Libro de actas imat 2014

“Inteligencia de MarketingAplicada al Turismo”

3 y 4 de Julio de 2014VALENCIA

© ESIC EDITORIALAvda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Tels.: 91 452 41 00- Fax: 91 352 85 34www.esic.edu/editorial

© Coordinación ESIC y los autores de sus textos

ISBN: 978-84-15986-01-0Fotocomposición: NUEVA MAQUETA - Doña Mencía, 39 - 28011 Madrid

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Índice

Carta del Presidente del Comité Organizador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Bienvenida del Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. Consejo Científico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

II. Comité Organizador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

III. Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

IV. Entidades e Instituciones colaboradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

V. Información Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

VI. Índice de trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Estimados compañeros y amigos:

En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nues-tro más cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este I Simposiode Innovación en Marketing Turístico - IMAT 2014, centrado en unas temáticasde actualidad e interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica.

Como pieza angular en la economía española, la innovación en el sectorturístico es un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos,en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, se han queridoincluir las aportaciones de la inteligencia económica y competitiva y el análisisdel comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un forode debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco económico,político y social así como avanzar tendencias con sólido fundamento.

El programa que se presenta está compuesto por 4 sesiones en las que se exa-minan las directrices en Inteligencia Competitiva, Comportamiento del Turista,Yield Management y Marca País. Cada sesión se articula con una conferencia rea-lizada por un experto de reconocido prestigio en la materia; una mesa redondaformada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucio-nales, conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicosy casos de empresa.

Queremos destacar y compartir el esfuerzo de toda la comunidad ESIC, vol-cada en su buen hacer para congregar al elenco de primeras figuras que partici-pan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social.

Asimismo, agradecer el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organi-zador que han logrado convocar a expertos de primer nivel.

Les agradecemos que hayan venido a esta cita en ESIC Valencia y les anima-mos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento yprospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico.

JOSÉ LUIS MUNILLA MARTÍNEZ

Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia

Carta del Presidente del Comité Organizador

Queridos compañeros:

La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial paraalcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constan-tes desafíos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, entodas sus perspectivas, cobra especial importancia.

El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la fronteratecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujarcaminos y tendencias futuras.

Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la inves-tigación científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo pro-moviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino también propor-cionando medios de difusión del pensamiento y la acción investigadora enentornos nacionales e internacionales.

Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escue-las de Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigaciónuniversitaria y la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido altejido empresarial español, avalada por una trayectoria de más de 45 años, másde 32.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico yvinculación al mundo empresarial.

Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate,teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, direc-tivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuen-tran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico.

D. SIMÓN REYES MARTÍNEZ CÓRDOVA

Director General de ESIC Business & Marketing School

Bienvenida del Comité de Honor

I. Consejo Científico

Dr. D. José María Cubillo Pinilla

Director del Departamento de Dirección de Marketing ESIC Business & MarketingSchool

Dra. D.ª Nora Lado Cousté

Catedrática Universidad Carlos III de Madrid

Dr. D. Juan Luis Nicolau Gonzálbez

Catedrático Universidad de Alicante

Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón

Catedrático Universidad Autónoma de Madrid

Dra. D.ª Pilar Talón Ballesteros

Vicedecana de Extensión Universitaria, Prácticas Externas y Política Social Uni-versidad Rey Juan Carlos

II. Comité Organizador

Presidente:

D. José Luis Munilla MartínezESIC Business & Marketing School Valencia

Vocales:

Dra. D.ª María Guijarro GarcíaESIC Business & Marketing School Valencia

Dra. D.ª Myriam Martí SánchezESIC Business & Marketing School Valencia

Dra. D.ª Vanessa Roger MonzóESIC Business & Marketing School Valencia

D. Enrique Planells ArtigotESIC Business & Marketing School Valencia

D. Jaime Picher RodríguezESIC Business & Marketing School Valencia

Dr. D. Agustín Carrilero CastilloESIC Business & Marketing School Valencia

D. Vicente Fuerte BermejoESIC Business & Marketing School Valencia

Dr. D. Arturo Ortigosa BlanchESIC Business & Marketing School Valencia

Dr. D. Marcos Pascual SolerESIC Business & Marketing School Valencia

III. Comité de Honor

D. Simón Reyes Martínez Córdova

Director General de ESIC Business & Marketing School

D. Francisco Javier Larrea Pascal

Secretario y Administrador de ESIC Business & Marketing School

D. José Luis Munilla Martínez

Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia

D. Marino Córdova García

Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School Valencia

D. Rafael Ortega de la Poza

Decano de ESIC Business & Marketing School

D. Ismael Olea Cárdenas

Director de ESIC Business & Marketing School Valencia

IV. Entidades e Instituciones colaboradoras

INMETUR

INVAT·TUR

IBEROSTAR

AIR NOSTRUM

ADLYPSER

HOTEL SILKEN

V. Información Institucional

La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligadaal mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosade los Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todossus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas.

ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante lanecesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área delMarketing.

Hoy, 48 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en mar-keting, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejo-res centros formativos en esta área. Con más de 32.000 antiguos alumnos, ESICes centro de referencia para empresas y profesionales.

En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Car-los” y “Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia,respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por elMinisterio de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba.

Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y elGobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, deenseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, yorientados a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Con-venio con Florida Atlantic University (FAU).

En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa.Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades.

Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en EmpresasTurísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materiade Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Mar-keting School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresa-rial el aspecto que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que

constituye el lugar idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento gene-rado y aplicado.

Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad-universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debepriorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resul-tado elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones ysinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pue-den contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integración es nece-sario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresay de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos.

INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyec-tos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la comple-mentariedad científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que pro-pone. Además, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado endiferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y ámbitos.

I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201420

VI. Índice de trabajos

PONENCIAS

Cocreación de concepto marca local en un hotel mediante los reviews postestancia. GONZÁLEZ MANSILLA, Óscar Luis (Iberostar).

Diseño de un sistema de inteligencia competitiva en un hotel vacacional.ARROYO VARELA, Silvia Regina (Universidad de Málaga), MOLINA PONS, Fernando (Uni-versidad de Valencia) y ROMERO, Celia (CEO Co.funder en Inteligencia Turística, S.L.).

Factores determinantes del grado de implantación del RM en los hoteles deMadrid. ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ,Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), GONZÁLEZ SERRANO,Lydia (UniversidadRey Juan Carlos) y TALÓN BELLESTERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos).

Hacia un modelo teórico de competitividad de destinos turísticos. AMAYA

MOLINAR, Carlos Mario (Universidad de Colima), CONDE PÉREZ, Ernesto Manuel(Universidad de Colima) y SCHMIDT CORNEJO, Nel (Universidad de Colima).

Hotel web check in. Una revolución en la estructura de CRM. GONZÁLEZ MANSILLA,Óscar Luis (Iberostar).

Incidencias de las reformas laborales en el sector turístico. PISA, Mabel (ESICBusiness and Marketing School) y SANTOS, Cristina (ESIC Business and Marke-ting School).

Innovación en educación: análisis y propuesta de creación de servicios decoaching para el desarrollo del talento y carrera profesional en la for-mación en turismo. ENGUIX MARTÍNEZ, Adelaida (Coach, certificada por el Ins-tituto Europeo de Coaching).

La implementación de las aplicaciones móviles en los aeropuertos paraincrementar los niveles de satisfacción del pasajero. DEL ALCÁZAR MARTÍNEZ,Benjamín (Universidad de Málaga), FLORIDO-BENÍTEZ, Lázaro (Universidad deMálaga) y GONZÁLEZ ROBLES, Eva María (Universidad de Málaga).

Las agencias de viaje y los e-clientes: una relación posible. La agenciaoffline y su relación con los clientes. CARRILERO CASTILLO, Agustín (Universi-dad ESIC Business and Marketing School de Valencia), GUIJARRO GARCÍA, María(Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia), MARTÍ SÁNCHEZ,Myriam (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia) y ROGER

MONZÓ, Vanessa (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia).

Segmentación en base a la percepción y comportamiento del turista cultu-ral en teatros europeos de alto valor patrimonial. FERNÁNDEZ DURÁN, Laura(Instituto Universitario de Restauración del Patrimonio) y LLORCA PONCE, Alicia(Universidad Politécnica de Valencia).

CASOS PRÁCTICOS

Caso Techlam - Arena Corinthians - Made in Spain. GUARDIOLA CONTRERAS, Javier(Techlam Business Director).

Chinese Friendly International: casos de éxito “Achinando a España”. RAMÍ-REZ CUENCA, M.ª Alejandra (Senior International Advisor en Chinese FriendlyInternational. International Human Resources & Intercultural Trainer).

Foodly. La herramienta de reputación online para restaurantes. MORALES MAR-TÍNEZ, Mónica (Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valen-cia Delegación ICTE - VALENCIA).

IzzynGo. RODRÍGUEZ, José Antonio (CIO & Socio - iplusdinnova).

Smart cost: lean and efficient buildings. JIMÉNEZ CRESPO, Ramón (CEO, Arqui-tecto NOMO Concept).

I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201422

COCREACIÓN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL

MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA

Oscar Luis González Mansilla1

1 Director Marketing Iberostar EMEA E-mail: [email protected]

I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014

Título: COCREACIÓN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA Resumen: En la actualidad, hemos cambiado el eje de creación de los productos y servicios, desde un enfoque primario basado en el proceso productivo a un enfoque basado en el cliente, donde éste toma parte activa en todas las partes del proceso, asumiendo responsabilidades en la creación y desarrollo del producto que llega a sus manos. La tecnología ha permitido al consumidor interactuar en tiempo real con las marcas, creando espacios y comunidades con gran capacidad de influencia. En este aspecto los reviews en la industria hotelera que hacen los clientes tras su estancia, ayudan a construir la reputación de marca que desde un ámbito o espacio local (El propio hotel) ayudan a conformar los valores globales y corporativos de las marcas.

Palabras Clave: Co-Creación; Cliente; Brand Equity; Review

Códigos JEL: M31 Marketing

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1. Introducción

Las nuevas tecnologías han favorecido el crecimiento exponencial en el uso de internet, lo cual de forma directa o indirecta está generando nuevas formas de relación en los mercados. Los roles de compañías y clientes están cambiando desde posiciones más estáticas hacia entornos más dinámicos. Este fenómeno se une a la evolución en los ciclos de producción de productos y servicios, donde los límites entre ambos no quedan nada claros y los actores en dichos procesos asumen mayor protagonismo. En la actualidad observamos como los clientes se agrupan en torno a comunidades virtuales (Kaplan y Haenlein, 2010) donde sistemas de información comunes, les permiten compartir experiencias, contenidos, recomendaciones y generar incluso valor para la marca que les cobija. La comunicación actual que conocemos en el mercado, ha desdibujado la distinción tradicional entre productos y servicios, considerándose que todo negocio u oferta constituye un servicio (Huang y Rust,2013; Vargo y Lusch, 2004). Este nuevo entorno lleva a los consumidores a adoptar el papel de stakeholders (Healy y McDonag,2013) en la tarea de desarrollo de la marca.

2. Prosumer. El nuevo rol del consumidor

Desde el punto de vista clásico existen tres estados clave en el consumidor (Shet y Mittal, 2004). Usuario, comprador y pagador. El primero más relacionado con el valor en uso y los dos últimos con el valor de intercambio. El trasvase que se está produciendo del rol de cliente a usuario favorece la interacción entre los diferentes usuarios en plataformas creadas a tal efecto. Como consumidores no solo realizamos actividades para satisfacer nuestras necesidades sino que nos ofrecemos como “working Consumers ” trabajando para aquellas marcas con las que tenemos más afinidad o nos sentimos más identificados aportando inputs en los procesos de creación de valor. Esta nueva actividad se desarrolla de un modo más o menos consciente puesto que en la mayoría de ocasiones dichas acciones son llevadas de una manera mecánica sin ninguna conciencia detrás que las soporte. Este patrón se produce cuando los usuarios adquieren la experiencia en el desarrollo de actividades como ayudar a otros usuarios o manifestar la pertenencia a grupos. Existen por el contrario otro grupo de usuarios/consumidores que sí son conscientes de la actividad realizada pero que buscan deseos de autopromoción o reconocimiento por parte de las diferentes marcas. Los prosumidores (Niezgoda,2013) forman una categoría de clientes que forman parte del proceso de cocreación, buscando satisfacer sus necesidades de la mejor manera posible, participando de forma activa en el proceso de co-creación y consumo , en un mayor grado que cualquier otro consumidor considerado en una escala normal. Las nuevas tecnologías permiten que esta actividad se desarrolle cada vez de forma más grupal e incluso sin tener contacto o conocimiento del resto. En este segmento existe un grado de profesionalidad (Wojcik, 2009) puesto que su status implica el desarrollo de actividades como la búsqueda de información, leer informaciones o reviews generados en plataformas on line, blogs, chats, aprovechando su experiencia o la de otros que luego será útil para la toma de decisiones y el desarrollo de productos o servicios. No obstante, el hecho de compartir información u otras actividades similares no implica que directamente sea un prosumer activo sino que puede ser considerado un fan activo de la marca que se siente identificado con ella pero no llegar a unos niveles de consumo

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o pertenencia. Esto por ejemplo es muy propio en la industria del lujo o bienes de alta gama donde se toman como referente productos o servicios de categoría claramente aspiracional que difícilmente pueden llegar a ser consumidos. Sin embargo el proceso de propagación de la información en sus ámbitos es un activo muy valorado por las compañías, puesto que les ayuda a llegar a colectivos de forma muy personalizada y con un alto nivel de credibilidad por la persona o plataforma que emite el mensaje. De forma complementaria al proceso de opinión, se encuentra el de creación,, donde el consumidor es consultado de forma consciente sobre cómo puede aportar en el proceso de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto/servicio, o simplemente mejorar uno existente según sus estándares de consumo del mismo.

3. El mercado turistico y el prosumer El mercado turístico, dadas sus particularidades es donde este nuevo rol del consumidor, tiene más oportunidades para desarrollarse y expandirse. Los motivos que nos llevan a mantener esta reflexión son los siguientes:

• Complejidad del producto turístico. Muchos agentes e intermediarios que intervienen en la creación del mismo, lo cual hace que su sistema de distribución, pricing, promociones, ofertas, etc… sea intrínsecamente difícil.

• Personalización de la oferta en el producto o servicio demandado. Tras un paquete base, existen modalidad de opciones para que el cliente pueda adecuarlo en el tiempo, duración de la estancia, productos, adoptando la forma de un paquete dinámico que se adapta de forma perfecta y singular a las diferentes necesidades.

• Diversificación en las necesidades frente a la oferta turística existente. Un mismo destino, hotel, producto complementario puede ser percibido de múltiples maneras diferentes en función de las necesidades que bisque satisfacer.

• Desarrollo IT. El alto grado de desarrollo tecnológico en las plataformas de distribución de los diferentes productos turísticos y el alto grado de implicación en los modelos B2C, ha fraguado sin duda un nivel de cocreación y desarrollo de producto muy superior a otros sectores. Sin duda todo el mundo viaja y todo el mundo hace su viaje diferente al resto, encontrando particularidades que le añaden valor frente al conjunto. Si la empresa es capaz de adivinar esas variables generadoras de valor, almacenarlas como información que genere producto y materializarlas, tendrá ganado una gran parte del camino.

• Globalidad. El turismo como fenómeno global de masas hace que las personas estén más receptivas a conocer entornos culturales y sociales diferentes a su origen, valorando como fuente de información verídica y con un alto grado de utilidad la de consumidores locales que conocen mejor el mercado y las tendencias locales.

Dentro de estos factores de cocreación del cliente (Shaw, 2001; Lusch, 2007; Etgar, 2008), identificarlos los siguientes :

PERICIA. Entendida como una combinación de eficiencia y experiencia, que en el caso del sector que nos ocupa se adquiere viajando en mayor cantidad. Obviamente hace falta un elemento canalizador de la misma que en este caso lo han supuesto las RRSS.

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CONTROL. En aquellos casos donde el cliente quiere ejercer un mayor control del proceso para evitar sorpresas, los procesos de cocreación, son más notorios. En este caso, gran parte del proceso son intagibles en el momento del deseo o fase de compra, que se convierten en realidades en muchas ocasiones muchos meses después de su adquisición y a miles de kilómetros de tu mercado habitual. Esto hace que si podemos reducir los riesgos al mínimo asumible, no dudemos en hacerlo, de ahí que la experiencia de otros clientes anónimos que nunca llegaremos a conocer, pero que poseen un alto grado de certeza puedan marcas nuestras decisiones de compra/consumo. Desde dar veracidad a las imágenes de un catálogo, criticar positiva o negativamente los servicios complementarias u observar externalidades del producto en ambos sentidos que puedan afectar a la esencia de la experiencia propuesta. CAPITAL DEL CLIENTE. El producto turístico es algo entendible, que todo el mundo hace propio en igual medida y asumible a su manera. Es fácil ayudar a mejorar lo existente o ser partícipe en la creación de algo nuevo, cuando existe una base de disfrute, emocional, sensorial y de experiencia que nos marca generalmente desde el punto de vista positivo. Existe un mayor engagement entre la marca y los clientes en este tipo de sectores, más alejados de la rutina y asociados a momentos de felicidad y esparcimiento. Además las mejoras del cliente son perceptibles de forma inmediata en comparación con otras cadenas de producción o procesos que por ingeniería o requerimientos técnicos hacen más difícil la adopción de estas mejoras

BENEFICIOS EXPERIENCIALES. La posibilidad de obtener ventajas en la prueba de productos y servicios a cambio de participar en su mejora o co-creación, anima a muchos clientes a que bajo la excusa de la prueba puedan participar de una forma muy activa en el proceso. BENEFICIOS ECONOMICOS. Unido a lo anterior, muchas compañías turísticas con un CRM y seguimiento del cliente bien estructurado, son capaces de poder ofrecer descuentos, tarifas reducidas u otras ventajas que suponen un ahorro en la adquisición de producto, a aquellos clientes que colaboren de forma activa con la marca. La figura del Brand ambassador, es decir aquellos segmentos que internalizan de una forma clara los valores de la marca, son claramente colaborativos e influencers en sus entornos, pueden ser premiados de forma discriminatoria y notoria en función de sus aportaciones al desarrollo del mercado. TIEMPO. Es otro de los elementos consustanciales a la co-creación, puesto que se pide tiempo tanto para el conocimiento del producto y servicio, como para el desarrollo de propuestas alternativas a los mismos. La relación es directamente proporcional, a más tiempo invertido en el estudio y conocimiento del producto, mejor serán las aportaciones en cuanto a calidad y profundidad de las mismas

La suma de todos los puntos enumerados, hace que los clientes quieran opinar y generar comentarios sobre la percepción de la calidad del servicio y satisfacción general, la aparición de fallos o falsas expectativas y también la generación de opiniones como sentido de pertenencia a un grupo (Swanson & Hsu, 2009; Kim et al., 2009; Sun & Qu, 2011, Sanchez-Garcia & Perez, 2011; Nusair et al., 2011).

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Otro factor destacable en la generación de comentarios y co-creación son las “expectativas antes de la compra” (Crotts et al., 2009; Casaló et al., 2010; Bronner & de Hoog, 2011). Finalmente, las motivaciones que aparecen en el proceso como driver del mismo con mayor frecuencia según Bronner & Hoog, 2011, es el ayudar a otros viajeros (para el 70% de los que hacen los comentarios); también permitir que otros turistas puedan tomar buenas decisiones, beneficios sociales por la aportación de valor a la empresa, la figura del cliente como centro de poder en la toma de decisiones y finalmente el ayudar a las propias empresas a mejorar sus resultados. Dentro de los elementos decisores en la elección de marca y producto, observamos como el lugar ocupado en el ranking ya es la primera posición, tal y como aparece en el gráfico adjunto.

4. Brand equity y mercado local

Como punto final a la ponencia, observamos que aquellas marcas cuyos procesos estén más orientados al cliente, en cuanto a la recogida de información en plataformas o comunidades (Trip Advisor, Zoover, Holiday Check , etc..) tienen más posibilidades de capturar la información de sus clientes, procesarla y convertirla en mejoras de producto o servicio. Con ello se garantizan la incorporación del cliente al proceso y el incremento de la afinidad/fidelización. Los mercados locales o de proximidad, son aquellos que con la crisis están creciendo más. Responden a características de consumo y frecuencia, diferentes al resto, puesto que su repetición y conocimiento de producto es mucho mayor. De ahí la importancia que su participación en proyectos de generación de valor posee, puesto que tienen más conocimiento del producto y las aplicaciones de sus sugerencias pueden ser percibidas de forma más inmediata en el tiempo.

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Una vez demostrada las posibilidades por parte de la compañía de afrontar las peticiones, ellos mismos se encargarán de hacer llegar los beneficios a sus redes de influencia.

Referencias bibliográficas

Bennett, R. y Rundle-Thiele, S., 2005, “The brand loyalty life cycle: Implications for marketers”. Brand Management 12, n.4, 250-263.

Bettman, J., Luce, M. y Payne, J., 1998. “Constructive consumer choice processes”. Journal of Consumer Research 25

Online Customer Reviews of Hotels: As Participation Increases, Better Evaluation Is Obtained By: Santiago Melián-González, Jacques Bulchand-Gidumal, and Beatriz González López-Valcárcel (Cornell University).

Tried and tested: The impact of online hotel reviews on consumer consideration Ivar E. Vermeulen*, Daphne Seegers (Department of Communication Science, Faculty of Social Science, VU University, De Boelelaan 1081, 1081 HV Amsterdam, The Netherlands) Tourism Management Magazine.

Xie, D.y Heung, V.C.S., 2012, “The effects of brand relationship quality on responses to service failure of hotel consumers”. International Journal of Hospitality Management 31, 735-744.

Sparks, B. A. y Browning, V., 2011, “The impact of online reviews on hotel booking intentions and perception of trust”. Tourism Management 32, 1310-1323.

Wen, I., 2009, “Factors affecting the online travel buying decision: a review”. International Journal of Contemporary Hospitality Management 21 (6), 752-765.

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN

UN HOTEL VACACIONAL

Silvia R. Arroyo Varela 1

Fernando Molina Pons2

Celia Romero Rodríguez3

Agradecimientos: Los autores desean agradecer al equipo de INMETUR y ESIC la opción que les brindan de poder participar en una temática tan interesante y actual como poco conocida en nuestro país.

1 Profesora Titular de Dirección Estratégica del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga. E-mail: [email protected] 2 Doctorando en el Instituto de Economía Internacional. Universidad de Valencia. E-mail: [email protected] 3 CEO Co.funder en Inteligencia Turística S.L. E-mail: [email protected]

I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico IMAT 2014

Título: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN UN HOTEL VACACIONAL

Resumen:

La globalización obliga a las empresas a optimizar sus modelos de análisis para poder anticiparse y aprovecharse de las oportunidades que se dan en un entorno global. El objetivo principal de este ensayo es empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de IC que ayude en la toma de decisiones a nivel estratégico y que pueda ser aplicado por cualquier directivo de un establecimiento hotelero o cadena. Nuestras conclusiones ponen de relieve la importancia de crear un equipo de inteligencia dentro de la organización dependiente de la dirección general, así como crear una sistemática de la IC para la recogida y análisis de la información con una serie de métodos y técnicas en la secuencia de implantación que permitirán una mayor eficacia y eficiencia. El documento realiza una revisión bibliográfica de la IC desde el ámbito estratégico de la empresa, siguiendo con un estudio de ubicación de un sistema de IC y el desarrollo de una propuesta en un hotel vacacional presentando los resultados más destacados en la implantación del sistema IC en un establecimiento hotelero.

Palabras clave: Vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, sistemas de información aplicada al turismo, organizaciones turísticas, inteligencia turística, dirección estratégica, open data, big data.

Códigos JEL: L8, M16, M29, M150, M190

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1. Introducción

El mercado global configura un entorno empresarial sujeto a unos niveles de incertidumbre y velocidad hasta ahora no conocidos. La globalización plantea un nuevo tablero con unas nuevas reglas del juego donde el empresario necesita dominar toda la información de interés estratégico, lo que obliga a las empresas a optimizar sus modelos de análisis del mismo para poder anticiparse a las amenazas y aprovechar unas oportunidades que, dada la dinámica actual, a veces ocurren en tiempo casi real. Se inserta aquí la inteligencia competitiva que, a modo de analogía, podríamos comparar con el manual de instrucciones que todos los empresarios deben dominar para poder competir desde sus organizaciones en este impredecible escenario. La aplicación de la IC en las organizaciones turísticas permitirá, entre otras cosas, un mejor entendimiento del entorno de los negocios y de la industria, así como un aprendizaje de las estrategias de los competidores (Arroyo, 2005). Gracias a ella, el empresario podrá desarrollar un proceso óptimo de toma de decisiones a nivel estratégico, al disponer de una información de calidad, correcta y fiable sobre la situación competitiva de la empresa, los cambios en los mercados y sobre sus principales competidores, así como un análisis basado en el uso intensivo de conocimiento. También facilitará la elaboración de perfiles de nuevas empresas, clientes, socios, competidores actuales y potenciales, así como un conocimiento de las tendencias de los consumidores para lograrlo. La reciente aparición de nuevos términos y conceptos como destinos turísticos inteligentes, smart cities, inteligencia turística suponen un desafío para aquellas organizaciones turísticas que quieran estar en sintonía de los cambios que se producen en su entorno más inmediato. Podemos decir, por tanto, que, para lograr ser competitiva hoy, una empresa turística necesita dominar información estratégica sobre mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible.

2. Revisión bibliográfica

Partiendo de la definición de la IC como “producto obtenido por la utilización y aplicación de conocimiento en la identificación, búsqueda, recogida, contrastación, análisis y reparto de información relevante sobre el entorno competitivo de una empresa, que se considera también como un intangible de carácter estratégico. Su objetivo final es facilitar y optimizar la toma de decisiones sobre cuestiones relacionadas con clientes, proveedores, competidores (actuales y potenciales) y productos sustitutivos” (Lid, 2013) y tras una revisión de la literatura sobre IC aplicada a las empresas desde un enfoque estratégico (Barclay y Kaye, 2000; Barrett, 2001; Burton, 1997, 1998; Cook y Cook, 2000; Davis 1997, 1998; DeWitt, 1997; Ettorre, 1995; Fleisher, 2001; Fleisher y Blenkhorn, 2001; Fuld, 1995, 1997, 1998; Gilad, 1995, 1998; Hussey, D. y Jenster, 2000; Jaworski y Wee, 1993; Kahaner, 1996; Kassler, 2000; McGonagle y Vella, 1998, 1999; Miller, 2000ª, 2000b; Prescott, 1989, 1995; Prescott y Miller, 2001, Sandman, 2000; Von Hoffman, 1999), echamos en falta la propuesta de un modelo que facilite al directivo la implementación y desarrollo de dicha actividad en el seno de su organización sin tener para ello que hacer frente a elevados gastos y cambios en el organigrama empresarial. El objetivo del presente trabajo no es otro que empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de inteligencia y que pueda ser aplicado, con las matizaciones necesarias en cada caso, por cualquier directivo al mando de una cadena, grupo o establecimiento hotelero.

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La industria hotelera, especialmente la vacacional, ha experimentado un dinamismo excepcional en los últimos años, donde vienen apreciándose ciertos cambios significativos de diferentes tipologías, desde tecnológicas, hasta socioculturales. Destacamos en este sentido los siguientes: Los hoteles se enfrentan a un cliente con mayor información y conocimiento sobre lo que espera, pues los grandes avances en tecnología permiten acceder a una enorme cantidad de información. Todo ello eleva su nivel de expectativa y exigencias. Un fuerte crecimiento de productos sustitutivos, como el turismo residencial entre otros. Estancamiento de modelos turísticos tradicionales como el “sol y playa” hacen que este tipo de organizaciones tengan que replantearse continuamente una gama más amplia de segmentos que logren la diferenciación. En definitiva, se ha pasado al “sun +” Fuerte proliferación de destinos hoteleros más competitivos en ciertos aspectos, como por ejemplo el Caribe, Norte de África y Europa Oriental que disponen, no solo de recursos naturales con los que no podemos competir, sino que además están dejando atrás el principal freno para que el turismo masivo acuda a ellos, que es la percepción de país seguro. Los hoteles vacacionales españoles a día de hoy están apostando, a nivel competitivo, por estrategias de diferenciación segmentada y, a nivel global, por estrategias de crecimiento (Jiménez, Arroyo y Rodrigues, 2008). Los empresarios hoteleros, para dar respuesta a las mismas han optado por construir hoteles de categoría superior, lo que ha originado en relativamente poco tiempo un crecimiento exponencial de hoteles de cuatro y cinco estrellas. El futuro entorno previsible para los hoteles vacacionales pasa por un fuerte desarrollo de nuevos servicios que complementen la oferta vacacional típica de los mismos. Estos nuevos servicios responden a la necesidad de competir, de una parte, ante la aparición de destinos vacacionales alternativos más baratos y, de otra, ante una industria fragmentada enfrentada a una estacionalidad que es necesario eliminar definitivamente. En estas condiciones, la competitividad económica de los hoteles de categoría superior no dependerá de la oferta de servicios de alojamiento exclusivamente, sino de una oferta de servicios integrados que nos permitan acceder a nuevos nichos de clientes y mercados. Aquí es donde aparece la IC como una actividad vital para la viabilidad de estas empresas, pues les ayudará a entender mejor el entorno de los negocios y de la industria y a comprender las estrategias corporativa y de negocio de los competidores. La posibilidad que nos da la IC de vigilar y monitorizar en el ecosistema digital y la incorporación del big data en las empresas da a nuestros directivos una nueva forma de acceder a un entorno turístico global, por lo que su incorporación en la organización hotelera aportará un volumen muy importante de datos e información actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel. Dos ejemplos de información que facilita un sistema de IC y su correspondiente uso por parte de la dirección: Identificar la aparición de nuevos canales de distribución especializados (experienciales, gastronómicos, naturaleza, deportivos, etc.) permite una paquetización de productos diferenciados que, unidos al alojamiento, oferten nuestro hotel y el destino a un cliente y mercado claramente identificado. Los cambios que se producen en los diferentes mercados y pueden incrementar flujos de clientes a nuestro destino tanto legislativos, normas sobre los visados en el país de origen, nuevas conexiones aéreas, permiten anticiparnos a la competencia con planes comerciales agresivos e incluso firmar nuevas alianzas con las líneas áreas que cubren la ruta.

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Cada establecimiento hotelero debe realizar por tanto, una correcta identificación de necesidades, convirtiéndose en la fase previa necesaria para poder diseñar e implantar un Sistema de IC que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera.

3. El modelo

Ubicación del sistema IC

Cualquier hotel que quiera desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible necesita poseer un sistema formalizado de IC. Sin embargo, la realidad es que en España, a diferencia de otros países, nuestros hoteles carecen de un sistema efectivo de IC lo que supone una fuerte debilidad y, cada vez más, una amenaza. Uno de los primeros aspectos a considerar sería la ubicación de dicha unidad de inteligencia. Si bien lo deseable sería disponer de un departamento integrado por analistas profesionales en diferentes temáticas, la realidad y escasez de recursos hacen que esto sea inviable para un gran número de organizaciones. Por ello proponemos un modelo que no requiere cambios en la estructura organizativa Aunque existen varias posibilidades a la hora de ubicar la actividad de IC dentro de una organización, consideramos que, debido a su carácter estratégico debe estar directamente vinculada a la alta dirección. Un punto a considerar, previo a su localización, es la capacidad de la empresa. Así, los hoteles pertenecientes a cadenas y que, por ende, cuentan con un gran número de recursos4, deberían destinar un equipo de trabajo cuyos integrantes se dedicaran única y exclusivamente a la función de inteligencia competitiva. Para ello, sería necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva, como por ejemplo bibliotecarios, content curators, especialistas en búsqueda y análisis de la información, etc. De esta forma, el trabajo del equipo consistiría, de una parte, en llevar a cabo por cuenta propia esta actividad y, de otra, en satisfacer en tiempo adecuado las demandas de información de los diferentes departamentos organizativos, pudiéndose plantear para su sistematización la implantación de la norma UNE 166006 de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, que según AENOR va a facilitar la formalización y estructuración del proceso de escucha y observación del entorno para apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización hasta devenir en la implantación de un sistema permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, tal y como recogemos a continuación en la siguiente Figura 1. No obstante, a medida que se reduce la capacidad de la empresa, la posibilidad de destinar en exclusiva un grupo humano dedicado a las funciones de inteligencia competitiva se hace cada vez menos viable. Aunque esto no debe suponer motivo alguno para que una empresa renuncie al éxito, sino más bien ser un incentivo para buscar soluciones alternativas al problema. Así, una opción posible es la figura de una única persona encargada de cubrir este puesto, bien sea en dedicación exclusiva o combinada con otra función. Sería la persona responsable de dirigir la función de inteligencia competitiva, actuando como punto central sistematizando la recogida e inventario de información tanto interna como externa, su clasificación, y su posterior distribución de información, la actualización de bases de datos, etc.; o bien, para atender peticiones específicas de búsqueda de diversas áreas de la empresa.

4 Humanos, materiales, tecnológicos, financieros, intangibles.

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En cuanto a la posible ubicación en la organización de la función de inteligencia competitiva, dado su carácter eminentemente estratégico, consideramos que esta función debería estar centralizada, dependiendo de la dirección. No debemos olvidar que la inteligencia competitiva consiste básicamente en transformar la información del entorno en inteligencia, esto es, en un conocimiento que pueda ser aplicado para una toma de decisiones óptima. Si la actividad de inteligencia competitiva se encontrara descentralizada en cada departamento de la organización, se correría el riesgo de llevar a cabo la recogida y análisis de los mismos datos e información, lo que implica una ineficiencia al suponer duplicidad de esfuerzos traducidos en tiempo y costes básicamente.

Figura 1.: Organigrama tipo de un hotel con un sistema formalizado de inteligencia competitiva

Fuente: Elaboración propia. Esta unidad puede estar integrada incluso por una sola persona encargada de recopilar inteligencia de todos los departamentos que puedan aportar información relevante para la toma de decisiones y la viabilidad del hotel. Con esta configuración evitamos la problemática de una posible falta de comunicación y sincronización entre los diferentes departamentos, y entre ellos con la dirección. Por tanto, esta unidad sería la encargada de supervisar y coordinar todos los esfuerzos de IC.

3.1. Desarrollo de la propuesta de un sistema de inteligencia competitiva en un establecimiento hotelero

Los hoteles vacacionales, para ser competitivos, necesitan percibir las señales que indiquen cambios significativos, en definitiva, necesitan saber qué están haciendo sus competidores, cómo están cambiando las necesidades de los clientes, cómo están madurando los mercados globales, nuevos canales de distribución y qué tendencias se están desarrollando en la industria turística, para ello, a continuación se plantea la siguiente secuencia de implantación de IC en un establecimiento hotelero, según la Figura 2.

ALTA DIRECCIÓN Departamento de

Inteligencia Competitiva

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR

TÉCNICO DIRECTOR

DE OPERACIONE

S

DIRECTOR FINANCIERO ADMINISTRA

TIVO

DIRECTOR DE

PATRIMONIO

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Figura 2.: Secuencia de Implantación de IC en un establecimiento hotelero

Fuente: Elaboración propia El proceso de IC comienza, de esta manera, con la primera fase análisis de situación de partida, donde la Dirección identifica y define aquellas cuestiones a las que se necesita dar respuesta para poder llevar a cabo un proceso eficiente de toma de decisiones. En otras palabras, qué se quiere recopilar, encontrar y para qué propósito. Para simplificar esta tarea, la unidad de IC debería plantear unas líneas básicas de seguimiento continuo que sean claves para obtener y mantener una ventaja competitiva en el hotel. Estas líneas de vigilancia deben ser los pilares sobre los cuales se sustenta la estrategia competitiva del hotel, por lo que, haciendo un símil con los pilares de un edificio, deben estar continuamente supervisados, vigilados y en buen estado de salud. Aunque la casuística particular y los objetivos empresariales de cada hotel deben dictar las líneas de vigilancia fundamentales, proponemos a modo de ejemplo unas líneas básicas de seguimiento para un hotel vacacional, remarcando que es una propuesta-ejemplo y que cada hotel particular debe analizar su inclusión o no, así como la adición de otras líneas de vigilancia. Ver Tabla 1. Tabla 1.: Aspectos a tener en cuenta para la IC en las líneas de vigilancia

Líneas de Vigilancia

Aspectos más importantes para la IC

El mercado -‐ Aspectos políticos, socio demográficos, económicos -‐ Política y coyuntura turística -‐ Análisis y datos turísticos del mercado emisor -‐ Estructura del sector turístico -‐ Mercados competidores y posicionamiento de España en el país de origen -‐ Tendencias, oportunidades y amenazas -‐ Noticias y Actualidad

Clientes -‐ Segmentación por ciclo de vida de los clientes -‐ Segmentación por tipo de experiencia turística demandada -‐ Segmentación por aspectos sociodemográficos

El destino/ entorno local

-‐ Aspectos políticos, demográficos y económicos del destino y su entorno. -‐ Organismo públicos de relevancia -‐ Datos turísticos del turismo receptivo -‐ Estructura del mercado turístico -‐ Conexiones y transportes

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-‐ Recursos del destino con potencial turístico -‐ Marca, posicionamiento del destino y comercialización -‐ Tendencias -‐ Actualidad y eventos

Competidores -‐ Número de plazas hoteleras -‐ Apertura de nuevos hoteles -‐ Competidores -‐ Imagen de cada competidor -‐ Ventajas comparativas -‐ Estrategias de marketing empleadas por los competidores

Operaciones propias

-‐ Satisfacción de los clientes -‐ Evolución de la empresa -‐ Fallos en las operaciones -‐ Proyección de imagen de la empresa y reputación en redes sociales

Fuente: Elaboración propia A continuación en la segunda fase de la secuencia de implantación, realizaríamos un balance interno de información, que permitirá optimizar todos los datos disponibles del día a día de la organización que puedan ser útiles para nuestros objetivos de vigilancia, éste balance interno se completará con un mapa de fuentes externas de información y de las palabras clave o términos usados en las búsquedas va a suponer el factor clave en las relaciones semánticas para un posterior descubrimiento de la información. Por este motivo es importante no dejar de lado las ontologías existentes ya que son frecuentemente usadas para mejorar la efectividad de los sistemas de Inteligencia competitiva. Es muy importante resaltar que la piedra angular para poder diseñar un mapa de fuentes tanto interno como externo pasa por la aceptación y jerarquización de los términos semánticos con los que se va a indexar la información. Es por tanto el documento Tesauro del Centro de documentación turística de España, el conector que nos va a permitir unificar criterios que se utilizarán en todos los procesos del sistema de inteligencia (búsqueda, captación, archivo y almacenamiento de la información), la ventaja es que ha estado y está en una permanente actualización de términos. El modelo de jerarquización permite clasificar e indexar la información y datos turísticos en términos genéricos -TG, términos específicos- TE, términos relacionados, incluso Inglés y Francés, disponer de un lenguaje común al de la Organización Mundial del Turismo nos da una ventaja competitiva en el campo de la inteligencia turística. Por ejemplo en el Tesauro nos encontramos la siguiente clasificación para la indexación de la información: T4.- Actividades deportivas y recreativas T4.1.- Deportes T4.2.- Campismo T4.3.- Senderismo T4.4.- Turismo ecuestre T4.5.- Ciclo turismo T4.6.-Naturismo T4.7.-Turismo de montaña

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Si existe un acuerdo consensuado de la validez de que este es el “árbol jerárquico” con el que trabajamos los últimos cincuenta años, significa que sólo tenemos que codificar esas palabras clave en nuestros sistemas y salir a buscar en las “fuentes abiertas” disponiendo ya de un sistema de referencia. Pero como hemos comentado no todo el sector turístico son datos y semántica, necesitamos poder geoposicionarlos, la inteligencia competitiva de destinos y de mercados se basa exclusivamente en poder ubicar información y datos en espacios geográficos acotados geográficamente. Si bien, el volumen de topónimos existentes en nuestro país refleja la compleja organización territorial española, la división política y administrativa además de incluir criterios geográficos, culturales y sociales. En función de las fuentes consultadas se habla de comarcas naturales, comarcas funcionales, comarcas urbanas, comarcas históricas, comarcas agrícolas, comarcas turísticas o de servicios, encontrando demarcaciones territoriales atendiendo a criterios dispares así como topónimos referentes a la geografía de España. En cuanto a las fuentes de información, la inteligencia competitiva emplea fuentes públicas aunque no necesariamente publicadas. La información que necesitan los profesionales de IC está disponible e identificable a través de fuentes legales o abiertas como un documento público, entrevistas, publicaciones, etc. La IC concede igual importancia a las fuentes documentales como no documentales, como contactos, entrevistas o la observación de los comportamientos del mercado. En el ámbito de la IC existe una máxima que afirma que el 90% de toda la información que necesita una empresa para tomar decisiones críticas y conocer su mercado y competidores es pública o puede ser desarrollada sistemáticamente a partir de datos públicos. En IC “público” hace referencia a toda la información que se puede identificar, localizar y a la que puede accederse de forma legal, el auge del Open Data desde 2010, fomenta el uso de lenguajes comunes por parte de la administración pública lo que favorece la utilización de todos estos datos, siendo el sector turístico uno de los pioneros en la reutilización de la información pública (RISP) con la aprobación en 2007 de la Ley 37/20017, de 16 de noviembre, sobre reutilización de la información del sector público. Podemos obtener la información tanto de fuentes primarias como secundarias. Entre las fuentes primarias podemos destacar las siguientes:

1. Personas con conocimiento o experiencia en la industria, como expertos, analistas, consultores, clientes, proveedores, empleados de la competencia. 2. Documentos no publicados pero disponibles al público. 3. Observación.

Las personas son la fuente primaria más importante. Por ello, el encargado de la IC debe determinar qué tipo de información posee cada empleado, cómo se almacena y comunica la información en la empresa y cómo se puede motivar al personal para que contribuyan en la búsqueda y comunicación de información relevante. Este inventario de información interna se convierte en el punto de inicio de la implantación del sistema de inteligencia competitiva. De esta forma la empresa podrá establecer unas líneas de actuación para capturar y diseminar la inteligencia de los empleados a lo largo de la organización. Algunos empleados, como el personal de ventas, tienen contacto directo con clientes actuales y de la competencia, por lo que, convenientemente entrenados, pueden ser una gran aportación de información clave sobre las acciones del competidor en el mercado. Qué valoran nuestros clientes del producto/servicio, qué no valoran, qué valoran del producto de la competencia, en qué se diferencia la oferta del competidor de la nuestra (producto, servicio preventa, servicio postventa, etc.).

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Otro tipo de fuentes son las secundarias, que incluyen bases de datos comerciales y publicaciones impresas5. En la actualidad internet es un gran proveedor de acceso a fuentes secundarias. En una investigación realizada por la Universidad Estatal de Michigan en colaboración con la Sociedad de Profesionales de IC se entrevistaron a funcionarios gubernamentales, profesores de universidad, profesionales de seguridad, consultores de inteligencia competitiva y directores corporativos para que identificaran, basándose en sus percepciones, los métodos más comunes para recopilar información. Los siguientes fueron los que acapararon mayor número de respuestas (Shaker y Kardulias, 1996; McGongagle y Vella, 1998; Fowler, 1997):

1. Contratar a los empleados de la competencia. 2. Dirigir entrevistas con algún pretexto. 3. Acudir a ferias de comercio y conferencias. 4. Establecer contactos directos. 5. Empleo de datos de fuentes abiertas. 6. Comprar un producto del competidor. 7. Recoger inteligencia durante visitas de los clientes. 8. Escuchar conversaciones mantenidas públicamente. 9. Robar documentos o materiales de presentación. 10. Interceptar e-mails.

Si bien los dos últimos puntos entrarían dentro del espionaje industrial por constituir una actividad delictiva, el resto pueden constituir perfectamente técnicas para lleva a cabo inteligencia competitiva en una organización. A modo de propuesta y sin que pretenda ser más que un ejemplo recogemos las posibles fuentes de información especialmente interesantes para una empresa hotelera (ver la Tabla 2). Tabla 2.: Fuentes de información secundarias para una empresa hotelera Fuente Descripción Periodicidad Responsable Ferias ITB de Berlín, Fitur Anual Dir. General Conferencias/eventos especializados

Turespaña Anual Dir. General

Intermediarios y

transporte

Pueden tener conclusiones aplicables a la empresa

Tras la asistencia a ferias de turismo

Dir. Comercial

Clientes Opiniones sobre los servicios e instalaciones del hotel. Informe estadístico sobre la edad y nacionalidad.

Cada 2 semanas Mensual

Empresa externa Dir. Comercial

Personal del hotel Sugerirles ideas innovadoras

Anual

Dir. RR.HH.

5 Citar a modo de ejemplo documentos de analistas, publicaciones gubernamentales, cartas de la organización, discursos de ejecutivos, informes técnicos entre otras.

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aplicables al hotel.

Al personal comercial sobre clientes

Trimestral

Competencia Visitar hoteles de la competencia Informe sobre apertura y equipamiento de nuevos hoteles Destinos competidores Precios medios y ocupación de hoteles del entorno

Cambios y monitorización de webs, Blogs, Redes sociales de la competencia

Cada temporada Cuando proceda

Dpto. Técnico Dpto. Técnico Dir. General Dpto. Comercial

Revistas técnicas Relacionadas con la tecnología incorporada en los hoteles

Según corresponda

Dpto. Técnico

Organismos (Observatorios turísticos, entes gestores, entes de promoción) y asociaciones del sector

Informes periódicos

Prospección de mercados

Acuerdos bilaterales Estadísticas de movimiento y gasto de viajeros

Estudios de consumo

Según corresponda

Dir. General

Empresa Información sobre ventas y ocupaciones. Ratios

Información sobre fallos en las operaciones. CRM interno de la organización

Mensual

Dossier de prensa Notas y resúmenes Mensual

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sobre revistas y secciones especializadas en turismo. Sobre las zonas específicas donde opera el hotel Sobre infraestructura y planificación urbanística Sobre evolución sociológica del consumidor

Fuente: Elaboración propia Una vez completada la relación de palabras clave y el mapa de fuentes, iniciaríamos la carga de información en motores de búsqueda y otras herramientas digitales, que nos ayudarán a mantener una actualización y monitorización permanente de todo lo publicado en el ecosistema digital. El sector turístico dispone de un gran volumen de fuentes heterogéneas que van desde la información de todas las organizaciones públicas con responsabilidad territorial a estadísticas y datos relacionados con la competitividad empresarial. El crecimiento de datos en internet es exponencial en los últimos años, la información que contienen las webs y la aparición de plataformas turísticas multicanal combinan información semántica con volúmenes de datos estructurados, en videos y fotos clasificadas y geoposicionadas. Por tanto las herramientas tecnológicas que utilice el sistema de inteligencia deberán ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor número de fuentes. Esta labor sería impensable sin el uso de nuevas herramientas tecnologías de la información que pueden ser utilizadas; desde un sencillo buscador, a hojas de cálculo relacionadas, web semántica, data mining, etc. En las labores de IC, por tanto, se van a utilizar programas informáticos en cada uno de los pasos desde la búsqueda, recogida, categorización, análisis, distribución, almacenamiento y protección de la información, las funcionalidades de estos programas permiten optimizar el rendimiento en la gestión de la información:

1. Programas de vigilancia: por ejemplo, herramientas para la búsqueda de información, configuración de alertas, cambios en páginas webs...: La automatización de estas tareas permite que el personal involucrado se dedique a otras labores más creativas y de mayor valor añadido y, a la vez, hace posible vigilar un número más importante de fuentes de información. 2. Programas para el almacenamiento de la información: por ejemplo, herramientas de bases de datos, de almacenamiento local de páginas web, etc., permiten conservar y organizar la información importante para la empresa.

Una vez recopilada la información clave y validada en el tiempo y forma estipulada, comienza la fase de análisis. Aunque existen múltiples herramientas para el tratamiento y análisis de la información, por ejemplo, herramientas de data-mining (minería de datos), cartografía, etc., que van a permitir también optimizar los recursos de la empresa además de facilitar la comprensión al tener la posibilidad de acceder a la información en forma de representaciones gráficas, infografías, etc.

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Ahora bien desde un enfoque estratégico consideramos especialmente útil la metodología DAFO y el cuadro de mando, que permiten organizar los datos al punto de tomar decisiones. En cuanto al análisis DAFO, el hotel debe tener en cuenta la consideración de cuatro factores básicos para alcanzar el éxito, como son:

1. Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relación con la competencia. 2. Los límites externos vienen determinados por el sector en que compite la empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector turístico definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.

Así, el conocimiento del ámbito externo del hotel permite analizar las posibilidades del entorno, las oportunidades de mercado, la forma de obtener los productos o prestación de servicios que luego se ofrecerán a los clientes y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia. Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del éxito que el hotel debe saber captar y aprovechar. Para ello se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Ordenar según su importancia las amenazas y oportunidades 2. Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla 3. Es vital saber aprovechar las oportunidades 4. Señalar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o corregirlas.

La aparición de nuevas oportunidades de mercados permite identificar nuevos nichos de clientes que van a demandar productos muy específicos de ahí la importancia de contar con expertos y especialistas que trabajen colaborativamente con el establecimiento hotelero en la validación de la información, por ejemplo en el turismo deportivo donde los clientes que demandan náutica van a requerir del establecimiento un tipo de servicio muy diferente de los que practican el deporte golf, el hotel debe disponer por tanto a través de alianzas de la colaboración de expertos del sector publico privado compartiendo los datos y recursos obtenidos, según la profundidad del análisis de la información requerida el nivel del experto . Pero un aspecto a destacar es el papel de los expertos en la Norma UNE 166006, que cobra la máxima importancia en la aplicación de la Inteligencia Competitiva donde se indica que la puesta en valor es normalmente tarea de expertos en política, economía, tecnología, etc. que, posean tanto conocimientos técnicos suficientes como capacidad de análisis, imaginación y creatividad para relacionar la información con aspectos como identificación de oportunidades, reducción de riesgos, innovación, cooperación, adecuación a la estrategia de la organización, etc. La puesta en valor puede incluir aspectos como:

1. Integración de datos de diferentes procedencias, con objetivo de conseguir sinergias donde la combinación de información procedente de diferentes medios obtenidos constituye algo de mayor relevancia y alcance que cada una de las informaciones por separado. 2. Interpretación de la información con un doble objetivo determinar lo que es exacto y también lo que es relevante para la toma de decisiones. 3. Obtención del significado de los hechos analizados y de sus probables implicaciones y consecuencias para la organización.

Una de las incertidumbres que se plantan en inteligencia competitiva en turismo, es la catalogación de experto para el análisis de la información, ya que según el nivel de

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expertice podrá analizar más o menos en profundidad la información obtenida, encontrando así por ejemplo con redes de conocimiento implementadas por las agrupaciones de empresas innovadoras de turismo, redes de conocimiento del turismo, como thinktur, redes de investigadores, como sictur o a nivel europeo redes de expertos independientes de conocimiento e innovación. Los grupos de expertos seleccionados deberán cotejar y realizar un listado de criterios que se deben tener en cuenta para analizar y evaluar adecuadamente la información obtenida para dar respuesta a las necesidades planteadas. A modo de ejemplo uno de los proyectos sobre la evaluación de la calidad de las fuentes de información en Internet mejor llevados a cabo es el que desarrollaron Gene Wilkinson, Lisa Bennet y Kevin Oliver en la Universidad de Georgia entre 1996 y 1998. En las fases previas de su trabajo se llegaron a manejar decenas de indicadores, los cuales quedaron reducidos a 125 en la última versión, presentada por Oliver en 1997 se agrupan en los siguientes once parámetros:

1. Accesibilidad y usabilidad del sitio 2. Identificación del recurso y documentación sobre el mismo 3. Identificación del autor 4. Autoridad del autor 5. Diseño y estructura de la información 6. Relevancia y alcance del contenido 7. Validez del contenido 8. Exactitud y fiabilidad del contenido 9. Navegación dentro del documento 10. Calidad de los enlaces 11. Aspectos estéticos y afectivos

Una vez analizada dicha información obtenemos así el producto de inteligencia, que debe ser trasladado de forma oportuna al tomador de decisiones para su puesta en valor utilizando las herramientas disponibles para la difusión de la información, tales como: herramientas de mensajería, correo electrónico, foros, intranets... que van a ofrecer rapidez en el intercambio de la información y posibilidades de comunicación e interacción muy interesantes. Debiendo siempre aprovechar el software que ya se está utilizando: bases de datos, procesadores de texto, hojas de cálculo, intranet, correo electrónico. Dichos productos de inteligencia que pueden originarse en un establecimiento hotelero vacacional y tomando como referencia las que se enumeran en la Norma UNE 166006 de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, de AENOR, podrán ser utilizados para:

1. Anticipación: Gracias a la observación del entorno podrá realizar cambios y tomar decisiones estratégicas 2. Aprovechamiento oportunidades: Tras analizar la competencia, el entorno será capaz de explotar las ventajas identificadas y llegar a nuevos clientes. 3. Reducción de riesgos: con el análisis de la tecnología y el entorno conseguiremos encontrar tecnologías e innovaciones para aplicar al sistema IC y a la organización, pudiendo reducir las barreras tecnológicas, facilitar la realización de la IC y también ser escalables a nivel global. 4. Innovación: gracias al sistema de IC implantado podrán acometer nuevos proyectos de I+D+i e incorporar nuevas ideas a la organización

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5. Cooperación: el análisis del entorno le permite llegar a establecer redes de conocimiento con expertos del sector turístico así como alianzas con stakeholders del mismo.

La última fase de implantación de un sistema IC que deberá realizar la dirección será el feedback de todo el proceso y con ello realizar las acciones preventivas y correctivas, que ayuden a superar los desfases, disminuir las debilidades identificadas y realizar los cambios que permitan la mejora del sistema IC de la organización.

4. Resultados

La oportunidad e importancia de incorporar la IC en la dirección y gestión de las organizaciones turísticas, ante la aparición de smart cities y destinos turísticos inteligentes obliga a adaptarse a las empresas turísticas en este reto de tener que dominar la información estratégica, tanto de mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible que va a permitir vigilar y monitorizar en el ecosistema digital así como la incorporación del big data en las empresas da a nuestros directivos de hoteles una nueva forma de acceder a un entorno turístico global. Este artículo constituye el primer paso para contribuir en la comprensión sobre como la incorporación de la IC en la organización hotelera va a aportar un volumen muy importante de datos e información actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel, donde el compromiso de la dirección en una correcta identificación de necesidades se convierte en la fase previa necesaria e imprescindible para poder diseñar e implantar un Sistema de inteligencia competitiva que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera, siendo, por tanto, la actividad de IC un tema estratégico que debe estar directamente vinculada, centralizada y dependiente de la alta dirección, siendo necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva. Los sistemas de inteligencia competitiva que se pueden aplicar en establecimientos hoteleros son soluciones integradas basadas en la complementariedad de la información interna de la organización y la información externa del ecosistema digital, gracias a las tecnologías de la información todos estos datos se actualizarán de una forma sistematizada. La secuencia de implantación de IC analizada en un establecimiento hotelero vacacional permite acotar las necesidades de información potenciando una correcta gestión de las palabras clave y su relación con las principales necesidades de la organización como son los mercados, clientes, destinos y productos. La Inteligencia Competitiva requiere de un sistema de recuperación eficiente, preciso, y efectivo para proporcionar a los usuarios el acceso a este creciente entorno digital, para ello dispondrá de herramientas tecnológicas que deberán ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor número de fuentes. Este artículo, por tanto, propone una serie de métodos y técnicas en la secuencia de implantación, que sin duda permitirán una mayor eficacia y eficiencia, del Sistema de Inteligencia Competitiva en un establecimiento hotelero vacacional.

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FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL

RM EN LOS HOTELES DE MADRID

Pilar Talón Bellestero1

Pilar Abad Romero2

Lydia González Serrano3

Cristina Figueroa Domecq4

1 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected] 2 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected] 3 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected] 4 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected]


Título: FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL RM EN LOS HOTELES DE MADRID

Resumen:

El objetivo principal de esta investigación es determinar los factores que afectan al grado de implantación del Yield Revenue Management (RM) en el sector hotelero madrileño. La pérdida de competitividad y liderazgo que se está produciendo en este sector en España y la importancia del sector hotelero en el turismo y, por ende, en la economía, así como la escasez de trabajos sobre este tema en Europa, hacen que el estudio resulte especialmente interesante y novedoso. Para evaluar el grado de implantación del RM, se escogieron los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas situados en Madrid. Los resultados de este trabajo nos permiten: (a) proponer un modelo de implantación basado en la opinión de los expertos consultados a través de la técnica Delphi, que permita valorar el grado de desarrollo del RM en los hoteles madrileños; (b) analizar la gestión del RM en los hoteles de Madrid a través de las encuestas realizadas a los máximos responsables de su desarrollo tanto en los hoteles independientes como en las cadenas internacionales con presencia en Madrid; (c) señalar los factores que determinan un mayor grado de implantación del RM en los hoteles analizados; (e) proponer áreas de mejora en la aplicación del RM en el sector.

Palabras clave: revenue management; sector hotelero; yield management, fijación de precios, segmentación del mercado

Abstract:

The main objective of this research is to determine the factors affecting the degree of implementation of Yield Revenue Management (RM) in the Madrid hotel sector. The loss of competitiveness and leadership that is happening in Spain and the importance that it is to the tourism sector, and even the economy, coupled with the scarcity of this research in Europe, has made this a very interesting and novel research topic. To evaluate the grade of YM implications, the hotels chosen were of 3, 4, and 5 stars situated in Madrid. The results of this work permits us (a) to propose an application model based on the expert opinion accumulated from Delphi, who permitted us to valuate the grade of development of the RM of Madrid hotels; (b) analyzes the management of the RM in Madrid hotels, through surveys given to the highest ranking in this development in independent and international franchises in Madrid; (c) identify the factors that determine a greater degree of implementation of RM in the hotels analyzed; (e) suggest ideas to better the overall practices and suggest a manuel to follow in the hotel sector.

Keywords: revenue management; hotel industry; yield management; pricing; market segmentation

Códigos JEL: C61, M11, M19

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1. Introducción

Aunque el RM viene aplicándose en Estados Unidos y en otros países europeos desde hace más de 20 años, el retraso de casi una década en los procesos de cambio en la hotelería española (Gómez et al., 2006) ha producido que su introducción en nuestro país sea un fenómeno reciente5. De hecho, las primeras referencias bibliográficas en castellano de las que se tienen constancia son de Aranda (1994), que hace una breve mención en su manual sobre la gestión técnico-económica de los hoteles y en un artículo de González y Sulé (1994) sobre las expectativas del Yield Management en las empresas turísticas de Castilla y León. A partir del año 2000, algunos investigadores españoles comienzan a profundizar en esta materia (p.ej. González y Talón, 2002; Chávez y Ruiz, 2002; Figueroa, González y Talón, 2004; Guadix, Larra, Onieva e Ibáñez, 2004; Guadix, Cortés, Muñuzuri e Ibáñez, 2008; Chávez y Ruíz, 2005; Gómez, Durán y Sánchez, 2006; Figueroa, Talón y Vacas, 2008; Talón, 2009, etc.) aunque aún estamos lejos de contar con un marco científico consolidado en este área. Sin embargo, el RM ha cobrado especial relevancia estos últimos años debido al nuevo entorno tecnológico que ha supuesto una revolución en la comercialización del sector hotelero. La aparición de nuevos canales de distribución, la velocidad de las transacciones y el aumento de información sobre los consumidores y sus preferencias, ha provocado que la ventaja competitiva se traslade a la correcta y eficaz gestión de la información y esto constituye la esencia del RM. Si bien el objetivo de esta filosofía es la maximización del beneficio y la satisfacción del cliente a través de la optimización del precio y la capacidad, se debe destacar que estos objetivos no difieren tanto de los de la gestión tradicional. Lo que hace al RM diferente es el alcance y la frecuencia del procedimiento de toma de decisiones por un lado y, por otro, que el objetivo de maximización de la rentabilidad no se ciña exclusivamente a la obtención de una máxima ocupación. Por tanto, la introducción del RM en los hoteles españoles implica un cambio de mentalidad y de método con respecto a la gestión tradicional: (1) la rentabilidad y satisfacción del cliente versus la capacidad, (2) la importancia del análisis de la información versus la intuición, (3) la diferenciación de precios versus el precio único y (4) el análisis de los segmentos de mercado y su contribución al beneficio, entre otros. Por otro lado, la naturaleza compleja y multidimensional de la implementación del RM ha sido ya discutida en numerosos estudios (Okumus, 2004). Esto se debe a la multitud de factores que deben ser considerados y controlados simultáneamente cuando se aplica el RM: los segmentos de mercado, los costes de producción y de venta, los ciclos de la demanda, los patrones de previsión, el conocimiento de los precios y la competencia, la relación entre el hotel y el cliente, la formación y motivación de directivos y empleados, etc. (Griffin, 1995; Kimes, 2000; Lieberman, 1993; McMahon-Beattie and Donaghy, 2000; Schwartz, 1998; Upchurch et al., 2002). Sin embargo, no existe un modelo único de implantación del RM comúnmente aceptado por el sector y los investigadores por lo que las bases de su implementación no suelen ser muy precisas y no existen procedimientos generalmente adoptados (Griffin, 1996; Jarvis et al., 1997). Por ello, se hacía imprescindible la propuesta de un modelo que,

5 Como sucedió en el sector hotelero americano fueron las compañías aéreas, en el caso de España Iberia, las introductoras de esta

filosofía en nuestro país. En los años 90 comenzó RENFE a adaptar el RM a la gestión de sus reservas.

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además, permitiera realizar un contraste empírico que posibilitara valorar el grado de implantación y desarrollo de la gestión del RM en los hoteles.

2. Construcción de la medida del grado de implantación del RM.

En la literatura pueden encontrarse diversos modelos (secuenciales o lineales y sistémicos) que tratan de establecer la correcta implementación del RM. Entre los más relevantes se puede señalar: Jones y Hamilton (1992), Donaghy y McMahon (1995), Jones y Kevin (1997), Yeoman y Watson (1997) y Emeksiz et al. (2006). A partir de las aportaciones de estos autores y de la información facilitada por diversos profesionales se diseña un modelo inicial, que define el nivel óptimo de desarrollo del RM. Dicho modelo queda estructurado en ocho bloques o categorías generales, que a su vez se desarrollan a través de diferentes ítems repartidos en ocho bloques: Cultura, Previsión, Presupuestación, Análisis de la Competencia, Segmentación, Fijación de precios o pricing, Actualización de los límites de reservas y venta y Evaluación. Con el fin de contrastar este modelo se recurre a metodología cualitativa a través de la Técnica Delphi. Esta técnica es la más apropiada para nuestro propósito ya que permite la consulta a expertos cualificados en el tema para obtener un consenso fiable sobre las actividades imprescindibles a cumplir para obtener un nivel óptimo de desarrollo del RM y confeccionar, con esta información, un protocolo de medición que sirva para comparar y evaluar el nivel de implantación del RM en un Hotel respecto a este Modelo óptimo. El proceso se desarrolló como se muestra a continuación: La selección de los Panelistas se llevó a cabo siguiendo criterios de accesibilidad pero también de heterogeneidad. Se considera necesario incluir en la muestra a distintos perfiles profesionales tanto del mundo empresarial como académico. Por tanto, la muestra final de Panelistas estuvo formada por 11 personas, todos ellos expertos nacionales e internacionales de reconocido prestigio en RM (consultores, revenue managers y académicos). A partir del Modelo propuesto, los expertos valoraron, por un lado, la importancia de la inclusión de cada categoría general en el arquetipo ideal de desarrollo de RM y de otro, estimaron la inserción de las cuestiones en cada categoría general, es decir, decidieron la conveniencia de su planteamiento y si, esa cuestión, servía para medir y evaluar la categoría superior a la que pertenece. Una vez determinado esto, los panelistas ordenaron jerárquicamente cada categoría general según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo, implantación y aplicación del RM de los hoteles, es decir, decidieron el orden interno de las categorías generales según su grado de relevancia en el desarrollo del RM en un hotel. Los 50 ítems se agruparon en las siguientes categorías: cultura, previsión, análisis de la competencia, segmentación, presupuestación, pricing, distribución, actualización y evaluación. Cabe destacar, la incorporación de una variable más que fue el análisis de los canales de distribución. Definido el Modelo, el siguiente objetivo fue valorar el grado de implantación del RM en los Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid y la elaboración de un ranking de hoteles a partir del mayor cumplimiento en la aplicación de las variables recogidas en nuestro Modelo. Como se ha mencionado, cada categoría y sus cuestiones tienen asignadas una puntuación final. Para llegar a ella se cuenta con dos mediciones. En el caso de las categorías generales, la medición es el orden adjudicado (del 1 al 9) por los expertos según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo del RM. En el caso de las distintas cuestiones, la valoración es la puntuación final obtenida en valores comprendidos entre el “3-3,50” (Importante); “3,50 o más” (Muy Importante). A partir de estas dos mediciones, se consideró necesario ponderar cada cuestión en función de la

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importancia relativa de la categoría general a la que pertenece, lo que implica dar mayor peso a aquellos bloques de cuestiones-categorías que se consideran más relevantes en el arquetipo ideal de desarrollo del YM. Por tanto, la calificación final de cada cuestión se obtiene multiplicando su valoración (de “3” a “Más de 3’5”) por la calificación obtenida por la categoría general a la que pertenece (del 1 al 9) . Finalmente, para obtener el nivel concreto de implantación del RM de un hotel se procedió a sumar todas las puntuaciones parciales ponderadas de cada cuestión, lo que dio como resultado una puntuación final única para cada hotel. De forma general, la puntuación máxima que podía obtener un hotel, y que implicaba el cumplimiento de todas y cada una de las actividades señaladas como óptimas en un ideal, era de 1626,56 puntos. Se parte de un diseño exploratorio ya que no existe investigación previa sobre la implantación del RM en los hoteles de Madrid y mucho menos, estudios basados en su medición a través de la aplicación de un Modelo ideal de desarrollo. Por tanto, la investigación realizada es una investigación transversal y descriptiva ya que permite obtener un barómetro sobre la situación de aplicación del RM en los hoteles madrileños en un momento concreto. La metodología utilizada en esta fase es cuantitativa con la realización de una encuesta telefónica a todos los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid, encuesta que es distribuida a través de la Asociación Hotelera Madrileña y la Asociación de Directores de Hotel. La recolección de los datos se realiza a través de un cuestionario estructurado cerrado en el que no se incluye ninguna pregunta abierta. El grueso del mismo se elaboró a partir del Modelo propuesto, trasladando en formato de preguntas, las categorías y cuestiones originales del mismo. La ficha técnica del estudio es la que se muestra a continuación:

Tabla 1: Ficha técnica del estudio

UNIVERSO 180 establecimientos Hoteleros de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid Capital

MUESTRA 142 establecimientos hoteleros

NIVEL DE CONFIANZA

Nivel de confianza del 95% (dos sigmas) y en el caso más desfavorable (p = q = 50%)

MARGEN DE ERROR

± 3,87 para el conjunto de la muestra, en el supuesto de muestreo aleatorio simple

MUESTREO Muestreo Censal por categoría de hotel TRABAJO DE CAMPO 23 de Febrero al 15 de Junio de 2009

TIPO DE ENCUESTA Encuesta Telefónica

Fuente: Elaboración propia. El universo de la investigación está compuesto por un total de 180 establecimientos hoteleros de la cuidad de Madrid capital con las categorías de 3, 4 y 5 estrellas. Como es recomendable en muestras pequeñas, se encuestó a la población completa de hoteles (Cea, 1996). La muestra no-aleatoria final está formada por 137 cuestionarios (79% de tasa de respuesta). Aunque el cuestionario se diseñó para recoger información sobre los 50 ítems necesarios para computar la medida del grado de implantación de RM, también recogía información de algunas características sobre el hotel y la persona responsable del RM.

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Se desestima la inclusión en el mismo de hoteles de categorías inferiores por tener evidencias de la escasa implantación del RM en dichos establecimientos. Por otro lado, se toma la decisión de circunscribir la investigación a Madrid Capital por tratarse de un universo acotado en el que existe una mayor concentración de establecimientos hoteleros de las categorías pretendidas y, a su vez, un mayor impulso del RM en los mismos, cuestión extremadamente importante en nuestra investigación. Además, los hoteles urbanos son los que desarrollan en mayor medida esta filosofía porque cuentan con un amplio número de segmentos de mercado. No así los hoteles vacacionales donde prácticamente no existe diferenciación de segmentos y, por ende, donde la comercialización se produce a través de Turoperadores con precios cerrados. Bien es cierto, que esta tendencia empieza a cambiar con la introducción de los canales de distribución on line.

3. Factores determinantes del grado de implantación del RM

Dado que en el proceso de cálculo del grado de implantación se han computado los niveles alcanzados por cada hotel en cada una de las categorías generales que se incluyeron como básicas en el arquetipo ideal de desarrollo de RM, hemos calculado la correlación del grado de implantación del RM respecto de cada una de dichas categorías generales (Tabla 2). Así, podemos valorar qué categorías tienen una mayor relación lineal con dicho grado de implantación.

Tabla 2. Correlación de las categorías generales con el grado de implantación del RM Actualización 0.515 Análisis de la competencia 0.618 Cultura 0.534 Canales de distribución 0.320 Evaluación 0.573 Presupuestación 0.509 Previsión de la demanda 0.891 Fijación de precios 0.662 Segmentación 0.520

Fuente: Elaboración propia.

Hay algunas interesantes conclusiones que se desprenden de la Tabla 1. En primer lugar, todas las categorías tienen una relación lineal positiva con el grado de implantación del RM. Este resultado se debe a que el grado de implantación se construye agregando los niveles de dichas categorías. En segundo lugar, la previsión de la demanda es la categoría más correlacionada con el grado de implantación del RM. Esto nos indica que aquellos hoteles que tienen un mayor nivel de implantación del RM son los que tienen un mayor nivel de previsión de la demanda. Una correcta previsión es crucial en el proceso de RM pues se trata de un elemento fundamental para realizar una gestión eficiente del precio y de la capacidad. Además, es esencial también en la estrategia de ventas (Talón et al 2012; Schwartz and Cohen, 2004; Weatherford et al, 2001). Según Lee (1990) un 10% de aumento en la exactitud de una previsión en las compañías aéreas incrementa el ingreso entre el 5 y el 3% cuando la demanda es alta. Las previsiones son el input más valioso de los sistemas de RM ya que, sin la exactitud de las mismas, las tarifas y recomendaciones facilitadas por los sistemas resultarían erróneas.

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En tercer lugar, la categoría de análisis de los canales de distribución está poco correlacionada con el grado de implantación. Esto nos indica que aquellos hoteles que tienen un elevado grado de implantación del RM no tienen siempre un alto grado en dicha categoría. Consideramos que la estrategia de distribución intensiva y multicanal seguida por la mayoría de los hoteles no favorece el análisis riguroso de los mismos (Talón et al, 2012). Finalmente, la correlación de las restantes 7 categorías generales varía de 0.51 a 0.66, indicando que la relación de las mismas con el grado de implantación del RM es muy similar. Si comparamos estos resultados relativos a la implantación del RM en los hoteles de Madrid con respecto al ranking del grupo de expertos que participaron en la encuesta Delphi cualitativa (ver Figura 2 en Talón, González y Figueroa, 2014), observamos que una de las categorías generales más valoradas por los expertos6, la previsión de la demanda, es la más correlacionada con el grado de implantación. Además, una de las categorías intermedias del ranking (análisis del canal de distribución que fue incluida a petición de los expertos consultados) es, como se ha mencionado, la menos correlacionada con el grado de implantación. Probablemente, nos indica que aunque los expertos consideran que esta categoría es importante, los hoteles con mayor grado de implantación del RM no han centrado sus esfuerzos en el análisis de los canales de distribución. Por este motivo, sería conveniente que la política de selección de canales se integre en la estrategia global de la empresa, basándose en la segmentación, seleccionando los canales más rentables y ofreciendo distintos productos para cada uno de ellos. Para determinar si las características del hotel y del responsable de RM son factores explicativos del grado de implantación de RM, se estimó por mínimos cuadrados ordinarios un modelo de regresión lineal múltiple. La variable dependiente es el grado de implantación del RM en los hoteles de 3 o más estrellas de Madrid capital. Las variables explicativas recogen información sobre el tipo de hotel: la categoría del hotel según el número de estrellas, el tamaño del hotel medido como el número de habitaciones, la forma en que se gestiona el hotel (propiedad, arrendamiento, franquicia, management) y si pertenece a una cadena. Las variables relativas a cómo se realiza el RM son: quién es la persona encargada de realizar el RM (distinguiendo, en el caso de ser un trabajador el responsable de RM, si éste tiene dedicación exclusiva)7 y si dispone el hotel de un software o aplicación informática específica de RM. A continuación, se presenta un breve análisis estadístico sobre el grado de implantación de RM y las características del hotel y del responsable del RM. En la muestra no aleatoria final, el grado medio de implantación fue de 1384.5, con una mediana de 1422.1. La puntuación más alta registrada entre los 142 hoteles fue de 1610.3 puntos (o un 99% de conformidad con el modelo propuesto por estos autores), mientras que la puntuación más baja fue 983.1 (61% de la conformidad). El nivel de dispersión es relativamente reducido (desviación típica de 162.5). A partir de estos datos se confeccionó una nueva variable de intervalo que establece los niveles de implantación del YM encontrados y que, como resultado de la investigación, ofrece un barómetro real del desarrollo del RM en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid Capital. Los grados de implantación quedan establecidos por cinco niveles:

6 El ranking de los expertos comenzaba con la máxima valoración para cultura, seguido de previsión de la demanda y segmentación. 7 Se considera de esta manera a las personas que dedican todo su tiempo a tareas de RM y se encuentran incluidos los revenues de

las Cadenas hoteleras que, generalmente, se dedican exclusivamente a la gestión del RM de varios hoteles.

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“Excelente” (99% de realización de todas de las actividades señaladas como óptimas en un ideal); “Muy Alto”; “Alto”; “Medio” y “Bajo” (61% de las mismas). Teniendo en cuenta este baremo para el medir el grado de implantación del RM, según los resultados obtenidos en la encuesta, sólo 7 hoteles (5,1% de los casos) de los 142 encuestados tienen un grado de implantación “Excelente” con respecto a nuestro Modelo ideal y el 56% presenta un nivel “Muy Alto-Alto”. No obstante, es destacable que aunque la mayoría de los hoteles afirman aplicar RM (96%), según el modelo propuesto, el 40% no lo desarrolla de una forma correcta, pues presentan un nivel “Medio-Bajo” (véase tabla 3) teniendo en cuenta, además, que únicamente se han incluido en el modelo final las variables más importantes determinadas por los expertos en el estudio Delphi.

Tabla 3. Grado de aplicación del Modelo Propuesto. Grado de Aplicación del

Modelo Propuesto YM/RM Frecuencia Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Excelente 7 5,1 5,1 Muy Alto 29 21,2 26,3

Alto 47 34,3 60,6 Medio 20 14,6 75,2

Válidos

Bajo 34 24,8 100,0 Total 137 100,0

Fuente: Elaboración propia. Respecto a las características de los hoteles de la muestra, el 34.3% son de 3 estrellas, el 58.4% de 4 estrellas y únicamente un 7.3% de 5 estrellas. El tamaño medio de los 137 hoteles es 148 habitaciones, aunque la dispersión es elevada. Así, el hotel más pequeño tiene solo 13 habitaciones, mientras que el más grande dispone de 916. Respecto al modelo de gestión del hotel, en la muestra no aleatoria la mayoría de los hoteles están arrendados (49.6%) o en propiedad (40.9%), mientras que los hoteles franquiciados (0.7%) y los gestionados (8.8%) son escasos. Finalmente, el 85.4% de los hoteles pertenecen a una cadena hotelera y solo un 14.6% son independientes. El análisis de la persona que gestiona el RM indica que habitualmente esta actividad es desarrollada por un responsable de RM (76.5%). El director del hotel asume estas funciones en un 8.1% de los hoteles y otro trabajador del hotel (director de alojamiento, director comercial, jefe de recepción, jefe de reservas, recepcionista, reservista, etc.) en el 15.5%. Es destacable el alto porcentaje de hoteles en los que el RM es gestionado por los revenue managers, no obstante, como se analizará a más adelante, en gran parte de los casos este puesto no tiene exclusividad y, cuando existe el revenue manager, generalmente gestiona varios hoteles. Otra variable que también nos informa sobre cómo se aplica el RM es si el hotel dispone de un software o aplicación informática específica de RM. En la muestra no aleatoria analizada un bajo porcentaje de hoteles (25.6%) dispone de un software especializado. La Tabla 4 muestra los resultados de la estimación del modelo explicativo del grado de implantación del RM en los hoteles de Madrid. El modelo ha sido estimado por mínimos cuadrados ordinarios. Se presentan los coeficientes estimados junto con sus p-valores, calculados con la matriz de varianzas y covarianzas de White robusta a la presencia de heterocedasticidad. Por una parte, el estadístico del test de White para

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contrastar la existencia de heterocedasticidad rechaza la hipótesis nula de homocedasticidad. Por otra parte, los estadísticos del Test de Breusch-Godfrey para el contraste de la existencia de autocorrelación de orden 1, 2 y 3 no rechazan en ninguno de los tres casos la hipótesis de no autocorrelación. El ajuste del modelo es elevado y el estadístico de significación global indica que todas las variables son globalmente significativas.

Tabla 4. Modelo de determinación del grado de implantación del RM

Coeficiente p-valor Constante 1247.26 (0.000) 4 estrellas -23.05 (0.318) 5 estrellas 152.95 (0.004) Propiedad -78.13 (0.082) Arrendamiento 70.24 (0.173) Franquicia -212 (0.024) Independiente -16.38 (0.705) Habitaciones 0.25 (0.045) Director 94.96 (0.095) Responsable en exclusiva 127.77 (0.005) Software 32.28 (0.267) R-cuadrado 0.47 F Estadístico 10.93 (0.000) T. White 2.43 (0.000) T. B-G (1) 0 (0.974) T. B-G (2) 0.73 (0.483) T. B-G (3) 0.32 (0.808) Nota: 4 (5) estrellas es una variable dummy que toma valor 1 cuando la categoría del hotel es 4 (5) estrellas y 0 en caso contrario. Propiedad (Arrendamiento/Management) es una variable dummy que toma valor 1 cuando el modelo de gestión del hotel es propiedad (arrendamiento/management) y 0 en caso contrario. Independiente es una variable dummy que toma valor 1 cuando el hotel no pertenece a una cadena hotelera y 0 en caso contrario. Habitaciones es el número de habitaciones del hotel. Director es una variable dummy que toma valor 1 cuando el responsable de aplicación del RM es el director del hotel y 0 en caso contrario. Responsable en exclusiva es una variable dummy que toma valor 1 cuando el hotel tiene un responsable de RM en exclusiva y 0 en caso contrario. Software es una variable dummy que toma valor 1 cuando el hotel dispone de un software o aplicación informática específica de RM y 0 en caso contrario.

Fuente: Elaboración propia.

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Respecto a la significación individual de los factores considerados, se observa que el tamaño del hotel es una variable relevante para explicar el grado de implantación del RM. Así, cuando el tamaño del hotel se incrementa en una habitación, ceteris páribus, el grado de implantación medio se incrementa en 0.25 puntos. En otras investigaciones (Chávez y Ruiz, 2005; Figueroa, 2008; McMahon y Donaghy, 2000) se observa una relación significativa entre la dimensión del establecimiento y la aplicación del RM. En relación a la categoría del hotel, los hoteles de 5 estrellas tienen un grado de implantación medio superior en 153 puntos que los hoteles de 3 estrellas, mientras que el coeficiente asociado a la variable 4 estrellas no es significativo indicando que el grado de implantación de los hoteles de 4 estrellas es el mismo que los de 3 estrellas. El grado de implantación superior en los hoteles de cinco estrellas puede deberse a que en la mayoría de estos hoteles, la gestión del RM la realiza el revenue manager del hotel (no el coorporativo o cadena) y con dedicación exclusiva. Respecto a la gestión del hotel, los hoteles en propiedad (y los franquiciados) tienen un grado de implantación del RM menor en 78 (212) puntos que los hoteles en management. Por el contrario, los hoteles en arrendamiento tienen un grado de implantación del RM estadísticamente similar a los hoteles en management. Desde nuestro punto de vista, esto puede deberse a que la mayoría de los hoteles independientes son en propiedad o están franquiciados y aunque, el coeficiente asociado a la variable dummy no pertenecer a una cadena hotelera no es estadísticamente significativo, indicando que la pertenencia a una cadena hotelera o no pertenencia no afecta al grado de implantación del RM, sí pensamos que es relevante. Respecto a la persona encargada de aplicar el RM, se observa que cuando el hotel cuenta con personal específico formado para esta tarea y tiene dedicación exclusiva el grado de implantación medio del RM en el hotel es superior en 128 puntos. También cuando el encargado del RM es el director del hotel, el grado es superior que cuando es otro personal del hotel. En este caso, el grado de implantación es superior en 95 puntos. Suele ser el revenue manager la persona responsable del RM en el hotel aunque, cabe destacar, que el 30% de los revenues simultanean otras funciones ajenas a su puesto y no es habitual que exista un revenue manager en cada hotel. Además, la validación del modelo propuesto por parte de los expertos considera muy importante el apoyo de la dirección o propiedad para la correcta implantación del RM. Finalmente, que el hotel disponga de un software o aplicación informática específica de RM no afecta al grado de implantación del RM. Bien es cierto que son pocos los hoteles que disponen de software específico debido a su alto coste. La tecnología es fundamental en tanto en cuanto facilite el acceso a una mayor y mejor información. No obstante, en muchos casos no serán necesarios complejos sistemas informáticos, por lo que la tenencia de un sistema de RM dependerá principalmente de la complejidad del hotel y el volumen de información.

4. Conclusiones

El modelo definitivo propuesto para evaluar el grado de implantación del RM en los hoteles está compuesto por nueve bloques o categorías generales: Cultura de YM; Previsión de la Demanda; Análisis de la Competencia; Segmentación; Presupuestación; Fijación de precios; Cálculo y Actualización de los Límites de Reserva; Venta y Evaluación. El estudio desarrollado demuestra que todas ellas tienen una relación lineal positiva con el grado de implantación del RM. La previsión de la demanda es la categoría más correlacionada con el grado de implantación del RM, ya que, como se ha mencionado, la información es el input más valioso del RM a partir de cual se toman

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las decisiones relacionadas con el precio y la capacidad. La previsión, por tanto, se considera el punto de partida del RM. Por el contrario, la categoría de análisis de los canales de distribución está poco correlacionada con el grado de implantación y nos indica que aunque, los expertos consideran que esta categoría es importante, los hoteles con mayor grado de implantación del RM no han centrado sus esfuerzos en el análisis de los canales de distribución. Desde nuestro punto de vista, esto puede ser debido a la política de distribución intensiva y multicanal llevada a cabo por los hoteles que hace difícil ese análisis. Por este motivo, sería conveniente proponer políticas de distribución más selectivas e integradas en la en la estrategia global de la empresa, basadas en la segmentación y que permitan seleccionar los canales más rentables y ofrecer distintos productos en los mismos. Aunque la mayoría de los hoteles afirman aplicar RM (96%), según el modelo propuesto el 40% no lo desarrolla de una forma correcta. Ello parece corroborar que el RM se encuentra en una fase inicial de desarrollo, no existe una cultura arraigada de RM y, aunque los hoteleros poseen un mayor conocimiento del RM, realizan algunas actividades en este sentido y creen aplicarlo, todavía muchos no tienen claras sus estrategias. El estudio revela que el tamaño del hotel (grandes), la categoría (cinco estrellas), el tipo de gestión (management y arrendamiento) y contar con personal específico y con dedicación exclusiva son determinantes para explicar el grado de implantación del RM. Realmente todos estos factores están relacionados, ya que la mayoría de los hoteles de cinco estrellas son los que presentan mayor tamaño de la muestra (más de 251 habitaciones) y, por esta razón, se hace imprescindible la figura del revenue manager con dedicación exclusiva para gestionarlos. Además, cuanto mayor es el tamaño, mayor es la posibilidad de segmentar y diferenciar precios, cuestiones clave en el proceso de implantación del RM. Desde el punto de vista de la gestión, creemos que el motivo del mayor grado de implantación del RM en los hoteles en management y arrendamiento puede deberse a que son fórmulas adoptadas en cadenas hoteleras que, como se ha demostrado en otros estudios (Chavéz y Ruiz 2005 y Figueroa et al., 2008) están más adelantadas en los procesos de gestión que la hotelería independiente (Talón et al. 2012; Chavez y Ruiz, 2005), a pesar de que en esta investigación no ha podido corroborarse esta relación, debido posiblemente a que en muchas cadenas hoteleras la figura del revenue manager ocupa un nivel corporativo y gestiona varios hoteles. Finalmente, se puede señalar que la gestión hotelera ha evolucionado de forma importante estos últimos años en Madrid. Muchos hoteles, sobre todo los gestionados por revenue managers con dedicación exclusiva, han dejado atrás la gestión tradicional operativa centrada en el volumen y han implantado una gestión estratégica y analítica orientada por la rentabilidad. El presente estudio ha demostrado que este factor resulta clave para una correcta implantación del RM en el sector.

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HACIA UN MODELO TEÓRICO DE COMPETITIVIDAD DE DESTINOS

TURÍSTICOS

Carlos Mario Amaya Molinar1 Ernesto Manuel Conde Pérez2

Nel Schmidt Cornejo3

1 Universidad de Colima E-mail: [email protected] 2 Universidad de Colima E-mail: [email protected] 3 Universidad de Colima E-mail: [email protected]


Título: HACIA UN MODELO TEÓRICO DE COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS

Resumen:

A partir del inicio del presente siglo, el estudio de la competitividad turística es un tema que ha llamado la atención tanto de académicos del área como de organizaciones públicas y privadas de diversas categorías, con la expectativa de que su comprensión permita a países y destinos turísticos obtener ventajas en captación de visitantes, ingresos y sostenibilidad de su operación turística, de cara a la intensa contienda internacional por la preferencia del turista. En el presente trabajo se analizan 59 trabajos académicos e institucionales, a fin de identificar sus marcos de referencia, definiciones y modelos teóricos, con la perspectiva de obtener una visión panorámica del estado del arte en la materia.

Abstract:

From the beginning of this century, the study of tourism competitiveness is an issue that has drawn the attention of both scholars in the field and public and private organizations in various categories, with the expectation that their understanding will enable countries and destinations to obtain a competitive advantage in attracting visitors, income and sustainability of tourist operations, in the face of intense international contest for consumer's preference. In this paper we analyzed 59 academic and institutional works, in order to identify their theoretical frameworks and models and obtain an overview of the state of the art in this field of knowledge.

Palabras clave:

Competitividad, destinos turísticos, ventaja comparativa, ventaja comeptitiva, modelos teóricos.

Códigos JEL: L83

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La globalización, el cambio tecnológico y la reducción de la distancia económica han impulsado una obsesión por la competitividad turística (Croes y Rivera, 2010).

1. Introducción

Puede decirse que el estudio de la competitividad turística afronta un par de problemas genéricos: uno se refiere a la unidad de estudio, pues, por lo general, los trabajos sobre el tema se concentran en destinos turísticos y países, dejando de lado el estudio de la competitividad en empresas individuales o conjuntos de empresas turísticas de un mismo ramo de actividad; por otra parte, no existe actualmente un acuerdo general de lo que se entiende por competitividad turística, pues vemos que los diversos investigadores que estudian el tema emplean conceptos, modelos teóricos y métodos muy diversos. Por tanto, es apropiado mencionar que es necesario que se estudie la competitividad de las empresas y también de los destinos turísticos, destacando que el interés por el tema es más operacional que epistemológico, es decir, el tema se estudia con el propósito de tener empresas y destinos turísticos más competitivos, no sólo por el conocimiento per se. Sin embargo, esto no es un impedimento para que se desarrollen conceptos, modelos teóricos y metodologías sólidamente fundamentados en el método científico. Así pues, desde el punto de vista de la investigación, el objetivo de los estudios en la materia deberá enfocarse a definir los conceptos, modelos teóricos y metodologías científicamente probadas y fundamentadas, tanto para destinos turísticos como para empresas dedicadas a la operación turística. El presente trabajo forma parte del marco teórico de una investigación más amplia, titulada "Modelo para identificar los factores básicos que determinan la competitividad de los destinos turísticos. Aplicación en Cancún, Q. Roo y Manzanillo, Col." y está siendo desarrollado por académicos integrantes del cuerpo académico Desarrollo Turístico, de la Facultad de Turismo de la Universidad de Colima.

Inicialmente se reunieron un total de 109 documentos académicos e institucionales sobre el tema de competitividad, en general, y turística, en particular; avanzando en su revisión se fueron descartando la mayoría, ya fuera por falta de solidez metodológica o por no presentar estudio empírico, hasta concentrar el análisis en los 59 trabajos mencionados. lo cual se refiere a la determinación del estado del arte en la materia, orientado a identificar los modelos teóricos más sólidamente fundamentados que existen actualmente y lograr definir, al final, el modelo teórico más consistente y actualizado del que se pueda disponer, con su respectiva definición de conceptos, variables, indicadores y metodología.

En el plano nacional, el estudio de la competitividad turística ha obtenido relevancia para las autoridades gubernamentales debido a que, en el pasado reciente, la posición de México en el mercado turístico mundial ha venido a menos, pues dejó de estar entre los primeros diez países del mundo que más turismo reciben a partir del año 2012 (Organización Mundial del Turismo, 2013). De la misma manera, el reporte de competitividad de viajes y turismo del foro económico mundial desplaza a nuestro país del lugar 43 en 2011 al lugar 44 en 2013 (WEF, 2013), mientras que el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 define al turismo como un sector estratégico para la economía nacional, reconociendo que la competitividad turística de México ha decrecido en el pasado reciente, pues la recepción de turistas internacionales ha pasado del séptimo lugar en 2000 al décimo en 2011 y del duodécimo al vigésimo tercero en el ingreso de divisas. Entre las cuatro estrategias establecidas en dicho plan para impulsar el desarrollo del sector turístico de México se propone el impulso a la innovación y a la competitividad (Presidencia de la República, 2013).

El objetivo de este trabajo es presentar los avances en la revisión del estado del arte en la literatura académica e institucional en materia de competitividad turística, identificando el tratamiento que se ha dado al tema, su situación actual y las principales tendencias.

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Para tal fin, se emplea el método de investigación documental. Para su procesamiento, la información se clasificó en las siguientes categorías: tipo de publicación, año de publicación, región, contexto, región, concepto, objeto de estudio, metodología, variables e indicadores utilizados y resultados, aunque no todos los trabajos analizados presentan información en cada una de las categorías. Para el desarrollo del trabajo se capturó la información en un cuadro de doble entrada y enseguida se procedió a analizarla.

El análisis comprende trabajos publicados entre los años 2000 y 2013, aunque algunas fuentes de respaldo consultadas corresponden a períodos anteriores. Llama la atención que las publicaciones sobre el tema se incrementan a partir del año 2000, lo cual parece indicar que el tema es considerado novedoso y de creciente interés en el medio académico del turismo. En lo que se refiere al tipo de publicación, los trabajos analizados se clasificaron en tres grupos: documentos institucionales, que son publicaciones de organizaciones públicas, privadas o mixtas relacionadas con la actividad turística, entre estos se encuentran algunas investigaciones y manuales sobre el sector turismo; enseguida, se analizan documentos clasificados como JCR4, que se refieren a revistas académicas con elevado factor de impacto y relevancia académica y, finalmente, los documentos clasificados como independientes son trabajos académicos publicados en medios como páginas web propias, memorias de congresos o revistas académicas no incluidas en los índices JCR. Hasta este momento, se han consultado 6 publicaciones institucionales, 12 trabajos independientes y 39 artículos de revistas de investigación de alto impacto. Evidentemente, los trabajos con mayor calidad académica se encuentran en las publicaciones JCR.

En lo que se refiere al contexto de los trabajos, 13 de ellos (38 %) toman como contexto geográfico al país, 11 (32 %) se enfocan en destinos locales, 5 (15 %) corresponden a estudios internacionales, 2 (6 %) son trabajos de nivel mundial, uno (3%) toma como objeto de estudio a un continente y otro más (3%) a una región. En el tema de ubicación geográfica, el área del mundo donde más se analiza la competitividad turística es Europa, con 24 trabajos (41 %), 11 recaen sobre países de América, distribuidos en sus tres grandes regiones (19 %), 9 se refieren al continente asiático, especialmente en la región del extremo oriente y la zona de Asia Pacífico (15 %); otros 8 (14 %) analizan la competitividad turística de Australia en tanto que 4 más (7 %), aunque es necesario decir que algunos trabajos no definen ninguna región del mundo en particular. En términos de países, los más estudiados son Australia, España, China, México y el Reino Unido.

De los 59 trabajos consultados, 8 (14 %) de ellos no presentan un concepto de competitividad, tres de ellos clasificados como institucionales y los 4 restantes en publicaciones JCR, lo cual resulta un tanto sorprendente. Al analizarse el concepto de competitividad turística frecuentemente se señala que es un concepto complejo y multidimensional. En el campo de la competitividad general, el autor más mencionado es Porter (1998) y en el ámbito de la competitividad turística se menciona con mayor frecuencia a Ritchie y Crouch (2005). Adicionalmente, diversos autores hacen énfasis en temas o factores más particulares de la competitividad. Algunos autores definen la competitividad en sus propios términos, en función del trabajo particular que estén desarrollando, especialmente en el campo de la economía turística.

4 Journal of Citation Report o Reporte de Citas de Revistas, relacionadas con el factor de impacto, que se refiere a la cantidad de veces que los artículos son citados en investigacions académicas, publicadas en el Instituto de Información Científica (Institute of Scientific Information) de Thomson Scientific

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2. Antecedentes, conceptos y modelos teóricos generales

El término competitividad es el ejemplo típico de una palabra rimbombante empleada frecuentemente en argumentos políticos, tecnológicos y de negocios. Analizando sus significados más básicos, encontramos que el Diccionario de la Lengua Española (RAE, 2013) define a la competitividad como la capacidad de competir y, en otra acepción, como la rivalidad para la consecución de un fin, en tanto que el diccionario en línea Wordreference (2013) la define como la capacidad para competir por tener las propiedades necesarias (ejemplo: de los productos, de los deportistas) y, adicionalmente, en forma similar al RAE, como tendencia a participar en cualquier rivalidad para conseguir un fin.

Profundizando un poco más en la semántica del término, el tesauro Merriam-Webster en línea (2013) amplía las definiciones, estableciendo el significado del vocablo competitividad en los siguientes significados: 1) todo aquello relacionado, basado o caracterizado por la competencia; 2) inclinado, apropiado o deseoso de competir; 3) relativo a una situación en la cual personas o grupos de personas tratan de ganar un concurso o de tener más éxito que otros; 4) tener un fuerte deseo para ganar o ser el mejor en algo y 5) tan bueno o mejor que otros de la misma categoría, capaz de competir exitosamente con otros. Todos los diversos significados del término presentados en los diccionarios consultados son aplicables a los destinos turísticos, en sus intenciones de permanecer en la preferencia de los turistas y de conservar o incrementar la captación de sus presupuestos de viaje.

Históricamente, los planteamientos originales sobre competitividad propuestos en la teoría académica corresponden a Adam Smith, quien creía en la competencia perfecta y consideraba como productor más competitivo al que vende más barato. Como se verá más adelante, no es posible aplicar este enfoque de la competitividad a los destinos turísticos, pues los países que más turistas e ingresos por turismo reciben no se caracterizan por ofrecer sus servicios turísticos a bajos precios. En el campo de la economía clásica, los planteamientos de David Ricardo (Cho y Moon, 2013). sobre la competencia resistieron mejor la prueba del tiempo; de acuerdo con este autor, la ventaja comparativa se basa en las diferencias entre países en lo relativo a la dotación de factores de producción, como trabajo, capital, tierra y recursos naturales. Diversos autores que analizan la competitividad de los destinos turísticos consideran que la dotación de atractivos naturales y culturales es un factor esencial para su éxito en el mercado turístico.

En época más reciente, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ha definido a la competitividad como “el grado en el que un país puede, en condiciones de mercado libre y justo, producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y expandiendo el ingreso real de su gente en el largo plazo” (OECD, 1996). Esta definición también ha sido adoptada por el Foro Económico Mundial (1994) y, para aplicarla en el campo de la actividad turística, se requiere referir la competitividad de los destinos turísticos a la recepción de visitantes internacionales y, por otra parte, vincularla directamente con el ingreso de su población.

Frente a los problemas derivados de una severa recesión que afectó a la economía canadiense a principios de la década de los noventas, Newall (1992) propuso una definición de competitividad relativa al incremento en cantidad y calidad de los bienes producidos, dirigidos a los mercados doméstico e internacional, cuya exitosa comercialización permitirá generar empleos bien remunerados, al igual que recursos suficientes para desarrollar la infraestructura de servicios públicos y de apoyo a los más desprotegidos; el autor se pregunta si la economía nacional puede proporcionar un nivel de vida elevado y creciente para las generaciones venideras.

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Más adelante se verá que la definición de este autor influye en la definición de competitividad para destinos turísticos formulada por su conciudadano Ritchie (Ritchie y Crouch, 2005).

Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1994), del Instituto Alemán del Desarrollo, proponen el concepto de competitividad sistémica, en oposición a lo que estos autores consideran modelos teóricos neoliberales. Su concepto enfatiza los siguientes aspectos: la competitividad de la economía descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro niveles del sistema (el nivel meta, macro, micro y meso) y se basa asimismo en un concepto pluridimensional de conducción que incluye la competencia, el diálogo y la toma conjunta de decisiones, concepto al que están adscritos los grupos relevantes de actores (ver diagrama 1). Estos autores señalan que los países en desarrollo se distinguen por las graves carencias que acusan en los cuatro niveles y su planteamiento es coherente con las clasificaciones presentadas en los reportes de competitividad del Foro Económico Mundial (2013) y el panorama del turismo mundial de la Organización Mundial del Turismo (2013), pues en ambos documentos los economías avanzadas aparecen como líderes en la clasificación.

Esser et al (1994) establecen como premisa básica, aunque no suficiente, que el contexto macroeconómico permanezca estable; esto es, la inflación, el déficit presupuestal, los tipos de cambio y la deuda externa sean controlables y, además, que las reglas de juego no se alteren permanentemente, como la única forma de generar seguridad para la inversión, a través de señales claras e inequívocas emitidas por la política macro. Adicionalmente, postulan un conjunto de factores determinantes de la competitividad sistémica en los cuatro niveles del sistema. En relación con el tema objeto del presente trabajo, de acuerdo con los planteamientos de estos investigadores del Instituto Alemán del Desarrollo, resultará muy complicado disponer de un sector turismo o de destinos turísticos competitivos en los países en desarrollo y, en este contexto, hace décadas que México se encuentra atorado en una posición en la que no puede ser considerado un país avanzado ni emergente.

Diagrama 1: Determinantes de la competitividad sistémica. Capacidad estratégica de los

grupos de actores

Fuente: Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1994)

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Porter (1998) es uno de los autores sobre competitividad más frecuentemente citado en la actualidad, tanto en términos de competitividad en general como en el campo del turismo en particular. Un planteamiento de este autor que puede rescatarse en términos de la actividad turística se refiere a su precisión en el sentido de que no existen países ni regiones competitivos, sino conglomerados o clústers de empresas competitivas; esto es, un país, estado o comunidad no es competitivo per se, sino que contiene algunos conjuntos de empresas u organizaciones que se han articulado apropiadamente entre sí para producir y comercializar exitosamente productos o servicios; en el caso de los destinos turísticos, más que un municipio, localidad o región competitivo, cabría referirse a conjuntos de organizaciones articuladas entre sí para operar destinos turísticos. En relación con la integración de estos conglomerados, adquieren relevancia las investigaciones académicas que estudian la influencia de la integración de redes de colaboración en el turismo, como han demostrado los trabajos de Pavlovich (2003), Dredge (2006), Guia, Prats y Comas (2006), Lazzeretti y Petrillo (2006) y Bhat y Milne (2008), entre otros.

En términos de organizaciones particulares o empresas, Porter (1998) propone a la cadena de valor como una herramienta metodológica que permite medir su competitividad individual. Existen pocos casos de aplicación de la cadena de valor en el campo del turismo, tanto en empresas individuales como en la industria y no se han divulgado en publicaciones de prestigio.

Otras de las aportaciones de Porter (1998) se refieren a la definición las ventajas comparativa y competitiva, rescatadas posteriormente en el modelo de Ritchie y Crouch (2005).

La ventaja comparativa se deriva de los planteamientos de David Ricardo (1817) (vid supra) y se refiere a los recursos naturales y culturales existentes en una zona, así como a la superioridad que puede derivar de aspectos tales como su clima o ubicación. La ventaja competitiva se refiere a la forma como los actores involucrados emplean los recursos disponibles y tiene que ver más con aspectos tales como desarrollo socioeoconómico, disposición de recursos científicos y tecnológicos, formación de la población e integración y organización de los actores; paradójicamente, históricamente se ha demostrado que es más importante la forma en que los actores económicos emplean sus recursos que la disposición de recursos naturales y culturales en sí, lo cual se demuestra en los niveles de desarrollo socioeconómico logrado en países como Singapur, Holanda y Japón, como casos paradigmáticos. Así, la ventaja competitiva puede medirse en términos de eficiencia en el uso de los recursos disponibles, como proponen Cracolici, Nijkamp y Rietveld (2008).

Para Porter (1998) existen cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria: proveedores y consumidores, con su capacidad de negociación, la rivalidad entre firmas y las amenazas de que se presenten entrantes potenciales y productos sustitutos; la rentabilidad de una empresa determina su posicionamiento en la industria y la existencia de amplios márgenes de utilidad atraerá nuevos entrantes; la capacidad de negociación de proveedores será superior en tanto más reducido sea su número, en tanto que su proliferación favorecerá a los competidores. Este autor propone tres estrategias básicas para la competitividad: el liderazgo en costos, que consiste en poder producir con los costos más bajos para competir en precio; la diferenciación, que consiste en ofrecer productos y servicios únicos que no ofrece la competencia (a pesar de que reconoce que todas las innovaciones y diferenciaciones llegan a ser imitadas) y, finalmente, el enfoque, que consiste en esepcializarse en atender a segmentos y nichos de mercado seleccionados.

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En lo que se refiere a la industria turística, se ha demostrado que, mientras más cooperación existe entre sus actores, mejor podrán enfrentar la competencia de otros países y destinos, lo cual se ilustra con el término coopetition, que ilustra la cooperacón entre competidores.

En la actualidad, la amenaza de productos sustitutos se refiere a la aparición de tecnologías disruptivas con potencial para desestabilizar a una industria (Christensen, 1997). Para el caso de países y destinos turísticos, la entrada de productos sustitutos puede referirse a la introducción de la oferta turística de países y regiones sin participación previa relevante en el mercado turístico mundial, como es el caso de Dubai, Disney World o Cancun, por mencionar algunos ejemplos. En otros contextos, la aparición del Internet y de la aerolíneas de bajas tarifas afectaron considerablemente a las empresas de intermediación de viajes y a las aerolíneas tradicionales, respectivamente (Diagrama 2).

Diagrama 2: Las 5 fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una

industria

En su trabajo desarrollado para el Gobierno del estado de Colima, el Centro de Capital y Competitividad (2008) presenta tres definiciones de ventaja competitiva, la básica, la revelada y la sustentable; a pesar de sus diferentes nombres, estas tres modalidades de ventaja se refieren sólo a ingresar al mercado, a igualar a la competencia y a superar a la competencia que deberá ser sustentable y basarse en la mejora continua y la innovación.

3. Conceptos y modelos de competitividad aplicados a destinos turísticos

Las definiciones de competitividad turística encontradas en los trabajos analizados son muy diversas y variadas; algunos autores utilizan definiciones muy simplistas y otros más ni siquiera definen un concepto; sin embargo, más allá de las definiciones, los modelos teóricos pueden ser complejos por la cantidad de factores o variables independientes que se incluyen y las relaciones que se establecen entre ellas.

Es conveniente señalar que, por la naturaleza misma del término, la mayoría de los autores que estudian el tema consideran necesario establecer comparaciones entre diversos países o destinos.

Fuente: Adaptado de Porter (1998)

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Un concepto de competitividad muy sencillo es la de Enright y Newton (2004, 2005): “Un destino turístico es competitivo si puede atraer y satisfacer turistas potenciales”; estos autores hacen énfasis en la “atractividad” (la capacidad de un sitio para atraer visitantes), en los recursos núcleo y la imagen del destino, como razones fundamentales de los turistas para elegir su destino de viaje.

Su área de estudio es la región de Asia Pacífico, comparando ciudades con características semejantes, como Hong Kong, Singapur y Bangkok; el enfoque de su estudio recae en los atractivos del destino y en los factores de negocios.

Cracolici y Nijkamp y Cracolici, Nijkamp y Rietveld (2008) también mencionan la “atractividad”, definiendo a la competitividad como la superioridad cualitativa y cuantitativa de una unidad, empresa o territorio sobre el conjunto de competidores. Estos autores consideran al área turística como una empresa “multiclientes” y “multiproducto” que gestiona los "insumos" para que sus recursos (naturales, recursos humanos del turismo y proveedores turísticos) generen un "bienestar turístico" superior al que ofrecen sus competidores clave. Así, un destino turístico será más competitivo cuanto más eficientemente gestione sus recursos disponibles, intentando aprovechar al máximo su capacidad instalada y atrayendo la mayor participación de mercado posible.

Otros autores emplean enfoques econométricos para medir la competitividad de los destinos turísticos. Croes y Rivera (2010) y Croes (2010) emplean un enfoque muy simplificado, limitado a la relación bivariada entre competitividad y gasto del turista, definiendo a la competitividad como la calidad de vida de los residentes del destino turístico y representando a dicha calidad con el ingreso real per cápita. Miden el gasto del turista como la proporción real de ingresos por turismo del producto interno bruto real, asumiendo inicialmente que la expansión del turismo tiene efectos económicos positivos, estimulando el nivel de vida de los residentes del destino turístico. Estos autores aseguran que las fluctuaciones en la competitividad son una función de los cambios en las condiciones de la demanda turística y en el grado en el que la competitividad es consistente con la demanda turística real, relacionando el nivel de competitividad con los patrones de gasto del turista.

En su segundo estudio, Croes (2010) retoma parcialmente el concepto de competitividad de destino turístico de Ritchie y Crouch (2005), al afirmar que la competitividad se refiere a la habilidad de los destinos para competir entre sí, generando nuevos empleos y mejores condiciones de vida, resultando un antecedente para el bienestar económico y la prosperidad de la población, al fomentar la habilidad de un destino para incrementar el gasto del turista y proporcionar experiencias memorables a los turistas al tiempo que se conserva su capital natural. Al final, reconoce que la relación entre los datos turísticos (llegadas y gasto) y la contribución económica a la calidad de vida no siempre es obvia y, por otra parte, destaca la importancia de las políticas de gestión de los destinos turísticos, pues los resultados de sus trabajos sugieren que los resultados en competitividad no son aleatorios, sino resultado de políticas.

Otro conjunto de autores que estudian la competitividad de los destinos turísticos proponen la diferenciación y el posicionamiento como recursos para alcanzar la ventaja competitiva; en esta categoría se encuentran Hassan (2000), Chen y Phou (2013), Pike (2012), Dimanche (2005) y Buhalis (2000).

Éste último autor considera que ser competitivo consiste en el logro de la rentabilidad en el largo plazo, en medida superior al promedio de la industria en la que se opera y atendiendo al costo de oportunidad en otras industrias; la competitividad de un destino turístico dependerá de su habilidad para maximizar el desempeño de cada uno de los elementos individuales involucrados.

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Propone que los destinos deben convertirse en áreas de status, desarrollando productos únicos que le brinden diferenciación, evitando convertirse en un “commodity”. Sugiere un conjunto de factores que los destinos turísticos deben tener en cuenta para ser más competitivos: mejorar su imagen, su lealtad y rentabilidad, con valor percibido y precio justo; también recomienda que se realicen alianzas entre sectores público y privado y la cooperación entre proveedores locales para ofrecer productos de calidad, así como la adopción de TIC’s entre PYMES turísticas.

Como los atributos funcionales de los destinos turísticos por sí mismos actualmente no resultan suficientes para atraer viajeros, debido a la alta similitud del producto y la creciente facilidad para sustituirlos, Chen y Phou (2013) coinciden con Buhalis (2000) en señalar que el desarrollo de una personalidad de destino más fuerte, favorable y distintiva es una buena estrategia de mercadotecnia que puede aportar una ventaja competitiva sustentable.

Citando a Porter (1998), Pike (2012) destaca que el posicionamiento puede ser una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones; con este enfoque el autor establece que una estrategia competitiva es aquella que posiciona a un negocio para optimizar al máximo las fortalezas que diferencian a la empresa de los competidores, definiendo al posicionamiento como el establecimiento y conservación de un lugar distintivo en el mercado por parte de una organización y su oferta de productos o servicios. Agrega que una diferencia entre el estudio de la imagen del destino y su posicionamiento estriba en que, en éste último caso, se requiere de una comparación del destino y sus atributos con destinos competidores.

Al igual que Pike (2012) y Chen y Phou (2013), Dimanche (2005) también sugiere la generación de ventajas competitivas como medio para lograr la competitividad del destino turístico, el cual considera que debe proveer un atractivo general y experiencias de calidad que sean iguales o mejores que aquellas de los destinos alternativos para mercados específicos. Así, para éste autor, una ventaja competitiva es la habilidad de un destino para mantener su posición de mercado y mejorarla a través del tiempo, integrando productos de valor agregado que sustenten sus recursos, manteniendo su posicionamiento en relación a sus competidores. Como Dimanche (2005), Hassan, (2000) también emplea el término valor agregado; define a la competitividad en los destinos turísticos como la capacidad para crear e integrar productos de valor agregado, confiriendo sustentabilidad a sus recursos para posicionarse mejor en el mercado frente a otros competidores.

Otros autores estudian la competitividad de los destinos turísticos basándose en el análisis de las fluctuaciones temporales en los flujos de turistas, como es el caso de los investigadores orientales Zhang y Jensen (2007) y Li y Liang (2010); estos autores consideran al turismo como exportación de mercancías, como flujos de comercio internacional, incluso comparan al turismo de internación con otras industrias de servicios. Los primeros se concentran en el estudio de la dotación natural de recursos y de los activos creados como fuentes de ventajas comparativas que impulsan la atracción de turistas, tratando de averiguar si las ventajas comparativas juegan un papel determinante en la determinación de los flujos.

Como factores que explican la presencia de ventajas comparativas, los autores conceden importancia a la existencia de conglomerados y clústers, a factores de negocios, a los atributos del destino, la calidad de productos y servicios, la infraestructura y recursos del destino, la conservación del medio ambiente y, finalmente, al valor percibido y precio.

Tomando como objeto de estudio a Benidorm, destino maduro de sol y playa de la provincia de Alicante, España, Claver-Cortés, Molina-Azorín y Pereira-Moliner (2007) realizan un trabajo en el que mezclan diversos modelos teóricos, analizando a las empresas y al destino turístico, asumiendo que el nivel de competitividad de las primeras influirá en la competitividad general del destino.

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Para este fin, mezclan los modelos teóricos de Porter (1998) y de Ritchie y Crouch (2005), concentrándose en la medición de la eficiencia de los hoteles que integran el cluster de alojamiento del destino, así como las acciones realizadas por los gestores del mismo para mejorar la calidad y la eficiencia de las empresas de hospedaje. Así, los autores del trabajo postulan la influencia recíproca entre la competitividad de un destino turístico y la de las empresas que ahí operan: hoteles más competitivos impulsan la competitividad del destino.

Existe otro conjunto de autores que proponen un concepto de competitividad turística en términos similares a los que ya se han analizado anteriormente, sin aportaciones singulares y haciendo énfasis en factores particulares. Entre este conjunto de autores tenemos el caso de Gabor, Codrina y Olteana (2012), que consideran a la competitividad como un factor dinámico, haciendo énfasis en la productividad, el valor agregado y la innovación, atribuyendo el incremento a la competitividad a factores dudosos, como el costo reducido de la fuerza de trabajo, bajos impuestos, devaluación de la moneda y abundancia de recursos. Por su parte, Gracia (2006) hace referencia a la teoría de la competitividad sistémica; Prideaux (2005), basándose en McKercher (1998), se refiere al turismo de proximidad, señalando que los destinos más próximos presentan ventajas competitivas respecto de otros destinos similares, pero geográficamente más distantes.

En el mismo sentido, Valls (2004) hace el énfasis en la planificación estratégica a largo plazo, en la gestión de las etapas del ciclo de vida del destino y en la sustentabilidad económica, social y ambiental. Poon (1993) propone cuatro factores clave para la competitividad: protección del medio ambiente, liderazgo del sector turismo, gestión de canales de distribución y el dinamismo del sector privado. En nuestro nivel local, el Centro de Capital y Competitividad (2008) no define un concepto de competitividad turística, pero, para el desarrollo competitivo del sector turismo del Estado propone un modelo de cluster en la cadena global de valor; de acuerdo con este modelo, el desarrollo de las ventajas competitivas sustentables depende del grado de articulación e integración funcional de cada eslabón de la cadena global de valor, lo que sea que esto signifique.

El Índice de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro Económico tiene como objetivo medir los factores y políticas que hacen atractivo el desarrollo del sector de viajes y turismo en los diferentes países (Foro Económico Mundial, 2013). El Foro Económico Mundial evalúa y clasifica la competitividad global de los viajes y el turismo mediante los 3 subíndices y 14 pilares del Índice de Competitividad de Viajes y Turismo. Los datos aportados sobre la operación turística de los países resulta de gran valor; sin embargo, Wu, Lan y Lee (2012) observan que, al medir los resultados generales, todos los subíndices y pilares se tratan inherentemente con igual importancia. Para agregar valor al TTCI, los autores mencionados exploran las relaciones causales entre subíndices y pilares afectando la clasificación general, aplicando un análisis de causalidad y de benchmarking a los rankings del TTCI.

Si bien Wu, Lan y Lee (2012) no presentan un concepto de competitividad, sí señalan que tratar todos los pilares y subíndices con el mismo peso puede conducir a conclusiones erróneas, pues los países presentan diferentes ventajas y desventajas naturales y culturales. Más aún, los pilares, subíndices y pilares que componen el índice se presentan de manera aislada e independiente, sin aportar relaciones causales que apoyen la toma de decisiones de los encargados de política turística; este enfoque limita la calidad de la información e inhibe la capacidad para tomar mejores decisiones.

El concepto de competitividad turística más divulgado y citado en la literatura académica del turismo es el de Ritchie y Crouch (2005), debido a la solidez del modelo teórico que lo sustenta. Estos autores definen a la competitividad del destino turístico de la siguiente manera:

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Sintetizando, lo que hace a un destino turístico verdaderamente competitivo es su habilidad para incrementar el gasto del turista y para atraer cada vez más visitantes al tiempo que se les proporcionan experiencias memorables y satisfactorias, haciéndolo de manera rentable, al tiempo que se incrementa el bienestar de los residentes y conservando del destino para las generaciones futuras (Ritchie y Crouch, 2005).

Esta definición hace énfasis en la sustentabilidad ecológica, económica y social de la operación turística, así como en la satisfacción del consumidor turista. Su modelo teórico adopta los términos sobre ventajas comparativa y competitiva de Porter (1998), ubica al destino turístico en su macroentorno, relacionándolo con su microentorno y considera 5 factores básicos, cada uno de los cuales, a su vez, se integra con otro conjunto de 36 subfactores que influyen en la competitividad de un destino. Como se comentó anteriormente, si bien este modelo resulta teóricamente muy bien fundamentado, en la actualidad resulta prácticamente imposible aplicarlo, pues propone medir 436 dimensiones cuantitativas y cualitativas, sin establecer relaciones de causalidad entre las diversas variables que lo integran, ni la forma como finalmente se medirá la competitividad de un destino turístico. El diagrama número 3 presenta el modelo original elaborado por Ritchie y Crouch (2005).

Diagrama 3: Modelo original de competitividad de destinos turísticos de Ritchie y Crouch (2005)

Fuente: Ritchie y Crouch, 2005

Algunos componentes de la definición de Ritchie y Crouch (2005) pueden ser cuestionados; por ejemplo, el hecho de que un destino turístico atraiga cada vez más visitantes en forma ilimitada pasa por encima del concepto de capacidad de carga; a la luz de las tendencias a la masificación del turismo, un incremento continuo de visitantes no resulta deseable para ningún destino turístico.

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Por otra parte, en la literatura académica del comportamiento del consumidor, se ha demostrado que el estudio aislado de la satisfacción del consumidor no resulta relevante (Caruana, Money y Berthon, 2000, Bowen y Chen, 2001).

La satisfacción forma parte de la secuencia general de comportamiento del

consumidor propuesta por Kotler, Bowen y Makens (1996): imagen > calidad > satisfacción > comportamiento posterior a la compra. Así, el concepto de satisfacción del consumidor se vincula directamente con otros conceptos esenciales del marketing, como son la calidad, el valor percibido y la lealtad; se ubica a la calidad como un antecedente directo de la satisfacción y a ésta como antecedente de la lealtad.

Consciente de las limitaciones de su propio trabajo, uno de los autores que participó en el desarrollo del modelo presentado en el diagrama 3 (Crouch, 2011), decidió delimitar los factores que determinan la competitividad de los destinos turísticos. Para tal fin, decidió investigar los atributos determinantes de la competitividad del destino turístico, considerando como atributos determinantes aquellos que ejercen la mayor influencia en una decisión. Un atributo puede ser determinante sólo si es importante y despliega una considerable variación a lo largo de las alternativas posibles.

El autor empleó una metodología basada en el criterio experto, aplicando una encuesta en línea a gerentes de destino turístico e investigadores del ramo, siguiendo la técnica de proceso de análisis jerárquico5 cuyos datos se procesaron estadísticamente para obtener medidas de determinancia estadística, realizando una comparación de un conjunto de 3 destinos turísticos; el objetivo del ejercicio fue determinar el destino turístico más competitivo sosteniblemente.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2013) también propone un mecanismo para la evaluación de la competitividad turística. Su nivel de análisis sería el país y entre los temas que propone analizar se encuentran el desempeño e impactos del turismo, la habilidad del destino para suministrar servicios turísticos con calidad y competitividad, la “atractividad” del destino y las respuestas políticas y oportunidades económicas. Su metodología propone la siguiente definición de competitividad turística:

La competitividad de un destino turístico se refiere a su habilidad para optimizar sus atractivos para residentes y no residentes, suministrando a los consumidores servicios turísticos atractivos, innovadores y con calidad, incrementando su participación de mercado en los mercados domésticos y globales, asegurando que los recursos locales en lo que se basa el turismo se emplean de manera sostenible y eficiente (OCDE, 2013).

4. Discusión

El espacio de este trabajo resulta insuficiente para analizar en profundidad la totalidad de los trabajos sobre competitividad turística analizados; a pesar de que muchos de ellos resultan reiterativos y reduccionistas en sus planteamientos, la mayoría de ellos proporcionan alguna aportación o contribución a la contribución de la competitividad turística.

En este apartado nos concentraremos en aquellos trabajos que cuya aportación se considera más relevante. En términos teóricos, la teoría de la competitividad sistémica, que no se aplica exclusivamente a la competitividad turística, parece coincidir, en lo general, con los resultados presentados por la Organización Mundial del Turismo (2013) y por el Reporte de 5 En inglés en el original: Analytic Hierarchy Process, AHP

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Competitividad de Viajes y Turismo 2013 del Foro Económico Mundial, esto es, la mayoría de los países líderes en captación de turistas e ingresos por turismo en el año 2012 son economías avanzadas, como puede apreciarse en la tablas número 1 y 2, lo cual se refleja aún más en el terreno de los ingresos que en el de los visitantes.

Esto es, no es tan sencillo tener un sector turismo competitivo en un país que, en lo general, no lo es. En este contexto, Croes y Rivera (2010) señalan que la literatura académica del turismo no aclara por qué considera que el turismo debe tener un modelo separado de competitividad y resulta oportuno agregar que el estudio de la competitividad turística debe ser insertado en el contexto socioeconómico general donde se ubica, resultará muy complicado estudiar la competitividad del sector turístico aislándolo del contexto social general donde se inserta.

Tabla N° 1: Países del mundo con mayor cantidad de visitantes e ingresos por turismo en el año 2012

Posición

Visitantes internacionales (Millones)

Posición

Ingreso en billones de USD

1 Francia 83.0 1 Estados Unidos 126.2

2 Estados Unidos 67.0 2 España 55.9

3 China 57.7 3 Francia 53.7

4 España 57.7 4 China 50

5 Italia 46.4 5 Macao (China) 43.7

6 Turquía 35.7 6 Italia 41.2

7 Alemania 30.4 7 Alemania 38.1

8 Reino Unido 29.3 8 Reino Unido 36.4

9 Rusia 25.7 9 Hong Kong 32.1

10 Malasia 25.0 10 Australia 31.5

* Economías avanzadas en verde

Fuente: Adaptado de la Organización Mundial del Turismo, 2013

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Tabla N° 2: Los 10 países del mundo más competitivos en viajes y turismo en el año 2012

POSICIÓN PAÍS

1 Suiza

2 Alemania

3 Austria

4 España

5 Reino Unido

6 Estados Unidos

7 Francia

8 Canadá

9 Suecia

10 Singapur

Fuente: Adaptado del Reporte de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro Económico Mundial, 2013

En términos de conceptos, se considera que las definiciones más amplias son las de Ritchie y Crouch (2005) y la OCDE (2013), pues incluyen temas como la sostenibilidad, la calidad y la satisfacción tanto de los visitantes como de la población local. Sin embargo, más allá del concepto, en ninguno de los dos casos se ha logrado comprobar el modelo teórico, pues el planteamiento del organismo internacional es preliminar, los resultados de su prueba empírica están proyectados para el año 2015.

En el caso de Ritchie y Crouch (2005), como se comentó anteriormente, su modelo no ha sido probado debido a su complejidad y a la gran cantidad de dimensiones cuantitativas y cualitativas que propone. Sin embargo, es necesario destacar aquí que Crouch (2011), uno de los autores del modelo, consciente de sus limitaciones, realizó otra investigación para subsanar la deficiencia derivada del exceso de dimensiones de su planteamiento, aunque se debe mencionar que la depuración que realiza se basa en criterio experto y no en un estudio empírico y puede admitirse que será más factible verificar su modelo teórico con los factores y sub-factores depurados que con la totalidad de los mismos. En la tabla número 3 se presentan los factores y sub-factores que los expertos definieron como más importantes y con mayor influencia en la competitividad de los destinos turísticos.

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Tabla N° 3: Factores con mayor importancia y determinancia en la competitividad de los destinos turísticos

FACTORES PRINCIPALES SUBFACTORES PRINCIPALES

Importancia Determinancia Importancia Determinancia

Recursos clave y atractivos

Recursos clave y atractivos

Fisiografía y clima Fisiografía y clima

Gestión del destino Política, planeación y desarrollo del destino

Mezcla de actividades Cultura e historia

Determinantes de calificación y amplificación

Factores y recursos de apoyo

Cultura e Historia Superestructura turística

Política, planeación y desarrollo del destino

Gestión del destino Superestructura turística

Mezcla de actividades

Factores y recursos de apoyo

Determinantes de calificación y amplificación

Seguridad Conciencia/imagen

Costo/valor Eventos especiales

Accesibilidad Entretenimiento

Eventos especiales Infraestructura

Conciencia/imagen Accesibilidad

Ubicación Posicionamiento/marca

Fuente: Adaptado de Crouch (2011)

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El trabajo de Wu, Lan y Lee (2012), que convierte los indicadores del índice de competitividad de los viajes y el turismo del Foro Económico Mundial de datos descriptivos estáticos en un análisis de relaciones de causalidad, puede considerarse un importante avance y una valiosa aportación para un mejor aprovechamiento de los datos disponibles. El procesamiento de los datos realizado por los autores mencionados arroja un posicionamiento distinto de la competitividad turística de los países incluidos en el reporte.

El procesamiento efectuado por Wu et al (2012) comprueba que, efectivamente, los tres subíndices propuestos en el planteamiento original efectivamente influyen en el resultado final de competitividad que busca medir el índice. De los tres subíndices, el A, marco regulatorio, es que el que ejerce una mayor influencia sobre el resultado final del índice. Para cada subíndice, los factores que más contribuyen son, en orden de presentación A: reglas y regulaciones políticas y salud e higiene; B: infraestructura de TIC's, seguida por infraestructura de transporte aéreo y C, recursos humanos, seguido por recursos culturales. Éstos son los factores que más urgentemente deben ser atendidos por los encargados de la política turística para mejorar la competitividad del sector de viajes y turismo. En la tabla número 4 se presentan los 3 subíndices y los 14 pilares que componen el Índice de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro Económico Mundial.

Se destacan en sombra el subíndice y los pilares que mayor influencia ejercen sobre el indicador egenral de competitividad de cada país.

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Tabla N° 4: Los 3 subíndices y 14 pilares que integran el Índice de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro Económico Mundial

SUBÍNDICES PILARES

1. Política y regulaciones

2. Sostenibilidad ambiental

3. Seguridad

4. Salud e higiene

A. Marco regulatorio de los viajes y el turismo

5. Prioridad de los viajes y el turismo

1. Infraestructura de transporte aéreo

2. Infraestructura de transporte terrestre

3. Infraestructura turística

4. Infraestructura de TIC's

B. Ambiente de negocios e infraestructura de los viajes y el turismo

5. Competitividad de precios en la industria

1. Recursos humanos

2. Afinidad por los viajes y el turismo

3. Recursos naturales

C: Recursos naturales, culturales y humanos

4. Recursos culturales

FUENTE: Adaptado del Foro Económico Mundial (2013)

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5. Conclusiones

El proceso de investigación documental efectuado hasta este momento comprueba que queda aún mucho por hacer en términos de investigación académica de la competitividad en el turismo, más aún en el ámbito de la competitividad de las empresas turísticas, el área menos estudiada. Como tienden a repetir los estudiosos del tema, la competitividad turística es un término complejo, multidimensional y multivariado, por aplicarle sólo algunos adjetivos; sus atributos varían si se analizan empresas, ramos de actividad, países o destinos turísticos y, de la misma manera, si se analiza desde el punto de vista de la economía, del marketing o de la sostenibilidad. Entre los conceptos y temas que más frecuentemente se mencionan al estudiar la competitividad turística se encuentran las ventajas comparativa y competitiva, la integración de clusters y redes de colaboración entre los operadores turísticos de un destino, la calidad de los servicios, la satisfacción del consumidor, la comparación entre competidores, los rendimientos superiores al promedio, la eficiencia operacional, la diferenciación, el posicionamiento, la sostenibilidad ambiental, económica y social, la adopción de tecnologías de información y comunicación, el desarrollo de la infraestructura y la “atractividad” de los destinos turísticos, por mencionar sólo los aspectos más relevantes. No obstante, se advierten brechas en el estudio de la competitividad en relación con el comportamiento del consumidor y con la sostenibilidad social y ambiental, temas que no pueden soslayarse en la actualidad. Si bien numerosos autores abordan el tema, pueden identificarse algunos paradigmas dominantes, como son los modelos teóricos de Porter (1998), de la competitividad sistémica (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer, 1994), del Foro Económico Mundial (1996) de Ritchie y Crouch (2005) y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2013). Sin embargo, a pesar de la diversidad de planteamientos y modelos teóricos, no debe perderse de vista que el objetivo de un trabajo académico en la materia debe presentar definiciones claras y precisas, variables, dimensiones, indicadores y metodologías muy precisas que, además de resultar científicamente sólidas y probadas, contribuyan a la solución de los problemas cotidianos de la operación turística. En este sentido, resultan de gran valor los trabajos de Crouch (2011) y de Wu, Lan y Lee (2012), pues impulsan el estado del arte en la materia, al pasar del nivel descriptivo al nivel explicativo, estableciendo relaciones de causa y efecto.

Todo parece indicar que, en el campo de la competitividad en el turismo está pendiente la tarea de definir modelos teóricos de competitividad para países, destinos turísticos, giros de actividad y organizaciones; dichos modelos deberán formularse estableciendo relaciones de causalidad, evitando la excesiva complejidad o simplificación y considerando la necesidad de ofrecer aportaciones prácticas en apoyo a la operación turística.

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HOTEL WEB CHECK IN. UNA REVOLUCIÓN EN LA ESTRUCTURA

DE CRM

Oscar Luis González Mansilla1

1 Director de marketing operativo de IBEROSTAR E-mail: [email protected]


Título: HOTEL CHECK IN, UNA REVOLUCION EN LA ESTRUCTURA DE LA CRM Resumen:

La elección durante el proceso de reserva del producto base de la industria hotelera, la habitación, permite una revolución en el sector por la mejora en la calidad de servicio, el incremento en la interacción oferta/demanda y la generación de valor añadido para terceros que participan en el proceso. Frente a otros sectores de la misma industria como las compañías que operan vuelos regulares, cuyo producto base el asiento tiene un alto componente de commodity, el ejemplo que pasamos a exponer tiene una gran complejidad técnica y operativa puesto que la planta, dimensiones, formas y elementos externos son singulares en cada uno de los hoteles lo que añade gran complejidad al proceso. Sin embargo, una vez conseguida la solución, la herramienta se convierte en una forma de incrementar la fidelidad y rentabilidad en base al incremento de la tipología del cliente y en incremento de expectativas en el proceso de compra.

Palabras Clave: Web Check In; Distribución, Fidelización; CRM

Códigos JEL: M31 Marketing

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1. Introducción

En la actualidad y como consecuencia de la modificación en los patrones en el comportamiento del consumidor y la necesidad de las empresas, tanto de fidelizar a sus clientes actuales como también de atraer nuevos clientes, se necesita la generación de nuevas estrategias y políticas de marketing, que permitan poder adaptarse a una nueva realidad cada vez más cambiante y poder así alcanzar ventajas competitivas que sean un referencial tangible frente al resto.

Atraer a un nuevo cliente, sigue siendo una media de seis veces más costoso que retener los clientes existentes (Petrick, 2004); además han encontrado que las empresas pueden aumentar los beneficios en casi un 100% mediante la fidelización de sólo un 5% más de sus clientes (Reichheld&Sasser,1990).

Dentro de la industria turística, sobre la cual se desarrolla nuestra exposición, la percepción de valor, la calidad del servicio y la experiencia de producto, unidos a los puntos de contacto con el cliente (antes, durante y después de su estancia) se convierten en los puntos clave a desarrollar para alcanzar el objetivo anteriormente propuesto de elevar los índices de fidelización/rentabilidad. En referencia a ello podemos realizar las siguientes afirmaciones.

• El momento “antes” de la utilización del servicio (incluye todos los factores relacionados con la reserva, distribución del producto, pago y la confirmación de compra, el trato/atención recibida, la fiabilidad, facilidad, seguridad, información complementaria, reputación, reviews, compartir información, etc…)

• El “durante”, es el momento cuando se presta efectivamente el servicio (llegada al hotel, check-in, check-out, habitaciones, food & beverage, upselling, crosselling,).

• El “después”, se relaciona con las acciones de seguimiento, feedback y captación de información para mejora de producto. . Si nos centramos en el momento de la distribución, el sector turístico siempre se

ha caracterizado por tener unas redes, de carácter complejo, cambiante y con un estrecho vínculo hacia la rápida evolución tecnológica.

Partiendo de un modelo tradicional donde las agencias llegan a los clientes gracias a políticas de expansión agresivas, con aperturas directas o mediante franquicias, hasta las agencias independientes que se concentran en nichos de mercado que estas primeras suelen desechar por el bajo volumen que se administra y el alto conocimiento que requiere el producto.

En esta fase, el denominador común en IT eran los grandes GDS´s como SABRE, AMADEUS, GALILEO que acercaban la oferta de producto multisegmento, utilizando la extensión de las redes de comunicaciones y los equipos de tecnología (Hardware y Software).

Seguidamente, con la aparición de los modelos de distribución on-line que se han ido desarrollando de forma paralela a la introducción del uso global de internet, todas las compañías se lanzaron a una carrera por diseñar las mejores páginas web con el look&feel más cuidado, potentes motores de reservas, estrategias de posicionamiento online y gestión activa de los contenidos.

La relación directa con el cliente por parte del productor final del servicio es ahora más posible que nunca, lo cual implica una tentación muy elevada de dejar a un lado al resto de la cadena de distribución, intentando llegar al máximo número de

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clientes con una rentabilidad más alta puesto que siempre se argumenta que el coste de distribución del producto disminuye.

Sin embargo cada vez, se observa un proceso de atomización creciente en la distribución, con nuevos jugadores en el mercado como los buscadores, consolidadores de precios, Bed Banks o grandes plataformas B2B que invierten cada vez más cantidades en el desarrollo de aplicaciones IT, integraciones con partners terceros y marketing.

Todo esto, dibuja a los ojos del consumidor un panorama muy complejo y un sentimiento del “everywhere, everytime”, es decir encontrar lo que demando en cualquier plataforma y en cualquier momento. Fruto de esta reflexión observamos el fenómeno de la omnicanalidad, donde agencias de viaje, TTOO, web´s, tablets. App´s, Smartphone, reviews y B2B conviven en una jungla de precios, mensajes, ofertas, estrategias de marketing, etc... , donde resulta cada vez difícil más hacer una buena estrategia de engagement con mis consumidores.

Es en este punto donde el factor innovación juega un papel determinante en la diferenciación de mi producto y servicio ya que si logro mejoras en cualquier proceso relativo a mi cliente, estas podrás ser capitalizadas afectando de forma directa al beneficio de la compañía.

2. ¿Porqué una herramienta de web check in? Podemos englobar la concepción de este proyecto en los siguientes postulados:

• Los entornos 3.0 invitan cada vez más a experimentar a los consumidores de forma masiva utilizando sus plataformas B2C en cualquiera de sus formatos. Este crecimiento obliga a las compañías al desarrollo de servicios que hagan más agradable la experiencia en sus soportes frente a la competencia directa e indirecta. Si esta resulta positiva, el incremento en a las tasas de repetición y fidelización junto con el mejor conocimiento del cliente, me colocarán en una posición inmejorable para mantener mi actividad en el medio/largo plazo.

• La aportación del web check in a poder enriquecer la experiencia del cliente en el espacio que se produce entre la compra de producto y el disfrute del mismo. Valga como ejemplo de este razonamiento, el caso de un cliente que esté reservando a miles de kilómetros un activo para sus próximas vacaciones y que sin duda quiere minimizar cualquier posible riesgo que conlleve una sorpresa desagradable a la llegada.

• Una mejora en los procesos de upselling y crosselling puesto que esta herramienta permite de forma complementaria y asociada al incremento de información, la posibilidad de realizar acciones de dicho género que ayuden a incrementar el valor medio de la estancia del cliente.

• Lograr de forma efectiva una diferenciación frente a la competencia y sus servicios prestados. A ojos del cliente todo se percibe como parecido o igual por lo que poder disponer y presentarle una innovación que no es copiable en el corto plazo y con un tiempo de implantación medio hace que la compañía que posea el desarrollo duran un tiempo puede acreditarlo como una USP única.

• I+D+i aplicada a uno de los sectores más importantes de nuestra economía. No solo el desarrollo de productos se aplica a la gestión de materias primas, información u otros aspectos más operativos que afectan a la gestión de pisos, F&B, etc… En este caso la solución hace de nexo de unión entre el CRM, la plataforma de reserva CRS y el gestor de información en el hotel PMS.

3. Desarrollo de proyecto

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La puesta en marcha del proyecto, consta de varias fases internas y otras externas en colaboración con el proveedor:

- FASE 1. Recopilación de información y diseño de la arquitectura IT

Es uno de los momentos más complicados en cuanto a los múltiples departamentos que trabajan, recopilando planos, elaborando las diferentes visiones y poniendo todos los materiales en las plataformas que luego serán consultadas por el cliente. Todo debe ser integrado, las diferentes vistas por planta, servicios comunes del hotel, etc… de tal manera que el tour virtual propuesto al cliente sea lo más aproximado a la experiencia real.

- FASE 2. Integración externa de los materiales comentados en el punto anterior con Google Maps para que la visualización sea 360º y el sistema pueda ser utilizado con programas conocidos universalmente. Además, la accesibilidad desde cualquier tipo de soporte es garantía para el éxito en la utilización.

- FASE 3. Acceso desde la web B2C y definición del rol del web check in en el flow de información previo a la llegada del cliente al hotel. En este punto el mail pre-estancia se convierte en el elemento clave generador de la información necesaria y el engagement para la utilización del servicio.

4. Miscellaneous En este apartado pasamos a recoger todas las vertientes e implicaciones que se

derivan de la adopción de un proyecto de esta envergadura dentro y fuera de la compañía.

• Compatibilidad. Tanto los TTOO tradicionales como los intermediarios on line pueden ofrecerla si están integrados, lo cual refuerza el concepto de partners y hacer que los que están fuera de este sistema opten por acelerar las inversiones para poder ofrecerlo o abandonen la posibilidad de seguir colaborando.

• CRM y calidad de la información. Con la antelación en el punto de contacto con el cliente final se logra minimizar el impacto tanto de errores en la toma de datos como de tiempo requerido para ello. El reconocimiento del cliente previo a la llegada, permite la segmentación activa si es la primera vez que viene al hotel o la aplicación del plan repetidor y sus valores añadidos para el resto de casos.

• IT. Se acelera la integración con los proveedores de sus sistemas de información, consiguiendo que la información de las reservas lleguen antes

• Tiempo de espera en check-in. Uno de los “moments of the truth” cruciales en la prestación de servicio, es la gestión del tiempo en el front office a la llegada del cliente, con este sistema se logra la liberación de recursos hacia otras actividades dentro del hotel y la focalización en prácticas comerciales hacia los clientes puesto que se gana tanto en tiempo como en el volumen de información del que se dispone.

• Valor añadido TTOO. El sistema puede ser ofrecido a los partners de más relevancia para que desde el momento de la reserva el cliente acceda al inventario de habitaciones y aplicar su reserva. De forma conjunta y a

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través de una plataforma customizada por ambos, el cliente puede dejar sus datos y código de reserva. Sólo con esta acción se lograría poder tener la información de manera recurrente del cliente con la antelación suficiente para identificarle y estudiar su perfil de compra (repetidor, segmento, etc…) pudiendo preparar de forma individualizada un plan de atención por cada cliente.

5. Conclusiones Una vez en funcionamiento, más del 20% de las reservas realizadas en el portal

B2C eligen la opción de web check in, porcentaje que se eleva hasta el 35% en los hoteles con mayor peso del negocio on line. Una vez testado el siguiente paso es extender su aplicación a todo el canal de distribución e iniciar una política de Revenue Management que puedan ayudar a incrementar los ingresos en función de la elección que pueda realizar el cliente.

Referencias bibliograficas Bennett, R., Rundle-Thiele, S., 2005. The brand loyalty life cycle: Implications for

marketers. Brand Management 12, n.4, 250-263. Bettman, J., Luce, M., Payne, J., 1998. Constructive consumer choice processes. Journal

of Consumer Research 25(3), 187–217. Dickinger, A., Basu, K. 1994. Customer loyalty: toward an integrated conceptual

framework. Academy of Marketing Science, 22(2), 99e113. Expedia, 2012. Reservas de hoteles en agencias online: cuatro claves para mejorarlas y

posicionarse. Recuperado de http://www.hosteltur.com/114100_reservas-hoteles-agencias-online-cuatro-claves-mejorarlas-posicionarse.html

Hosteltur, 22 de Octubre 2013, http://www.hosteltur.com/118230_industria-hotelera-esta-apogeo-revolucion-servicio-al-cliente.html

Hosteltur, 5 de Diciembre 2013, http://www.hosteltur.com/126070_rol-movil-personalizacion-planificacion-check-in-hotelero.html

Hotel News now, 11 de Einero 2013 http://www.hotelnewsnow.com/Article/9692/Digital-check-in-enhances-guest-satisfaction

HMI-Online, 27 de septiembre 2012, http://www.hmi-online.com/features/featurehmi-hotel-check-in-technology-in-room/

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INCIDENCIAS DE LAS REFORMAS LABORALES EN EL SECTOR

TURISTICO

Mª Isabel Pisá 1 Cristina Santos2

1 ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected]

2 ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected]


Título: INCIDENCIAS DE LAS REFORMAS LABORALES EN EL SECTOR TURISTICO

Resumen:

En este artículo hemos hecho un estudio de la contratación laboral en el sector turístico. Tras el análisis de la evolución del paro, tanto en España como en las distintas Comunidades Autónomas en el período 2008-2013, hemos podido comprobar la casi nula incidencia que las sucesivas Reformas laborales han tenido en nuestro sector: La contratación indefinida disminuye hasta el 2012, cuando repunta tímidamente para volver a caer un 1,3% en el 2013.Los contratos temporales son los que más han aumentado año tras año. Repunta de manera significativa, el número de autónomos, siendo posiblemente los que salven la creación de empleo en el sector turismo.

Abstract:

In this article we have carried out a study on employment contracts in the tourism sector. Through our analysis of unemployment rates, in Spain as well as in the autonomous regions from 2008 to 2013, we have been able to confirm that the successive labour reforms have had almost no effect on our sector. Temporary contracts decrease in number until 2012, when they pick up slightly only to fall again by 1.3% in 2013.Seasonal contracts are the ones which continue to increase the most, year after year. There is a significant increase in self-employment, which is possibly what saves the creation of jobs in the tourist sector.

Palabras clave: Capital Humano, emprendedores, sector turístico, política educativa.

Códigos JEL: J210, J230, J240

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1. Introducción: Situación general del sector turístico español

El comienzo de la crisis económica española, podemos situarla, aunque algunos se resistían a reconocer su existencia, a comienzos de 2008.Todavía hoy, a pesar de los famosos brotes verdes que muchos aseguran ver, no nos atreveríamos a considerarla superada. En España, a la crisis mundial (el 9 de agosto de 2007, es la fecha que los analistas señalan como el inicio de la crisis económica a escala mundial), se le suma el pinchazo de la burbuja inmobiliaria, el aumento del paro, y la grave crisis bancaria que acabó con varios bancos intervenidos o nacionalizados. El desempleo en nuestro país, que en 2007 se situaba en un 7,5% se elevó a un máximo histórico en el primer trimestre de 2013 con un 27.16%, finalizando el año 2013 con una cifre de 4.266.932 personas paradas, de las que el paro juvenil (menores de veinticinco años) alcanzaba el 77,2%.

Tabla 1: Evolución del desempleo en España (Número de personas desempleadas)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Llama la atención observar, que el único sector que presenta tasas de variación positivas, se corresponda al sector servicios, sector en el cual encuadraremos al Turismo. La situación es parecida a la de los difíciles años 1992 y 1993, en los que también encontramos una disminución de ocupados en el sector servicios, pero posteriormente este sector destacó por una recuperación fuerte, muy superior al que experimentaron sectores como la agricultura y la industria, Marchena y Santos (1996). En el momento que actualmente atravesamos, parece apreciarse una recuperación en los otros dos sectores de la economía, los cuales a partir del 2013 presentan tasas de variación negativas en lo referido al número de desempleados, es decir, disminuye el número de desempleados respecto al periodo anterior. La recuperación en la economía aparece en el año 2014. El sector servicios destaca por presentar tasas de variación positivas en todos los periodos de análisis, preocupante situación que se analizará con posterioridad.

El Sector Turístico, objetivo de este trabajo, también se vio afectado de manera alarmante en el año 2008. Fue en el año 2009, donde la situación llegó a calificarse incluso de “muy crítica”. Las plantillas de trabajadores se vieron reajustadas en toda España y en cualquier rama de actividad: alojamiento, transporte de viajeros, restauración…, el número de parados en el sector turístico en el año 2009 ascendió a las 350.910 personas, lo que representaba el 24,38% dentro del sector servicios. Sin embargo en el año 2011, empezaremos a hablar de una lenta recuperación, antes por tanto que en otros sectores. Esta comienza con unas cuantiosas inversiones de los empresarios turísticos, que se dan cuenta de que la salida de la crisis, implica una modernización de sus negocios, adaptándolos a los nuevos turistas, que exigen más calidad y más oferta. Marchena y Santos (1996), ya advertían en su trabajo, para los

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años 1991 – 1995, como el sector turístico era un muy bueno en la inducción de empleo, la ocupabilidad que generaba dicho sector, duplicaba otros, como el de la industria química o al de maquinaria agrícola e industrial.

Al empezar este estudio, nos planteamos si las sucesivas Reformas laborales (la verdad es que asusta comprobar, como casi anualmente, desde 1995 en España asistimos a continuas Reformas laborales como reflejan, las modificaciones de Estatuto de los Trabajadores), han incidido de alguna manera en la recuperación del sector. Navarro, A. V. S., & Jiménez, R. M. (2012). Brevemente mostramos a continuación un histórico de actualizaciones del estatuto de los trabajadores:

I. Año 1995: Ley 31/1995 II. Año 1996: Ley 13/1996

III. Año 1997: Real Decreto-Ley 8/1997; Ley 6/1997; Ley 63/1997 IV. Año 1998: Real Decreto-Ley 15/1998; Ley 50/1998 V. Año 1999: Ley 24/1999, Ley 39/1999; Ley 55/1999

VI. Año 2000: Real Decreto Legislativo 5/2000; Ley 14/2000 VII. Año 2001: Real Decreto Ley 5/2001; RD 16/2001; Ley 12/2001

VIII. Año 2002: Real Decreto Ley 5/2002 y Ley 33/2002; Ley 35/2002; Ley 45/2002 IX. Año 2003: Ley 22/2003, Ley 40/2003 y Ley 51/2003 X. Año 2004: Ley Orgánica 1/2004

XI. Año 2005: Ley 14/2005 XII. Año 2006: Real Decreto Ley 5/2006

XIII. Año 2006: Ley 43/2006 XIV. Año 2007: Ley Orgánica 3/2007 XV. Año 2007: Ley 38/2007

XVI. Año 2007: Ley 40/2007 XVII. Año 2010: Ley 35/2010

XVIII. Año 2011: Real Decreto-Ley 7/2011 XIX. Año 2012: Real Decreto-Ley 3/2012, Ley 3/2012 y RD Ley 20/2012 XX. Año 3013: Real Decreto-Ley 16/2013.

XXI. Año 2014: Real Decreto-Ley 3/2014.

Como podemos observar el histórico de actualizaciones fue ininterrumpido. El único parón lo encontramos en 2007, tiempos de bonanza económica, hasta llegar a la reforma del 2010, año en el que nos dimos cuenta, que la crisis hacía necesaria, medidas que escapaban al control de los empresarios.

2. Sector turístico: situación en el territorio español

Antes de afrontar el tema de la Contratación Laboral en el sector turístico, es importante resaltar que, en nuestro país, el 12’16%de la población trabaja en este sector. Dato que aparece reflejado en la Tabla 2 que mostramos en este epígrafe.

Este dato, el 12,16% de ocupación en el sector turístico español, no puede hacerse extensivo a todas las Comunidades Autónomas, como se puede apreciar en la tabla 2, en el año 2013, la comunidad andaluza con un porcentaje de ocupación del 12,53%, es la única comunidad que cumpliría el porcentaje de ocupación nacional, doce de cada cien trabajadores, gana su salario directamente desempeñando una actividad turística, o si no, de forma indirecta, con cualquier otro servicio vinculado a ella. Sólo Canarias y Baleares superan con creces esa cifra, con cifras de ocupación en este sector sobre el total del 25,43% y del 30% respectivamente, compensando otras comunidades

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como Cataluña, Madrid y nuestra Comunidad, la valenciana que no llegan a alcanzar la cifra nacional de ocupación del 12,16%. El resto de las comunidades autónomas se sitúan alrededor de dos puntos porcentuales por debajo de la media nacional.

Tablas 2; 2.1: Ocupados en el año 2013 por Comunidades Autónomas

(Número de personas ocupadas)

Año 2013 Tot

al N

acio

nal

And

aluc

ia

Bal

eare

s

Can

aria

s

Cat

aluñ

a

C V

alen

cian

a

Mad

rid

Res

to

Industria Turística 2.083.544 322.246 123.674 185.570 346.301 206.754 300.835 598.165 Sector servicios 13.017.482 2.021.003 407.328 626.076 2.185.940 1.308.778 2.317.830 4.150.527 Nivel nacional 17.139.008 2.571.478 475.818 729.673 2.969.580 1.771.204 2.718.081 5.903.174

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos (Porcentaje de ocupación)

% Ocupación sector turistico Total 12,15 Andalucia 12,53 Baleares 26 Canarias 25,43 Cataluña 11,67 C. Valenciana 11,67 Madrid 11,06 Resto Comunidades 10,13

Fuente: Instituto de Estudios turísticos

La situación no ha variado sustancialmente si la comparamos 20 años atrás, ya que en aquel entonces, seis eran las CC.AA. que concentraban el 80% de los empleos, dichas comunidades eran Andalucía, Baleares, Canarias, Cataluña, C. Valencia y Madrid, Marchena y Santos, (1996). En sus trabajos, Hildenbrand, (1996), Perez (1998) y Pujadasy Font, (1998) defendían la importancia de establecer políticas y experiencias de ordenación del territorio, ya que el propio mercado era incapaz por si solo de dar solución a la totalidad de problemas surgidos. El turismo no es el mismo, ni posee las mismas características dependiendo del territorio en el que nos encontramos, expresar el turismo como piezas territoriales es una de las ideas que se desarrollan en el trabajo de Quero (1994). Seria acertado pensar que cada territorio debería planificar sus propias políticas, Barrado (2001), defiende tal idea, pone de ejemplo un Plan territorial para Menorca y otro plan mixto para Mallorca. Usach,(1998) ya destacaba en su trabajo la clara orientación turística de muchas de las regiones españolas, aspecto que influye positivamente en la progresión del turismo interno. En su estudio obtiene empíricamente que Madrid junto con Cataluña son comunidades que presentan mayor estabilidad en lo referido a la cuota de demanda, llegando a la conclusión de que la oferta turística está bastante concentrada. Andalucía, Comunidad Valencia y Cataluña aparecen como las más comunes para el turismo. La demanda turística interna está bastante concentrada en la Comunidad de Madrid, Cataluña y Comunidad Valenciana. Según Cánoves y Blanco, (2004) el sector turístico en España ha ido consolidándose, siendo en el año 2008 el segundo destino turístico mundial.

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3. Búsqueda de empleo en el sector Turístico

Otro punto a tener en cuenta, es que en la búsqueda de empleo en este campo, el turismo, hay dos premisas relevantes:

• La formación del trabajador

El número de titulados universitarios en esta rama es muy inferior al número de titulados en otros sectores económicos, como asegura Lillo Bañuls (2009), es más, en la mayoría de los casos, los ocupados en este sector sólo cuentan con estudios primarios (según datos del Instituto de Estudios turísticos). Si analizamos la rama de hostelería, vemos que un 13% de ocupados, solo poseen estudios primarios, cinco puntos porcentuales superior a lo que ocurre en la ocupación nacional. Superior a este porcentaje, lo encontramos en la ocupación de las personas en el sector del turismo referente a servicios de comidas y bebidas, presentando un porcentaje del 13.24%. Se puede verificar que el turístico, es el sector, donde más ocupados con estudios primarios existen. La cualificación es un reto pendiente, sobre todo porque cuanto mejor sea el servicio, más gana el trabajador, el empresario y el sector. Asusta ver el elevado porcentaje de personas con estudios primarios que presenta este sector comparado con el total de ocupados nacional.

Tabla3: Porcentaje de personas ocupadas con estudios primarios Año 2013 Total Estudios

Primarios %

Total Ocupados en la Industria Turística 2083544 221268 10,62 Hostelería 1332588 172822 12,97

Servicios de alojamiento 313190 37836 12,08 Servicios de comidas y bebidas 1019399 134986 13,24

Transporte de viajeros 257342 24073 9,35 Otras Actividades Industria Turística 493614 24372 4,94

Total ocupados Sector Servicios 13017481 987795 7,59 Total ocupados a Nivel Nacional 17139008 1515866 8,84

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

Otro punto débil en relación a la formación es la falta de dominio de lenguas extranjeras. Turisjob (portal especializado en empleo y formación en turismo) concluye tras sus estudios que sólo el 30´3% de sus demandantes de empleo tienen un buen nivel de inglés. No llegan al 9% en francés y, en idiomas como el ruso (país cuyo número de visitantes se multiplica cada año exponencialmente en España) no llega al 1%.

Cabe incidir en este punto, pues ya hay quince países europeos que se han sumado a un sistema de categorización común, diseñada por los socios de “Hotel StarsUnion” y por la patronal continental hotelera “Hotrec”. España no se ha adherido a este proyecto de manera oficial, pero si lo han hecho algunas Comunidades Autónomas como Baleares, Castilla y León y la Valenciana, pues el Consell, ha anunciado que cambiará este año el modelo para clasificar los hoteles por estrellas. El nuevo sistema por puntos, recogerá 270 criterios que se distribuirán en cinco categorías. Se van a tener en cuenta criterios de calidad en la gestión y oferta de servicios, antes que, por ejemplo las características físicas del establecimiento.

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Así por ejemplo, los hoteles de tres y cuatro estrellas deberán contar con un servicio de recepción bilingüe y accesible telefónicamente desde el interior y el exterior del hotel las 24 horas. Los de cinco estrellas, deberán contar para este servicio con personal multilingüe. En cualquier caso vemos como, el requisito de hablar varios idiomas, va a pasar de ser un mérito, a una exigencia casi imprescindible.

• La movilidad

El trabajador español sigue (lo cierto es que desde el 2011 deberíamos decir mejor “seguía”), siendo reacio a trasladarse a otros lugares a trabajar, perdiendo con ello oportunidades que aprovechan trabajadores extranjeros, Iglesias y LLorente(2008),que no tuvieron problemas para abandonar sus países de origen, y hablan por supuesto varios idiomas. Difícil es contrastar en este momento este dato, pero creemos que en estudios posteriores dispondremos de una base de datos donde se pueda analizar con exactitud el tema de la movilidad en este sector.

Antes de hablar de Reformas laborales es interesante señalar que, el sector turístico cerró 2013 con una tasa de paro alrededor del 28% sobre el total de parados en el sector servicios y de un 7,7% si lo comparamos con el total de paro de la economía. Muy lejos de la tasa de paro nacional, estimada en el 26%. Solo se acerca a esta cifre Baleares, lógico ya que casi la totalidad de empleo que se crea y se destruye es en este sector, seguida de Canarias que sigue sendas características. En el último trimestre del año pasado 76.730 nuevos empleos cerraron el ejercicio con un crecimiento del 4% en nuestro sector.

Tabla 4: Número de parados en el periodo 2013 por Comunidades Autónomas

Año 2013 Tota

l Nac

iona

l

And

aluc

ía

Bal

eare

s

Can

aria

s

Cat

aluñ

a

C V

alen

cian

a

Mad

rid

Res

to

Indrustria Turistica 464.707 105.426 32.891 42.056 63.982 48.194 47.598 124.560 Sector servicios 1.684.675 388.838 54.851 101.386 234.882 199.168 215.647 489.905 Nivel nacional 6.051.134 1.460.560 136.215 371.404 893.247 690.484 669.515 1.829.708

% Parados 7,68 7,22 24,15 11,32 7,16 6,98 7,11 6,81 Fuente: Instituto de estudios turísticos

4. Contratos y Sector Turístico

Destacar que en el sector que estamos analizando, los contratos temporales, siguen siendo los más utilizados. Si observamos el gráfico 1, veremos la evolución de la tasa de temporalidad en el sector turístico con la evolución de la tasa de temporalidad en el total de la economía. En el año 2009, 2010 se apreció una ligera disminución en la tasa de temporalidad nacional, comportamiento que no comparte el sector turístico. En la siguiente tabla se muestra tasa de temporalidad:

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El auge de los contratos temporales surge a partir de la crisis económica de los

años setenta del pasado siglo, como medio de estimular el empleo y promover las contrataciones. La reforma que se hizo del art. 15 del ET en el año 1994 abandona la presunción expresa a favor de la duración indefinida del contrato. El hecho de que se haya suprimido la presunción general a favor del contrato de duración indefinida no impide que los contratos de duración determinada lejos de presumirse hayan de probarse, Camps Ruiz , Ramírez Martínez y Alfonso (2013).

Realizamos a continuación un análisis en los años 2008 – 2012 de la evolución de los diferentes tipos de contrato. Haremos hincapié en lo ocurrido en el sector servicios, ya que el turístico queda encuadrado en esta rama. Consideramos apropiado no incidir demasiado en lo ocurrido en el año 2013 y 2014, por no poder controlar al cien por cien los efectos de las últimas reformas (todavía demasiado pronto para poder evaluarlas).

4.1 Contrato indefinido

La indefinición temporal del contrato se viene reputando en nuestro Derecho como una garantía de estabilidad del trabajador en su empleo, lo cual explica la inclinación del legislador hacia este tipo de contratación. Navarro, A. V. S., & Jiménez, R. M. (2012).

Con objeto de facilitar el empleo estable a la vez que se potencia la iniciativa empresarial, la reforma laboral de 2012 ha creado un nuevo tipo de contrato indefinido de apoyo a “emprendedores” que se regula en el artículo 4 de la Ley 3/2012. Este contrato estará vigente hasta que la tasa de desempleo se sitúe por debajo del 15% y siempre y cuando la empresa cuente con menos de 50 trabajadores.

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Tabla 5: Evolución de los contratos indefinidos DURACIÓN INDEFINIDA

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 223984 12,11 Construcción 178746 9,66 Servicios 1447027 78,23 Total 1849757 100,0 Año 2009 -31,24 Industria 138160 10,86 Construcción 121913 9,58 Servicios 1011809 79,56 Total Contratos 1271882 100,0 Año 2010 -6,6 Industria 126585 10,66 Construcción 108711 9,15 Servicios 952634 80,19 Total 1187930 100,0 Año 2011 -9,74 Industria 120314 11,22 Construcción 86432 8,06 Servicios 865444 80,71 Total 1072190 100,0 Año 2012 29,9 Industria 110508 7,93 Construcción 69471 4,99 Servicios 1212844 87,08 Total 1392823 100,0

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos En la tabla se aprecia una disminución en el total de contratos indefinidos

excepto en el año 2012, donde los contratos indefinidos para el total de la economía aumentaron aproximadamente un 30%. Si analizamos el comportamiento por sectores el porcentaje de contratos indefinidos disminuye desde el comienzo de la crisis hasta el 2012 en el sector de la industria y de la construcción, comportamiento contrario al que presenta el sector servicios, donde el porcentaje de este número de contratos sigue una proyección ascendente desde el 2008, llegando a representar en el año 2012 un 87% del total de contratos indefinidos de la economía.

Quizás este aumento se deba a este nuevo contrato “DE EMPRENDEDORES”, que sin embargo ha levantado mucha polémica por la duración del período de prueba que será de un año en todo caso. No podrá establecerse un periodo de prueba cuando el trabajador haya ya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación. La duración de este período ha planteado ya numerosos debates y se ha llevado ya ante los tribunales para impugnarlo. Para evitar que el trabajador sustituya plantilla antigua con nuevos trabajadores con este tipo de contrato, el artículo 4 de la Ley 3/2012 prevé que no podrá concertar el contrato de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores, la empresa que, en los

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seis meses anteriores a la celebración del contrato, hubiera realizado extinciones improcedentes. Este nuevo contrato puede tener incentivos fiscales y disfrutar de bonificaciones en las cuotas de Seguridad Social. Pero es importante señalar que, la empresa deberá mantener en el empleo al trabajador contratado al menos tres años desde la fecha de inicio de la relación laboral, y mantener el nivel de empleo en la empresa alcanzado durante, al menos, un año desde la celebración del contrato. En caso de incumplimiento de estas obligaciones se deberá proceder al reintegro de los incentivos. No se considerarán incumplidas la obligaciones de mantenimiento del empleo anteriores cuando el contrato de trabajo se extinga por causas objetivas o por despido disciplinario cuando uno u otro sea declarado o reconocido como procedente, ni las extinciones causadas por dimisión, muerte, jubilación o incapacidad permanente total, absoluta o gran invalidez de los trabajadores o por la expiración del tiempo convenido o realización. Quizás corra mejor suerte la contratación indefinida con el Real Decreto Ley de 28 de Febrero de este año, que fomentará la contratación indefinida con una “tarifa plana” de 100 euros en Seguridad Social.

4.2 Contrato de duración determinada

Lo primero que hay que señalar respecto a estos contratos es, que los trabajadores temporales tienen los mismos derechos que los contratados con duración indefinida

Tabla 6: Evolución de los contratos temporales DURACIÓN TEMPORAL

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 851994 6,58 Construcción 1941021 14,98 Servicios 10161183 78,44 Total 12954198 100,0 Año 2009 -15,17 Industria 701900 6,39 Construcción 1527577 13,90 Servicios 8759315 79,71 Total Contratos 10988792 100,0 Año 2010 3,46 Industria 734554 6,46 Construcción 1354030 11,91 Servicios 9280556 81,63 Total 11369140 100,0 Año 2011 0,63 Industria 755883 6,61 Construcción 1159361 10,13 Servicios 9525410 83,26 Total 11440654 100,0 Año 2012 -3,85 Industria 708541 6,44 Construcción 937369 8,52 Servicios 9354256 85,04 Total 11000166 100

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Fuente: Instituto de Estudios Turísticos Como se puede apreciar en la tabla anteriormente expuesta el porcentaje de

contratos temporales en el sector servicios, sector donde se encuadra nuestro estudio, ha ido en aumento desde el 2008, representando en el 2012 un 85% del total de contratos temporales realizados en España. Este hecho no ocurre en el sector de la construcción donde el número de contratos temporales disminuye en los cinco años de estudio en aproximadamente seis puntos porcentuales. Destacar que en el sector de la industria este tipo de contratos permanece prácticamente inalterado.

Para reforzar la lucha contra el exceso de la contratación temporal sin causa, el artículo 12.2 de la Ley 43/2006, de 29 de diciembre, para la mejora del crecimiento y del empleo, estableció un nuevo supuesto, de tipo totalmente objetivo, de adquisición de la condición de contratación indefinida en caso de encadenamiento de contratos temporales, incorporando un nuevo apartado 5 alartículo 15 ET.Es decir, haber estado contratados más de 24 meses en un periodo de 30. Esta medida estuvo suspendida del 31 de agosto de 2011 al 31 de diciembre de 2012 y ha vuelto a entrar en vigor a partir del 1 de enero de2013, Beneyto, de la Torre y Nova (2014).

Esta medida afecta mucho a nuestro sector, puesto que se aplica a trabajadores contratados con o sin solución de continuidad, para el mismo o diferente puesto de trabajo con la misma empresa o grupo de empresas y mediante dos o más contratos temporales, sea directamente o a través de su puesta a disposición por empresas de trabajo temporal, con las mismas o diferentes modalidades contractuales de duración determinada. Lógicamente esto puede ser “peligroso”, si hablamos de cadenas hoteleras, de restaurantes… En cualquier caso, estos empleados adquirirán la condición de trabajadores fijos. Dada la precariedad de la situación laboral de estos trabajadores, cuando se extingue su contrato, excepto en los casos de contratos de interinidad y formativos, que ahora comentaremos, el trabajador tendrá derecho a una indemnización cuyo importe se fijará en la normativa específica en cada caso, y en su defecto, consistirá en un importe de doce días de salario por año de servicio. La Reforma del año 2010 introdujo un modo gradual de aplicación de acuerdo con el calendario fijado en la Disposición transitoria 13ª ET. De esta forma, la indemnización crecerá a razón de 1 día de salario por año de servicio, desde los 8 días para los contratos temporales que se celebraron antes del 31 de diciembre de 2011, hasta los 12 días de salario para aquéllos que se concierten a partir del 1 de enero de 20153.

4.2.1 Contrato para realizar una obra o servicio determinado.

El contrato para la realización de obra o servicio determinado (art 15.1.a del ET) se celebra para la ejecución de una actividad –obra o servicio- con autonomía y sustantividad propia, y por tanto limitada en el tiempo, aunque no se conozca en principio el alcance exacto de su duración, que ha de corresponderse lógicamente, con el de la obra o servicio. Como ya señalamos al comienzo de este punto no podrán tener una duración superior a tres años ampliable hasta doce meses más por convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, por convenio colectivo sectorial de ámbito inferior (no, por tanto, por convenios de empresa). El contrato que ha de formalizarse por escrito (8.2 del ET) debe consignar con precisión y claridad el carácter de la contratación identificando la obra o servicio contratados (art. 3 De dicha indemnización responde el Fondo de Garantía Salarial.

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2.2 RD 2720/1998), la omisión de este deber opera a favor de la presunción de que el contrato es indefinido y a tiempo completo, salvo prueba en contrario (art. 8.2 del ET). Los convenios sectoriales estatales y de ámbito inferior, incluidos los de empresa, pueden especificar qué actividades pueden cubrirse con contratos de esta naturaleza.

Como observamos en la siguiente tabla, la contratación bajo esta modalidad, apenas ha sufrido variaciones, ya que para los empresarios es una ventaja contratar con la gran flexibilidad que supone la horquilla de uno hasta incluso cuatro años, por lo que ninguna reforma laboral ha incidido en este modelo.

Tabla 7: Evolución de los contratos obra y servicio OBRA Y SERVICIO

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 299849 5,56 Construcción 1574773 29,21 Servicios 3516939 65,23 Total 5391561 100,0 Año 2009 -14,31 Industria 277004 6 Construcción 1259626 27,26 Servicios 3083239 66,74 Total Contratos 4619869 100,0 Año 2010 1,76 Industria 284458 6,05 Construcción 1115964 23,74 Servicios 3300888 70,21 Total 4701310 100,0 Año 2011 -2,40 Industria 294750 6,42 Construcción 953714 20,79 Servicios 3339780 72,79 Total 4588244 100,0 Año 2012 -1,93 Industria 293173 6,51 Construcción 767931 17,07 Servicios 3438443 76,42 Total 4499547 100 Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

4.2.2 Contrato de interinidad

El contrato de interinidad se celebra para sustituir a un trabajador de la empresa cuya relación laboral se ha suspendido o interrumpido, con derecho a la reserva del puesto de trabajo, en virtud de norma o pacto individual o colectivo. El art. 4.1 RD 2720/1998 añade un segundo supuesto, y es el contrato de interinidad para cubrir temporalmente un puesto de trabajo mientras dura el proceso de selección o promoción para su provisión definitiva. El RD 1251/2001 añade un tercer supuesto de contrato de interinidad y es el que sirve para sustituir a un trabajador autónomo, un socio trabajador, o un socio de trabajo de una cooperativa en casos de maternidad, adopción o acogimiento, o riesgo durante el embarazo.

Dicho contrato ha de formalizarse siempre por escrito, debiendo especificarse en

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todo caso, el nombre del trabajador sustituido y la causa de la sustitución, indicando si el puesto de trabajo a desempeñar será el del trabajador sustituido o el de otro trabajador de la empresa que pase a desempeñar el puesto de aquél. Igualmente, deberá identificarse el puesto de trabajo cuya cobertura definitiva se producirá tras el proceso de selección externa o promoción interna.

Como regla general el contrato de interinidad debe ser a tiempo completo, el art. 5.2 del RD 2720/1998 modificado por RD 1251/2001 fija excepciones a esta regla general.

La duración del contrato está vinculada a la causa que justifica su concertación:

a) La duración del contrato de interinidad por sustitución vendrá determinado por la subsistencia del derecho del trabajador sustituido a la reserva del puesto de trabajo.

b) En la Administración pública la duración del contrato de interinidad por vacante coincidirá con el tiempo que duren los procesos de selección o promoción, conforme a su normativa específica. En las empresas privadas, la duración máxima es de 3 meses.

El contrato de interinidad se extingue con la reincorporación del trabajador sustituido o por vencimiento del plazo de reincorporación, la extinción de la causa de reserva del puesto, o el transcurso del tiempo de selección. La muerte, incapacidad permanente, jubilación o no reincorporación del sustituido son causas de extinción del contrato.

Los contratos de interinidad realizados con desempleados para sustituir a trabajadores durante el periodo de descanso por maternidad o paternidad, suspensión del contrato por riesgo en el embarazo o lactancia natural, adopción o acogimiento, así como los excedentes por cuidados de familiares o trabajadoras víctimas de violencia de género que para su protección y asistencia suspendan su contrato o cambien de punto de trabajo, darán lugar a bonificaciones en la cuota empresarial de seguridad social (coste cero de sustitución).

A pesar de estas ventajas económicas, comprobamos en esta tabla que en el sector servicios este tipo de contrato representa casi un 100% de l total de contratos realizados por interinidad. A partir del 2009 este tipo de contratos, no aumenta en el sector servicios o permanece prácticamente inalterado respecto al periodo anterior. Destacar que la situación en lo referido a este tipo de contratos, permanece “más o menos” estable a lo largo del periodo analizado. Con ello comprobamos que a pesar de las bonificaciones y otros incentivos fiscales, las bajas en el sector turístico, apenas son cubiertas, repartiendo seguramente el trabajo entre el resto de los compañeros.

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Tabla 8: Contrato de interinidad INTERINIDAD

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 51409 3,36 Construcción 5625 0,37 Servicios 1472700 96,27 Total 1529734 100,0 Año 2009 -2,04 Industria 70842 4,73 Construcción 6351 0,42 Servicios 1421366 94,85 Total Contratos 1498559 100,0 Año 2010 4,32 Industria 78355 5,01 Construcción 6549 0,42 Servicios 1478471 94,57 Total 1563375 100,0 Año 2011 1,22 Industria 78239 4,94 Construcción 6008 0,38 Servicios 1498282 94,68 Total 1582529 100,0 Año 2012 -11,58 Industria 70192 5,016 Construcción 4910 0,35 Servicios 1324174 94,63 Total 1399276 100 Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

4.2.3 Contrato eventual

El art. 15 del ET incluye entre los contratos de duración determinada a los celebrados para atender las exigencias derivadas de circunstancias de mercado, acumulación de tareas o excesos de pedidos. Dado el carácter excepcional de esas exigencias (aunque pueden referirse a la actividad normal de la empresa), es lógico pensar que se tengan que atender con trabajadores adicionales, los cuales cesarán en su cometido cuando lo hayan cumplido.

El trabajo de carácter eventual indica una situación coyuntural, una situación en la empresa de cierta emergencia, urgencia e imprevisión. Los CC pueden determinar las actividades que serán susceptibles de contratación eventual, y fijar los criterios de proporcionalidad entre la plantilla fija de la empresa y el número de trabajadores eventuales. La duración máxima de estos contratos será de seis meses dentro de un periodo de doce, contados a partir desde que se produzcan dichas circunstancias. Por convenio colectivo este periodo de doce meses puede ser ampliado hasta un máximo de dieciocho, no pudiendo en ningún caso exceder la duración de este contrato de doce meses.

Tampoco esta modalidad ha supuesto un incremento de la contratación. Después del descenso del 2008, de 4.945.090 contratos a 4.050.422 contratos en 2009 no se repunta en los siguientes años, manteniendo la contratación en un 47% dentro del total

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de contratos temporales.

Tabla 9: Contrato eventual circunstancias producción EVENTUAL

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 446889 7,80 Construcción 333222 5,83 Servicios 4945090 86,37 Total 5725201 100,0 Año 2009 -19,44 Industria 316911 6,87 Construcción 245069 5,31 Servicios 4050422 87,82 Total Contratos 4612402 100,0 Año 2010 5,65 Industria 342733 7,03 Construcción 218101 4,48 Servicios 4312071 88,49 Total 4872905 100,0 Año 2011 3,37 Industria 353398 7,02 Construcción 188306 3,74 Servicios 4495528 89,24 Total 5037232 100,0 Año 2012 -3,22 Industria 314639 6,46 Construcción 153984 3,16 Servicios 4406370 90,38 Total 4874993 100

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

4.2.4 El contrato en Prácticas

Se regulan en el art. 11 ET y en el RD 488/1988. Se encuentra regulado en el art. 8.2; 11.1 del ET y RD 488/1998. El objeto de esta modalidad de contratos es la obtención por parte del trabajador de la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados. No se trata solo de que obtenga la práctica en su trabajo sino de que pueda aplicar lo aprendido en su formación adquirida (tal como lo puso de relieve el TS en sentencia del 26/03/1990).

Lo que se persigue con este tipo de contratos es proporcionar a los trabajadores que acceden por primera vez al mercado de trabajo de una determinada cualificación profesional, esto es, a quienes sólo tienen conocimientos teóricos, dotarlos de una formación profesional. Supone la prestación de un trabajo retribuido que facilita al trabajador una práctica profesional adecuada a su nivel de estudios.

El contrato de trabajo en prácticas es un contrato mixto: por un lado, de prestación laboral de servicios y, por otro lado, de contrato docente. Esto es lo que le distingue de los contratos puramente docentes (becas, prácticas a estudiantes… ajenos al orden social).

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Tabla 10: Contrato en prácticas PRÁCTICAS

numero contratos % Total Variación % Año 2008 Industria 8747 13,98

Construcción 5895 9,42 Servicios 47944 76,60

Total 62586 100,0 Año 2009 -30,99 Industria 4454 10,32


Total Contratos 43189 100,0 Año 2010 9,80 Industria 5614 11,84


Total 47422 100,0 Año 2011 8,43 Industria 7091 13,79


Total 51421 100,0 Año 2012 -19,14 Industria 5965 14,35


Total 41578 100 Fuente: Instituto de Estudios Turisticos

Si observamos la tabla apreciamos que el contrato en prácticas representa un porcentaje elevado en el sector servicios, pero bastante si desagregamos al sector turístico. Estas tasas tan bajas, se debe Lillo, Bañuls (2009), a que sólo un 4,37% de los trabajadores del sector turístico tienen un nivel de estudios que llegue a la Licenciatura o postgrado, por lo que el número de contratos, será lógicamente igual de bajo, ya que son estos niveles donde mayor volumen de prácticas se realizan.

5. Conclusiones

Tras este breve estudio, podemos concluir el aumento de la tasa de temporalidad en el sector turístico. Según estudios de la EPA, el primer trimestre del 2014, presenta una tasa de temporalidad en el sector turístico del 31,9%, frente al 29,2% de hace doce meses. Los contratos indefinidos, siguen bajando a pesar del nuevo RDLey 3/ 2014 que permite también contratar a tiempo Parcial con el Contrato de Emprendedores creado hace apenas dos años, ya que por ahora, dista mucho de ser un éxito.

Los asalariados temporales crecieron un 11,2% mientras los indefinidos disminuyen en un 2,1%. En el sector que hemos analizando, los contratos temporales, siguen siendo los más utilizados. El artículo 12.2 de la Ley 43/2006, de 29 de diciembre, para la mejora del crecimiento y del empleo, estableció un nuevo supuesto, de tipo totalmente objetivo, de adquisición de la condición de contratación indefinida en caso

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de encadenamiento de contratos temporales, incorporando un nuevo apartado 5 al artículo 15 ET. Es decir, haber estado contratados más de 24 meses en un periodo de 30. Esta medida debería afectar mucho a nuestro sector, puesto que se aplica a trabajadores contratados con o sin solución de continuidad, para el mismo o diferente puesto de trabajo con la misma empresa o grupo de empresas y mediante dos o más contratos temporales.

Es en el año 2012, donde los contratos indefinidos para el total de la economía aumentaron aproximadamente un 30%. Además los contratos a tiempo parcial crecen un 9,2%, sufriendo sin embargo, los de tiempo completo una caída de 1,2%.

La tasa de contratos de interinidad, sólo se ve incrementada en un 2%, para volver a bajar y quedar poco tiempo después casi en la misma tasa que en el 2008, 14,5%. Con ello comprobamos que a pesar de las bonificaciones y otros incentivos fiscales, las bajas en el sector turístico, apenas son cubiertas, repartiendo seguramente el trabajo entre el resto de los compañeros. Sólo un 4,37% de los trabajadores del sector turístico tienen un nivel de estudios que llegue a la Licenciatura o postgrado, por lo que el número de contratos, será lógicamente igual de bajo. Si queremos que esta medida afecte a nuestro sector, deberemos reformarlo desde la basa, estableciendo un requisito de estudios mínimo.

Por último es significativo resaltar , cómo los trabajadores autónomos son el grupo que más aumenta, y en 2014, por segundo trimestre consecutivo, hasta llegar a un 7,9%.De acuerdo con cifras del Instituto de Estudios Jurídicos, el año pasado se contabilizaron 1,93 millones de trabajadores afiliados a la Seguridad Social en actividades relacionadas con este sector. Estos autónomos parece que salvarán la creación de empleo, al menos en turismo.

Tras el estudio, comprobar estos últimos datos, nos han planteados un nuevo campo de estudio para próximas investigaciones, ya que probablemente, sea de la mano de estos autónomos, de la que en los próximos meses salgamos de esta crisis en el sector turístico.

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INNOVACION EN EDUCACIÓN: ANÁLISIS Y PROPUESTA DE

CREACIÓN DE SERVICIOS DE COACHING PARA EL DESARROLLO

DEL TALENTO Y CARRERA PROFESIONAL EN LA FORMACIÓN

EN TURISMO

Adelaida Enguix Martínez1

1 E-mail: [email protected]


Título: INNOVACION EN EDUCACIÓN: ANÁLISIS Y PROPUESTA DE CREACIÓN DE SERVICIOS DE COACHING PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO Y CARRERA PROFESIONAL EN LA FORMACIÓN EN TURISMO

Abstract:

La necesidad de innovación en los estudios de Turismo ya es una realidad. Actualmente las universidades españolas están inmersas en el proceso que conduce a formar a egresados preparados para ser competentes lo más rápido posible dentro de la empresa. Ya se han diseñado, e incluso puesto en marcha en algunos casos, dentro de los nuevos títulos de Grado y Master asignaturas que vayan dirigidas a desarrollar las competencias profesionales. En este trabajo se analizan las razones para introducir dentro de la oferta universitaria actual formación en competencias profesionales desde el punto de vista del coaching y como complemento a las prácticas en empresa. En este orden de ideas, se muestran las razones que invitan a utilizar la metodología del coaching. Tras una investigación cualitativa realizada durante la experiencia profesional de la autora, se dan las razones que hacen necesaria implementar sesiones de coaching grupal e individual dirigidas a mejorar y potenciar a los estudiantes como futuros profesionales del sector turístico. Se plantea la creación de un servicio de “Coaching de Desarrollo de Talento y Carrera Profesional”.

Palabras clave: coaching, prácticas, talento, carrera profesional

Códigos JEL: A3, I00, I2

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1. Introducción

Este trabajo nació como consecuencia de una investigación cualitativa de la autora desde la experiencia laboral propia, la cual ha estado vinculada al ámbito docente durante más de cinco años en diferentes entidades públicas y privadas. En la actualidad la autora desarrolla su actividad profesional en el campo del coaching. En este trabajo sepresenta la idea de que sería beneficioso crear un servicio integrado de “Coaching para el desarrollo del talento y la carrera profesional”. Actualmente, la autora ya como formadora en Coaching, plantea la posibilidad de introducir la metodología del coaching en el ámbito universitario y en otros centro de formación en turismo de la Comunidad Valenciana. Una de las características novedosas del Espacio Europeo de Educación Superior es la medición del esfuerzo del estudiante a través de la introducción del crédito ECTS (European Credit Transfer System). Esto supone el replanteamiento de los objetivos, contenido y organización de las asignaturas y titulaciones: elaboración de guías docentes, el diseño de nuevas metodologías docentes y de evaluación y la adecuada valoración de las destrezas, habilidades y competencias adquiridas por el estudiante (Canós y Ramón, 2005). El objetivo es el aprendizaje en cualquier momento de la vida, en cualquier país del Espacio Europeo de Educación Superior y con cualquier tipo de enseñanza (Lifelong Learling-LLL) (Ruiz-Rivas, 2003). Además, se fomenta el trabajo autónomo de los estudiantes, que permite desarrollar la autosuficiencia del aprendizaje ya que implica establecer unos objetivos internos y adquirir responsabilidades, hábitos y técnicas de trabajo intelectual. Sirve para aprender conceptos, principios y teorías fundamentales que, aplicados a la realidad, hace que cobren sentido y demuestra la asimilación de los conocimientos de forma estructurada. Otro aspecto positivo de esta técnica de trabajo es que el alumno es capaz de defender sus opiniones y enfrentarse a cualquier problema, incluso multidisciplinar, ya que ha desarrollado, por ejemplo, funciones de búsqueda de información, estructuración y sintetización de ideas, habilidades relacionales, de expresión y comunicación, de organización o de liderazgo (Canós y Ramón, 2005). En este contexto, las prácticas en empresa se perfilan como un instrumento de gran utilidad para la adquisición de las competencias anteriormente mencionadas y requeridas en el mundo laboral. Así, las prácticas en empresa juegan un papel importante en la formación de los titulados en Turismo permitiendo poner al alumno en contacto con la realidad profesional, y entrar en contacto con el mundo laboral. De esta manera, el alumno comienza a tener referencias sobre hacia qué tipo de actividad profesional quiere orientar su futuro, y en qué área de las muchas del sector turístico. Por lo tanto la necesidad de una formación en competencias profesionales para asegurar el éxito de los estudios de Turismo y la posterior satisfacción del entramado empresarial que acogerá, a los que un día fueron estudiantes de Turismo transformados ya en profesionales del sector, se muestra ya como una necesidad. Las universidades de la Comunidad Valenciana, a través de los Programas de Cooperación Educativa, acuerda junto a la empresa o institución pertinente un Convenio de Colaboración Educativa regulado por el RD 1497/81 y el RD 1845/94. Con esto, a los estudiantes de los últimos cursos se les asigna un tutor en la empresa y un tutor en la universidad y, a través de un programa formativo, pueden realizar prácticas y/o el proyecto fin de carrera de acuerdo con cada titulación. Esta práctica sirve para poner en valor aquellos conocimientos adquiridos en los dos años de formación teórica en la universidad. Así, a la vuelta, el alumno continuaba con su formación para, de igual modo, volver a la misma empresa y/u otra

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diferente siendo conocedor de la actividad por la experiencia anterior. Las actividades profesionales que se están desarrollando en la actualidad, en el sector turístico, están relacionadas con: la gestión hotelera, agencias de viajes, operadores turísticos, animación y eventos, estudios de mercado, ecoturismo, planificación y gestión pública de destinos turísticos, campos de golf, diseño y creación de proyectos turísticos, etc. Los años anteriores a la situación de crisis económica en la que estamos inmersos, las prácticas en las Administraciones eran de las más demandadas en cualquier periodo. Esta situación se daba por la importancia del turismo en la economía del levante español y la importancia que otorgaban las autoridades públicas a su desarrollo, lo que supuso una alta implicación de las mismas y la necesidad de contar con empleados cualificados en este campo, en nuestro caso, alumnos en prácticas con suficientes conocimientos y aptitudes para desempeñar los puestos de trabajo asignados. No obstante, el sector privado era el que comprendía la mayor parte de estudiantes de Turismo en prácticas, lo que significa que la infraestructura empresarial turística gozaba de buena salud y se encontraba reforzada en aquellos momentos. Se puede decir que la oferta de prácticas en empresa de Turismo que se ofertaba en aquellos momentos por las universidades privadas y públicas de la Comunidad Valenciana era un éxito, pues la oferta superaba ampliamente a la demanda y se cubrían la mayoría de ofertas de prácticas dando opción a realizar más estancias en empresa, de manera extraordinarias si se deseaba. Sólo un pequeño porcentaje de las ofertas se podía quedar obsoleto por ser colaboraciones puntuales (por ejemplo, en ferias u otros eventos) o por otros motivos diversos. Estas cifras resultaban positivas para los estudios de Turismo, que seguían la política de facilitar el contacto con las empresas y la gestión de las prácticas. En la mayoría de universidades y centros de formación en turismo de la Comunidad Valenciana que imparten estos estudios, era habitual que las empresas, tanto públicas como privadas, se dirigieran a ellos para solicitar alumnos en prácticas de forma espontánea.

2. Estructura y funcionamiento general de las prácticas

En empresa en la titulación de turismo

En la estructura y funcionamiento de las prácticas en empresa de los estudios de Turismo en el ámbito universitario intervienen diferentes actores que son: estudiantes, los tutores/as, tanto de la empresa como de la universidad y la empresa. Es importante destacar la posibilidad de realizar el Trabajo Final de Grado (TFG) y la conveniencia de vincularlo a las prácticas en empresa para aumentar su aplicabilidad. Por ello después de varios años de trabajo continuado con los estudiantes y el profesorado, se decidió implantar el servicio de “Orientación a las prácticas en empresa”. Este servicio tiene como objetivo asesorar a los estudiantes y proporcionarles una óptima asociación de sus intereses con los de la titulación y las empresas. Así, por su parte la universidad actúa como interlocutora entre la empresa–estudiante– tutor asesorando y orientando para hacer un seguimiento del trabajo realizado durante el periodo de duración del mismo, y colaboran en todo aquello que permita una buena consecución del mismo. Las tutorías se conciben con el objetivo de orientar al estudiante en la selección de empresas en las que realizar las prácticas externas, para que su selección sea satisfactoria y cumpla los objetivos fijados por todos los interlocutores (estudiantes-universidad-empresas) (Charles, 1992). Las entrevistas se realizan siguiendo el siguiente sistema: el estudiante es informado sobre las características de las prácticas en empresa por parte de la universidad hasta la realización de las mismas, incluyendo un periodo intermedio de acompañamiento, que permita valorar la adecuación de las prácticas en empresa tanto

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desde el punto de vista del estudiante como del empresario. De manera general podemos distinguir cinco fases a lo largo del proceso: a) Acogida, información general. b) Entrevista individual con los alumnos. c) Asignación de las empresas y formalización de documentos. d) Seguimiento de la práctica en la empresa. e) Evaluación y control. La acogida es la primera toma de contacto y comprende la entrevista de información general acerca de las características de las prácticas en empresa y la entrevista en profundidad que facilitará el conocimiento de las necesidades y expectativas de cada estudiante, así como su perfil. El estudiante es informado de las acciones que hay que realizar para la obtención y consecución de las prácticas en empresa. En resumen, es el proceso de conocimiento en profundidad de las condiciones previas que presenta el estudiante y la cumplimentación de una plantilla. Desde un primer momento es importante garantizar la existencia de información suficiente por parte del estudiante acerca del proceso de la búsqueda de las prácticas externas en empresa. En las tutorías se les facilita toda la información mediante entrevistas personales y folletos donde se recoge además del contenido y las características del plan, los derechos y las obligaciones de todos los participantes con el fin de que se sepa a qué se comprometen y qué pueden esperar. Del mismo modo, se hace necesario que los estudiantes presten su consentimiento y compromiso mediante la firma de un documento. Asimismo, dentro de la fase de asesoramiento de las prácticas en empresa resulta eficaz la elaboración de otro tipo de documentos destinados a recoger aspectos como: §§ Datos personales. §§ Intensificación (si la hubiese) elegida dentro de los estudios de Turismo. §§ Conocimientos complementarios: cursos realizados, idiomas, conocimientos informáticos, experiencia profesional (mediante prácticas en empresa y/o contrato laboral). §§ Preferencias a la hora de buscar una empresa para la realización de las prácticas. En el seguimiento están contempladas las distintas actuaciones encaminadas a la realización de las prácticas en empresa abordando aspectos relacionados con la adecuación entre oferta y demanda; el refuerzo de aspectos aptitudinales (destreza para la realización de una práctica determinada, manejo de herramientas informáticas, cursos realizados e idiomas); y el análisis de aspectos actitudinales (nivel de participación, compromiso, responsabilidad, etc.). Entre las distintas actuaciones de esta fase se encuentra la actualización formativa para mejorar las condiciones de acceso a una empresa. A lo largo de estas tutorías, la universidad debe acreditar la realización de determinadas acciones encaminadas a sacar el máximo beneficio a las prácticas en empresa por parte del estudiante. Dichas acciones están dirigidas a: §§ Facilitar información al estudiante acerca de las distintas empresas y entidades relacionadas con este proceso, conocimientos de la documentación necesaria (convenio y anexos, derechos y obligaciones, etc.). Estas dos fases de acogimiento y acompañamiento, deberán desarrollarse durante el curso académico, debiendo reflejarse todas las actuaciones realizadas en la ficha personal del alumno. Además, la universidad incorporará en su proceso de seguimiento contactos con cada una de las empresas que han acogido alumnos para la realización de prácticas en empresa, durante un periodo continuado sin dejar de lado el contacto con los estudiantes con el fin de evaluar el grado de satisfacción de ambas partes. La forma de realización podrá ser mediante contacto personal, telefónicamente o por correo electrónico, con el objetivo de conocer la situación del alumno, debiendo acreditarse en la ficha personal la realización del

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itinerario, la fecha de contacto, medio por el que se ha realizado y la valoración. Finalmente, la realización de las prácticas externas en empresa contempla todas aquellas actuaciones que se desarrollan a partir del momento en que la candidatura del alumno es aceptada y se produce su proceso de incorporación a la empresa, esto es, los trámites previstos, la realización de convenios y anexos, el consenso del proyecto formativo y la duración de la estancia en la empresa. Las prácticas pueden realizarse tanto en empresas españolas como extranjeras, lo que mejora las competencias interculturales que adquieren los estudiantes (Van’t Klooster et al., 2008). Por otro lado, la existencia de los tutores es fundamental en este proceso de realización de estancia en empresa: el tutor en la universidad cuya función es la de dar el VºBº a las actividades formativas propuestas por las empresas y el tutor en la empresa que es la persona encargada de formar al estudiante en todas las actividades que realiza durante el periodo de prácticas. El segundo cumplimenta un informe que es orientativo para que el tutor académico pueda calificar la asignatura.

3. Propuesta: creación de un servicio de coaching en Universidades y centros de formación en turismo para el desarrollo del talento y de la carrera profesional

El origen del coaching como disciplina nace en Estados Unidos hace más de treinta años enlazado al mundo deportivo. Surgió con el objetivo de aumentar el rendimiento individual de los profesionales de este medio, concretamente de los tenistas. Desde el deporte del tenis se percataron que enfrentándose dos adversarios en igualdad de condiciones físicas, uno ganaba con más facilidad al otro. Entonces se comprendió que no sólo hacía falta entrenar la parte física, sino también el juego interior, en otras palabras el desarrollo de la conciencia de nuestra mente. A partir de entonces, esta disciplina se ha extrapolado a otros campos de nuestra actividad humana, siempre con el mismo objetivo: mejorar y potenciar el desempeño. El coaching es una metodología moderna que se desarrolla de diversas fuentes (filosofía, psicología, management, etc.) motivo por el cual existen diversas definiciones de la misma porque enfocan o enfatizan distintos matices. Esta disciplina evoluciona al ritmo de las necesidades tanto de las personas como de las organizaciones. Del mismo modo que no existe una misma raíz tampoco existe una misma definición para la palabra coaching. A continuación, se muestran una serie de definiciones extraídas de diferentes escuelas y profesionales que enseñan de manera global las diferentes vertientes. La definición de la Asociación Española de Coaching (ASESCO) marca el énfasis en el proceso: “El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde desea estar.” La definición de la International Coach Federation, que es la mayor asociación sin ánimo de lucro a nivel mundial que vela por los intereses de los coaches personales y profesionales con más de 20.000 asociados en más de 90 países, ofrece la siguiente definición de coaching: “El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. El profesional que trabaja esta metodología recibe el nombre de coach. El coach no es un maestro, ni un consejero, ni un mentor, ni un terapeuta. La definición de la persona que de manera profesional pone en práctica esta metodología la expresa muy bien la International Coach Federation (ICF) la cual destaca la capacidad de escucha del coach y la confianza absoluta en la persona que recibe el proceso como el punto de partida: “El coach está preparado para escuchar,

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observar y personalizar su enfoque en función de las necesidades del cliente. Intenta obtener de él las soluciones y estrategias necesarias, cree que por naturaleza el cliente es creativo y cuenta con recursos. El trabajo del coach consiste en prestar su apoyo para mejorar las capacidades, los recursos y la creatividad que ya tiene el cliente.” La globalidad de todas esta definiciones aporta una mayor comprensión del significado de coaching. A partir de ellas se puede identificar algunas ideas pilares que ayudan a comprender mejor de qué se está hablando: el coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado período de tiempo y que tiene lugar entre dos personas o entre una persona y un equipo o un grupo. La metodología está basada en una serie de conversaciones planificadas y confidenciales que tienen una duración determinada. Para llevar a cabo la evolución del proceso, el coach utiliza preguntas que ayudan al coachee (cliente) a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Como resultado de esta experiencia, el coachee gana la capacidad de tomar decisiones y comprometerse con un proceso de cambio y de aprendizaje. Y es a través de este compromiso que puede dirigirse hacia una meta o dirección, desplegando todo su potencial y consiguiendo resultados extraordinarios. En conclusión, se puede decir que entendemos el coaching como un proceso en el que el coach acompaña a una persona (coachee) en la consecución de un objetivo generando nuevas posibilidades de acción y obteniendo resultados extraordinarios. Es un método que conduce al logro de objetivos a través de un desarrollo personal y profesional fuera de lo común. De esta manera, podemos considerar el coaching como un proceso de aprendizaje transformacional que permite a la persona desarrollar y optimizar su forma de ser en el mundo y operar con mayor protagonismo, creatividad, liderazgo y proactividad.

4. El coaching como metodología de gestión del talento y de desarrollo de la carrera profesional

Tal y como ya se ha señalado, el coaching es una metodología que potencia a las personas con el objetivo de que consigan alcanzar sus metas y empiecen a obtener resultados extraordinarios o fuera de lo que comúnmente hacen. Actualmente la universidad está formando a los futuros profesionales y con los años y la experiencia ha visto la necesidad de crear el sistema de prácticas externas de empresa con el objetivo de que el estudiante tenga un primer contacto con la empresa y lo que será su realidad una vez haya finalizado sus estudios universitarios. Tal y como se ha explicado en este trabajo, el sistema funciona y es altamente recomendable y exitoso. Cabe señalar que con el tiempo y también la experiencia, la universidad decidió incluir los servicios de orientación profesional con el objetivo de ofrecer un asesoramiento profesional y educativo de ayuda. La orientación profesional se concibe como una ayuda que está integrada en un plan educativo y dentro de un plan de estudios que facilita la posibilidad de tener experiencias laborales a través de convenios con empresas o bien mediante actividades extra universitarias. En conclusión, de lo que se trata es que la persona tenga la oportunidad de poner a prueba sus posibilidades, habilidades, intereses, etc, y así poder tener más elementos de juicio a la hora de afrontar sus toma de decisiones y su entrada al mundo laboral. Se propone en este trabajo, que la orientación profesional vaya aumentando su ámbito de actuación y permita incluir un servicio integrado dentro de la formación en “Coaching para el desarrollo de talento y de la carrera profesional”. Se trataría de un concepto globalizador que como afirma la International Coach Federation tiene en cuenta todos los aspectos del proceso de desarrollo de la persona en sus relaciones con el entorno no quedándose únicamente en el ámbito de la profesión sino englobarlo a la totalidad de las facetas de la vida (profesión, educación, ocio, relaciones sociales…). El concepto de desarrollo de carrera profesional enmarca a todos

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aquellos aspectos de una persona, poniendo especial atención a los períodos de transición donde la persona ha de afrontar algún tipo de toma de decisiones trascendente como por ejemplo la inserción en el mundo laboral. Está dirigido a un proyecto o estilo de vida. Se afrontan aquellas dimensiones que puedan contribuir a la realización personal, educativa,vocacional y laboral y que ayudan a desarrollar las conductas vacacionales. Este proceso requiere de profesionales preparados con una sólida formación en la metodología coaching, además de unas actitudes naturales basadas en la escucha activa y la ayuda a los demás. La función del coach no es la de suplantar al resto de agentes como puede ser el orientador. La actuación del coach debe ser dirigida a facilitar las condiciones idóneas y a diseñar un plan de acción junto con el cliente. Acciones que contribuyan a que el estudiante, en este caso, vaya clarificando su proyecto de vida y por consiguiente, su realización personal y profesional. El coaching es la nueva metodología que puede acompañar a la orientación laboral ya que se deben de tener en cuenta, cada vez más, al individuo y su propia capacidad de orientación. Cuando objetivo del coaching busca mejoras en competencias profesionales, como es el caso de este trabajo, se está hablando de coaching para la gestión del talento y el desarrollo profesional. Este tipo de coaching centra su labor en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito laboral. El Coaching trabajaría la asertividad, la visión de futuro, la motivación al cambio, la transformación y la actitud hacia nuevos aprendizajes. En este caso, los procesos de coaching suelen estar orientados a mejoras de competencias profesionales. El mercado actual de trabajo busca competencias basadas en: • Orientación a resultados • Trabajo en equipo • Buena comunicación (oral y escrita) • Gestión del tiempo • Liderazgo • Negociación • Comportamiento ético • Iniciativa, creatividad e innovación • Motivación por el desarrollo individual • Gestión del cambio (flexibilidad y polivalencia) • Inteligencia emocional (saber gestionar las emociones) Son competencias que influyen directamente en los resultados de las empresas. Este tipo de coaching se puede hacer de manera individual o en grupo y con varios clientes. A esto se le llama coaching grupal. Se considera necesaria y recomendable que por ser la universidad o centros de formación en Turismo, donde se va a aplicar este servicio de sesiones de coaching, que se realice de manera grupal. Al encontrarse los estudiantes en el ámbito estudiantil, su aprendizaje debe verse enriquecido por el resto de compañeros de clase. No obstante, no se debe de excluir la necesidad de combinar estas sesiones de coaching grupal con sesiones individuales para tratar temas de índole más personal.

5. Propuesta metodológica del proceso coaching

La corriente metodológica que se propone en este trabajo está basada en que todo esfuerzo humano está asentado en dos áreas de compromiso: el exterior y el interior. El primero de ellos se refiere al área externa donde se superan los obstáculos y se alcanzan las metas u objetivos externos y, el segundo, tiene lugar en la mente de la persona. Aquí los obstáculos son los que uno mismo se impone como pueden ser el miedo y la desconfianza. Con este modelo, el desempeño puede crecer tanto acrecentando el

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potencial como disminuyendo las interferencias externas. La metodología coaching que se propone en este trabajo está basada en tres principios: 1º. Hacer que el coachee (estudiante) haga una toma de conciencia de la situación presente. Eliminar preguntas que reducen las posibilidades sobre ¿cómo podré hacerlo o no hacerlo? 2º. Trabajar con el estudiante en ganar confianza en uno mismo. 3º. Que el estudiante sea capaz de decidir (deseo de moverse en dirección al futuro). La conciencia y la confianza en unos mismo, no surge a menos que exista voluntad y deseo. El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. La metodología aquí propuesta pone énfasis en el ser humano, en su potencial y en la capacidad de elegir. Desde esta perspectiva, el coaching no requiere que el estudiante únicamente aprenda sino también que desaprenda lo que se ha aprendido durante la mayor parte de la vida; desaprender hábitos y procesos mentales que han dejado de servir y aprender nuevos recursos basados en la conciencia, responsabilidad y confianza.

6. Etapas propuestas del proceso de coaching

A continuación, se exponen las etapas del proceso de coaching que se plantea en este trabajo. Se señalan los cambios que los estudiantes en Turismo realizarán durante el tiempo que dure el proceso.

6.1. Motivación al cambio:

El proceso se iniciará habitualmente con el análisis de la situación en la que se encuentra el estudiante y la situación deseada, el objetivo al que desea llegar. Esta situación puede darse en dos vertientes: antes de tomar la decisión de elegir una empresa en la que realizar la prácticas o bien una vez haya empezado la estancia en la empresa de acogida. Durante el desarrollo de esta transición se sucederán varias transformaciones en la persona que se irán fraguando de manera paralela como son: la identificación y eliminación de miedos y barreras, la construcción de confianza, el cambio de comportamientos limitantes, la creación de compromiso por parte del estudiante, etc. Así, las fases de este proceso variarán dependiendo de la naturaleza del objetivo, sin embargo, hay un objetivo que no podrá faltar nunca: la motivación al cambio. Desde el principio hasta el final el proceso deberá estar marcado por una clara motivación al cambio que guiará al estudiante hacia el logro de su objetivo.

6.2. Zona de comodidad:

Se incitará al estudiante a salir de su zona de comodidad, es decir, salir de lo que está acostumbrado a hacer, pensar o sentir. Es lo que se sabe a día de hoy. Que el estudiante salga de su zona de confort, le hará superar bloqueos y se verá capaz de conseguir más metas y por lo tanto querrá marcarse nuevos objetivos. Para cambiar cualquier cosa, se necesita salir de lo conocido y aventurarse en lo desconocido. El cambio está fuera de nuestra experiencia actual de vida y de nosotros mismos. Aunque en realidad no se sale de la zona de comodidad, simplemente se expande, haciendo cosas diferentes a las que se hacían.

6.3. Toma de conciencia:

La toma conciencia es el primer elemento clave del coaching. La conciencia es la capacidad de darse cuenta, y por tanto, el único portador de la comprensión. El proceso

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de coaching continuará con la elevación de la toma de conciencia por parte del coach hacia el estudiante, ya que únicamente se puede actuar sobre aquello que somos conscientes. Tomar conciencia es: • Conocer lo que ocurre a nuestro alrededor • Conocer lo que ocurre en nuestro interior. La herramienta fundamental para elevar la conciencia es a través de las preguntas. La metodología coaching se basa en la realización por parte del coach de preguntas potentes al coachee con el objetivo de que éste tome conciencia de su estado actual.

6.4. Responsabilidad

En un proceso de coaching es necesaria la toma de conciencia de la responsabilidad, la cual, se puede definir como la capacidad de elegir libremente nuestra respuesta y reconocer que somos la fuente de todo lo que nos sucede en la vida. Por tanto no existe responsabilidad sin libertad y viceversa. Cuando hablamos de responsabilidad estamos hablando de libertad y elección. En el caso que ocupa este trabajo, se trata de realizar procesos de coaching con estudiantes los cuales pueden comprender edades muy variadas, desde la juventud hasta la madurez. Esta etapa será muy enriquecedora porque provocará un cambio de conciencia, generando responsabilidad por las decisiones tomadas en la empresa como un colaborador de la misma. El concepto fundamental de ser responsable, implica ser protagonista. No existe el protagonismo sin responsabilidad. La responsabilidad implica una posición activa de protagonismo frente a las circunstancias. De esta manera, suele ser tomada por el que quiere que las cosas cambien.

6.5. Compromiso

Los seres humanos estamos esencialmente entrenados para contraer sólo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir y este hecho está basado en nuestra experiencia previa. La declaración de un compromiso es el primer paso para lograr el futuro que se quiere para el cambio. El compromiso surgirá en la conversación lingüística entre coach y el estudiante que hará que aparezcan condiciones futuras como nuevas posibilidades que poco a poco se transformarán en unas nuevas posibles realidades. En esta etapa, el coach verificará siempre el nivel de compromiso del estudiante.

6.6. Acción

El compromiso se manifiesta a través de la acción. La acción se puede decir que cobra un papel de nexo pues funciona como conexión entre el presente y el futuro. La esencia del coaching pasará por enriquecer el modelo mental del estudiante, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo proceso de coaching, concluirá con una acción comprometida y establecida previamente entre el coach y el estudiante que lo movilizará hacia su objetivo.

7. Fases del proceso de coaching

El coaching es un proceso de determinada duración, es decir, está acotado y no debe extenderse en el tiempo. Su duración media es de un periodo de entre cuatro y seis meses. El proceso se divide en fases utilizando el modelo GROW que es el más difundido en Europa. Este modelo sirve de guía para desarrollar sesiones eficaces y esquematizadas (L. Ravier, 2012) Se tendrán varias reuniones con el estudiante, de

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manera individual, con el objetivo de tratar temas de carácter más personal. Posteriormente y una vez el estudiante, ya se encuentre relajado y conozca cómo funciona un proceso de coaching, se le invitará a realizar sesiones de coaching grupal con otros estudiantes con el objetivo de mejorar el desempeño, fortalecer competencias profesionales, compartir experiencias y aumentar su aprendizaje durante el tiempo que duren sus prácticas en empresa. Las sesiones de coaching grupal que se plantean, tendrán una duración mínima de sesenta minutos y máxima de noventa minutos y el número de estudiantes, será entre tres y seis. En las sesiones de coaching grupal, cada etapa será vivenciada por el grupo de manera consensuada. A continuación, se indican las etapas del proceso y la finalidad de las mismas: §§ Etapa 1ª: OBJETIVO (GOAL) Se refiere a la meta, tanto del proceso como de cada sesión. Pueden ser metas de desempeño o intermedia, final y de proceso. §§ Etapa 2ª: REALIDAD (REALTY) El coach buscará descubrir y examinar la situación actual del estudiante, ayudándole a alcanzar niveles profundos de conciencia. Se explorará la realidad actual. §§ Etapa 3ª: OPCIONES (OPTIONS) Se tratarán de encontrar opciones, estrategias, posibilidades y alternativas. El coach ayudará al estudiante a considerar las opciones que se presentan para superar las limitaciones o medir las posibilidades que existen. §§ Etapa 4ª: PLAN DE ACCIÓN (WHAT, WHEN, WHO, WILL) En esta fase se desarrollará el plan de acción, en la que se preguntará por la opción seleccionada. Se determinará: qué, cuándo y quién lo hará. En cada sesión del proceso, el coach planteará un plan de acción que el estudiante deberá cumplir. Al inicio de la sesión siguiente se realizará un análisis de los resultados. Las posibles situaciones que se podrán dar, serán las siguientes: 1) El estudiante no la realizó: No se realiza porque se olvida, en esta caso se pregunta: ¿qué ha pasado?, ¿qué has aprendido?. Se debe comprobar el compromiso del estudiante, por parte del coach y darle apoyo. Finalmente se debe determinar que la haga la próxima vez. 2) El estudiante la realizó sin éxito: Se realiza pero el resultado es insatisfactorio. Se pregunta: ¿qué has aprendido?, ¿cómo te sientes?. Se debe rediseñar la tarea por parte del coach o elegir otra distinta pero con la misma intención que la anterior. Se pide al estudiante que realice la nueva tarea. 3) El estudiante la realizó con éxito: La tarea ha sido realizada con un resultado satisfactorio. Se pregunta: ¿qué has aprendido? ¿cómo te sientes?. En este caso, el estudiante tendrá el trabajo de analizar los resultados y reconocer los cambios que supondrán este aprendizaje para poder integrarlos. El proceso seguirá avanzando.

8. Primera acción dirigida a la implantación de sesiones de coaching en los estudios de turismo en el ámbito universitario y sus resultados.

Se ha visto la necesidad de organizar un taller de coaching grupal de manera independiente y autónoma por parte de la autora dirigido a estudiantes de Turismo que realizaron prácticas en empresa durante el tiempo que duró su formación en diferentes centros de estudios tanto universitarios como de formación profesional. Muchos estudiantes se han presentado a una entrevista de selección para cubrir una vacante de prácticas en empresa y se han encontrado ante el descontento de no saber cómo comportarse en la misma o cuáles debían ser sus expectativas. También se les ha presentado la duda de para qué querían realizar las prácticas y de cómo debían visualizar su futuro laboral. Posteriormente a que los estudiantes iniciaban su práctica en la empresa, acudían a la unidad de prácticas en empresa de su centro docente con

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problemas dirigidos a mejorar las competencias profesionales: gestión del tiempo, gestión emocional, solución de conflictos, comunicación, etc. Esta situación puede haber propiciado que con el tiempo algunas empresas con las que existía convenios de prácticas hubieran dejado de confiar en los estudiantes de turismo dudando que pudieran responder positivamente en la empresa. Por otro lado, los participantes del taller han relatado que antes de presentarse a una entrevista de selección se han sentido inseguros, porque muchas veces no sabían qué pautas debían seguir. El taller de coaching grupal se creó con la intención de suplir estas carencias. Siendo conscientes desde un primer momento de que el tiempo que se había dedicado al mismo era escaso. Así mismo se intentó adaptar ese tiempo con el que se contaba a los contenidos del mismo, intentado suplir esa carencia con información adicional que se les había entregado a los estudiantes y con la disponibilidad por parte de la coach de asesorar en otro momento a los estudiantes en lo que fuera necesario. Los contenidos de ambos talleres de coaching grupal han sido los siguientes: 1) Introducción al coaching y su metodología. 2) Coaching grupal y sus componentes. 3) Actitud ante la búsqueda de prácticas en empresa y un primer empleo. 4) Entrevista de selección. 5) Competencias profesionales: qué son y para qué sirven 6) Dinámicas. En todo el mundo se realizan encuestas de satisfacción sobre las actividades desarrolladas por los estudiantes de turismo en las prácticas en empresa incluidas en sus estudios y análisis de los procesos correspondientes (ver, por ejemplo: Bao y Fang, 2008; Lam y Ching, 2007; Burr y Holdnak, 1998). Posterior a la realización de ambos talleres se pasó una encuesta de tres preguntas: 1º. ¿Te han parecido interesantes y adecuados los contenidos tratados en el taller? 2º. ¿Han sido acorde con tus necesidades actuales e intereses? 3º. ¿Ha sido correcta la duración del taller? De la realización de ambos talleres, y en función de las encuestas de los estudiantes, la evaluación cuantitativa que se extrae arroja las siguientes conclusiones: §§ Alrededor de un 80% de los estudiantes encuestados encontraron muy interesante el taller y un 20% restante lo ha encontraron interesante, resultando acorde y muy acorde a las necesidades de todos los participantes. §§ Destacar que la pregunta sobre la duración del mismo fue la peor valorada, ya que a la mitad de los encuestados les pareció que el taller debería de haber sido más largo. Lo que al mismo tiempo fue positivo puesto que demostró que están interesados en recibir más información. §§ Sobre los aspectos tratados durante el taller de coaching que más gustaron, los estudiantes destacaron la toma de conciencia de la necesidad de cambio sobre las actitudes que estaban teniendo en esos momentos y las dinámicas de grupo. También se señalaron como aspectos que gustaron del taller, la información que se les entregó en forma de ejercicios escritos, la persona que impartió el taller y la futura utilidad laboral. §§ Como propuestas de mejoras dirigidas hacia la posible realización de más talleres de coaching, los estudiantes señalaron: 1. Duración del taller (más largo). 2. Realización de más dinámicas de grupo. 3. Que se trate más profundamente la mejora de competencias profesionales. 4. La realización de sesiones de coaching personalizadas, dirigidas a preparar un proceso de prácticas en empresa o de empleo.

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9. Algunas reflexiones

Las universidades y centros de formación tiene firmados muchos acuerdos de cooperación educativa con empresas públicas y privadas del sector turístico para los estudiantes. Se considera que al haber una mayor oferta que demanda, las empresas e instituciones públicas están conformes con el desempeño de los estudiantes, pues prácticamente todas repiten. La necesidad de trasladar inquietudes y competencias profesionales desde las aulas hasta las empresas y de ofrecer un primer contacto con la realidad en la que los estudiantes desarrollarán su vida laboral se recoge en el plan de estudios, en el que las prácticas en empresa son obligatorias. El debate se plantea para el diseño y puesta en marcha de los nuevos títulos de Grado y Master enmarcados en el Espacio Europeo de Educación Superior. La creación de un servicio de apoyo de coaching para el desarrollo de talento y de carrera profesional permite conocer la evolución y adaptación de las personas y las empresas ante los cambios que se están produciendo como consecuencia de los cambios en los perfiles rofesionales que están demandando las empresas en la actualidad. Al mismo tiempo que las prácticas externas en empresa vienen sirviendo como observatorio turístico empresarial ya que permite conocer de cerca las demandas y preferencias de los estudiantes para la realización de sus prácticas y su futuro empleo.

Referencias

Real Decreto 1497/1981, de 19 Junio 1981 sobre Programas de Cooperación Educativa. Real Decreto 1845/1994, de 9 de septiembre por el que se actualiza el Real Decreto

1497/1981, de 19 de junio, sobre Programas de Cooperación Educativa. C. Ruiz-Rivas Hernando, C., 2003, El Espacio Europeo de la Educación Superior. Un

cambio estructural. Los nuevos programas europeos, II Jornadas sobre el Espacio Europeo de Educación Superior.

Canós, L.; Ramón, F., 2005, “Aplicación de las nuevas metodologías para el trabajo autónomo del alumno”, XX Simposium Nacional de la URSI, Gandia (Valencia).

Van’t Klooster, E.; Van Wijk, J.; Go, F.; Van Rekom, J., 2008, “Educational travel: The overseas internship”, Annals of Tourism Research, 35 (3), pp. 690-711.

Charles, K.R., 1992, “Career orientation and industry perceptions of Caribbean hotel and tourism management studies”, Social and Economic Studies, 41 (1), pp. 1-19.

Bao, Y.F.; Fang, G.Y., 2008, “A study on hospitality student’s satisfaction towards their internship: a case from Hang Zhou, China”, International Conference on Management Science and Engineering, pp. 1069-1076

Ravier, L., 2012, Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia, Edición española ,pp. 19-20.

Asociación Española de Coaching (ASESCO): http://www.asescoaching.org/elcoaching/ International Coach Federation (ICF): http://www.icfes.com/mwsicf/sobrecoaching/definicion-coaching-icf-espana

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LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS

APLICACIONES MÓVILES EN LOS AEROPUERTOS PARA INCREMENTAR LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL

PASAJERO.

Lázaro Florido-Benítez1

Benjamín Del Alcázar Martínez2

Eva María González Robles3

1 Escuela Universitaria de Turismo, Universidad de Málaga E-mail: [email protected] 2 Facultad de Comercio y Gestión, Universidad de Málaga E-mail: [email protected] 3 Facultad de Comercio y Gestión, Universidad de Málaga E-mail: [email protected]


Título: LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS APLICACIONES MÓVILES EN LOS AEROPUERTOS PARA INCREMENTAR LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL PASAJERO

Resumen:

Las aplicaciones móviles son las navajas multiusos del futuro, éstas te facilitan la vida en cualquier momento y su utilidad es multifuncional. Los grandes aeropuertos son consciente de implementar nuevas tecnologías a su actividad comercial y las aplicaciones móviles son una herramienta de marketing muy atractivas para incrementar los niveles de satisfacción del pasajero, así como su utilización de imagen de marca e instrumento de comunicación, esto ha facilitado la creación de un nuevo canal de marketing, denominado mobile marketing. La metodología utilizada en este proyecto de investigación, ha sido principalmente de carácter cualitativo, recopilando información sobre nuestro problema de estudio. El interés de esta investigación, se centra principalmente en tres objetivos, primero, evaluar qué efectos está teniendo el mobile marketing sobre los niveles de satisfacción de los pasajeros en los aeropuertos. Segundo, analizar las incidencias del mobile marketing sobre el comportamiento del pasajero dentro del propio aeródromo y último, estudiar los efectos de esta herramienta sobra la imagen percibida del aeropuerto.

Palabras claves: Aplicación móvil, mobile marketing, satisfacción, imagen.

Códigos JEL: M31 Marketing.

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1. Introducción:

Los aeropuertos están recurriendo al mobile marketing, con la intención de mejorar la experiencia y satisfacción del pasajero dentro de sus instalaciones. Aunque debemos ser conscientes que trasladar esta teoría a la práctica, no es nada fácil y sobre todo en dicha infraestructura, donde se conviven en microentornos con actividades muy diferentes y bien demarcadas. Los aeropuertos sólo proveen las instalaciones para acoger a los pasajeros y las compañías bajo un mismo techo. Adecuar la oferta de capacidad aeroportuaria a la demanda, a la vez que se intenta mantener un nivel de rentabilidad aceptable y se logra la satisfacción del usuario es una misión muy difícil (Doganis, 1992). Los grandes aeropuertos se están orientando hacia un modelo de centro de negocio, gestionados con unos criterios más comerciales y enfocados a crear entornos más creativos y actuales con las nuevas tecnologías, dejando atrás esa imagen de rigidez del aeródromo como un simple nodo intermodal, donde el pasajero solo es un elemento más en la cadena de proceso. La aplicación de un enfoque comercial en los aeropuertos, supone una mejora en su capacidad de financiación. No obstante, es importante señalar según SITA (2012) “El mejorar la experiencia de los pasajeros figura como la primera razón por la cual los aeropuertos invierten en tecnología”. El interés de esta investigación, se centra principalmente en tres objetivos, primero, evaluar qué efectos está teniendo el mobile marketing sobre los niveles de satisfacción de los pasajeros en los aeropuertos. Segundo, analizar las incidencias del mobile marketing sobre el comportamiento del pasajero dentro del propio aeródromo y último, estudiar los efectos de esta herramienta sobra la imagen percibida del aeropuerto.

Las aplicaciones móviles, en adelante “app” son un elemento más dentro de la herramienta mobile marketing, estas han ganado mucha importancia en el sector servicios y por ello, no se puede quedar en una mera herramienta de comunicación. Como exponen los autores Nueno y Scholz (1998) “Si se desea tener éxito a largo plazo, los beneficios deben ser algo más que de naturaleza puramente cosmética”. Con esto queremos decir que el mobile marketing no debe ser sólo una herramienta de moda o de “si la competencia la tiene yo también”. Hoy día es indudable que Internet es el medio y tanto smartphone como tablet auguran un gran futuro en el mobile marketing. Los dispositivos móviles acompañan a las personas en todo momento y actualmente es una herramienta esencial, personal e íntima para todo usuario. Como comentamos anteriormente este modelo de marketing es ya de por sí, un producto o servicio, donde la gente dedica cada vez más tiempo al uso del internet móvil para organizar su vida cotidiana, desde la reserva en un restaurante hasta la cita con el médico. El mobile marketing no es sólo aceptado, sino muchas veces esperado y no es exagerado afirmar que los hábitos de compra y venta se transforman aceleradamente a partir de la poderosa asociación del dispositivo móvil con el marketing.

Aeropuertos como el de Schiphol de Amsterdam, vieron la herramienta mobile marketing como una gran oportunidad para incrementar la satisfacción global del pasajero y realzar la percepción de la imagen de este con el aeropuerto. Crearon la aplicación móvil Schiphol Amsterdam Airport, mejorando la experiencia del pasajero con el aeropuerto en todos los niveles. Atendiendo a los datos de la World Airport Awards (2013), este aeropuerto ha obtenido en dicho año, el premio al mejor aeropuerto de Europa y tercero del mundo, este ranking de los diez mejores aeropuertos del mundo es confeccionado por la firma británica de consultoría de viajes aéreos Skytrax, donde se toma la opinión de 12 millones de pasajeros sobre 388 aeródromos y en sus encuestas se evalúan cuestiones como: la experiencia total del pasajero a través de los servicios y productos aeroportuarios ofrecidos, la satisfacción del pasajero con dicho aeropuerto, el ambiente interior y exterior de la infraestructura, etc. Tenemos que dejar claro que lo importante de una aplicación no es que te geolocalice, la esencia de la aplicación en los aeropuertos está, en que personalice la experiencia del pasajero y puedan ofrecer productos microsegmentados.

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Los gestores de los aeropuertos deben saber y estar familiarizados con este canal de comunicación instantáneo y de la respuesta de inmediatez que brinda dichos dispositivos móviles. Las posibilidades que se presentan a través de este nuevo canal para los responsables de comunicación de las empresas son inmensas. El reto consiste en saber utilizarlo y explotarlo con sensatez y respeto hacia el usuario final, el cual puede percibir como una intromisión el de recibir información a través de un objeto tan personal como es el teléfono móvil. En la medida en que el comunicador sepa crear valor para el usuario y éste permita la recepción del mensaje, el éxito de la herramienta estará asegurado (Martín de Bernardo y Priede, 2007).

Es evidente que un aeropuerto por regla general está obligado a generar unos ingresos y sobre todo obtener beneficios en su balance anual. Estos beneficios provendrán de los ingresos aeronáuticos, que son aquellos que se generan directamente de las operaciones y aterrizajes de los aviones, del procesamiento de carga y pasajeros como por ejemplo: (derechos de aterrizaje, tasas de servicios a los pasajeros, tasas de aparcamientos y alojamientos de aeronaves, etc.). Con respecto a los ingresos no aeronáuticos, son los que se generan en las actividades comerciales no relacionadas con los aviones que tienen lugar en las terminales o los terrenos de los aeropuertos, estas líneas de negocios son aparcamientos de coches, alquiler de vehículos, comercios y tiendas libres de impuestos, publicidad, etc.

En este trabajo de investigación, nos centraremos más en los ingresos no aeronáuticos, dado que la herramienta mobile marketing tiene una mayor amplitud y oportunidad de crear una experiencia personal al pasajero. Los aeropuertos que tengan implantados aplicaciones móviles, pueden ofrecer productos y servicios calibrados a las necesidades de los pasajeros, es decir, orientar los aeropuertos hacia un modelo de centro de negocio, gestionados con unos criterios más comerciales y enfocados a crear entornos más creativos y actuales con las nuevas tecnologías, dejando atrás esa imagen de rigidez del aeropuerto como un simple nodo intermodal, donde el pasajero solo es un elemento más en la cadena de proceso. Según exponen Rendeiro y González (2002) la aplicación de un enfoque comercial en los aeropuertos, supone una mejora en su capacidad de financiación.

La motivación principal que nos ha llevado a presentar este trabajo de investigación, es la escasez de estudios o manuales específicos sobre la herramienta de comunicación marketing móvil y más concretamente en el sector aeroportuario. El mejorar la experiencia de los pasajeros figura como la primera razón por la cual los aeropuertos invierten en tecnología (SITA, 2012). Sus recursos parecen dirigirse a la implantación de nuevas aplicaciones que permitirán al usuario de estas infraestructuras una experiencia más personalizada, manteniéndolos informados sobre el estado del vuelo y los tiempos de espera, al tiempo que les guían en la utilización de las instalaciones aeroportuarias (Ramón, 2012).

Según Antonio López de Ávila (2012), presidente de la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (SEGITUR) “Se prevé que en 2013 los usuarios de Internet desde el móvil superen a los del ordenador, ante lo cual las marcas, los destinos y las empresas turísticas tienen una gran oportunidad, por una parte para profundizar, mejorar y avanzar en el marketing móvil, y por otra, para afianzar la relación con sus clientes”. Asimismo, la encuesta de SITA (2012) manifiesta que nueve de cada diez aeropuertos tienen intención de invertir en aplicaciones para móviles para el año 2015 y el 78% planea hacerlo en redes sociales. Pero el 10% de los aeropuertos ofrecen servicios de guía y orientación dentro del espacio a través de sus aplicaciones móviles (Ramón, 2012). Actualmente, la realidad de los aeropuertos españoles es bastante precaria en el campo del mobile marketing, comparados con otros aeropuertos del mundo como: Shiphol, Heathrow, Charles de Gaulle, Incheon, etc.

Con la intención de aumentar la competitividad de los aeropuertos españoles y vislumbrando la cercanía de la privatización de éstos, es de obligado cumplimiento el mejorar el grado de satisfacción del pasajero y la revitalización de la imagen de dichas infraestructuras. Los directores deben encontrar formas para hacer que sus servicios se destaquen de los demás y así establecer una

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 ventaja competitiva. La calidad del servicio promueve la satisfacción del cliente, estimula el deseo de regresar y alienta recomendaciones. La satisfacción del consumidor aumenta las ganancias, la participación del mercado y el retorno de las inversiones (Barsky y Labagh, 1992; Fornell, 1992; Halstead y Page, 1992; Stevens, Knutson, y Patton, 1995; Legoherel, 1998). Compartimos la reflexión de estos autores, ya que es de vital importancia para los aeropuertos generar ingresos comerciales y contabilizar los retornos de inversión, donde el grado de satisfacción del pasajero, es una pieza medular destacada, a la hora de aumentar los ingresos por actividades de ventas cruzadas.

2. Revisión de la Literatura

Aunque el concepto de mobile marketing, parece ser una concepción implantada desde hace mucho tiempo, esta percepción es errónea. Su espacio temporal de actuación como nueva actividad del marketing no es superior a una década, debido a que es una modalidad reciente en el marketing y además está inmersa en el sector de las nuevas tecnologías, con lo cual está expuesta a continuos cambios. Esto ha provocado que su definición reaparezca de diferentes formas y de distintas interpretaciones. La revisión de la literatura evidencia un interés muy reciente por el análisis de esta herramienta, dado que para algunos investigadores y asociaciones como Mobile Marketing Association (MMA) difieren a la hora de definir y enfocar dicho concepto, aunque la mayoría de estos autores como (Martín de Bernardo & Priede, 2007; Hermoso de Mendoza, 2009; Melendo 2010 y Kaplan, 2012) conceptualizan el mobile marketing como un instrumento de esta actividad, en la cual pueden desarrollar sus diseños, publicidades y acciones de marketing. En concreto para Kaplan (2012) lo define como: “Cualquier actividad de marketing llevado a cabo a través de una red ubicua a la que los consumidores están constantemente conectados mediante un dispositivo móvil personal”.

No obstante, autores como (Vlachos y Vrechopoulos, 2007; MMA, 2009; Shankar y Balasubramanian, 2009) defienden que este instrumento es un canal de comunicación, donde las empresas pueden comunicarse con sus clientes interactivamente, en concreto para Shankar y Balasubramania (2009) es un canal bidireccional o multidireccional de comunicación y promoción de la oferta entre una empresa y sus clientes utilizando un medio móvil, dispositivo o tecnología. Sin embargo, para (Dickinger, Haghiran, Murphy y Scharl, 2004; Norm, 2011) apuestan por esta modalidad del marketing como un canal de ventas donde poder ofrecer productos y servicios a los usuarios. Basándonos en las conceptualizaciones de esta revisión bibliográfica, estableceremos nuestra propia definición del mobile marketing, es aquella herramienta de comunicación y/o producto-servicio, que se utiliza en medios inalámbricos interactivos, en la cual se suministra al cliente la información o producto-servicio personalizado, a través del soporte de cualquier dispositivo móvil.

Asimismo, debemos destacar en esta investigación las aplicaciones móviles, que no es otra cosa que un software adaptado a un dispositivo móvil y que se integra como un instrumento más del mobile marketing. Fue en enero de 2007 cuando Apple introdujo la tienda de aplicación iTunes y los consumidores comenzaron a descargarse las aplicaciones. En enero de 2011, Apple estaba celebrando la descarga de 10 billones de descargas, para una estimación de 160 millones de usuarios de iPhone, iPod Touch y iPad, con una disponibilidad de 350.000 aplicaciones en su tienda de App Store. Bellman, Potter, Hassard, Robinson and Varan (2011) defiende la aplicación como una herramienta de promoción, donde poder generar notoriedad y una imagen positiva de marca. Lo que se pretende es tener una repercusión mediática y fomentar un proceso viral interactivo, mediante publicidad, ofertas, descuentos, premios, etc. a través de la experiencia del consumidor con el dispositivo móvil. Actualmente, las aplicaciones se están transformando en canales de ventas, donde la distribución es la puerta de entrada para dicho canal y le permite vender los productos y servicios de la empresa. Además la empresa tiene la posibilidad de acordar contratos con otras empresas para ofrecer en su aplicación (publicidad, banners, enlaces con páginas de interés, productos y servicios de otras compañías, etc).

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Respecto a la definición de la aplicación móvil, los autores exponen dicha conceptualización desde puntos de vistas y enfoques diferentes. Su literatura es escasa debido a que es un concepto inmaduro y que está actualmente en un proceso de desarrollo y expansión. Inicialmente comenzaremos por los autores (Scolari, Navarro, Pardo, García and Soriano, 2009; Bellman et al, 2011) que defienden la aplicación como una herramienta de promoción, donde poder generar notoriedad y una imagen positiva de marca.

Lo que se pretende es tener una repercusión mediática y fomentar un proceso viral interactivo, mediante publicidad, ofertas, descuentos, premios, etc. Autores como (MMA, 2011; García, 2012) justifican la aplicación como un producto y en la cual aporta valor a la gestión, información y resolución al usuario interactiva y automáticamente.

A diferencia de los autores anteriores (Costa, Barragáns y Rey, 2012; The AppDate, 2012) conciben la aplicación como un canal de venta, donde la distribución es la puerta de entrada para dicho canal y le permite vender los productos y servicios de la empresa. Además la empresa tiene la posibilidad de acordar contratos con otras empresas para ofrecer en su aplicación (publicidad, banners, enlaces con páginas de interés, productos y servicios de otras compañías, etc).

Por último, Sanz, Martí y Ruiz (2012) presenta a la aplicación móvil como una herramienta de gestión, donde el usuario tiene la posibilidad de desarrollar determinadas tareas como (búsqueda, información, localización, etc.). Expuestas las bondades de este software para los dispositivos móviles, nos hemos visto obligado en este trabajo de investigación a redefinir el concepto de “aplicación móvil”. como aquel software que se utiliza en un dispositivo móvil como herramienta de comunicación, promoción, gestión, venta y producto orientados a proporcionar al usuario las necesidades que demande de forma automática e interactiva.

Las funcionalidades que ofrecen las aplicaciones son muy numerosas y con las nuevas demandas que requieren los clientes de hoy día, se están desarrollando aplicaciones con utilidades profesionales y de ocio, que jamás podíamos haber imaginado, esta sinergia de creatividad está promoviendo nichos de mercado en este campo, con la intención de atender las necesidades de los usuarios y ofrecerles un trato más personalizado. Los nuevos usuarios de smartphone son personas bifuncionales, que manejan la realidad del mundo donde viven y se benefician de la ventana virtual que le ofrece el dispositivo móvil. Este dispositivo ha cambiado el comportamiento y la forma de desenvolverse de las personas en el entorno donde se encuentra, ha generado en nuestras vidas los parámetros de Humano-Movilidad-Aplicada (HuMobAp), es decir, los humanos se mueven en función de las necesidades e incentivos que las aplicaciones les reportan.

En cuanto al enfoque del ámbito de la referencia, la conceptualización de la satisfacción puede abordarse desde una de estas dos aproximaciones: el enfoque basado en una transacción específica y el enfoque de satisfacción global o acumulada (Garbarino y Johnson, 1999; Jones y Such, 2000; Yang y Peterson, 2004). El enfoque basado en una transacción específica define la satisfacción como la respuesta del consumidor a la transacción más reciente con la organización (Oliver, 1993), por lo que se verá influida por las variables situacionales presentes en ese momento. La satisfacción es un juicio evaluativo post-elección y/o una respuesta emocional del consumidor ante una determinada compra o una ocasión de consumo (Westbrook, 1987; Mano y Oliver, 1993; Spreng, MacKenzie y Olshavsky, 1996; Giese y Cote, 2000). Así queda reflejado claramente en la definición de Giese y Cote (2000) cuando indican que la satisfacción es una respuesta que se da en un momento temporal específico, de duración limitada y referido a determinados aspectos de la compra y/o consumo de un producto. De ahí que la mayoría de las investigaciones que analizan el proceso de formación de la satisfacción adopten la perspectiva de la transacción específica (Oliver, 1980; Churchill y Surprenant, 1982; Oliver y DeSarbo, 1988; Vanhamme y Snelders, 2001; Helgesen, 2007).

Asimismo, la satisfacción global o acumulada considera que el juicio emitido por el consumidor es el resultado de una acumulación de experiencias, incluyendo tanto la satisfacción asociada con productos específicos como la relativa a diferentes facetas de la empresa (Cronin y

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 Taylor, 1992; Homburg y Giering, 2001). De igual modo, Woodruff, Schumann y Gardial (1993) entienden que la satisfacción es un sentimiento que procede de una experiencia inmediata o un conjunto de experiencias. La satisfacción es una medida global de un conjunto de satisfacciones con experiencias específicas previas (Yu y Dean, 2001).

En el contexto de los servicios, también Cronin y Taylor (1994) sugieren que la satisfacción es una evaluación acumulativa y, por tanto, representa más un juicio global que una medida de una transacción específica. Así pues, la satisfacción definida bajo la perspectiva global, es una valoración referida a un conjunto de experiencias vividas con un producto que se basa en la evaluación de la capacidad de la empresa de entregar de una manera continuada los atributos o beneficios que el consumidor busca. Por lo tanto, en el contexto empresarial, la medida de la satisfacción se convierte en un referente fundamental del éxito pasado, actual y futuro de un negocio (Anderson, Fornell y Lehmann, 1994).

En este trabajo de investigación asumimos que el concepto de satisfacción es bastante amplio y que en este intervienen multitud de variables como hemos podido observar en la literatura referenciada de dicha conceptualización. Por ello, hemos visto necesario establecer nuestra propia definición de satisfacción, con la finalidad de exponer y clarificar nuestros planteamientos a aquellos lectores que estén interesados en este proyecto. La satisfacción es la evaluación global o acumulada de consumo de un producto o servicio, donde intervienen componentes cognitivos, afectivos y personales.

Sería estéril este trabajo de investigación si consideráramos a todos los clientes por igual, no puede gozar de los mismos niveles de satisfacción un joven de 22 años con el manejo y fluidez de un dispositivo móvil, que una persona mayor de 60 años y con el mayor de los respetos, que no ha utilizado un smartphone en su vida. Si estos dos perfiles de pasajeros transitan por el aeropuerto, evidentemente uno de ellos se beneficiará de muchas más herramientas de información que el otro y su satisfacción global “posiblemente” será mayor del pasajero de 22 años, que de la persona de 60 años que está más limitada respecto a información, contenidos, productos y servicios, etc. Según Cook, Goh y Chung (1999) observaron que la mayoría de las tipologías de servicios se centran exclusivamente sobre las características discriminantes del concepto de servicio, ignorando las características de los clientes y tratando implícitamente a todos los usuarios por igual.

Las necesidades y deseos son diferentes en cada uno de los usuarios, por ello, intervienen en sus demandas y evaluaciones las características personales, cognitivas, afectivas, situacionales, etc. La satisfacción es el grado de ajuste de las necesidades y deseos del cliente del rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por las empresas Andreasen (1977).

Traslademos estas variables analizadas a la satisfacción de un pasajero que está utilizando la herramienta mobile marketing. Variables como (Imagen, expectativas, calidad del servicio/producto, disponibilidad, ubicuidad, estado cognitivo y afectivo, experiencia, seguridad, componentes personales, valor percibido), dado que estamos utilizando un dispositivo móvil y que interactuamos en línea con la aplicación de un aeropuerto. Estos atributos influirán más o menos en la evaluación de la satisfacción y determinarán hacia que lado de la balanza se inclinará el cliente, entre la lealtad o la queja. Martensen, Gronholdt, y Kristensen (2000) recomendaba que la variable expectativa se excluiría en los futuros modelos de la European Customer Satisfaction Index (ECSI).

En el estudio de Turkyilmaz y Ozkan (2007) mostraron que las expectativas de los clientes tienen poco efecto sobre la satisfacción. Aunque en el estudio de Martensen et al (2000) detectaron que la imagen tiene el mayor impacto en la satisfacción y la lealtad. Sin embargo, en otro estudio de Aydin y Ozer (2005) informaron que la imagen corporativa no tiene estadísticamente un efecto significativo sobre la lealtad (Yap, Ramayah, Nushazeliny Shanidan, 2012). En este trabajo de investigación, nos inclinamos por integrar la variable expectativa en el modelo conceptual, ya que la consideramos relevante en la satisfacción del cliente. A continuación exponemos dicho modelo, que se ha ampliado y añadido componentes anteriormente comentados a partir del modelo de Martensen et al (2000):

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Figura 1: Modelo de satisfacción en el Mobile Marketing

Fuente: Elaboración propia a partir de Martensen et al (2000) Modelo ECSI

Los investigadores y profesionales están muy interesados en entender qué impulsa la satisfacción del cliente, en parte porque los estudios consideran que la satisfacción del cliente es un antecedente de aumento de cuota de mercado, rentabilidad, comentarios positivos de boca-oido y captación de clientes, pensamientos que comparten (Anderson, Fornell y Lehman, 1994). A pesar de la extensa investigación sobre cómo influyen las características del cliente en los encuentros del servicio, Cook, Goh, y Chung (1999) observaron que la mayoría de las tipologías de servicios se

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 centran exclusivamente en las características discriminantes de la idea de servicio, ignoran las características de los clientes e implícitamente tratan a todos los clientes por igual. Anderson, Klein y Widener (2008) tratan a los clientes como único agente endógeno y evaluador del proceso de creación de valor y demuestran que la incorporación de las características de los clientes, en los modelos que relacionan el concepto de servicio para la satisfacción del cliente genera manifiestamente modelos más ajustados que evidencian las diferencias reales en que los clientes valoran.

Está bien documentado que las características del cliente como por ejemplo, sexo, edad, ingresos) tiene un efecto importante en el nivel de satisfacción del cliente (Johnson y Fornell, 1991; Bryant y Cha, 1996; Danaher, 1998; Mittal y Kamakura, 2001). No obstante, los estudios muestran que las características de los clientes moderan los resultados de la satisfacción del este, incluyendo las intenciones de recompra (Cooil, Timothy y Keiningham, 2007). Las características de los clientes explican las diferencias en la composición de la satisfacción global (Anderson et al, 2008). Además, estos autores defienden que la gestión de la satisfacción del cliente requiere conocimiento de los elementos del concepto de servicio y de las características de este para proporcionar una visión completa del proceso de co-creación que genera la satisfacción del cliente.

Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) acuñaron el término "concepto de servicio" para describir el conjunto de elementos envasados para la venta al cliente. Las operaciones de servicio y estudios de marketing de servicios, postulan dos tipos fundamentales de atributos de servicios: los atributos básicos “los que se entrega” y los atributos periféricos “como se entrega” (Iacobucci y Ostrom, 1993; Chase y Stewart, 1994; McDougall y Levesque, 2000). Iacobucci y Ostrom (1993) definen los atributos básicos como el núcleo de un servicio que es parte de un servicio que nosotros pensamos cuando nombramos el servicio, es decir, si vamos a una cafetería de un aeropuerto y solicitamos un café y una tostada, este es el atributo básico y el atributo periférico, es como lo sirven, el ambiente de la cafetería, la atención del camarero, la calidad del producto, la imagen, información, etc.

Los atributos periféricos se dividen en físico, interacción y otras particularidades (Bitner, 1990; Chase y Stewart, 1994). Los atributos físicos incluyen componentes ambientales, mecánicos, e intangibles de la prestación de servicios. Los atributos de interacción incluyen todos los encuentros interpersonales implicados en la prestación de servicios. Estudios previos demuestran que tanto básicos como atributos periféricos se asocian positivamente con la calidad global del servicio y la satisfacción del cliente (Iacobucci y Ostrom, 1993; Chase y Stewart, 1994; McDougall y Levesque, 2000; Butcher 2005). Es por ello que la satisfacción global es un concepto holístico donde intervienen multitud de variables y en el cual cada variable tiene su cuota de incidencia en la satisfacción acumulada del consumidor.

Cooil et al (2007) señalan que las características de los clientes incluyen las características (demográficas y situacionales) y estado, es importante investigar los efectos moderadores de ambos tipos y de la situación del cliente, ya que a priori la literatura ha demostrado que ambos son influyentes en la satisfacción del cliente. Las variables demográficas, como la edad, sexo y el nivel socioeconómico, son las propias del cliente. Mientras las características situacionales tales como la experiencia, tipo del servicio y transversalidad son específicas del contexto. Wangenheim (2003) aportó un ejemplo en una investigación realizada de los efectos moderadores en las características situacionales, en dicho estudio demostró como cuatro características situacionales (incertidumbre de compra/cambio de precio/duración de la relación con el cliente y la importancia de la adquisición), moderaban la relación entre la satisfacción del cliente y la lealtad entre oferente-demandante.

El conocimiento sobre los dos tipos de características demográficas y situacionales, es útil e importante para la creación de segmentos de clientes para campañas de marketing (Anderson, Klein y Widener, 2008). Nos centraremos en el contenido nuclear de este trabajo, para demostrar que impacto tiene el mobile marketing en la satisfacción global del pasajero y como va afectar las

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 características demográficas, situacionales, herramienta mobile marketing y los componentes del servicio (básicos, periféricos), en el resultado de la evaluación de la satisfacción global.

Figura 2: Modelo de relación estructural entre la satisfacción global con el aeropuerto, satisfacción con el mobile marketing, características del pasajero y los efectos moderadores.

Fuente: Elaboración propia a partir de Anderson et al (2008)

Se observa en la figura 2, que la satisfacción global del pasajero con la herramienta mobile marketing, está condicionada por los efectos moderadores de las características del pasajero. Hui, Wan y Ho (2007), investigaron el impacto de las características demográficas (género, estado civil, ingresos, ocupación y nacionalidad) y detectaron que diferentes aspectos de los servicios ofrecidos daban lugar a diferencias en la satisfacción, recomendación y repetición. Los efectos moderadores de las características geográficas, tienden a generar comunicaciones boca-oído positivas y una mayor intención de repetir la visita al establecimiento (Gil, Berenguer y Corraliza, 2012). Lubbe (2007) defiende que las características demográficas están notablemente relacionadas con la satisfacción.

Respecto a las características situacionales, la experiencia unida al tipo de servicio o producto seleccionado, inicia el proceso de la transversalidad interaccional digital que condicionará el grado de satisfacción del pasajero. Este concepto, aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar las respuestas y demandas de oferentes-demandantes. Bigné y Andreu

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 (2005), defienden que la interacción y participación en los encuentros del servicio repercuten en la satisfacción. En las características situacionales las empresas tienen una mayor actuación para favorecer e incrementar los niveles de satisfacción global. El cliente percibe cuando utiliza su smartphone que hay una continuidad y sintonía entre la clase de servicio seleccionado, la experiencia en la que está inmersa en ese momento y la transversalidad interaccional digital de los contenidos, información y productos o servicios que consume. “Transvesalidad interaccional digital” es un instrumento organizativo de las empresas, que pretenden desarrollar y monitorizar las estrategias y herramientas que permiten adaptarse mejor a las exigencias del cliente. La transversalidad “tiene como finalidad promover una mejora en la calidad de vida para todos” (Palos, 1988).

En el caso específico del comercio vía móvil, un novedoso canal de compraventa sin explorar para muchos clientes, la satisfacción es esencial para el desarrollo y el mantenimiento de la relación, habida cuenta que las primeras experiencias comerciales pueden marcar el éxito o fracaso de este canal para las empresas. Es por ello que múltiples estudios resaltan la importancia de esta variable relacional (Lin y Wang, 2006; Choi, Seol, Lee, Cho y Park, 2008, Lim y Kumar, 2008; Kuo, Wu y Deng, 2009; Akroush, Al-Mohammad, Zuriekat, y Algul-Lail, 2011; San Martín y López, 2012).

El marketing móvil es interactivo, ya que permite el diálogo entre emisor y receptor. La bidireccionalidad de este medio permite que haya diálogo entre ambos, mejorando el intercambio de información y su relación. Esto es muy ventajoso para los dos. El anunciante, al tener acceso a los gustos, preferencias o necesidades de su público objetivo, tiene una vía directa de contacto con el cliente, que le puede servir, entre otros, como servicio postventa, información al consumidor y ofertas o promociones (Melendo, 2012).

Asimismo, en la evaluación del cliente con el mobile marketing contemplamos los tres elementos principales, que se ofrezca una buena conexión wifi por parte del aeropuerto al pasajero, la percepción de ubicuidad del pasajero, el marketing móvil logra la ubicuidad en sus acciones cuando más allá de localizar al individuo geográficamente, se logra localizar al individuo como tal, en función de sus gustos, preferencias, demandas o características (Melendo, 2012) y la evaluación de optimización del tiempo por parte del pasajero, gracias a la instantaneidad del medio, la personalización del mensaje, la cercanía del pasajero en el momento de recepción de la información o momento de compra y la posibilidad de unir en un mismo canal el medio, mensaje y canal de respuesta. En la evaluación-constatación del cliente con los elementos periféricos del servicio como: información en tiempo real, señalización digitalizada, accesibilidad orientada, ofertas y descuentos en el dispositivo móvil y los servicios ofrecidos de la aplicación móvil del aeropuerto, el pasajero tendrá que evaluar las ventajas o desventajas de esta herramienta y constatar su veracidad, si quiere consumir el producto y servicio o recibir la información demandada.

Finalmente, en el bloque de evaluación del cliente con los elementos del servicio básico, incluimos elementos esenciales que debe prestar un aeropuerto (entorno o ambiente, los productos y servicios “físicos, no a través del móvil” que ofrece el aeropuerto, la seguridad, la imagen visual y de marca de la infraestructura aeroportuaria). Si un aeropuerto quiere obtener buenos resultados en la satisfacción global del pasajero y ser competitivo, debe articular según Gil et al (2012) estrategias y acciones con el fin de lograr un mejor posicionamiento y realizar una entrega de valor superior al consumidor, para ello, deberá cuidar todos los aspectos, tanto funcionales como emocionales, vinculados al establecimiento que puedan generar imagen, valor percibido o notoriedad en el consumidor, ya que a través de ellos, como apuntan Yoo et al, (2000) podrá influir en las percepciones e impresiones de los consumidores y lograr una mayor satisfacción [...].

3. La aplicación móvil como instrumento de marketing

Las apps sirven para obtener varios objetivos de comunicación y/o de negocios de una forma eficaz y eficiente, el logro de estos objetivos dependerán del enfoque de la aplicación que hayas

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 seleccionado. Aeropuertos ya mencionamos anteriormente como el de Shiphol, Charles de Gaule, etc. han visto las apps como una herramienta de imagen de marca y venta. Desde el punto de vista como imagen de marca, la app articula los contenidos, utilidades y experiencia en la aplicación, en pro de retener y generar a nuestro público objetivo una imagen positiva de la marca. Una razón de la popularidad de las aplicaciones de marca como instrumento de marketing es su alto nivel de participación de los usuarios y el impacto positivo que presumiblemente tiene esta sobra las actitudes hacia la marca patrocinadora (Hutton and Rodnick, 2009). A diferencia de otros modelos de publicidad, las aplicaciones de marca son percibidas como “útil”, manifestándose de manera poderosa como una nueva disciplina de publicidad que está por desarrollar. Un ejemplo: es la aplicación que lanzó McDonald´s en España en 2011, como principal objetivo era facilitar la búsqueda de restaurantes en un entorno completamente adaptado para los usuarios de smartphones. Los resultados se pueden visualizar de tres formas: mapas, realidad aumentada y una lista ordenada por cercanía. Además de estas funcionalidades existe la posibilidad de filtrar las búsquedas según el equipamiento de los restaurantes como Wi-Fi, McAuto, 24 horas o PlayPlace, entre otras. Inicialmente una marca sólo representa para el turista un nombre y un símbolo. Posteriormente los vínculos y significados se enriquecen (Tybout and Carpenter, 2002), afectando y vinculando las marcas a los turistas a nivel cognitivo, emocional y conductual a medida que las experiencias son más enriquecedoras, como expresara Wood (2000). Así, los turistas le asignan un valor a las marcas (generalmente de manera inconsciente) a partir de sus propias experiencias, de las experiencias de otros agentes significativos y de las gestiones de promoción y de comunicación asociadas a ellas y a los productos turísticos que representan. La experiencia del turista con las marcas de los productos y los destinos es verdaderamente enriquecedora e influyente, algo sobre lo que la gestión de marketing en general y de marcas en particular deberían girar (Martínez, 2010). Al final los pasajeros deben percibir, sentir la marca y los productos-servicios a estar asociados como una experiencia única. Las aplicaciones de marca tienen grandes efectos favorables sobre la posición de la marca, pero sólo un pequeño efecto sobre la intención de compra (Bellman et al, 2011). Asimismo, para fomentar el cross-selling dentro del aeropuerto y aumentar los ingresos comerciales, los aeropuertos han enfocado y utilizado las apps como un canal de venta, su finalidad es que además de aportar información y contenidos al usuario, ofrezcan productos y servicios personalizados. Este canal de venta es complementario a otros canales de online y offline, con el objetivo de alcanzar nuevos clientes. Es un canal que está en fase de desarrollo, pero con grandes perspectivas de futuro, lo importante es ofrecer al usuario un entorno de servicios, consejos y asesoramiento, que lo seduzca y lo oriente más fácilmente a transformar su acto de consulta en una compra. IBERIA lanzó una aplicación para reservar y comprar billetes desde el móvil, la aerolínea ofrece a sus clientes este servicio de compra, complementando así sus canales de venta con un sistema especialmente concebido para facilitar la adquisición y dar una mayor flexibilidad y autonomía a los pasajeros de negocios. Desde esta herramienta es posible consultar el estado de la reserva, realizar el check-in, ver las ofertas disponibles, consultar las llegadas y salidas, los horarios de los vuelos, los números de atención telefónica en todas las oficinas de Iberia en el mundo, realizar la búsqueda de los equipajes o acceder la información de la cuenta Iberia Plus. Apple, Amazon, Ebay, Starbucks, “[...] son empresas de comercio electrónico que quieren hacer del móvil su nuevo canal de venta directa o agregadores de información comercial para facilitar y optimizar la venta de productos a los usuarios” (García, 2012). Las aplicaciones como canal de venta aprovechan la rapidez y sencillez de las transacciones móviles para transformar la impulsividad de sus compradores a ventas. Aunque existen datos que demuestran que todo no es tan fácil y cercano a los pasajeros como parece (SITA 2012). Teniendo en cuenta el deseo de los pasajeros para el acceso inmediato a la información y servicios a través de una variedad de canales, no hay pruebas concluyentes de que los canales de venta más recientes, como los teléfonos

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 inteligentes, los quioscos y las redes sociales seguirán creciendo en importancia. En una encuesta de autoservicio de pasajeros realizada por SITA en 2012, se evidenció que el 5% de los pasajeros había comprado billetes a través de uno de estos canales en el día de la encuesta. Las aerolíneas esperan que este crezca de manera significativa. Ejecutivos de aerolíneas creen que en 2015, las ventas de billetes a través de esos canales alcance el 12% de las ventas totales de los pasajes. La venta de billetes móviles serán la parte más grande de este cambio con un aumento previsto del 2% al 7% (SITA, 2012). Esta encuesta es llevada a cabo en seis aeropuertos internacionales en las principales regiones del mundo, la encuesta de pasajeros representa las opiniones acerca de la tecnología utilizada en todo el viaje. En la siguiente figura lo expondremos con mayor claridad. Como se observa en el siguiente gráfico, sólo un 2% de los pasajeros reservan su pasaje a través del smartphone (web) o aplicación móvil. Estos datos arrojados por este organismo Create Success Together (SITA, 2012), evidencian, primero que queda mucho trabajo por hacer en los aeropuertos y compañías aéreas, segundo, se demanda una mayor implantación de aplicaciones móviles como canal de venta por parte de las aerolíneas y aeropuertos, para que los pasajeros puedan comprar sus pasajes con mayor facilidad y por último, aclarar que las redes sociales no tienen ese potencial como canal de venta que nos pretenden hacer ver, dado que sólo alcanza un 1% del total de las reservas.

Figure 3: (Passenger self-service survey highlights)

Fuente: SITA (2012)

Un gran número de estudios se han centrado en el análisis de Internet como un nuevo canal

de compras. Pese a los considerables esfuerzos realizados por las organizaciones, las compras en línea no ha tenido el éxito de otros sectores (Kervenoael, Soopramanien, Elms and Hallsworth 2006). Es un canal de venta que se halla en estado incipiente y existe una falta de estandarización en la forma de pago (ONTSI, 2010). Asimismo, en una de las últimas encuestas realizadas en 2013 por la consultora internacional SITA en colaboración con el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI), revelaban que este sector pone a los pasajeros en el centro de su estrategias en las tecnologías. El futuro en un aeropuerto, pasa por invertir en herramientas, aplicaciones y servicios complementarios los llamados “ancillary”, con la finalidad de fomentar el autoservicio, la utilización del móvil y las nuevas tecnologías. El 95% de

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 los aeropuertos consultados en dicha encuesta, está invirtiendo en aplicaciones para móviles, a fin de poder interactuar con los pasajeros enviándoles notificaciones, información sobre el status del vuelo, promociones puntuales, y permitir la navegación por internet (SITA, 2013). Mejorar la usabilidad y la utilización de las capacidades únicas de los teléfonos inteligentes es la clave para aumentar el uso de estos dispositivos. Las aerolíneas y aeropuertos que reconocen esto y provean a sus pasajeros de servicios móviles fáciles de usar y mejoren la experiencia de viaje, registrarán una mayor tasa de adopción de la tecnología móvil y de satisfacción entre sus clientes.

4. Metodología

La metodología desarrollada en este trabajo ha sido de carácter cualitativo mediante la estrategia denominada «no interactiva analítica documental» (Cohen and Manion, 2002; McMillan and Schumacher, 2005). Esta estrategia de investigación consiste en acudir a archivos de datos y fuentes bibliográficas en busca de la información que sobre nuestro problema de estudio han reunido otros autores, instituciones y organismos. Así, este trabajo de investigación se convierte en el norte de una acción con rigor y sistematicidad, adquiriendo sentido la intervención mejorada de la realidad.

5. Resultados

Ante la multifuncionalidad y servicios que ofrece el mobile marketing, es evidente que los aeropuertos rentabilizan y mejoran sus procesos en todos sus ámbitos, dado que esta herramienta es un recurso turístico más dentro del conjunto de la cartera de productos y servicios que ofrece esta infraestructura. Los resultados arrojados en este trabajo de investigación y basándonos en la revisión bibliográfica, nos indican que el mobile marketing se ha transformado en una herramienta de comunicación y/o producto-servicio que se utiliza en medios inalámbricos interactivos, en la cual se suministra al cliente la información o producto-servicio personalizado, a través del soporte de cualquier dispositivo móvil, dado que este se ha convertido en la nueva rosa de los vientos del siglo XXI. Asimismo, autores como (Scolari, Navarro, Pardo, García and Soriano, 2009; Bellman et al, 2011) defienden la aplicación como una herramienta de promoción, donde poder generar notoriedad y una imagen positiva de marca. Lo que se pretende es tener una repercusión mediática y fomentar un proceso viral interactivo, mediante publicidad, ofertas, descuentos, premios, etc. Cada aeropuerto posee sus particularidades y gestiones a nivel operativo y comercial. Las necesidades de los pasajeros y de las compañías aéreas no son las mismas en un aeropuerto turístico como el de Málaga Costa del Sol (AGP, código IATA), que el Hub Madrid Barajas (MAD). Como punto de partida es fundamental evaluar la naturaleza y el tipo de instalaciones y servicios que un aeródromo puede ofrecer, dado que estas características se trasladaran después a las funcionalidades y servicios que se proporcionará mediante la herramienta mobile marketing. Los gestores de aeropuertos, directores comerciales así como los diseñadores de la aplicación, tendrán que tomar nota de todos estos elementos a la hora de desarrollar la aplicación móvil, el plan de marketing, objetivos alcanzar y estrategias a seguir. Los profesionales de marketing de las empresas turísticas deben aplicarse para clarificar, dar contenido y gestionar de una manera diferenciada los aspectos tangibles e intangibles de los productos turísticos, siempre en función de las necesidades y preferencias de los turistas que componen el segmento de clientes reales y potenciales, de los objetivos y circunstancias de la empresa y de las gestiones que en el ámbito del producto lleva a cabo la competencia (Martínez, 2010). Algunos autores como Cook, Goh and Chung (1999) observaron que la mayoría de las tipologías de servicios se centran exclusivamente sobre las características discriminantes del concepto de servicio, ignorando las características de los clientes y tratando implícitamente a todos los usuarios por igual. Las necesidades y deseos son diferentes en cada uno de los usuarios, por ello, intervienen en sus demandas y evaluaciones las características personales, cognitivas, afectivas, situacionales, etc. La satisfacción es el grado de ajuste de las necesidades y deseos del cliente del rendimiento de

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I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014 los productos y servicios ofrecidos por las empresas. La satisfacción es una medida global de un conjunto de satisfacciones con experiencias específicas previas (Yu y Dean, 2001). Por tanto, se manifiesta en dicha investigación, que la satisfacción está influenciada por las características del cliente, por el entorno o ambiente donde se consume, por la imagen, la experiencia, seguridad, expectativas, control, etc. Sin olvidar que la satisfacción como constructo multidimensional no obtiene los mismos resultados por parte del cliente en un entorno físico que interactivo.

6. Conclusiones

Todos estamos de acuerdo en que los aeropuertos son lugares donde muchas veces nos sentimos desorientados por la abundancia de señalética y que muchas veces nos encontramos caminando sin rumbo por lugares desconocidos con la esperanza de encontrar un restaurante o cafetería conocida, un buen libro para leer o un regalo para un familiar o amiga. Gracias a las nuevas aplicaciones desarrolladas para los dispositivos móviles nos ayudan a desenvolvernos en el aeropuerto de una manera eficiente, ya que estas nos dan información a tiempo real de los vuelos, facturación y controles, equipajes, puerta de embarque, mejores opciones de tiendas, servicios, alimentos, etc. dentro del aeródromo.

Si un aeropuerto quiere obtener buenos resultados en la satisfacción global del pasajero y ser competitivo, debe articular según Gil, Ruiz, Berenguer y Corraliza (2012) estrategias y acciones con el fin de lograr un mejor posicionamiento y realizar una entrega de valor superior al consumidor, para ello, deberá cuidar todos los aspectos, tanto funcionales como emocionales, vinculados al establecimiento que puedan generar imagen, valor percibido o notoriedad en el consumidor, ya que a través de ellos, como apuntan Yoo, Donthu and Lee (2000), podrá influir en las percepciones e impresiones de los consumidores y lograr una mayor satisfacción […].

Los aeropuertos de esta nueva era, están inmersos en una ciclogénesis interactiva y el resultado de esta, es un ciclón llamado mobile marketing. Cada año se suman más aeropuertos, en los que sus estructuras de ingresos comerciales superan a los ingresos aeronáuticos. Según Graham (2009) es determinante la importancia de los ingresos comerciales en los aeropuertos de hoy día. A través de los años, la evolución de los ingresos comerciales ha estado ligada fuertemente a dos factores claves. En primer lugar, el cambio del sector aeroportuario como servicio público a un servicio más mercantilizado y en segundo lugar, ha ido en aumento la presión por parte de las compañías aéreas, de que los aeropuertos controlen y generen sus ingresos de otras fuentes y no siempre de los gastos aeronáuticos. Por ello, es necesario que los aeropuertos aprovechen esta herramienta para articular estrategias de marketing, con la finalidad de aumentar los niveles de satisfacción del pasajero y los ingresos comerciales.

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LAS AGENCIAS DE VIAJE Y LOS

E-CLIENTES: UNA RELACIÓN POSIBLE

Myriam Martí Sánchez1 Agustín Carrilero Castillo2

Vanessa Roger Monzó3 María Guijarro García4

1ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected] 2ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected] 3ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected] 4 ESIC Business and Marketing School de Valencia Email: [email protected]


Título: LAS AGENCIAS DE VIAJE Y LOS E-CLIENTES: UNA RELACIÓN POSIBLE; LA AGENCIA OFFLINE Y SU RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Resumen:

Con el presente estudio se ha pretendido abordar de manera cualitativa y cuantitativa y desde la perspectiva del cliente, si una filosofía cliente-céntrica adoptada por las agencias de viajes reporta valor al cliente y ayuda a generar lealtad del cliente a la agencia. De esta forma las agencias conseguirán obtener una ventaja competitiva, al establecer relaciones a largo plazo, en un entorno cada vez más inestable para las mismas. Para ofrecer a los consumidores experiencias satisfactorias, los proveedores de servicios turísticos necesitan una visión orientada al valor del cliente, sistemas de comunicación eficaces y una mayor cooperación e integración entre todos los actores de la cadena de valor. Con la incorporación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, los proveedores han conseguido formar redes globales para articular los flujos turísticos y gestionar las relaciones con los clientes para aumentar la rentabilidad de sus negocios.

Palabras clave: Agencias de Viajes, Lealtad actitudinal, Valor percibido, CRM, Marketing Relacional, Turismo, Nuevas tecnologías.

Códigos JEL: M31, L83

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1. Introducción

En un entorno tan competitivo como el actual, las empresas buscan constantes estrategias diferenciadoras y entre ellas, centran cada vez más la atención en personalizar a su cliente, darle un trato distinguido, fidelizarlo, aumentar su satisfacción y como consecuencia, sus futuras compras. Los mercados globales exigen una actualización de herramientas para la gestión de la cartera de clientes, diferenciándolos clientes en función de los servicios que se les ofrecen.

La gestión de la empresa con los clientes debe ser una estrategia de negocio, una actitud frente a los empleados y clientes, apoyados por determinados procesos y sistemas. El objetivo consiste en construir relaciones duraderas entre el cliente y la empresa mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, una forma de añadir valor a la empresa y al cliente.

La investigación empírica orientada a esta problemática y en el sector turístico está fundamentada por una parte, en la gran relevancia socio-económica del sector a escala mundial y especialmente en España, y por otra, en su proyección de desarrollo como un sector predominante para la economía del futuro. En este sentido, El secretario general de la Organización Mundial de Turismo (OMT), Taleb Rifai, ha destacado recientemente que el balance turístico de España es el “mejor del mundo”, con un saldo por turismo cifrado en 28.623,4 millones de euros hasta octubre, un 2,5% más que un año antes, según los últimos datos disponibles la balanza de pagos del Banco de España (Hosteltur: 2013).

El desarrollo tecnológico y concretamente, la aparición de internet como canal alternativo para la distribución de servicios turísticos, da lugar a que una filosofía cliente-céntrica (CRM) sea una estrategia competitiva para que las agencias de viajes tradicionales gestionen adecuadamente sus clientes y presenten una ventaja competitiva que les permita sobrevivir en un entorno tan influenciado por las nuevas tecnologías de la información y comunicación como es el actual.

Dada la enorme ventaja competitiva que supone la lealtad, ya que es mucho más rentable desde el punto de vista de coste retener clientes existentes que adquirir nuevos, esta investigación aporta las claves de adaptación del modelo de negocio para que las agencias de viaje tradicionales implementen estrategias que le permitan disponer de una cartera estable de clientes y afiance su posición en el mercado. Más específicamente se plantean las siguientes preguntas:

- El análisis de como la coexistencia de dos formas de un mismo negocio (on-line y off-line) repercuten en el valor percibido por el cliente.

- El análisis del valor percibido por el cliente, a partir de una filosofía cliente-céntrica, basada en la integración de una estrategia relacional y de la implantación de las nuevas tecnologías.

- Analizar el potencial que presenta el marketing de relaciones, a través de una filosofía cliente-céntrica, y junto con la innovación constante de las nuevas tecnologías en el sector, para facilitar a las empresas del sector turístico el logro de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

- Estudiar la incidencia de una cultura cliente-céntrica en las agencias de viaje, tanto para determinar las posibilidades que brinda a las agencias como para indagar su influencia en una de las variables de la fidelidad: la lealtad.

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2. Filosofía cliente céntrica.

García de Maradiaga se refiere al CRM como una estrategia de negocio que persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con clientes y otros agentes implicados, utilizando las TI como soporte; e implicando el rediseño de la organización y sus procesos para orientarlos al cliente, de forma que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer óptimamente las necesidades de los mismos, generándose relaciones de lealtad a largo plazo, mutuamente beneficiosas (Garrido y Padilla, 2007).

Esta filosofía de negocio sitúa al cliente en el centro del mismo y la gestión integrada de la relación con él se presenta como estrategia básica de supervivencia y crecimiento. Por otro lado, el desarrollo de Internet como medio universal e interactivo de comunicación y el cambio de comportamiento de un consumidor cada vez más exigente, han modificado la forma tradicional de distribuir los productos turísticos, concretamente, ha tenido una especial repercusión en las agencias de viajes minoristas.

Actualmente éstas se enfrentan no sólo al aumento de la competencia tradicional, sino también a nuevas formas de competencia, como son las agencias de viaje virtuales, que ofrecen sus productos y servicios directamente a los clientes a través de la red, produciendo una “desintermediación”.

Sin embargo, y como señalan Suárez et al. (2004): “…la aparición de este nuevo medio de comercialización no debe ser vista únicamente como una amenaza para las agencias de viaje minoristas, sino también como una oportunidad. La disponibilidad de información se está convirtiendo en una clave estratégica para la gran mayoría de las empresas, ya que permite tener un conocimiento amplio de los clientes y facilita el lanzamiento de ofertas individualizadas. A través de Internet, se puede establecer una comunicación bidireccional y frecuente entre las partes, transmitiendo a los clientes el deseo que tiene la propia agencia de viajes de satisfacerlos, y sentando así las bases para una relación a largo plazo (Peters, 1997)”.

Ahora bien invertir solo en TI podría conducir a suboptimizar los beneficios, si no se considera que el éxito de la implantación depende además del rediseño de los procesos y características organizativas (Garrido, Padilla, 2011) ya que los beneficios del comercio electrónico no se obtienen sin una cuidadosa planificación (Navarro, Franco y Gil Pechuán, 2007).

Las tecnologías de la información han revolucionado la forma de hacer negocios en la industria española. El crecimiento de la facturación por reservas de las agencias online no ha parado de crecer en los últimos años y todo indica que seguirá creciendo. Para 2013 se calcula que en España alcanzarán los 2.900 millones de euros, con un alza del 8%, según datos de la consultora del sector de viajes PhoCusWright. En este contexto, como señalan Vázquez et al., “la competencia de las agencias de viaje es cada vez más intensa y resulta fundamental comprender la calidad de e-servicio percibida por sus clientes”.

Internet es el medio básico con el que las agencias de viaje se comunican con sus clientes. Cada competidor ha desarrollado un sitio web para facilitar el proceso de toma de decisiones de los potenciales turistas. Comprender este proceso puede resultar relevante para diseñar la información y la oferta de productos turísticos, transmitiendo una imagen de calidad de servicio que favorece la satisfacción y la lealtad de los clientes. Por ello, resulta necesario analizar las dimensiones de calidad de servicio on-line percibida por los clientes habituales de las agencias de viaje, investigar su influencia sobre los niveles de satisfacción e identificar los puntos fuertes y débiles derivados de las estrategias de las agencias, como han realizado estos autores (Vázquez et al., 2009).

Este propósito de orientar la actividad de marketing de la empresa hacia el logro de la satisfacción a largo plazo de los clientes como medio para obtener su lealtad y asegurarse una ventaja competitiva lleva al análisis de artículo que estudia cómo la coexistencia de dos formas de un mismo negocio (on-line y off-line) repercuten en el valor percibido por el

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cliente, según el modelo propuesto por Amit y Zott (2001), sobre las cuatro fuentes creadoras de valor en el e-business: Eficiencia, Complementariedad, Retención e Innovación.

En concreto, esta estrategia trata de conseguir la satisfacción a largo plazo del cliente, proporcionándole un servicio capaz de dar solución a sus necesidades de forma más efectiva y eficiente que los competidores, facilitando de este modo la continuidad de la relación de intercambio en el tiempo y, por consiguiente, también la lealtad de la clientela. El modelo relacional determina la importancia de dos variables clave en el entorno de la distribución de los servicios turísticos: la confianza y la satisfacción. (Suárez et al., 2007) Por tanto, se plantean las siguientes relaciones:

RELACIÓN 1: A mayor eficiencia en el servicio prestado por la agencia de viajes, mayor valor percibido por el cliente.

RELACIÓN 2: A mayor complementariedad de la oferta de la agencia de viajes, mayor valor percibido por el cliente.

RELACIÓN 3: A mayor eficiencia en los servicios ofrecidos por la agencia de viajes mayor posibilidad de complementariedad en la oferta para el cliente y viceversa.

RELACIÓN 4: A mayor acciones de fidelización por parte de la agencia de viajes, mayor valor percibido por el cliente.

RELACIÓN 5: A mayor complementariedad en la oferta de la agencia de viajes mayor probabilidad de retención del cliente y viceversa.

RELACIÓN 6: A mayor eficiencia en los servicios ofrecidos por la agencia de viajes mayor posibilidad de retención del cliente por parte de la agencia de viajes y viceversa.

RELACIÓN 7: A mayor innovación en el servicio de la agencia de viajes, mayor valor percibido por el cliente.

RELACIÓN 8: A mayor retención en la agencia de viajes, mayor posibilidad de innovación en el servicio ofrecido al cliente y viceversa.

RELACIÓN 9: A mayor complementariedad (con recursos y capacidades) en la oferta de la agencia de viajes, mayor posibilidad de innovación en el servicio ofrecido al cliente y viceversa. RELACIÓN 10: A mayor eficiencia en los servicios ofrecidos por una agencia de viajes, mayor posibilidad de innovación en el servicio ofrecido al cliente y viceversa. RELACIÓN 11: A mayor valor percibido por el cliente con el servicio de la agencia de viajes, mayor satisfacción del cliente con su servicio. RELACIÓN 12: A mayor satisfacción del cliente con la relación de la agencia de viajes, mayor será la lealtad actitudinal que manifieste hacia ella. RELACIÓN 13: A mayor satisfacción del cliente con la relación de la agencia de viajes, mayor confianza del mismo hacia ella. RELACIÓN 14: Cuanto mayor sea la confianza desarrollada por el cliente en la agencia de viajes, mayor será la lealtad actitudinal que éste manifiesta hacia dicha agencia de viajes. RELACIÓN 15: A mayor confianza en la agencia de viajes, mayor será el compromiso afectivo que el cliente manifiesta hacia ella. RELACIÓN 16: Cuanto mayor sea el compromiso afectivo que el cliente manifiesta en su relación con la agencia de viajes, mayor será la lealtad actitudinal que manifiesta hacia dicha agencia de viajes.

143


Las relaciones establecidas anteriormente se muestran en la figura 1.

3. Evidencia empírica en el contexto de agencias de viaje

Con el fin de confirmar las relaciones establecidas anteriormente, se abordó un estudio cuantitativo, a través de encuesta personal y on line con cuestionario estructurado a personas que recientemente hubiesen realizado un viaje contratado a través de una agencia de viajes (on line y tradicional). Mediante el método de muestreo no probabilístico por conveniencia se obtuvieron 434 encuestas durante el mes de noviembre de 2010. En la elaboración del cuestionario creado ad-hoc se utilizaron, para la medición de las variables a analizar, escalas multi-ítems extraídas y adaptadas de estudios previos (véase cuadro 1). Todas las escalas de medida utilizadas en el análisis son tipo Likert de 5 puntos.

Cuadro 1. Escalas de medida de las variables Variable Ítems Autores

EFICIENCIA Respuesta rápida al servicio Reduzco tiempo y esfuerzo gracias al asesor de mi AAVV Información, clara, concisa y transparente

COMPLEMENTARIEDAD

Valoro positivamente la combinación trato directo y canal on-line con mi AAVV Valoro oferta complementaria al viaje que me ofrece la AAVV

RETENCIÓN La AAV V me ofrece descuentos, puntos, regalos atractivos La AAVV se interesa por mis necesidades y personaliza el servicio

NOVEDAD La AAVV ofrece novedades en el servicio que valoro La AAVV me propone nuevos viajes o alternativas

Amit y Zott (2001)

VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

El servicio contratado en la AAVV es bueno La AAVV a la que contrato mis viajes es profesional Mis expectativas con el servicio recibido de la AAVV Valoro positivamente el servicio recibido de AAVV frente a lo que cuesta La AAVV resuelve mis problemas

Gil et al. (2005) Gallarza y Gil (2006)

SATISFACCIÓN

Estoy contento con la AAVV ya que la relación es muy familiar Me parece adecuada la relación calidad-precio de la AAVV Siento que el trato recibido cubre mis expectativas Estoy satis con la relac personal con los empleados de AAVV Considerando todos los viajes de AAVV estoy satisfecho Estoy satisfecho con los servicios-productos de la AAVV Grado de satisfacción con el servicio en la AAVV La disponib de on-line y presen física de AAVV me satisfacen Difícil conseguir el mismo nivel de satisfacción con otra AAVV

Suarez et al. (2004; 2007b)

144


CONFIANZA

Confío mucho en la agencia de viajes a la que voy La AAVV está preparada para atender todo lo q le solicito La AAVV conoce productos y servicios turísticos del mercado Las promesas que realiza la agencia de viajes son creíbles La AAVV tiene experiencia y conoce lo mejor para mí El personal de la AAVV ha sido sincero en su trato conmigo Si surgen problemas, la agencia es honesta conmigo La AAVV se preocupa por mí, para q tenga un buen servicio La AAVV siempre cumple las promesas que realiza La AAVV me orienta sobre el mejor servicio turístico

Suarez (2007a)

COMPROMISO AFECTIVO

Máximo esfuerzo por mantener la relación AAVV Resulta ventajoso mi AAVV por ventajas en precios y servicios Trato de mantener indefinidam. la relación con mi AAVV Soy paciente con la AAVV si comete algún error

Suarez (2007a)

LEALTAD ACTITUDINAL

Continuaría con la AAVV aunque elevara el precio La próxima vez q viaje acudiré a esta AAVV Tengo intención de utilizar más servicios de esta AAV Pretendo seguir contratando los servicios de esta AAVV Mantener relación con AAVV es importante Recomiendo AAVV a cualquier persona Comentarios positivos de la AAVV a amigos y familiares Mi AAVV es la mejor alternativa disponible La AAVV hacer algo mal para cesar mi relación con ella

Suarez (2007a)

Fuente: Elaboración propia También se recogió información acerca del número de viajes realizados anualmente y motivo por el que viaja como se recoge en la tabla 1. Casi la mitad de los encuestados contestaron que realizan más de cinco viajes al año siendo mayoritariamente dichos viajes por ocio seguido de visitas a familiares o amigos.

Tabla 1. Características del viaje Viajes que realiza al año

% Motivo principal del viaje

%

Nunca 0,5 Ocio 96,5 Menos de 1 1,4 Visita 72,3 1 viaje 6,0 Trabajo 52,3 Entre 2 y 5 viajes 43,3 Estudios 30,0 Más de 5 viajes 48,8 Salud 12.6 Religión 8,4 Fuente: Elaboración propia

Además, se preguntó a los encuestados que indicaran cómo suelen contratar el viaje en función de la tipología de viajes que se les presentaba en el cuestionario. Como se muestra en la tabla 2, destacar que más de la mitad de los encuestados señalaron contratar el viaje por internet, buscando ellos la mejor combinación, cuando es de fin de semana por España y casi la mitad lo hacen cuando el viaje es nacional de una semana o más e internacional con un vuelo inferior a seis horas. No obstante, en este último caso, casi el 31% de los encuestados también indicaron que lo contratan a través de una agencia de viaje tradicional,

145


incrementándose el porcentaje de contratación de la agencia tradicional cuando el tipo de viaje es internacional con un vuelo superior a seis horas.

Tabla 2. Modo de contratación del viaje por tipo de viaje realizado

Por internet

buscando yo la mejor

combinación

Agencias de

viaje on line

Agencias de viajes

tradicionales

Agencias de viajes

tradicionales con sitio

web

Lo hago yo personalmente (Telf. o

fax)

Nacional fin de semana 58,0% 7,9% 11,0% 5,7% 17,4% Nacional una semana 43.6% 16,2% 20,2% 8,2% 11,7% Nacional más de una semana

40,1% 9,7% 27,7% 11,3% 11,3%

Internacional vuelo - 6 horas

41,5% 14,2% 30,8% 10,4% 3,0%

Internacional vuelo + 6 horas

19,8% 12,5% 46,8% 19,8% 1,1%

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, se recogieron datos socioeconómicos y demográficos para caracterizar a la muestra de encuestados como se observa en la tabla 3.

146


Tabla 3. Perfil de la muestra

Género Hombres Mujeres

53% 47%

Puesto laboral si trabaja

Directivo Mando intermedio Empleado Trabajador autónomo Funcionario

15,0% 28,5% 37,9% 10,0% 8,5%

Edad 18-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55-64 años

29,0% 31,6% 30,0%

7,8% 1,6%

Nivel de estudios

Estudios básicos Bachiller/ciclos Diplomado Licenciado Doctor

2,3% 23,0% 14,7% 54,8%

5,1% Estado civil

Soltero Pareja de hecho Casado Divorciado Viudo

52,5% 9,2%

34,3% 3,7% 0,2%

Nº personas en el hogar

Media Desviación típica Mínimo Máximo

2,99 1,33

1 12

Ingresos familiares mensuales

De 0 a 600 € De 601 – 1.200 € De 1.201 – 1.800 € De 1.801 – 2.400 € Más de 2.400 €

4,6% 5,3%

18,0% 18,2% 53,9%

Nº de personas en el hogar que trabajan fuera de casa

Media Desviación típica Mínimo Máximo

1,83 0,67

1 4

Situación laboral

Desempleado Trabajador Jubilado Ama de casa Estudiante Estudiante y trabajador

2,8% 61,3%

0,2% 0,2%

21,7% 13,8%


A partir de la información obtenida, se aplicaron técnicas de análisis descriptivo, análisis factorial exploratorio (AFE) y análisis causal. El tipo de análisis causal utilizado ha sido el modelo de estructura de covarianzas el cual consta de dos etapas: el modelo de medición o análisis factorial confirmatorio (AFC) y el modelo estructural. La evaluación de las propiedades de las escalas utilizadas se realizó mediante un AFE y un AFC que confirmaron su fiabilidad, su validez convergente y su validez discriminante. Finalmente, estimamos el modelo estructural (véase figura 1) mediante la aplicación LISREL, obteniendo adecuados indicadores de la bondad de ajuste del mismo. Los resultados se presentan en la tabla 4. Como se observa en ella, se confirman todas las relaciones de reciprocidad propuestas entre las variables creadoras de valor en el e-business (R3, R5, R6, R8, R9 y R10), destacando que las variables más relacionadas entre sí son “RetenciónNovedad” y “EficienciaRetención” con correlaciones positivas mayores que 0,85. De este modo, si aumenta la retención de clientes en la agencia de viajes, aumentará de igual manera la posibilidad de innovación en el servicio ofrecido y viceversa, al igual que un incremento en la eficiencia de los servicios ofrecidos por la agencia de viajes incrementará la posibilidad de retención del cliente y viceversa.

Tabla 4. Resultados del modelo estructural estimado

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RELACIONES SIGNIFICADO

EFECTOS Y CORRELACIO

NES

SE CONFIRMA RELACIÓN

R1 EficienciaValor Percibido 0,56** Sí R2 ComplementariedadValor Percibido 0,34** Sí R3 EficienciaComplementariedad 0,45** Sí R4 RetenciónValor Percibido -0,09 No R5 ComplementariedadRetención 0,51** Sí R6 EficienciaRetención 0,89** Sí R7 NovedadValor Percibido 0,09 No R8 RetenciónNovedad 0,90** Sí R9 ComplementariedadNovedad 0,38** Sí

R10 EficienciaNovedad 0,60** Sí R11 Valor PercibidoSatisfacción 1,63** Sí R12 SatisfacciónLealtad Actitudinal 0,84** Sí R13 SatisfacciónConfianza 1,08** Sí R14 ConfianzaLealtad Actitudinal 0,70** Sí R15 ConfianzaCompromiso Afectivo 0,40** Sí R16 Compromiso AfectivoLealtad

Actitudinal 0,84** Sí

** p<0,05

Fuente: Elaboración propia Respecto a las relaciones causales propuestas, los resultados confirman todas ellas a excepción de las relaciones 4 y 7. Así, como recoge la tabla 4, de los antecedentes del valor percibido por el cliente en el e-business, se constata que una mayor eficiencia en el servicio prestado por la agencia o una mayor complementariedad de la oferta genera un mayor valor percibido por el cliente; sin embargo, no podemos confirmar que las acciones de fidelización y la innovación en el servicio de las agencias causen un mayor valor percibido. Por tanto, los factores que tienen una influencia significativa en el valor percibido del cliente son la eficiencia (con el mayor efecto) y la complementariedad, los cuales explicarían casi completamente el valor percibido según los resultados obtenidos. Por otro lado, el efecto causado por el valor percibido sobre la satisfacción es óptimo y en consecuencia, cuanto mayor sea el valor percibido por el cliente, mayor será la satisfacción del mismo. También son especialmente significativos los efectos que la satisfacción causa en la lealtad actitudinal y en la confianza, y por ello, se corrobora que el cliente manifestará una mayor lealtad actitudinal y una mayor confianza hacia la agencia de viajes cuanto mayor sea su satisfacción con la relación que mantiene con la agencia. Además, existe un efecto positivo de la confianza en la agencia sobre la lealtad y el compromiso afectivo con dicha agencia, siendo el efecto superior sobre la lealtad que sobre el compromiso. Así pues, a mayor confianza en la agencia de viajes, mayor compromiso afectivo y mayor lealtad actitudinal manifestados por el cliente hacia ella. Finalmente, también queda validada que el cliente manifestará una mayor lealtad actitudinal cuanto mayor sea su compromiso afectivo con la agencia de viajes.

Figura 1. Modelo estructural estimado

148


4. Conclusiones y Limitaciones.

El sector turístico está experimentando nuevos cambios causados en parte por la globalización, por los cambios sociales y económicos que exigen también cambios estructurales en el sector y en sus empresas.

La agencia de viajes debe considerar internet como una herramienta importante que ha redefinido las reglas de los negocios tradicionales al crear un canal alternativo de venta e interacción con el cliente. Además deben preocuparse por intentar desarrollar confianza en sus clientes, resultado que coincide con estudios anteriores realizados tanto en este sector como en otros. La confianza aumenta cuando el cliente percibe el buen hacer por parte de la agencia de viajes, y su preocupación por satisfacer sus deseos y necesidades.

El objetivo de las agencias de viaje no debe ser únicamente que el cliente vuelva a contratar sus servicios turísticos, sino que se debe fomentar, como también señalan los autores Suárez et al (2007), una lealtad basada en las percepciones de los clientes sobre la manera en que presta el servicio la agencia de viajes. Esto permitirá a la agencia diferenciarse al aportar valor al consumidor y contar con una cartera estable de clientes con el fin de sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual.

La coexistencia de dos modelos de negocios ”ON y OFF” reporta a la agencia un carácter offline muy atractiva para los diferentes perfiles de consumidores que nos encontramos en el mercado. La agencia de viajes debe ser una empresa de confianza para el cliente, aportándole todo tipo de garantías antes y durante la realización del viaje.

Al analizar el sector se confirma pocos ejemplos de agencias que se hayan adaptado con éxito al entorno online. Sin embargo, todavía hay oportunidades “para innovar y conectarse con los proveedores y con el cliente”. Las agencias deben centrase en agregar valor al cliente y en escuchar sus necesidades para poder competir con garantías en el medio online, ofreciendo un servicio de forma eficiente y de calidad.

Por lo tanto, las agencias deben dedicar tiempo a cuidar otros canales de distribución, incluidos los móviles, que permitan con herramientas básicas como motores de búsquedas combinar las funciones de una agencia 'online' con las de la oficina tradicional, además de gestionar reservas.

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151

SEGMENTACIÓN EN BASE A LA PERCEPCIÓN Y

COMPORTAMIENTO DEL TURISTA CULTURAL EN TEATROS

EUROPEOS DE ALTO VALOR PATRIMONIAL

Laura Fernández Durán1 Alicia Llorca Ponce2

1 Instituto Universitario de Restauración del Patrimonio. Universidad Politécnica de València. E-mail: [email protected]

2 Instituto Universitario de Restauración del Patrimonio. Universidad Politécnica de València. E-mail: [email protected]


Título: SEGMENTACIÓN EN BASE A LA PERCEPCIÓN Y COMPORTAMIENTO DEL TURISTA CULTURAL EN TEATROS EUROPEOS DE ALTO VALOR PATRIMONIAL

Resumen:

En este trabajo analizamos estrategias de marketing en el sector del turismo cultural centrándonos en nueve teatros europeos de alto valor patrimonial. Se estudia el posicionamiento, modelos de segmentación, estrategias de asociación y paquetes turísticos. La metodología utilizada es la observación a partir de fuentes de información secundaria, catálogos, páginas web propias de los teatros, y de instituciones públicas y privadas de carácter cultural y turístico. Los resultados muestran que no todos los teatros tienen un posicionamiento definido, y muchos de ellos se posicionan sin mantener una coherencia con su entorno y su historia. En los modelos de segmentación estudiados, la mayoría de los teatros realizan una estrategia de marketing centrada en los segmentos de turistas educados, motivados, decididos y con alto bagaje cultural desatendiendo al turista que acude sin gran implicación en la cultura. Para suplir este déficit complementan la oferta cultural con paquetes de productos de ocio no culturales que son demandados por todos los segmentos.

Palabras clave: Turismo cultural patrimonial, percepción, segmentación, paquetes turísticos.

Códigos JEL: M31, R11, Z11

153


1. Introducción

El deseo de los humanos de viajar a través del espacio y el tiempo no es una moda temporal. Desde la mitad del siglo XX, el turismo ha experimentado una expansión sin precedentes, que ha provocado, en muchos territorios, cambios económicos, sociales, culturales y, también, no en pocos casos, cambios radicales en el entorno arquitectónico y natural, (Nuryanti, 1996). A partir de los años 80, además del proceso de globalización surge un renovado interés en la cultura y algo más tarde por el medio ambiente, estos hechos nos han llevado a valorar, en mucha mayor medida, la diversidad cultural de cada territorio, la conservación y la protección. El siglo XX es caracterizado por una nueva conciencia que busca nuevas formas de comunicarse con el pasado. Esto se refleja en la reciente tendencia entre los viajeros que buscan la novedad a través de la vuelta a los valores sociales tradicionales, cuyos nuevos gustos y estilos buscan referencias en el pasado (Nuryanti, 1996). Estos turistas, a menudo, buscan autenticidad, identidad y encuentros que difieren de aquellos que se tienen a partir del turismo de masas (MacCannell, 1976; 1992 y Urry,1990). El turismo cultural se desarrolla en este marco de interés por la cultura, la diversidad, junto a la conservación y la protección. Siguiendo a Silberberg (1995) definimos el turismo cultural como “Visitas de personas que provienen de fuera de la comunidad de acogida motivados por la totalidad o parte de interés en la oferta histórica, artística y científica, o por el binomio estilo de vida/patrimonio de la región o la ciudad”. “Por productos del turismo cultural nos referimos a instituciones, estilos de vida, patrimonio, oportunidades y eventos”. Productos que por sus características pueden ser ofrecidos de forma combinada. El trabajo se orienta al análisis de un turismo cultural centrado en el uso de espacios con valor patrimonial, bien sea histórico o artístico. Estos activos, en nuestro caso teatros, tienen la capacidad de acoger o albergar actividades culturales capaces de generar rentas para la conservación del patrimonio o su puesta en valor y para la generación de empleos en la zona (Font, 2006, p.16). La Comisión Internacional de Sitios y Lugares, ICOMOS 1999, determina que el patrimonio cultural es un concepto amplio que incluye tanto activos tangibles, como el entorno natural y cultural, que contiene paisajes, lugares históricos, sitios y entornos construidos, como aspectos intangibles como colecciones, prácticas culturales pasadas y actuales, conocimiento y experiencias. El patrimonio tangible incluye museos, edificios históricos, lugares religiosos y podrían considerarse los parques temáticos si tienen un enfoque hacia el patrimonio. Por otro lado, el patrimonio intangible incluye colecciones, actuaciones y festivales. Es bien conocido que el turismo puede promover la rehabilitación de áreas históricas y así mejorar las vidas de los residentes (Mathieson y Wall, 1982). Para la población local, los beneficios del turismo más importantes son probablemente de carácter económico, a partir de formas para incrementar los ingresos y las oportunidades de empleo, Nuryanti (1996). Al repasar la literatura sobre turismo patrimonial, identificamos dos grandes áreas de investigación, o enfoques (Masana y Severino, 2013). El primero de ellos proporciona una perspectiva que prioriza los aspectos peculiares de la oferta y la gestión del patrimonio (Halewood y Hannam, 2001; Crang, 1999) tratando cuestiones como la financiación o la sostenibilidad (Garrod y Fyall, 2000 y McDonald, 2010), o la sobrecapacidad y la presión espacial (Li, Wu y Cai, 2008). Se trata de un enfoque centrado en el producto (Poria, Reichel y Biran, 2006).

154


La segunda de las áreas se aproxima al turismo basado en el patrimonio desde la perspectiva del marketing. Las motivaciones y experiencias de la visita turística en un lugar patrimonial son ampliamente estudiadas (Swarbooke,1994; Goulding, 2001; McCain y Ray, 2003; McIntosh y Prentice,1999). En esta línea se encuentra Silberberg (1995) al considerar que la oferta cultural hay que conceptualizarla desde el punto de vista de las diferentes necesidades de los diversos turistas culturales. Este segundo enfoque es útil para comprender mejor cómo crear valor para el turista (Massara y Severino, 2013).

1. Percepciones, conducta y segmentos del mercado

El turismo basado en el patrimonio ofrece la oportunidad de retratar el pasado en el presente. Ello proporciona un tiempo y un espacio infinito en el que el pasado puede experimentarse a través del prisma de unas posibilidades de interpretación sin fin. El turista posmoderno usa el poder de su inteligencia e imaginación para recibir y comunicar mensajes, construyendo su propio sentido de los lugares históricos para crear su jornada de autodescubrimiento individualmente (Nuryanti, 1996). El comportamiento de aquellos que se consideran “absolutamente parte de su patrimonio” es significativamente distinto al de otros en casi todos los casos. Así pues, se observa que cuanto más se considera o identifica el activo patrimonial como parte del patrimonio propio, en mayor medida se siente la visita como una experiencia emocional.

Los resultados del estudio realizado por Poria et al. (2003) muestran que los comportamientos de los visitantes tienen que ver con la relación entre el individuo y el patrimonio presentado. El estudio revela que el principal factor en la explicación de las diferencias en las pautas de los visitantes se encuentra en la percepción del lugar en relación con el patrimonio personal del visitante. Estos resultados llevan a considerar (Poria et al., 2001b), la utilidad de la segmentación de mercado en base a las distintas percepciones, y así poder entender su conducta y realizar una adecuada política de marketing. Poria et al. (2003, 2006) sugieren que la comprensión de la conducta del visitante debe incluir la comprensión o conocimiento entre las relaciones de los individuos, el “artefacto” y el “espacio” (Boniface y Fowler, 1993 y Timothy, 1997). Las pautas de los visitantes están relacionadas con las características personales, sus visiones, y el significado que alcanzan en diferentes espacios. En relación a las percepciones, Massara y Severino (2013) señalan que el centro de la experiencia patrimonial recae en la íntima relación que siente la persona con el patrimonio. Voase (2007) discute la interacción entre los antecedentes, el contexto del turista y el lugar. En la misma línea Prentice y Andersen (2007) encuentran que lo que los consumidores traen con ellos en términos de capital cultural influencia en la experiencia patrimonial. Considerando que el capital personal o el bagaje cultural de un turista afecta a la percepción de la visita. Varios trabajos tratan de explorar como cambian las percepciones en función de características del visitante o turista. Massara y Severino (2013) realizan una revisión en la que la distancia sociocultural, la motivación y la edad aparecen como un factor determinante de su mapa cognitivo y por tanto de la elaboración de la percepción.

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Tabla 1. Percepción del producto cultural en base a la distancia sociocultural

Distancia sociocultural

Walmsley y Jenkins (1992):

Los turistas incluyen menos rasgos en su mapa cognitivo que los residentes. La familiaridad incrementa el nivel de detalle de la representación visual del lugar.

Ankonah, Cromton y Baker (1996), Cromton y Kim (2001):

La distancia cognitiva viene dada por información interna (conocimiento y memoria) y externa (diferencias socioculturales),

Teo Yeoh (1997):

Los turistas aplican un modelo top-down asimilando el patrimonio a su propio conocimiento o estereotipos sobre el modelo de cultural local. Las personas de la localidad aplican una modelo bottom-up, ellos poseen un rico conocimieno del lugar y van a la búsqueda de detalles.

Young (1999): Los turistas domésticos tienen mayor van más a los detalles, mientras que el turista internacional tiene mapas cognitivos simbólico del lugar

Prentice (2006): Una mayor familiaridad con el lugar (debido a la proximidad cultural) es asociada con una percepción de imágenes del lugar con mayor nivel detalle.

Hunter Suh (2007): Los residentes tienen una memoria perceptiva más viva

Prentice y Andersen (2007): Los visitantes nacionales tienen unos recuerdos más concretos de la experiencia. Los turistas internacionales tienen una memoria más abstracta.

San Martin, Rodríguez del Bosque (2008):

Una distancia cultural más pequeña implica una influencia favorable ya que se requiere un esfuerzo de adaptación.

Camarero, Garrido, Vicente (2010):

Los visitantes regionales y locales tienen un mayor nivel de fijación (acoplamiento, encaje) al patrimonio que los visitantes nacionales.

Suh Gartner (2004):

Una distancia socio-cultural pequeña muestra un interés creciente por lo tangible. Mientras que una distancia cultural larga muestra un creciente interés por lo intangible.

Ng Lee Soutar (2007): La similitud cultural y la distancia espacial influencia la intención del turista de visitar el país.

Ryan (2002): La proximidad espacial aplana las diferencias culturales percibidas, no obstante la distancia cultural persiste.

Fuente: Elaboración propia a partir de Massara y Severino (2013)

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Tabla 2. Percepción del producto cultural en base a la edad

Edad

Prentice, Guerin y McGugan (1998):

La gente de mayor edad tiene mayor conocimiento previo antes de la visita al lugar, pero menor probabilidad de asimilar nuevo conocimiento.

Goulding, Domic (2009): Un entrevistado de mayor edad recoge o capta hechos históricos específicos con más detalle que una persona joven.

McIntosh y Prentice (1999): Un visitante de mayor edad recoge o capta más hechos históricos específicos, con mayor detalle que las personas más jóvenes.


Tabla 3. Percepción del producto cultural en base a la motivación

Motivación

Kerstetter, Confer, Graefe (2001):

Los turistas especializados utilizan más conocimiento específico para interpretar el lugar

Poria, Butler y Airey (2003): La identificación con el lugar patrimonial cambia la experiencia emocional y las intenciones futuras de revisitar el lugar.

Poria Butler y Airey (2004): La identificación con el patrimonio afecta a las razones de la visita y cambia la experiencia emocional.

Biran, Poria y Oren (2011): Los turistas que perciben un fuerte implicación personal experimentan implicaciones, emociones y una comprensión o conocimiento más intenso.


El trabajo de Massara y Fabio Severino (2013) se centra en la relación entre las percepciones y el consumo de activos culturales con carácter patrimonial y concluye que la distancia experiencial afecta a la distancia psicológica y a la forma de percibir el activo cultural. Una distancia psicológica más elevada aumenta la probabilidad de que la experiencia sea caracterizada por un nivel de construcción de la realidad más alta, o a un nivel más abstracto. Por el contrario una distancia psicológica baja dirige la atención a los detalles. Esto reporta evidencia de que existen diferentes niveles de “constructivos” relativos a la distancia psicológica. Las conclusiones de su trabajo son las siguientes:

Cuanto más próxima sea la distancia espacial entre el turista y el patrimonio más baja será la distancia psicológica y también más baja será el nivel de pensamiento constructivo que caracteriza la experiencia del turista respecto al patrimonio.

Cuanto menor sea la distancia socio-cultural entre el turista y el patrimonio, menor será la distancia psicológica y la construcción del pensamiento que caracteriza la experiencia del objeto de patrimonio.

Desde una perspectiva de la gestión, por ejemplo para la presentación y

comunicación del producto cultural, parece interesante tener en cuenta que visitantes

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con más conocimiento, por ejemplo población local o de las zonas próximas, desarrollarán un bajo nivel de “pensamiento construido”. Por el contrario, los turistas menos especializados, podrían necesitar mayor soporte interactivo o apoyo educacional y ser estimulados a abandonar los estereotipos. En este caso podría ser útil la utilización de más elementos tangibles para compensar su falta de conocimiento. En resumen, desde la perspectiva de la gestión, podría ser interesante ver si “los niveles de constructo” pueden ser una herramienta útil y exitosa en la comunicación efectiva con los turistas.

En la misma línea, Poria et al (2003) concluyen que los turistas pueden ser segmentados en base a sus percepciones y pueden ser identificados con relativa facilidad, basándonos en sus características personales. Esto puede ser útil para la dirección de operaciones y el marketing.

La utilidad de los segmentos en el mercado del turismo cultural es bien conocida y defendida en la literatura relativa a este tipo de turismo. Sollner y Rese (2001), afirman que los consumidores pueden agruparse en segmentos y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de cada segmento de forma más efectiva.

Existen distintos enfoques a la hora de abordar la segmentación, un conjunto de trabajos Richards (1996), Blackwell (1997), Kemmerling Clack (1999), identifican diferencias entre los turistas culturales a partir de variables demográficas. Otro número de autores como Prentice et al (1998), Bowen (1998), Frochot y Morrison (2000), argumentan que el turismo es experiencia y que la experiencia varía por grupos de turistas a lo largo del estrato socio-demográfico, por lo que las variables sociodemográficas pueden ser un mejor criterio de segmentación. Veamos distintos modelos de segmentación encontrados en la literatura.

Siguiendo a Jordi (2006, p.96), El CISET (2000), considera que se pueden distinguir varios segmentos de visitantes culturales en la ciudad:

1) El turista cultural “puro”, que pernocta algunos días en la ciudad. 2) El visitante ocasional, que visita los atractivos culturales partiendo de una

localidad vacacional balnearia, termal,… 3) El visitante de eventos, que llega en relación con alguna exposición, temporada

lírica, etc. 4) El etno-turista, que busca centros menores y tradiciones populares, etc.

De acuerdo con Prentice (1993), el mercado para el turista cultural se puede

dividir en 5 grupos predominantes:

visitantes educados profesionales familias o grupos Escolares y buscadores de nostalgia (nostálgicos)

Silberberg (1995) realiza una segmentación de mercado basándose en los

diferentes grados de motivación de los consumidores hacia el turismo cultural. Señala que estos grados o niveles de motivación no se han tenido en cuenta a la hora de diseñar el producto o el conjunto de la oferta cultural. Los segmentos considerados son los siguientes:

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1) En el centro, en el círculo más pequeño se encuentran las personas que están muy motivadas por la cultura. Se incluiría en este grupo a las personas que viajan específicamente a una ciudad por sus ofertas u oportunidades de teatro, museos y festivales culturales. Se estima este segmento en un 5% para el mercado residente y un 15% para personas de otras provincias. Las personas con mayores niveles de educación e ingresos son las más probables para realizar viajes y además son las más interesadas en la cultura. 2) Personas motivadas “en parte” por la cultura. Se incluyen en este segmento a las personas que viajan a la ciudad tanto para disfrutar de las oportunidades culturales como para visitar a familiares y amigos. Este segmento representa aproximadamente un 15% del mercado residente y un 30% del mercado turístico. 3) Personas poco motivadas por la cultura. Representa sobre el 20% de ambos mercados residente y de otras poblaciones. Incluye las personas que viajan a la ciudad no con la intención de ir a una atracción cultural o encontrar un evento. Acuden bien porque les llevan los amigos que van a visitar, o porque la atracción cultural está cerca del hotel en el que se hospedan. Estos representan un 40% del mercado de residentes y un 15% de los turistas. Desde la perspectiva de Silberberg (1995) se puede derivar que podemos atender mejor a los diferentes segmentos del mercado a partir de un marketing diferenciado en aspectos como la comunicación o la política de precios. Poria et al. (2003) basándose en las características del turista en cuanto a su capital cultural previo y la motivación, identifica los siguientes segmentos: 1. Turistas que no son conscientes de los atributos patrimoniales del lugar. 2. Turistas que son conscientes de los atributos del patrimonio del lugar, están motivados por otros atributos del lugar. 3. Turistas que están motivados por los atributos del patrimonio del lugar, pero no consideran que esos atributos sean parte de su patrimonio. 4. Turistas que son motivados por los atributos patrimoniales del lugar, y que consideran el lugar como parte de su patrimonio.

McKercher y du Cos (2003) proponen un modelo de tipología de turismo cultural utilizando la centralidad del propósito y la profundidad de la experiencia como las dimensiones clave. Se identifican cinco tipos de turistas culturales:

1. El turista cultural decidido. Alta centralidad/profundidad en la experiencia.

Aprender sobre otras culturas y patrimonio es la razón más importante para visitar un destino. Este tipo de turista cultural tiene una profunda experiencia cultural.

2. El turista cultural visitador. Centralidad alta/experiencia superficial. Las razones o cuestiones de turismo cultural o patrimonio es la principal razón para visitar un destino, pero este tipo de turista tiene una experiencia más superficial, orientada más al entretenimiento.

3. El turista cultural casual. Modesta centralidad/experiencia superficial. Las razones de turismo cultural juegan un papel limitado en la decisión de visitar el destino. Cuando el turista se acerca o aproxima al territorio lo hace de manera superficial

4. El turista cultural incidental. Centralidad baja/baja profundidad en la experiencia. El turismo cultural juega un papel nulo o limitado en su decisión de visitar un destino y cuando lo hace la experiencia que alcanza es muy superficial

5. Turistas culturales con “serendipia”. Baja centralidad/profunda experiencia. El turismo cultural juega un pequeño o nulo papel en el proceso de toma de

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decisiones del destino a elegir. Pero cuando estos turistas visitan las atracciones culturales finalmente tienen una experiencia profunda.

3. Introspección de teatros europeos de alto valor patrimonial

Partiendo de esta literatura, hemos realizado un pequeño estudio eligiendo una serie de teatros europeos de alto valor patrimonial. Incluimos en la tabla 4 la relación de los teatros estudiados y las características de los mismos en cuanto a posicionamiento y política de productos. Para el estudio hemos analizado catálogo y páginas web:

Propias de los teatros, de los eventos realizados en ellos, de las empresas que participan en la gestión y/o financiación de los

mismo, de tour operadores y de instituciones públicas y privadas de carácter cultural y turística.

La metodología utilizada es, por tanto, la observación a partir de fuentes de información secundaria.

Tabla 4. Teatros europeos de alto valor patrimonial. Posicionamiento y producto

Fuente: Elaboración propia En base a los distintos modelos de segmentación expuestos, hemos analizado de qué forma atiende cada teatro a cada uno de los segmentos.

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Tabla 5. Segmentación basada en los tipos de visitantes culturales

Fuente: Elaboración propia basada en la segmentación de Jordi (2006) y el CISET (2000)

En la tabla 5 aplicamos el modelo de Jordi (2006) y El CISET (2000). Podemos ver que todos atienden bien a tres segmentos, el cultural puro, el visitante de eventos y el visitador a excepción de dos teatros: El Odeón de Herodes Atticus de Grecia pues no permite la visita al interior del teatro (tan sólo si se hace como espectador de un evento) y el Teatro nacional de Praga (sus visitas son en horarios específicos concertados con los tour operadores).

Los resultados para el segmento etno-turísta marcan notables diferencias, en base a las características del teatro seleccionado, el entorno y los productos que cada uno ofrece.

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Para los grupos de turistas especificados por Prentice (1993), los teatros ofrecen distintos atributos y productos que podemos ver en la tabla 6.

Tabla 6. Segmentación por grupos de turistas

Fuente: Elaboración propia basada en la segmentación de Prentice (1993)

El estudio nos dice que los teatros de alto valor patrimonial atienden en su oferta a los visitantes educados y a los buscadores de nostalgias, pero muchos de ellos desatienden a grupos como familias o escolares. Tan solo unos pocos como el Corral de Comedias de Almagro, con convenio con la Universidad de Álcala de Henares y talleres de teatro, el teatro de Orange en Francia que cuenta como socio con la asociación de autistas y el teatro de Mérida con política para discapacitados, tienen en cuenta a grupos de profesionales, familias y escolares.

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Tabla 7. Segmentación en base a la motivación del turista

Fuente: Elaboración propia basada en la segmentación de Silberberg (1995)

Basándonos en los diferentes grados de motivación de los consumidores hacia el turismo cultural hemos analizado la segmentación realizada por Silberberg (1995) y el resultado lo podemos ver en la tabla 7. Podemos advertir que aquellos con alta motivación están mejor atendidos por los que gestionan estos teatros. Si tenemos en cuenta la mochila cultural que trae el turista y su motivación (Poria et al. 2003) observamos que las políticas y estrategias de producto de todos los teatros estudiados, atienden a los turistas motivados y que los consideran el patrimonio parte de su herencia, mientras que desatienden, salvo la Goethe y el Château de Chimay, al segmento menos culto.

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Tabla 8. Segmentación por el capital cultural y motivación del turista

Fuente: Elaboración propia basada en la segmentación de Poria et al. (2003)

Por último, hemos estudiado el modelo de Mc Kecher et al. (2003) basado en la relación centralidad de la visita y nivel de profundidad de la experiencia. Como en los anteriores casos analizados, los teatros atienden bien al turista culto de alta centralidad y alta profundidad en la experiencia, salvo Herodes Atticus que no lleva una estrategia dirigida a este segmento. El visitador está bien atendido en aquellos casos en los que se cuida el monumento y su entorno, a excepción de La Rose (con una estrategia de concentración en el segmento de alta centralidad), Herodes Atticus y el Nacional de Praga (que o no permiten visitar el interior o las visitas son programadas y dejan desatendidos a este segmento). Por otro lado, el turista incidental, aquel que no valora la cultura, solo es atendido en aquellos teatros que ofrecen también productos no culturales, como son el de Goethe y el Château de Chimay. Por último el turista “serendipia” le ocurre algo parecido al incidental, pero en este caso, si es atendido por aquellos que cuidan el entorno del teatro.

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Tabla 9. Segmentación basada en la centralidad del propósito y la profundidad de

la experiencia del turista

Fuente: Elaboración propia basada en la segmentación de Mc Kercher y du Cos (2003)

4. Paquetes turísticos y partnerships

A menudo no se cuenta con los recursos financieros para poder construir confianza, crear las condiciones para que sea realmente conveniente la visita del turista y ser capaces, en un entorno competitivo, de ofrecer valor por el tiempo y dinero gastado por el turista, Silberberg (1995). Una solución clave para esta cuestión es la creación de paquetes turísticos con la participación de otras entidades asociadas, no solo del ámbito sino también socios de turismo no cultural como hoteles, operadores de autobuses, minoristas,…

Hay tres tipos de oportunidades a la hora de realizar asociaciones y paquetes turísticos: Lo más común, entre productos culturales del mismo tipo. Paquetes de teatros y

museos con otros teatros y museos. Un ejemplo común es un pasaporte package entre museos y sitios históricos. El problema de estas medidas es que afectan a una parte muy pequeña del turista, 5% del mercado de residentes y 15% del foráneo.

Una segunda forma incluye productos culturales de diferentes tipos. Esta opción es buena porque complementa productos, reduce la competencia entre productos. De esta manera pueden aumentar la “accesibilidad” a otros colectivos, pueden alargar el tiempo de estancia y los ingresos gastados en el destino. También se amplía el mercado geográficamente. Esto podría añadir un 20 ó 30% de clientes al mercado.

Por último están los paquetes entre productos de turismo cultural y no cultural como hoteles, resort, áreas de comercio minorista, recreaciones al aire libre y deportes. En estos casos es cuando más se amplía el mercado. Hay que incorporar también a los turistas incidentales. Que suponen la parte más importante de la demanda, 60% para el residente y un 85% para el mercado turístico.

Ejemplos para ampliar el mercado: o Los museos pueden ayudar a los hoteles a desarrollar paquetes de escapes de fin

de semana o viajes cortos. o Pueden ayudar o complementar a los planificadores de convenciones que

necesitan destinos convenientes y actividades para los delegados.

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o Pueden realizarse relaciones entre los comerciantes del down town y los propietarios de las superficies. Los propietarios de estos lugares reciben compensaciones por la realización de actuaciones exhibiciones especiales durante las promociones de ventas.

o También pueden plantear recorridos que incluyan las zonas de compras. En muchos países desarrollados la planificación del mercado en el turismo

cultural/patrimonial es habitualmente desarrollado dentro del sector público o en partnership (asociación) entre sectores públicos y privados, (Ashworth and Tunbridge 1990; Herbert 1989; Prentice 1993; Light and Prentice 1994). El sector público juega un importante papel especialmente cuando hay una importante falta del sector privado. En los países en desarrollo en los que habitualmente falta un sector privado o experiencia en la industria del turismo, el sector público es responsable de la educación en turismo además tiene que tomar la dirección y asumir un papel emprendedor (Wiendu, 1996). En la tabla 10 podemos ver los teatros que hacen acuerdos para formar paquetes turísticos con productos similares, con producto cultural diferente y con productos no culturales. También refleja si trabajan con operadores turísticos.

Tabla 10. Packaging y partnerships


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5. Conclusiones

En la segmentación de mercado del turista cultural, la literatura ha evolucionado hacia aspectos relativos a la percepción, la motivación y la conducta que muestra ante el producto cultural ofertado. Estos aspectos se derivan en gran parte del capital cultural propio del turista. Centrándonos en los modelos de segmentación que analizan estos aspectos, y observándolos en nueve teatros europeos de alto valor patrimonial y cultural, hemos llegado a las siguientes conclusiones: o Aunque en apariencia parezcan segmentos antagónicos los turistas altamente implicados en la cultura y aquellos que pasan de ella, existen en todos los modelos de segmentación analizados, teatros que atienden bien a todos los segmentos. Son aquellos que mezclan la oferta cultural con no cultural, entre los que se encuentran el teatro de Goethe en Alemania y el Château de Chimay en Bélgica. o Los teatros que guardan una coherencia entre entorno, historia y producto, como el Corral de comedias centrado en el siglo de Oro o el teatro de Mérida en temática grecorromana, amplian su oferta de productos (guardando dicha coherencia) a segmentos como profesionales, discapacitados, familias o escolares. Para atender a segmentos menos interesados en la cultura acuerdan paquetes con empresas del sector turístico no cultural (paradores, renfe, air europa, hoteles, restaurantes…). Con esta estrategía también se cubre mejor al turista cultural puro pues no hay que olvidar que el turismo por ser cultural no tiene que dejar de generar diversión, entretenimiento y relajación. o El teatro The Rose de Londres, se ha concentrado en el turista amante del propio teatro y de autores contemporáneos a él, decidiendo no ocuparse de otros segmentos que pueden encontrar su satisfacción en el resto de ofertas turísticas de la ciudad de Londres. Consideramos que sería interesante poder realizar un estudio de los niveles de percepción y satisfacción de los distintos segmentos identificados en este trabajo. Sin embargo, debe tenerse en cuenta la dificultad de la dispersión de los distintos mercados a analizar.

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169

CASO TECHLAM ARENA CORINTHIANS

MADE IN SPAIN

JAVIER GUARDIOLA CONTRERAS1

1 Techlam Business Director and Associate Professor


1. Introducción

Techlam parte de un concepto clásico en la cerámica: servir de recubrimiento, pero la principal diferencia es que desarrolla un producto de 3mm. de espesor y formato de 3x1m, el más grande del mercado. - El nuevo enfoque es radical: Recubrir todo tipo de grandes superficies mediante grandes, muy grandes piezas. Salir del baño y la cocina hasta llegar a cualquier superficie incluso el mobiliario o las encimeras de cocina. - Había que lograr dichas enormes piezas (de hasta 100×300 cm) mediante una revolución tecnológica. - La radicalidad se extiende al modelo de negocio al pasar de vender m2 a vender proyectos, de vender modelos cerámicos a desarrollar proyectos constructivos. De vender por medio del canal tradicional a desarrollar proyectos conjuntos con el prescriptor o el cliente. - El cambio radical abre las puertas a nuevos desarrollos incrementales asociados a la propia superficie global del edificio y sus características.

El equipo humano de Techlam consigue que el producto se utilice como revestimiento de la fachada del Estadio del Arena Corinthians con una superficie de 12.000 m2.

Este éxito quiere ponerse en valor en el mercado en un contexto tan mediático como un mundial de fútbol para demostrar la validez de su utilización y a su vez defendiendo la Marca España, dado que el producto.

2. Objetivos

El principal objetivo era Comunicar que Levantina ha participado en la construcción del estadio inaugural del Mundial de Fútbol vinculándolo a la Marca España para aprovechar este proyecto tan mediático y conseguir ser reflejados en los medios de comunicación.

El ámbito de la campaña es Internacional y para ello se contrata a una agencia de publicidad y gabinete de prensa a los que se le requiere: envío de notas de prensa, seguimiento y clipping (on+off) en medios generalistas, económicos y de arquitectura.

3. Marco de referencia

Cada vez más empresas españolas utilizan el argumento “Made in Spain” como diferencial y nosotros quisimos aprovechar este proyecto para hacerlo también.

El Momento en el que se produce la acción de comunicación durante la semana anterior al partido inaugural Brasil-Croacia que se disputó el día 12 de junio de 2.014.

Se pide además al ICEX y a ASCER (Asociación española de Fabricantes de Pavimentos y Revestimientos Cerámicos) su ayuda en la difusión de la información dado que estamos apoyando la marca país.

Para Techlam el 20% de los ingresos están vinculados al sector hotelero nacional y está acción queremos que mejore nuestra imagen en el sector.

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4. Propuesta de valor

La propuesta de valor se construye en torno a tres ejes: la capacidad de desarrollo de proyectos internacionales, las ventajas técnicas del material y la fabricación Made in Spain. Para ello se utilizan mensajes que refuerzen la propuesta de valor.

El Estadio Arena Corinthians es uno de los últimos proyectos internacionales en los que TECHLAM® ha demostrado su versatilidad y calidad. Además, el recubrimiento cerámico está presente en países como Estados Unidos (Hotel Hilton Times Square en NYC), Corea del Sur (Estaciones de Metro de Seocho y Hyehwa), Australia (Rendezvous Hotel Perth), o Alemania (Aeropuerto de Frankfurt), entre otros.

El Arena Corinthians ha sido construido de acuerdo con los estándares de

diseño sostenible. En el proyecto se han implementado soluciones arquitectónicas para la eficiencia energética, el uso de energías alternativas o la mejora de la calidad ambiental interior y la eficiencia del consumo de agua. TECHLAM® como revestimiento porcelánico, cuenta con la certificación Greenguard que lo acredita como producto apto para entornos respetuosos con el medio ambiente.

España también juega en el partido Brasil-Croacia del 12 de junio. Levantina

ha desarrollado y fabricado el material porcelánico de última generación que reviste el exterior del estadio

5. Resultados

Aparición en prensa escrita. Cinco Días, Expansión, Información y más de 20 medios online.

Mención en Onda Cero. Tendencia en Twitter el día 12 de junio. Mención en las noticias de TVE.

6. Conclusiones

Recientemente, el ministro de Asuntos Exteriores, José Manuel García Margallo, ha reivindicado el papel de las empresas para hacer crecer la Marca España. El ministro ha destacado y ha sostenido que de la imagen que se desprende de la labor de las empresas depende la captación de inversiones para la generación de empleo y el crecimiento de las exportaciones, entre otros factores.

El resultado de la acción de comunicación ha sido muy positivo, siendo la

primera vez que utilizábamos la Marca España como paraguas. El apoyo de los medios y de las instituciones ha sido muy importante, dado que esta campaña a mejorar la imagen de nuestro país como proveedor de referencia.

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CHINESE FRIENDLY INTERNATIONAL: CASOS DE ÉXITO

Mª ALEJANDRA RAMÍREZ CUENCA1

1 Senior International Advisor en Chinese Friendly International. International Human Resources & Intercultural Trainer. E-mail: [email protected]


1. Introducción

El turismo chino en España sigue siendo, hoy por hoy, una asignatura pendiente. En 20132 España ha batido record con la llegada de turistas a España, sin embargo, de 64 millones de visitantes que ha tenido, sólo el 0,33% eran de China, aproximadamente unos 214.000 turistas de origen chino, lo que representa una mínima parte y nos invita a indagar sobre las opciones que tenemos para atraer el turismo chino.

En la actualidad este gigante asiático, es un país de gran potencial para el turismo en España, por los siguientes motivos: Tiene una población (2011) de 1347 millones de habitantes, de los cuales el 48,7%

vive en ciudades y el porcentaje de ciudadanos urbanos aumentará en los próximos años. Es el sector más interesado en hacer turismo.

El abanico del poder adquisitivo del consumidor medio es enorme, por ejemplo, el salario mínimo en la ciudad de Shenzhen (ciudad industrial del sur de China) ha subido el 20% en el 2013.

El gobierno chino promueve el turismo internacional. El turista chino gasta alrededor de 6.000 euros en viajes, por persona al año.

2. Objetivo

El objetivo de este artículo es compartir la experiencia de Chinese Friendly Internacional (CFI), como una experiencia exitosa en materia de turismo, cuyas fortalezas radican en que es una empresa formada por un equipo de profesionales internacionales, que promueve el turismo chino y ha roto paradigmas, creando vínculos y sinergias inteligentes con el mercado chino y, con muy buen tino, ha recomendado “achinar a España”, ello significa cualificar y preparar los establecimientos para la recepción de los viajeros chinos, con calidad de excelencia. Dicha empresa investiga y publica datos que ayudan a una mejor comprensión del perfil del turista chino. Entre los datos que aporta, resulta relevante conocer, por ejemplo, que el turista chino es un profesional o ejecutivo de entre 35 y 54 años, que viaja por motivos de ocio o negocios, realiza una estancia aproximada de 11 días y se aloja en hoteles de 3 – 4 estrellas mayoritariamente y un 10% en hoteles de lujo. Esta información es importante porque orienta la oferta turística para que ofrezca servicios adecuados para estos perfiles.

3. Resultados

Como resultado de la investigación para identificar experiencias exitosas en materia de turismo, hemos encontrado como propuestas de valor las recomendaciones que CFI hace a los hoteles, restaurantes y comercios de turismo chino para potenciar la recepción amigable de turistas chinos, entre ellas, las siguientes:

1. Es importante valorar las fechas de vacaciones chinas, ya que estas no coinciden con las de Europa. En China hay 15 días festivos oficiales y los meses de diciembre, enero y febrero representan en general el 22.1% de las salidas de turismo Chino.

2. Por lo general, al viajero chino no le interesa el “turismo sol y playa” pero adoran el pescado, por tanto se recomienda ofrecer menús basados en buenos

2 Grötsch, Kurt , Vera, C. y otros (2014). Libro Blanco del Turismo Chino. Chinese Friendly Editions. España.

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pescados y no enfocarse solamente en la “oferta sol y playa”. 3. El turista chino prefiere los destinos culturales y arqueológicos a los de

entretenimiento y no suele salir mucho de noche. 4. El viajero chino acostumbra visitar varios lugares turísticos en un mismo día,

hacer fotos y continuar su viaje para conocer sitios nuevos. 5. Generalmente contratan los viajes directamente. 6. La calidad – precio, es importante. 7. Los interesados en atraer turismo chino necesitan ir más allá de la traducción

español – chino, es decir, requieren adaptar su mensaje al viajero chino. Entre los resultados logrados con la estrategia “achinando a España”, merece

destacarse que las ciudades, restaurantes, joyerías, tiendas y hoteles, que la practican, son valorados por los chinos como más amigables, lo cual ha generado una cadena de recomendaciones y en la cultura china lo mejor para las ventas es el “boca-oreja”.

4. Conclusiones

Podemos concluir que el turismo chino tiene gran potencial, porque la clase media y alta de China sigue creciendo y su nivel adquisitivo subiendo, lo cual hace que sea un mercado atractivo para la hostelería y restauración española, porque los chinos gastan, en promedio, unos 6.000,00 euros al año por persona.

El turismo chino hacia España, podría potenciarse si más allá de los estereotipos “toros, flamenco y futbol”, se ahonda en la cultura china para presentar a España como país amigable hacia el turismo chino. Es una oportunidad que, con la asesoría adecuada, podría ser aprovechada por las organizaciones que explotan el turismo en España.

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FOODLY: LA HERRAMIENTA DE

REPUTACIÓN ONLINE PARA

RESTAURANTES

1MÓNICA MORALES MARTÍNEZ

1 Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valencia Delegación ICTE –VALENCIA E-‐mail: [email protected]


1. Introducción

Las redes sociales están cambiando la forma que tienen los consumidores de decidirse por un producto, un servicio o una marca. Los comentarios, las opiniones y las valoraciones que hacen los usuarios tienen mayor impacto y credibilidad que cualquier otra acción de comunicación de la marca. Por eso, conocer lo que se dice de la empresa en redes sociales se ha vuelto necesario para mejorar el servicio y la competitividad del negocio.

Cámara Valencia desarrolló Foodly, la herramienta de reputación Online para el sector de hostelería, perfecta para restaurantes, bares, terrazas, cafeterías, tabernas, asadores, arrocerías, teterías, bistros, chocolaterías, heladerías…

2. Objetivos

Foodly permite a las empresas, de una manera muy sencilla, llevar un control exhaustivo de la reputación de su negocio y de su competencia en Internet gracias a un potente motor de búsqueda que rastrea las valoraciones y opiniones de los usuarios en los principales portales del sector hostelero, en las aplicaciones móviles más utilizadas, en las páginas web de la competencia y en las redes sociales (Facebook, Twitter, Verema, El tenedor, Atrápalo, Foursquare, Tripadvisor…). De este modo, las empresas de hostelería que se den de alta podrán conocer al detalle qué dicen de ellas sus usuarios y tomar así las medidas oportunas para empezar a mejorar.


Es una herramienta dirigida a todos los restaurantes, bares, terrazas, cafeterías, tabernas, mesones, asadores, arrocerías, chocolaterías, teterías, bistros, heladerías... o cualquier un local donde poder tomar algo. Porque está pensada en exclusiva para el sector hostelero/ Horeca.


Cada vez que accedas a la herramienta te mostraremos toda la información sobre: · Valoraciones: la nota que ponen a tu negocio.

· Opiniones: lo que dicen de tu restaurante. · Buscadores: la posición que ocupa tu web en ellos. · Competencia: su puntuación para que puedas comparar. Toda esta información se puede consultar en tiempo real no sólo desde la web,

sino también desde las aplicaciones móviles para iOS y Android, disponibles de forma gratuita en la App Store de Appe y la Play Store de Google.

5. Resultados

El resultado de esta herramienta es un cuadro de mando donde podemos tener toda la información disponible de nuestro restaurante tanto en redes sociales generalistas como en webs específicas del sector.

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6. Conclusiones

Ya son más de 1000 los restaurantes que cada día reciben información para mejorar su carta, su ambiente, la calidad de sus servicios, su relación con los clientes, su personal… información que analizan y rápidamente aplican para la mejora continua de sus negocios. De esta forma pueden potenciar las cosas buenas y ponerlas en valor, así como corregir las negativas.

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IZZYNGO

JOSÉ ANTONIO RODRIGUEZ1

1 CIO & Socio – iplusdinnova E-mail:[email protected]


1. Introducción

IzzynGo es una nueva suite software de tecnología avanzada basada en técnicas de inteligencia artificial y big data, orientada al turismo, que permite la creación y recomendación automática de paquetes dinámicos personalizados y/o adaptados, a partir de la combinación de diferentes servicios de viaje de los proveedores turísticos (transporte, alojamiento, actividades de ocio, coche de alquiler y traslados).

Las propiedades más destacadas de IzzynGo son: • alta velocidad, • escalabilidad, • configuración muy flexible, • capacidad de integración en plataformas web existentes.

2. Objetivo:

La completa automatización del empaquetado dinámico en tiempo récord.


La evolución que ha experimentado la inteligencia artificial ha permitido ofrecer un salto tecnológico en la creación de secuencias de servicios o “cadenas de aprovisionamiento” robustas y fiables, con un número elevado de agentes y variables y todo ello de forma automatizada y guiada.

La base de IzzynGo es un algoritmo basado en técnicas de inteligencia artificial para la generación de estructuras de cadenas de aprovisionamiento que permite la combinación de grandes volúmenes de datos en el orden de milisegundos. Este desarrollo ha sido acreditado por especialistas en inteligencia artificial del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC).


Hasta ahora, preparar un paquete dinámico era una tarea compleja, al no existir una herramienta capaz de dar una respuesta fiable, flexible y consistente ante la heterogeneidad de los servicios ofertados en el sector turístico y el elevado número de variables que intervienen en la planificación y reserva.

IzzynGo es una herramienta muy potente y necesaria que permite abordar el modelo de paquete dinámico genuino y facilitar a las empresas turísticas ser los primeros en llegar al mercado de viajeros que quieren disfrutar de experiencias de viaje totalmente personalizadas y/o adaptadas.

• Aunar calidad de producto y tecnología avanzada para mejorar su función asesora al cliente de manera fiable, eficaz y eficiente, en un tiempo de respuesta hasta ahora desconocido.

• Ampliar enormemente el portafolio y la variedad de la oferta disponible de cara al cliente, así como la calidad y consistencia de la información disponible.

• Ofrecer una herramienta muy potente para comparación de precios en función de los distintos servicios a combinar en el paquete, logrando los mejores precios finales en cada momento para los operadores, un mejor servicio y un producto más completo.

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• Implementar las reglas de negocio o políticas de venta del operador turístico como por ejemplo lograr los paquetes más rentables, con mayor reputación o los más prioritarios para la venta.

• Incrementar el gasto, la satisfacción y lealtad de los consumidores, mejorando la marca y reputación de la compañía.

5. Resultados

IzzynGo es hoy un producto en fase de comercialización, orientado a OTAs, agentes de viajes, mayoristas, compañías aéreas y cadenas hoteleras que desean conectar mejor con el nuevo turista y así incrementar sus ventas y la rentabilidad de sus negocios, ofreciendo a sus clientes de forma rápida y consistente paquetes dinámicos genuinos, personalizados a los gustos y preferencias de los viajeros, adaptados a las discapacidades o necesidad especiales, robustos y de calidad garantizada.

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SMART COST: LEAN AND EFFICIENT BUILDINGS

RAMÓN JIMENÉZ CRESPO1

1CEO, Arquitecto E-mail: [email protected]


1. Introducción

Es un hecho que el sector turístico español y España como marca se asocia, para la mayoría de turistas que nos visitan, como un destino de sol y playa de bajo coste en relación con otros destinos europeos o globales. Este paradigma, fundamentado y generado durante décadas, tiene un potencial de desarrollo muy limitado y muy dependiente de cuestiones coyunturales como, en los últimos años se ha comprobado, la situación política de emergentes competidores mediterráneos.

Frente a esta situación de turismo de bajo valor añadido, muy centrado en la costa, existen enormes recursos disponibles en la geografía nacional cuyo grado de desarrollo y explotación es muy bajo en relación con el potencial real existente. Si bien en los últimos años se ha iniciado una tendencia de turismo de interior y cultural, este no tiene la dimensión de aquel.

El turismo de interior, el turismo cultural y el turismo de naturaleza, con muy honrosas excepciones, se fundamenta en hoteles urbanos o en la red de alojamientos rurales de una calidad media y con una configuración poco estructurada. Por tanto una de las asignaturas pendientes del sector turístico en España y una de sus grandes oportunidades de desarrollo y cambio de paradigma es la dotación de instalaciones hoteleras de alto valor añadido relacionadas con el turismo de interior y de entorno natural. En el subsector de turismo relacionado con la naturaleza existe un bajo porcentaje de instalaciones hoteleras cuyos estándares de confort y servicio puedan calificarse como de alto o muy alto nivel. Determinados destinos turísticos de larga tradición si cuentan con estas instalaciones pero su influencia es menor. El turismo activo relacionado con deportes en el entorno natural o el turismo de wellness y el sanitario tienen, en la actualidad, un potencial muy alto de desarrollo que debemos saber aprovechar con instalaciones de alto valor añadido que sirvan de punto de referencia para un turismo de mayor poder adquisitivo. En contraposición con la situación española es muy habitual encontrar pequeños hoteles o resorts de lujo en entornos naturales privilegiados en el extranjero que han marcado el carácter del turismo del destino y se asocian a alto nivel de servicios y turismo de alto poder adquisitivo.

La creación de infraestructuras hoteleras, cuyos paradigmas sean innovadores y resulten atractivos para este tipo de cliente debe ser una prioridad en el desarrollo de este turismo. Smart Cost Hotel (SMH) es un innovador proyecto integral de creación y edificación de instalaciones hoteleras en entorno no urbano que responde a los requisitos de esta demanda.

2. Requisitos del modelo

El objeto de Smart Cost Hotel es la creación eficiente de instalaciones hoteleras en entorno rural. Por definición, este modelo de negocio requiere de instalaciones con un tamaño reducido en plazas y establecerse actividades en entornos de baja densidad en que el principal atractivo turístico, el medio natural, solo sea sometido a gran huella edificatoria y de infraestructura de servicios. Del lado de la conservación de recursos naturales, la edificación y sus instalaciones deben conjugar dos requisitos no incompatibles si se atienden determinados parámetros.

Por un lado el uso eficiente de los dos recursos naturales más importantes, el agua y la energía, y por otro el alto nivel de confort y de servicios que el turismo de alto

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nivel adquisitivo exige. Por tanto cualquier propuesta en esta materia debe tener dos objetivos claros:

• Arquitectura de consumo energético cero o cercano a cero. • Ciclo del agua integral sin emisiones

Así pues el modelo arquitectónico debe considerar estas cuestiones como fundamentales en su generación y comportamiento en el tempo de forma que responda de forma de alta eficiencia en ambas materias.

Desde el punto de vista compositivo y funcional, las instalaciones deben poder ser compuestas de forma agregada, como pequeños hoteles más o menos compactos que aprovechen una ubicación privilegiada, así como compuestas de forma disgregada como una serie de pequeñas y poco voluminosas edificaciones que se disgregan en un entorno natural de extremada baja densidad.

Por tanto, entre estos dos puntos, la arquitectura ha de poder responder al abanico de posibilidades sin perder funcionalidad ni coherencia compositiva y capacidad de integración en el entorno natural. En relación con el equipamiento y los servicios disponibles estos equipamientos, obviamente, deben poder contar con todos los requisitos de una instalación similar internacional considerada de alto nivel y por tanto deben ser capaces de ofrecer al cliente el nivel de confort máximo, así como la integración de las últimas tecnologías y capacidades en materia hotelera, incluyendo entre estas la seguridad personal. Por tanto el modelo arquitectónico debe sustentarse en materiales y estructuras de gran solvencia y solidez. Del lado de la inversión esta debe poder ser en cualquiera de las fases del modelo controlada y escalable y, una vez validada, ampliada en función de los vectores de producción más eficientes. Por tanto el modelo arquitectónico que la sustente debe poder admitir esa escalabilidad y capacidad de crecimiento de forma cuasi transparente a la actividad en desarrollo. En cuanto a la huella urbanística en el entorno natural, esta debería ser mínima y en todo caso controlada, de forma que fuera posible, en función del desarrollo de la actividad o, llegado el caso, la desinversión, la restitución al estado natural del paraje de forma sencilla y con unos costes asumibles. Se trata, más que de un proceso de reciclaje, de un proceso de desinstalación de los elementos arquitectónicos.


Smart Cost Hotel (SCH) consiste en la creación de edificaciones destinadas al sector hotelero de rápida ejecución, escalables, ampliables y ecoeficientes. Estas características permiten establecer el plazo de entrega de los edificios en semanas de forma que la puesta en marcha de la actividad se puede realizar de forma inmediata. Su capacidad de edificación modular implica la posibilidad de instalar nuevos edificios o ampliaciones de los existentes en horas de forma que la actividad constructiva pasa prácticamente desapercibida por los clientes y no se afecta la actividad en curso, continuándose con las tareas de instalación y revestimientos como una actividad de bajo impacto asimilable a la de mantenimiento de instalación hotelera normal. La preconstrucción industrial de las unidades húmedas (baños y cocinas de unidad) permite su instalación en horas. Las edificaciones Smart Cost Hotel ( SCH) están proyectadas bajo la premisa de que su clasificación energética debe ser al menos CLASE A. Esto supone que las edificaciones durante su funcionamiento emiten una cantidad mínima de CO2 y consumen para su funcionamiento muy poca energía. Esta capacidad es muy valorada por el cliente tipo de estas instalaciones y se percibe internacionalmente como sello de calidad que le es familiar y reconocible en toda Europa.

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Al tratarse de edificaciones cuya estructura y formalización está basada en hormigón armado, éste aporta sus ventajas desde el punto de vista del aislamiento térmico, aislamiento acústico (cuestión esta crucial en edificaciones hoteleras) y de seguridad, así como su durabilidad y solidez y por tanto este último factor permite la instalación y el correcto comportamiento de cualquier instalación o servicio requerida. El bajo consumo energético de las edificaciones implica la posibilidad, en determinados casos, de la autosuficiencia energética de los edificios de modo que es posible realizar utilizar emplazamientos que no cuentan con acceso a la red eléctrica. Esto implica la, además de la independencia de la red el ahorro económico y la huella urbanística que la acometida a la red implica. La amplia variedad de acabados de cerramientos que permite Smart Cost Hotel permite generar la imagen paisajística que se desee, desde el camuflaje absoluto mediante sistemas reflexivos que disipan la volumetría del edificio y reducen su percepción, hasta la creación de “hitos humanos” en el entorno paisajística con soluciones de revestimientos potentes.

Desde el punto de vista compositivo, la estructura modular autoportante y su abanico de posibilidades compositivas, permiten cualquiera de las agregaciones posibles, desde unidades de bungalow exentas autosuficientes energéticamente, pasando por unidades adosadas o pareadas hasta llegar a pequeños edificios de planta baja más dos plantas altas, así como cualquier edificación auxiliar necesaria como wellness, salas multiusos, garajes o salas de maquinaria. La base tecnológica de Smart Cost Hotel se fundamenta en la utilización de estructuras autoportantes y la preconstrucción de todos los elementos posibles en instalación industrial. Esto implica que la edificación se realiza como el montaje de grandes piezas básicas que ya han resuelto las peculiaridades de los espacios que generan y por tanto es posible desmontar y recuperar un alto grado de piezas reutilizables en otras ubicaciones o instalaciones. De esta forma que, llegado el caso, la instalación se puede “desinstalar” y devolver el entorno en el que se ubicaba a su estado inicial de forma que la huella de residuo es prácticamente imperceptible.

4. Conclusión

Smart Cost Hotel (SCH) se fundamenta, y supone una respuesta eficiente a la demanda de edificación hotelera en entorno natural, en:

• Edificación de alto nivel constructivo y de instalaciones. • Escalabilidad de la propuesta arquitectónica. • Inversión controlada y escalable. • Baja huella urbanística. • Alta integración en el entorno. • Bajo consumo energético. • Alta capacidad de desinstalación y alto grado de reciclabilidad.

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