podnikovou kulturou.

Loo [59] uvádí, že tyto osvědčené postupy řízení projektu zahrnují technickou stejně ja-

ko lidskou stránku problematiky. Jako další velmi důležitá vlastnost manažera projektu

zejména v prvních fázích projektu se ukázala v literárních zdrojích flexibilita při řízení

projektů [26, 41, 53, 71, 80, 97, 102, 103, 111].

Projektový tým

Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce

s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém ob-

dobí a s určeným předpokladem pracnosti [108].

Integrovaný projektový tým je multidisciplinární uskupení jednotlivců, které je od-

povědné za všechny aspekty vývoje, dodávky a podpory projektu [75].

Pro obsazení jednotlivých rolí projektového týmu bývají rozhodující následující sku-

tečnosti:

odbornost vzhledem k požadovanému výkonu,

dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu,

náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu [108].

Životní cyklus projektu a fáze projektu

Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí

a nachází se v různých fázích, které nazýváme životním cyklem projektu. Životním cyk-

lem projektu je obecně označován souhrn jeho etap. Existuje celá řada definic životního

cyklu projektu – v této oblasti neexistuje shoda mezi teoretiky, hospodářskými sektory,

ani mezi jednotlivými společnostmi.

Životní cyklus projektu je v literatuře definován jako soubor obecně následných fází

projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je

v projektu angažována [89, 90, 109]. Některé organizace definují množinu životních

36

cyklů, které probíhají pro všechny projekty, zatímco jiné dodržují takové postupy, jež

jsou v oboru obvyklé pro projekt daného typu. Životní cyklus projektu stanovuje, jaké

práce budou v každé z etap provedeny, jaké ucelené části výsledku projektu budou vy-

tvořeny, kdy a kdo bude do jednotlivých etap zapojen a jak vedení firmy bude kontrolo-

vat a schvalovat práce provedené v těchto etapách [106].

Obecný popis životního cyklu projektu

Pokud na projekt aplikujeme teorii systémů, jak ji popsali Cleland a King [14], pak

existuje základní rozdělení na následující fáze:

Konceptuální návrh představuje formulaci základních záměrů, hodnocení přínosů

a dopadů realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní realizaci,

předběžnou analýzu rizik.

Definice projektu spočívá ve zpřesnění výstupů první fáze – diversifikace cílů, vý-

čet subsystémů a jejich vnitřních rozhraní, příprava metodik a disponibilních znalos-

tí a dovedností, identifikace zdrojů, nastavení reálného časového rámce a propočet

nákladů, definice rizik a předpokladů omezení jejich dopadů, příprava detailních

plánů na realizaci projektu.

Produkce je definována jako vlastní realizace neboli pořízení projektu – řízení prací

a subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení komunika-

ce a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a účinnosti dosažení jednot-

livých dílčích cílů, testování výstupů, pořízení dokumentace jako podklad pro uží-

vání předmětu projektu a tvorba plánu podpory v operačním období.

Operační období je obdobím vlastního užívání předmětu projektu, tj. integrace

předmětu projektu do existujících organizačních systémů společnosti uživatele,

hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů realizovaného pro-

jektu v rámci předpokladů daných v konceptuálním období, zpětná vazba pro pláno-

vání dalších projektů a hodnocení úrovně spolupracujících systémů.

Vyřazení projektu je charakterizováno převedením předmětu projektu do stadia

podpory a do případné odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, převede-

ním zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty, zpracováním pou-

čení a získání zkušeností z řízení daného projektu.

37

Literatura v oblasti projektového managementu hovoří o takzvaném prediktivním ži-

votním cyklu projektu. To znamená, že rozsah projektu můžeme jasně formulovat pře-

dem a současně můžeme předpovídat i časový plán a náklady na projekt [106]. Fáze ži-

votního cyklu projektu jsou tedy sekvence – stavy projektu a časové úseky jim odpo-

vídající. Přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve defi-

novaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků. Přechod me-

zi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě dílčího schvalovacího procesu, který kon-

statuje připravenost pro přechod do další fáze [109].

Většina projektů je realizována v prostředí tradičních, liniově řízených nebo matico-

vých společností. Z hlediska zapojení realizačních zdrojů – lidí – do projektu rozděluje

Svozilová [109] projekty na:

individuální, jejichž jediný realizátor je zároveň sám sobě manažerem,

týmové, v rámci jedné funkční organizační jednotky, kde je na relativně krátkou

dobu realizace ustaven projektový tým s vlastním manažerem,

speciální, kdy je autorita k realizaci projektu přidělena krátkodobě jiné organizační

jednotce,

agregované neboli maticové, u nichž jednotlivé organizační složky pocházejí

z různých organizačních jednotek a nároky na jejich řízení a kontrolu jsou značné.

V oblasti sociální sféry se podle Matouška [61] nejvíce vyskytují projekty indivi-

duální a skupinové úrovně a projekty systémové, které tyto úrovně přesahují. Sys-

témové projekty regionálního, státního či mezinárodního zaměření jsou součástí tzv.

makropraxe v sociální práci, do které jsou počítány komplexnější úrovně oborové

praxe.

Organizační začlenění projektů

Projekt není izolovaný a je nutné zvážit jeho organizační začlenění, které spojuje

projekt s programy, portfolii projektů, a strategických cílů organizace [20, 33].

38

Začlenění projektového managementu do organizační struktury firmy je úkolem vr-

cholového managementu. Ten musí zabezpečit:

vytvoření vhodného organizačního prostředí pro dosažení projektových cílů

a realizaci projektových plánů,

vypracování zásad a forem koordinace projektů,

racionální delegování pravomocí a zodpovědností,

podmínky přesunů pracovníků z liniových pracovišť do projektového týmu a do tý-

mu spolupracovníků,

vytváření vhodného sociálního klimatu pro projektové pracovníky (včetně vyjasnění

jejich perspektiv po skončení projektu),

pravidla komunikace s liniovými pracovníky – jmenovanými do týmu spolupracov-

níků, termíny a podmínky plnění projektových prací,

pravidla vedení projektové administrativy a archivace dokumentů,

podmínky pro samostatné sledování nákladů a výnosů spojených s realizací projektu.

Na vypracování návrhů na řešení uvedených problémů se má manažer projektu sa-

mozřejmě podílet, protože tím může napomoci k odstranění budoucích rozporů [78].

Organizační problémy bývají často tou nejobtížnější částí práce na projektech a zejména

jejich řízení. Při pohledu na organizace jako celek Bolman a Deal [8] rozlišují čtyři dů-

ležité rámce: strukturální, lidských zdrojů, politický a symbolický.

− Strukturální rámec se týká způsobu strukturování organizace. Je obvykle znázor-

něn v organizačním diagramu a je zaměřen na role a povinnosti různých skupin, kte-

ré tak naplňují cíle a politiky stanovené vrcholovým vedením firmy.

− Rámec lidských zdrojů se zaměřuje na dosažení harmonie mezi potřebami organi-

zace jako celku a potřebami jednotlivých osob. Chápe, že mezi potřebami organiza-

ce a potřebami jednotlivců či skupin je často zjevný nesoulad a pokouší se řešit veš-

keré potenciální problémy.

− Politický rámec je souhrnné označení organizační a osobní politiky. Výrazem poli-

tika v organizaci je zde míněna konkurence mezi skupinami nebo jednotlivci, kteří

spolu soupeří o moc a vedoucí pozici.

− Symbolický rámec se zaměřuje na symboly v dané organizaci a jejich význam.

39

Projektoví manažeři se musí umět pohybovat ve všech čtyřech popsaných rámcích,

jinak nemohou v organizaci dobře pracovat.

Pro začlenění projektového managementu do organizační struktury společnosti nee-

xistuje podle Němce žádná norma, ale nejčastěji se uplatňuje útvarová (funkční), pro-

jektová a maticová struktura [78].

Útvarová forma projektového managementu vhodná pro řízení jednoduchých projek-

tů nebo pro případ, že se ve firmě projektový management zavádí, spočívá v tom, že

manažer projektu je vybrán z odborného útvaru, který je obvykle začleněn do úseku

technického náměstka a řeší záležitosti přípravy výroby a nových projektů (někde to

bývá oddělení nebo jen skupina technickoorganizačních projektů). Manažer projektu

pak se svojí skupinou tvoří nepočetný stálý projektový tým a o potřebnou spolupráci

žádá pracovníky z jiných odborných útvarů. Koordinuje ho dozor projektů ze štábního

útvaru ředitele.

Forma čistého projektového managementu je zvláště vhodná pro řízení menšího po-

čtu rozsáhlých a dlouhodobých projektů s potřebou mnoha specialistů, uvolněných

z liniových útvarů. Zde se z liniové struktury vyčlení nezávislé oddělení projektového

managementu, které obsahuje jeden i více projektových týmů, řešících jednotlivé pro-

jekty. Týmy jsou vytvářeny tak, aby jejich velikost, složení a odbornost odpovídaly po-

třebám jednotlivých projektů. Jednotliví členové týmu jsou po celou dobu trvání projek-

tů zcela uvolněni ze svých stálých míst v liniových útvarech a po skončení úkolů se na

ně vracejí. V tom je hlavní problém této organizační formy: nejistota lidí pramenící

z rizika ztráty původních pracovních míst. Na druhé straně mají možnost osobního roz-

voje, motivaci a příležitost se prezentovat. Výhodou čistého projektového managementu

je jasné vymezení zodpovědností a pravomocí a vytvoření jediného řídicího centra pro-

jektu, kde projektový tým může plně pracovat podle zásad a pravidel týmového ma-

nagementu [78].

Maticová forma projektového managementu je vlastně hybridem útvarové a čisté

formy organizační struktury. Maticová organizační struktura je vhodná pro realizaci

mnoha středně velkých a paralelně běžících projektů, které vyžadují společné disponi-

bilní lidské zdroje. Klade však vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti

projektových i liniových manažerů. Vzniká tak, že stávající liniová funkcionální struk-

tura se doplní o další nevelký úsek – o útvar projektového managementu. Členy útvaru

40

jsou hlavní manažeři jednotlivých projektů a projektoví manažeři zodpovědní za koor-

dinaci řešení projektových úkolů v ostatních liniových útvarech. Ostatní členové projek-

tových týmů zůstávají na svých stálých funkčních místech, na kterých plní jak běžné,

tak projektové úkoly. Výhoda tkví v tom, že tito vysoce kvalifikovaní odborníci jsou

vedle projektových prací plně vytíženi svými běžnými úkoly.

V praxi existuje i „nesymetrická“ forma maticové projektové organizace, v níž jsou

cíle podniku a celá hospodářská činnost podřízeny zavádění nových projektů. Tato vari-

anta maticové struktury ukazuje, že v organizaci projektového managementu nemá mís-

to žádné dogma, ale naopak je nutné popsané tři modely kombinovat podle praktických

potřeb a podmínek [78].

Projektový manažer má největší pravomoci v organizaci s čistě projektovou struktu-

rou, zatímco v maticové má střední úroveň pravomocí a v čistě funkční organizaci jich

má nejméně [106].

I když v projektové organizační struktuře mají projektoví manažeři největší pravo-

moci, pro organizaci jako celek bývá tento typ uspořádání často neefektivní. Jak uvádí

Schwalbe [106], jsou-li zaměstnanci vyčleněni na řešení určitého projektu na plný pra-

covní úvazek (tedy plnou pracovní kapacitou), dochází často k nedostatečnému využití

zaměstnanců a/nebo k jejich nesprávnému zařazení. V projektových organizacích se ta-

ké obtížněji dosahují úspory z rozsahu, tedy efektivnější zvládání požadavků na materi-

ály či na úkoly z většího počtu nových projektů. Tyto nevýhody naopak poukazují na

výhody systémového přístupu k řízení projektů. Manažer projektu tak například může

rozhodnout, že na konkrétní úkol si najme nezávislého smluvního konzultanta, čímž

ušetří organizaci peníze a zároveň splní požadované cíle projektu. Jestliže projektoví

manažeři umějí myslet v intencích systémového přístupu, dokáží provádět lepší rozhod-

nutí, která přesněji odrážejí potřeby organizace jako celku.

Na řízení projektů má velký vliv také organizační kultura nebo, jak uvádí literatura,

častěji firemní kultura. Práce na projektu mohou nejlépe probíhat v takové organizaci,

kde se zaměstnanci umějí s firmou ztotožnit, kde se při pracovních aktivitách podporují

skupiny, dále kde je silná integrace organizačních jednotek či oddělení, vysoká toleran-

ce k rizikům, výkonnostní odměňování, vysoká tolerance ke konfliktům, kde je organi-

zace zaměřena na otevřenost systémů a umí správně vyvážit zaměření na lidi, jejich ří-

zení a orientaci na výsledky [106].

41

Rizika projektů

Řízení rizik a událostí je důležitým aspektem projektového managementu. Projekto-

vé řízení je riskantní, a proto příliš mnoho projektů bylo ukončeno před termínem jejich

dokončení kvůli rozpočtu nebo nedostatku či špatné kvalitě cílových dat [89]. Literární

zdroje se shodují na tom, že v praxi bylo vidět řízení rizik projektů dlouhou dobu jako

proces pro správu událostí, které mají vliv pouze na cíle projektu, jako jsou náklady,

čas, rozsah nebo jakostní cíle [16, 81, 85, 89, 122]. Projektové řízení rizik se silně orien-

tuje na negativní vlivy [32, 46, 84, 121, 122, 124].

Riziko projektu je podle Widemana [120] definováno jako neurčitý jev (nebo pod-

mínka), jehož výskyt má pozitivní nebo negativní efekt na cíle projektu. Podmínky exis-

tence rizika jsou popsány:

rizikovou událostí – iniciátorem procesu, který může projekt poškodit,

pravděpodobností vzniku rizikového stavu nebo události, která charakterizuje míru

nejistoty,

hodnotou v ohrožení – vyjádření velikostí škody, která může být projektu způsobe-

na, nastane-li uvažované riziko.

Projekty v důsledku své jedinečnosti zahrnují řadu rizik, která se týkají jak konečné

podoby projektu, tak i průběhu jeho realizace. Smyslem řízení rizik projektu je určit

a analyzovat tato rizika a reagovat na ně [114]. Do řízení rizik v projektu spadá celkem

šest hlavních procesů: plánování řízení rizik, identifikace rizik, kvalitativní analýza ri-

zik, kvantitativní analýza rizik, plánování reakcí na rizika, sledování a kontrola rizik.

Plánování rizika je proces, ve kterém je nutno rozhodnout, jakým způsobem přistu-

povat k aktivitám řízení rizik v projektu. Hlavním výstupem z tohoto procesu je plán ří-

zení rizik, výstupem z ostatních procesů řízení rizik je pak registr rizik [104]. Seznam

potenciálních rizik by měl obsahovat charakteristiku možného rizika, odhad pravděpo-

dobnosti rizikového stavu, popř. i četnosti výskytu daného rizikového stavu, očekáva-

ného trvání nežádoucího stavu apod. [114].

Správné vymezení rizik a nepředvídaných událostí přispívá při řízení projektu k jeho

včasnému dokončení při současném zachování kvality a napomáhá vyhnout se náhlým

potížím [48]. Východiskem řízení projektových rizik je určení potenciálních rizikových

situací. Ty se mohou týkat jak projektu, tak jeho řízení, mohou mít charakter interní ne-

bo externí. Výstupem tohoto kroku je seznam všech možných rizikových případů, které

42

mohou způsobit především škody či ztráty související s realizací projektu. Do seznamu

však je třeba zahrnout i případy, které povedou k ohrožení úspěšné realizace projektu.

Pro vytipování rizik neexistuje univerzální postup, nicméně se doporučuje postupovat

systematicky podle zvolených kritérií analýz. Těmi může být posouzení zdrojů rizik

v podobě například:

změn požadavků,

chyb v dokumentaci projektu,

chyb v plánu projektu,

špatně vymezených kompetencí vedoucího projektu či projektového týmu,

nedostatečně kvalifikovaného personálu atd.

příčin rizik v podobě

− nejasného zadání, nejasného cíle projektu,

− častých změn projektového zadání,

− nerealistických cílů,

− nejasné odpovědnosti,

− slabé podpory vedení,

− chybějících podkladů apod. [114].

Kaushal a Srivastava [48] se domnívají, že pro projekt, jehož projektoví manažeři

předpokládají problémy, mohou předem připravit se členy projektového týmu havarijní

plány. Havarijní plány jsou připravené pro zvládnutí rizik s vysokými dopady na cíle

projektu a realizují se pouze v případě, že pokusy o potlačení rizika jsou neúčinné. Mi-

mořádnými rezervami jsou pak opatření, pomocí kterých zadavatel projektu či organi-

zace snižuje na přijatelnou míru riziko překročení nákladů a časového plánu projektu.

Předmětem ohodnocení rizik je posouzení jejich možných důsledků pro výsledný

projekt, především u rizikových stavů, které se vyznačují vysokou pravděpodobností.

Velikost rizika se zpravidla určuje jako součin pravděpodobnosti rizikové události

a hodnoty rizikové události, tzn. odhadu ztráty, ke které dojde v případě výskytu riziko-

vé události [113]. Rizika je možno hodnotit pomocí kvalitativní i kvantitativní analýzy.

Mezi nástroje kvalitativní analýzy rizik patří matice pravděpodobnosti a důsledků, tech-

nika sledování deseti nejrizikovějších položek a expertní posouzení. Jako nástroje kvan-

titativní analýzy rizik pak můžeme využít zejména rozhodovací stromy a metodu Monte

Carlo. Důmyslnější technikou kvantitativní analýzy a odhadování je simulace, ze které

lze lépe posoudit pravděpodobnost splnění konkrétních cílů časového plánu a nákladů

43

v projektu. Citlivostní analýza je technika, která zjišťuje, jakým způsobem se změny

jedné nebo více veličin promítají do konečných výsledků [106]. Ohodnocení rizik se

obvykle používá jako vstup pro další analýzu, např. v rozhodovacím stromu, protože ri-

zikové události se mohou vyskytovat samostatně nebo ve skupinách, souběžně nebo za

sebou. V případě vypracování časového harmonogramu v podobě síťové analýzy na po-

čítači není problém spojit ohodnocení rizik se simulací časových důsledků, které rizika

budou mít pro trvání projektu [114].

Sledování a kontrola rizik znamená provádění procesů rizik a plánů řízení rizik, které

reagují na konkrétní rizikové události. Výstupem z tohoto procesu jsou požadované

změny, doporučená nápravná opatření a preventivní opatření, aktualizované verze regis-

tru rizik a plánu řízení projektu [106].

Literatura zmiňuje při řízení negativních rizik projektu aplikaci těchto protiriziko-

vých opatření:

předcházení (zabránění) rizika – jde o vyloučení potenciálního rizika vyloučením

jeho známých příčin,

zmírňování (potlačení, omezení) rizika – jde o tlumení účinků případné vytipované

rizikové události přijetím opatření, které má omezit její negativní vliv, možné je

uzavřít pojistnou smlouvu nebo kombinovat oba přístupy,

přenos rizika – jde o přenos důsledků rizika a odpovědnosti za jeho řízení na třetí

stranu (jiný subjekt),

přijetí (akceptace) rizika – jde o přijetí důsledků možného vzniku rizikových událos-

tí [106, 114].

Přístupy omezování rizik projektů se v zásadě neliší od obecných doporučení pro

snižování rizik, tj. jde o posilování informovanosti, volbu osvědčených postupů, opírání

se pouze o kvalifikované řešitele, využívání pilotního ověření (je-li možné), postupné

rozhodování, pojištění rizik apod. [114].

Také při řízení pozitivních rizik je možno aplikovat čtyři různé způsoby, a to vyžití

rizika, sdílení rizika, posílení rizika a přijetí rizika [106].

44

3.1.3 Vazby procesního a projektového managementu

Procesní management je manažerská disciplína i technologie opřená o uchopení

struktur firmy – její architektury – a její řízení prostřednictvím business modelu. Ten

musí zachytit základní rozměry podnikání, tj. jeho cíle, hodnototvorné procesy, jejich

organizační, znalostní i IT zajištění ve všech jejich vazbách a dynamice změn [29]. Pod-

statou procesního řízení je orientace na zefektivňování procesů, které jsou pro každou

firmu víceméně specifické. Procesní řízení představuje systematickou identifikaci, vizu-

alizaci, měření, hodnocení a neustálé zlepšování podnikových procesů s využitím metod

a principů, které jsou založeny na procesním přístupu [100, 123]. Podle Rolínka a kol.

[101] je při uplatňování procesního managementu kladen značný důraz na dostatečně

zvládnuté informační systémy ve smyslu zajištění potřebného množství informací. Stě-

žejní pro aplikaci procesního managementu je také úroveň lidských zdrojů.

Proces je charakterizován Veberem a kol. [114] jako obecný sled činností určený

k vykonání určité práce. Z hlediska běžné podnikatelské praxe má proces relativně ne-

omezené trvání a je zaměřen na kontinuální výkon určitého sledu operací, jejichž půso-

bením jsou vstupní objekty nebo informace měněny na výstupní objekty nebo informace

a ty se pak stanou předmětem působení jiných procesů. V rámci prvotní identifikace

podnikových procesů dochází k velmi širokému pojmenování toho, co společnost dělá.

Typické procesy na makroúrovni zahrnují například nákup, výrobu, distribuci nebo ma-

nagement lidských zdrojů. Z hlediska reálného procesního managementu je však tako-

véto definování podnikových procesů nedostatečné, a proto se makroprocesy dělí na

menší části, takzvané podprocesy. Podproces můžeme definovat podle Harringtona [29]

jako část makroprocesu, kterého úkolem je dosahovat specifické cíle za účelem jeho

podpory. K zaznamenávání procesů slouží procesní mapy. Hlavními požadavky na zná-

zornění průběhu procesu je jednoduchost a úplnost. Popis procesů a jejich členění od

obecného k detailnímu lze provést pomocí procesní analýzy [99].

Z hlediska naplnění strategických cílů můžeme procesy rozdělit na tři základní sku-

piny, které jsou přítomné ve všech společnostech:

− hlavní (klíčové),

− podpůrné,

− manažerské.

45

Úkolem hlavních (klíčových procesů) je uspokojování požadavků externích klientů

a naplňování podnikové strategie vyplývající z poslání organizace. V institucích sociální

sféry to mohou být procesy poskytování služeb zákazníkům. Tyto procesy jsou pro spo-

lečnosti nejdůležitější a není možné je vynechat.

Základní úlohou podpůrných procesů je napomáhat fungování hlavních (klíčových) pro-

cesů organizace. Výstupy podpůrných procesů nenaplňují přímo strategické cíle společnos-

ti, jsou zaměřené na uspokojování potřeb interních zákazníků (zaměstnanců) nebo různých

struktur existujících v rámci organizace. Klasickými příklady těchto podpůrných procesů

jsou např. účetnictví nebo řízení lidských zdrojů. Hranice mezi hlavními (klíčovými) a pod-

půrnými procesy jsou plavající, to znamená, že proces, který je pro jednu společnost hlavní

(klíčový), může být pro jinou společnost podpůrný a naopak.

Třetí skupinou podnikových procesů jsou procesy manažerské, které zastřešují hlavní

(klíčové) a podpůrné procesy v rámci organizace. Jejich hlavní úlohou je koordinace

jednotlivých procesů ve společnosti za účelem naplnění strategie. Manažerské procesy

jsou zřejmě nejhůře pochopitelné pro aplikaci procesního pohledu. Podle Davenporta

[22] má tyto procesy jen málo společností podrobně zmapované, neboť je obtížné měřit

jejich výstupy. V důsledku toho většinou nedovedeme říct, jak výkonné a efektivní jsou

činnosti managementu.

Procesy představují soubor činností, které jsou logicky oddělitelné, vzájemně propo-

jené a transformují vstupy na požadované výstupy. Samotnou účinnost procesů měříme

souborem ukazatelů zohledňujících úroveň konečné hodnoty, která je poskytována zá-

kazníkovi [99]. Tuto hodnotovou metriku nelze sice použít na všechny procesy, jedná se

zpravidla o výběr následujících skupin:

zákazníkem vnímaná kvalita,

poskytované služby zákazníkům,

náklady,

časové parametry dodávky.

Jak uvádí Rolínek [99] a Truneček [112], tyto metriky jsou důležité zejména pro ří-

zení, kontrolování a následné zlepšování procesů.

46

Tento typ řízení se užívá u dlouhodobě stabilních procesů, které podléhají pouze čás-

tečným inovacím. Míra úspěšnosti řízení procesu je pak měřena opakovaně po dobu ži-

votnosti procesu, a to jako sada ukazatelů výkonnosti procesu.

Projekty se zpravidla člení do dílčích procesů – ty se pak ještě dále člení na dílčí ak-

ce. Řada procesů i akcí může probíhat paralelně, jiné následně, vždy při respektování

technologických či jiných pravidel. Přiřadíme-li akcím a procesům nebo jejich spojení

časovou dimenzi, dostaneme časovou strukturu projektu složenou z mezníků a fází

[114].

Obecný proces není charakterizován plánem, jako je to u projektu, ale detailním po-

pisem průběhu, vlastností, transformačních pravidel a metod a vztahů mezi prvky pro-

cesu [114]. Na řízení projektu můžeme tudíž pohlížet jako na několik vzájemně prová-

zaných procesů [106].

Na rozdíl od procesního managementu se užívá projektový management pro realizaci

nových systémů event. jejich částí nebo pro zavedení změn vztahů mezi existujícími

systémy. Míra úspěšnosti řízení projektu je měřena jako jednorázová sada hodnot proti

vstupním parametrům projektového plánu – času, nákladům a kvalitě provedení podle

plánovaného cíle projektu [109]. Řízení projektů je integrující činnost: rozhodnutí

a akce v jedné oblasti projektu, provedené v jistém okamžiku, mají obvykle vliv na

ostatní oblasti [106].

Vztah mezi řízením projektu a řízením procesu

Vztah mezi řízením projektu a řízením procesu je determinován následujícími aspekty:

Řízení projektu je specifickým případem řízení soustavy procesů s časově omeze-

ným trváním. Po splnění cíle je projekt ukončen.

Řízení projektu probíhá podle obecného postupu a jeho specifické části jsou přizpů-

sobeny jeho cílům prostřednictvím projektového plánu. Obecný proces je popsán

v období celé své životnosti a je řízen podle stanovených pravidel.

Neurčitost projektu vyplývající z jeho neopakovatelnosti je soustředěna do oblasti

rizik projektu, které podléhají specifickým metodám kvantifikace a řízení. Obecný

proces nemá specifická pravidla pro řízení rizik, protože je stabilizován a vlivy

z okolí jsou známy.

47

Projekt je v jednotlivých fázích řízen a měřen vůči plánu, zatímco obecný proces je

řízen podle svého popisu a hodnoty ukazatelů v měřicích bodech [109].

Uskutečnění projektu klade značné nároky na procesy řízení, jež lze rozdělit na etapu

přípravnou a realizační. Přípravná etapa zahrnuje jednak vymezení a definování projek-

tu (vyjasnění zadavatele projektu, předmětu a specifikace konečných výsledků), jednak

procesy plánování projektu (vymezení činností nutných pro uskutečnění projektu, jejich

koordinaci a stanovení harmonogramu, naplánování zdrojů, určení rozpočtů, identifikaci

možných rizik) [114]. Plány jsou podle Němce [78] nutné proto, že napomáhají komu-

nikaci mezi subjekty zúčastněnými při realizaci projektu a koordinaci jejich práce. Jsou

základem pro sledování průběhu projektu, pro řešení odchylek od plánu a zadavateli

slouží ke kontrole postupu prací a čerpání nákladů (schéma 2). Při tvorbě každého plánu

si vždy musíme uspokojivě odpovědět na otázku – proč jej sestavujeme, čeho se má do-

sáhnout. Proto prvním krokem plánovacího procesu je stručný popis cílů projektu. Stej-

ně tak musíme mít na zřeteli otázku, jak stanovených cílů dosáhnout, jakými postupy.

Schéma 2: Proces plánování projektu

Č e h o m á b ý t d o s a ž e n o ?

C í l e a s t r a t e g i e

C í l e

( P r o č )

S t r a t e g ie

V ě c n á d e k o m p o z i c e

S e z n a m

ú k o lů

S c h é m a

ú k o lůO r g a n i z a č n í

d e k o m p o z i c e

S c h é m a P o p i s y

f u n k c í

C o ?

K d o ?

Č a s o v é p l á n o v á n í

S e z n a m

č i n n o s t í

S í ť o v ý

g r a f

M a t i c e z o d p o v ě d n o s t i

K d y ?

C o a k d o ?O s o b y

Čin

nost

i

D r u h , s t u p e ň ,

o p a t ř e n í

P lá n r i z i k

Z a k o l ik ?

C o k d y ž ?

P l á n z d r o j ů

a n á k la d ů

P l á n y H i s t o g r a m y

Zdroj: Němec, 2002

Současně se zodpovězením otázky, kdo bude projektové činnosti provádět, je ne-

zbytné též určit, kdo bude mít za co zodpovědnost, tzn. přesně vymezit pravomoci

a odpovědnosti členů projektového týmu – například pomocí matice zodpovědnosti

(schéma 3). Ta popisuje vztahy jednotlivých členů projektového týmu a interních i ex-

terních spolupracovníků k činnostem (úkolům) řešeným v rámci daného projektu.

48

Matice sama bývá postupem projektových prací upravována tak, aby co nejlépe vyjad-

řovala potřeby řízení projektu [78].

Schéma 3: Matice zodpovědnosti a odpovědnosti členů projektového týmu

Osoby

Činnosti

HP

M

Ved

oucí

1. s

kup.

Ved

oucí

2. s

kup.

Nov

ák

Pok

orný

Růž

ička

Syr

ovát

ka

Etapa 1 Ř

Blok 1 Ř

Skupina 1 S Ř

Úkol 1111 S VP VS

Úkol 1112 S VS VP

Skupina 2 S Ř

Úkol 1121 S VP

Zdroj: Němec, 2002

Realizační etapa má také dvě složky, jednak vlastní realizační procesy (řízení průbě-

hu realizace, včetně operativního řešení problémů, konfliktů, dílčích změn, vedení ne-

zbytné dokumentace, evidence, výkazů, podávání zpráv o realizaci projektu), jednak

procesy předávání a vyhodnocování projektu (v závislosti na charakteru projektu může

jít o různé činnosti předcházející akt předání, jako jsou testování, revize, zátěžové

zkoušky, kolaudace, operativní odstranění případných nedostatků, samotný okruh čin-

ností by mělo tvořit vyhodnocování, a to jak výsledků spojených s vlastním projektem,

tak výsledků týkajících se řízení projektu) [114].

Proces sledování průběhu realizace projektu prostřednictvím indikátorů lze podle

Hrabánkové [34] v souvislosti s jejich charakteristikou rozdělit na část, která se týká

monitorování a zahrnuje vstupy – zdroje projektu a jeho výstupy, a na část, která je za-

měřena na hodnocení za pomoci indikátorů výsledků a dopadů. Indikátory pro potřeby

monitorování by měly poskytovat informace sloužící pro zlepšení kvality a efektivity

financování projektu.

S – schvalovací pravomoc Ř – řídicí zodpovědnost VP – věcná přímá zodpovědnost VS – věcná spoluřešitelská zodp.

49

Z procesního hlediska lze definovat projektový management jako řízení speciální

skupiny procesů s relativně krátkou dobou trvání a s vysokou mírou neurčitosti na

počátku svého průběhu. Literatura uvádí následující procesní skupiny, které v sobě pro-

jektový management integruje:

inicializační procesy – zahájení projektu,

procesy plánování projektu,

výkonné procesy řízení projektu,

proces sledování (monitorování) a kontroly,

závěrečné procesy – uzavření projektu.

Jednotlivé procesní skupiny projektového managementu neobsahují izolované aktivi-

ty a navzájem se časově překrývají (obr. 1).

Obr. 1: Úroveň aktivit v jednotlivých procesních skupinách v průběhu realizace

projektu a jejich překrývání

Zdroj: Schwalbe, 2007

Všechny tyto procesní skupiny mají svá pravidla a metody řízení a jejich aplikace

a integrace hraje významnou úlohu v úspěšném řízení projektů. Soulad metodik, nástro-

jů a praktických přístupů projektového managementu je důležitým aspektem efektivně

50

řízených procesů. Ani sebedokonalejší technologie nezachrání nedostatky metodických

základů řízení projektů v konkrétní společnosti a nevhodnost obecných modelů podni-

kového řízení [109].

3.1.4 Počítačová podpora projektového řízení

V praxi projektového řízení existuje řada možností pro uplatnění výpočetní techniky.

V etapě definování projektu lze využít počítačové podpory při propočtech souvisejí-

cích se zpracováním studií proveditelnosti, k výpočtům efektivnosti investic apod.

V etapě plánování jde především o:

− udržování a pružné využívání datových souborů (např. o dodavatelích

a jejich produktech, o cenách nakupovaných součástí, o dosavadních tech-

nických řešeních, o zpracované technické dokumentaci, o obligatorních le-

gislativních požadavcích apod.),

− zpracování harmonogramů projektů (sestavení a optimalizační propočty me-

tod síťové analýzy), včetně stimulačních propočtů vycházejících

z předpokladu různého využití zdrojů,

− sestavení rozpočtů projektů,

− propočty rizik projektů.

Většina softwarových produktů určených k plánování projektů umožňuje realizovat

kontrolní činnost v etapě realizace projektů, např. programy zaměřené na plánování ča-

sové dimenze projektů umožňujících v průběhu realizace provádět kontrolu plnění har-

monogramu a případně jej aktualizovat s ohledem na faktický průběh realizace, stejně

tak programy určené k plánování rozpočtů umožňují controlling čerpání rozpočtu, popř.

jeho aktualizaci, apod. Řada softwarových produktů určených k plánování umožňuje

i zpětnou analýzu v etapě vyhodnocování [114].

Přes všechny své funkce programy pro podporu projektového managementu nemo-

hou nahradit kombinaci zkušeností, kvalifikace a talentu manažera projektu, který je

často postaven do situace, kdy rozhoduje jeho schopnost stanovit priority, zvolit správ-

nou a vhodnou alternativu, třídit a distribuovat potřebné informace, citlivě najít výcho-

disko z hrozícího sporu a motivovat členy týmu [109].

51

3.2 Monitoring a hodnocení

3.2.1 Monitoring

Literární zdroje definují pojem monitoring projektů jako sledování projektů ve smys-

lu shromažďování informací pro stanovení aktuálního stavu a pokroku projektu ve vzta-

hu k očekávanému stavu a pokroku [1, 77, 105]. Zahrnuje sledování všech aspektů pro-

jektu, tj. věcnou (průběh realizace a dosahování stanovených cílů) i finanční stránku

(využívání přidělených finančních prostředků). Data získaná průběžným monitoringem

projektů jsou následně zpracována v procesu hodnocení (evaluace). Ta představuje fi-

nální vyhodnocení dosažených výsledků ve srovnání s výchozím záměrem

a stanovenými cíli.

Literatura upozorňuje na fakt, že často jsou procesy monitoringu projektu

a hodnocení považovány za neoddělitelné [10, 13, 21, 42, 64]. Přesto monitorování

a hodnocení v projektovém řízení nejsou stejné činnosti [27, 51, 82]. Podle Crowforda

a Bryce [19] se monitoring zaměřuje na pravidelné podávání zpráv o účinnosti projektu

a slouží primárně k posílení rozhodování manažerů. Proces hodnocení představuje peri-

odické přezkoumání projektu v plném rozsahu, který využívá informace z procesu mo-

nitoringu a porovnává je i s dalšími informacemi, jako je zpětná vazba příjemců s cílem

určit účinnost strategie.

V rámci projektového řízení je cílem monitorování shromažďování tří hlavních dru-

hů informací o postupu projektu a předpokládaných výsledcích projektu. Podle Olivera

a Walkera [79] se jedná o následující informace:

přijatelnost rozpočtu, harmonogramu a kvality očekávaných výstupů,

změny fází projektu,

subjektivní hodnocení přínosů projektu.

Informace o průběhu projektu proti plánovanému rozpočtu, harmonogramu a kvalitě

představují zpětnou vazbu pro členy projektového týmu a mohou být použity ke zvýšení

jejich odpovědnosti a motivace [5, 19]. Informace mohou také být použity jako vodítko

nápravných opatření [1].

Monitorování projektu provází celý životní cyklus projektu od sběru, zpracování

a prezentace dat až po jeho realizaci v závislosti na přijatém programu.

52

Monitorování lze rozlišit podle:

úrovně projektování,

časového hlediska,

obsahu, předmětu monitoringu [34].

Monitoring podle úrovně projektování

Struktura monitorovacího procesu (obr. 2) postupuje v souladu s procesem tvorby

programové dokumentace.

Obr. 2: Struktura monitorovacího procesu

Zdroj: Hrabánková, 2000

V případě monitorování však jde o sledování realizace v obráceném směru [34].

Monitoring podle časového hlediska

Z časového hlediska lze podle Hrabánkové monitorovací proces rozlišit podle stadia

(resp. etapy), v němž se příprava programů (soustavy projektů) a jejich projektů na-

chází.

Etapa přípravná – předrealizační (ex-ante)

Týká se monitorování programů před zahájením realizace, to znamená hodnocení

očekávaných přínosů a vlivů – ekonomických, environmentálních apod.

Plánované programy a jejich projekty musí být řádně doloženy z hlediska volby lo-

kality, času realizace, přiměřenosti nákladů a stanovené indikátory musí dosahovat po-

žadované kvality.

53

Etapa průběžné realizace – realizační (interim, on going)

Týká se monitorování programů a jejich jednotlivých projektů v průběhu realizace.

V tomto období je třeba prokázat, že realizace programu a jeho jednotlivých projek-

tů respektuje stanovený systém indikativních ukazatelů, závazných pro realizaci jednot-

livých programů a projektů. Povinnost plnit stanovené ukazatele musí být zakotvena

v dohodách s investory o financování, resp. spolufinancování projektů a ve smlouvách

s dodavateli (služeb, zboží, stavebních prací apod.).

Průběžné hodnocení slouží k posouzení prvních výsledků vložených finančních pro-

středků a jejich vlivu na vyhlášení cíle. Provádí je nezávislý hodnotitel a výsledky pře-

dává monitorovacímu výboru. Toto hodnocení se průběžně aktualizuje, aby bylo možno

zahájit další akci, realizací dalších opatření.

Etapa po skončení realizace – porealizační (ex-post)

Etapa následného hodnocení je zaměřena na posouzení efektivnosti využitých pro-

středků. Základem vyhodnocení jsou účinky a z nich odvozené závěry pro orientaci

ekonomické a sociální politiky. Významným výsledkem je popis jednotlivých faktorů,

jak přispěly nebo nepřispěly k úspěchu realizace a k udržitelnosti dosažených výsledků.

Hodnocení ex-post musí být ukončeno nejpozději do 3 let po skončení sledovaného

programového období (tj. realizace projektu). V tomto závěrečném období je třeba pro-

kázat, že program byl splněn podle časových plánů a rozpočtů a že ukazatele uvedené

v dokumentaci, na jejichž podkladě byla programu a jeho projektu udělena finanční

podpora, byly naplněny. Pokud dojde k odchylkám, musí být uvedeno zdůvodnění [34].

Monitoring podle věcného hlediska

Toto rozdělení je úzce provázáno s cíli programu a jeho projektů. Jak uvádějí Boháč-

ková a Hrabánková, základními typy monitoringu jsou:

Finanční monitoring

Je založen na sběru dat a informací týkajících se vynaložených finančních prostředků

v průběhu životního cyklu programu, resp. projektu. Jde o pravidelné sledování, ověřo-

vání a hodnocení plánovaných dat a jejich srovnávání s předpokládaným postupem

54

finanční realizace projektu. Monitorovací systém musí zahrnovat předpisy týkající se

obsahu a formy sledovaných informací, závazný pro všechny subjekty, které se účastní

přípravy a realizace programu. Respektování těchto předpisů musí být smluvně

ošetřeno.

Technický monitoring

Jeho struktura závisí na věcném zaměření projektu: podle charakteru věcného pro-

blému se zvolí způsob sběru dat, tj. výběr jednotek fyzických, nákladových apod.

V průběhu technického monitoringu se shromažďují data za všechny etapy životního

cyklu projektu jako součásti programu, a to v předepsané struktuře vstupů a výstupů.

Mezi finančním a technickým monitoringem existuje úzká provázanost. Technický mo-

nitoring je de facto databází pro vyšší agregace finančního monitoringu. Existuje zde funkce

věcné zpětné vazby při sledování účinnosti vynaložených finančních prostředků [7].

3.2.2 Hodnocení

Hodnocení účinnosti a efektivnosti vynaložených zdrojů souvisí s problémem měření

produktivity. Vždy by jejich cílem mělo být efektivní využití prostředků.

Hodnocení probíhá podle Blažka a Uhlíře [6] v určitých časových fázích, zatímco

monitorování představuje v zásadě průběžnou a neustálou činnost s cílem pravidelně

sledovat postup realizace programů, a to jak ve fyzickém, tak i ve finančním smyslu.

Obecným cílem procedury hodnocení je přispět ke zvýšení účinnosti a efektivnosti

prostředků. Každé hodnocení tak musí mít svou přidanou hodnotu. Hodnocení bývá

prováděno externě (jen v případě ex-ante může být výjimečně použito hodnocení inter-

ní). Hodnocení by mělo být proporcionální, tj. respektování vhodné relace mezi úsilím

věnovaným proceduře hodnocení a předpokládaným či vynaloženým objemem pro-

středků. Každé hodnocení je zaměřeno na posouzení přínosu (užitku) posuzovaného

procesu/projektu, posouzení jeho relevance, konzistence, účinnosti, udržitelnosti [6].

Obecně lze postup při hodnocení shrnout do 3 bodů:

Strukturování (utřídění problematiky, stanovení postupu, volba metod, otázka

vstupních dat pro hodnocení);

55

Stanovení hodnotících otázek, kritérií a indikátorů (buď převzaté z vydaných

metodik, nebo vlastní);

Provedení vlastního hodnocení.

Při realizaci samotného hodnocení se hledá odpověď na otázky typu:

− Jakých změn má/mělo být programem dosaženo? Je správně definován cíl?

− Je program adekvátní povaze problému? Je správně podchycena intervenční

logika (tj. řetěz kauzalit)?

− Jak byly použity veřejné prostředky?

− Je soulad mezi povahou problému a způsobem využití podpůrných prostřed-

ků?

− Vyhovuje procedura poskytování podpory v rámci projektu (např. míra decent-

ralizace rozhodování, zapojení partnerů, délka projektového cyklu, ...)?

− Je veřejná podpora dané sféry oprávněná [6]?

Metody používané při hodnocení

Pro hodnocení se používají kvalitativní i kvantitativní metody, přičemž obě skupiny

metod mají své přednosti i svá omezení.

Kvalitativní metody

Jedná se zejména o analýzu dokumentů, dotazníková šetření anebo řízené rozhovory

s klíčovými aktéry (jak na straně poskytovatele podpory, tak mezi jejími příjemci),

workshopy – tříbení názorů, resp. redukce jejich počtu). Hlavními přednostmi kvalita-

tivních metod je pochopení a posouzení procesu poskytování podpory jako celku. Hlav-

ní nevýhodou je obtížná standardizace a objektivizace výpovědí.

Kvantitativní metody

Jedná se o statistickou analýzu dat shromážděných v rámci elektronických monitoro-

vacích systémů, např. zjištění průměrných nákladů na dosažení konkrétních výstupů

v různých regionech, dále možnost porovnání s analogickými údaji z relativně srovna-

telných států. V některých případech výstupy umožní i modelovat různé varianty

56

směřování podpor. Přednosti těchto metod jsou zřejmé – jedná se o získání „tvrdých“

dat, která umožňují zásadní zamyšlení nad efektivností, resp. dosaženou cenou např. za

vytvořené pracovní místo. Hlavní slabinou těchto metod je obtížná identifikace příčin,

resp. kauzalit a omezení využitelnosti jen na některé aspekty, které jsou kvantitativně

podchytitelné [6].

Z hlediska doby realizace hodnocení rozlišujeme následující typy evaluace:

Hodnocení ex-ante (předběžné hodnocení)

Cílem předběžného hodnocení je především posouzení oprávněnosti, resp. zdůvod-

nění navrhovaných projektů a posouzení jejich účinnosti a efektivnosti. Důležitým ry-

sem hodnocení ex-ante je nutnost, aby probíhalo v návaznosti na postup zpracování pro-

jektových žádostí.

Interim (mid-term) hodnocení

Hlavním cílem interim hodnocení je posoudit, zda projekt probíhá dle předpokladů,

resp. provést včas korekci, aby bylo dosaženo zvýšení účinnosti a efektivnosti projektu.

Ex-post hodnocení (závěrečné hodnocení)

Jedná se o hodnocení, které by svým záběrem i hloubkou mělo být ze všech typů

hodnocení nejpodrobnější a mělo by pokrýt všechny rozhodující okruhy, které jsou

hodnoceny jak v hodnocení ex-ante, tak i v hodnocení mid-term. Výsledky těchto hod-

nocení tak představují vstupní podklady pro závěrečné hodnocení. Kromě toho by toto

hodnocení mělo detailně analyzovat výstupy a dosažené výsledky a posoudit, zda došlo

k dosažení stanovených cílů (účinnost) a současně porovnat i poměr nákladů a přínosů

u jednotlivých opatření a typů podpor (efektivnost). Jeho cílem je identifikace klíčových

faktorů úspěšnosti či neúspěšnosti procesu poskytování podpory a posuzovaných pro-

jektů. Při realizaci tohoto hodnocení se používají jak kvantitativní, tak kvalitativní me-

tody [6].

57

3.2.3 Monitorovací systém

Funkce monitorovacího systému

Monitorovací systém slouží pro řízení a hodnocení efektů z prostředků vložených

do rozvoje sledovaných oblastí.

Podle Hrabánkové et al. [39] musí plnit tyto základní funkce:

− vytvořit konzistentní hierarchický systém poskytující detailní i agregované in-

formace pro všechny úrovně rozhodování,

− technicky zabezpečit kontrolu věrohodnosti dat na všech úrovních (centrální, re-

gionální, místní),

− zajistit kontinuální sběr výchozích dat a jejich aktualizaci v pravidelném režimu

a s pravidelnou (měsíční, čtvrtletní, pololetní a roční) sumarizací,

− připravit monitorovací systém jako součást řídicího systému, zajistit kontrolu re-

alizace, postupného naplňování a uskutečňování cílů prostřednictvím procesů

a projektů.

Tyto funkce zabezpečují zejména účel, pro který je monitorovací systém vytvořen.

Jde zejména o:

− hodnocení věcných a ekonomických dopadů účinnosti přijatých opatření

a vynaložených finančních prostředků,

− kontrolu průběhu řešení a plnění stanovených indikátorů, tj. „postupné naplňo-

vání cílových hodnot“ kvantifikovaných v projektech,

− zajišťování kompatibility s platnými legislativními normami,

− předkládání výsledků hodnocení a zajišťování výstupů pro příslušné instituce,

− signalizování negativních jevů věcného a finančního charakteru, včetně zajištění

zpětné vazby na nápravu těchto jevů. V zásadě jde o zjištění, jak účelně použít

prostředky na cílený rozvoj perspektivních aktivit.

Má-li být proces monitorování a hodnocení úspěšný, musí mít předem stanoveny in-

dikátory [38].

58

Monitorovací indikátory

Literární zdroje definují indikátor jako ukazatel, který má předem stanovenou svoji

vstupní a výstupní formu, věcnou náplň a provází hodnocení úspěšnosti projektu od je-

ho založení, přes realizaci až po konečné hodnocení účinnosti vytčených cílů. Stanove-

ný indikátor musíme najít ve stejné formě a věcném obsahu po celou dobu existence

projektu [6, 27, 31].

Aby indikátor mohl tuto úlohu splnit, musí být dostatečně relevantní, objektivní, jed-

noznačný a věcně průhledný, kvantifikovatelný a dostupný; to znamená, že musí mít

dostatečnou faktografickou a datovou základnu.

Požadavky na kvalitu ukazatelů jsou označovány zkratkou SMART:

S – Specific – konkrétní

M – Measurable – měřitelné

A – Accurate – přesné

R – Relevant – relevantní

T – Timely – aktuální [34].

K hodnocení programů a projektů je zapotřebí mít k dispozici soustavu indikátorů.

Mezi hlavní úkoly soustavy indikátorů patří:

− stanovení cílů a jejich možné kvantifikace,

− průběžné a konečné monitorování jejich realizace [6].

Indikátory rozlišujeme, jak ukazuje obr. 3, na:

Zdrojové nebo vstupní indikátory vztahující se k alokovanému rozpočtu, a to

v absolutním nebo v relativním vyjádření (v %, indexech), kolik prostředků bylo

vyčleněno pro konkrétní projekt.

Indikátory výstupů, které vyjadřují konkrétní opatření potřebné k dosažení vytče-

ného cíle a vztahují se k činnostem nebo aktivitám. Převážně se měří v naturálních

jednotkách, mohou však být formulovány i ve finančních jednotkách.

Indikátory výsledků, které vyjadřují specifické cíle, neboli to, čeho má být dosaže-

no konkrétními dílčími opatřeními. Vyjadřují přímé a okamžité efekty, většinou

59

krátkodobé výsledky jednotlivých opatření, poskytují informace o kapacitě a vý-

konnosti přímých příjemců (mohou být fyzické i finanční povahy, mají srovnávací

charakter) [38, 108]. Jsou určeny spíše pro účely evidence, ne pro rozhodovací pro-

cesy [40].

Indikátory účinků – dopadů, které vyjadřují strategické cíle, tedy to, co má být

konečným efektem. Lze definovat dva druhy účinků podle toho, zda se jedná

o účinky, které se projeví po uplynutí určité doby (specifické účinky), jež jsou však

přímo spojeny s realizovanou činností, nebo dlouhodobé účinky ovlivňující danou

oblast [38, 108].

Obr. 3: Typy monitorovacích indikátorů

Zdroj: Hrabánková, 2000

Dalším typem indikátorů jsou finanční indikátory. Jde o indikátory finanční pova-

hy, které se používají pro monitorování průběhu realizace podle plateb ze zdrojů, dispo-

nibilních pro jakoukoliv operaci, opatření nebo program ve vztahu k jejich skutečně vy-

naloženým nákladům. Tyto ukazatele se vztahují k alokovanému rozpočtu pro každou

úroveň řízení.

60

Schéma 4: Rozdělení etap monitorování a hodnocení

Zdroj: Hrabánková, 2000

Indikátory pro potřeby monitorování by měly poskytovat informace sloužící pro

zlepšení kvality a efektivnosti finanční podpory. Měly by také odpovídat a být měřitelné

v různých etapách realizace daného programu. Kvantitativní povaha těchto ukazatelů by

měla napomoci vlastnímu procesu přípravy programů a poskytnout tzv. referenční body

pro monitorování a hodnocení, jak ukazuje schéma 4 [34].

Konstrukce indikátorů

I když zatím v literatuře není názor na konstrukci indikátoru zcela jednotný, je třeba

vycházet z účelu, který v monitorovacím systému plní, protože je jeho nejvýznamnějším

nástrojem. Indikátor slouží současně k hodnocení a kontrolování určité aktivity

v průběhu celé její životnosti.

Indikátor musí vždy obsahovat tyto závazné prvky – viz schéma 5:

1. Kód – tj. číslo označující kategorii, případně subkategorii, kam je směrována

podpora.

2. Typ ukazatele – jeho definice je formulována v souvislosti s tím, zda jde o vý-

stup, výsledek nebo dopad, neboli co budeme považovat za efekt.

3. Definice ukazatele – upřesňuje věcný obsah monitoringu, charakteristiku objek-

tu, blíže konkretizuje, jakým způsobem naplníme zvolený typ ukazatele.

4. Měření ukazatele – jakou jednotku, způsob výpočtu zvolíme s ohledem na oče-

kávaný efekt, dostupnost dat a dynamiku sledování ukazatele.

61

5. Časová dimenze – udává, za jaké období bude efektu dosaženo, do kolika měsí-

ců, roků, eventuálně jde-li o trvalý efekt [6].

Schéma 5: Konstrukce indikátoru

Kód Typ ukazatele

Definice Jednotka měření

Časový limit realizace

Zdroj: Hrabánková, 2000

Kvantifikace indikátorů

Cílem hodnocení a monitorování je pomocí ukazatelů, resp. indikátorů určit efektivi-

tu použitých zdrojů. Kvantifikace cílů, předpokládaných výsledků, případně rozdílů je

základem pro celý monitorovací systém, následné hodnocení a kontrolu realizace pro-

gramu – projektů.

V souvislosti s volbou ukazatelů určených pro kvantifikaci je zapotřebí rozhodnout:

zda jsou zvolené ukazatele dostatečně spolehlivé a datově přístupné,

zda mají rozsah, který dostatečně charakterizuje hodnocený proces,

čím lze nahradit nedostatek ukazatelů, neboli stanovit tzv. zástupné ukazatele

(půjde o to, aby byly co nejpřesněji kvantifikovány hmotné i nehmotné výstupy,

výsledky a dopady projektu),

jaké budou kritické momenty hodnocení dané případnými diferenciacemi a ne-

dostatky datové základny [34].

Vztahy mezi operačními cíli a výstupy, specifickými cíli a výsledky a globálními cíli

a dopady znázorňuje schéma 6.

62

Schéma 6: Vztahy mezi cíli a výstupy projektu

Zdroj: Hrabánková, 2000

Existuje však možnost agregace indikátorů, resp. ukazatelů výstupu na úrovni pro-

jektu, aby jimi bylo možno zhodnotit priority na vyšší programové dokumentaci (úro-

veň programu) [34].

Kvantifikaci projektu je vhodné provést v několika alternativách. Slouží k úvaze, zda

s omezenými vstupy lze dosáhnout stejných nebo lepších výsledků nebo se stejnými

vstupy výrazně lepších výsledků apod. Pro srovnání těchto alternativ je nutné provést

výběr srovnávacích kritérií. Tento výběr úzce souvisí se strukturou monitorovacího sys-

tému, s úrovní podrobnosti monitorování a s dostupností adekvátních informací pro sle-

dování výsledků. Srovnávací kritéria nenahrazují indikátory v monitorovacím systému,

ale umožňují využít hodnoty dosažené předchozím monitorovaným projektem.

Toto srovnání je výhodné z hlediska přesnějších odhadů očekávaných dopadů pro-

jektu [34]. Jestliže využijeme srovnání, potom můžeme lépe odpovědět na otázky týka-

jící se:

transparentnosti

relevance

užitečnosti

udržitelnosti

63

účinnosti

efektivity

výkonnosti [36].

Právě monitorovací systém by měl přispět ke srovnání dosažených efektů ve vztahu

k očekávaným parametrům, případně umožnit volbu alternativního řešení [34].

Proces sledování průběhu realizace projektu prostřednictvím indikátorů lze

v souvislosti s jejich charakteristikou rozdělit na část, která se týká monitorování a za-

hrnuje vstupy (zdroje) projektu a jeho výstupy u jednotlivých opatření, a na část, která

je zaměřena na hodnocení, a to za pomoci indikátorů výsledků a dopadů. Teprve na zá-

kladě těchto indikátorů v etapě hodnocení můžeme vykázat výsledky celého programu

nad rámec okamžitých efektů pro přímé uživatele projektu [34].

Soubor těchto indikátorů je dán:

− Společnými monitorovacími indikátory, které svojí strukturou a vazbou na

cíle odpovídají relevantním materiálním, resp. naturálním indikátorům (napří-

klad počet podporovaných aktivit, plošný rozsah), a finančním indikátorům,

jako jsou veřejné náklady nebo zúčtovatelné uznatelné náklady, k nimž se

podpory vztahují.

− Doplňkovými monitorovacími indikátory, které lze doplnit do základního

seznamu společných indikátorů. Tyto doplňkové indikátory jsou příležitostí při

monitorování určitých specifik. Při výběru indikátorů je zapotřebí vycházet

z rozdílných úloh, které proces monitorování a proces hodnocení představují.

Zatímco první – monitoring – vychází z průběhu činností a týká se postupné

spotřeby vstupů a rezerv, dosažených výstupů a počtu příjemců, druhý proces

– hodnocení (evaluace) – se provádí po skončení podporovaných opatření

a týká se vyhodnocení dosažených výsledků a účinků, resp. dopadů. Při hod-

nocení jde o posouzení vazeb výsledků na cíle, zda dosažené výsledky odpo-

vídají potřebám, zda náklady byly efektivně čerpány a jsou v přijatelné výši

k dosaženým výsledkům. Posuzuje se rovněž doba trvání účinků, dlouhodo-

bost dopadů apod.

Z požadavků na monitorovací systém projektů lze formulovat i kritéria, podle kte-

rých je možno projekty hodnotit, jak svým věcným zaměřením odpovídají schváleným

prioritám a opatřením [35, 38].

64

Monitorovací systém závislý na datech, která jsou k dispozici, je vystaven řadě rizik,

která mohou omezit jeho vypovídající schopnost a v konečném důsledku zkreslit hodno-

ty dosažených efektů.

Mezi hlavní překážky znamenající rizika pro realizaci projektu, ke kterému se moni-

torování a hodnocení vztahuje, patří:

− údaje nejsou k dispozici na příslušné geografické úrovni,

− dojde k opožděnému zveřejnění dat,

− existují mezery v oficiálních statistikách ve vztahu k požadavkům projektu (napří-

klad rozlišení mezi ekonomicky aktivními pracovníky na plný a částečný úvazek

nemusí být uvedeno),

− údaje nejsou dostatečně věcně rozděleny a neumožňují podchytit vstupy, výstupy,

výsledky a dopady ve vazbě na cíle projektu,

− nejsou k dispozici metody a monitorovací mechanismy ke kvantifikaci, případně

ke kvalifikovaným odhadům,

− struktura indikátorů neumožňuje jejich agregaci, tj. jejich sčítání za výsledky

a dopady,

− není dostatečně definováno funkční propojení monitorování a hodnocení; založení

monitorovacího systému musí sloužit i ke zjištění údajů, které informační systémy

neobsahují, tj. musí být dořešeny na základě výběrových šetření, modelových ře-

šení apod.,

− nepodaří se provázat indikátory monitorování a hodnocení [38].

3.2.4 Informační základy monitorování a hodnocení

Monitorovací systém musí podle Hrabánkové [34] umožňovat celkový pohled na

rozpočty a souhrnné efekty, a to v kterémkoliv časovém období a v porovnání

s peněžními částkami, které již byly poskytnuty na projekty.

Monitoring je v prvé řadě záležitostí definování struktury dat, která by se měla per-

manentně sledovat (sbírat), jestliže máme k dispozici systémy pro ukládání těchto dat

a pro uskutečnění jejich dostupnosti v kteroukoliv dobu jak na úrovni individuálního

projektu, tak na agregovaných úrovních.

Systém monitorování a hodnocení by neměl být chápán pouze jako jedna velká inte-

grovaná databáze, nýbrž jako základní informační prostředí, ve kterém se může zpraco-

vávat více databází.

65

Nejvýznamnější informace používané v monitorovacím systému musí dodávat

zejména koneční uživatelé programu, tj. realizátoři projektů (koneční uživatelé), protože

pouze oni mají na začátku projektu informace k dispozici. Monitorovací systém umož-

ňuje kontrolu úplnosti informací dodaných realizátory projektu s cílem odhalit bílá mís-

ta v seznamech indikátorů. V takových případech management programu po dohodě

s projektanty doplní informace, které jsou nezbytně nutné. Samotný monitorovací sys-

tém je omezen pouze na informace, které se týkají přímo programu a projektů v něm

[34].

Jak uvádějí Blažek a Uhlíř, je pro monitoring podstatné zajistit, aby získané informa-

ce postačily ke splnění všech požadavků hodnotící zprávy. Na druhé straně nepodstatné

informace by se sbírat neměly, protože břemeno administrativy zatěžující realizátory

projektu se musí udržovat v potřebném rozsahu a nezbytný systém by se měl tvořit jako

minimální informační systém [6].

Informační podpora monitorování a hodnocení na úrovni projektu

Základem pro systém jako celek je sběr relevantních dat. Tato data informují o stavu

řešení a realizace projektu, budou v systému registrována v určitých intervalech, aby se

tak získal přehled o pokroku a výsledcích realizace projektu. Výběr dat o projektu, která

budou uložena v monitorovacím systému po celou životnost projektu, bude obsahovat:

všeobecné informace (název projektu, identifikace konečných uživatelů projektu,

záměry a cíle),

finanční informace (předpokládané celkové náklady, finanční plán, nezbytné zálohy,

výdaje konečných uživatelů),

obsah projektu (fyzické indikátory, standardní indikátory efektu, individuální indi-

kátory, ostatní kvantitativní a kvalitativní informace, včetně časového rozvrhu,

upřesňující stav a předpokládaný vývoj projektu),

specifické informace o projektu (poznámky managementu projektu, specifická hle-

diska k provádění projektu apod.).

Základem jsou informace, které se v zásadě nebudou časem měnit a které jsou kon-

zistentní s informacemi v dokumentech o aplikaci projektu, o rozhodnutích spojených

s projektem a o schválení projektu. Je také zajímavé popsat vztahy projektu k jiným

projektům [34].

66

Finanční část formuláře o projektu specifikuje celkové náklady, předpokládané ná-

klady a finanční strukturu. Pro další monitorovací proces mají význam předpokládané

náklady, zdroje a způsob jejich financování. Tato data agregovaná pro všechny projekty

se vztahují přímo k finanční tabulce programu.

Monitorování na vyšších úrovních řízení se uskutečňuje na základě agregovaných dat

z úrovně projektu [6].

3.3 Databázové systémy a jejich návrh

Databáze je klíčový termín v oblasti informačních zdrojů. Samotný termín databáze

je podle Landové [58] velmi široký, jelikož databáze je vlastně jakýkoliv uspořádaný

soubor libovolných dat.

V oblasti informatiky je databáze (báze dat) v literatuře definována jako soubor in-

formací (strukturovaných dat) zorganizovaných tak, aby je mohl uživatel pohotově vy-

hledávat a manipulovat s nimi. Účelem databáze je uchovávat informace o určitých ty-

pech objektů. V databázovém názvosloví se tyto objekty nazývají entity [56, 117].

V dnešní době můžeme sledovat dva důležité trendy v používání databázových sys-

témů. Databáze se stále zvětšují a stávají se více a více komplexními. Větší jsou nejen

v množství uložených dat, ale také v počtu uživatelů, kteří vyžadují současný přístup do

databáze [87]. Dnešní databázové systémy jsou škálované do petabajtového rozměru

a mohou být rozložené na mnoha lokacích a udržovat informace v heterogenních formá-

tech [117].

Podle názoru Pokorného [87] databáze nacházíme v různých podobách – od klasic-

kých aplikací, jako jsou datové sklady nebo podpora rozhodování, až po webové serve-

ry, internet a intranet. V souvislosti s tímto trendem se také zvětšuje rozmanitost typů

dat, které má databáze zpracovávat, organizovat a skladovat. V současnosti databáze již

nejsou zaplněny pouze čísly a znaky, ale mají co do činění s komplexními datovými ty-

py, jako jsou obrázky, nestrukturovaný text, HTML stránky, applety, audio a video

apod.

67

Původní hierarchický model databáze pro skladové hospodářství byl nahrazen relač-

ním modelem (rational model) a nověji objektově-relačním modelem, které zajišťují in-

tegritu databáze a umožňují indexovat a efektivně prohledávat strukturovaná data i ne-

strukturovaná (nerelační) data. Hierarchické databáze ukládají data nikoliv do tabulek či

objektů, ale do stromové struktury. Objektové databáze ukládají data do objektů [113].

V současné době existuje na trhu obrovské množství systémů řízení databází, které

lze na základě literárních zdrojů rozdělit do následujících skupin:

Objektově-relační databáze: Jedná se v podstatě o všechny novější relační systé-

my řízení báze dat, které jsou obohaceny o objektové vlastnosti.

Objektové databáze: Vznikly jako reakce na volání po plně objektovém systému

řízení báze dat. Některé objektové databáze zdatně konkurují i velkým a zaběhlým

relačním systémům.

Post-relační databáze: Jde o systém, který se snaží kombinovat relační a plně ob-

jektové databáze. Jde v podstatě o objektovou databázi, která zároveň implementuje

relační systém dotazování.

Multimediální databáze: Jedná se o proprietální řešení správy multimediálních dat.

Multimediální databáze poskytují mnoho různých prostředků, jak s těmito daty efek-

tivně nakládat [3, 41, 65, 66, 117].

Výstavba databáze je dynamický a cyklický proces, který je vždy integrální součástí

výstavby celého informačního systému. Při tvorbě databáze je obecně respektován

třístupňový model databázových systémů. Externími modely jsou jednotlivá technická

řešení v kombinaci s funkcí z různých úhlů pohledu. Procesem sjednocování požadav-

ků, vylučováním protichůdných požadavků a zabezpečením úplnosti požadavků vzniká

koncepční model, na kterém jsou pak uplatňovány požadavky různých charakterů (tech-

nické, technologické, efektivnost, integrita atd.), a tak vznikne interní model, tj. koneč-

né technické a organizační řešení.

Literatura uvádí následující postup návrhu databáze:

Analýza požadavků uživatelů se zaměřuje především na potencionální uživate-

le databáze.

68

Návrh koncepční struktury databáze, která by měla být nejen syntézou poža-

davků uživatelů, ale také účelovým modelem.

Návrh logické struktury databáze vychází z konceptuálního schématu, ale měl

by co nejvíce vyhovovat budoucím uživatelům.

Návrh fyzického interního schématu databáze, který je obyčejně zcela určen

vlastnostmi vlastního hardwarového a softwarového řešení.

Implementace banky dat zahrnuje instalaci databáze na konkrétním počítačo-

vém systému.

Prvotní naplnění báze daty představuje naplnění databáze daty v co nejkratší

době.

Ověření funkce databáze a příprava uživatelů.

Provoz databáze a její další rozvoj [9, 11, 74].

69

4. VÝSLEDKY A JEJICH UPLATNITELNOST

4.1 Výběr vhodné instituce pro návrh modelu řízení

Pro tvorbu modelu řízení projektově orientované instituce sociální sféry se zaměře-

ním na procesy monitoringu a evaluace bylo nutno vybrat takovou instituci, která bude

mít co možná nejširší spektrum činností podpořených realizací projektů a bude skýtat

dostatečný potenciál pro další rozvoj. Dalšími kritérii, která jsem při výběru zohlednila,

bylo vývojové stadium instituce a dostupnost interních dat.

Jako nejvhodnější pracoviště pro vytvoření modelu řízení pro projektově orientované

instituce sociální sféry jsem zvolila Ústav sociální práce Zdravotně sociální fakulty Ji-

hočeské univerzity v Českých Budějovicích, který tyto předpoklady splňuje. ÚSP ZSF

JU je zaměřen na realizaci praktické sociální práce i zdravotně sociální práce a zároveň

plní funkci klinického pracoviště pro realizaci praxí studentů všech forem studia nos-

ných studijních zdravotně sociálních oborů na ZSF JU. Právě tato kombinace činností

ÚSP vytváří potenciál také pro rozvoj vědecko-výzkumné činnosti, která by mohla být

v budoucnu rozvíjena jako další nosná činnost tohoto ústavu.

Ústav je tvořen jednotlivými centry, která mají různá odborná zaměření. Součástí ak-

tivit center ÚSP jsou další činnosti jako například: projektová činnost, zajištění odborné

praxe studentů, publikační činnost, osvětová a vzdělávací činnost, organizace víkendo-

vých aktivit, případně letních canisterapeutických táborů pro děti s postižením apod.

Pro rozvoj Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty JU, zejména ve smyslu

klinického pracoviště, které zajišťuje odborné praxe studentů prostřednictvím praktické

sociální práce, je nezbytné sjednocení a zprůhlednění výstupů činnosti jednotlivých cen-

ter a zajištění možnosti využití informací a výsledků činnosti vzájemně mezi jednotli-

vými centry ÚSP.

Ústav sociální práce představuje svým spektrem činností a vývojovým stupněm

vhodný modelový příklad k ověření možnosti optimalizace a zefektivní činnosti institu-

cí sociální sféry s využitím souboru monitorovacích i hodnotících indikátorů

70

a databázového systému (navrženého v návaznosti na způsob monitorování a hodnocení

činnosti instituce) včetně specifikace východisek a předpokladů dalšího rozvoje.

4.2 Výchozí analýza fungování ÚSP

4.2.1 Charakteristika ÚSP ZSF JU a jeho zařazení do organizační

struktury ZSF JU

Hlavním přínosem ÚSP pro ZSF JU je praktická realizace sociální práce a funkce

ÚSP jako klinického pracoviště pro realizaci praxí studentů všech forem studia nosných

studijních zdravotně sociálních oborů na ZSF JU (jedná se zejména o obory: Rehabili-

tační-psychosociální péče o postižené děti, dospělé a seniory, Prevence a rehabilitace

sociální patologie, Ochrana veřejného zdraví). V roce 2007 došlo k organizační změně

a ÚSP byl vyčleněn z katedry supervize a odborné praxe ZSF JU a byl zařazen do orga-

nizační struktury ZSF JU jako samostatné pracoviště na úrovni katedry (schéma 7). Ani

jako samostatné pracoviště ZSF JU neměl ústav vlastní rozpočet. Dále je nutno konsta-

tovat, že ÚSP neměl definované poslání, hlavní náplně činnosti a ani strategické cíle pro

jeho rozvoj.

71

Schéma 7: Organizační struktura ZSF JU k 1. 1. 2011

Zdroj: děkanát ZSF JU

Ústav sociální práce je pracovištěm ZSF JU, které realizuje činnosti sociální práce

i zdravotně sociální práce prostřednictvím svých center. Hlavní náplní činnosti ÚSP je

tedy sociální práce v terénu, tzn. realizace praktických aktivit ve vztahu k různým cílo-

vým skupinám klientů. Ústav je tvořen jednotlivými centry, která mají různá odborná

zaměření, jedná se o Centrum práv dítěte, Centrum prevence civilizačních chorob, Cent-

rum prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů, Centrum rozvojové spolu-

práce a humanitární pomoci, Centrum zoorehabilitací (provádění terapie prostřednic-

tvím zvířat), Dobrovolnický program v nemocnici České Budějovice, Pět P (dobrovol-

nický program zajišťující smysluplné trávení volného času dětí a mládeže ze sociálně

znevýhodněného prostředí, případně jedincům s postižením) a Univerzitní centrum pro

seniory PATUP (trénování paměti seniorů, odborné konzultace a poradenství pro peču-

jící o osoby s Alzheimerovou chorobou a Parkinsonovou chorobou).

Do činnosti center by se měli zapojit studenti všech forem studia také jako dobrovol-

níci a tím si zvýšit praktické zkušenosti budoucích kvalifikovaných odborníků v oblasti

sociální práce a zdravotně sociální problematiky. Odborné praxe studentů či aktivní

72

zapojení do činností center ÚSP i mimo odbornou praxi umožní studentům také zpraco-

vání závěrečných prací na základě praktických zkušeností s realizací terénní sociální

práce a rozvoj studentských publikačních aktivit.

4.2.2 Výchozí analýza fungování ÚSP

Výchozí analýzu fungování ÚSP jsem provedla pomocí sekundární analýzy získa-

ných dat a využitím popisu činností center ÚSP. Zdroji k provedení analýzy byly

zejména detailní informace o projektech ÚSP získané od vedoucí (koordinátorky) ÚSP

Mgr. Magdaleny Drábové, Ph.D., a řešitelů jednotlivých projektů. Dále jsem analyzova-

la poskytnutou projektovou dokumentaci, data získaná od pracovníků ekonomického

oddělení a oddělení pro vědu a výzkum a v neposlední řadě informace získané od reali-

zátorů aktivit jednotlivých center ÚSP i pracovníků zajišťujících odbornou praxi studen-

tů. (Podklady, které sloužily k provedení analýzy, se nachází v přílohách č. 1 a 3.)

Výsledky analýzy ukázaly, že základní funkce ÚSP jsou následující:

klinického pracoviště pro realizaci odborné praxe studentů,

pracoviště realizující sociální práci,

pracoviště s potenciálem pro vědecko-výzkumnou činnost.

Významnou podporu pro tyto základní funkce ÚSP představuje projektová činnost,

tj. tvorba a následná realizace projektů.

Ústav sociální práce Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých Bu-

dějovicích má jako klinické pracoviště vysoký potenciál pro praktické terénní sociální

práce; neboť ÚSP poskytuje klientům v různých oblastech sociální práce specifické

služby (regionálně jinde nedostupné).

Ačkoli ÚSP jako klinické pracoviště ZSF JU má vysoký potenciál pro odbornou pra-

xi studentů, je studenty málo využíván hlavně z důvodu nedostatečného personálního

zajištění, které znemožňuje jeho plné využití. Dalším důvodem je nízká informovanost

studentů ZSF JU o této možnosti a dále pak nepřipravenost některých center na tuto ak-

tivitu.

73

Význam ÚSP jako pracoviště pro realizaci odborné praxe studentů vychází

zejména z návaznosti praktické výuky na teoretickou část studijních oborů:

− Rehabilitační-psychosociální péče o postižené děti, dospělé a seniory (třístupňo-

vého studium – bakalářské, navazující magisterské, doktorské),

− Ochrana veřejného zdraví,

− Prevence a rehabilitace sociální patologie.

V těchto studijních oborech studuje na ZSF JU vysoký počet studentů, a to jak

v prezenční, tak i v kombinované formě studia, proto ÚSP představuje velký potenciál

pro rozvoj výše uvedených studijních oborů (tab. 1).

Tab. 1: Počet studentů ZSF JU s možností realizace odborné praxe v ÚSP

Počet studentů

Název oboru Akademický

rok

2007/2008

Akademický

rok

2008/2009

Akademický

rok

2009/2010

Prevence, náprava a terapie zdravotní

a sociální problematiky dětí, dospělých

a seniorů – bakalářské studium

341 315 305

Prevence, náprava a terapie zdravotní

a sociální problematiky dětí, dospělých

a seniorů – navazující magisterské

studium

238 239 169

Prevence, náprava a terapie zdravotní

a sociální problematiky dětí, dospělých

a seniorů – doktorské studium

120 119 107

Ochrana veřejného zdraví 81 70 71

Prevence a rehabilitace sociální

patologie 80 70 75

Celkem 860 813 727

Zdroj: studijní oddělení ZSF JU

Do dalších aktivit center ÚSP se mohou zapojit i ostatní studijní obory ZSF JU, a to

zejména v rámci dobrovolnických aktivit. Na základě praktických zkušeností získaných

v terénní sociální práci v rámci aktivit ÚSP mají studenti ZSF JU možnost zpracování

své bakalářské, diplomové i disertační práce.

Zajištění odborné praxe studentů na klinickém pracovišti ZSF JU, které realizuje

specifické aktivity, brání zapojení většího množství studentů do činnosti ÚSP v rámci

74

odborné praxe opět nedostatečné a nekoncepční personální zajištění ÚSP. Toto dokládá

i počet realizovaných odborných praxí studentů v centrech ÚSP (tab. 2, podrobnější

členění příloha 1).

Tab. 2: Počet studentů realizujících odbornou praxi v ÚSP

Akademický rok

2007/2008 2008/2009 2009/2010

Počet studentů odborné praxe

v centrech ÚSP 7 10 34

Zdroj: vlastní

Další ze základních úloh ÚSP je vědecko-výzkumná činnost (tab. 3). Právě propo-

jení odborné praxe studentů s realizací praktické sociální i zdravotně sociální práce

představuje potenciál pro sběr dat potřebný pro vědecko-výzkumnou činnost i vlastní

výzkum a jeho výstupy např. ve formě publikační.

Tab. 3: Počet publikačních výstupů ÚSP

Rok

2007 2008 2009

Počet publikačních

výstupů v centrech ÚSP 48 31 13

Zdroj: vlastní

Významná je taktéž projektová činnost ÚSP, jelikož ÚSP doposud fungoval jako

specifický projektový ústav, neboť jednotlivá centra a aktivity ÚSP jsou založeny

z části na projektové činnosti (tab. 4, podrobnější dokumentace projektové činnosti

a jejího finančního objemu v tabulkách příloh 1 a 3).

75

Tab. 4: Počet podaných a realizovaných projektů ÚSP

Rok

2007 2008 2009

Počet podaných projektových

žádostí v centrech ÚSP 16 18 20

Počet realizovaných projektů

v centrech ÚSP 12 14 13

Zdroj: vlastní

ÚSP díky své projektové činnosti umožňuje rozvoj studentských publikačních aktivit

a účast na realizaci praktických projektů v oblasti sociální práce. Význam projektové

činnosti ÚSP zvýrazňuje jak spektrum, tak i počet realizovaných aktivit. ÚSP realizuje

řadu aktivit na úrovni jednotlivých projektů (tab. 5), ze kterých lze získávat datové vý-

stupy (podrobné informace o realizovaných aktivitách v centrech ÚSP jsou obsaženy

v příloze 1). Jedná se o následující typy projektových aktivit, u nichž dochází ke sběru

dat:

konference,

vzdělávací aktivita,

volnočasová aktivita,

publikační aktivita,

terapeutická aktivita,

preventivní aktivita,

výzkumná aktivita,

aktivita zaměřená na publicitu.

76

Tab. 5: Počet realizovaných aktivit v centrech ÚSP

Počet realizovaných aktivit v centrech ÚSP Druh aktivity

2007 2008 2009

Konference 4 2 0

Vzdělávací aktivita 7 15 5

Volnočasová aktivita 12 357 8

Publikační aktivita 36 27 13

Terapeutická aktivita 14 2 0

Preventivní aktivita 1154 1285 1900

Výzkumná aktivita 9 9 5

Aktivita zaměřená na publicitu 16 22 15

Zdroj: vlastní

Data sebraná v rámci projektových aktivit nebyla systematicky zaznamenávána, ne-

boť ÚSP neměl databázový systém pro vkládání a archivaci dat získaných činností cen-

ter ÚSP. Jednou ze slabin ÚSP ve vztahu k projektové činnosti je absence monitoringu

projektů a aktivit center ÚSP, jejich výsledků a výstupů ÚSP. Dalším slabým místem

ÚSP bylo nízké zapojení studentů do jeho odborných projektových aktivit (publikační

činnost, praktické projekty, celoživotní vzdělávání) realizovaných v rámci projektů pří-

slušných oblastí výzkumu (příloha 1).

O tato zjištění se opírá taktéž výchozí cibulový model ÚSP (obr. 4, 5) a SWOT ana-

lýza, vytvořená ve spolupráci s vedoucí (koordinátorkou) ÚSP a pracovníky jeho center

(tab. 6).

77

Výchozí cibulový model ÚSP

Obr. 4: Konkurenční výhody ÚSP

Zdroj: vlastní

Jádro „dobré cibule“ tvoří největší konkurenční výhoda ÚSP, a to je především cha-

rakter klinického pracoviště ZSF JU, kde je možno realizovat odbornou praxi studentů.

Následující konkurenční výhodou je různorodost činností center ÚSP, možnost další di-

verzifikace služeb a potenciál pro vědecko-výzkumné aktivity. S tím souvisí i zvyšující

se počet cílových skupin klientů a možnost dalšího rozvoje odborné praxe studentů.

Konkurenční výhodu představuje i existující projektová činnost ÚSP, která skýtá záro-

veň i možnost získání dalších finančních zdrojů a propojuje praktickou sociální práci

s vědecko-výzkumnými aktivitami. Výhodou ÚSP je také zájem veřejnosti o jeho čin-

nost, což se odráží v zapojení dobrovolníků do činnosti center ÚSP.

Zájem veřejnosti

Projektová činnost

Vysoký počet klientů

Různorodost činností

Klinické pracoviště

Možnost získání finančních zdrojů formou projektové činnosti

Účast dobrovolníků na aktivitách

Diverzifikace služeb

Potenciál pro VaV

Možnost zapojení studentů

Propojení sociální práce s VaV

Možnost rozvoje odborné praxe studentů

Zvyšující se počet cílových skupin klientů

78

Obr. 5: Konkurenční nevýhody ÚSP

Zdroj: vlastní

Jádro „černé cibule“ tvoří ohrožení ze strany nedostatečného finančního zajištění

ÚSP spojené s nedostatečnou projektovou popřípadě komerční činností. Dalším vý-

znamným stupněm je slabé personální zajištění center ÚSP doprovázené také nízkou

účastí studentů na aktivitách center. Dalšími méně významnými konkurenčními nevý-

hodami jsou nedostatek manažerských dovedností a takřka chybějící strategie rozvoje

ÚSP doprovázené absencí databázového systému pro zaznamenávání činností a chybě-

jícími řídicími procesy.

Nejasná strategie rozvoje

Nedostatek manažerských dovedností

Slabé personální zajištění

Nedostatečné finanční zajištění

Nedostatečná projektová případně komerční činnost

Nevyužívání moderních metod řízení

Nízká účast studentů na aktivitách center

Chybějící řídicí procesy

Absence databázového systému

79

Výchozí SWOT analýza

Tab. 6: Výchozí SWOT analýza center ÚSP

Silné stránky Příležitosti

existence Ústavu sociální práce Zdra-

votně sociální fakulty Jihočeské univer-

zity v Českých Budějovicích (dále jen

ÚSP ZSF JU) jako klinického pracoviště

a pracoviště s potenciálem pro praktické

terénní sociální práce

návaznost odborných praxí na teoretic-

kou část studijních oborů

Rehabilitační-psychosociální péče

o postižené děti, dospělé a seniory

(třístupňové studium – bakalářské,

magisterské, doktorské), Ochrana veřej-

ného zdraví, Prevence a rehabilitace

sociální patologie. Do dalších aktivit

center se mohou zapojit i ostatní studijní

obory ZSF JU

vysoký počet studentů v prezenční

i v kombinované formě studia ve výše

uvedených studijních oborech na ZSF JU

habilitační práva ZSF JU

ÚSP představuje velký potenciál pro

rozvoj výše uvedených studijních oborů

realizace odborné praxe studentů ZSF JU

zapojení studentů do činnosti ÚSP

v rámci dobrovolnických aktivit

možnost zpracování závěrečných prací

studentů ZSF JU na základě praktických

zkušeností v terénní sociální práci

ÚSP poskytuje klientům v různých ob-

lastech sociální práce specifické služby

(regionálně jinde nedostupné)

koncepční rozvoj aktivit ÚSP v návaznosti

na studijní programy oborů ZSF

rozvoj jednotlivých center v souladu

s koncepcí ÚSP a ZSF JU

zajištění odborné praxe studentů na klinic-

kém pracovišti ZSF JU, které realizuje

specifické aktivity – zapojení většího

množství studentů do činnosti ÚSP v rámci

odborné praxe

rozvoj praktických aktivit v oblasti sociální

práce, publikační činnosti a celoživotního

vzdělávání

celkové zefektivnění činností ÚSP, které

vykonává

zlepšení fungování ÚSP zejména

v koordinaci procesů na úrovni kateder

ZSF JU

rozvoj studentských publikačních aktivit

a účast na realizaci praktických projektů

v oblasti sociální práce

Slabé stránky Hrozby

absence manažerské koncepce fungová-

ní rozvoje ÚSP

malé využití klinického pracoviště studen-

ty (pracoviště má vysoký potenciál pro

odbornou praxi studentů, nicméně nedo-

statečné personální zajištění toto zne-

možňuje)

nekoncepční rozvoj ÚSP, neefektivní využití

potenciálu a případný zánik činností jednot-

livých center ÚSP, resp. zánik celého ÚSP

nedostatečné personální zajištění fungování

ÚSP

ztráta či nezískání finančních zdrojů na fun-

gování a rozvoj ÚSP

80

nízká účast studentů na odborných aktivi-

tách (publikační činnost, praktické projek-

ty, celoživotní vzdělávání)

nedostatečné a nekoncepční personální

zajištění činnosti center ÚSP

neexistence databázového systému pro

vkládání a archivaci dat získaných čin-

ností center ÚSP

absence metodik sběru dat o činnosti

center ÚSP

absence monitoringu procesů, výsledků

a výstupů ÚSP ze strany ZSF JU

malé využití klinického pracoviště studenty

nízká účast studentů na odborných aktivi-

tách center ÚSP

Zdroj: vlastní

Přes nepochybně velký význam a potenciál ÚSP pro ZSF JU se celkově ÚSP potýkal

s problémy, které spočívají zejména v oblasti managementu. Tyto problémy vyplývaly

jak z manažerské koncepce fungování rozvoje ÚSP, tak i z nedostatečného a nekon-

cepčního personálního zajištění činnosti center ÚSP. Celkově bude nutno zlepšit fungo-

vání ÚSP a zefektivnit všechny jeho činnosti, zejména ÚSP včetně jeho financování.

4.2.3 Rozbor center Ústavu sociální práce ZSF JU

Ústav sociální práce je pracovištěm ZSF JU, které realizuje činnosti terénní sociální

práce prostřednictvím svých center. Hlavní náplní činnosti center ÚSP je tedy sociální

práce v terénu, tzn. realizace praktických aktivit ve vztahu k různým cílovým skupinám

klientů. Ústav je tvořen jednotlivými centry, která mají různé odborné zaměření.

V roce 2009 pracovalo pod ÚSP osm funkčních center:

1. Centrum práv dítěte

2. Centrum prevence civilizačních chorob

3. Centrum prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

4. Centrum rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

5. Centrum zoorehabilitací

6. Dobrovolnický program v Nemocnici České Budějovice, a. s.

7. Program Pět P

8. Univerzitní centrum pro seniory PATUP

81

Tematické zaměření a konkrétní činnost jednotlivých center je popsána v publikaci

„Ústav sociální práce ZSF JU“ [24]. Detailní rozbor aktivit a financování center se na-

chází v příloze č. 1.

Přiřazení center k jednotlivým výzkumným oblastem ÚSP

Pro ÚSP ZSF JU bylo nutno definovat výzkumné oblasti, které mají vazbu na činnost

center ÚSP. Výzkumné oblasti spojují projekty s podobnou náplní či cílovou skupinou

bez ohledu na typ projektu a způsob jeho financování.

V rámci projektové činnosti ÚSP lze definovat tyto výzkumné oblasti:

Výzkumná oblast prevence vybraných společensky nežádoucích jevů

– projekty této výzkumné oblasti jsou zaměřeny na prevenci společensky nežá-

doucích jevů,

– cílovou skupinu projektů v rámci výzkumné oblasti tvoří části populace

s rizikem postižení či postižením vybranými společensky nežádoucími jevy jako

např. adolescenti, těhotné uživatelsky drog, obchodované ženy apod.

Výzkumná oblast zdravotně sociální

– náplní projektů této výzkumné oblasti je problematika zdravotně sociální,

– cílovou skupinu této výzkumné oblasti tvoří veškerá populace segmentovaná

podle zdravotně sociálních aspektů, např. minority, děti trpící zdravotními poru-

chami, klienti se stomií, ozářené osoby aj.

Výzkumná oblast sociálně-právní

– tato výzkumná oblast spojuje projekty, jejichž náplní je sociálně-právní proble-

matika,

– cílovou skupinu výzkumné oblasti tvoří děti, senioři a jiné specifické skupiny,

např. děti v náhradní rodinné péči, homosexuální páry aj.

Výzkumná oblast pro problematiku seniorů

– projekty této výzkumné oblasti se zabývají problematikou seniorů,

82

– cílovou skupinu výzkumné oblasti tvoří senioři segmentovaní podle specific-

kých zdravotně sociálních hledisek, např. senioři trpící Parkinsonovou a Alz-

heimerovou chorobou nebo osoby pracující se seniory.

Výzkumná oblast prevence úrazů, otrav a násilí

– projekty této výzkumné oblasti se ve své náplni zabývají problematikou preven-

ce úrazů, otrav a násilí,

– cílovou skupinu výzkumné oblasti tvoří části populace se zvýšeným rizikem

úrazů, otrav a násilí, jejichž příkladem jsou žáci základní školy, neslyšící osoby,

osoby trpící domácím násilí aj.

Výzkumná oblast pro rozvojovou spolupráci a humanitární pomoc

– výzkumná oblast spojuje projekty zaměřené na rozvojovou spolupráci a humani-

tární pomoc,

– cílovou skupinu této výzkumné oblasti představuje populace rozvojových zemí,

zejména subsaharské Afriky.

Přiřazení centra k výzkumným oblastem:

Centrum práv dítěte

− Výzkumná oblast sociálně-právní

Centrum prevence civilizačních chorob

− Výzkumná oblast zdravotně sociální

Centrum prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

− Výzkumná oblast prevence vybraných společensky nežádoucích jevů

− Výzkumná oblast prevence úrazů, otrav a násilí

Centrum rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

− Výzkumná oblast pro rozvojovou spolupráci a humanitární pomoc

Centrum zoorehabilitací

− Výzkumná oblast zdravotně sociální

Dobrovolnický program v Nemocnici České Budějovice, a. s.

− Výzkumná oblast zdravotně sociální

Program Pět P

− Výzkumná oblast zdravotně sociální

83

Univerzitní centrum pro seniory PATUP

− Výzkumná oblast zdravotně sociální

− Výzkumná oblast pro problematiku seniorů

4.3 Návrh procesního modelu fungování ÚSP

Hlavním přínosem ÚSP pro ZSF JU je praktická realizace sociální práce a funkce

ÚSP jako klinického pracoviště pro realizaci praxí studentů. Do činnosti center se zapo-

jují studenti všech forem studia také jako dobrovolníci, a tím se zvyšují praktické zku-

šenosti budoucích kvalifikovaných odborníků v oblasti sociální práce a zdravotně soci-

ální problematiky. Odborné praxe studentů či aktivní zapojení do činností center ÚSP

i mimo odbornou praxi umožní studentům také zpracování závěrečných prací na zákla-

dě praktických zkušeností s realizací terénní sociální práce a rozvoj studentských publi-

kačních aktivit [24].

Než jsem mohla navrhnout procesní model fungování ÚSP, bylo nutno definovat je-

ho poslání a hlavní náplně činnosti. Teprve na jejich základě jsem navrhla a uspořádala

vlastní procesy ÚSP.

Posláním ÚSP je realizace odborných praxí studentů všech forem studia nosných

studijních zdravotně sociálních oborů na ZSF JU, praktická realizace sociální (i zdra-

votně sociální) práce a vědecko-výzkumná činnost v oblasti zdravotně sociální proble-

matiky.

Hlavní náplní činnosti ÚSP je tedy sociální práce, tzn. realizace praktických aktivit

ve vztahu k různým cílovým skupinám klientů. Do těchto aktivit jsou zapojeni nejen

pracovníci ÚSP, ale taktéž studenti, kteří zde absolvují odbornou praxi. Realizace akti-

vit center ÚSP poskytuje potenciál pro vědecko-výzkumnou činnost ÚSP. Většina akti-

vit ÚSP je realizovaná pomocí projektové činnosti.

S využitím poslání a na základě hlavní náplně činností ÚSP lze konstruovat návrh je-

ho procesního modelu fungování (schéma 8).

84

Schéma 8: Procesní model fungování ÚSP

Zdroj: vlastní

Klíčové procesy fungování ÚSP tvoří tři procesy, a to proces odborné praxe studen-

tů, proces praktické sociální práce, proces vědy a výzkumu. Tyto procesy již v ÚSP

existovaly v době návrhu modelu. V návrhu modelu řízení byly následně dopracovány.

Tyto procesy jsou s využitím systému ARIS včetně jejich EPC diagramů znázorněny

v příloze č. 2.

Odborné praxe studentů – v rámci tohoto procesu (schéma 9) dochází k realizaci

odborné praxe studentů ZSF JU, údaje o realizovaných praxích (jména studentů,

termíny realizace, místo realizace) je nutno zaznamenávat do databázového systému

ÚSP a následně i v rámci outsourcovaného procesu do evidence odborných praxí

fakulty. Další podporu tvoří outsourcované procesy ZSF JU, tj. řízení lidských zdro-

jů, účetnictví, technické zabezpečení a provoz, materiálové zabezpečení, IT podpora

a interní audit. Zadavatelem pro tento klíčový proces jsou katedry ZSF JU, pro je-

jichž studenty je odborná praxe zajišťována ÚSP. Zákazníkem tohoto procesu jsou

studenti realizující svou odbornou praxi v ÚSP.

85

Schéma 9: Mapa procesu Odborná praxe studentů

Odborná praxe studentů

Segmentace studentů podle zaměření center

Definovaný vlastník procesu:

vedoucí ÚSP

Metody: - Plánování - Realizace odborné praxe studentů - Evidence - Zapojení studentů do aktivit ÚSP - Podpůrné aktivity

Materiálová podpora: - Zdravotnický materiál - Pomůcky - Databázový systém - IT podpora

Klíčové indikátory:

- Počet studentů odborné praxe

Lidské zdroje: - Vedoucí ústavu - Pracovní týmy - Mentor - Supervizor

Vstupy: - Akreditační materiály - Studijní plány - Seznam studentů

k realizaci odborné praxe na ÚSP

- Plán aktivit ÚSP

Výstupy: - Realizované odborné

praxe studentů - Studijní plány - Strategie ZSF - Rozpočet

Zdroj: vlastní

Praktická sociální práce – tento proces (schéma 10) je zaměřen na vlastní sociální

event. zdravotně sociální práci s klientem v centrech ÚSP. Klienti jsou segmentová-

ni podle vlastního zaměření centra ÚSP. Výstupy z tohoto procesu je nutno zazna-

menat do databázového systému ÚSP. Významnou podporu pro tento proces tvoří

projektová činnost. Další podporu stejně jako v předchozím procesu tvoří i pro tento

proces outsourcované procesy ZSF JU (řízení lidských zdrojů, účetnictví, technické

zabezpečení a provoz, materiálové zabezpečení, IT podpora a interní audit). Zadava-

telem tohoto procesu je vedení ÚSP a zákazníkem jsou klienti realizované praktické

sociální práce, tj. cílové skupiny center a výzkumných oblastí ÚSP. U části aktivit

tohoto procesu lze jako zákazníka taktéž označit donátory těchto aktivit.

86

Schéma 10: Mapa procesu Praktická sociální práce

Zdroj: vlastní

Věda a výzkum – tento proces (schéma 11) zahrnuje vědecko-výzkumnou činnost

ÚSP, ke které jsou využívána data získaná většinou v předchozích klíčových proce-

sech týkající se cílových skupin výzkumných oblastí ÚSP. Taktéž výstupy z toho

procesu je nutno zaznamenávat do databázového systému ÚSP. I tento proces je

podpořen projektovou činností a všemi outsourcovanými podpůrnými procesy ZSF

JU s výjimkou evidence odborných praxí studentů. V úloze zadavatele v tomto pro-

cesu vystupuje vedení ZSF JU a řešitelé projektů, jejichž výzkumné záměry jsou

v ÚSP realizovány (někdy pouze částečně na úrovni sběru dat). Zákazníkem v tomto

procesu je ZSF JU a donátoři vědecko-výzkumných aktivit.

Schéma 11: Mapa procesu Věda a výzkum

Zdroj: vlastní

87

Podpůrnými procesy ÚSP jsou proces práce s databázovým systémem ÚSP a pro-

ces projektové činnosti. Proces projektové činnosti již v době návrhu modelu řízení

v ÚSP omezeně fungoval, nově byl do návrhu procesního modelu zařazen proces práce

s databázovým systémem.

Práce s databázovým systémem ÚSP – je proces, v rámci kterého jsou zaznamená-

vána požadovaná data všech klíčových procesů do databázového systému ÚSP. Tato

data jednak dokumentují činnost ústavu, poskytují znalostní databázi a dále vstupují

jako podklad pro řídicí procesy ÚSP (monitoring a hodnocení činnosti ÚSP, marke-

ting).

Projektová činnost – tvoří podpůrný proces zejména pro klíčové procesy, jelikož

napomáhá získávání finančních prostředků pro tyto procesy a determinuje jejich rea-

lizaci. Projektová činnost je podpůrná pro klíčové procesy při realizaci aktivit typu

konference, vzdělávací aktivity, volnočasové aktivity s klientem, terapeutické, pre-

ventivní, výzkumné a publikační aktivity a aktivity zaměřené na publicitu činnosti

ÚSP. Tento proces je s využitím systému ARIS a EPC diagramu zobrazen v příloze

č. 2.

Podpůrné procesy outsourcované ZSF JU tvoří podpůrné procesy, které jsou pro

ÚSP zajišťovány ZSF JU stejným způsobem jako pro jiné součásti fakulty. Jedná se

o tyto již zmíněné procesy, které existovaly již v době návrhu modelu řízení:

Účetnictví – zajištění účetnictví, vedení ekonomických agend a evidence majetku

Technické zabezpečení a provoz – zajištění technického zázemí pro chod ústavu

a jeho provoz (např. poštovní služby, přeprava osob, hlídání a úklid prostor ÚSP)

Materiálové zabezpečení – proces zajištění materiálu zejména pro klíčové procesy

ÚSP, tj. sociální práci s klientem, vědu a výzkum i realizaci odborné praxe studentů

IT podpora – zajištění instalace a provozu hardwarového i softwarové vybavení

ÚSP v souladu s IT systémy JU

Evidence odborných praxí studentů – proces evidence studentů absolvujících odbor-

nou praxi v centrech ÚSP v souladu s pravidly pedagogického procesu ZSF JU

Interní audit – proces realizace interních auditů jak fungování ÚSP, tak i jeho výstu-

pů a výsledků

88

Řídicí procesy zahrnují přímé a nepřímé řízení. Přímé řízení je realizováno děkanem

ZSF JU, tajemníkem ZSF JU, vedoucím manažerem ÚSP, dále pak vedoucími center

ÚSP a na úrovni projektů také jejich hlavními řešiteli. Nepřímé řízení je realizováno

úseky proděkanů ZSF JU (proděkan pro pedagogickou činnost, rozvoj, vědu a výzkum)

a jejich kancelářemi. Podporu pro tyto dva řídicí procesy tvoří nově zařazené procesy

navrženého modelu řízení, a to:

Monitoring a evaluace – tento proces by měl hrát důležitou zásadní roli při sle-

dování činnosti ÚSP a jeho center a dále pak při hodnocení jejich činnosti včetně

aktivit realizovaných pomocí projektů. Tento proces je zobrazen s využitím sys-

tému ARIS a EPC diagramu v příloze č. 2.

Marketing – proces realizace marketingových činností je důležitý pro rozvoj

a sledování jak potenciálních, tak i stávajících segmentů klientů ÚSP (studenti

ZSF JU, klienti center a výzkumných oblastí ÚSP). Tento proces se zaměřuje

i na možnosti rozvoje poskytovaných služeb ústavem (včetně jejich ceny pro kli-

enty) a jeho publicitu.

4.4 Monitoring projektů řešených ZSF JU

Na základě přesně vytvořené metodiky monitorování, specifikace časového období

a typu projektu byl proveden monitoring všech projektů, které ÚSP realizoval

k 1. 1. 2007 (příloha č. 3). Jednalo se o praktické, vzdělávací i vědecké projekty.

Z těchto projektů byly vybrány ty, jejichž aktivity byly podkladem pro rozvoj činnosti

ÚSP.

Výběr projektů vhodných k integraci do ÚSP

Na základě předem definovaných kritérií byl ve spolupráci s vedoucí (koordinátor-

kou) ÚSP proveden výběr projektů vhodných k integraci do ÚSP.

89

Kritéria výběru byla následující:

− projekt pokračuje i po 1. 1. 2007,

− alespoň jedna projektová aktivita souvisí s činností ÚSP,

− alespoň jedna projektová aktivita je realizována pracovníky ÚSP.

Vybrané projekty, které splnily všechna specifikovaná kritéria, byly převedeny pod

gesci ÚSP a následně přiřazeny jednotlivým výzkumným oblastem ÚSP podle jejich

odborného zaměření.

Přiřazení vybraných projektů k jednotlivým výzkumným oblastem ÚSP

Vybrané projekty, které splnily všechna specifikovaná kritéria, byly přiřazeny jed-

notlivým výzkumným oblastem ÚSP podle jejich odborného zaměření a dále postupně

doplňovány i projekty realizovanými ZSF po 1. 1. 2007, které splňovaly stejná výběro-

vá kritéria (tab. 7).

Tab. 7: Přiřazení realizovaných projektů k výzkumným oblastem ÚSP

Realizace konference na téma Těhotné uživatelky

drog – zdravotní a sociální dopad této problematiky

(Žižková, B.)

Obchodované české ženy v Holandsku (Čurdová, Z.)

Centrum prevence vybraných společensky negativ-

ních jevů (Ročňová, J.)

Rozvoj a zvyšování potenciálu vzdělávání pracovníků

Centra prevence soc. pat. jevů při ZSF JU v oblasti

všeobecné primární prevence (Žižková, B.)

1. Výzkumná oblast prevence vy-

braných společensky nežádou-

cích jevů (Centrum prevence vy-

braných společensky nežádou-

cích jevů)

Zdravotně sociální problematika gravidity a šestinedě-

lí u HIV pozitivních žen v Keni (Ročňová, J.)

Rozvíjení spolupráce mezi ČR a Kanadou v oblasti

migrační politiky romského etnika (Vojtová, P.)

Zajištění efektivní, kulturně diferencované ošetřova-

telské péče pro vietnamskou a čínskou minoritu v ČR

(Tóthová, V.)

Kvalita života, střední a zdravá délka života z aspektu

determinant zdraví u romského obyvatelstva v ČR

(Davidová, E.)

2. Výzkumná oblast pro etnické

a národnostní menšiny

V současné době neexistuje na ÚSP cent-

rum se zaměřením na tuto problematiku

Motivační faktory v práci salesiánů s romskou mládeží

(Urban, D.)

90

Letní tábor pro děti trpící enurézou a enkoprézou

(Břízová, B.)

Dobrovolnický program v Nemocnici ČB (Motlová, L.)

Vnější a genetické determinanty obezity (IKEM Praha

– Adámková, V., spoluřešitel: ZSF JU – Velemínský,

M.)

Psychosociální aspekty biologického, nebiologického

a „náhradního“ rodičovství a dobrovolné a nedobro-

volné bezdětnosti (Konečná, H.)

Komparace skladby dětí vhodných do náhradní rodin-

né péče a metody práce s nimi ve vybraných ústav-

ních zařízeních v jednotlivých krajích ČR

(Štochlová, P.)

Screening sluchu na neonatologických odděleních

v Jihočeském kraji (Hlavičková, P.)

Psychosociální problémy klientů se stomií

(Bubníková, H.)

Víkendové pobyty pro nemocné s roztroušenou

sklerózou (Matlasová, H.)

Některé faktory životního stylu pacientů s kardiov.

onemocněním (Kotasková, L.)

Letní integrační canisterapeutický tábor

(Tichá,L.)

Animal Assisted Therapy u dětí s hyperkinetickým

syndromem, dětskou mozkovou obrnou a sluchovým

postižením (Eisertová, J.)

Konference – Pravda o zooterapii

(Eisertová, J.)

3. Výzkumná oblast zdravotně sociální

(Centrum prevence civilizačních

chorob)

(Centrum zooterapie)

(Dobrovolnický program

v Nemocnici ČB)

Stanovení radioprotektivního účinku terapeutického

laseru (Skalická, Z.)

Zdravotně sociální problematika dětství v evropském

kontextu (Zierhutová, J.)

Mezinárodní únosy dětí versus práva dítěte

(Pešlová, E.)

Obchod s lidmi jako závažné porušení lidských práv

(Ročňová, J.)

4. Výzkumná oblast sociálně-

-právní

(Centrum práv dítěte)

Rozbor právní úpravy soužití homosexuálních párů

v ČR (Kubelová, M.)

Univerzitní centrum pro seniory PATUP (Motlová, L.)

Dobrovolnický program v Nemocnici ČB (Motlová, L.)

5. Výzkumná oblast pro

problematiku seniorů

(Univerzitní centrum PATUP) Senioři pro občanskou společnost

Dobrovolníci senioři ve Virginii (Kabelková, M.)

Středisko prevence úrazů v Jihočeském kraji

(Velemínský, M.)

6. Výzkumná oblast prevence úrazů,

otrav a násilí

(Centrum prevence úrazů) Epidemiologická studie (Toráčová, L.)

91

Preventivní program pro žáky základních škol zamě-

řený na první pomoc (Matlasová, H.)

Rozvojová spolupráce a humanitární pomoc v oblasti

subsaharské Afriky (Měrotská, M.)

7. Výzkumná oblast pro rozvojovou

spolupráci a humanitární pomoc

(Centrum rozvojové spolupráce

a humanitární pomoci)

Mezinárodní konference o zdravotně sociální proble-

matice rozvojových zemí (Měrotská, M.)

Filosofická etika v biomedicíně a biotechnice (Dolista, J.)

Prosociální chování a jeho vazby na altruismus, afilia-

ci a empatii (Záškodná, H.)

8. Výzkumná oblast bioetika

V současné době nejsou dané aktivity za-

štítěny fungujícím centrem USP Etické aspekty regulace klinického výzkumu a role

etických komisí v České republice (Šimek, J.)

Zdroj: vlastní

Mezi projekty vybranými k integraci do center ÚSP byly i projekty, jejichž výzkum-

ná oblast s jeho odborným zaměřením doposud neexistovala, proto bylo vedení ÚSP

navrženo zřízení nové výzkumné oblasti s danou odbornou problematikou. V rámci ana-

lýzy projektových aktivit byly definovány ještě další dvě výzkumné oblasti, které

nejsou zařazeny k výše uvedeným centrům ÚSP:

− Výzkumná oblast pro etnické a národnostní menšiny – V současné době neexistuje

na ÚSP centrum se zaměřením na tuto problematiku. V případě, že v rámci ZSF JU

budou řešeny projekty se zaměřením na danou tematiku, lze doporučit vznik nového

centra, a to zejména v souvislosti se specifičností dané tematiky, případně její zahr-

nutí pod Centrum rozvojové spolupráce a humanitární pomoci.

− Výzkumná oblast bioetika – V současné době nejsou dané aktivity zaštítěny fungu-

jícím centrem ÚSP. V rámci ÚSP byla snaha o vytvoření Centra bioetiky, avšak toto

centrum nevykazuje činnost odpovídající fungujícím centrům ÚSP, jako je tomu

u ostatních center ÚSP. Tento stav byl skutečností již v okamžiku realizace analýz,

a z tohoto důvodu byla tato výzkumná oblast a související projekty z analýzy a dal-

šího monitoringu vyjmuty.

92

4.5 Vytvoření souboru indikátorů k monitorování a hodnocení

ÚSP

Pro Ústav sociální práce byl ZSF JU vytvořen soubor indikátorů, pomocí kterých bu-

de možno sledovat a hodnotit činnost a rozvoj ÚSP a jeho částí – jednotlivých výzkum-

ných oblastí a jejich center. Při návrhu tohoto souboru indikátorů jsem vycházela jak

z předchozí analýzy fungování ÚSP, tak i z navrženého procesního modelu pro fungo-

vání ÚSP. Navržené indikátory jsou v podstatě směrovány k monitorování navržených

tří klíčových procesů, a to odborné praxe studentů, praktické sociální práce a VaV a dá-

le na jejich projektovou i marketingovou podporu. Indikátory byly navrženy tak, aby je-

jich hodnoty bylo možno použít i pro koncipování strategického rozvoje ÚSP.

Postup při tvorbě souboru monitorovacích indikátorů pro ÚSP

1. Byly definovány jednotné principy tvorby monitorovacích indikátorů ÚSP:

− transparentnost,

− relevance,

− užitečnost,

− udržitelnost,

− účinnost,

− efektivita,

− výkonnost,

− agregovatelnost,

− dostupnost.

2. Bylo deklarováno schéma konstrukce indikátoru na základě schématu 5.

3. Byly specifikovány oblasti monitorování:

− lidské zdroje,

− finanční zdroje,

− aktivity výzkumných oblastí/center/projektů.

93

4. Indikátory byly definovány na úrovni projektů a dále agregovány na vyšší úrovně

dle struktury ÚSP, tj. aktivita/projekt – centrum – výzkumná oblast – ÚSP.

5. Na základě „Metodiky zavádění výsledků výzkumu do praxe s podporou fondů EU“

(vytvořenou v rámci projektu OP RLZ CZ.04.1.03/3.2.15.1/0143) [36] a Metodiky

hodnocení výzkumu a vývoje a jejich výsledků v roce 2007 [67] byly vybrány a de-

finovány indikátory:

− vstupů,

− výstupů,

− výsledků,

− dopadů,

korespondující s návrhem budoucího databázového systému ÚSP ZSF JU, resp. navrže-

né indikátory byly následně zakomponovány do návrhu databázového systému ÚSP

[91].

6. V rámci vytvořeného souboru monitorovacích a hodnotících indikátorů ÚSP ZSF

JU byly definovány monitorovací indikátory vstupů, výstupů, výsledků a dopadů.

Soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů ÚSP

Indikátory vstupů činnosti ÚSP se váží k personálnímu obsazení ÚSP, studentům

odborné praxe a způsobu jeho financování na úrovni projektů.

1. Počet pracovníků

1.1 Počet pracovníků s pracovním úvazkem

1.1.1 Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách

1.1.2 Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP

1.1.3 Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu

1.2 Počet pracovníků s DPČ

1.3 Počet pracovníků s DPP

1.4 Počet doktorandů

1.4.1 Počet doktorandů v prezenční formě studia

1.4.1.1 Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře

1.4.1.2 Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP

94

1.4.1.3 Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu

1.4.2 Počet doktorandů s DPČ

1.4.3 Počet doktorandů s DPP

1.4.4 Počet doktorandů se stipendiem (jiným než Ph.D.)

1.5 Počet dobrovolníků

2. Počet studentů odborné praxe

2.1 Počet studentů přihlášených na odbornou praxi

2.2 Počet studentů realizujících odbornou praxi

3. Financování – Rozpočet ÚSP

3.1 Příspěvek do rozpočtu ze ZSF JU

3.2 Rozpočet grantových projektů

3.2.1 Grantový projekt ZSF JU

3.2.2 Grantový projekt JU

3.2.3 Grantový projekt externí

3.2.3.1 Grantový projekt externí FRVŠ

3.2.3.2 Grantový projekt externí GAČR

3.2.3.3 Grantový projekt externí IGA MZ ČR

3.2.3.4 Grantový projekt externí EU

3.2.3.5 Grantový projekt externí JčK

3.2.3.6 Grantový projekt externí Nadační fondy

3.2.3.7 Grantový projekt externí Rozvojový projekt

3.2.3.8 Grantový projekt externí DP MZ ČR

3.2.3.9 Grantový projekt externí DP MŠMT ČR

3.2.3.10 Grantový projekt externí DP MPSV ČR

3.2.3.11 Grantový projekt externí jiné zdroje

Indikátory výstupů činnosti ÚSP jsou relevantní k jednotlivým aktivitám ÚSP.

4. Počet aktivit

4.1 Počet realizovaných konferencí

4.2 Počet realizovaných vzdělávacích aktivit

95

4.3 Počet realizovaných volnočasových aktivit

4.4 Počet publikačních výstupů

4.4.1 Počet článků v impaktovaném časopise

4.4.2 Počet článků v recenzovaném časopise

4.4.3 Počet odborných knih

4.4.4 Počet samostatných kapitol v odborné knize

4.4.5 Počet článků ve sborníku

4.5 Počet realizovaných preventivních aktivit

4.6 Počet realizovaných výzkumných aktivit

4.7 Počet realizovaných odborných praxí studentů

Indikátory výsledků činnosti ÚSP jsou v relaci k řešeným projektovým žádostem,

realizovaným projektům a jejich aktivitám, počtu klientů a výdajům na řešení projektů.

5. Projekty

5.1 Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu

5.1.1 Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu

5.1.2 Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu

5.2 Počet realizovaných projektů

5.2.1 Počet realizovaných krátkodobých projektů

5.2.2 Počet realizovaných dlouhodobých projektů

5.3 Počet realizovaných projektů s aktivitami

5.3.1 Počet realizovaných projektů s aktivitou konference

5.3.2 Počet realizovaných projektů s aktivitou vzdělávání

5.3.3 Počet realizovaných projektů s volnočasovými aktivitami

5.3.4 Počet realizovaných projektů s publikačními aktivitami

5.3.5 Počet realizovaných projektů s terapeutickými aktivitami

5.3.6 Počet realizovaných projektů s preventivními aktivitami

5.3.7 Počet realizovaných projektů s výzkumnými aktivitami

5.4 Počet klientů projektových aktivit

5.4.1 Počet klientů vzdělávání

5.4.2 Počet klientů volnočasových aktivit

5.4.3 Počet klientů terapeutických aktivit

96

5.4.4 Počet klientů preventivních aktivit

5.5 Výdaje na řešení projektů

5.5.1 Výdaje na řešení projektů ze ZSF JU

5.5.2 Výdaje na řešení projektů z grantových agentur a státního rozpočtu

Indikátory dopadů činnosti ÚSP směřují do oblasti projektových žádostí, realizo-

vaných projektů a jejich financování, klientů ÚSP, studentů odborné praxe, pracovníků

realizujících VaV a týkají se celkového zkvalitnění činnosti a úrovně ÚSP.

6. Dopady činností

6.1 Zvýšení úspěšnosti žádostí o spolufinancování projektu

6.2 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů mimo finanční zdroje ZSF

6.2.1 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů FRVŠ

6.2.2 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů GAČR

6.2.3 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů IGA MZ ČR

6.2.4 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů EU

6.2.5 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů JčK

6.2.6 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů Nadační fondy

6.2.7 Zvýšení finanční spoluúčasti Rozvojových projektů

6.2.8 Zvýšení finanční spoluúčasti projektů z jiných zdrojů

6.3 Zvýšení počtu realizovaných projektů

6.3.1 Zvýšení počtu realizovaných projektů s aktivitou konference

6.3.2 Zvýšení počtu realizovaných projektů s aktivitou vzdělávání

6.3.3 Zvýšení počtu realizovaných projektů s volnočasovými aktivitami

6.3.4 Zvýšení počtu realizovaných projektů s publikačními aktivitami

6.3.5 Zvýšení počtu realizovaných projektů s terapeutickými aktivitami

6.3.6 Zvýšení počtu realizovaných projektů s preventivními aktivitami

6.3.7 Zvýšení počtu realizovaných projektů s výzkumnými aktivitami

6.4 Zvýšení počtu klientů

6.4.1 Zvýšení počtu klientů vzdělávání

6.4.2 Zvýšení počtu klientů volnočasových aktivit

6.4.3 Zvýšení počtu klientů terapeutických aktivit

6.4.4 Zvýšení počtu klientů preventivních aktivit

97

6.4.5 Zvýšení počtu klientů výzkumných aktivit

6.5 Zvýšení počtu studentů odborné praxe

6.6 Zvýšení počtu pracovníků realizujících VaV

Větší počet monitorovacích a hodnotících indikátorů je dán velkou odlišností a origi-

nalitou činností ÚSP na úrovni jak výzkumných oblastí jednotlivých center ÚSP, tak

i řešených projektů ÚSP. Definované monitorovací indikátory vycházejí z organizační

struktury a procesního modelu fungování ÚSP a předpokládá se, že na nejnižší úrovni,

tj. pro jednotlivé aktivity či projekty, nebude možno vyplnit všechny navržené indikáto-

ry, ale pouze ty, které jsou k dané aktivitě/projektu relevantní. Provázání indikátorů re-

levantní úrovně s klíčovými procesy ÚSP ukazuje následující tabulka 8. Indikátory niž-

ších úrovní jsou zastoupeny v klíčových procesech stejně jako indikátory jejich nadřa-

zené úrovně uvedené v tabulce.

Tab. 8: Zastoupení indikátorů v klíčových procesech ÚSP

Zastoupení indikátoru v klíčovém procesu

Kód indikátoru Odborná praxe

studentů

Praktická sociální

práce

Věda a výzkum

1.1 X X X

1.2 X X X

1.3 X X X

1.4 X X X

1.5 X

2.1 X

2.2 X

3.1 X X X

3.2 X X

4.1 X

4.2 X

4.3 X

4.4 X

4.5 X

4.6 X

4.7 X

5.1 X X

5.2 X X

5.3 X X

5.4 X X

5.5 X X

98

6.1 X X

6.2 X X

6.3 X X

6.4 X X

6.5 X

6.6 X

Zdroj: vlastní

Agregování navržených indikátorů ÚSP je možné provádět hierarchicky – nejprve na

úrovni center, pak výzkumných oblastí a následně celého ÚSP (dle organizační úrovně

ÚSP) [91].

Hodnoty navržených agregovaných monitorovacích indikátorů umožňují sestavovat

poměrové ukazatele výkonnosti, které by umožnily dále ještě detailněji analyzovat a ná-

sledně i hodnotit činnost ÚSP a jeho části. Jedná se například o následující poměrové

ukazatele:

Počet studentů odborné praxe (indikátor 2) / Počet pracovníků (indikátor 1)

Počet aktivit (indikátor 4) / Počet pracovníků (indikátor 1)

Počet realizovaných projektů (indikátor 5.2) / Počet pracovníků (indikátor 1)

Počet klientů (indikátor 5.4) / Počet pracovníků (indikátor 1)

Rozpočet ÚSP (indikátor 3) / Počet pracovníků (indikátor 1)

Rozpočet grantových projektů (indikátor 3.2) / Rozpočet ÚSP (indikátor 3)

Výdaje na řešení projektu (indikátor 5.5) / Počet klientů (indikátor 5.4)

Výdaje na řešení projektu (indikátor 5.5) / Počet aktivit (indikátor 4)

Soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů jsem následně zakomponovala

do návrhu databázového systému k zaznamenávání dat potřebných pro činnost ÚSP.

4.6 Vytvoření zadání pro tvorbu databázového systému ÚSP

Návrh databázového systému pro ÚSP ZSF JU jsem koncipovala tak, aby vytvořený

soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů spolu s databázovým systémem díky

synergickému efektu tvořily jednoduchý analytický model sloužící k podpoře řízení.

99

Vlastní databázový systém slouží k zaznamenávání dat potřebných pro činnost

a rozvoj ÚSP. Do navrženého databázového systému ÚSP by mělo být možno vkládat

data získaná činností jednotlivých projektů a aktivit ÚSP. Zadání databázového systému

opět vychází z návrhu procesního modelu řízení ÚSP a jednotlivé databáze budou slou-

žit jako podpora všech klíčových i podpůrných procesů ÚSP.

Návrh databázového systému stejně jako návrh monitorovacího systému vychází

z předchozí sekundární analýzy dat, která spočívala v analýze dokumentace vybraných

projektů řešených v rámci výzkumných oblastí ÚSP a jejich center k 1. 1. 2007. Zdroji

informací potřebných k provedení analýzy byly u projektů výzkumného souboru např.

anotace projektů, rozpočty projektů, výsledky a výstupy projektů a další projektová do-

kumentace. Dalšími zdroji informací vedle projektových dokumentací analyzovaných

projektů byly informace získané od vedoucí (koordinátorky) ÚSP, řešitelů a odborných

garantů projektů, pracovníků oddělení vědy a výzkumu ZSF JU, pracovníků ekonomic-

kého oddělení ZSF JU. V oblasti návrhu databáze jsem spolupracovala s IT specialistou

a vedoucím IT oddělení ZSF JU ing. Milanem Tržilem zejména z důvodů dalšího pro-

vázání navrhovaného databázového systému ÚSP s ostatními IT systémy fakulty. Navr-

žené databáze byly z hlediska struktury datových záznamů také konzultovány s vedoucí

(koordinátorkou) ÚSP Mgr. Magdalenou Drábovou, Ph.D. Pro zpracování návrhu data-

bázového systému byl využit taktéž soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů

ÚSP a dále pak „Metodika hodnocení výzkumu a vývoje a jejich výsledků v roce 2007“,

vypracovaná Úřadem vlády ČR č. j. 13 802/2007 [67].

Navržené IT řešení databázového systému koresponduje s navrženým souborem mo-

nitorovacích a hodnotících indikátorů, pomocí kterého je možno sledovat a hodnotit

činnost a rozvoj ÚSP a jeho částí – jednotlivých výzkumných oblastí a jejich center. In-

dikátory pro monitorování vstupů činnosti ÚSP se váží k personálnímu obsazení ÚSP,

studentům odborné praxe a způsobu jeho financování na úrovni projektů. Indikátory vý-

stupů činnosti ÚSP se váží k jednotlivým aktivitám a projektům ÚSP, indikátory pro

monitorování výsledků činnosti ÚSP se váží k řešeným projektovým žádostem, realizo-

vaným projektům a jejich aktivitám, počtu klientů, počtu studentů odborné praxe a vý-

dajům na řešení projektů. Indikátory dopadů činnosti ÚSP zahrnují projektové žádosti,

realizované projekty a jejich financování, klienty ÚSP a pracovníky ve vědě a výzkumu.

100

Postup při zpracování návrhu struktury databáze ÚSP

1. Byly definovány jednotné principy tvorby návrhu databázového systému:

− vstup dat – jedinečnost, neduplicita, přebírání dat z nadřazených informačních

systémů – STAG, iFIS, ruční vstup dat pouze oprávněným uživatelem,

− uložení dat – jedinečnost, neduplicita – v tabulkách databáze je záznam uložen

pouze jedenkrát,

− hierarchický přístup k datům – k jednotlivým datům a reportům databáze mají pří-

stup pouze oprávnění uživatelé zodpovídající za danou oblast [41, 56, 65, 66, 113].

2. Byly specifikovány jednotlivé funkční části databáze: lidské zdroje, finanční zdroje,

aktivity výzkumných oblastí/center/projektů atd.

3. Na základě analýzy fungování ÚSP, procesů a činnosti realizovaných v rámci jed-

notlivých částí ÚSP byly definovány základní typy záznamů databáze.

4. Databázové záznamy byly definovány na úrovni projektů a dále agregovány na vyš-

ší úrovně dle struktury ÚSP, tj. aktivita/projekt – centrum – výzkumná oblast –

ÚSP.

5. Na základě vytvořeného souboru monitorovacích a hodnotících indikátorů ÚSP pro

dané monitorovací indikátory (vstupů, výstupů, výsledků, dopadů) byl vypraco-

ván návrh budoucího databázového systému ÚSP ZSF JU tak, aby jednotlivé indiká-

tory byly zakomponovány do struktury databázového systému.

6. Na základě návrhu budoucí databáze bylo navrženo konkrétní technické řešení data-

bázového systému dat sebraných v rámci výzkumných oblastí ÚSP [93].

Byla navržena databáze, do které bude možno vkládat data získaná činností jednotli-

vých projektů ÚSP tak, aby bylo možno následně provádět výzkumnou činnost v rámci

výzkumných oblastí ÚSP. Návrh řešení databázového systému je tvořen propojením

jednotlivých dílčích databází s věcně specifickým typem záznamu, a to:

databáze zaměstnanců ÚSP je v relaci se vstupními indikátory (Počet pracovníků)

a indikátory dopadů (Zvýšení počtu pracovníků vědy a výzkumu),

databáze uživatelů ÚSP využívajících databázi projektů ÚSP je provázána

s indikátory vstupu (Počet pracovníků),

101

databáze projektů ÚSP má vazbu na indikátory výsledků (Počet podaných žádostí

o spolufinancování projektu, Počet realizovaných projektů) a dopadů (Zvýšení úspěš-

nosti žádostí o spolufinancování projektu, Zvýšení počtu realizovaných projektů),

databáze studentských praxí realizovaných v ÚSP váže na indikátory vstupů

(Počet studentů přihlášených na odbornou praxi), výsledků (Počet realizovaných

odborných praxí studentů) a dopadů (Zvýšení počtu studentů odborné praxe ÚSP),

databáze donátorů s informacemi o finančních zdrojích projektů a aktivit ÚSP

je v relaci se vstupními indikátory (Rozpočet ZSF JU, Rozpočet grantový projekt),

výsledků (Výdaje na řešení projektů) a indikátory dopadů (Zvýšení finanční spolu-

účasti projektů mimo finanční zdroje JU),

databáze klientů ÚSP má vazbu na indikátory výsledků (Počet klientů) a dopadů

(Zvýšení počtu klientů),

databáze aktivit a činností realizovaných v ÚSP je v relaci s indikátory výstupů

(Počet realizovaných aktivit) a dopadů (Zvýšení počtu realizovaných aktivit),

databáze center ÚSP je provázána s výše uvedenými databázemi, obsahuje převáž-

ně agregované indikátory výstupů a výsledků na úrovni center [93].

Naplnění indikátorů dopadů činnosti ÚSP (zvýšení úspěšnosti žádostí o spolufinan-

cování projektu, zvýšení finanční spoluúčasti projektů mimo finanční zdroje ZSF, zvý-

šení počtu realizovaných projektů, zvýšení počtu klientů, zvýšení počtu pracovníků vě-

dy a výzkumu v rámci Jihočeského kraje) je umožněno porovnáním agregovaných dat

aktuálního stavu databáze se stavem v předchozím monitorovacím období. Předpoklá-

daná délka monitorovacího období je šest měsíců s tím, že monitorovací cyklus by mohl

být v případě potřeby zkrácen na tři měsíce nebo prodloužen na dvanáct měsíců. Agre-

gace dat probíhá na úrovni center, výzkumných oblastí a celého ÚSP dle organizační

úrovně ÚSP.

102

4.6.1 Popis struktury navrženého databázového systému ÚSP

Schéma 12: Návrh struktury databázového systému ÚSP

Zdroj: Prokešová et al., 2009

103

Vazba mezi prvky databázového systému je zobrazena na předchozím schématu

(schéma 12). Databázový systém je důsledně koncipován tak, aby data v systému ulo-

žená byla relevantní a univerzálně využitelná. Protože již v rámci JU existují celouni-

verzitní agendy (STAG, iFIS, …), které obsahují některé důležité jedinečné informace,

bylo nutné zabezpečit jednotnost a neduplicitu takových dat. Z tohoto důvodu byly vy-

tvořeny, pokud to bylo možné, automatické importy ze stávajících systémů (informace

o studijních programech, informace o osobách, …). Teprve informace, které nelze

z nadřazených systémů efektivně převést, jsou do databázového systému ÚSP doplňo-

vány ručně oprávněným uživatelem zodpovídajícím za danou oblast. Informace o da-

tech importovaných a vkládaných do databázového systému ÚSP jsou ukládány do in-

formačních souborů – LOGŮ. Výše uvedeným způsobem je dosažena jednoznačnost

a neduplicita dat, která jsou uložena v databázi [11, 65, 66].

Databáze zaměstnanců ÚSP je koncipována tak, aby do ní mohly vstupovat údaje

z univerzitních informačních systémů STAG, ODYSEA a iFIS. Tato databáze shro-

mažďuje základní údaje o zaměstnancích ÚSP a jejich pracovním zařazení. Datový zá-

znam v této databázi obsahuje údaje se jménem a tituly pracovníka, jeho e-mailovou ad-

resu a telefonní číslo. Dalším záznamem v databázi je datum narození zaměstnanců

a typ pracovněprávního vztahu (pracovní smlouva, DPČ, DPP, stipendium) a údaj, zda

se jedná o zaměstnance, studenta, dobrovolníka apod.

Databáze uživatelů ÚSP využívajících databázi projektů ÚSP slouží k evidenci

a udělení úrovně oprávnění jednotlivým uživatelům. Podle přidělené úrovně oprávnění

jsou jednotliví uživatelé systému omezováni v přístupech a modifikacích dat s ohledem

na strukturu ÚSP, např. je jim přidělováno oprávnění k modifikaci či editaci jednotli-

vých záznamů o projektech ÚSP.

Ve dvou databázích projektů jsou zaznamenávána data o projektech ÚSP. Jedná se

o datové záznamy o typu projektu, jeho názvu a jménu řešitele i spoluřešitelů. Dále jsou

u jednotlivých projektů zadávány jejich anotace, částka rozpočtu (včetně rozdělení na

část rozpočtu poskytnutou grantovou agenturou a část spolufinancovanou ZSF JU) a vý-

stupy projektů. Databáze umožňují uchovávat i specifické záznamy, např. projektovou

dokumentaci různého charakteru.

Databáze studentských praxí realizovaných v ÚSP umožňuje vstup údajů

z informačního systému STAG, iFIS a z databáze studentských praxí provozovanou

104

ZSF JU. U studentů odborné praxe jsou v databázi zaznamenávány údaje o jejich jméně

a kontaktech typu e-mail a číslo telefonu. Dále je zaznamenáváno datum zahájení jejich

odborné praxe a do připraveného číselníku je nutno zadat, k jakému typu aktivity se je-

jich odborná praxe váže.

Databáze donátorů s informacemi o finančních zdrojích projektů a aktivit ÚSP je

koncipována tak, aby umožňovala zadávat a shromažďovat informace související

s rozpočtem ÚSP ZSF JU, rozpočty grantových projektů a zaznamenáním sponzorských

darů.

Databáze klientů ÚSP jsou určeny k záznamům dat o klientech ÚSP, a to zejména

o jaký typu klienta se jedná (fyzickou či právnickou osobu), jeho identifikační údaje

a kontakty. Do těchto databází lze zaznamenávat i specifické informace o klientech

a práci s nimi.

Databáze center ÚSP obsahuje převážně agregované hodnoty zaznamenaných vý-

stupů a výsledků na úrovni center.

Údaje o jednotlivých aktivitách ÚSP jsou zaznamenány v databázi aktivit a činnos-

tí realizovaných ÚSP. Tato databáze zaznamenává a agreguje data získaná o aktivitách

ÚSP, jako jsou realizované konference, realizované vzdělávací aktivity, realizované

volnočasové aktivity, publikační výstupy, realizované terapeutické aktivity, realizované

preventivní aktivity, realizované výzkumné aktivity.

Při implementaci databázového systému se předpokládalo vložení všech údajů od

1. 1. 2007 až do data implementace a tím umožnění i vývojové komparace dat zejména

v oblasti indikátorů dopadů činností ÚSP. Po naplnění aktuálními údaji bude databázo-

vý systém aktualizován průběžně tak, aby byla zaručena aktuálnost naprogramovaných

reportů a všech monitorovacích indikátorů. U všech typů indikátorů byly před vložením

jejich hodnot do systému definovány jejich mezní hodnoty.

Protože jednotlivé záznamy v databázi jsou provázány s odpovídajícími číselníky

a jsou ukládány nezávisle, je možno je libovolným způsobem agregovat a vytvářet tak

uživatelské reporty a sestavy dle potřeb projektových týmů. Tímto způsobem budou

taktéž ošetřeny reporty vážící se k měnícím se centrálním metodikám, např. Metodice

hodnocení výzkumu a vývoje a jejich výsledků po roce 2007 [68, 69, 70].

105

4.6.2 Technické řešení databázového systému ÚSP

Základním požadavkem při návrhu databázového systému byla kompatibilita se stá-

vajícími IT systémy ZSF JU a dále pak i možnost jeho snadného využití všemi opráv-

něnými uživateli bez nutnosti odborné instalace a konfigurace programového vybavení

na jednotlivých pracovních stanicích uživatelů. Posledním z požadavků na databázový

systém bylo zaručení ochrany osobních údajů.

Z těchto důvodů bylo zvoleno řešení na bázi intranetové/extranetové aplikace. Intra-

netová nebo extranetová aplikace může být používána kdekoliv, jedinou podmínkou je

webový prohlížeč, např. Internet Explorer či Mozilla Firefox. Nezáleží ani na operač-

ním systému uživatele, ani na způsobu připojení uživatele k síti (lokální síť, internet,

WAN síť, ...). Není nutné ani instalovat žádné programy, postačí znát URL adresu in-

tranetové aplikace. Po aktualizaci SW intranetu, která se provádí na serveru, je tato ak-

tualizace ihned přístupná všem. Ochrana osobních údajů byla vyřešena pomocí systému

uživatelských přístupů do databáze a maximální možné eliminaci citlivých dat.

Vlastní aplikace byla vytvořena na platformě .NET v programovacím jazyce C#. Pro

uložení dat je využita SQL databáze SQL server 2005/2008 Express [93].

4.7 Využití získaných hodnot indikátorů pro další rozvoj ÚSP

Po zakomponování souboru monitorovacích indikátorů do návrhu databázového sys-

tému bylo nutno na příkladu Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty JU ověřit,

zda získané hodnoty indikátoru z tohoto specifického analytického modelu řízení mo-

hou skutečně sloužit jako podklady pro specifikaci východisek a předpokladů dalšího

rozvoje ÚSP ve smyslu sledování jeho procesů a získávání podkladů pro stanovení jeho

strategických cílů. Provázání databázového systému ÚSP se souborem monitorovacích

indikátorů umožňuje získávání hodnot těchto indikátorů bez zvláštních časových nároků

a finančních nákladů na jejich pořízení, neboť jejich hodnoty vychází z dat průběžně

vkládaných do databázového systému pracovníky ÚSP. Získané hodnoty indikátorů

jsem využila pro SWOT analýzu center ÚSP. Dále jsem chtěla zpětnou vazbou ověřit,

zda hodnoty definovaných indikátorů navrhovaného modelu řízení mají pro ÚSP vý-

znam z pohledu koncipování strategie a koncepce rozvoje.

106

Postup specifikace východisek a předpokladů rozvoje ÚSP

Specifikace východisek a předpokladů rozvoje ÚSP vychází:

z předchozích analýz činnosti jednotlivých center ÚSP,

ze získaných hodnot monitorovacích indikátorů prostřednictvím nově vytvoře-

ného databázového systému,

specifikace východisek jednotlivých center ÚSP s využitím SWOT analýzy,

z definování předpokladů rozvoje ÚSP pomocí koncepčních okruhů.

1. Analýza činností jednotlivých center a jejich aktivit spočívala v analýze projektové

dokumentace vybraných projektů řešených v rámci výzkumných oblastí ÚSP

k 1. 1. 2007 a informací poskytnutých vedoucí (koordinátorkou) ÚSP Mgr. Magda-

lenou Drábovou, Ph.D. Využity byly i teoretické poznatky z prací orientovaných na

aktuální problémy a trendy sociálních oblastí v ČR [72, 73]. Byly provedeny analý-

zy všech činností jednotlivých center včetně jejich tematického zaměření, jejichž

výsledkem bylo přiřazení centra do výzkumné oblasti na podkladě vzájemných va-

zeb mezi centry, včetně jejich tematických překryvů.

2. Hodnoty monitorovacích indikátorů jsou získané prostřednictvím nově vytvořeného

databázového systému ÚSP, který v sobě zahrnuje soubor vytvořených monitorova-

cích indikátorů. Struktura databázového systému koresponduje také s organizační

strukturou ÚSP. Databáze umožňuje vkládání informačních záznamů na co nejnižší

úrovni, tj. pro jednotlivé aktivity či projekty. Následná agregace dat může probíhat

na různých úrovních, např. na úrovni center, výzkumných oblastí a celého ÚSP. Ag-

regovaná data a zároveň data z minulých monitorovacích období slouží ke stanovení

hodnot indikátorů dopadu.

3. Na základě získaných hodnot monitorovacích indikátorů z databázového systému

ÚSP na úrovni jednotlivých center byly definovány silné a slabé stránky center

ÚSP.

4. Pomocí hodnot monitorovacích indikátorů získaných z databázového systému na

úrovni ÚSP byly pomocí koncepčních okruhů definovány předpoklady rozvoje ÚSP,

které jsou v relaci se souborem monitorovacích indikátorů ÚSP. Jedná se o následu-

jící vzájemně propojené koncepční okruhy rozvoje ÚSP:

107

− personální zajištění (na úrovni ÚSP i na úrovni jednotlivých center ÚSP),

− zajištění a rozvoj aktivit ÚSP,

− finanční zajištění ÚSP [92].

4.7.1 Analýza center ÚSP na základě hodnot indikátorů navrhovaného

modelu řízení

Na základě hodnot všech monitorovacích indikátorů získaných z databázového sys-

tému ÚSP na úrovni center za období tří let – rok 2007 až rok 2009 (jednalo se o ko-

nečné hodnoty indikátorů vždy k 31. 12.) byly specifikovány silné a slabé stránky jed-

notlivých center ÚSP, příležitosti a ohrožení jednotlivých center ÚSP.

Centrum práv dítěte – toto centrum je nejmladší z center ÚSP. Za silnou stránku

centra lze považovat rozvíjející se grantovou činnost, a to zejména v rámci zahra-

niční spolupráce, z aktivit pak vzdělávací aktivity a aktivní účast na konferencích.

Slabou stránkou centra je jeho personální a finanční zajištění. Příležitostí centra je

možnost začlenění do významných mezinárodních výzkumů s ohledem na aktuál-

nost tematiky zaměření centra. Naopak hrozbu představuje neúspěšnost projekto-

vých žádostí.

Centrum prevence civilizačních chorob – je fungující centrum založené převážně

na vzdělávacích preventivních aktivitách, jedná se o centrum s širokou klientelou.

Právě počet klientů je silnou stránkou tohoto centra. Centrum zapojuje významný

počet studentů ZSF JU v rámci realizace odborné praxe studentů. Mezi slabé stránky

můžeme počítat jak personální, tak i finanční a grantové zajištění centra. Hrozbou

u tohoto centra je nízký zájem veřejnosti o preventivní aktivity centra. Příležitost

pro centrum do budoucna přináší zlepšení aktivit centra zaměřených na publicitu

a propagaci jeho aktivit, ke které mohou přispět i stávající klienti centra.

Centrum prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů – vzniklo

v průběhu řešení projektu sloučením dvou center, a to Centra prevence vybraných

společensky nežádoucích jevů a Střediska prevence úrazů v Jihočeském kraji. Tímto

krokem se mírně zlepšila situace v rámci personálního obsazení centra, kterou lze

však i nadále považovat za slabou stránku, stejně jako absenci dobrovolníků

v činnosti centra. Naopak silnou stránkou tohoto centra je grantová a vědecká čin-

nost včetně publikační činnosti. Příležitostí centra je vzrůstající zájem společnosti

108

o tuto problematiku, naopak hrozbu představuje nedostatečné personální obsazení

centra.

Centrum rozvojové spolupráce a humanitární pomoci – silnou stránkou centra

jsou jeho zahraniční aktivity v oblasti terénní sociální práce a prezentace těchto ak-

tivit v ČR. Slabou stránkou, kromě personálního zajištění, je finanční zajištění sou-

visející s jeho nedostatečnou grantovou činností. Ohrožením centra je nedostatečné

personální zabezpečení v době dlouhodobé nepřítomnosti pracovníků z důvodů rea-

lizace výzkumu v zahraničí. Příležitostí pro centrum je možnost realizace zajíma-

vých a přínosných mezinárodních projektů. (Z těchto důvodů v roce 2010 přešla

činnost centra pod Nadační fond ZSF JU.)

Centrum zoorehabilitací – z analýzy vyplynulo, že toto centrum je v současnosti

nejlépe fungujícím centrem ÚSP, a to zejména díky jeho četné grantové činnosti

a personálnímu zajištění, které je však pokryto převážně dobrovolníky. Silnou

stránkou centra je zapojení studentů ZSF JU v rámci odborné praxe a nabídka služeb

centra v rámci terénní práce. Slabou stránkou centra je vědecká činnost. Hrozbou je

odchod současných a nezájem nových dobrovolníků. Příležitostí je zájem studentů

i laické veřejnosti o tematické zaměření centra.

Dobrovolnický program v Nemocnici České Budějovice, a. s. – silnou stránkou

centra je realizace dobrovolnického programu a slabou stránkou je absence vědecké

činnosti, která je ovlivněna charakterem aktivit centra, a minimální grantová čin-

nost. Hrozbu pro centrum představuje vznik potenciální konkurence, případně i ne-

zájem organizace, ve které centrum své aktivity realizuje. Příležitostí je zájem a spo-

lečenská poptávka po dobrovolnickém programu.

Program Pět P – silnou stránkou centra je realizace dobrovolnického programu

a slabou stránkou naopak naprostá absence vědecké a grantové činnosti. Financová-

ní centra je dlouhodobě zabezpečeno pouze sponzorskými dary. Příležitost pro roz-

voj činnosti centra představuje společenská poptávka po aktivitách, které centrum

realizuje. Naopak hrozbou je případný nezájem cílové skupiny centra o jeho akti-

vity.

Univerzitní centrum pro seniory PATUP – silnou stránkou centra je široká nabíd-

ka služeb centra a aktivity v terénní sociální práci. Slabou stránkou centra je absence

vědecké činnosti, minimální grantová činnost a finanční zajištění centra. Příležitostí

109

centra je zvyšující se počet seniorů. Hrozbu centra představuje nedostatečné perso-

nální zabezpečení [92].

Specifikované silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení jednotlivých center ÚSP

lze shrnout do následující komplexní SWOT analýzy center ÚSP (tab. 9).

Tab. 9: SWOT analýza center ÚSP vycházející z hodnot indikátorů

Silné stránky Příležitosti

zapojení studentů ZSF JU v rámci odborné

praxe a nabídka služeb centra v rámci te-

rénní sociální práce

rozvíjející se grantová činnost zejména

v rámci zahraniční spolupráce

realizace dobrovolnického programu

zájem studentů i laické veřejnosti o tematic-

ké zaměření center

vysoký počet klientů

zahraniční aktivity v oblasti terénní sociální

práce a prezentace těchto aktivit v ČR

rozvíjející se vzdělávací aktivity

široká nabídka služeb centra a aktivity

v terénní sociální práci

aktivní účast na konferencích

zvyšující se počet některých cílových skupin

(seniorů)

možnost začlenění do významných meziná-

rodních výzkumů

zájem společnosti o problematiku řešenou

centry

zájem a společenská poptávka po dobro-

volnickém programu

publicita a propagace aktivit

Slabé stránky Hrozby

nedostatečné personální a finanční zajištění

malé využití klinických pracovišť studenty

nedostatečná grantová a vědecká činnost

nízká účast studentů na odborných aktivi-

tách center

nedostatečné personální obsazení

nezájem cílových skupin o aktivity center

odchod současných a nezájem nových dob-

rovolníků

nízký zájem veřejnosti o preventivní aktivity

centra

neúspěšnost projektových žádostí

vznik potenciální konkurence, případně

i nezájem organizace, ve které centrum své

aktivity realizuje

Zdroj: Prokešová et al., 2011

Ve výše uvedené SWOT analýze ÚSP bylo pořadí důležitosti faktorů ovlivňujících

silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby seřazeno podle důležitosti jejich vlivu meto-

dou párového multikriteriálního srovnávání pomocí Fullerova trojúhelníku od nejvý-

znamnějších po nejméně významné. Důležitost těchto faktorů pak ovlivní i strategii

110

a koncepci rozvoje ÚSP, která by tímto měla vycházet z rozvoje silných stránek ÚSP,

kterými jsou zejména zapojení studentů ZSF JU v rámci odborné praxe, nabídka služeb

centra v rámci terénní sociální práce, rozvíjející se grantová činnost zejména v rámci

zahraniční spolupráce a realizace dobrovolnického programu. Strategie ÚSP by měla

odrážet využití příležitosti, kterou nabízí zvyšující se počet některých cílových skupin

(seniorů). Dále by strategií ÚSP mělo být odstraněno nedostatečné personální a finanční

zajištění, které současně představuje pro ÚSP i největší hrozbu.

Z pohledu koncipování strategie a koncepce rozvoje má v současné době

v analytickém systému podle výsledků multikriteriálního srovnání největší význam pro

ÚSP sledování hodnot a evaluace následujících monitorovacích indikátorů (tab. 10):

Tab. 10: Nejvýznamnější indikátory ÚSP pro koncipování strategie

Silné stránky Příležitosti

2. Počet studentů odborné praxe

4.7 Počet realizovaných odborných

praxí studentů

5.4 Počet klientů

6.4 Zvýšení počtu klientů

6.5 Zvýšení počtu studentů odborné

praxe

Slabé stránky Hrozby

1. Počet pracovníků

3. Rozpočet ÚSP

4.4 Počet publikačních výstupů

5.2 Počet realizovaných projektů

1. Počet pracovníků

3. Rozpočet ÚSP

5.5 Výdaje na řešení projektů

Zdroj: vlastní

4.7.2 Předpokládané koncepční okruhy rozvoje ÚSP

Následující koncepční okruhy předpokladů rozvoje ÚSP vychází z hodnot monitoro-

vacích indikátorů agregovaných na úrovni ÚSP. Předpoklady rozvoje ÚSP taktéž zahr-

nují informace získané počáteční analýzou projektů a aktivit ÚSP provedenou v roce

2007. Předpoklady rozvoje vychází z odstranění slabých stránek jednotlivých center,

z nichž nejvýznamnější pro budoucí rozvoj ÚSP je oblast jeho personálního zajištění.

111

Personální zajištění ÚSP

Personální zajištění ÚSP odráží hodnoty vstupních monitorovacích indikátorů agre-

govaných na úroveň ÚSP. Z hodnot zmíněných indikátorů i z analýzy vyplývá, že ÚSP

je koordinován koordinátorem ÚSP, který je současně vedoucím jednoho z center ÚSP.

V době nepřítomnosti koordinátora ÚSP zastává tuto pozici zástupce koordinátora, kte-

rý je také vedoucím jednoho z center ÚSP. Koordinátor i zástupce koordinátora ÚSP tu-

to činnost vykonávají bez konkrétního vymezení kompetencí, obsahu a náplně pracovní

činnosti a bez finančního ohodnocení.

ÚSP je na úrovni kateder ZSF JU, z tohoto důvodu by mělo odpovídat i personální

zajištění chodu ÚSP. Funkce koordinátora by měla být zajištěna s ohledem na náplň je-

ho pracovní činnosti a jeho finanční ohodnocení by mělo být srovnatelné s pozicí ve-

doucího katedry. Tato skutečnost je významná z pohledu jednotlivých pracovníků cen-

ter ÚSP, z důvodu hierarchie, odpovědnosti, kontroly a celého managementu ÚSP ZSF

JU. Kromě koordinátora je nezbytné stejným způsobem ošetřit pozici zástupce koordi-

nátora ÚSP [92].

Personální zajištění center ÚSP

Přehled o personálním zajištění činnosti lze získat z hodnot vstupních monitorova-

cích indikátorů (Počet pracovníků) na úrovni center ÚSP. V současné době je činnost

ÚSP zajišťována jednotlivými centry. Každé centrum má svého koordinátora či garanta,

který je vedoucím daného centra. V rámci Centra prevence úrazů, násilí a společensky

nežádoucích jevů jsou to dvě osoby, vždy jedna osoba pro každou sekci (prevence úra-

zů, násilí a prevence společensky nežádoucích jevů). Dalšími pracovníky center jsou

studenti postgraduálního a pregraduálního studia, dobrovolníci, pracovníci participující

na projektech. Každé centrum má svou interní personální strukturu. Některá centra vyu-

žívají převážně činnosti dobrovolníků, jiná centra zajišťují činnost pouze „kmenovými

pracovníky centra“.

Ve většině center je neuspokojivá personální situace co do počtu pracovníků, tak do

kvality jejich zajištění. Chybí stabilní personální zajištění jednotlivých center.

V současné době jsou jednotlivá centra koordinována pracovníky ZSF JU, zejména se

jedná o asistenty a odborné asistenty jednotlivých kateder, případně o studenty prezenč-

ního postgraduálního studia na ZSF JU. Problémem je nedostatečná motivace

112

pracovníků, jelikož chybí finanční odměna za činnost na ÚSP, chybí stabilita pozic na

ÚSP, nejedná se o oficiální pracovní pozice, jedná se o dobrovolnou činnost nad rámec

úvazků na katedrách ZSF JU, resp. nad rámce postgraduálního studia. Jedním

z problémů, které přináší tato personální situace, je reálné riziko zániku center, resp.

ohrožení činnosti např. z důvodu odchodu pracovníků kateder či ukončení studia dokto-

randů podílejících se na činnosti daného centra, není zde motivace nových studentů

a členů kateder k zapojení se do činností center. V této souvislosti by bylo vhodné vy-

tvořit i motivační systém finančního i nefinanční charakteru, který by pomohl zvýšit

motivaci pracovníků ÚSP a podporoval by jejich kariérní rozvoj.

K definování předpokladů rozvoje v oblasti personálního zajištění center ÚSP byly

využity informace získané z databázového systému, a to databáze zaměstnanců ÚSP,

které vycházejí z hodnot vstupních monitorovacích indikátorů (Počet pracovníků) a tak-

též informace získané na základě předcházející analýzy ÚSP.

Jedná se o následující předpoklady rozvoje:

Stabilizace pozic pracovníků kateder na vedoucích pozicích jednotlivých center

ÚSP včetně finanční odměny

− Jednou z variant je pracovní úvazek těchto pracovníků na ÚSP, další variantou

jsou mimořádné finanční odměny za činnost na ÚSP (garantováno z rozpočtu

ÚSP) či DPP/DPČ, případně odměna formou bonusu (například úprava pra-

covní náplně na katedře v rozsahu, který odpovídá činnosti na centru ÚSP po-

mocí snížení počtu hodin výuky, případně jiných povinností dle specifik pří-

slušné katedry ZSF JU).

Stabilizace a zajištění odměn u ostatních kmenových pracovníků centra by mě-

lo být obdobné jako u pracovníků na vedoucích pozicích (viz výše).

Flexibilní část týmů jednotlivých center (pracovníci na projektech) by měla být

financována z grantové činnosti.

Využití odměny formou bonusů při zapojení studentů pregraduálního a postgradu-

álního studia např. formou kreditů při zapojení se do činnosti centra, a to do granto-

vé, vědecké či publikační činnosti apod.

− V současné době je pouze možné uznat aktivity v rámci center jako část povinné

praxe studenta, ale tato skutečnost již není reálná pro studenty, kteří mají praxi

splněnou, resp. navštěvují ročník či obor, kde tento typ praxe nelze využít.

113

− ÚSP by měl využívat povinného zapojení doktorandů, kteří pracují na

projektu či disertační práci se zaměřením na některou z výzkumných oblastí

ÚSP. Podle tematického zaměření disertační práce by mělo ve spolupráci

s katedrami a oddělením pro doktorská studia docházet k přidělení studen-

tů doktorského studia pod jednotlivá pracoviště ÚSP.

− Studenti pregraduálního studia, kteří zpracovávají v rámci studia baka-

lářskou či diplomovou práci, mají v rámci ÚSP možnost tento výzkum,

resp. práci zpracovávat v rámci výzkumné oblasti přímo na vybraném

centru ÚSP. Při zpracování práce na téma z výzkumné oblasti, která je reali-

zována na ÚSP, bude nutné zajistit povinnou spolupráci s daným centrem

ÚSP. Zapojení studenta do činnosti ÚSP v rámci zpracování bakalářské či di-

plomové práce by bylo vhodné ohodnotit formou kreditů. Dále lze doporučit

zvýhodnění studenta, který se zapojuje do aktivit ÚSP, nejen formou uznání

praxe, ale i prostřednictvím kreditního systému fakulty.

− Je nutné umožnit studentům v rámci studia časový prostor na realizaci

aktivit v rámci ÚSP, neboť zapojení studentů do činnosti ÚSP přinese profit

studentovi ve smyslu možnosti užší profilace v oboru již během studia a získá-

ní kompetencí v této oblasti (např. nad povinný rámec studia, který student dá-

le efektivně využije v rámci svého portfolia po ukončení studia v praxi). Tento

aspekt je nutné zohlednit při tvorbě reakreditací studijních oborů ZSF JU,

zejména při přípravě jejich modulového uspořádání.

− ZSF JU by měla usilovat o zavedení povinné spolupráce center ÚSP

s katedrami při vypisování témat bakalářských a diplomových prací.

Vytvořit a využívat systém finanční i nefinanční motivace všech pracovníků

ÚSP

− ZSF JU zatím nemá vytvořený systém finanční a nefinanční motivace podpo-

rující kariérní růst a oceňující výsledky dosažené jednotlivými pracovníky

v podporovaných aktivitách. Na úrovni ÚSP by měl být takovýto systém vy-

tvořen pro zvýšení motivace do zapojení činnosti ÚSP a v ideálním případě

tak, aby korespondoval se systémem fakultním (pokud bude takovýto systém

připravován) [92].

114

Zajištění a rozvoj aktivit ÚSP

Provázanost aktivit center a výzkumných oblastí ÚSP

V rámci center ÚSP, resp. projektů, které jsou v těchto centrech realizovány, je řeše-

na zdravotně sociální problematika se zaměřením na různé oblasti a cílové skupiny –

z tohoto pohledu byly formulovány jednotlivé výzkumné oblasti, které charakterizují

zaměření aktivit, projektů, center ÚSP. V rámci některých oblastí dochází k prolínání

aktivit jednotlivých center. Trvalý přehled o aktivitách center lze získat prostřednictvím

hodnot monitorovacích indikátorů na úrovni center. Aktivity výzkumných oblastí pak

odráží taktéž hodnoty výstupních a dopadových monitorovacích indikátorů agregova-

ných na úroveň výzkumné oblasti.

Specifikace předpokladů rozvoje ÚSP za účelem provázání aktivit center s aktivitami

výzkumných oblastí ÚSP vychází z hodnot monitorovacích indikátorů výstupů, výsled-

ků a dopadů získaných z databázového systému agregovaných na úrovni jednotlivých

center. Byly využity zejména databáze aktivit a činností realizovaných v ÚSP, databáze

projektů i prvotní analýza ÚSP.

Předpoklady rozvoje pro tuto koncepční oblast jsou:

Ustavení garantů jednotlivých výzkumných oblastí – neboť právě garanti jednot-

livých výzkumných oblastí by zajišťovali úzkou spolupráci jednotlivých center, kte-

rá v současné době chybí – například na společných projektech. Tímto by se přede-

šlo i situaci tvorby duplicitních, případně tematicky podobných projektů, a to by

mohlo vést ke zkvalitnění a zvýšení úspěšnosti v oblasti získávání grantových pod-

por.

V této souvislosti ustanovit informační povinnost ve vztahu ke koordinátorovi

a jednotlivým garantům daných oblastí ÚSP v souvislosti s připravovanými pro-

jekty.

Rozvoj vědecké činnosti center

Z analýzy aktivit center a hodnot monitorovacích indikátorů výsledků a dopadů vy-

plynulo, že centra ÚSP vykazují převážně aktivity vzdělávací, preventivní a terapeutic-

ké, tedy zejména praktické terénní aktivity. Problematická je oblast výzkumu, neboť

vědecké aktivity jsou vykazovány ve velmi omezeném rozsahu. Vědecká a publikační

115

činnost je minimální, proto by jedním z budoucích cílů rozvoje ÚSP měl být růst

a zkvalitnění činnosti center v oblasti vědeckých aktivit.

Předpoklady rozvoje vědecké činnosti převáženě vycházejí z hodnot evaluačních

monitorovacích indikátorů výsledků a dopadů získaných prostřednictvím databáze pro-

jektů (Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu, Počet realizovaných projek-

tů, Zvýšení úspěšnosti žádostí o spolufinancování projektu, Zvýšení počtu realizova-

ných projektů), databáze klientů ÚSP (Počet klientů, Zvýšení počtu klientů), aktivit vý-

stupů (např. Počet realizovaných aktivit, Zvýšení počtu realizovaných aktivit) a databá-

ze donátorů (Výdaje na řešení projektů, Zvýšení finanční spoluúčasti projektů mimo fi-

nanční zdroje JU) s informacemi o finančních zdrojích projektů a aktivit ÚSP. Defino-

vání předpokladů rozvoje ÚSP v této oblasti ovlivnila taktéž aktuální Metodika hodno-

cení výzkumu a vývoje [67].

Předpoklady pro rozvoj vědecké činnosti ÚSP jsou následující:

Využívání současných aktivit k vědecké činnosti, např. tvorba databáze klien-

tů, kazuistik apod., na základě kterých lze dále realizovat kvalitativní i kvantitativní

výzkum. K tomuto účelu může sloužit i vytvořená databáze ÚSP jako úložiště těchto

dat.

Je nezbytné využít vysokého potenciálu v podobě zkušeností, velkého specifické-

ho rozsahu ve vztahu k tematickému zaměření center, odborných zkušeností pra-

covníků center, zejména s důrazem na vědeckou grantovou činnost napříč centry,

resp. výzkumnými oblastmi.

Hodnocení činnosti center s vazbou na finanční ohodnocení pracovníků z pohledu

podaných vědeckých grantových žádostí.

Hodnocení činnosti center s vazbou na finanční ohodnocení pracovníků z pohledu

vědecké publikační činnosti.

Praxe studentů

Praxi studentů pregraduálního studia zajišťují jednotlivá centra ÚSP s ohledem na

svou činnost. Do současné doby nebyl potenciál center pro praxi studentů plně využíván

především z důvodu nedostatečného personálního zajištění praxí na jednotlivých cen-

trech ÚSP, jak vyplývá i z hodnot příslušných monitorovacích indikátorů výsledků

a dopadů. Přes tyto personální problémy došlo v roce 2009 co do rozsahu činností

116

k rozšíření a úpravě nabídky praxe na centrech, které studenti mohou na jednotlivých

centrech ÚSP vykonávat. Do současné doby nebyla možnost praxí na ÚSP dostatečně

využívána ani ze strany studentů z důvodu náročných požadavků – prerekvizit, které

musel student splňovat před vstupem na praxi do vybraných center. Během roku 2009

došlo k úpravě nároků na prerekvizity a realizace praxe na centrech ÚSP se pro studenty

stala dostupnější, avšak není stále personálně dostatečně zajištěna.

Pro definování předpokladů rozvoje praxe studentů byly použity v převážné míře

hodnoty evaluačních monitorovacích indikátorů výsledku a dopadů (Počet realizova-

ných odborných praxí studentů, Zvýšení počtu studentů odborné praxe ÚSP) z databáze

studentských praxí realizovaných v ÚSP.

Předpoklady rozvoje praxe studentů:

Zajištění supervize praxe na každém centru povinně studenty postgraduálního studia

– spolupráce s katedrami a oddělením pro doktorská studia, na základě tematického

zaměření disertační práce přidělení studentů pod jednotlivá pracoviště ÚSP.

Monitoring činnosti jednotlivých center v oblasti praxí s vazbou na ohodnocení pra-

covníků centra a existenci center ÚSP.

Monitoring zájmu studentů pregraduálního studia o praxe na ÚSP – analýza a využi-

tí výstupů pro přípravu praxí na další období.

Cílem je realizace kvalitní, fungující praxe studentů – tzn. není podmíněno realizací

praxí na všech centrech ÚSP.

Příprava nabídky praxí dle personálních, technických a věcných možností centra

(např. v úzké souvislosti s přijetím či nepřijetím podaných grantových žádostí a tím

realizací projektů) – vždy je nutné nabídku praxí aktualizovat pro daný akademický

rok.

Spolupráce ÚSP s katedrami na zajištění relevantní odborné praxe studentů ZSF JU

[92].

Finanční zajištění center ÚSP

Jak analýza ÚSP, tak i hodnoty monitorovacích indikátorů, vážící se k této problema-

tice, ukazují na nedostatečné finanční zajištění center ÚSP. Ústav sociální práce je ve

struktuře ZSF na úrovni kateder a v současné době nemá vlastní rozpočet. Činnost cen-

ter je z větší části financována grantovou činností, některá centra využívají např. pouze

117

sponzorské dary, v některých případech jsou využívány nadační zdroje. V některých

případech se vyskytuje problém nemožnosti úhrady personálních nákladů z grantů, pří-

padně je z projektu pouze možnost minimální finanční odměny, která nepokrývá sku-

tečné personální náklady na pracovníky v projektu. Dalším problémem je skutečnost

nezajištění personálního ohodnocení pracovníků centra v případě nepřijetí podaných

grantových žádostí. Na rozdíl od personálních nákladů na základní tým každého centra

by měly být aktivity center plně hrazeny z grantové činnosti.

K definování předpokladů koncepční oblasti finančního zabezpečení center ÚSP byly

využity údaje, jejichž zdrojem byla databáze donátorů s informacemi o finančních zdro-

jích projektů a aktivit ÚSP, která je v relaci se vstupními monitorovacími indikátory

(Rozpočet ZSF JU, Rozpočet grantový projekt), informace získané s prvotní analýzy

ÚSP a dále hodnotami evaluačních monitorovacích indikátorů výsledků a dopadů (Vý-

daje na řešení projektů, Zvýšení finanční spoluúčasti projektů mimo finanční zdroje

JU).

Předpoklady pro finanční zajištění center jsou:

Vytvoření rozpočtu ÚSP

− V rámci tohoto rozpočtu by mělo být počítáno s náklady na personální zajiště-

ní managementu ÚSP minimálně pro dva pracovníky (každý 0,5 úvazku), kteří

budou mít v náplni činnosti: koordinaci činností ÚSP včetně vědecko-

-výzkumné činnosti, tvorbu a naplňování koncepčního rozvoje ÚSP, PR akti-

vity, administrativu atd.

− Rozpočet by měl dále obsahovat i náklady na zajištění finančního ohodnocení

vedoucích pracovníků center, jejichž finanční ohodnocení bude prováděno na

základě výkazů denní činnosti na centru ÚSP a ostatních monitorovaných vý-

stupů centra.

− V případě neúspěšnosti grantových žádostí případně přijetí grantů, kde nejsou

prostředky na personální náklady, bude nutné z rozpočtu ÚSP také zajistit fi-

nanční ohodnocení dalších kmenových pracovníků daného centra.

Podmínkou fungování každého centra ÚSP je realizace grantové činnosti, resp.

zajištění finančních prostředků na realizované aktivity z grantové činnosti nebo

sponzorskými dary.

118

Výkaz pracovní činnosti v rámci center

− Každý pracovník ÚSP by měl zaznamenávat svou denní činnost v ÚSP, tj. po-

čet hodin a náplň jeho aktivit s tím, že u každé aktivity bude zřejmý zdroj její-

ho financování. Tímto způsobem bude možná nejen kontrola činnosti pracov-

níků, ale sledování způsobu financování pracovníků a jejich aktivit.

Pravidelná čtvrtletní hodnocení činnosti center ÚSP na základě hodnot soubo-

ru monitorovacích indikátorů

− Dosud byla činnost center hodnocena dle počtu přijatých projektů. V případě,

že žádný z podaných grantových projektů není přijat a je tak ohrožena činnost

centra a například i jeho personální zajištění na další období, měla by být ZSF

JU poskytnuta centru finanční podpora prostřednictvím rozpočtu ÚSP. Za úče-

lem hodnocení činnosti centra v oblasti grantové činnosti je nutné začít využí-

vat monitorovacích indikátorů vážících se k počtu podaných a připravovaných

grantových projektů a vyhodnocovat i kvalitu podaných žádostí. V případě, že

centrum grantovou aktivitu nevykazuje, resp. nejsou monitorovány připravo-

vané ani podané grantové žádosti na další období, nebude centrum, v případě

potřebnosti, fakultou finančně podporováno z rozpočtu ÚSP [92].

Prioritní oblasti rozvoje ÚSP

Na základě specifikace východisek a předpokladů dalšího rozvoje ÚSP byly stano-

veny tyto prioritní oblasti rozvoje:

− Stabilizace personálního zajištění center ÚSP včetně financování

− Grantová činnost center

− Rozvoj vědecké činnosti center

− Podpora realizace praxí studentů

Na základě evaluace hodnot monitorovacích indikátorů je možné do budoucna dopo-

ručit další slučování center tak, aby se rozsahem a tematickým zaměřením činnosti blí-

žila vyspecifikovaným výzkumným oblastem a měla tak širší základnu jak v oblasti zís-

kávání projektů a návazném samofinancování činností, tak i v rozšíření spektra klientů.

Toto by zjednodušilo i problematiku personálního obsazení center především z pohledu

využití pracovníků.

Hodnoty monitorovacích indikátorů získané z databázového systému je možné dále

trvale využívat k rozvoji ÚSP i jeho jednotlivých center a na jejich základě je možno

119

specifikovat východiska a předpoklady rozvoje ÚSP ve třech provázaných koncepčních

okruzích korespondujících opět se souborem monitorovacích indikátorů a stavbou data-

bázového systému, tj. lidské zdroje (personální zajištění), zajištění a rozvoj aktivit ÚSP

a finanční zajištění ÚSP. V této fázi rozvoje ÚSP by bylo optimální provádět vyhodno-

cování monitorovacích indikátorů čtvrtletně, aby byl dostatečný časový prostor pro rea-

lizaci nápravných opatření v případě, že by hodnoty monitorovacích indikátorů ukazo-

valy na nepříznivý vývoj na úrovni jednotlivých center či celého ÚSP [92].

4.8 Expertní posouzení uplatnitelnosti navrženého modelu

řízení

Vzhledem ke specifikům ÚSP s ohledem na zaměření jeho center a rozsahu činností

v něm realizovaných nebylo prakticky možné nalézt identický ústav, na kterém by bylo

možno ověřit uplatnitelnost vytvořeného modelu řízení v celém jeho rozsahu najednou.

(Podobný ústav – Ústav sociální práce Univerzity Hradec Králové – byl založen 1. led-

na 2011 jako vysokoškolský ústav a pátá součást Univerzity Hradec Králové, ale kvůli

jeho krátké době existence není relevantní k ověření platnosti modelu řízení v praxi.) Na

druhé straně vzhledem k šíři pojetí modelu řízení ÚSP je potenciálně uplatnitelný i u ji-

ných institucí sociální sféry, což bylo možno expertně posoudit u institucí, jejichž čin-

nost se v několika oblastech shoduje s podstatou činnosti ÚSP.

Expertní posouzení uplatnitelnosti vytvořeného modelu pro další projektově oriento-

vané instituce v sociální oblasti jsem provedla formou polostandardizovaného rozhovo-

ru se třemi odborníky – zástupci institucí sociální sféry, které se alespoň částí své čin-

nosti překrývají s činnostmi realizovanými ÚSP, a to činností projektovou, vědecko-

-výzkumnou, praktickou sociální prací s klientem a odbornou praxí studentů (příloha č.

4). Výběr těchto institucí a jejich zástupců byl proveden s ohledem na rozsah jejich čin-

ností tak, aby bylo pokryto celé spektrum rozsahu posuzovaného modelu řízení vytvo-

řeného pro ÚSP.

Rozsahem činností je ÚSP nejblíže Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí, ne-

boť tento ústav se zabývá zejména vědou a výzkumem v oblasti sociální práce, který re-

alizuje formou projektové činnosti podobně jako ÚSP. Jediné, v čem se v rozsahu

120

činností od ÚSP liší, je oblast odborné praxe studentů. Odbornou praxi studentů tento

ústav nerealizuje, jelikož na rozdíl od ÚSP dosud není klinickým pracovištěm vysoké

školy, ale vedení ústavu do budoucna tuto možnost nevylučuje. Druhou vybranou insti-

tucí, na které byl vytvořený model řízení ÚSP posuzován, je nezisková organizace Kri-

zové centrum pro děti a rodinu Jihočeského kraje, která je taktéž zaměřena na projekto-

vou činnost v oblasti sociální práce a zároveň na rozdíl od Výzkumného ústavu práce

a sociálních věcí je klinickým pracovištěm vysoké školy, které realizuje odborné praxe

studentů stejně jako ÚSP, ale nezabývá se vědecko-výzkumnou činností. Třetím praco-

vištěm, kde byla uplatnitelnost modelu ÚSP ověřována, byl Odbor zdravotnictví a soci-

álních věcí Krajského úřadu Jihočeského kraje, který z regionální úrovně koordinuje

činnost zřizovaných neziskových organizací. Toto pracoviště také realizuje projektovou

činnost v oblasti sociální práce a na rozdíl od předchozích institucí má velké zkušenosti

s monitoringem a evaluací činností institucí sociální sféry (neziskových organizací)

a spoluvytvářením strategií jejich rozvoje.

Prvním odborníkem, který byl seznámen s modelem řízení vytvořeným pro ÚSP, byl

manažer Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí – expert č. 1. Ve Výzkumném

ústavu práce a sociálních věcí se údaje o projektech a výsledky výzkumů zaznamenávají

do vlastní jednoduché formy databáze finančního charakteru (pro potřeby dalších žádos-

tí o granty), která se částečně promítá v odměňování jednotlivých výzkumných týmů.

Údaje o výsledcích výzkumu jsou zaznamenávány do vědeckých databází jako RIV,

CEP atd. Model řešený v mé disertační práci by byl podle názoru experta č. 1

v modifikované podobě aplikovatelný i ve Výzkumném ústavu práce a sociálních věcí

(v oblasti projektové činnosti a VaV v plné šíři). V této oblasti model koresponduje se

systémem hodnocení VaV podle Metodiky Rady vlády pro vědu a výzkum. Podle ex-

perta č. 1 je model ÚSP ZSF JU představený v disertační práci použitelný i pro obdobné

instituce sociální sféry s modifikací pro konkrétně provozované specifické činnosti

s tím, že určité segmenty monitorování a hodnocení lze použít v zásadě ve všech insti-

tucích sociální sféry. Uplatnitelnost představeného modelu analytického systému pro

projektovou činnost institucí sociální sféry podle mínění experta č. 1 závisí i na počtu

vyhlášených projektů, aby instituce získaly dostatečné množství projektů v rámci exis-

tujících grantových schémat, což je v současnosti podle dnes dostupných informací pro-

blematické. Hodnoty zmíněných monitorovacích a hodnotících indikátorů v před-

staveném modelu lze použít ke tvorbě strategie, ale v sekundární fázi. Podle názoru

121

experta č. 1 je primárně nutné vyřešit vzájemný vztah fakulty (vysoké školy) a ÚSP

a precizovat úlohu ústavu v organizačním schématu fakulty a celé vysoké školy. Největ-

ší přínos výsledků představeného modelu v aplikační sféře, tj. u institucí sociální sféry

zabývající se výzkumnou činností a projektovou činností v oblasti sociální práce s kli-

entem, spatřuje expert č. 1 v tom, že systém vyžaduje přesné nastavení vztahů mezi fa-

kultou a pracovištěm. Můžeme jít až do takového detailu, že se mohu ptát, zda pracov-

nice X publikuje článek v odborném časopise jako pracovnice fakulty Y nebo pracovni-

ce ústavu. Naopak úskalí modelu aplikovaného na ÚSP ZSF JU vidí právě v nastavení

vazby mezi fakultou a ústavem.

Dalším odborníkem, se kterým jsem diskutovala o uplatnitelnosti modelu řízení vy-

tvořeného ÚSP, byla manažerka neziskové organizace Krizové centrum pro děti a rodi-

nu Jihočeského kraje – expert č. 2. Nezisková organizace pod jejím vedením má

v dispozici systém týkající se pouze klientů, a sice databázi ve statistickém programu

SPSS na vyhodnocování počtu uživatelů, propojení mezi jednotlivými roky a souvis-

lostmi mezi jednotlivými roky v počtu uživatelů sociálních služeb, nikoli zpracovaný

systém na hodnocení organizace jako celku. Tento systém by uvítali. Práce s klienty je

zaznamenávána do databáze SPSS, informace o projektech do excelovské tabulky, kde

jsou zaznamenávány za každý rok realizované projekty, počet projektů, výše financí,

o které žádali, a na jaké konkrétní položky dostali finance. Jako celek by model podle

názoru experta č. 2 Krizové centrum pro děti a rodinu Jihočeského kraje nevyužilo, ale

některé z jeho částí ano. V činnosti se nezisková organizace přizpůsobuje indikátorům

monitorování a hodnocení, které z velké části určují donátoři projektů. V představeném

modelu pro ÚSP jsou podobné indikátory výsledků – počet realizovaných projektů, po-

čet klientů a výdaje na řešení projektu. U vstupních indikátorů by Krizové centrum vyu-

žilo jako klinické pracoviště indikátor počet studentů odborné praxe. Části indikátorů

představeného monitorovacího systému se shodují s indikátory, které organizace sledu-

je. Model monitorování a hodnocení ÚSP ZSF JU představený v disertační práci je pod-

le experta č. 2 použitelný i pro obdobné instituce sociální sféry. Ještě vhodnější by byl

pro větší instituce, které zajišťují více typů sociálních služeb. Stejně tak jako ÚSP má

svá centra, větší instituce mají několik podkategorií poskytovaných sociálních služeb,

a tedy podobnou strukturu jako ÚSP. Krizové centrum pro děti a rodinu Jihočeského

kraje má pouze dvě oblasti sociálních služeb, ve kterých působí. Expert č. 2 se domnívá,

že pro projektovou činnost je představený analytický model dobře uplatnitelný. Pro

122

instituce sociální sféry realizující sociální práci by byl model uplatnitelný po určitých

modifikacích. Dobře uplatnitelná bude databáze uživatelů a databáze klientů. Stejně tak

bude model uplatnitelný v oblasti vědy a výzkumu. Zmíněné monitorovací a hodnotící

indikátory v představeném modelu bude možno využít k tvorbě strategie a koncepce

rozvoje jiných institucí sociální sféry, např. neziskových organizací. Největší přínos

představeného analytického modelu vidí expert č. 2 v oblasti projektové činnosti. V této

oblasti by byl model nejen dobře aplikovatelný, ale zřejmě by přinesl i zajímavé vý-

sledky. Úskalí tohoto modelu je podle názoru experta č. 2 asi jako úskalí každého jiného

modelu v tom, kdo ho bude používat, kdo tam bude zadávat informace a kdo jej bude

zpracovávat. Jako všude je nejdůležitější příprava dat a jejich vložení do systému.

Třetím odborníkem, který posuzoval vytvořený analytický model ÚSP, byl manažer

Odboru zdravotnictví a sociálních věcí Krajského úřadu Jihočeského kraje – expert č. 3,

který sleduje a koordinuje činnost neziskových organizací zřizovaných Jihočeským kra-

jem. V rámci činnosti úřadu odpovídá posuzovanému analytickému systému pro moni-

torování a hodnocení ÚSP systém GINIS, používaný pro sledování projektů a smluv

v modulu veřejné finanční správy, který doplňují další specializované aplikace, dodáva-

né i externími organizacemi, jež mají za úkol sledovat jednotlivé úkony a využívání

prostředků svěřených jednotlivým zaměstnancům, na jejichž základě mohou operativně

i strategicky plánovat rozvoj úřadu a samozřejmě i jednotlivých odborů KÚ. Podle ná-

zoru experta č. 3 by se analytický systém ÚSP s ohledem na specifika ÚSP dal velmi

obtížně aplikovat na úrovni pracoviště, jehož primární náplň činností není založena

na stejných principech terénní práce a získávání grantů jako ÚSP ZSF JU, ale na vyšší

úrovni řízení ano. Podle experta č. 3 by v případě uplatnění modelu v jiných institucích

sociální sféry musela dojít k určitým změnám a přizpůsobení specifickému prostředí

konkrétní instituce, což by mohlo být v některých případech spojeno s technickými pro-

blémy v oblasti napojení na jiné IT systémy, které jsou odlišné od těch, jež využívá Ji-

hočeská univerzita v Českých Budějovicích. Při uplatnění modelu v oblasti projektové

činnosti záleží podle mínění experta č. 3 na velikosti instituce, různorodosti projektů,

množství získaných dotačních prostředků a jiných faktorech s tím spojených. Každý

další systém podle jeho názoru klade nemalé personální nároky na kvalifikované lidské

zdroje, které jsou v dnešní době omezené a vzácné (zaškolení, finanční ohodnocení

a také motivaci využívat další systém, který nemusí být pro řadového pracovníka fak-

ticky využitelný). Uplatnitelnost modelu v oblasti sociální práce vidí expert č. 3 jako

123

problematickou vzhledem k nedostatku finančních prostředků, lidských zdrojů a dosta-

tečného technického zázemí pro systém, jelikož těmto organizacím v současné době

mnohdy chybí i základní software potřebný k zajištění, resp. ke sledování běžné činnos-

ti v rámci poskytované sociální služby. Hodnot zmíněných monitorovacích a hodnotí-

cích indikátorů v představeném modelu by bylo možno využít k tvorbě strategie a kon-

cepce rozvoje ústavů sociální práce a jiných institucí sociální sféry, ale dle názoru ex-

perta č. 3 je však nejprve nutné vyřešit vážnější problémy v ÚSP ZSF JU (chybějící

dlouhodobá koncepce fungování ÚSP, financování – absence vlastního rozpočtu, prak-

ticky žádné manažerské řízení, přístup studentů k jednotlivým projektům atd.). Největší

přínos výsledků představeného modelu v aplikační sféře, tj. u institucí sociální sféry za-

bývající se výzkumnou činností a projektovou činností v oblasti terénní sociální práce,

vidí expert č. 3 v centralizaci dat, která by mohla být vzájemně měřitelná, naopak úskalí

modelu vidí v přístupu k důvěrným informacím.

Podle názoru oslovených expertů z velmi různorodých prostředí sociální sféry, kteří

mají ovšem osobní zkušenosti se všemi typy činností, které ÚSP realizuje, je možno

konstatovat, že model řízení určený pro sledování a hodnocení činnosti ÚSP je možné

aplikovat i u jiných institucí v sociální sféře (např. neziskových organizací) následovně:

v oblasti vědy a výzkumu prakticky bez modifikace (případné modifikace by vyply-

nuly pouze z již zmíněné radikální změny „Metodiky hodnocení výzkumu a vývoje“

Radou vlády ČR [67, 68, 69, 70]),

v oblasti projektové činnosti také většinou bez modifikace (modifikace by přicháze-

ly v úvahu pouze v případě potřeby specifických monitorovacích a hodnotících in-

dikátorů ve vazbě na dotační tituly),

v oblasti sociální práce s modifikacemi ve vazbě na typy realizované sociální práce

s klientem,

v oblasti odborné praxe studentů bez modifikace.

Přínosy navrženého modelu pro sociální sféru vidí oslovení experti zejména ve zkva-

litnění projektové činnosti a přehledu aktuálních výsledcích instituce, kde by díky cent-

ralizaci dat byl model nejen dobře aplikovatelný, ale zřejmě by přinesl i zajímavé vý-

sledky.

Úskalí představeného modelu řízení ÚSP shledávají oslovení experti především

v oblasti nastavení vztahů mezi vlastním ÚSP a Zdravotně sociální fakultou, v kvalitě

124

dat vkládaných do databázového systému a v ochraně osobních údajů. Ochrana osob-

ních údajů je však již v rámci databázového systému ÚSP vyřešena dostatečně díky

struktuře datových záznamů, které obsahují tyto údaje v minimální míře, a nastavení

uživatelských přístupů.

Z rozhovorů s vybranými experty vyplývá i obava z dalšího nepříznivého vývoje

v oblasti sociální sféry zejména jejího financování, který by mohl negativně ovlivnit

aplikovatelnost modelu řízení vytvořeného pro ÚSP u jiných institucí sociální sféry bez

ohledu na jeho přínosy.

125

5. PRAKTICKÁ APLIKACE A DOPORUČENÍ

IMPLEMENTACE NAVRŽENÉHO MODELU ŘÍZENÍ

5.1 Praktická aplikace a doporučení implementace navrženého

modelu řízení pro ÚSP ZSF JU

Vybranou institucí, na jejímž příkladu byl model řízení vytvořen, byl Ústav sociální

práce Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích.

Z tohoto důvodu byla provedena základní analýza činnosti ÚSP, na jejímž podkladě

byl vytvořen procesní model fungování ÚSP. Jeho tři klíčové procesy tvoří odborná

praxe studentů, praktická sociální práce a věda a výzkum, realizované za podpory pro-

jektové činnosti. Z tohoto procesního modelu vychází soubor monitorovacích a hodno-

tících indikátorů, pomocí kterých je možno sledovat a hodnotit činnost ÚSP a jeho části

– jednotlivých výzkumných oblastí a jejich center. Soubor indikátorů byl navržen s vy-

užitím metodik monitorování projektů s finanční podporou EU z toho důvodu, aby na-

vržené indikátory a jejich hodnoty bylo možno využít i v oblasti problematiky koncipo-

vání rozvoje ÚSP. Návrh souboru indikátorů počítá s tím, že na nejnižší úrovni, tj. pro

jednotlivé aktivity či projekty, nebude možno vyplnit hodnoty všech navržených indiká-

torů, ale pouze těch, které jsou k dané aktivitě/projektu relevantní. Agregování navrže-

ných indikátorů ÚSP bude možné provádět hierarchicky – nejprve na úrovni center, pak

výzkumných oblastí a následně celého ÚSP. Větší počet monitorovacích i hodnotících

indikátorů je dán velkou odlišností a originalitou činností ÚSP na úrovni jak výzkum-

ných oblastí, tak jednotlivých center ÚSP i řešených projektů ÚSP.

Navržený soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů byl následně zakompono-

ván do návrhu databázového systému ÚSP. Soubor monitorovacích a hodnotících indi-

kátorů spolu s databázovým systémem tvoří specifický analytický model sloužící jako

podpora pro řízení. Proto základním požadavkem při návrhu databázového systému byla

jednak návaznost na procesní uspořádání ÚSP a dále pak na vytvořený soubor monito-

rovacích a hodnotících indikátorů pro ÚSP, ze kterého vychází jednotlivé databáze dat

ÚSP i jejich vzájemné vazby. Jedinečnost tohoto požadavku spočívá v systémovém po-

jetí řešení při současném využití synergických efektů, které umožňuje zakomponování

126

monitorovacího a hodnotícího systému ÚSP a znalostních databází ÚSP do jediného da-

tabázového systému. Provázání databázového systému ÚSP se souborem monitorova-

cích indikátorů umožňuje získávání hodnot těchto indikátorů bez zvláštních časových

nároků a finančních nákladů na jejich pořízení, neboť jejich hodnoty vycházejí z dat

průběžně vkládaných do databázového systému pracovníky ÚSP. Tento synergický

efekt je pro instituce v oblasti sociální sféry obzvlášť vhodný s ohledem na jejich ome-

zenou možnost příjmů a neustálé sledování výše nákladů.

Dalším požadavkem na vytvořený databázový systém ÚSP byla kompatibilita se stá-

vajícími IT systémy ZSF JU, dále pak i možnost snadného využití databázového systé-

mu ÚSP všemi oprávněnými uživateli bez nutnosti odborné instalace a konfigurace pro-

gramového vybavení na jednotlivých pracovních stanicích uživatelů. Pochopitelnou

součástí tohoto požadavku v souvislosti s úrovní oprávnění byla i legislativou ošetřená

ochrana osobních údajů, která je v návrhu modelu ošetřena pomocí různých úrovní uži-

vatelských oprávnění.

Z tohoto důvodu bylo zvoleno vlastní technické řešení databáze ÚSP na bázi intrane-

tové/extranetové aplikace. Intranetová nebo extranetová aplikace může být používána

kdekoliv, jedinou podmínkou je webový prohlížeč, např. Internet Explorer či Mozilla

Firefox. Nezáleží ani na operačním systému uživatele, ani na způsobu připojení uživate-

le k síti (lokální síť, internet, WAN síť, ...). Není nutné ani instalovat žádné programy,

postačí znát URL adresu intranetové aplikace. Po aktualizaci SW intranetu, která se

provádí na serveru, je tato aktualizace ihned přístupná všem.

Riziko z pohledu vytvořeného databázového systému přestavuje stejně jako v oblasti

aktuálnosti vytvořeného souboru monitorovacích a hodnotících indikátorů ÚSP možná

výraznější změna „Metodiky hodnocení výzkumu a vývoje“ [67, 68, 69, 70], která může

přinést rozsáhlejší změnu v oblasti monitorování a hodnocení vědecko-výzkumných ak-

tivit a výsledků ÚSP. S vědomím možnosti těchto změn v budoucím vývoji by mohlo

dojít k úpravě některých monitorovacích i hodnotících indikátorů, a to pouze tak, aby

nedošlo k rozporům s vlastním principem monitorování a hodnocení. Toto potenciální

riziko je také jedním z důvodů většího počtu navržených monitorovacích indikátorů.

Vzhledem k většímu počtu navržených monitorovacích indikátorů se dosavadní změny

metodiky doposud vytvořeného souboru indikátorů ani databázového systému ÚSP ne-

dotkly. Pokud by ovšem došlo k zásadnějším změnám zmíněných metodik, je možné, že

tyto změny následně vyvolají úpravu některých relevantních reportů či databází systému

127

ÚSP. Dalším z rizik je možná změna či rozšíření činnosti ÚSP, která by ve svém dů-

sledku mohla taktéž znamenat úpravu monitorovacího systému a následně i vlastního

databázového systému.

Hodnoty monitorovacích a hodnotících indikátorů získané z databázového systému je

možné dále trvale využívat k rozvoji ÚSP i jeho jednotlivých center a na jejich základě

je možno specifikovat východiska a předpoklady rozvoje ÚSP ve třech provázaných

koncepčních okruzích korespondujících opět se souborem monitorovacích indikátorů

a stavbou databázového systému, tj. lidské zdroje (personální zajištění), zajištění a roz-

voj aktivit ÚSP a finanční zajištění ÚSP. Díky provázání databázového systému ÚSP se

souborem indikátorů není potřeba zvláštních časových nároků a finančních nákladů na

jejich pořízení, neboť tyto hodnoty vycházejí z dat průběžně vkládaných do databázo-

vého systému pracovníky ÚSP a tím umožňují volbu jakékoli periody monitorování

a evaluace. V této fázi rozvoje ÚSP bych doporučovala jako optimální provádět vyhod-

nocování hodnot monitorovacích indikátorů čtvrtletně, aby byl dostatečný časový pro-

stor pro realizaci nápravných opatření v případě, že by hodnoty monitorovacích indiká-

torů ukazovaly na nepříznivý vývoj na úrovni jednotlivých center či celého ÚSP.

Na příkladu ÚSP bylo prakticky ověřeno, že získané hodnoty indikátorů je možné

využít k volbě strategie a koncepce rozvoje ÚSP. Jedny z nejdůležitějších indikátorů

v současné fázi rozvoje jsou indikátory personálního zajištění ÚSP, které budou vý-

znamně ovlivňovat jeho rozvoj. Hodnoty těchto indikátorů musí být v oblasti koncipo-

vání strategie ještě doplněny vhodným motivačním systémem finančního i nefinančního

charakteru, který by pomohl zvýšit motivaci pracovníků ÚSP a podporoval by jejich ka-

riérní rozvoj a zároveň i rozvoj dobrovolnické činnosti na půdě ÚSP.

Aktivity center ÚSP lze trvale sledovat a hodnotit prostřednictvím hodnot relevant-

ních indikátorů na úrovni center. Nejoptimálnější z pohledu rozvoje ÚSP bude stav, ve

kterém se hodnoty indikátorů na úrovni center budou blížit hodnotám indikátorů na

úrovni výzkumných oblastí ÚSP, jinými slovy když se aktivity center ÚSP budou prolí-

nat s výzkumnými projekty na úrovni výzkumných oblastí, což taktéž podpoří rozvoj

vědy a výzkumu ÚSP.

ÚSP podle mého názoru skýtá pro Zdravotně sociální fakultu velký potenciál

v oblasti realizace odborných praxí studentů, což pomohlo fakultě více kontrolovat

a zvyšovat kvalitu odborné praxe. Ke sledování odborné praxe studentů je možno taktéž

128

využít hodnot příslušných indikátorů a doplnit je o systémová opatření týkající se zapo-

jení studentů všech forem studia do praktické sociální práce, realizované ÚSP. Kvantitu

studentů realizující odbornou studentskou praxi v ÚSP jako klinickém pracovišti lze

podpořit vhodnou nabídkou témat bakalářských, diplomových i disertačních prací ka-

tedrami ZSF JU. Na druhé straně by pak díky synergickým efektům bylo možno tímto

způsobem alespoň částečně finančně podpořit ÚSP prostřednictvím rozpočtu ZSF JU,

i když prvním krokem k řešení a zprůhlednění finančních toků ÚSP je vytvoření vlast-

ního rozpočtu ÚSP. Dalšími možnými zdroji financování ÚSP jsou finanční prostředky

získané z dotačních titulů na spolufinancování projektů ÚSP a sponzorské dary pro ob-

lasti, které nelze touto formou financovat. Poslední možnost, kterou by měla ZSF JU

v oblasti financování ÚSP zvážit, je nabídka komerčních činností v oblasti praktické so-

ciální práce, které by nejen přinesly ÚSP nové finanční zdroje, ale sekundárně by zvýši-

ly provázanost ZSF JU na aplikační sféru a zvýšily tak uplatnitelnost jejích studentů na

trhu práce.

Zdravotně sociální charakter fakulty nabízí ÚSP ještě jednu možnost – rozvoj orien-

tace i na zdravotní sféru, a to i proto, že část realizované práce s klientem má již nyní

stejně jako fakulta zdravotně sociální charakter. Tímto by se nejen zvýšila jedinečnost

a atraktivita ústavu, ale naskytla by se i možnost realizace některých typů studentských

praxí pro zdravotnicky orientované studijní obory ZSF JU. Tyto aktivity by rovněž při-

nesly možnost spolufinancování prostřednictvím rozpočtu ZSF JU, ale též možnost roz-

šíření nabídky komerčních služeb tohoto zaměření a zároveň možnost získání dalších

finančních prostředků pro činnost ÚSP. Obdobně jako u sféry sociální by v této oblasti

došlo k vyššímu propojení s aplikační sférou.

5.2 Doporučení implementace navrženého modelu řízení pro

další projektově orientované instituce sociální sféry

Na základě vyjádření odborníků, kteří posuzovali uplatnitelnost navrhovaného mo-

delu řízení, je možné doporučit tento model k implementaci i dalším projektově orien-

tovaným institucím sociální sféry, jako jsou vědecké ústavy či neziskové organizace.

Odborníci neočekávají modifikace navrženého modelu řízení při implementaci v oblasti

odborné praxe studentů a v oblasti vědy a výzkumu (případné modifikace by vyplynuly

129

pouze z již zmíněné radikální změny „Metodiky hodnocení výzkumu a vývoje“ Radou

vlády ČR [67, 68, 69, 70]). Dále předpokládají, že v oblasti projektové činnosti také

modifikace většinou nebudou (modifikace by přicházely v úvahu pouze v případě po-

třeby specifických monitorovacích a hodnotících indikátorů ve vazbě na dotační tituly).

V oblasti sociální práce by podle názoru oslovených odborníků mohly nastat modifikace

představeného modelu řízení ve vazbě na typy realizované sociální práce s klientem.

Základní podmínkou pro uplatnění modelu řízení, se kterou návrh modelu počítá,

je kromě projektové orientace organizace sociální sféry stejné zaměření nejméně u jed-

noho klíčového procesu, tj. praktické realizace sociální práce nebo odborné praxe stu-

dentů či vědy a výzkumu. Pochopitelně pokud by instituce měla více procesů toho za-

měření (dva nebo všechny tři), aplikace navrhovaného modelu pro ni bude mít větší pří-

nos. Intranetová nebo extranetová aplikace může být používána kdekoliv, jedinou pod-

mínkou technického charakteru je webový prohlížeč, např. Internet Explorer či Mozilla

Firefox.

Přínosy pro tyto organizace získané aplikací modelu řízení budou následující:

systémově nastavené a softwarově podpořené řízení činností a procesů,

pravidelné sledování činnosti pomocí databázového systému,

vyhodnocení činností pomocí hodnot indikátorů,

optimalizace činností a procesů organizace,

koncepční rozvoj organizace.

Ve svém důsledku by implementace modelu řízení přinesla nastavení či redesign

procesů, a to nejen hlavních a podpůrných, ale také procesů řídicích. Navíc by organi-

zace získala víceúčelovou softwarovou podporu sloužící nejen k zaznamenávání dat

o činnostech instituce, ale také jako nástroj řízení. Přínosy vycházejí z možnosti využití

navrhovaného procesního modelu spolu se souborem indikátorů zakomponovaných dí-

ky synergickým efektům v databázovém systému, do kterého by mohly zaznamenávat

výsledky své činnosti. Systém by jim umožnil prakticky bez dalších nákladů kdykoli

provést monitoring a následnou evaluaci hodnot indikátorů, které by bylo možno využít

nejen k vyhodnocení aktuálního stavu instituce, ale i ke koncipování strategií rozvoje.

Koncepce modelu řízení počítá s pravidelným monitoringem a vyhodnocováním

130

indikátorů, které by mělo následně vést ke zkvalitnění projektové činnosti a přehledu

o aktuálních výsledcích instituce.

Úskalím uplatnitelnosti modelu by mohly být odlišnosti v podpůrných procesech

modelu řízení, které pak při vlastním uplatnění v instituci budou potřebovat zajištění

spolupráce s modelem v oblasti zdrojů dat, tj. propojení s jinými IT systémy, které již

instituce provozuje. V těchto případech bude také záviset i na velikosti organizace

a množství i struktuře předávaných dat, aby mohla být zvolena adekvátní forma konver-

ze dat na rozhraní databázového systému. U malých organizací s malým množstvím dat

by spolupráce s ostatními IT systémy ani nebyla nutná, jediným softwarovým požadav-

kem na provoz databázového systému je již zmíněný webový prohlížeč.

Finanční efekt implementace navrhovaného modelu také ovlivňují již existující da-

tabázové systémy v instituci, neboť větší efekt na řízení organizace bude mít implemen-

tace modelu bez existujícího analytického databázového systému event. jiné IT podpory

řízení.

Rizikem implementace navrženého modelu řízení je stejně jako u případu Ústavu

sociální práce ZSF JU z pohledu návrhu databázového systému i vytvořeného souboru

monitorovacích a hodnotících indikátorů možná výraznější změna „Metodiky hodnoce-

ní výzkumu a vývoje“ [67, 68, 69, 70], která může přinést rozsáhlejší změnu

v indikátorech týkajících se vědecko-výzkumných aktivit a jejich výsledků. Jak jsem již

uvedla, toto riziko jsem se snažila snížit pomocí vyššího počtu navržených monitorova-

cích indikátorů. Další z rizik spočívá v širším spektru činnosti instituce, než je tomu

v ÚSP, které by ve svém důsledku mohlo vést k rozšíření monitorovacího systému a ná-

sledně i vlastního databázového systému. Z hlediska metodologického i technického je

tato úprava možná, neboť databázový systém je koncipován jako otevřený. Naopak

v případě organizace, která by model chtěla implementovat a měla menší rozsah činnos-

tí než navržený model, by některé indikátory či databáze nevyužívala (do databázového

systému by pracovníci organizace vkládali a dále využívali pouze ty údaje, které by by-

ly s ohledem na činnost organizace relevantní).

Vlastní implementace modelu řízení by měla několik fází (viz schéma 13). Nejprve

by bylo nutno provést rozdílovou analýzu, z jejíchž výsledků by vyplývaly následné

úpravy implementovaného modelu řízení. Na základě výsledků rozdílové analýzy by

došlo k nastavení či redesignu procesů organizace. Po provedení těchto úprav by byla

131

provedena integrace databázových systémů modelu řízení a nastaveny datové přenosy

se spolupracujícími IT systémy. Předposlední fází implementace by bylo naplnění data-

bázového systému daty a zahájení jeho pilotního provozu včetně pilotního monitoringu

a evaluace získaných hodnot požadovaných indikátorů. Poslední fází by bylo vlastní

využití získaných hodnot indikátorů k optimalizaci činnosti a rozvoj organizace.

Schéma 13: Sled fází implementace modelu řízení

Zdroj: vlastní

Zjednodušené implementační schéma modelu řízení se nachází v příloze č. 5. Perio-

du monitorování a vyhodnocování získaných hodnot indikátorů si bude volit organizace

implementující tento systém podle svých potřeb a strategických záměrů, přičemž

v období pilotního provozu bych jako minimální časové rozmezí sledování a vyhodno-

cování indikátorů doporučila tři měsíce.

Rozdílová analýza fungování organizace (vůči modelu)

Nastavení event. redesign procesů

Modifikace implementovaného modelu řízení

Nastavení datových přenosů a integrace IT systémů

Naplnění databázového systému

Pilotní provoz databázového systému

Pilotní monitoring a evaluace hodnot indikátorů

Využití získaných hodnot indikátorů

132

5.3 Přínos navrženého modelu řízení pro teorii a praxi

Přínos navrženého modelu řízení projektově orientovaných institucí sociální oblasti

v oblasti teorie managementu vidím zejména v propojení projektového a procesního

řízení, jejichž průnik tvoří procesy monitorování a evaluace, tj. podpůrné procesy řízení.

Právě tyto procesy tvoří jádro navrženého modelu řízení. Další synergický efekt spočívá

v zakomponování systému indikátorů pro monitoring a hodnocení jak projektů, tak pro-

cesů do jediného databázového systému, který tímto rozšíří svou základní funkci dato-

vého úložiště o jednoduchý analytický systém poskytující informace, které ovlivní stra-

tegii rozvoje organizace. Model řízení by bylo možno použít i pro výuku projektového

i procesního managementu a pro výuku managementu zaměřeného na organizace soci-

ální sféry.

Přínos výsledků práce, tj. navrženého modelu řízení pro praxi, podle mého názoru

spočívá především v možnosti využití modelu řízení a výsledků procesů monitoringu

a evaluace v projektově orientovaných institucích sociální oblasti. Model je možno im-

plementovat v institucích sociální sféry, které získávají část prostředků pro svou činnost

pomocí projektové činnosti, a jako jsou další výzkumné ústavy v této oblasti a nezisko-

vé organizace realizující sociální práci. Tyto instituce kvůli způsobu získávání finanč-

ních zdrojů, které většinou nezískávají výsledkem své činnosti, by měly velice efektivně

hospodařit se svými finančními zdroji. Právě tento aspekt navržený model řízení zo-

hledňuje a přispívá k optimalizaci činností projektově orientované organizace v sociální

oblasti využitím procesů monitoringu a evaluace. Dalším přínosem navrženého modelu

je možnost volby periody monitorování a evaluace a získávání hodnot indikátorů takřka

bez finančních nároků. Tyto již zmíněné aspekty mají pro organizace v sociální oblasti

i ekonomický přínos. Výsledky obou procesů mohou instituce využít nejen ke sledování

a následné optimalizaci svých činností, ale též jako podklady pro koncepční rozvoj

a formování strategie organizace. Přínos pro aplikační sféru vidí také oslovení experti,

kteří navržený model řízení posuzovali, a to zejména v následném zkvalitnění projekto-

vé činnosti i možnosti získání a využití centralizovaných dat v institucích sociální sféry.

133

6. ZÁVĚR

Management institucí sociální sféry je odlišný od institucí sféry komerční, neboť na

rozdíl od sféry komerční jsou příjmy těchto institucí spojeny se sekundárním přerozdě-

lováním státního rozpočtu a získáváním finančních prostředků pro svoji činnost formou

dotací či sponzorských darů. Jednou z možností, jak si instituce sociální sféry může za-

jistit či alespoň zlepšit své příjmy, je úspěšná a efektivní projektová činnost.

Právě pro projektově orientované instituce sociální sféry řeší tato disertační práce

vhodný model řízení s využitím procesů monitoringu a evaluace, který zároveň vy-

chází z procesního modelu fungování instituce.

Pro vlastní návrh modelu řízení byl vybrán Ústav sociální práce Zdravotně sociální

fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích, jehož různorodost aktivit a stadi-

um vývoje skýtaly možnost vytvoření modulu řízení v návaznosti na tvorbu monitoro-

vacího a databázového systému vycházejícího z procesního i organizačního uspořádání

instituce.

Ústav sociální práce ZSF JU patří mezi pracoviště, které současně plní funkci klinic-

kého pracoviště s potenciálem pro praktické sociální práce s klientem, pracoviště pro

realizaci odborné praxe studentů a současně pracoviště s potenciálem pro vědecko-

-výzkumnou činnost. Jeho vývojová fáze a různorodost činností umožnila koncipovat

strategii jeho rozvoje pomocí monitorovacích a hodnotících indikátorů, které jsou běžné

u programů s finanční podporou EU.

Navržený model řízení vychází z kvalitativního výzkumu provedeného pomocí empi-

rických a logických metod, které směřovaly k analýze činnosti a procesů fungování ÚSP.

Návrh modelu řízení obsahuje:

návrh procesního modelu,

soubor indikátorů k monitorování a evaluaci činností,

návrh struktury databázového systému.

Návrh procesního modelu byl koncipován na základě analýzy činností ÚSP, již existu-

jících procesů a jejího organizačního uspořádání. Pomocí metod procesní analýzy byly

analyzovány a s využitím systému ARIS popsány klíčové, podpůrné a řídicí procesy ÚSP.

134

Model řízení je založen na využití podpůrného procesu řízení, který je zároveň průnikem

procesního a projektového managementu, a to procesu monitoringu a evaluace.

Soubor monitorovacích a hodnotících indikátorů, který je jeho součástí, byl netradič-

ně koncipován na základě metodik monitorování projektů s finanční podporou EU [36,

37] a metodik hodnocení výzkumu a vývoje [67, 68, 69, 70]. Tyto metodologie umožňují

sledování nejen indikátorů vstupů a výstupů, ale též výsledků a dopadů důležitých pro

koncipování strategií rozvoje organizace. Vlastní skladba indikátorů je zaměřena na pro-

jekty v oblasti sociální práce spojené s vědou a výzkumem. Tyto indikátory současně

slouží i pro monitorování a evaluaci všech klíčových procesů ÚSP. S ohledem na variabi-

litu činností bylo nutné definovat indikátory především pro oblast sociální práce s klien-

tem, oblast řízení odborné praxe studentů a oblast výzkumu a vývoje.

Vzhledem k tomu, že Ústav sociální práce neposkytuje placené služby, musí mít jeho

monitorovací systém co možná nejmenší nároky na čas a finanční prostředky. Tato sku-

tečnost vedla k tomu, že vytvořený systém monitorovacích a hodnotících indikátorů byl

zakomponován do návrhu databázového systému ÚSP. Vlastní databázový systém ÚSP

je koncipován tak, aby do něho bylo možno vkládat data získaná činností a jednotlivých

projektů ÚSP. Tato data by následně měla sloužit i k rozvoji vědecko-výzkumné činnos-

ti v rámci výzkumných oblastí ÚSP. Navržený databázový systém vychází z orga-

nizační struktury a fungování ÚSP a předpokládá vkládání informačních záznamů na co

nejnižší úrovni, tj. pro jednotlivé aktivity či projekty. Následná agregace dat potřebných

pro proces hodnocení probíhá na úrovni center, výzkumných oblastí a celého ÚSP dle

organizační úrovně ÚSP.

Vlastní návrh řešení databázového systému ÚSP je založen na propojení následují-

cích dílčích databází provázaných přímo s příslušnými indikátory:

databáze zaměstnanců ÚSP (provázána se vstupními a dopadovými indikátory),

databáze uživatelů ÚSP (provázanost s indikátory vstupů),

databáze projektů ÚSP (vazba na indikátory výsledků a dopadů),

databáze studentských praxí realizovaných v ÚSP (provázána s indikátory vstupů,

výsledků a dopadů),

databáze donátorů s informacemi o finančních zdrojích projektů a aktivit ÚSP (rela-

ce se vstupními, výstupními a dopadovými indikátory),

databáze klientů ÚSP (vazba na indikátory výsledků a dopadů),

135

databáze aktivit a činností realizovaných v ÚSP (v relaci s indikátory výstupů a do-

padů),

databáze center ÚSP (provázanost s indikátory vstupů, výstupů, výsledků i dopadů).

Agregace dat probíhá na úrovni center, výzkumných oblastí a celého ÚSP dle orga-

nizační úrovně ÚSP. Agregovaná data a zároveň data z minulých monitorovacích obdo-

bí budou sloužit ke stanovení hodnot indikátorů výsledků i dopadů, ze kterých bude

možno hodnotit činnost jednotlivých pracovišť i celého ústavu a zároveň využít těchto

informací k predikaci dalšího vývoje a koncipování strategie. Získané hodnoty monito-

rovacích indikátorů lze využít jak pro specifikaci silných a slabých stránek center, tak

i předpokladů rozvoje ÚSP. Předpoklady rozvoje vycházejí z odstranění slabých stránek

jednotlivých pracovišť ÚSP (center), zjištěných na základě procesu monitorování

z hodnot indikátorů vstupů a výstupů. Konkrétně pro budoucí rozvoj ÚSP je to zejména

jeho personální zajištění. Hodnoty souboru všech monitorovacích indikátorů vytvoře-

ných pro sledování a hodnocení činnosti lze použít k definování a koncipování priorit-

ních oblastí rozvoje. U ÚSP jsou těmito oblastmi stabilizace personálního zajištění cen-

ter ÚSP včetně financování a podpory, motivace pracovníků, grantová činnost center,

rozvoj vědecké činnosti center a podpora realizace praxí studentů.

Z ekonomického hlediska (díky využití synergických efektů, z nichž nejvýznamnější

je včlenění monitorovacích indikátorů do databázového systému ÚSP) jsou finanční ná-

klady na zjišťování hodnot monitorovacích indikátorů minimální. Pro ÚSP s ohledem

na fázi jeho rozvoje by bylo optimální provádět monitoring a evaluaci indikátorů čtvrt-

letně, aby byl dostatečný časový prostor pro realizaci nápravných opatření v případě, že

by hodnoty monitorovacích indikátorů ukazovaly na nepříznivý vývoj na úrovni jednot-

livých center či celého ÚSP.

Na příkladu ÚSP ZSF JU byl vytvořen model řízení s využitím procesů monitorování

i hodnocení pro projektově orientovanou instituci sociální sféry. Uplatnitelnost modelu

řízení pro další podobně zaměřené instituce sociální sféry byla expertně posuzována

s využitím metody triangulace polostandardizovaným rozhovorem s manažery tří vy-

braných institucí. Tyto instituce byly vybrány tak, aby pokryly celé spektrum činností

navrženého modelu řízení. Na základě mínění dotazovaných expertů, kteří mají značné

zkušenosti s řízením projektově orientovaných institucí sociální sféry, lze vyvodit závěr,

že komplexně v celé šíři je model uplatnitelný u obdobně orientovaných ústavů sociální

práce jiných vysokých škol. Jeho části věnované aktivitám vědy a výzkumu lze uplatnit

136

při sledování a hodnocení projektové činnosti výzkumných institucí. Dále části modelu

je taktéž možno uplatnit u institucí sociální sféry zejména vědeckých ústavů a organiza-

cí neziskového charakteru při sledování a hodnocení jejich projektové činnosti a sociál-

ní práce s klientem. U všech těchto institucí může model významně ovlivnit jejich efek-

tivitu a hodnoty získaných indikátorů mohou být využity ke koncipování strategií jejich

rozvoje.

Jako autorka této práce vidím největší teoretický přínos navrženého modelu řízení

v propojení projektového a procesního řízení a dále ve vnoření jejich průnikových pro-

cesů (monitoringu a hodnocení) do návrhu databázového systému. Model je tak založen

na provázání procesního modelu fungování organizace se souborem monitorovacích

a hodnotících indikátorů následně zakomponovaných do databázového systému pro za-

znamenávání dat získaných činností organizace, neboť díky již zmíněné vazbě získává

projektově orientovaná instituce sociální sféry v praxi nejen analytický databázový sys-

tém, ale současně bez dalších finančních nákladů i informační podporu pro koncipování

strategií budoucího rozvoje. Vzhledem k využitým synergickým efektům je systém

v oblasti získávání dat úsporný a navíc umožňuje i volbu časového intervalu získávání

hodnot sledovaných indikátorů v podstatě bez zvláštních časových či finančních nároků

pro organizaci, což pro instituce sociální sféry s omezenými finančními zdroji předsta-

vuje i pozitivní dopad ekonomický. Přínosy nově vytvořeného modelu pro projektově

orientované organizace sociální sféry pro praxi vidí oslovení experti zejména ve zkva-

litnění projektové činnosti a přehledu aktuálních výsledků instituce, kde by díky centra-

lizaci dat byl model nejen dobře uplatnitelný, ale zřejmě by přinesl i zajímavé výsledky.

137

7. SOUHRN

Předkládaná disertační práce s názvem „Model řízení projektově orientovaných or-

ganizací sociální oblasti“ se zabývá návrhem modelu řízení projektově orientovaných

organizací sociální sféry s využitím procesů monitoringu a evaluace. Model řízení byl

navržen na základě kvalitativního výzkumu provedeného ve vybrané instituci, kterou

byl Ústav sociální práce Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých Bu-

dějovicích (dále jen ÚSP ZSF JU). Důvodem výběru této instituce byla pestrost, rozsah

realizovaných aktivit a vývojová fáze rozvoje ústavu.

V současné době je za nedílnou součást institucí zaměřených na praktickou sociální

práci s klientem považováno nejen řízení strategické, ale také řízení projektové, které

příznivě ovlivňuje efektivitu poskytovaných služeb a zároveň poskytuje možnost získá-

ní zdrojů pro financování těchto organizací. Míru úspěšnosti těchto projektů příznivě

ovlivňují procesy monitoringu a hodnocení jak ve fázi plánování projektu, tak i jeho re-

alizaci.

Na základě provedeného kvalitativního výzkumu byl navržen model řízení pro vy-

braný Ústav sociální práce. Model řízení je založen na vytvořeném souboru monitoro-

vacích a hodnotících indikátorů, které byly za využití synergických efektů zapracovány

do návrhu databázových systémů ÚSP. Na základě hodnot navržených indikátorů získa-

ných z databázového systému lze nejen sledovat, ale i hodnotit činnost ÚSP. Některé

z indikátorů lze použít také ke koncipování strategie rozvoje ÚSP.

Uplatnitelnost vytvořeného modelu řízení byla posuzována experty z různých oblastí

řízení podobně orientovaných institucí formou polostrukturovaného rozhovoru. Na zá-

kladě názoru expertů je tento model řízení aplikovatelný i pro další podobně zaměřené

organizace. Model by podle mínění dotazovaných expertů přinesl zlepšení do řízení

projektově orientovaných organizací sociální sféry podobně zaměřených jako ÚSP.

138

8. KLÍČOVÁ SLOVA

− Model řízení,

− Projektové řízení,

− Monitoring,

− Evaluace,

− Monitorovací indikátor,

− Databázový systém,

− Sociální sféra.

JEL KLASIFIKACE: O220

139

9. SUMMARY

The thesis “Management model of project-oriented organizations of social sphere”

deals with the proposal of a management model for project-oriented organizations of

social sphere using monitoring and evaluation processes. The proposed management

model was based on qualitative research conducted in the selected institution, which

was the Institute of Social Work of the Faculty of Health and Social Studies. (Institute

of Social Work – ISW). The reason for selecting this institution was the variety, scope

of activities undertaken and development phase of the institution.

Currently, as an integral part of institutions focusing on practical social work with

the client is considered not only strategic management but also project management

which favorably influences the efficiency of services as well as provides the possibility

of obtaining resources for their financing. The degree of success of these projects is

positively influenced by the processes of monitoring and evaluation, both in the

planning phase of the project and during its implementation.

On the basis of the qualitative research was proposed a management model for the

selected Institute of Social Work. The management model is based on a set of

monitoring and evaluation indicators that were, using synergy effects, incorporated in

the proposal of database systems of ISW.

Based on the values of proposed indicators obtained from the database system we

can not only monitor but also assess the performance of the Institute of Social Work.

Some of the indicators can be used to design development strategies of the ISW.

The applicability of the established management model was assessed by the experts

from different fields of management, but similarly focused institutions, in the form of

semi-structured interview. Based on the expert opinion, this management model is

applicable to other similarly oriented organizations. The model, according to the

experts, would bring improvements in management of project-oriented organizations of

social sphere with similar focus as the ISW.

140

10. KEY WORDS

− Management Model,

− Project Management,

− Monitoring,

− Evaluation,

− Monitoring Indicator,

− Database System,

− Social Sphere.

JEL CLASSIFICATION: O220

141

11. SEZNAM LITERATURY

[1] AL-JIBOURI, S. H. Monitoring systems and their effectiveness for project cost

control in construction. Journal of Project Management, 2003, vol. 21, no. 2, p.

145–154.

[2] BACCARINI, D. The logical framework method for defining project success.

Proj Manage J, 1999, vol. 30, no. 4, p. 25–32.

[3] BARTOŠKA, J., ADÁMKOVÁ, M., HÁTLOVÁ, B. Tvorba softwaru nad bio-

metrickou strukturou dat, In sborník konference Objekty 2004. Ostrava: VŠB –

Technická univerzita, Fakulta elektrotechniky a informatiky, katedra informati-

ky, 2004, 338 s. ISBN 80-248-0672-X.

[4] BEGG, I. Social indicators: The EU and social inclusion. Journal of Common

Market Studies, 2003, vol. 41, no. 4, p. 775–776. ΙSSN 0021-9886.

[5] BERGEN, M., DUTTA, S., WALKER, O. C., Jr. Agency relationships in mar-

keting: a review of the implications and applications of agency and related theo-

ries. J Marketing, 1992, vol. 56, p. 1–24.

[6] BLAŽEK, J., UHLÍŘ, D. Teorie regionálního rozvoje. Praha: Grada, 2002.

212 s. ISBN 80-264-0384-5.

[7] BOHÁČKOVÁ, I., HRABÁNKOVÁ, M. Strukturální politika Evropské unie.

Praha: C. H. Beck, 2009. 188 s. ISBN 978-80-7400-111-6.

[8] BOLMAN, L. G., DEAL, T. E. Reframing organizations: artistry, choice, and

leadership. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2008. 527 p. ISBN

9780787987985.

[9] BUCHALCEVOVÁ, A. Metodiky vývoje a údržby informačních systémů. Praha:

Grada, 2005, ISBN 80-247-1075-7.

[10] BURKE, R. Project Management: Planning and Control Techniques. 4th ed. To-

kai: Burke Publishing, 2003.

[11] CARDA, A., MERUNKA, V., POLÁK, J. Umění systémového návrhu. Praha:

Grada, 2003, ISBN 80-247-0424-2.

[12] CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Gra-

da Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4.

[13] CLELAND, D. I., IRELAND, L. R. Project management: Strategic Design and

Implementation. 4th ed. New York: McGraw-Hill, 2002.

142

[14] CLELAND, D. I., KING, W. R. Systems Analysis and Project Management. 2nd

ed. New York: McGraw-Hill, 1975.

[15] CLELAND, D. I., GAREIS, R. Global project management handbook. New

York: McGraw-Hill professional, 2006. ISBN 0071460454.

[16] COOPER, D., GREY, S., RAYMOND, G.,WALKER, P. Project Risk Manage-

ment Guidelines: Managing Risk in Large Projects and Complex Procurement.

Chichester: Wiley, 2005.

[17] COOPER, R. Benchmarking New Product Performance: Results of the Best

Practices Study. European Management Journal, 2002, vol. 16, no. 1, p. 1–17.

[18] COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, kte-

ré změní váš život. V nakl. Management Press vyd. 1. Praha: Management Press,

2006. 342 s. ISBN 8072611569.

[19] CRAWFORD, P., BRYCE, P. Project monitoring and evaluation: a method for

enhancing the efficiency and effectiveness of aid project implementation. Inter-

national Journal of Project Management, 2003, vol. 21, p. 363–373.

[20] DAI, C. X., WELLS, W. G. An exploration of project management office featu-

res and their relationship to project performance. International Journal of Pro-

ject Management, 2004, vol. 22, no. 7, p. 523–532.

[21] DAVIES, R., SAUNDERS, R. Applying systems theory to project management

problems. International Journal of Project Management, 1988, vol. 6, no. 1,

p. 19–26.

[22] DAVENPORT T. H. Proces innovation, reengineering work through information

technology. Boston, Harvard Business Schol Press, 1993, ISBN 0-87584-366-2.

[23] DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. Praha:

Grada Publishing, 1996.

[24] DRÁBOVÁ, M. et al. Ústav sociální práce. Jihočeská univerzita v Českých Bu-

dějovicích, Zdravotně sociální fakulta, České Budějovice, 2010.

[25] DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací. Praha: MANAGEMENT

PRESS, Ringier ČR, 1994.

[26] DVIR, D., LECHLER, T. Plans are Nothing, Changing Plans is Everything: The

Impact of Changes on Project Success. Research Policy, 2004, vol. 33, no. 1,

p. 1–15.

[27] EISENHARDT, K. M. Control: Organizational and Economic Approaches. Ma-

nagement Science, 1985, vol. 31, no. 2, p. 134–148.

143

[28] FIGUIERES, C. Social indicators: The EU and social inclusion. Economic Jour-

nal, 2003, vol. 113, no. 488, p. F401–F404. ΙSSN 0013-0133.

[29] HARRINGTON H. J. Business process improvement the breaktrough strategy

for total quality, productivity and competitiveness. New York, McGraw-Hill,

1991, ISBN 0-07-026768-5.

[30] HEPWORTH, D. H. Direct social work practice: theory and skills. 8th vyd.

Australia; Belmont, CA: Brooks/Cole Cengage Learning, xviii, 2010, 654 p.

ΙSBN 9780495601678.

[31] HERMAN, J. DOS 11 – Finanční analýza projektu. Praha: IC ČKAIT, 1998.

[32] HILLSON, D. Extending the risk process to manage opportunities. International

Journal of Project Management, 2002, vol. 20, no. 3, p. 235–240.

[33] HOBBS, B., AUBRY, M.: Identifying the structure that underlies the extreme

variety found among PMO 2006. Proceedings of PMI Research Conference

2006: New Directions in Project Management. Montreal: Project Management

Institute, 2006.

[34] HRABÁNKOVÁ, M. Monitoring. Praha: Institut výchovy a vzdělávání Minis-

terstva zemědělství ČR, 2000. ISBN 80-7105-210-8.

[35] HRABÁNKOVÁ, M., BOHÁČKOVÁ, I. Strukturální podpory v rámci politiky

soudržnosti na období 2000–2013. Praha: Ústav zemědělských a potravinář-

ských informací, 2007. 50 s. ISBN 978-80-7271-187-1.

[36] HRABÁNKOVÁ, M., MOUDRÝ, J., ŠTYS, D. Metodika zavádění výsledků do

praxe s podporou fondů EU. České Budějovice, 2007. ISBN 978-80-7040-992-2.

[37] HRABÁNKOVÁ, M., ROLÍNEK, L., ŠTYS, D. The Methodology of Monito-

ring and Evaluation of Project Implemantation into Practice. České Budějovice,

2008. ISBN 978-80-7394-133-8.

[38] HRABÁNKOVÁ, M., ROLÍNEK, L., ŘEHOŘ, P., ČERMÁKOVÁ, A. Přístupy

k harmonizaci evropského modelu zemědělství na podmínky regionů ČR. České

Budějovice, 2008. ISBN 978-80-7394-133-8.

[39] HRABÁNKOVÁ, M, SVATOŠOVÁ, L., BOHÁČKOVÁ, I. Monitoring of Re-

gional Development Dynamics with Use of Process Analysis. Agric- Econ-

Czech. 2005, vol. 51, no. 5. ISSN 0139-570X.

[40] HRABÁNKOVÁ, M, SVATOŠOVÁ, L., BOHÁČKOVÁ, I. Vybrané diagnos-

tické metody pro sledování regionálního rozvoje. České Budějovice: ZF JU, Ji-

hočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2006.

144

[41] HRUŠKA, T. Objektově orientované databázové technologie, In: Sborník semi-

náře. Tvorba software 95, Ostrava, CZ, Tanger, 1995, s. 113–124. ISBN 80-

901751-3-9.

[42] HUGHES, B., COTTERELL, M. Software Project Management. London: Mc-

Graw-Hill, 1999.

[43] CHRISTENSEN, D. S., GORDON, J. A. Does a Rubber Baseline Guarantee

Cost Overruns on Defence Acquisition Contracts? Project Management Journal,

1998, vol. 29, no. 3, p. 43–51.

[44] CHVALKOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1.

vyd. Praha: ASPI, 2005.

[45] IRELAND, L. R. Project Management. New York. McGraw-Hill Professional,

2006, ISBN 007147160X, p.110.

[46] JAAFARI, A. Management of risks, uncertainties and opportunities on projects:

time for a fundamental shift. International Journal of Project Management,

2001, vol. 19, no. 2, p. 89–101.

[47] JENKIN, N. Creative Commons. A Project Management Primer. San Francisco:

California, 2006.

[48] KAUSHAL, A., SRIVASTAVA, S. K. Managing of GIS projects in in-

frastructure Development. Current Science, 2009, vol. 96, no. 2, p. 25.

[49] KERZNER, H. Project Management, A System Approach to Planing, Schedu-

ling, and Controlling. 6th ed. New York: Wiley & Sons, 1998.

[50] KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, schedu-

ling and controlling. 9th ed. Hoboken: J. Wiley, c2006.

[51] KIRSCH, L. J. The management of complex tasks in organizations: controlling

the systems development process. Organization Science, 1996, vol. 7, no. 1,

p. 1–22.

[52] KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Management Press, 1993.

[53] KREINER, K. In Search of Relevance: Project Management in Drifting Environ-

ments. Scandinavian Journal of Management, 1995, vol. 11, no. 4, p. 335–346.

[54] KRIEGER, N., CHEN, J. T., WATERMAN, P. D. et al. Geocoding and monito-

ring of US socioeconomic inequalities in mortality and cancer incidence: Does

the choice of area-based measure and geographic level matter? The Public Heal-

th Disparities Geocoding Project. American Journal of Epidemiology, 2002, vol.

156, no. 5, p. 471–482. ΙSSN 0002-9262.

145

[55] KRNINSKÁ, R. Řízení lidských zdrojů v dimenzi třetího tisíciletí. Nitra: Sloven-

ská polnohospodárska univerzita v Nitre, 2002. 200 s. ISBN 80-8069-105-3.

[56] KROHA, P. Objects and Databases, McGraw Hill, London, 1995. ISBN 0-07-

707790-3.

[57] KUMAR, M., GANGULI, S. Modeling Inventory Management Improvement:

Criticalities and Recommendations. The Icfai University Journal of Supply Cha-

in Management, 2009, vol. 6, no. 1, 34J-2009-03-03-01.

[58] LANDOVÁ, H. Informační zdroje ve vašich službách. 2007. ISBN 978-80-

7040-984-8.

[59] LOO, R. Working Towards Best Practices in Project Management: A Canadian

Study. International Journal of Project Management, 2002, vol. 20, p. 93–98.

[60] MATĚJKA, V., MOKRÝ, J. et al. Projectification of Firm, the Renault case.

Scandinavian Journal of Management, 1995, vol. 11, no. 4, p. 363–375.

[61] MATOUŠEK, O. et al. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2003. 380

s. ISBN 80-7178-548-2.

[62] MATOUŠEK, O. Slovník sociální práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2003. 287 s.

ISBN 80-7178-549-0.

[63] MATOUŠEK, O. ED AL. Základy sociální práce. 2. vyd. Praha: Portál, 2007.

310 s. ISBN 80-7367-331-2.

[64] McBRIDE, T. The mechanisms of project management of software develop-

ment. The Journal of Systems and Software, 2008, vol. 81, p. 2386–2395.

[65] MERUNKA, V., PERGL, R., PÍCKA, M. Objektově orientovaná tvorba soft-

ware, ČZU Praha, 2004, ISBN 80-213-1159-2.

[66] MERUNKA, V. Objekty v databázových systémech, skriptum ČZU Praha, Praha

2002, ISBN 80-213-0318-2.

[67] Metodika hodnocení výzkumu a vývoje a jejich výsledků v roce 2007, Úřad vlády

ČR Č. j. 13 802/2007-RVV, MŠMT ČR č. j. 22 787/2007-31.

[68] Metodika hodnocení výzkumu a vývoje v roce 2008, Úřad vlády ČR. Č. j.

10810/2008-RW.

[69] Metodika hodnocení výsledků výzkumu a vývoje v roce 2009, Úřad vlády ČR.

Č. j. 08724/09-RVV.

[70] Metodika hodnocení výsledků výzkumu a vývoje 2010–11, Úřad vlády ČR. Č. j.

04944/11-RVV.

146

[71] MILLER, R., LESSARD, D. The Strategic Management of Large Engineering

Projects. Shaping Institutions, Risk and Governance. USA: MIT, 2000.

[72] MOLEK, J. Marketing sociálních služeb. Praha, VÚ PSV, 2009a, 163 s.

[73] MOLEK, J. Sociální služby – trendy a aktuální problémy. In: Auspicia, no 1,

2009b, s. 90–97.

[74] MOLNÁR, Z. Moderní metody řízení informačních systémů. Praha: Grada 1992.

ISBN 80-85623-07-2.

[75] MOOZ, H., FORSBERG, K., COOTTERMAN, H. Communicating Project Ma-

nagement. New Persey: Wiley and Sons, 2003.

[76] MUNNS, A. K., BJEIRMI, B. F. The role of project management in achieving

project success. Int J Proj Manage, 1996, vol. 14, no. 2, p. 81–87.

[77] NAVON, R., GOLDSCHMIDT, E. Monitoring labor inputs: automated-data-

collection model and enabling technologies. Automation in Construction, 2003,

vol. 12, no. 2, p. 185–199.

[78] NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. 182 s.

ISBN 80-247-0392-0.

[79] OLIVER, G. R., WALKER, R. G. Reporting on software development projects

to senior managers and the board. Abacus, 2006, vol. 42, no. 1, p. 43–65.

[80] OLSSON, N. O. E. Management of Flexibility in Projects. International Journal

of Project Management, 2006, vol. 24, p. 66–74.

[81] OLSSON, R. In search of opportunity management: is the risk management pro-

cess enough? International Journal of Project Management, 2007, vol. 25, no. 8,

p. 745–752.

[82] OUCHI, W. G., MAGUIRE, M. A. Organizational control: two functions.

Administrative Science Quarterly, 1975, vol. 20, no. 4, p. 559–569.

[83] PARTON, N. Social theory, social change and social work. London; New York:

Routledge, 1996, viii, 238 p. ΙSBN 0415126975 (hbk).

[84] PELLEGRINELLI, S., PARTINGTON, D., HEMINGWAY, C. et al. The im-

portance of context in programme management: an empirical review of pro-

gramme practice. International Journal of Project Management, 2007, vol. 25,

no. 1, p. 41–55.

[85] PERMITOVA, O., GUSTAFSSON, M., WIKSTRÖM, K. Defining uncertainty

in projects a newperspective. International Journal of Project Management,

2008, vol. 26, no. 1, p. 73–79.

147

[86] PHILLIPS, J. PMP Project Management Professional Study Guide. New York:

McGraw-Hill Professional, 2003. 354 p. ISBN 0072230622.

[87] POKORNÝ, M. Odkud a kam kráčíte, databáze. 1. vydání, Masarykova univer-

zita, Brno 2000, s. 85–104. ISBN 80-210-2428-3.

[88] POSTER, K., APPLEGARTH, M. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Por-

tál, 2006.

[89] Project Management Institute. A guide to the project management body of

knowledge. 3rd ed. Pennsylvania: Newtown Square; 2004.

[90] Project Management Institute. A guide to the project management body of

knowledge: (PMBOK guide). 4th ed. Newton Square: Project Management Insti-

tute, 2008. 467 p. ISBN 9781933890517.

[91] PROKEŠOVÁ, R., DRÁBOVÁ, M. Systém monitorování činnosti a rozvoje

Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých

Budějovicích. In Kontakt 2/2009, s. 375–380, České Budějovice. ISSN1212-

4117.

[92] PROKEŠOVÁ, R., DRÁBOVÁ, M.: Využití hodnot monitorovacích indikátorů

pro specifikaci východisek a předpokladů rozvoje Ústavu sociální práce Zdra-

votně sociální fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. In Kontakt

1/2011, s. 74–85, České Budějovice. ISSN1212-4117.

[93] PROKEŠOVÁ, R., TRŽIL, M., DRÁBOVÁ, M. Vytvoření struktury databázo-

vého systému v návaznosti na systém monitoringu činnosti a rozvoje Ústavu so-

ciální práce. In Kontakt 2/2009, s. 368–374, České Budějovice. ISSN1212-4117.

[94] PROVAZNÍK, J. Celostný manažment, piliere kompetentnosti v riadení. Brati-

slava: Sprint, 1999.

[95] PRŮŠA, L. Ekonomie sociálních služeb. 1. vydání, Praha: ASPI Publishing,

2003, ISBN 80-86-395-69-3.

[96] PRŮŠA, L. Ekonomie sociálních služeb. 2. vydání, Praha: ASPI a. s., 2007,

s. 180. ISBN 978-80-7357-255-6.

[97] PUNDIR, A. K., GANAPATHY, L., SAMBANDAM, N. Some Approaches to

Managing Flexibility in Construction Project. Global Journal of Flexible Sys-

tems Management, 2008, vol. 9, no. 1, p. 21–26.

[98] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000.

[99] ROLÍNEK, L. a kol. Procesní management – vybrané aspekty. 1. vydání, České

Budějovice 2008, 160 s. ISBN 978-80-7394-148-2.

148

[100] ROLÍNEK, L., SEDLÁČEK, M.: Procesní řízení jako moderní nástroj rozvoje

podniků. In Sborník z vědecké konference Procesní řízení, s. 15, České Budějo-

vice: ZF JU v Českých Budějovicích, 2006, ISBN 80-7040-613-5.

[101] ROLÍNEK, L. a kol. Teorie a praxe managementu (vybrané kapitoly). České

Budějovice: ZF JU v Českých Budějovicích, 2003, 95 s. ISBN 80-7040-613-5.

[102] SAGER, T. Notions of Flexibility in Planning Related Literature. Nordic Institu-

te for Studies in Urban and Regional Planning, 1990.

[103] SAMSET, K. Project Evaluation: Making Investment Succeed. Trondheim: Ta-

pir Academic Press, 2003.

[104] SHIH, H. M., TSENG, M. M. Workflow technology-based monitoring and con-

trol for business process and project management. International Journal of Pro-

ject Management, 1996, vol. 14, no. 6, p. 373–378.

[105] SHUMATE, K, SYNDER, T. Software project reporting: management, measu-

rement, and process improvement. In Proceedings of TRI-Ada..1994. p. 41–45.

[106] SCHWALBE, K. Řízení projektů v IT. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007.

720 s. ISBN 9788025115268.

[107] SOUČEK, Z. Strategické myšlení. Praha: Economia 1991.

[108] SVATOŠOVÁ, L., BOHÁČKOVÁ, I., HRABÁNKOVÁ, M. Regionální rozvoj

z pozice strukturální politiky. České Budějovice, 2005.

[109] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.

353 s. ISBN 80-247-1501-5.

[110] TESCH, D., KLOPPENBOEG, TJ., FROLICK, MN. IT project risk factors: The

project management professional’s perspective. Journal of Computer Informati-

on Systems, 2007, vol. 47, no. 4, p. 61–69.

[111] TOMSETT, M. C. The Little Black Book of Project Management. New York:

AMACOM, 1990.

[112] TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 1. vyd. Praha: Profes-

sional Publishing, 2003, 312 s. ISBN 80-86419-35-5.

[113] VANÍČEK, J. Měření a hodnocení jakosti informačních systémů, Praha: ČZU

PEF, 2004.

[114] VEBER, J. a kol. Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Ma-

nagement Press, 2003. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

149

[115] VEBER, J. et al. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkon-

nost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 704 s. ISBN 978-80-7261-

200-0.

[116] VECERNIK, J. Social indicators: The EU and social inclusion. Sociologicky Ca-

sopis-Czech Sociological Review, 2004, vol. 40, no. 6, p. 894–896. ΙSSN 0038-

0288.

[117] VITHOVSKÝ, A. Moderní slovník softwaru. Praha: AV software, 2006. 558 s.

ISBN 80- 90142-8-5.

[118] WEBB, R. K., VAN DER WALT, J. H., RUNCIMAN, W. B. et al. The Austra-

lian Incident Monitoring Study. Which monitor? An analysis of 2000 incident

reports. Anaesth Intensive Care, 1993, vol. 21, no. 5, p. 529–542. ΙSSN 0310-

057X (Print), 0310-057X (Linking).

[119] WHITMORE, J. Koučování. Příručka rozvoje vlastní dovednosti a zvyšování.

Praha: Management Press, 1995. 126 s.

[120] WIDEMAN, M. Project and Program Risk Management, a Guide to Managing

Project Risk and Opportunities. Draxler Hill: Project Management Institute,

1992.

[121] WILES, A. Project Management Evolves with Technology. Applied Clinical

Trials, 2007, June, p. 76–81.

[122] WILLIAMS, T. A classified bibliography of recent research relating to project

risk management. European Journal of Operational Research, 1995, vol. 85,

no. 1, p. 18–38.

[123] ZÁVADSKÝ, J. Systémové pojednání o procesním řízení. Praha: Alfa Pub-

lishing, 2005, 77 s. ISBN 80-86851-15-X.

[124] ZHANG, H. A redefinition of the project risk process: using vulnerability to

open up theevent-consequence link. International Journal of Project Manage-

ment, 2007, vol. 25, no. 7, p. 694–701.

[125] ZIMMERER, T. W., YASIN M. M. A Leadership Profile of American Project

Managers. Project Management Journal, 1998, vol. 29, no. 1, p. 31–38.

12. SEZNAM ZKRATEK

ČALS Česká alzeimerovská společnost

ČR Česká republika

DP Dotační program

DPČ Dohoda o pracovní činnosti

DPP Dohoda o provedení práce

EU Evropská unie

FRVŠ Fond rozvoje vysokých škol

GAČR Grantová agentura České republiky

HDP Hrubý domácí produkt

HIV Human Immunodeficiency Virus (virus lidské imunitní nedostateč-

nosti)

iFIS Finanční informační systém

IGA Interní grantová agentura Ministerstva zdravotnictví České republiky

IKEM Institut klinické a experimentální medicíny

IT Information Technology (informační technologie)

JčK Jihočeský kraj

JU Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích

KÚ Krajský úřad

MPSV Ministerstvo práce a sociálních věcí

MŠMT Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy

MZ Ministerstvo zdravotnictví

PATUP P – Parkinsonova nemoc, A – Alzheimerova choroba, T – Trénování

paměti, U – Úspěšné stárnutí, P – Pečovatelská dobrovolná služba stu-

dentů

STAG Informační systém studijní agendy

SQL Structured Query Language (strukturovaný jazyk pro práci s databá-

zemi)

URL Uniform Resource Locator (jednotný lokátor zdrojů)

ÚSP Ústav sociální práce

VaV Výzkum a vývoj

WAN Wide Area Network (velmi rozsáhlá komunikační síť)

ZSF Zdravotně sociální fakulta

13. SEZNAM OBRÁZKŮ, SCHÉMAT A TABULEK

13.1 Seznam použitých obrázků

Obr. 1: Úroveň aktivit v jednotlivých procesních skupinách v průběhu realizace pro-

jektu a jejich překrývání

Obr. 2: Struktura monitorovacího procesu

Obr. 3: Typy monitorovacích indikátorů

Obr. 4: Konkurenční výhody ÚSP

Obr. 5: Konkurenční nevýhody ÚSP

13.2 Seznam použitých schémat

Schéma 1: Sled fází výzkumné činnosti

Schéma 2: Proces plánování projektu

Schéma 3: Matice zodpovědnosti a odpovědnosti členů projektového týmu

Schéma 4: Rozdělení etap monitorování a hodnocení

Schéma 5: Konstrukce indikátoru

Schéma 6: Vztahy mezi cíli a výstupy projektu

Schéma 7: Organizační struktura ZSF JU k 1. 1. 2011

Schéma 8: Procesní model fungování ÚSP

Schéma 9: Mapa procesu Odborná praxe studentů

Schéma 10: Mapa procesu Praktická sociální práce

Schéma 11: Mapa procesu Věda a výzkum

Schéma 12: Návrh struktury databázového systému ÚSP

Schéma 13: Sled fází implementace modelu řízení

13.3 Seznam použitých tabulek

Tab. 1: Počet studentů ZSF JU s možností realizace odborné praxe v ÚSP

Tab. 2: Počet studentů realizujících odbornou praxi v ÚSP

Tab. 3 Počet publikačních výstupů ÚSP

Tab. 4: Počet podaných a realizovaných projektů ÚSP

Tab. 5: Počet realizovaných aktivit v centrech ÚSP

Tab. 6: Výchozí SWOT analýza center ÚSP

Tab. 7: Přiřazení realizovaných projektů k výzkumným oblastem ÚSP

Tab. 8: Zastoupení indikátorů v klíčových procesech ÚSP

Tab. 9: SWOT analýza center ÚSP vycházející z hodnot indikátorů

Tab. 10: Nejvýznamnější indikátory ÚSP pro koncipování strategie

14. LIST OF FIGURES, CHARTS AND TABLES 14.1 List of figures

Fig. 1: The level of activities in different procedurals groups during the project im-

plementation and their overlap

Fig. 2: The structure of the monitoring process

Fig. 3: Types of monitoring indicators

Fig. 4: Competitive advantage of the ISW

Fig. 5: Competitive disadvantage of the ISW

14.2 List of charts

Chart 1: The phase sequence of research activities

Chart 2: The process of project planning

Chart 3: The matrix of responsibility and accountability of project team members

Chart 4: The dividing of monitoring and evaluation stages

Chart 5: Construction of indicator

Chart 6: Relations between objectives and outputs of the project

Chart 7: The organizational structure of FHSS of USB to the 1st January 2011

Chart 8: The functioning process model of the ISW

Chart 9: The map of the Students’ practical training process

Chart 10:The map of the Practical social work process

Chart 11:The map of the Science and research process

Chart 12:The proposed structure of the ISW database system

Chart 13:The sequence of phases of implementation management model

14.3 List of tables

Tab. 1: The number of FHSS USB students with the possibility of practical training in

the ISW

Tab. 2: The number of students realizing their practical training in the ISW

Tab. 3 The number of the ISW publication outputs

Tab. 4: The number of the ISW submitted and realized projects

Tab. 5: The number of realized activities in the centres of the ISW

Tab. 6: Initial SWOT analysis of the ISW centres

Tab. 7: The assignment of implemented projects to the research areas of the ISW

Tab. 8: Representation of the indicators in the key processes of the ISW

Tab. 9: The SWOT analysis of the ISW centres based on the values of indicators

Tab. 10: The ISW most important indicators for devising strategies

15. SEZNAM PŘÍLOH

Příloha 1: Analýza činností center ÚSP

Příloha 2: Mapy stěžejních procesů ÚSP

Příloha 3: Seznam projektů ZSF JU k 1. 1. 2007

Příloha 4: Zápis z rozpravy k disertační práci s experty

Příloha 5: Implementační schéma modelu řízení

Příloha 1: Analýza činnosti center ÚSP

1. Centrum práv dítěte

Centrum práv dítěte vzniklo jako reakce na problematiku spojenou s implementací

práv dětí, a to jak v reálném dětském životě, tak i v odborné terminologii doposud uží-

vané v České republice. S ratifikací Úmluvy o právech dítěte (1991 – ČSFR a 1993 –

Česká republika) se začaly objevovat nové otázky, které výrazně měnily pohled na dítě

a jeho práva. Nově se objevila participace jako základní princip, který bylo nezbytné

převést z teorie do praxe; tedy do konkrétního dětského světa. Vědečtí pracovníci si

kladli otázky související s právním povědomím českých dětí – neboť znalost toho, jak

dítě svá práva vnímá a na čem toto vnímání závisí, viděli jako důležitý poznatek pro re-

alizaci výše zmiňované implementace. Centrum práv dítěte, původně Centrum Úmluvy

o právech dítěte, v tomto ohledu výrazně pomohlo s hledáním metodiky a s realizací

výzkumu u mnoha cílových skupin dětí (např. dětí z běžné základní školy, dětí

z dětských domovů, z dětských domovů se školou, romských dětí, dětí v ústavní péči

atd.) [24].

Tab. 1: Personální obsazení Centra práv dítěte

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 1 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 1 3 2

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 1 2 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 0 0

Počet zapojených dobrovolníků 0 0 0

Počet proškolených dobrovolníků 0 0 0

Zdroj: vlastní

Personální obsazení Centra práv dítěte odráží předchozí tabulka 1, která ukazuje na

skutečnost, že práci centra doposud zajišťovali pracovníci s pracovními úvazkem na ka-

tedrách a nikoli na vlastním centru, neboť odborné zaměření kateder koresponduje

s aktivitami centra. Na práci centra se podílejí taktéž studenti doktorského studia

v prezenční formě, ovšem také s pracovními úvazky na katedrách. Na základě této sku-

tečnosti je nutné převést pracovní úvazky těchto pracovníků i studentů doktorského stu-

dia do ÚSP ve výši, která odpovídá jejich práci v centru. Těmito pracovníky

s pracovním úvazkem na ÚSP bude nutno zajistit koordinaci činností centra a realizaci

jeho aktivit.

Tab. 2: Rozvoj pracovníků Centra práv dítěte

Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 0 0 0

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 1 3 0

Zdroj: vlastní

Předchozí tabulka 2 ukazuje, že pracovníci zajišťující chod centra se neúčastní vzdě-

lávacích aktivit a i jejich účast na odborných konferencích klesá. Pracovníkům zajišťu-

jícím činnost centra bude nutné systematicky naplánovat vzdělávací aktivity, které by

vedly k rozvoji lidských zdrojů centra.

Tab. 3: Aktivity Centra práv dítěte

Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 1 0 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 0 1 0

Počet realizovaných volnočasových aktivit 0 0 0

Počet publikačních výstupů 1 2 0

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 0 0 0

Počet odborných knih 0 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 1 0 0

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 1 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 1 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 0 0 0

Počet realizovaných výzkumných aktivit 0 1 0

Počet PR aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Z předcházející tabulky 3 je patrné, že centrum zahájilo svou činnost realizací konfe-

rence a dále již vyvíjí pouze edukační a s ní související výzkumnou činnost. Další druhy

aktivit v činnosti centra chybí, tj. aktivity centra jsou velmi specifické. V roce 2009 již

centrum nevykazuje žádné aktivity, a to z důvodu rodičovských dovolených pracovnic

zajišťujících chod centra v předcházejících letech. U tohoto centra je tedy nutné buď

nahradit v co nejkratší době tyto pracovnice a zajistit pokračování činnosti centra, nebo

toto centrum zrušit či sloučit s jiným centrem. Bohužel v rámci výzkumné oblasti je toto

centrum dosud jediné, a proto sloučení činnosti či jeho zrušení je krajní variantou řešení

vzniklé situace.

Tab. 4: Klienti Centra práv dítěte

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 30 372 0

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 30 33 0

Počet klientů dlouhodobých aktivit 0 0 0

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 0 0 0

Počet klientů vzdělávání 0 339 0

Počet klientů volnočasových aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Převážnou část klientů centra představují účastníci dlouhodobých edukačních aktivit

(tab. 4). I zde se promítá nevyřešený již zmíněný problém v oblasti personálního obsa-

zení centra spojený s přerušením aktivit.

Tab. 5: Projekty Centra práv dítěte

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 2 3 1

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 2 0 1

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 3 0

Počet realizovaných projektů celkem 1 2 1

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 1 2 1

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Projektové žádosti podané tímto centrem mají pouze krátkodobý charakter

a v posledním roce i podstatně menší úspěšnost (tab. 5). Úspěšné projekty jsou ovšem

podpořeny publikačními aktivitami, což je pro toto centrum velmi důležitý aspekt. Cent-

ru lze v oblasti projektových aktivit doporučit kombinovat realizované krátkodobé pro-

jekty s projekty dlouhodobými, aby projektová činnost centra měla trvalejší charakter, a

zároveň bude nutné zkvalitnění podávaných projektových žádostí. V tomto ohledu lze

doporučit zavedení trvalého vzdělávání pracovníků centra v oblasti tvorby projektové

žádosti a v projektovém managementu.

Tab. 6: Studenti účastnící se odborné praxe v Centru práv dítěte

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 0 0 0

Zdroj: vlastní

Tabulka 6 počtu studentů dokládá, že toto centrum nikdy nerealizovalo odbornou

praxi. Centrum by mělo do budoucna pro studenty odbornou praxi připravit a následně

ji realizovat.

Tab. 7: Přehled financování Centra práv dítěte

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 0 0 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 0 0 0 Zdroj: vlastní

Na základě předchozí tabulky 7 lze konstatovat, že centrum své aktivity nefinancuje

z grantové činnosti. Na činnost centra přispívá ze svého rozpočtu ZSF JU.

2. Centrum prevence civilizačních chorob

Centrum prevence civilizačních chorob je společným zařízením společnosti Danone

a Zdravotně sociální fakulty Jihočeské univerzity. Centrum bylo otevřeno v roce 2006.

Od svého vzniku do roku 2008 centrum fungovalo na katedře ošetřovatelství ZSF JU.

Od roku 2009 je Centrum prevence civilizačních chorob zařízením, které funguje pod

záštitou Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty JU, nadále však zůstává spo-

lečným zařízením společnosti Danone a Zdravotně sociální fakulty JU. Záměrem inicia-

tivy vzniku centra je a byla neuspokojivá epidemiologická situace ve výskytu civilizač-

ních chorob. Chod centra je zajištěn kompetentními pracovníky z katedry ošetřovatel-

ství a materiální zajištění poskytuje společnost Danone [24].

Tab. 8: Personální obsazení Centra prevence civilizačních chorob

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 2 2 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 2 2 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 0 0 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 1 1 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 1 1 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 0 0

Počet zapojených dobrovolníků 0 0 0

Počet proškolených dobrovolníků 0 0 0

Zdroj: vlastní

Personální obsazení Centra prevence civilizačních chorob odráží předchozí tabulka

8. Z jejích hodnot vyplývá, že práci centra doposud zajišťovali pracovníci s úvazkem

nikoli na vlastním centru, ale na katedře ošetřovatelství ZSF, jejíž odborná činnost kore-

sponduje s aktivitami centra. Do práce centra se zapojují taktéž studenti prezenčního

doktorského studia. Na základě této skutečnosti by bylo vhodné převést pracovní úvaz-

ky příslušných pracovníků i studentů doktorského studia zajišťujících činnost centra do

ÚSP ve výši, která odpovídá jejich práci v centru. Těmito pracovníky s pracovním

úvazkem na ÚSP bude nutno zajistit koordinaci činností centra a realizaci jeho aktivit.

Tab. 9: Rozvoj pracovníků Centra prevence civilizačních chorob

Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 0 0 0

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 0 0 4

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se v posledním roce účastnili odborných konferencí souvisejících

s činností centra. Jak dokládá předchozí tabulka 9, k jiné formě rozvoje lidských zdrojů

centra nedošlo, a proto lze centru doporučit realizaci systematického rozvoje pracovníků

centra s využitím celoživotního vzdělávání.

Tab. 10: Aktivity Centra prevence civilizačních chorob

Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 1 0 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 0 0 0

Počet realizovaných volnočasových aktivit 0 0 0

Počet publikačních výstupů 0 1 5

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 0 0 2

Počet odborných knih 0 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 0 2 3

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 0 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 0 0 1200

Počet realizovaných výzkumných aktivit 0 0 1

Počet PR aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí činnost převážně preventivní a výzkumnou, jak ukazuje předcházející

tabulka 10. Úkolem Centra prevence civilizačních chorob je prostřednictvím metod in-

dividualizovaného poradenství pomoci klientovi osvojit si zdravější životní styl, který

pomůže oddálit vznik či relaps civilizační choroby. Centrum prevence civilizačních

chorob je zařízení orientované především na osvětovou činnost a prevenci kardiovasku-

lárních a jiných civilizačních chorob [24]. Centrum by mělo v budoucnu své aktivity

s ohledem na svou společensky prospěšnou a aktuální činnost podpořit i vhodnou publi-

citou (PR aktivitami), aby pomohlo mediálnímu zviditelnění prospěšnosti ÚSP

s možným dopadem na zajištění dalšího financování centra.

Tab. 11: Klienti Centra prevence civilizačních chorob

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 100 100 1200

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 100 100 1200

Počet klientů dlouhodobých aktivit 0 0 0

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 0 100 1200

Počet klientů vzdělávání 0 100 191

Počet klientů volnočasových aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Převážnou část klientů centra představují účastníci zmíněných preventivních krátko-

dobých aktivt, jejichž výrazný nárůst centrum zaznamenalo v roce 2009 (tab. 11). Cent-

rum začíná získávat i klienty v oblasti edukační činnosti. Centru lze doporučit pokračo-

vat v tomto trendu práce s klienty.

Tab. 12: Projekty Centra prevence civilizačních chorob

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 0 0 0

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet realizovaných projektů celkem 0 1 1

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 0 1 1

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Projektová činnost centra je realizována prostřednictvím jednoho krátkodobého pro-

jektu (tab. 12). S ohledem na potenciál a vybavení centra lze centru doporučit kombino-

vat tento projekt s dalšími projekty v rámci výzkumné oblasti a tím pomoci k dalšímu

rozšíření činnosti centra a zároveň k získání dalších finančních prostředků na jeho čin-

nost.

Tab. 13: Studenti účastnící se odborné praxe v Centru prevence civilizačních chorob

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 0 0 30

Zdroj: vlastní

Jedním z dalších cílů centra je zajištění odborných praxí studentů ZSF JU. Předchozí

tabulka 13 dokládá, že centrum začíná rozvíjet odborné praxe studentů v relativně vyso-

kém počtu v porovnání s ostatními centry ÚSP. Centrum by v tomto trendu mělo pokra-

čovat i v budoucnu.

Tab. 14: Přehled financování Centra prevence civilizačních chorob

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 0 0 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 0 5000 55800

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 5000 4000

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 51800

Sponzorský dar [Kč] 0 0 0

Zdroj: vlastní

Na základě předchozí tabulky 14 lze konstatovat, že centrum své aktivity převážně

financuje z grantové činnosti, a to z finančních prostředků získaných od společnosti Da-

none. Na další aktivity centra taktéž přispívá ze svého rozpočtu ZSF JU. Centrum by

mohlo zlepšit financování z externích zdrojů pomocí další projektové činnosti a taktéž

prostřednictvím aktivit v oblasti publicity. Pomocí těchto aktivit by bylo možno

v budoucnu zajistit více firem, které by mohly přispívat na financování centra.

3. Centrum prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

V roce 2005 vzniklo při Ústavu sociální práce ZSF JU a za podpory Interní grantové

agentury Ministerstva zdravotnictví ČR Středisko prevence úrazů v Jihočeském kraji.

Aktivity v oblasti prevence úrazů byly na Zdravotně sociální fakultě JU realizovány již

v době před vznikem tohoto střediska, ale v roce 2005 se činnost začala koncepčněji

rozvíjet. V roce 2007 vzniklo za podpory grantové agentury Zdravotně sociální fakulty

JU při Ústavu sociální práce Centrum primární prevence společensky nežádoucích jevů.

V roce 2009 došlo ke sloučení Střediska prevence úrazů v Jihočeském kraji s Centrem

primární prevence společensky nežádoucích jevů především z důvodu prolínání pro-

blematiky násilí a úmyslně vzniklých úrazů [24].

Tab. 15: Personální obsazení Centra prevence úrazů, násilí a společensky

nežádoucích jevů

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 1 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 1 0 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 0 0 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 0 1 2

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 3 2 13

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 1 1 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 1

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 2 1 0

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 1 1 1

Počet zapojených dobrovolníků 18 16 15

Počet proškolených dobrovolníků 15 15 15

Zdroj: vlastní

Do činnosti centra jsou zapojeni nejen pracovníci ZSF JU, ale také studenti doktor-

ského studijního programu, a to v relativně vysokém počtu. Na tvorbě a realizaci pre-

ventivních aktivit a projektů se podílejí i studenti pregraduálního studia především

v rámci zpracovávání bakalářských či diplomových prací. Práci centra, jak ukazuje

předchozí tabulka 15, doposud zajišťovali pracovníci s úvazkem nikoli na vlastním

centru, ale na katedrách ZSF, jejichž odborné zaměření koresponduje s aktivitami

centra. Do práce centra se zapojují taktéž pracovníci řešící realizace projektů v rámci

činnosti centra a dále proškolení dobrovolníci. Tomuto centru je možno doporučit taktéž

převod všech adekvátních pracovních úvazků či dohod pracovníků zajišťujících činnost

centra z kateder ZSF na ÚSP tak, aby byla zajištěna koordinace a všechny aktivity

centra.

Tab. 16: Rozvoj pracovníků Centra prevence úrazů, násilí a společensky

nežádoucích jevů

Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 15 11 0

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 7 3 0

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se v minulosti účastnili vzdělávacích aktivit i odborných konferen-

cí, které přispívaly k rozvoji lidských zdrojů centra. Jak dokládá následující tabulka 16,

v roce 2009 se tyto aktivity směřující k rozvoji pracovníků centra přerušily, a lze tedy

centru doporučit jejich obnovení a systematizaci.

Tab. 17: Aktivity Centra prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 1 0 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 2 3 1

Počet realizovaných volnočasových aktivit 0 1 0

Počet publikačních výstupů 9 5 0

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 6 4 0

Počet odborných knih 0 1 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 3 0 1

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 0 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 21 15 7

Počet realizovaných výzkumných aktivit 5 4 0

Počet PR aktivit 1 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí činnost jak terapeutickou, edukační, výzkumnou, tak i preventivní,

jak je patrné z předcházející tabulky 17. Důraz aktivit centra v oblasti problematiky ne-

úmyslných i úmyslných úrazů je kladen na realizaci preventivních aktivit v terénu, na

edukační činnost o rizicích a možnostech prevence, na tvorbu preventivních materiálů

a publikací a v neposlední řadě také na vědecko-výzkumnou činnost. V oblasti prevence

společensky nežádoucích jevů je činnost centra zaměřena na primární specifickou pre-

venci v oblasti obchodu s lidmi, rizikového sexuálního chování a v loňském roce se jeho

působnost rozšířila o preventivní program se zaměřením na poskytování laické první

pomoci. Základní idea činností sekce centra přímo koreluje s cíli primární prevence,

kterou je zamezení vzniku nežádoucího jevu, ke kterému se prevence vztahuje. Aktivity

jsou zaměřeny na smíšenou aktivitu mezi žáky/studenty, rodiči a pedagogy. Interakce

informací v rodinném nebo školském prostředí je neopomenutelná v programech pri-

mární prevence. V aktivitách jsou využívány interaktivní techniky, např. za pomoci

modelových situací, diskuse a hry, nácvik psychosociálních dovedností. Předchozí ta-

bulka ukazuje postupné klesání počtu aktivit centra [24]. Z tohoto důvodu je nutné, aby

centrum rozvíjelo své aktivity v budoucnu intenzivněji a tím zajistilo jejich nárůst

zejména v oblasti výzkumných a s nimi souvisejících publikačních aktivit.

Tab. 18: Klienti Centra prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 880 630 250

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 880 630 250

Počet klientů dlouhodobých aktivit 0 0 0

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 850 600 220

Počet klientů vzdělávání 30 30 30

Počet klientů volnočasových aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Klienty centra jsou především v oblasti prevence úrazů nejrizikovější věkové skupi-

ny, kterými jsou děti, dospívající a senioři. Centrum je zaměřeno na informování laické,

ale také odborné veřejnosti a na spolupráci s odborníky, kteří se zabývají výchovou,

vzděláváním a péčí o rizikové skupiny. Klienty centra v oblasti problematiky násilí

a společensky nežádoucích jevů jsou žáci základních škol, studenti odborných učilišť

a středních škol. Vzhledem k tomu, že předchozí tabulka 18 ukazuje na postupný pokles

klientů centra, je nutné doporučit centru, aby rozvíjelo intenzivněji své aktivity a tím za-

jistilo v budoucnu nárůst počtu klientů svých aktivit.

Tab. 19: Projekty Centra prevence úrazů, násilí a společensky nežádoucích jevů

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 9 5 7

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 4 1 4

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 2 4 3

Počet realizovaných projektů celkem 6 2 5

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 5 2 3

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 1 0 2

Zdroj: vlastní

V rámci centra jsou realizovány i víceleté vědecko-výzkumné projekty, které se za-

měřují především na zjišťování incidence úrazů v daných rizikových skupinách, na zjiš-

ťování příčin a okolností vzniku úrazů a jsou podkladem pro další „praktické, terénní“

projekty, tj. preventivní aktivity, které flexibilně reagují na zjištěné skutečnosti a zamě-

řují preventivní a vzdělávací činnost na nejrizikovější skupiny obyvatel, nejrizikovější

situace a prostředí (tab. 19). Projektová činnost tohoto centra je v porovnání

s projektovou činností ostatních center ÚSP příkladná, lze tedy centru doporučit pouze

udržení její úrovně.

Tab. 20: Studenti účastnící se odborné praxe v Centru prevence úrazů, násilí

a společensky nežádoucích jevů

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 0 0 0

Zdroj: vlastní

Studenti pregraduálního studia mají také možnost na tomto centru, stejně jako na

všech ostatních centrech Ústavu sociální práce, vykonávat v rámci svého studia odbor-

nou praxi, ale jak předchozí tabulka 20 ukazuje, počet studentů využívajících tuto mož-

nost byl dosud nulový. Centrum by se v budoucnu mělo zaměřit na zatraktivnění odbor-

né praxe pro studenty, aby studenti byli motivováni k využití možnosti absolvování této

praxe.

Tab. 21: Přehled financování Centra prevence úrazů, násilí a společensky

nežádoucích jevů

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 0 0 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 503 000 29 500 2 790 000

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 62000 26 000 0

Rozpočet GP JU [Kč] 36000 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 503 000 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 33 000

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí –- Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

466 000 0 557 000

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 1 200 000

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 4 500 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 1 000 000

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 37 000 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 0 5 000 0

Zdroj: vlastní

Předchozí tabulka 21 ukazuje, že financování centra je zajištěno prostřednictvím jeho

úspěšné grantové činnosti a také získaného sponzorského daru. Centrum by v tomto

trendu finančního zajištění své činnosti mělo stejně úspěšně pokračovat i v budoucnu.

4. Centrum rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Hlavním úkolem Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci je aktivní pod-

pora, šíření osvěty humanitární pomoci a rozvojové spolupráce, a to nejen směrem ke

studentům ZSF JU, ale také široké veřejnosti. Studenti díky ZSF JU vyjíždějí do rozvo-

jových zemí, jako jsou Zambie, Namibie či Jihoafrická republika. Studenti tak přinášejí

do centra ze svých stáží nové poznatky a zkušenosti, které stále centrum inovují a rozví-

její. Většina studentů, kteří se účastní zahraniční stáže v rámci fakulty, pak dochází do

centra a stává se dobrovolníky [24].

Tab. 22: Personální obsazení Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 2 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 2 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 2 2 8

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 0 1 1

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 2 2 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 2 2 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 0 0 1

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 0 0

Počet zapojených dobrovolníků 0 0 17

Počet proškolených dobrovolníků 0 1 1

Zdroj: vlastní

Personální obsazení centra odráží předcházející tabulka 22. Centrum rozvojové spo-

lupráce a humanitární pomoci se aktivně podílí na činnosti přibližně 20 dobrovolníků,

kteří se zapojují především na akcích a konferencích. Práci centra taktéž zajišťují pra-

covníci s úvazkem nikoli na vlastním centru, ale katedrách ZSF, jejichž odborné zamě-

ření koresponduje s aktivitami centra. Do práce centra se zapojují taktéž pracovníci

s dohodami na ÚSP a studenti prezenčního doktorského studia. Centrum by mělo svou

činnost zabezpečit pracovníky s pracovním úvazkem na ÚSP, kam by byla převedena

adekvátní část úvazku pracovníků kateder ZSF, kteří zajišťují činnost centra.

Tab. 23: Rozvoj pracovníků Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 1 1 1

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 4 3 3

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se pravidelně účastní vzdělávacích aktivit, které přispívají k rozvoji

lidských zdrojů centra, jak dokládá tabulka 23. V tomto trendu by mělo centrum kon-

cepčně pokračovat i nadále.

Tab. 24: Aktivity Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 0 1 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 1 2 2

Počet realizovaných volnočasových aktivit 0 3 0

Počet publikačních výstupů 3 4 2

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 2 0 0

Počet odborných knih 0 1 1

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 1 1 1

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 2 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 1 2 6

Počet realizovaných výzkumných aktivit 0 1 1

Počet PR aktivit 1 4 4

Zdroj:vlastní

Centrum vyvíjí činnost jak edukační, výzkumnou, tak i preventivní, jak je patrné

z předcházející tabulky 24. Jde především o přednášky, semináře, konference a výstavy

(vlastních fotek studentů; výtvorů dětí z projektů, se kterými mají studenti zkušenosti ze

svých stáží). Centrum by se do budoucna mělo zaměřit na rozvoj vědecké činnosti.

Tab. 25: Klienti Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 0 0 0

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 0 0 0

Počet klientů dlouhodobých aktivit 0 0 0

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 0 0 0

Počet klientů vzdělávání 0 0 0

Počet klientů volnočasových aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum své klienty dosud neevidovalo (tab. 25), což by se mělo v budoucnu změnit.

Tab. 26: Projekty Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 0 2 0

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 2 0

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet realizovaných projektů celkem 0 2 2

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 0 2 2

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí projektovou činnost prostřednictvím realizace krátkodobých projektů

(tab. 26). Centru lze tedy doporučit další rozvoj projektové činnosti zejména prostřed-

nictvím projektů víceletých.

Tab. 27: Studenti účastnící se odborné praxe v Centru rozvojové spolupráce

a humanitární pomoci

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 0 0 0

Zdroj: vlastní

Tabulka 27 počtu studentů odborné praxe ukazuje na fakt, že centrum doposud tyto

praxe nerealizovalo. Pro centrum je tedy nutné realizaci odborných praxí studentů při-

pravit v co nejkratší době a nabídnout studentům ZSF.

Tab. 28: Přehled financování Centra rozvojové spolupráce a humanitární pomoci

Přehled financování centra 2007 2008 2009 Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 0 0 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 0 14 000 9 000

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 0 9 000

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 7 000 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 7 000 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 0 0 0

Zdroj: vlastní

Na základě předchozí tabulky 28 lze konstatovat, že centrum své aktivity převážně

financuje z grantové činnosti prostřednictvím dotačních programů MŠMT. Finanční za-

jištění centra by mělo v budoucnu být více podpořeno projektovou činností a je možné

využít i sponzorských darů.

5. Centrum zoorehabilitací

Centrum zoorehabilitací se snaží o rozvoj praktikování zooterapií v České republice,

dále o odborné a vědecké zakotvení zoorehabilitací se snahou o vymezení legislativního

rámce. Mezi nové projekty centra byla zařazena aktivita zaměřující se na prevenci úrazů

způsobených psem a odborné praktikování felinoterapie. Centrum úzce spolupracuje

s výcvikovým canisterapeutickým sdružením HAFÍK. Centrum zoorehabilitací se zabý-

vá především následujícími aktivitami: Dobrovolnický program Canisterapie, realizace

Integračního canisterapeutického tábora (již od roku 1998), pořádání konference Pravda

o zooterapii (již od roku 1998), realizace rekondičních pobytů pro děti se specifickými

potřebami, realizace Prožitkových víkendů pro dobrovolníky, prevence úrazů způsobe-

ných psem a odborné praktikování felinorapie [24].

Tab. 29: Personální obsazení Centra zoorehabilitací

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 5 6 5

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 4 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 1 0 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 3 1 2

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 2 1 3

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 1 1 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 1

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 1

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 1 0 1

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 1 1 0

Počet zapojených dobrovolníků 21 25 25

Počet proškolených dobrovolníků 26 30 30

Zdroj: vlastní

Personální obsazení Centra zoorehabilitací odráží předchozí tabulka 29. Z jejích hod-

not vyplývá, že práci centra doposud zajišťovali pracovníci s úvazkem nikoli na vlast-

ním centru, ale na katedrách ZSF, jejichž odborné zaměření koresponduje s aktivitami

centra. Do práce centra se zapojují taktéž pracovníci řešící realizace projektů v rámci

činnosti centra a dále vysoký počet zapojených proškolených dobrovolníků. Adekvátní

část pracovního úvazku osob, kterou využívají na zabezpečení činnosti centra, by měla

být převedena z kateder ZSF na ÚSP.

Tab. 30: Rozvoj pracovníků Centra zoorehabilitací Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009 Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 4 2 2

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 9 4 4

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se pravidelně účastní vzdělávacích aktivit, které přispívají k rozvoji

lidských zdrojů centra, jak dokládá tabulka 30. Tento trend má ovšem klesající tendenci,

proto by se centrum mělo zaměřit na pokračování těchto aktivit a zajistit systematický

a koncepční rozvoj pracovníků ÚSP.

Tab. 31: Aktivity Centra zoorehabilitací Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009 Počet realizovaných konferencí 1 1 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 1 3 1

Počet realizovaných volnočasových aktivit 3 1 0

Počet publikačních výstupů 20 12 5

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 1 2 1

Počet odborných knih 1 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 8 0 0

Počet článků ve sborníku 8 7 4

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 2 2 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 1 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 14 2 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 12 18 7

Počet realizovaných výzkumných aktivit 3 3 1

Počet PR aktivit 4 5 2

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí činnost jak terapeutickou, edukační, výzkumnou, tak i preventivní,

jak je patrné z předcházející tabulky 31. Dále realizuje dobrovolnický program pro stu-

denty JU a pobytové programy pro děti se specifickými potřebami. Počet aktivit vyka-

zuje v roce 2009 s výjimkou publikačních aktivit pokles, proto by se centrum mělo za-

měřit na jejich budoucí rozvoj např. právě prostřednictvím realizace nových aktivit

v oblasti felinoterapie.

Tab. 32: Klienti Centra zoorehabilitací Klienti 2007 2008 2009 Počet klientů – fyzických osob 102 120 120

Počet klientů – právnických osob 14 14 7

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 795 13955 560

Počet klientů dlouhodobých aktivit 102 120 120

Počet klientů terapeutických aktivit 137 155 120

Počet klientů preventivních aktivit 560 560 280

Počet klientů vzdělávání 560 560 280

Počet klientů volnočasových aktivit 15 12 0

Zdroj: vlastní

Převážnou část klientů centra představují účastníci zmíněných preventivních a tera-

peutických aktivit, a to zejména děti se specifickými potřebami (tab. 32). Centrum má

rozsáhlou základnu klientů, kterou by si mělo do budoucnosti udržet.

Tab. 33: Projekty Centra zoorehabilitací Projekty 2007 2008 2009 Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 3 5 6

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 3 5 2

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 4

Počet realizovaných projektů celkem 3 5 2

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 3 5 2

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum vykazuje trvale projektové aktivity, které mají krátkodobý charakter (tab.

33). Z rostoucího počtu podaných projektových žádostí je patrné, že centrum se snaží

o další rozvoj v oblasti projektování. Centrum by mělo v budoucnu realizovat kromě

zmíněných krátkodobých projektů i projekty s trváním delším než rok.

Tabulka 34: Studenti účastnící se odborné praxe v Centru zoorehabilitací

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 4 2 2 Zdroj: vlastní

Tabulka 34 počtu studentů, kteří se v Centru zoorehabilitací účastní odborné praxe,

dokládá, že centrum umožňuje každoročně studentům tuto praxi absolvovat, ale zároveň

upozorňuje, že počet studentů využívajících tuto možnost je velmi nízký. Centru lze do-

poručit zaměřit se v budoucnu na další rozvoj odborných praxí studentů.

Tab. 35: Přehled financování Centra zoorehabilitací

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 18 000 22 500 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 164 000 10 000 0

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 3 0

Rozpočet GP JU [Kč] 34 000 1

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravotnic-tví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 130 000 100 000 2

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 5 000 0 0

Zdroj: vlastní

Na základě předchozí tabulky 35 lze konstatovat, že centrum své aktivity převážně

financuje z grantové činnosti, a to z finančních prostředků získaných z projektů GA JU

a IGA. Na aktivity centra taktéž přispívá ze svého rozpočtu ZSF JU. V roce 2007 cent-

rum získalo i sponzorský dar. V tomto trendu by ve vazbě na další rozvoj projektové

činnosti mělo pokračovat.

6. Dobrovolnický program v Nemocnici České Budějovice, a. s.

Cílem centra je přispět ke zlepšení psychosociálních podmínek pacientů na lůžko-

vých oddělení nemocnice – onkologickém oddělení, 2. oddělení následné péče a plicním

oddělení Nemocnice České Budějovice, a. s. Dílčí cíl dobrovolnického programu spočí-

vá ve vytvoření podmínek a realizaci systému dobrovolné činnosti v nemocnici, poskyt-

nutí ověřené metodiky zdravotnickým zařízením i dalším organizacím, a v neposlední

řadě umožnit studentům Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích, především

Zdravotně sociální fakulty, provádět klinickou sociální práci [24].

Tab. 36: Personální obsazení Dobrovolnického programu v Nemocnici České

Budějovice, a. s.

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009 Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 5 2 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 2 2 2

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 2 2 2

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 2 2 2

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 0 0

Počet zapojených dobrovolníků 52 20 27

Počet proškolených dobrovolníků 12 8 7

Zdroj: vlastní

Z hodnot předcházející tabulky 36 personálního obsazení centra vyplývá, že práci

centra doposud zajišťovali pracovníci s úvazkem na vlastním centru i pracovníci

s úvazkem na katedrách ZSF, jejichž odborné zaměření koresponduje s aktivitami cent-

ra. Do práce centra se zapojují taktéž studenti prezenční formy doktorského studia

a dobrovolníci. Centru lze v personální oblasti doporučit převedení části pracovních

úvazků pracovníků kateder potřebných na zajištění činnosti centra z kateder ZSF na

ÚSP.

Tab. 37: Rozvoj pracovníků Dobrovolnického programu v Nemocnici

České Budějovice, a. s.

Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009 Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 5 10 0

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 0 0 0

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se účastnili vzdělávacích aktivit, které přispívají k rozvoji lidských

zdrojů centra, jak dokládá tabulka 37. Centrum by mělo v těchto aktivitách i koncepčně

pokračovat a zaměřit se taktéž na proškolování dobrovolníků.

Tabulka 38: Aktivity Dobrovolnického programu v Nemocnici České Budějovice,

a. s.

Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009 Počet realizovaných konferencí 0 0 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 0 4 0

Počet realizovaných volnočasových aktivit 2 350 5

Počet publikačních výstupů 2 2 0

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 2 1 0

Počet odborných knih 0 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 0 0 0

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 1 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 0 0 0

Počet realizovaných výzkumných aktivit 0 0 0

Počet PR aktivit 0 1 1

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí především volnočasovou činnost, jak je patrné z předcházející tabul-

ky 38. Jedná se o pravidelné (společník u lůžka – povídání, hry, procházky atd.) a jed-

norázové aktivity (koncerty, besídky) uspořádané dle dohody s kontaktními osobami na

jednotlivých odděleních a podle možností dobrovolníků. Dobrovolníci pracují pod su-

pervizí. Dále centrum vykazuje publikační a propagační aktivity. Centrum by mělo

v těchto aktivitách pokračovat i nadále.

Tab. 39: Klienti Dobrovolnického programu v Nemocnici České Budějovice, a. s.

Klienti 2007 2008 2009 Počet klientů – fyzických osob 190 190 154

Počet klientů – právnických osob 1 1 1

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 2 0 5

Počet klientů dlouhodobých aktivit 190 190 154

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 0 0 0

Počet klientů vzdělávání 0 0 0

Počet klientů volnočasových aktivit 190 190 154

Zdroj: vlastní

Převážnou část klientů centra představují účastníci zmíněných dlouhodobých volno-

časových aktivit, a to pacienti lůžkových oddělení Nemocnice České Budějovice, a. s.

(tab. 39).

Tab. 40: Projekty Dobrovolnického programu v Nemocnici České Budějovice, a. s.

Projekty 2007 2008 2009 Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 1 1 1

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 1 1 1

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet realizovaných projektů celkem 1 1 1

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 1 1 1

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Tabulka 40 dokládá realizaci projektové činnosti centra, ze které plyne, že jeho čin-

nost je postavena na jednom opakujícím se krátkodobém projektu. Centrum by se

v budoucnu mělo pokusit o další rozvoj projektové činnosti například v rámci zdravotně

sociální oblasti výzkumu.

Tab. 41: Studenti účastnící se odborné praxe v Dobrovolnickém programu

v Nemocnici České Budějovice, a. s.

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 0 0 0 Zdroj: vlastní

Tabulka 41 počtu studentů odborné praxe dokládá, že centrum tuto praxi doposud ne-

realizovalo z důvodů jeho zaměření. Centrum by se do budoucna mělo touto možností

zabývat a připravit odbornou praxi tak, aby se jí studenti mohli účastnit.

Tab. 42: Přehled financování Dobrovolnického programu v Nemocnici

České Budějovice, a. s.

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 37 000 37 000 37 000

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 85 000 85 0000 85 000

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 85 000 85 0000 85 000

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 0 0 0

Zdroj: vlastní

Na základě předchozí tabulky 42 lze konstatovat, že centrum své aktivity převážně

financuje z dotačního programu Ministerstva zdravotnictví ČR. Na aktivity centra taktéž

v budoucnu mohly přispět i jiné grantové agentury a sponzoři prostřednictvím sponzor-

ského daru.

7. Program Pět P

Cílem Programu Pět P je zprostředkovat dítěti v problémové životní situaci pohled

na svět očima dospělé a zkušenější osoby. Dobrovolník nezastupuje rodiče, jeho role je

podpůrná a preventivní. Ukazuje dítěti nové způsoby a možnosti řešení problémů a po-

máhá při orientaci v neznámých životních situacích. Tím, že dobrovolník věnuje dítěti

svůj čas, pomáhá zamezit vzniku nežádoucích jevů, typických pro současnou společ-

nost, kde časově vytížení rodiče nemohou poskytovat dětem dostatek času. Předpokla-

dem je, že autorita vyškoleného dobrovolníka (věkově pro klienta – dítě bližšího než

rodiče) může být pro dítě přijatelnější než jednostranný přístup rodičů, či dokonce jeho

absence. Program poskytuje dětem s nejrůznějšími problémy či handicapy možnost vy-

stoupit ze „svého“ světa, nacházet hodnotnou náplň času, ale zejména přijetí a potvrzení

okolím (které ve své často složité situaci nacházejí obtížně) [24].

Tab. 43: Personální obsazení Programu Pět P

Počet pracovníků 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 4 3 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 2 4 2

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 0 1 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 0 1 1

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 0 0 0

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 0 0

Počet zapojených dobrovolníků 35 39 28

Počet proškolených dobrovolníků 21 13 9

Zdroj: vlastní

Tabulka 43 personálního obsazení centra ukazuje, že práci centra zajišťují jak pra-

covníci s dohodou na vlastním centru, tak i pracovníci s úvazky na katedrách ZSF, je-

jichž odborné zaměření koresponduje s aktivitami centra. Do práce centra se zapojují

taktéž studenti prezenčního doktorského studia a dále vysoký počet zapojených a čás-

tečně i proškolených dobrovolníků. Centru lze do budoucna doporučit převedení ade-

kvátní části pracovních úvazků pracovníků kateder zajišťujících činnost centra na pra-

covní úvazek do ÚSP.

Tab. 44: Rozvoj pracovníků Programu Pět P Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 1 3 1

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 0 1 0

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se pravidelně účastní vzdělávacích aktivit, které přispívají k rozvoji

lidských zdrojů centra, jak dokládá tabulka 44. V tomto trendu by centrum mělo pokra-

čovat a zajistit i proškolení všech dobrovolníků.

Tab. 45: Aktivity Programu Pět P Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 0 0 0

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 3 2 1

Počet realizovaných volnočasových aktivit 7 2 3

Počet publikačních výstupů 1 1 1

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 0 1 1

Počet odborných knih 0 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0 0

Počet článků ve sborníku 1 0 0

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 0 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 1120 1248 500

Počet realizovaných výzkumných aktivit 1 3 2

Počet PR aktivit 10 12 8

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí činnost terapeutickou, edukační, výzkumnou, ale v poslední době

převažují i preventivní aktivity, jak je patrné z předcházející tabulky 45.

Tab. 46: Klienti Programu Pět P

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 70 78 56

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 70 39 28

Počet klientů dlouhodobých aktivit 35 39 28

Počet klientů terapeutických aktivit 0 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 35 39 28

Počet klientů vzdělávání 0 0 0

Počet klientů volnočasových aktivit 25 25 17

Zdroj: vlastní

Převážnou část klientů centra představují děti v problémové životní situaci, které se

účastní jak krátkodobých, tak i dlouhodobých aktivit centra (tab. 46).

Tab. 47: Projekty Programu Pět P

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 0 1 4

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 1 4

Počet realizovaných projektů celkem 0 0 0

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 0 0 0

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum začalo realizovat projektovou činnost až v roce 2008 ve formě podávání žá-

dostí o projekt (tab. 47). Centrum by se mělo snažit o rozvoj projektové činnosti, čímž

by bylo alespoň částečně zajištěno jeho financování.

Tab. 48: Studenti účastnící se odborné praxe v Programu Pět P

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 2 6 1

Zdroj: vlastní

Tabulka 48 počtu studentů, kteří se v centru účastní odborné praxe, dokládá, že cent-

rum umožňuje každoročně studentům tuto praxi absolvovat, ale zároveň by se mělo

v budoucnu snažit o zvýšení počtu studentů odborné praxe, kteří ji v centru realizují.

Tab. 49: Přehled financování Programu Pět P

Přehled financování 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 0 0 0

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 168 500 155 000 50 000

Zdroj: vlastní

Předchozí tabulka 49 ukazuje, že centrum své aktivity převážně financuje sponzor-

skými dary. Centrum by se mělo v budoucnu snažit o rozšíření možnosti svého financo-

vání prostřednictvím projektové činnosti a zajistit si tak i financování z grantových

agentur.

8. Univerzitní centrum pro seniory PATUP

Univerzitní centrum pro seniory PATUP vzniklo v roce 2001 na Zdravotně sociální

fakultě JU jako nedílná součást Ústavu sociální práce. PATUP je zkratkou počátečních

písmen hlavních činností a aktivit, které v centru probíhají. Jedná se o pravidelné

a jednorázové aktivity, individuální a skupinovou práci se seniory. Metodika centra vy-

chází ze zpracované metodiky Národního dobrovolnického centra Hestia Praha, tzv.

Metodika integrace dobrovolnictví v zařízeních pro seniory, a vychází z podkladů a ma-

teriálů ČALS a Klubu Společnosti Parkinson v Českých Budějovicích. Nabízené aktivi-

ty jsou pro seniory, laickou i odbornou veřejnost bezplatné [24].

Tab. 50: Personální obsazení Univerzitního centra pro seniory PATUP

Počet pracovníků centra 2007 2008 2009

Počet pracovníků s pracovním úvazkem (i částečným) celkem 1 7 2

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na katedrách 1 1 1

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet pracovníků s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 3 6 1

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet pracovníků ÚSP s dohodou o provedení práce 3 0 0

Počet doktorandů v prezenční formě studia celkem 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na katedře 0 1 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na ÚSP 0 0 0

Počet doktorandů s pracovním úvazkem na centru/aktivitě/projektu 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o pracovní činnosti 0 0 0

Počet doktorandů s dohodou o provedení práce 0 1 5

Počet doktorandů se stipendiem (jiným než doktorským) 0 1 0

Počet zapojených dobrovolníků 31 17 20

Počet proškolených dobrovolníků 8 17 22

Zdroj: vlastní

Z hodnot tabulky 50 personálního obsazení centra vyplývá, že na práci centra se po-

dílejí převážně pracovníci s úvazkem na katedrách ZSF, jejichž odborné zaměření kore-

sponduje s aktivitami centra. Do práce centra se zapojují taktéž pracovníci řešící reali-

zace projektů v rámci činnosti centra. Dále jsou do aktivit centra zapojeni dobrovolníci

–studenti Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích, zejména Zdravotně sociální fa-

kulty JU. Centru lze podobně jako ostatním centrům do budoucnosti doporučit převede-

ní adekvátní části pracovních úvazků pracovníků kateder, které jsou potřebné pro zajiš-

tění chodu centra na pracovní úvazek v rámci ÚSP.

Tab. 51: Rozvoj pracovníků Univerzitního centra pro seniory PATUP Rozvoj pracovníka/studenta/dobrovolníka 2007 2008 2009

Počet absolvovaných CŽV, kurzů, seminářů pracovníky centra 5 4 1

Počet aktivních účastí na konferencích pracovníků center 1 3 2

Zdroj: vlastní

Pracovníci centra se pravidelně účastní vzdělávacích aktivit, které přispívají k rozvoji

lidských zdrojů centra, a v těchto aktivitách by měli v budoucnu nadále pokračovat (tab.

51).

Tab. 52: Aktivity Univerzitního centra pro seniory PATUP Aktivity/Výstupy 2007 2008 2009

Počet realizovaných konferencí 0 0 1

Počet realizovaných vzdělávacích aktivit 4 2 4

Počet realizovaných volnočasových aktivit 33 12 13

Počet publikačních výstupů 10 4,5 0

Počet článků v impaktovaném časopise 0 0 0

Počet článků v recenzovaném časopise 0 1 0

Počet odborných knih 0 0 0

Počet samostatných kapitol v odborné knize 0 0,50 0

Počet článků ve sborníku 1 1 0

Počet vytvořených vzdělávacích materiálů 0 2 0

Počet vytvořených e-learningových výstupů 0 0 0

Počet realizovaných terapeutických aktivit 0 0 0

Počet realizovaných preventivních aktivit 2 2 1

Počet realizovaných výzkumných aktivit 0 0 0

Počet PR aktivit 0 0 0

Zdroj: vlastní

Centrum vyvíjí činnost zejména volnočasovou, edukační, preventivní a výzkumnou,

jak vyplývá z předcházející tabulky 52. V těchto aktivitách by centrum mělo

v budoucnu pokračovat a snažit se o jejich další rozvoj.

Tab. 53: Klienti Univerzitního centra pro seniory PATUP

Klienti 2007 2008 2009

Počet klientů – fyzických osob 1334 333 1058

Počet klientů – právnických osob 0 0 0

Počet klientů krátkodobých / jednorázových aktivit 127 101 930

Počet klientů dlouhodobých aktivit 209 232 194

Počet klientů terapeutických aktivit 1 0 0

Počet klientů preventivních aktivit 997 51 778

Počet klientů vzdělávání 0 5 85

Počet klientů volnočasových aktivit 0 232 67

Zdroj: vlastní

Klienty centra tvoří senioři, laičtí a profesionální pečovatelé, klienti s Alzheimerovou

a Parkinsonovou chorobou, kteří se účastní ve vysokém počtu preventivních aktivit jak

krátkodobých, tak i dlouhodobých (tab. 53). Centrum by si mělo tento příznivý počet

klientů udržet prostřednictvím kvality svých aktivit i v budoucnu.

Tab. 54: Projekty Univerzitního centra pro seniory PATUP

Projekty 2007 2008 2009

Počet podaných žádostí o spolufinancování projektu celkem 1 1 1

Počet úspěšných žádostí o spolufinancování projektu 1 1 1

Počet neúspěšných žádostí o spolufinancování projektu 0 0 0

Počet realizovaných projektů celkem 1 1 1

Počet realizovaných krátkodobých projektů (doba trvání do 1 roku) 1 1 1

Počet realizovaných dlouhodobých projektů (doba trvání nad 1 rok) 0 0 0

Zdroj: vlastní

Projektová činnost centra je zajištěna realizací krátkodobých projektů (tab. 54). Cent-

rum by se v budoucnu mělo snažit projektovou činnost více diverzifikovat a zapojit se

do dalších projektů např. v rámci Výzkumné oblasti pro problematiku seniorů a Zdra-

votně sociální oblasti výzkumu.

Tab. 55: Studenti účastnící se odborné praxe v Univerzitním centru pro seniory PATUP

Studenti – odborná praxe 2007/2008 2008/2009| 2009/2010

Počet studentů na odborné praxi 1 2 1

Zdroj: vlastní

Tabulka 55 počtu studentů, kteří se v centru účastní odborné praxe, dokládá, že cent-

rum umožňuje studentům tuto praxi absolvovat, ale zároveň ukazuje, že počet studentů

využívajících tuto možnost je velmi nízký. Centrum by se v budoucnu mělo zaměřit na

zatraktivnění nabízené odborné praxe a zvýšit počet studentů, kteří ji budou realizovat.

Tab. 56: Přehled financování Univerzitního centra pro seniory PATUP

Přehled financování centra 2007 2008 2009

Příspěvek z rozpočtu ZSF JU [Kč] 34 000 34 000 34 000

Příspěvek z rozpočtu grantového projektu (dále jen GP) celkem [Kč] 100 000 80 000 80 000

Rozpočet GP ZSF JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP JU [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Fond rozvoje vysokých škol [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Grantová agentura České republiky [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Interní grantová agentura Ministerstva zdravot-nictví ČR [Kč]

0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Evropské unie [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační programy Jihočeského kraje [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Nadační fondy [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – Rozvojový projekt [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 100 000 80 000 80 000

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR [Kč]

Rozpočet GP externí – dotační program MPSV ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – dotační program Ministerstva zdravotnictví ČR [Kč] 0 0 0

Rozpočet GP externí – jiné zdroje [Kč] 0 0 0

Sponzorský dar [Kč] 0 0 0

Zdroj: vlastní

Finančně je centrum podporováno Ministerstvem zdravotnictví ČR v rámci dotační-

ho programu Národní plán vyrovnávání příležitostí pro osoby se zdravotním postižením

a z veřejné sbírky organizované ČALS v rámci Pomerančového týdne (tab. 56). Cent-

rum by mělo v budoucnu získat další zdroje pro své financování, a to zejména rozvojem

projektové činnosti, eventuálně získáním sponzorského daru.

Pro rozvoj Ústavu sociální práce Zdravotně sociální fakulty JU, zejména ve smyslu

klinického pracoviště, které zajišťuje odborné praxe studentů, je nezbytné sjednocení

a zprůhlednění výstupů činnosti jednotlivých center a zajištění možnosti využití infor-

mací a výsledků činnosti vzájemně mezi jednotlivými centry ÚSP.

Příloha 2: Mapy stěžejních procesů ÚSP

Zdroj: vlastní

Zdroj: vlastní

Zdroj: vlastní

Zdroj: vlastní

Zdroj: vlastní

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

225 Sociální obory 15/2006/H-ZSF Komparace skladby dětí vhodných do náhr. péče Štochlová, Mgr. 25 000230 Speciální pedagogika 16/2006/H-ZSF Screening sluchu na neonatolog. odd. Hlavničková, Mgr. 36 400225 Sociální obory 18/2006/H-ZSF Rozbor právní úpravy soužití homosex. párů v ČR Kubelová, Mgr. 28 500220 Právní obory 20/2006/H-ZSF Mezinárodní únosy dětí versus práva dítěte Pešlová, Ing. 28 500225 Sociální obory 21/2006/H-ZSF Motivační faktory v práci salesiánů s romskou mlád. Urban, Mgr. 28 000210 Ošetřovatelství 23/2006/H-ZSF Psychosociální problémy klientů se stomií Bubníková, Mgr. 27 500205 Klinické obory 26/2006/H-ZSF Zdrav. sociální problem. gravidity u HIV pozit. (Keňa) Ročňová, Mgr. 30 000205 Klinické obory 25/2006/H-ZSF Epidemiologická studie Toráčová, Mgr. 36 000265 Supervize 27/2006/H-ZSF Senioři pro občanskou společnost Kabelková, Mgr. 32 000265 Supervize 29/2006/H-ZSF Animal Assisted Therapy u dětí s hyperkin. syndrom. Eisertová, Mgr. 34 000

celkem 305 900

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

901 Odd.VaV 901-104/2007/01 Radioprotektivní účinek terapeutického laseru Skalická, Mgr. 68 000901 Odd.VaV 901-104/2007/02 Prevence násilné kriminality mladistvých Prouza, JUDr. 27 500901 Odd.VaV 901-104/2007/03 Vztah hodnot jedinců s High normal kr. tlakem… Charyparová 46 000901 Odd.VaV 901-104/2007/04 Obchodované české ženy v Holandsku Čurdová, Mgr. 16 000901 Odd.VaV 901-104/2007/05 Víkendové pobyty pro nem. s roztroušenou sklerózou Matlasová, Mgr. 21 625901 Odd.VaV 901-104/2007/06 Centrum prevence vybran. společ. negativ. jevů Ročňová, Mgr. 28 000901 Odd.VaV 901-104/2007/07 Atlas kardiotokograf. záznamů Kostková 10 000901 Odd.VaV 901-104/2007/08 Prevent. program – první pomoc Matlasová, Mgr. 34 000901 Odd.VaV 901-104/2007/09 Rozvoj a vzdělávání pracovníků Centra prevence Žižková, Mgr. 30 000901 Odd.VaV 901-104/2007/10 Mezinárodní konf. o zdrav. problematice rozvoj. zemí Měrotská, Mgr. 13 000901 Odd.VaV 901-104/2007/11 Plán na znovuobnov. kritické infrastr. na místní úrovni Drymlová, Bc. 15 000901 Odd.VaV 901-104/2007/13 Některé faktory život. stylu pacientů s kardio onem. Kotasková, Mgr. 15 000901 Odd.VaV 901-104/2007/14 Konference – Pravda o zooterapii Eisertová, Mgr. 27 000

celkem 351 125

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

205 Klinické obory 205-201-691 Obchod s lidmi jako závažné porušení lidských práv Ročňová, Mgr. 106 000205 Klinické obory 205-201-1697 Pracoviště pro praktic. výuku laboratorní diagnostiky Rakouský, RNDr. 1 076 000220 Právní obory 220-201-795 Tvůrčí vzdělávání studentů v oblasti soc. práce Knoflíčková, Mgr. 36 000230 Speciální pedagogika 230-201-467 Zařazení nového výuk. bloku "Tranzitní program" Dolanská, Mgr. 42 000235 Radiologie 235-201-295 Učebna pro výuku krizového managementu Havránková, Mgr. 1 694 000235 Radiologie 235-201-1509 Vývoj česko-angl.-rusko-sloven. on line slovníku Zölzer, Doc. 142 000250 Preklinické obory 250-201-425 Pozvání hostujíc. prof. na předm. "práce se stresem" Zach, MUDr. 224 000265 Supervize 265-201-1312 Rozvojová spolupráce a hum. pomoc... Afrika Měrotská, Mgr. 52 000

FRVŠ celkem 602 000 2 770 000

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

240 Katedra zdrav. fyziky 240-29-001 COST OC 853.002 Šíp, doc. 145 000COST celkem 145 000

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

205 Klinické obory 205-301-003 Psychosoc. aspekty náhrad. rodičovství a bezdětn. Konečná, PhDr. 361 000215 Psychologie 215-301-001 Prosociální chování a jeho vazby… Záškodná, doc. 448 000224 Sociální obory 225-301-002 Kvalita života z aspektu determin. zdraví rom. obyv. Davidová, PhDr. 1 294 000260 Filosofie 260-301-004 Etické aspekty regulace klinického výzkumu Šimek, doc. 652 000906 Ediční a distribuční 906-301-001 Filosofická etika v biomedicíně a biotetice Dolista, prof. 314 000

GA ČR celkem 3 069 000

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

205 Klinické obory 205-305-002 Středisko prevence úrazů v Jih. kraji Velemínský, prof. 466 000

Příloha 3: Seznam projektů ZSF JU k 1. 1. 2007

104 – GA JU

104 – GA ZSF JU

21 – FRVŠ

29 – COST

31 – GA ČR

35 – MZ ČR

210 Ošetřovatelství 210-305-003 Zajištění efektivní, kulturně diferencované… Tóthová, Doc. 478 800265 Supervize 265-305-009 Dobrovolnický program Motlová, Mgr. 85 000265 Supervize 265-305-010 Univerzitní centrum PATUP Motlová, Mgr. 100 000265 Supervize 265-305-011 Letní integrovaný canisterapeutický tábor Tichá, Eisertová, Mgr 130 000265 Supervize 265-305-012 Letní tábor pro děti trpící enurézou a enkoprézou Břízová, Mgr. 100 000205 Klinické obory 205-305-013 Regionální laktační centrum Velemínský, prof. 20 200205 Klinické obory 205-305-014 Prevence dět. úrazů žáků na 1. stupni ZŠ Matlasová, Mgr. 25 200245 Veřejné zdravotnictví 245-305-015 Prim. a sek. prevence kriminál. chování dětí ve městě Pešek, Mgr. 23 500205 Klinické obory 205-305-016 Sexuální zneuž. dětí a adolest. se spec. potřebami Velemínský, prof. 25 000

MZ ČR celkem 1 453 700

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

215 Psychol.a psychiatr. 307-C7-2007/4a1 Příprava Bc. studijních prog. – Spec. pedagogika Šemberová, doc. 240 000220 Právní obory řízení 307-C7/2007/4a2 Přípr. Bc. studijních prog. – soc. práce ve veř. správě Kahoun, doc. 250 000235 Radiologie a toxikolog. 307-C7/2007/4a3 Příprava certif. Kurzu – krizové řízení ve veřej. správě Navrátil, prof. 284 000215 Psychol. a psychiatr. 307-OX/2007/X Modernizace infrastr.a rozšíření prog. U3V Šemberová, doc. 597 050904 Zahraniční vztahy 307-64/2007/1 Mezinárodní mobilita studentů Mojžíšová, doc. 675 000235 Radiologie a toxikolog. 307-65-2007/6 Příprava habil. a prof. Řízení – dílčí projekt Navrátil, prof. 70 000

Rozvojové programy celkem 2 116 050

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

220 Právní obory 220-310-002 Rozvíjení spol.mezi ČR a Kanada -migr. politiky Romů Vojtová, Mgr. 150 000MZV celkem 150 000

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

205 Klinické obory 205-41-004/35 IGA č. NR8895-4 Velemínský, prof. 91 000,00205 Klinické obory 205-401-007/29 Možnosti použití cílových genů… Rakouský, RNDr. 100 000,00205 Klinické obory 205-401-008/39 M1 06030 Výzkumné centrum spoluřešení Rakouský, RNDr. 788 000,00 147 000,00205 Klinické obory 205-41-003/66 Vzdělávání pracovníků poskytujících soc. péči rodinám Velemínský, prof. 18 182,00215 Psychologie 215-41-005/61 eLiLL-spolupráce s Univerzitou Ulm Šemberová, CSc. 245 482,30904 OZV 904-401-009/601 Mezinárodní projekt Management zdrav. a soc. Bártová, Ing. 130 710,12

Spoluřešitelské celkem 1 373 374,42 147 000,00

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

265 Supervize a praxe 265-405-009 5 P – dar Nadační fond Břízová, Mgr. 168 500,00265 Supervize a praxe 265-405-011 International Week (23.–27. 4. 2007) Dvořáková, Mgr. 31 804,35205 Klinické obory 205-405-009 Sociál. dopad kvality léčby hypertenze Adámková, doc. 985 250,00205 Klinické obory 205-405-013 Festivaly Měrotská, Mgr. 20 000,00210 Katedra ošetřovatel. 210-405-012 Jihočeské ošetřovatel.dny Tóthová, doc. 54 913,10220 Katedra právních ob. 220-405-011 Mez. den Romů Vojtová, Mgr. 1 458,50205 Klinické obory 205-405-010 Konference Výživa Adámková, doc. 120 098,2245 Katedra veř.zdravotnic. 245-405-014 Konference 50+ Vurm, doc. 10 672,10906 Ediční odd. 906-405-014 Konference – Těhotné už. drog Žižková, Mgr. 50 000,00

Ostatní celkem 1 442 696,25

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

904 Zahraniční vztahy 904-61-001 Leonardo da Vinci Mojžíšová, doc. 574 576,34210 Katedra ošetřovatelství 210-61-002 Groningen Tóthová, doc. 100 472,89210 Katedra ošetřovatelství 210-61-002A Groningen – Konference MATRA Tóthová, doc. 161 598,40904 OZV 904-601-003 ASO Brno Zierhutová, Mgr. 133 218,79

Zahraniční projekt celkem 969 866,42

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

215 Psychologie … 215-64-002 INTERREG III A Šemberová, doc. 91 136,00215 Psychologie … 215-64-001 INTERREG II A Šemberová, doc. 4 548,80

INTERREG III A celkem 91 136,00

37 – Rozvojové programy

64 – Interreg III A

310 – Projekty Ministerstva zahr. věcí ČR

41 – Spoluřešitelské

45 – Ostatní granty

61 – Zahraniční projekt

66 – Strukturální fondy EU

Katedra kód název řešitel částka v Kč neinvestice

částka v Kč investice

205 Klinické obory 205-66-001/6 Skrukturální fond MPSV Velemínský, prof. 1 325 990,10210 Ošetřovatelství 210-66-002/303 Strukturální fond MŠMT Tóthová, doc. 1 447 651,00245 Veřejné zdravotnic. 245-66-003/15 Strukturální fond MPSV Vurm, doc. 968 718,10

Strukturální fondy celkem 3 742 359,20

neinvestiční investiční

Souhrn 15 812 207,29 2 917 000

Celkem Kč 18 729 207

Zdroj: ekonomické oddělení ZSF JU

Příloha 4: Zápis z rozpravy k disertační práci s experty

Zápis z rozpravy k disertační práci s expertem č. 1

Místo konání: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, Praha

Datum konání: 1. 6. 2011

Otázky k rozpravě

1) Používá Vámi řízený Výzkumný ústav práce a sociálních věcí analytický systém

pro monitorování a hodnocení své činnosti?

V rámci nové metodiky financování vědy a výzkumu je základním analytickým

kritériem pro hodnocení jednotlivých týmů a ústavu jako celku počet získaných

grantů, resp. objem finančních prostředků. S politováním je nutno konstatovat,

že přesto, že se hovoří o tom, že prioritou této vlády je financování VaV,

v žádném případě to neplatí pro oblast společenských věd. VÚPSV obdržel

v roce 2009 institucionální dotaci ve výši cca 34 mil. Kč, v roce 2010 23 mil. Kč,

v roce 2011 necelých 6 mil. Kč. Žádná nová grantová schémata, jejichž pro-

střednictvím by bylo možno saturovat tento hluboký propad finančních prostřed-

ků, však nebyla vyhlášena.

2) Kam jsou ve Vámi řízené instituci zaznamenávány údaje o projektech a výsled-

ky Vašich výzkumů?

Používáme vlastní jednoduchou formu databáze finančního charakteru (pro po-

třeby dalších žádostí o granty), která se částečně promítá v odměňování jednot-

livých výzkumných týmů. Údaje zaznamenáváme do vědeckých databází jako

RIV, CEP atd.

3) Byl by představený analytický systém řešený v disertační práci (nebo jeho části)

aplikovatelný ve Výzkumném ústavu práce a sociálních věcí?

V modifikované podobě určitě ano. V oblasti projektové činnosti a VaV v plné ší-

ři. V oblasti odborné praxe studentů lze uvažovat do budoucna o potenciálním

využití v případě, že by došlo např. ke zřízení klinického pracoviště v oblasti so-

ciální politiky v nejširším slova smyslu.

4) Je podle Vašeho názoru model monitorování a hodnocení ÚSP ZSF JU předsta-

vený v disertační práci použitelný i pro obdobné instituce sociální sféry?

V zásadě ano, s modifikací pro konkrétně provozované specifické činnosti. Urči-

té segmenty monitorování a hodnocení lze použít v zásadě ve všech institucích

sociální sféry.

5) Jaká je podle Vašeho názoru uplatnitelnost představeného modelu analytického

systému pro projektovou činnost institucí sociální sféry?

Závisí to na počtu vyhlášených projektů, aby instituce získaly dostatečné množ-

ství projektů v rámci existujících grantových schémat, což je v současnosti podle

dnes dostupných informací problematické.

6) Jaká je podle Vás uplatnitelnost představeného modelu analytického systému

pro instituce sociální sféry realizující terénní sociální práci?

Je to stejné jako u všech ostatních organizací. U financovaní těchto organizací

je nutno mít na zřeteli, že systém financování není postaven na tržních nebo kva-

zitržních principech. Z tohoto pohledu má systém limitující prvky – závislost or-

ganizací na státním rozpočtu zcela jistě brání rozvoji sociálních služeb, protože

na dotaci není právní nárok.

7) Je podle Vašeho mínění uplatnitelný představený model analytického systému

pro instituce sociální sféry v oblasti vědy a výzkumu?

V této oblasti model koresponduje se systémem hodnocení VaV podle Metodiky

Rady vlády pro vědu a výzkum.

8) Půjdou dle Vašeho názoru hodnoty zmíněných monitorovacích a hodnotících in-

dikátorů v představeném modelu využít k tvorbě strategie a koncepce rozvoje

ústavů sociální práce a jiných zařízení sociální sféry?

Samozřejmě lze použít k tvorbě strategie, ale v sekundární fázi. Primárně je nut-

né vyřešit vzájemný vztah fakulty (školy) a ústavu a precizovat úlohu ústavu

v organizačním schématu fakulty a celé vysoké školy.

9) V čem Vy osobně vidíte největší přínos výsledků představeného modelu

v aplikační sféře, tj. u institucí sociální sféry zabývající se výzkumnou činností

a projektovou činností v oblasti terénní sociální práce?

V tom, že systém vyžaduje přesné nastavení vztahů mezi fakultou a pracovištěm.

Můžeme jít až do takového detailu, že se mohu ptát, zda pracovnice X publikuje

článek v odborném časopise jako pracovnice fakulty Y nebo pracovnice ústavu.

10) V čem vidíte možná úskalí modelu aplikovaného na ÚSP ZSF JU?

Právě v nastavení vazby mezi fakultou a ústavem.

Zápis z rozpravy k disertační práci s expertem č. 2

Místo konání: Krizové centrum pro děti a rodinu Jihočeského kraje v Českých Budějo-

vicích

Datum konání: 7. 6. 2011

Otázky k rozpravě

1) Používá Vámi řízená nezisková organizace analytický systém pro monitorování

a hodnocení své činnosti?

Pro monitorování a hodnocení naší činnosti máme v dispozici systém týkající se

pouze klientů, a to databázi ve statistickém programu SPSS na vyhodnocování

počtu uživatelů, propojení mezi jednotlivými roky a souvislostmi mezi jednotli-

vými roky v počtu uživatelů sociálních služeb. Nemáme zpracovaný systém na

hodnocení organizace jako celku. Tento systém bychom uvítali.

2) Kam jsou ve Vámi řízeném centru zaznamenávány údaje o projektech a výsled-

ky Vaší práce?

Práce s klienty je zaznamenávána do databáze SPSS, informace o projektech do

excelovské tabulky, kde zaznamenáváme za každý rok realizované projekty, po-

čet projektů, výši financí, o které jsme žádali, a na jaké konkrétní položky jsme

dostali finance.

3) Byl by představený analytický systém řešený v disertační práci (nebo jeho části)

aplikovatelný ve Vaší instituci?

Jako celek bychom ho nevyužili, ale některé z jeho částí ano. V naší činnosti se

přizpůsobujeme indikátorům monitorování a hodnocení, které z velké části urču-

jí donátoři projektů. V představeném modelu pro ÚSP jsou podobné indikátory

výsledků – počet realizovaných projektů, počet klientů a výdaje na řešení projek-

tu. U vstupních indikátorů bychom využili jako klinické pracoviště indikátor po-

čet studentů odborné praxe. Části indikátorů představeného monitorovacího sys-

tému se shodují s indikátory, které sledujeme v našem centru.

4) Je podle Vašeho názoru model monitorování a hodnocení ÚSP ZSF JU předsta-

vený v disertační práci použitelný i pro obdobné instituce sociální sféry?

Já si myslím, že ano. Ještě vhodnější by byl pro větší instituce, které zajišťují větší

spektrum sociálních služeb. Stejně tak jako ÚSP má svá centra, větší instituce mají

několik typů poskytovaných sociálních služeb a tedy podobnou strukturu jako ÚSP.

Naše organizace má pouze dvě oblasti sociálních služeb, ve kterých působí.

5) Jaká je podle Vašeho názoru uplatnitelnost představeného modelu analytického

systému pro projektovou činnost institucí sociální sféry?

Já myslím, že pro projektovou činnost je dobře uplatnitelný.

6) Jaká je podle Vás uplatnitelnost představeného modelu analytického systému

pro instituce sociální sféry realizující sociální práci?

Domnívám se, že pro instituce sociální sféry realizující sociální práci by byl mo-

del uplatnitelný po určitých modifikacích. Dobře uplatnitelná bude databáze

uživatelů a databáze klientů.

7) Je podle Vašeho mínění uplatnitelný představený model analytického systému

pro instituce sociální sféry v oblasti vědy a výzkumu?

Já myslím, že ano.

8) Půjdou dle Vašeho názoru hodnoty zmíněných monitorovacích a hodnotících in-

dikátorů v představeném modelu využít k tvorbě strategie a koncepce rozvoje

ústavů sociální práce a jiných institucí sociální sféry, např. neziskových organi-

zací?

Vzhledem k tomu, že tam se pracuje s čísly, tak ano.

9) V čem Vy osobně vidíte největší přínos výsledků představeného modelu

v aplikační sféře, tj. u institucí sociální sféry zabývající se výzkumnou činností

a projektovou činností v oblasti sociální práce např. neziskových organizací?

Konkrétně pokud mám mluvit o naší organizaci, tak nemáme takto rozpracova-

nou část týkající se projektů. Zrovna v této oblasti by byl model nejen dobře

aplikovatelný, ale zřejmě by přinesl i zajímavé výsledky.

10) V čem vidíte možná úskalí modelu aplikovaného na ÚSP ZSF JU?

Úskalí asi každého modelu je v tom, kdo ho bude používat a kdo tam bude zadá-

vat informace, také v tom, kdo je bude zpracovávat. Jako všude je nejdůležitější

příprava dat a jejich vložení do systému.

Zápis z rozpravy k disertační práci s expertem č. 3

Místo konání: Krajský úřad Jihočeského kraje v Českých Budějovicích

Datum konání: 2. 6. 2011

Otázky k rozpravě

1) Používá Vámi řízený odbor KÚ JčK analytický systém pro monitorování a hod-

nocení své činnosti?

Ano, v rámci činnosti úřadu těmto požadavkům odpovídá systém GINIS, kte-

rý doplňují další specializované aplikace, dodávané i externími organizace-

mi, které mají za úkol sledovat jednotlivé úkony a využívání prostředků svě-

řených jednotlivým zaměstnancům, na jejichž základě mohou operativně

i strategicky plánovat rozvoj úřadu a samozřejmě i jednotlivých odborů KÚ.

2) Kam jsou ve Vámi řízeném odboru zaznamenávány údaje o projektech a výsled-

ky Vašich výzkumů?

Do systému GINIS např. v rámci sledování projektů a smluv v modulu veřej-

né finanční správy (jedná se o přehlednou databázi všech projektů, na kte-

rých se podílí JčK). I když je zde nutné podotknout, že krajský úřad není vý-

zkumné pracoviště jako například AV ČR.

3) Byl by představený analytický systém řešený v disertační práci nebo jeho části

aplikovatelný ve Vaší instituci?

Velmi obtížně na úrovni OSVZ, jehož primární náplň činností není založena

na stejných principech terénní práce a získávání grantů jako ÚSP ZSF JU.

Systém by se dal aplikovat na vyšší úrovni řízení, ale je otázka, jestli

by nedocházelo k duplicitě získávaných informací.

4) Je podle Vašeho názoru model monitorování a hodnocení ÚSP ZSF JU předsta-

vený v disertační práci použitelný i pro obdobné instituce sociální sféry?

Ano, ale Váš model počítá s napojením na specifické databáze, které využívá

Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích (např. STAG nebo iFIS), tudíž

by muselo dojít k určitým změnám a přizpůsobení specifickému prostředí

konkrétní instituce, což může být v některých případech spojeno s nemalými

technickými problémy.

5) Jaká je podle Vašeho názoru uplatnitelnost představeného modelu analytického

systému pro projektovou činnost institucí sociální sféry?

Záleží na velikosti instituce, různorodosti projektů, množství získaných do-

tačních prostředků a jiných faktorech s tím spojených. Každý další systém

klade nemalé personální nároky na kvalifikované lidské zdroje, které jsou

v dnešní době omezené a vzácné (zaškolení, finanční ohodnocení a také mo-

tivaci využívat další systém, který nemusí být pro řadového pracovníka fak-

ticky využitelný).

6) Jaká je podle Vás uplatnitelnost představeného modelu analytického systému

pro instituce sociální sféry realizující terénní sociální práci?

V současné době spíše nízká, protože pokud organizace realizuje převáž-

ně/výhradně terénní sociální práci, nemá přebytečné finanční prostředky,

lidské zdroje a dostatečné technické zázemí pro systém, který je orientován

na sběr dat, počítá s napojením na další databáze, a jehož výstupy jsou za-

měřené spíše na strategické plánování. Těmto organizacím v současné době

mnohdy chybí i základní software potřebný k zajištění, resp. ke sledování

běžné činnosti v rámci poskytované terénní sociální služby.

7) Je podle Vašeho mínění uplatnitelný představený model analytického systému

pro instituce sociální sféry v oblasti vědy a výzkumu?

Ano. Pokud je mi známo, hodnocením vědy a výzkumu na základě kritérií se

již zabývají i jiné analytické systémy. Problémy jsou vždy s nastavením krité-

rií a faktickou měřitelností vědy a výzkumu bez ohledu na sociální či jinou

sféru. (I ve Vašem systému jsou indikátory založené zejména na kvantitativ-

ních, nikoliv kvalitativních ukazatelích.)

8) Půjdou dle Vašeho názoru hodnoty zmíněných monitorovacích a hodnotících in-

dikátorů v představeném modelu využít k tvorbě strategie a koncepce rozvoje

ústavů sociální práce a jiných institucí sociální sféry?

Ano, lze je využít, ale dle mého názoru je však nejprve nutné vyřešit vážnější

problémy v ÚSP ZSF JU, které uvádíte ve své práci – chybějící dlouhodobá

koncepce fungování ústavu, financování – absence vlastního rozpočtu, prak-

ticky žádné manažerské řízení, přístup studentů k jednotlivým projektům atd.

9) V čem Vy osobně vidíte největší přínos výsledků představeného modelu

v aplikační sféře, tj. u institucí sociální sféry zabývající se výzkumnou činností

a projektovou činností v oblasti terénní sociální práce?

V centralizaci dat, která by mohla být vzájemně měřitelná, alespoň tedy do

určité míry, což by přispělo k odstranění duplicit při psaní projektů

a postupné úpravě organizační struktury a zefektivnění činností v rámci ÚSP

ZSF JU.

10) V čem vidíte možná úskalí modelu aplikovaného na ÚSP ZSF JU?

V přístupu k důvěrným informacím (databáze uživatelů, zaměstnanců, ...).

Dále pak ve finančním zajištění projektu a do budoucna v možnosti „formál-

nosti“ celého systému bez praktických vazeb na konkrétní opatření

a činnosti.

Příloha 5: Implementační schéma modelu řízení

Zdroj: vlastní