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Human Capital Management IBM Global Business Services Die Basis für unternehmensweites Wissensmanagement Wissenstransfer
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Wissenstransfer Human Capital Management Die … · Wissenstransfer Seite Transformationsprojekte, Wissensmanagement und Wissenstransfer Transformationsprojekte Unter dem ständigen

Sep 17, 2018

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  • Human Capital Management

    IBM Global Business Services

    Die Basis fr unternehmensweites Wissensmanagement

    Wissenstransfer

  • WissenstransferSeite

    Einleitung

    Transformationsprojekte,

    Wissensmanagementund

    Wissenstransfer

    DerIBMWissenstransferansatz

    TechnischeRealisierung:

    Wissensdatenbank

    CaseStudies

    Schlussbetrachtung

    DieAutoren

    IBMGlobalBusinessServices

    Inhalt

    2

    3

    7

    20

    22

    25

    26

    27

    Einleitung

    Unternehmen stufen Wissensmanagement heute als ein auerordentlich

    wichtiges Thema ein. Sie haben erkannt, wie bedeutsam es ist, individu-

    elles Wissen und Wissen der gesamten Organisation sichtbar zu machen

    und zur Verfgung zu stellen. Nicht zuletzt seit Einfhrung der neuen

    Deutschen Rechnungslegungsstandards (Basel II) werden vermehrt

    Strategien entwickelt, intellektuelles Kapital gezielt zu frdern, zu heben

    und zu nutzen. Die konkrete organisatorische sowie technologische Um-

    setzung des Wissensmanagements ist dabei die grte Herausforderung.

    ber den allgemeinen Wunsch hinaus, Wissensmanagement fest zu

    etablieren, gibt es konkrete Situationen, in denen Unternehmen sich mit

    dem drohenden Verlust von Wissen beschftigen mssen. So steht vielen

    Unternehmen ein Generationswechsel bevor, bei dem zeitgleich viele lang-

    jhrig Beschftigte ihre Ttigkeit beenden und Wissen mitnehmen. Auch

    Zukufe, Verkufe, Zusammenschlsse und groe Umstrukturierungen

    sind Situationen, in denen der Transfer von Wissen und Informationen

    innerhalb einer Organisation geschftskritisch ist. Sie knnen dazu fhren,

    dass Personen oder ganze Personengruppen ab einem bestimmten Zeit-

    punkt nicht mehr in ihrer bisherigen Funktion verfgbar sind. Dieser

    potenzielle Wissensverlust hat Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg.

    Es bedarf daher Strategien und Manahmen, um das Wissen im Unter-

    nehmen zu halten. Der Transfer von Wissen innerhalb eines begrenzten

    Zeitraums muss systematisch aufgesetzt, organisiert und durchgefhrt

    werden. Ziel ist es, personengebundenes Wissen zu externalisieren, zu

    sichern und fr die Zukunft ein personenunabhngiges Wissensfunda-

    ment zur Verfgung zu stellen. Dieses Wissensfundament stellt fr das

    Unternehmen eine zwar schwer zu beziffernde, aber dennoch immer

    hufiger anerkannte und in Bilanzen ausgewiesene Wertsteigerung dar.

    Wissenstransferprozesse erfolgreich zu managen sichert damit nicht nur

    den Erfolg von Transformationsprojekten, sondern kann auch die Basis

    fr ein bergreifendes, unternehmensweites Wissensmanagement bilden.

    Im Folgenden wird erlutert, wie sich ein strukturierter Wissenstransfer

    im Rahmen von Transformationsprojekten durchfhren lsst.

    Der Wissenstransfer ist dabei eine Besonderheit, gleichzeitig aber auch

    Bestandteil eines umfassenden Wissensmanagementprozesses. Denn er

    kann als Grundlage fr ein institutionalisiertes Wissensmanagement im

    Unternehmen dienen.1Quelle:FraunhoferWissensmanagement-Community:WissenundInformation2005

  • WissenstransferSeite

    Transformationsprojekte, Wissensmanagement und Wissenstransfer

    Transformationsprojekte

    Unter dem stndigen Druck, ihre Organisation optimieren, verschlanken

    und professionalisieren zu mssen, strukturieren immer mehr Unterneh-

    men neben dem Finanz-, Einkaufs- und dem IT-Bereich auch ihren

    Personalbereich um. Ein oft vollzogener Transformationsprozess ist dabei

    die berfhrung des Personalbereichs in eine HR Shared Services Orga-

    nisation, wie sie auch im Folgenden als Beispiel dient. Beim Aufbau eines

    HR Shared Service Centers (SSC) verlagern Unternehmen dezentrale,

    administrative Personalaufgaben in eine zentrale Service-Einheit. Whrend

    einer solchen HR-Transformation gibt es blicherweise zwei Situationen,

    in denen es besonders wichtig ist, einen Wissenstransfer durchzufhren:

    Erstens, der Wissenstransfer von den bestehenden Experten hin zu neuen

    Rollentrgern in der verbleibenden Organisation. Zweitens, der Wissens-

    transfer an Projektmitglieder, die ihr Fachwissen auf unternehmensspezi-

    fisches Wissen bertragen mssen und die mitunter nicht direkt am

    Projektstandort arbeiten. Beide Situationen ziehen unterschiedliche Aus-

    prgungen des Wissenstransfers nach sich, da sie unterschiedliche Zeit-

    rahmen haben und die Bereitwilligkeit der Experten, ihr Wissen zu teilen,

    stark variiert.

    Das Shared-Services-Konzept sieht vor, administrative HR-Aufgaben in

    einer zentralen Organisation zu bndeln. Damit wird das Wissen, das an

    diese Aufgaben geknpft ist, zuknftig auch in dieser zentralen Organi-

    sation bentigt. Zustzlich ist der HR-Bereich in seiner Kmmerer-

    funktion prdestiniert fr die Anhufung von Informationen, die nicht

    explizit dokumentiert sind und daher nicht so leicht weitergegeben werden

    knnen. Dies macht einen gezielten Wissenstransfer umso dringlicher, da

    diese Art von Wissen nicht offenkundig an eine Ttigkeit oder Funktion

    geknpft ist. Hierbei handelt es sich meist um informelle Ablufe, An-

    sprechpartner, Absprachen und Vereinbarungen sowie Gepflogenheiten

    und kulturelle Aspekte, die ohne einen organisierten Wissenstransfer in

    der zentralen Organisation fehlen wrden. Dies wiederum wrde einen

    echten Qualittsverlust bedeuten und letztendlich das gesamte Konzept

    einer zentralisierten HR-Funktion infrage stellen.

    2FrweitereInformationensieheIBMGlobalBusinessServicesHRSharedServicesKonzentrationaufproduktivePersonalarbeit2007.

  • WissenstransferSeite

    Abbildung : Einordnung des Wissenstransfers in den Ablauf eines Transformationsprojekts

    Neben den Personen in der zentralen HR-Organisation, die das Wissen

    zuknftig bentigen, sieht das Shared-Services-Konzept als ersten Anlauf-

    punkt fr alle Beschftigten das Intranet vor. Hier sollen HR-Themen so

    aufbereitet fr jeden Beschftigten zugnglich sein, dass sich bereits

    80 Prozent der HR-spezifischen Fragen beantworten lassen. Basis dafr

    ist eine mglichst umfangreiche Wissensdatenbank, die ebenfalls den

    Wissenstransfer von Vor-Ort-Informationen und HR-Besonderheiten notwen-

    dig macht.

    Des Weiteren werden immer mehr Aktivitten, die whrend eines Trans-

    formationsprojektes anfallen, von Auftraggebern bernommen, denen die

    Nhe zum Unternehmen fehlt (z. B. Global-Sourcing- oder auch Outsour-

    cing-Partner). Um diese externen, meist hoch spezialisierten und gnsti-

    gen Ressourcen effizient zu nutzen, muss auch hierfr ganz gezielt Wissen

    weitergeben und geografisch entfernten Projektmitgliedern bereitgestellt

    werden.

    Transformationsprojekte werden in aller Regel als End-to-End-Solution-

    Design-Projekte in Unternehmen durchgefhrt. Zu Beginn eines klas-

    sischen Projektablaufs wird ein Business Case erarbeitet, anschlieend

    folgen Analysephase und Designphase, in der neue Prozessablufe ent-

    wickelt werden. Parallel hierzu entsteht das Organisationsdesign mit der

    Definition neuer Positionen, Rollen, Hierarchien, neuer Arbeitsanforde-

    rungen sowie Arbeitsinhalte. Gleichzeitig wird das Besetzungs- und Aus-

    wahlverfahren vorbereitet. In der anschlieenden bergangsphase wird

    mittels einer Fit-Gap-Analyse ermittelt, welcher Schulungs- und Ein-

    arbeitungsaufwand fr die neuen Funktionen entsteht. Teil dieser Phase

    ist auch die berlegung, welche dezentralen Besonderheiten in die

    Gesamtorganisation transferiert werden mssen und wie die technische

    Business CasePlanung und

    AnalyseDesign

    Implementierung und Transition

    Stabilisierung und Optimierung

    Wissenstransfer

    1 2 3 4 5 6

  • WissenstransferSeite

    Realisierung der neuen Prozesse aussieht. An dieser Stelle setzt der

    Wissenstransferprozess an, der im Folgenden nher erlutert werden soll.

    Die erfolgreiche Implementierung eines Wissenstransferprozesses be-

    schleunigt die Adaption der neuen Prozesse und Strukturvernderungen.

    Mitarbeiter akzeptieren etwa bei einer Transformation im HR-Bereich die

    neuen HR-Anlaufstellen und Ansprechpartner deutlich schneller, wenn

    spezifisches HR-Know-how vorliegt. Anlass fr einen institutionalisierten

    Wissenstransfer ist oft das Transformationsprojekt selbst aus ihm kann

    dann der kontinuierliche Wissensmanagementprozess hervorgehen.

    Wissensmanagement versus Wissenstransfer

    Um die hier behandelten Themen umfassend zu beleuchten, soll zunchst

    Wissenstransfer im Themenfeld Wissensmanagement eingeordnet und

    Wissen definiert werden.

    Diese Einordnung und Definition ist deshalb wichtig, weil sich erst damit

    eingrenzen lsst, welches Wissen im Rahmen von Wissenstransferprozes-

    sen in welcher Form transferier- und dokumentierbar ist.

    Wissen sttzt sich auf Daten und Informationen und ist im Gegensatz zu

    diesen immer an Personen gebunden, die diese Informationen in Hand-

    lungen bersetzen. Abbildung 2 verdeutlicht die Entstehung von Wissen.

    Abbildung 2: Daten Informationen Wissen

    Daten Elemente kennen

    Informationen Prinzip verstehen

    Wissen Erfahrung anwenden

    AnwendenVerstehen

  • WissenstransferSeite

    Abbildung 3: Kernprozesse Wissensmanagement

    Wissen ist die Anwendung von Kenntnissen und Fhigkeiten in bestimm-

    ten Situationen, z. B. beim Lsen von Problemen. Es umfasst sowohl

    theoretische Kenntnisse und Regeln als auch praktische Handlungser-

    fahrungen. Hier wird die Notwendigkeit fr den Wissenstransfer deutlich:

    Daten und Informationen knnen ohne weiteres geteilt werden. Wissen

    jedoch ist durch Personen oder Gruppen an den jeweiligen Kontext ge-

    bunden und daher nur durch Erluterung oder Beobachtung erfassbar.

    Wissensmanagement ist das aktive Eingreifen in die Wissensbasis eines

    Unternehmens mit dem Ziel, diese Wissensbasis sichtbar zu machen, wei-

    terzuentwickeln und somit den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.

    Unter der Wissensbasis eines Unternehmens versteht man smtliche

    Daten- und Informationsbestnde sowie kontextabhngiges, individuelles

    und organisationsbezogenes Erfahrungswissen. Der Wissensmanagement-

    prozess lsst sich damit in folgende Kernprozesse unterteilen:

    Der Wissenstransfer ist ein strukturierter, zeitlich begrenzter Prozess,

    der sich auf ein abgegrenztes Themengebiet innerhalb eines Unterneh-

    mens beschrnkt. Mit Hilfe dieses Transferprozesses soll gezielt vorab

    identifiziertes Wissen externalisiert, dokumentiert und ber eine Wissens-

    datenbank vielen bzw. allen Mitarbeitern einer Organisation zur Verf-

    gung gestellt werden. Damit bildet der Wissenstransfer eine Teilmenge

    zum umfassenderen Prozess des Wissensmanagements. Jedoch bildet er

    in seiner Gesamtheit gleichzeitig den vollstndigen Testlauf eines

    Wissensmanagementprozesses ab. Darber hinaus schaffen seine Ergeb-

    nisse, wie etwa die Bereitstellung einer Wissensdatenbank, die technische

    Grundlage fr ein ganzheitliches Wissensmanagement.

    Wissens-nutzung

    Wissens-bewahrung Wissens-

    identifikation

    Wissens-erwerb

    Wissens-entwicklung

    Wissens-verteilung

    Wissensmanagement-prozess

  • WissenstransferSeite

    Der IBM Wissenstransferansatz

    Durch organisierten Wissenstransfer im Rahmen von Transformations-

    projekten wird sichergestellt, dass

    dezentrales, gesellschafts- und/oder standortspezifisches Wissen an die

    neue Organisationseinheit bergeben wird

    dieses Wissen nicht nur als Information dokumentiert, sondern auch

    durch die Wissensempfnger aktiv genutzt und damit zu unersetzbarem

    Erfahrungswissen wird

    Serviceleistungen auch nach der Transformation in eine neue Organisa-

    tionseinheit auf qualitativ hchstem Niveau erbracht werden knnen

    die Mitarbeiter der neuen Organisationseinheit ihre Rollen und Verant-

    wortlichkeiten effektiv umsetzen knnen

    die Prozesse, die in einer bergangszeit ggf. im unvernderten Zustand

    (as is) weitergefhrt werden mssen, ohne Einbuen bernommen

    werden.

    LAMP Gestaltungsdimensionen des Wissenstransfers

    Einen strukturierten Wissenstransfer in Transformationsprojekten durch-

    zufhren, ist aufwendig. Neben der Vor- und Nachbereitung bentigt

    der eigentliche Transfer eine nicht zu unterschtzende Manpower. Dabei

    bleibt festzuhalten: Je mehr Zeit von Unternehmensseite in einen sorg-

    fltigen Wissenstransfer investiert wird, desto erkenntnisreicher verluft

    er. Somit ist es bei der Konzeption von Wissenstransferprozessen u.a.

    wichtig, die richtige Balance zwischen erforderlichem Aufwand und den

    zur Verfgung stehenden Ressourcen zu finden.

    Vier Gestaltungsdimensionen beeinflussen diesen Wissenstransfer ganz

    wesentlich. Diese sollten in der Transferkonzeption analysiert und

    bercksichtigt werden.

    Abbildung 4: Gestaltungsdimensionen von Wissenstransferprozessen

    Location

    Architecture

    Method

    People

  • WissenstransferSeite

    Location

    Die Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigt, dass eine

    nicht zu unterschtzende Einflussvariable auf den Transferprozess die

    Anzahl und Lage der Standorte (Locations) ist, aus denen Wissen trans-

    feriert werden muss. Was auf den ersten Blick als rein logistische Frage-

    stellung erscheint, kann im eigentlichen Projektablauf zu Entscheidungen

    fhren, die auf den Erfolg der Transferprozesse entscheidende Auswir-

    kungen haben.

    Im Rahmen von Shared-Services-Projekten, insbesondere bei der Integra-

    tion verschiedener Lnder in ein lnderbergreifendes SSC, spielt die

    Anzahl der Standorte, aus denen heraus Wissen transferiert werden muss,

    deshalb eine durchaus erfolgskritische Rolle. Hierfr stehen zwei verschie-

    dene Konzepte zur Verfgung:

    Option A Standortverantwortliche

    Der Wissenstransfer wird nach Standort/Gesellschaft/Land durchgefhrt,

    das heit, eine Person sammelt (aus der zentralen Organisation) als Stand-

    ort-/Gesellschafts-/Lnderverantwortlicher alle zu transferierenden The-

    men/Prozesse in einem Standort/einer Gesellschaft/einem Land.

    Option B Themenverantwortliche

    Der Wissenstransfer wird nach Themen/Prozessen durchgefhrt, das

    heit, eine Person (aus der zentralen Organisation) ist Themenverantwort-

    licher und sammelt alles Wissen zu diesem Thema in allen Standorten/

    Gesellschaften/Lndern.

    Beide Konzepte haben Vor- und Nachteile:

    L

    l Entstehung von Patenschaften/Standort-Experten

    l Bei vielen Standorten wenig Aufwand bezglich Reisen

    Standortverantwortliche (g Generalist)

    Themenverantwortliche (g Spezialist)

    Vorteile Nachteile

    l Aufbau von Themenexperten

    l Synergieeffekte bezglich des Transfers ber mehrere Standorte

    l Keine Themenexperten

    l Jeder Empfnger muss sich ggf. mit einer groen Anzahl von Themen auseinandersetzen (hohe Komplexitt)

    l Kein Transfer auf die zuknftig ausfhrende Person

    l Hoher Aufwand bei vielen Standorten (viele Reisen fr die Abholung von nur einem Thema)

    l Hohe Anzahl von Ansprechpartnern fr die Standorte

  • WissenstransferSeite

    Die Entscheidung ber ein Konzept ist abhngig von der Unternehmens-

    und Projektsituation. Um Wissen schnell transferieren und anwenden zu

    knnen, sollten Themen zugeordnet und damit Spezialisten ausgebildet

    werden. Diese Vorgehensweise ist umso vorteilhafter, wenn die Arbeits-

    organisation in der zuknftigen Organisationseinheit durch Spezialisten-

    ttigkeiten geprgt ist.

    Architecture of Knowledge

    Wissen lsst sich in verschiedene Arten klassifizieren. Fr den Wissens-

    transfer ist hierbei die Unterscheidung von implizitem und explizitem

    Wissen wichtig. Explizites Wissen ist weniger kontextgebunden, leicht

    artikulier- und transferierbar. Implizites Wissen, zu dem beispielsweise

    auch Erfahrungswissen zhlt, ist dagegen schwer kommunizierbar,

    jedoch fr den Unternehmenserfolg umso wertvoller.

    Eine wichtige Zielsetzung des Wissenstransfers muss es deshalb sein,

    implizites Wissen zu explizieren und zu dokumentieren. Dies setzt ein

    tiefes Verstndnis fr die jeweilige Wissensart zwingend voraus, da sich

    nur so die richtige Transfermethode whlen lsst. Je mehr Wissen in

    impliziter Form vorliegt, desto intensiver und zeitaufwendiger verluft

    der Wissenstransferprozess.

    Abbildung 5: Explizites versus implizites Wissen

    A

    lNicht an Personen gebunden

    l Meist kontextunabhngig

    lLeicht zu formalisieren

    lLeicht zu kommunizieren und transferieren

    Explizites Wissen Gesetze, Regelungen

    Bcher, Datenbanken,

    TexteGepflogenheiten

    Ausnahmen

    Erfahrungen

    Know-how

    Vereinbarungen, Weisungen

    Best Practice Fhigkeiten,

    KompetenzenProdukte, Maschinen

    Werte, Glauben

    Implizites Wissen

    Dokumentierte Informationen Handhabung

    lAn Personen gebunden

    l Kontextabhngig

    lSchwer zu formalisieren

    lSchwer zu artikulieren

    lSchwieriger zu transferieren

  • WissenstransferSeite 10

    Fr den Wissenstransfer im Unternehmen sind besonders die verschie-

    denen Arten geschftskritischen Wissens zu beachten, die sich durch

    die Merkmale der oben genannten Wissensarten charakterisieren lassen.

    Die nachfolgende bersicht beschreibt drei Arten von unternehmens-

    spezifischem Wissen:

    Das vorliegende Dokument konzentriert sich auf das Wissen zur Funktion,

    da dies im Rahmen einer Transformation, aber auch bei Versetzungen

    oder Austritten, im Vordergrund steht. Ohne dieses Wissen kann die

    betroffene Position mit ihren Ttigkeiten nicht ohne weiteres von einem

    anderen Mitarbeiter ebenso qualitativ hochwertig erfllt werden.

    Fr den Wissenstransfer ist es zudem wichtig, die Relevanz von bestimm-

    ten Themen richtig einzuordnen, um geschftskritisches Wissen zu identi-

    fizieren. Dies ist notwendig, um den Detaillierungsgrad und die Methode

    fr die einzelnen Themen innerhalb des Wissenstransfers festzulegen. Fr

    jedes Unternehmen, in jedem Transformationsprozess kann Wissen anders

    bewertet werden. Eine Matrix zur Verdeutlichung wird deshalb an dieser

    Stelle im Prozess empfohlen.

    Wissen zur Historie eines Unternehmens; Gegebenheiten, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es heute ist.

    Definition

    Beispiele

    Wissen zur Geschichte Wissen zur Funktion

    Ein Rechtsstreit zu einem bestimmten Thema

    Wissen, das bentigt wird, um die Funktion auszufllen bzw. die Aufgaben zu erledigen.

    Alles rund um den Rekrutierungsprozess in einem Unternehmen

    Wissen ber das Arbeitsumfeld. Dies beinhaltet Werte, Verhaltensweisen und ein generelles Verstndnis der Organisation.

    Wissen zur Kultur

    Wissen um Entscheidungstrger und Ablufe

    Art des WissensMischung aus implizitem und explizitem Wissen

    Mischung aus explizitem und implizitem Wissen

    Hauptschlich implizites Wissen

    Abbildung 6: Einstufung von Wissen

    Kritisch

    Nicht kritisch KritischGes

    chf

    tsre

    leva

    nz

    Komplexitt der Ttigkeit

    Sehr kritisch

  • WissenstransferSeite 11

    Method

    Um den Erfolg eines Wissenstransfers zu sichern, empfiehlt sich grundstz-

    lich, die Art des zu transferierenden Wissens zu analysieren (Architecture),

    geeignete Methoden fr den Transfer zu identifizieren sowie Wissensemp-

    fnger in den jeweils anzuwendenden Methoden zu schulen. Die Wahl der

    Methode hngt von der Art des Wissens (explizit versus implizit) sowie

    seiner Bedeutung fr den Geschftserfolg ab.

    Wissenslandkarten/Wissensdiagramme

    Diese Methode eignet sich sowohl fr explizit als auch implizit vorhan-

    denes Wissen. Sie empfiehlt sich in Situationen, in denen das Wissen

    vorhanden ist und genutzt wird, jedoch Transparenz und Dokumentation

    fehlen.

    Es gibt verschiedene Arten von Wissenslandkarten. Zwei Arten sollen im

    Folgenden nher erlutert werden:

    Das Prozessdiagramm/die Prozesslandkarte. Diese dient zur Darstellung

    von Ablufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens bzw. einer

    Organisationseinheit.

    Das Soziale-Netzwerk-Diagramm. Es verdeutlicht den Informations-

    fluss und die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, einer Abteilung

    oder einer bergreifenden Organisationseinheit.

    Wissenslandkarten/-diagramme knnen auf verschiedene Art und Weise

    erarbeitet werden. Bewhrt hat sich das Interview: Der Wissensempfn-

    ger bereitet die Interviewleitfden fr das jeweilige Thema vor und fhrt

    das Interview mit den Experten bzw. Beteiligten durch. Dies kann nach-

    einander oder durch eine Gruppendiskussion erfolgen, wobei durch Ein-

    zelinterviews die Schwachstellen bzw. Unklarheiten in einem Prozess oder

    einem sozialen Netzwerk deutlicher zutage treten. Als Darstellungsart

    fr Prozessablufe werden dabei hufig Pfeildiagramme verwendet, da

    sie weitere Informationen zu jedem Prozessschritt zulassen. Wichtige

    Informationen sind z. B. verwendete Systeme, externe Quellen und An-

    sprechpartner sowie zu verwendende Dokumente oder spezielle Wissens-

    trger innerhalb des Unternehmens.

    Gleichzeitig kann auch die Darstellung von sozialen Netzwerken hilfreich

    sein, um Informationsquellen oder informelle Wege aufzudecken.

    Abbildung 7: Methoden zur Umsetzung je nach Art des Wissens

    M

    lExpertenberatung

    l Wissenslandkarte/ -diagramme

    lDokumenten- management- Lsung

    lWissensaufdeckung

    l Wissenslandkarte/ -diagramme

    lDokumenten- management- Lsung

    l Wissenslandkarte/ -diagramme

    Zugr

    iff a

    uf W

    isse

    n

    Art von Wissen

    Schwer

    Leicht

    Implizit Explizit

  • WissenstransferSeite 1

    Die Kreise stehen fr die Personen bzw. Personengruppen, die untersucht

    werden. Die Verbindungslinien stellen die Beziehungen/Austauschprozesse

    dar, die fr eine Dokumentation nher erlutert werden mssen. Das

    Ergebnis dieser Methode sind transparente Prozessablufe; ein gezielter,

    bewusster und ggf. verbesserter Informationsaustausch und daraus

    resultierend eine bessere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams/einer

    Organisationseinheit.

    Expertenberatung

    Um Expertenwissen, das meist implizit und schwer erreichbar ist, expli-

    zierbar zu machen, bedarf es der Methode der Expertenberatung. Hierzu

    knnte beispielsweise ein neues Team in der Organisations- und Findungs-

    phase gebildet werden. Theoretisch kennen alle das Ziel und wissen, dass

    Zusammenarbeit notwendig ist und Aufgaben neu verteilt werden mssen

    doch diese neue Situation hat keiner der Beteiligten vorher erlebt. Die

    Beratung durch erfahrene Experten bedeutet in diesem Fall eine Form

    von Betreuung, die einem Mentoring hnlich ist. Es kann sich bei einer

    solchen Beratung um eine einmalige Veranstaltung oder mehrere Treffen

    handeln; dies hngt von der Komplexitt des Themas und der jeweils

    bentigten Untersttzung ab.

    blicherweise werden solche Beratungsveranstaltungen mit einer Prsen-

    tation des Vorhabens durch das Team erffnet, das um Untersttzung

    und Beratung gebeten hat. Hierbei legt das Team Vorhaben und Planung

    sowie Organisationsstrukturen offen. Die Experten wiederum greifen bei

    ihrer Beratung auf Beispiele zurck, hinterfragen die vorgelegten Mate-

    rialien kritisch und geben eigenes Material weiter. Dabei muss selbstver-

    stndlich darauf geachtet werden, dass die Beispiele aus der Praxis immer

    auch im Kontext der Zeit und weiterer Faktoren wie Branche, Gre des

    Unternehmens, nationaler oder internationaler Zusammenhang etc. stehen.

    Erprobte Vorgehensweisen mssen dabei ggf. an die aktuelle Situation

    angepasst werden.

    Mit einem solchen Vorgehen lassen sich Fehler bereits zu Beginn eines

    Vorhabens vermeiden. Weiter wird eine aktivere Reflexion durch neue

    Perspektiven und die Bercksichtigung weiterer Faktoren in Bezug auf

    das bereits Erarbeitete ermglicht.

    Abbildung 8: Soziales-Netzwerk-Diagramm

    Person 1Person 3

    Person 2

    Person 6

    Person 5

    Person 7

    Person 4

    Person 9

    Person 8

  • WissenstransferSeite 1

    Wissensaufdeckung

    Der Titel der Methode deutet bereits auf die Art des Wissens hin: Es han-

    delt sich um berwiegend implizites Wissen; der Zugriff auf dieses Wissen

    ist jedoch vergleichsweise einfach, weil es sich dabei um kein Experten-

    wissen handelt. Als Beispiele seien Gepflogenheiten, Adressen, spezielle

    Vereinbarungen, Handhabungen etc. genannt, die aus der Historie heraus

    bei bestimmten Personen zu finden sind. Die Aufdeckung von Wissen,

    von dem eine Person nicht explizit wei, dass sie es hat, ist auch eine

    Methode, Wissen zu transferieren bzw. es zunchst als Wissen oder wich-

    tigen Aspekt zu identifizieren. Anschlieend lsst es sich durch Doku-

    mentation transferierbar machen. ber Fragen und Beobachtungen kann

    wichtiges Wissen in kurzer Zeit gesammelt werden.

    Das Einzelinterview, die Beobachtung (work shadowing) und die Gruppen-

    diskussion sind hierfr geeignete Werkzeuge. ber gezielte Fragen in

    einem Interview kann der Empfnger den Sender zum Reflektieren und

    Erzhlen bringen und dadurch etwaige neue Aspekte entdecken. Der

    Empfnger kann den Sender bitten, eine bestimmte Aktivitt durchzu-

    fhren, und kann dabei beobachten, welche Automatismen und Reaktionen

    vom Sender unbewusst verwendet werden. Bei einer Gruppendiskussion,

    besonders wenn verschiedene Personen, die dieselbe Ttigkeit ausben,

    ber die gleichen Schritte in einem bestimmten Prozess sprechen, knnen

    so in kurzer Zeit mehrere Varianten oder Aspekte offengelegt werden.

    Im Gegensatz zu den anderen Methoden fhrt diese Technik zu neuem

    Wissen, das aus den aufgedeckten neuen Aspekten und Sichtweisen zu

    einem Thema oder Ablauf besteht. Daher ist es notwendig, dass der je-

    weilige Empfnger jeden neuen Teilaspekt kritisch hinterfragt, um dessen

    Relevanz zu berprfen. Dies ersetzt zwar nicht die Validierung durch

    einen Experten, stellt aber bereits eine Vorselektion der Inhalte sicher.

    Vorher nicht greifbares und damit unteilbares Wissen aufzudecken und

    folglich bereitstellen zu knnen, ist das erklrte Ziel dieser Methode. Sie

    erlaubt auerdem, bestehende Prozesse durch das aufgedeckte Wissen

    zu verbessern.

    People

    Wissenstransfer ist der bergang von Wissen von einem Sender (Wissens-

    trger, Experten) auf einen Empfnger. Die Qualitt des Transfers ist

    einerseits abhngig vom Expertenwissen des Senders, andererseits von der

    zugedachten Rolle und der Vorbereitung des Empfngers. Problematisch

    dabei ist allerdings, dass Experten ihr persnliches Wissen oft als Privat-

    angelegenheit oder unternehmensinterne Machtbasis betrachten. Dieses

    P

  • WissenstransferSeite 1

    Verhalten, Wissen als Herrschaftsinstrument zu benutzen, erschwert

    oder verhindert den Wissenstransfer. Darber hinaus kann es passieren,

    dass der Wissenssender durch den Transformationsprozess ein neues

    Aufgabengebiet bekommt oder seinen Arbeitsplatz ganz verliert. Auch

    kulturelle Unterschiede, wie sie bei Transformationen ber Lndergrenzen

    hinweg auftreten, knnen Transferbarrieren darstellen.

    Lsungsmglichkeiten, um die Situation zu entschrfen, sind

    Kommunikationstraining fr den Wissensempfnger mit Schwerpunkt

    auf Fragetechniken und dem Training von kritischen Gesprchs-

    situationen

    Cultural-Awarness-Training fr den Wissensempfnger

    Ist das Know-how eines Experten von besonderer Bedeutung und fhlt

    sich dieser in seiner Position bedroht, ist es sinnvoll, Anreizmechanismen

    zu schaffen, um damit den Wissenstransfer abzusichern.

    Durchfhrung des Wissenstransferprozesses

    Um einen strukturierten Wissenstransfer zu initiieren, muss zunchst der

    Ablauf festgelegt werden. Der dargestellte Prozess definiert, welche Akti-

    vitten in welcher Reihenfolge und von welchem Personenkreis durchzu-

    fhren sind:

    lSchlsselthemen und zugehrigen Experten identifizieren

    l Sender und Empfnger fr Wissenstransfer festlegen

    lMethode fr Transfer selektieren

    l Der Empfnger fhrt den Wissenstransfer mit dem Sender durch

    lDer Empfnger erklrt die transferierten Themen dem Sender

    l Der Sender zeigt die Aktivitten in der Durchfhrung

    lDer Empfnger fhrt die Aktivitten mit und ohne Aufsicht durch Sender durch

    lDer Empfnger finali-siert die Dokumente

    l Die Dokumente werden verffentlicht

    Schlsselthemen identifizieren

    1Themen transferieren

    2

    lDer Empfnger doku-mentiert die Themen

    l Der Sender validiert die Dokumentation

    Dokumentieren und validieren

    3Themen prsentieren und erklren

    4Aktivitten zu Themen durchfhren

    5Dokumentation finalisieren

    6

  • WissenstransferSeite 1

    In der ersten Phase geht es um die Identifikation der Themen fr den

    Wissenstransfer. Dabei ist es essenziell, die jeweils passenden Personen fr

    diesen Wissenstransfer zu benennen und den Themen zuzuordnen. In den

    nchsten beiden Phasen findet der eigentliche Transfer statt, wird doku-

    mentiert und validiert. Schon an dieser Stelle beenden viele Unternehmen

    den Wissenstransfer. Doch die tatschliche Umsetzung des neu Erlernten

    stellt eine weitere, entscheidende Ebene dar. Die letzten drei Phasen des

    abgebildeten Prozesses sind fr die Qualitt der Dokumentation und der

    Verankerung des Wissens ausschlaggebend.

    Wissen identifizieren

    In der ersten Phase muss das geschftskritische Wissen fr den Wissens-

    transfer identifiziert und priorisiert werden, auch um sicherzustellen, dass

    dieser Teil unter allen Umstnden transferiert und dokumentiert wird.

    Dafr ist es notwendig, die verschiedenen Arten von Wissen zu kennen

    und seine Relevanz zu bewerten. Nachdem das zu transferierende Wissen

    analysiert wurde, mssen Personen (Wissenssender und Wissensempfnger)

    zugeordnet werden. Um die Art der Umsetzung zu definieren, sind zwei

    Aspekte zu bercksichtigen bzw. zu klren: Erstens, welche Personen-

    gruppe fhrt den Wissenstransfer durch, und zweitens, wie wird diese

    Personengruppe zugeordnet?

    Fr den ersten Aspekt werden an dieser Stelle zwei Alternativen exempla-

    risch am Beispiel einer HR-Transformation (SSC-Implementierung) auf-

    gezeigt:

    Option A Unmittelbarer Wissenstransfer

    Der lokale HR-Experte und der zentrale HR-Mitarbeiter sind zeitgleich

    verfgbar, das heit, der Wissenstransfer findet direkt zwischen dem

    Wissenssender und dem Wissensempfnger statt.

    Option B Mittelbarer Wissenstransfer

    Der zentrale HR-Mitarbeiter nimmt die Arbeit erst auf, nachdem der

    lokale HR-Experte das Unternehmen bereits verlassen hat. Demzufolge

    muss das Projektteam das Wissen vom Wissenssender abholen und

    spter an den Wissensempfnger weitergeben.

  • WissenstransferSeite 1

    Prinzipiell ist der Transfer vom derzeit zustndigen Mitarbeiter auf die

    Person, die knftig diese Ttigkeit ausfhrt, immer die Idealsituation. Die

    Praxis zeigt jedoch auch, dass selbst bei einer berschneidung der Anwe-

    senheit der entsprechenden Mitarbeiter oft Inhalte und Themen von

    Personen abgeholt werden, die nicht die zuknftigen Verantwortlichen

    oder Ausfhrenden sind. Nachdem in dieser ersten Phase das Wissen

    identifiziert, eine Entscheidung zur generellen Struktur und Umsetzung

    des Wissenstransfers getroffen und die Personen zugeordnet wurden,

    beginnt die nchste Phase mit der Selektion der Methode.

    Wissen transferieren

    Bevor der tatschliche Transfer des Wissens stattfinden kann, mssen die

    jeweiligen Methoden zur Durchfhrung evaluiert und dann das Material

    vorbereitet werden. Dies ist die zeitintensivste und kritischste Phase des

    Wissenstransfers. Eine sorgfltige Vorbereitung und Durchfhrung ver-

    krzt bzw. erspart die Nacharbeit und entscheidet somit ber die Effizienz

    des gesamten Wissenstransferprozesses.

    Alle Methoden sind je nach Situation und Art des Wissens anzuwenden.

    Es kann sinnvoll sein, Methoden zu vermischen oder nacheinander fr

    dasselbe Thema anzuwenden. Die Entscheidung darber, welche Metho-

    den verwendet werden, muss in der Projektsituation individuell getroffen

    werden. Bei der Umsetzung jeder Wissenstransferaktivitt mssen nach-

    einander sechs Aktivittsphasen durchlaufen werden, die je nach Methode

    leicht variieren:

  • WissenstransferSeite 1

    Phase Wichtige Aktivitten

    l Ziele und erwartete Ergebnisse der Veranstaltung festlegen

    l Erwartungen der Auftraggeber an die Ziele der Veranstaltung klren

    l Erwartungen der Teilnehmer zum Ablauf und zu den Zielen der Veranstaltung klren

    l Strategie bezglich der Umsetzung des Wissenstransfers festlegen

    l Agenda und Zeiten festlegen

    l Material zur Durchfhrung der Veranstaltung erstellen

    l Vorlagen zur Dokumentation des Wissens erstellen

    l Rollen definieren und Personen entsprechend instruieren

    l Validierungsprozess zu den erarbeiteten Materialien festlegen

    1. Vorbereitung

    2. Aufbau

    3. Erfassung

    4. Verarbeitung

    l Ort und Zeit der Veranstaltung definieren und Teilnehmer einladen

    l Erarbeitete Vorlagen und Leitfden prfen

    l Mgliche Szenarien bezglich des Ablaufs der Veranstaltung durchdenken

    l Ggf. ntige Materialien beschaffen (Flip-Charts etc.)

    l Veranstaltung durchfhren

    Wissen erfassen

    l Das erfasste Material analysieren und strukturieren

    Das erfasste Material zusammenfassen oder ggf. weiter detaillieren

    l Ggf. das erfasste Material generalisieren und anonymisieren

    Ggf. Lcken des Materials erkennen

    5. Validierung l Validierungsprozess (wie in der Vorbereitung festgelegt) durchfhren

    6. Verffentlichung l Das Wissensdokument verffentlichen/zugnglich machen

  • WissenstransferSeite 1

    Es gibt jedoch zwei Punkte, die methodenbergreifend zu beachten sind:

    . Die Empfnger sollten trainiert oder zumindest ausreichend eingewie-

    sen sein, bevor sie den Wissenstransfer durchfhren. Die verschiedenen

    Fragetechniken, aktives Zuhren und das strukturierte Mitschreiben

    sind wichtig, um alle relevanten Aspekte fr den Wissenstransfer fest-

    halten zu knnen. Es wird empfohlen, vorher diese Fhigkeiten zu trai-

    nieren, um damit die Qualitt und den Zeitbedarf des Wissenstransfers

    zu optimieren.

    2. Auch bei einer Idealsituation, dem Transfer von der ehemals ausfh-

    renden zur zuknftig zustndigen Person, knnen Schwierigkeiten

    auftreten. Eine Kooperationsbereitschaft der Experten ist nicht immer

    selbstverstndlich. Besonders in Zeiten des Wandels kann es zu Boykott-

    situationen (z. B. Verteidigung von Herrschaftswissen, um Position zu

    sichern) kommen. Das Training und die Vorbereitung des Wissensemp-

    fngers auf eine solche Situation sind deshalb sehr wichtig.

    Wissen dokumentieren

    Gesamtziel des Wissenstransfers ist, eine vollstndige Wissensbasis fr das

    Unternehmen aufzubauen. Daher sollte das Wissen nicht ausschlielich

    von einer Person zur anderen transferiert, sondern auch Unterlagen und

    eine detaillierte Dokumentation sollten bergeben werden.

    Bei der Organisation des Wissenstransfers gilt es, in Bezug auf die Doku-

    mentation zwei Aspekte besonders zu bercksichtigen:

    . Status des gesamten Wissenstransfers verfolgen

    2. Vorgaben zur Dokumentation des Wissens erarbeiten

    Um den Status des Wissenstransfers kontinuierlich zu verfolgen, muss ein

    Dokument erstellt werden, das u. a. die Themen, die Verantwortlichen

    und die Enddaten beinhaltet. Dieses Dokument, das Wissenstransfer-

    Statusprotokoll (WTSP), wird von dem Wissenstransferverantwortlichen

    erarbeitet (s. Identifizierung des Transferwissens), gepflegt und zur Verf-

    gung gehalten. Dabei mssen Orte, Zeiten, Personen und Themen ent-sprechend koordiniert werden.

  • WissenstransferSeite 1

    Das Wissen zu dokumentieren, ist ein sehr wichtiger Teil des Wissens-

    transfers. Denn erst die Dokumentation schafft die notwendige Grundlage

    fr eine breite Wissensbasis, auf die auch zu einem spteren Zeitpunkt

    andere Personen zugreifen knnen und mssen. Es ist daher dringend zu

    empfehlen, Vorlagen (Templates) zur Dokumentation einzelner Themen

    zu erarbeiten. Dies kann eine Tabelle mit mehreren Dimensionen oder

    auch ein Dokumentationshandbuch mit verschiedenen Rubriken sein. Ein

    einheitlicher Aufbau sichert dabei eine nachvollziehbare Struktur und

    fhrt zu einem Wiedererkennungseffekt. Die Struktur der Vorlagen sollte

    so einfach wie mglich sein, da ein leicht nachvollziehbarer Aufbau deren

    Nutzung und Weiterentwicklung frdert. Reine Expertendokumente sind

    nur fr bestimmte Themen notwendig.

    Wissen prsentieren und anwenden

    In diesen beiden Phasen des Wissenstransferprozesses lsst sich die

    Qualitt um ein Vielfaches steigern. Der Empfnger des Wissens erklrt

    dieses dem ursprnglichen Sender und validiert so das eigene Verstnd-

    nis. In dieser Phase wird das theoretisch Verstandene vertieft.

    Das selbststndige Durchfhren von Aktivitten ist eine weitere Stufe im

    Transferprozess. Der Empfnger muss die Aktivitten eigenstndig durch-

    fhren, damit sich in der Praxis die letzten Wissenslcken zeigen und

    vom Sender behoben werden knnen.

    Wichtige Voraussetzung fr den Erfolg dieser beiden Phasen ist der gute

    Wille des Senders, dem Empfnger dabei zu helfen, die transferierten

    Themen zu verstehen und zu erlernen. Dieser Wille kann, wie bereits

    erwhnt, nicht immer vorausgesetzt werden.

    Wissensdokumentation finalisieren

    Nach der Prsentation und Anwendung des Erlernten unterscheidet sich

    der Empfnger in seinem Wissen, abgesehen von der greren Erfahrung,

    praktisch nicht mehr vom Sender. Der Empfnger sollte nun in der Lage

    sein, die Dokumentation zu erweitern und zu verfeinern. Es wird dennoch

    empfohlen, einen Themenexperten die Dokumentation berprfen zu

    lassen.

  • WissenstransferSeite 0

    Technische Realisierung: Wissensdatenbank

    Um eine personenunabhngige Wissensbasis zur Verfgung zu stellen,

    muss zustzlich zu der sorgfltigen Ausarbeitung der Dokumente auch

    eine strukturierte Ablage in ein Content-Management-System, eine Wis-

    sensdatenbank, erfolgen. Sofern nicht bereits ein solches Content-Manage-

    ment-System im Unternehmen im Einsatz ist, kann dies innerhalb eines

    Transformationsprojekts sehr gut eingefhrt werden. Dieses System kann

    dann zugleich als Grundlage fr einen, ber die Projektziele hinausge-

    henden, kontinuierlichen Wissensmanagementprozess dienen.

    Eine solche Wissensdatenbank hat unterschiedliche Anforderungen, wie

    das Beispiel einer HR-Wissensdatenbank verdeutlicht:

    . HR-Dokumente wie Weisungen und Richtlinien sollten der Organisati-

    on aus einer Quelle zur Verfgung gestellt werden, denn nur so sind

    fundierte Entscheidungen mglich.

    2. Die HR-Dokumente, die auch den Kunden der Personalabteilung, also

    den Mitarbeitern und Fhrungskrften, zur Verfgung stehen, sollten

    zentral gepflegt werden und auerdem eine technische Versionskontrolle

    haben. Ein zentraler Punkt, denn HR-Dokumente bilden sehr oft die

    Basis fr rechtliche Auseinandersetzungen.

    3. Der Zugang zum dokumentierten Wissen muss benutzerfreundlich und

    leicht nachvollziehbar sein. So wird die HR-interne Struktur immer

    eher prozessbezogen und der Informationsbedarf der Mitarbeiter immer

    eher ereignisbezogen sein.

    4. Des Weiteren sollte die rechtliche Prfung der Dokumente und ggf. die

    Notwendigkeit, unterschiedliche Sprachen eines Dokuments zur Ver-

    fgung stellen zu knnen, bei der Entwicklung einer Wissensdatenbank

    bercksichtigt werden.

    5. Anforderungen zur Dokumentenaufbewahrung und Archivierung sind

    ebenfalls zu bercksichtigen.

  • WissenstransferSeite 1

    Diese komplexen HR-Anforderungen an die Wissensdatenbank machen

    eine berprfung der technischen Infrastruktur des jeweiligen Unterneh-

    mens notwendig. Es muss zunchst geprft werden, welche HR-Quellen

    bereits existieren, deren Inhalte nach sorgfltiger und zeitintensiver Pr-

    fung berfhrt werden knnen. Darber hinaus sollten die technischen

    Informationskanle betrachtet werden. Entscheidende Fragen hierbei sind:

    Existieren bereits technische Lsungen, die den Anforderungen an

    eine HR-Wissensdatenbank gerecht werden?

    Existiert ein unternehmensweites Intranet bzw. existieren mehrere?

    Sind die Plattformen kompatibel?

    Wie sieht der Content-Management-Prozess des Intranets aus?

    Nach Beantwortung dieser und weiterer Fragen muss eine passende

    technische Lsung ausgewhlt und die Anpassung an die individuellen

    Bedrfnisse des HR-Managements erfolgen. Folgende Schritte sollten

    dabei bercksichtigt werden:

    . Entwicklung eines Content-Management-Prozesses, der den Lebens-

    zyklus eines Dokuments beschreibt: von der Erstellung ber die Vali-

    dierung und rechtlichen Prfung bis zur bersetzung, Verffentlichung

    und spteren Archivierung oder Lschung. Dieser Prozess stellt eine

    gleichbleibend hohe Qualitt und Versionskontrolle der HR-Dokumente

    sicher.

    2. Entwicklung einer Ablagestruktur (vor allem prozessbezogen) und

    Entwicklung einer Abrufstruktur (meist ereignisbezogen).

    3. Entwicklung einer ansprechenden Portalapplikation und Implementie-

    rung einer Suchmaschine: Besonders fr den HR-Bereich und speziell

    fr ein HR SSC muss eine zgige Filterung nach Dokumententypen,

    Standorten und Gesellschaften gewhrleistet sein, um aufkommende

    Fragen beantworten zu knnen. Sehr gute Suchfunktionen untersttzen

    die Bedienfreundlichkeit, die wiederum entscheidend fr die Nutzungs-

    frequenz durch die Mitarbeiter ist.

    Nach der technischen Entwicklung der Wissensdatenbank, deren Befllung

    mit bereits vorhandenem Wissen und den erstellten Wissensdokumenten

    aus dem Wissenstransfer ist die HR-Organisation des Unternehmens nun

    in der Lage, personenunabhngiger zu agieren. Gleichzeitig wird ein kon-

    tinuierlicher Verbesserungsprozess der HR-Arbeit gewhrleistet.

  • WissenstransferSeite

    Case Studies

    Finance-Transformation

    Ansatz

    Im Zuge eines groen Transformationsprojekts mit dem Ziel, eine

    globale ERP-Plattform aufzubauen und operative Geschftsbereiche in

    einem globalen SSC zu zentralisieren, wurde die Entwicklung einer

    Wissensdatenbank und der notwendige Wissenstransfer begleitet. Es

    existierte bereits ein einheitliches Intranet, das zwar noch nicht in allen

    Lndern eingefhrt war, aber dennoch eine gute Basis bildete. Die

    vorhandene Architektur, die auf EMC2 und Interwoven basierte, lie

    sich weiter nutzen. Im Rahmen des Projekts wurde der globale Content-

    Management-Prozess entworfen und umgesetzt. Zudem entstanden

    Dokumententypen und Formatvorlagen, ein allgemeingltiges Glossar

    und Schreibstil-Guidelines. Schlielich wurden Sender und Empfnger

    in den Methoden des Wissenstransfers geschult.

    Durchfhrung

    Zu Beginn des Teilprojekts Knowledge Management wurden die beste-

    henden technischen Mglichkeiten und die definierten Anforderungen

    abgeglichen. Anschlieend wurde eine Navigation fr die Wissensdaten-

    bank entwickelt und an die des Intranets angepasst. Dann legten die

    Projektverantwortlichen Dokumententypen und weitere Strukturkriterien

    wie Sprache oder Gesellschaft fest. Die neu entwickelten Prozesse und die

    neue Struktur machten es ntig, vorhandene Materialien zu berarbeiten,

    weil den Kunden (Mitarbeiter/Fhrungskrfte) zustzliche Inhalte in

    elektronischer Form zur Verfgung gestellt werden sollten.

    Im Zuge des Wissenstransfers wurden die Themen anhand der gegebenen

    Prozesslandkarte identifiziert und priorisiert. Sender und Empfnger

    wurden definiert, wobei zum Teil Sender und Empfnger gem der oben

    geschilderten Option A zur Verfgung standen, aber auch Sender und

    eigentlicher Empfnger nicht zeitgleich bereitstanden (Option B).

  • WissenstransferSeite

    Ergebnis

    Der Kunde konnte den Mitarbeitern pnktlich zum Go-live ber das

    Intranet die relevanten Dokumente in der richtigen Sprache zur Verfgung

    stellen, inklusive Versionskontrolle und mit der Sicherheit, dass die Inhalte

    rechtlich geprft waren. Zudem konnte der Kunde sich auf einen Blick

    wichtige Inhalte zu einem bestimmten Thema anzeigen lassen, etwa

    Informationen zu Firmenwagen, Richtlinien, Weisungen oder FAQs.

    Durch das Projekt lieen sich zwei zentrale Verbesserungen erzielen:

    . Unterschiede zwischen den einzelnen Lndern/Gesellschaften lieen

    sich leicht nachvollziehen und Standardisierungsmglichkeiten finden.

    2. Eine Prozesskontrolle wurde etabliert, sodass knftig auftauchende

    Abweichungen einfach aufgedeckt und analysiert werden knnen und

    damit zur weiteren Optimierung der Prozesse beitragen.

    HR-Transformation

    Ansatz

    Im Rahmen eines regionalen HR-Transformationsprojekts bei einem

    Unternehmen der Automatisierungsbranche wurde im Rahmen der Pro-

    zessvereinheitlichung und -standardisierung der Wissenstransfer konzi-

    piert und umgesetzt. Ziel war, ein HR SSC fr eine Lnderorganisation

    aufzubauen. Da jedoch selbst innerhalb eines Landes bisher nicht alle

    Weisungen und Vereinbarungen zentral vorlagen, war es zudem ntig,

    eine umfassende HR-Wissensdatenbank aufzubauen. Darber hinaus galt

    es, Besonderheiten von ber 33 dezentralen Standorten zu bercksichti-

    gen, in denen aufgrund interner Firmenpolitik eine Vereinheitlichung

    von Betriebsvereinbarungen und Weisungen nicht mglich war.

  • WissenstransferSeite

    Durchfhrung

    Der Wissenstransfer fand direkt zwischen den Wissenstrgern der alten

    Organisation und den zuknftigen Wissenstrgern statt. Aufgrund der

    begrenzten Ressourcen sowie der starken dezentralen Strukturen ent-

    schied sich der Kunde dabei fr ein Patenschaftskonzept. Das heit, die

    Verantwortung fr den Wissenstransfer war standortspezifisch verteilt.

    Das hatte den entscheidenden Vorteil, dass der Wissenstransfer von

    bestimmten Prozess-Spezifika, die erst zu einem spteren Zeitpunkt

    eingesetzt werden sollten, ber jeweils eine Person pro Standort erfolgen

    konnte. Jedoch musste dadurch im Rahmen des ersten Wissenstransfers

    auch ein sehr komplexes Themenfeld zwischen Sender und Empfnger

    bearbeitet werden. Die zu bertragenden Themen wurden anhand einer

    Prozesslandkarte sowie einer Fit-Gap-Analyse (Manahmenplan zur Site

    Readiness) identifiziert, alle Wissensempfnger wurden zudem in der

    Methode Experteninterview geschult.

    Beim Aufbau der Wissensdatenbank, die auf ein vorhandenes Content

    Management System aufgesetzt wurde, wurden ber 250 HR-Intranet-

    seiten berarbeitet und neu gestaltet. Nutzerfreundlichkeit sowie schnelle

    Antworten auf hufige HR-Fragen (FAQs) standen dabei im Vordergrund.

    Ergebnis

    Vor dem Go-live konnten alle Wissenstransfers an ber 20 Standorten ab-

    geschlossen werden. Die Informationen wurden dokumentiert und,

    aufgrund der Standort-Patenschaften, fr einen Wissenstransfer innerhalb

    des HR SSC vorbereitet. Es erfolgte die bernahme der zuvor geprften

    Dokumentation in die Wissensdatenbank. Sie stand mit einem Download

    Center sowohl allen HR-Mitarbeitern als auch allen HR-Kunden ber das

    Intranet zur Verfgung. Insgesamt wurden ber 2.000 Dokumente, dar-

    unter ber 800 Weisungen und Betriebsvereinbarungen, in die Wissens-

    datenbank eingestellt.

  • WissenstransferSeite

    Schlussbetrachtung Die Beispiele machen deutlich: Transformationsprojekte machen eine

    Wissensdokumentation und die Umstrukturierung vorhandener Doku-

    mentationen notwendig. Zuerst muss die vorhandene Wissensbasis gesich-

    tet und anschlieend neu sortiert sowie dokumentiert werden. Dann

    sollte ein Wissenstransfer diese Wissensbasis erweitern und vertiefen.

    Hierdurch wird einmalig der aktuelle Wissensstand dokumentiert, der, wie

    eingangs dargestellt, an sich einen wichtigen Unternehmenswert darstellt.

    Doch dieser Wert verfllt, wenn die erarbeitete Wissensbasis nicht konti-

    nuierlich weitergefhrt und aktualisiert wird. Der Wissenstransferprozess

    sollte deshalb zum alltglichen Arbeitsablauf gehren. So lsst sich sicher-

    stellten, dass eine Organisation personenunabhngig in hoher Qualitt

    und Quantitt Services liefern kann, die Wissensbasis gleichzeitig konti-

    nuierlich wchst und jederzeit aktuell zur Verfgung steht.

    Dazu sollte fr jedes Dokument ein Eigner im Idealfall keine Person,

    sondern eine Rolle definiert sein, damit die Pflege und Aktualisierung

    der Wissensbasis gewhrleistet wird. Darber hinaus ist es sinnvoll, eine

    Person zu bestimmen, die die Nachhaltigkeit des neuen Prozesses ber-

    prft und die Dokumenteneigner untersttzt.

    Ein solcher Kraftakt bedeutet fr das Unternehmen eine nicht zu unter-

    schtzende Wertsteigerung, die zudem mittelfristig ganz sicher auch

    Kosteneinsparungen mit sich bringen wird.

    Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.

    Benjamin Franklin

  • WissenstransferSeite

    Die Autoren

    Britta Gro ist Beraterin im Bereich Human Capital Management bei der

    IBM Unternehmensberatung Global Business Services. Ihre Ttigkeits-

    schwerpunkte liegen im Bereich HR-Transformation, HR Shared Services,

    Wissensmanagement, Policy-Entwicklung und Change Management.

    Britta Gro arbeitet in Dsseldorf und ist unter britta.gross@de.ibm.com

    zu erreichen.

    Monika von Manteuffel ist Beraterin im Bereich Human Capital

    Management bei der IBM Unternehmensberatung Global Business

    Services. Ihr Ttigkeitsschwerpunkt liegt im Bereich Prozess-Design.

    Monika von Manteuffel arbeitet in Stuttgart und ist unter

    monika.manteuffel@de.ibm.com zu erreichen.

    Claudia Wend ist Beraterin im Bereich Human Capital Management bei

    der IBM Unternehmensberatung Global Business Services. Ihre Ttigkeits-

    schwerpunkte liegen im Bereich HR-Transformation, Change Management,

    Wissensmanagement und HR Shared Services. Claudia Wend arbeitet in

    Stuttgart und ist unter claudia.wend@de.ibm.com zu erreichen.

  • WissenstransferSeite

    IBM Global Business Services Mit Beratungsexperten in ber 60 Lndern ist IBM Global Business

    Services die grte Beratungsorganisation der Welt. IBM GBS bndelt

    Beratungs- und Geschftsprozess-Expertise fr unterschiedliche Branchen-

    anforderungen der Kunden. Zu den Beratungsfeldern gehren Strategy &

    Change, Supply Chain Management, Customer Relationship Management,

    Financial Management, Human Capital Management sowie IT-Services;

    damit deckt IBM GBS die komplette unternehmerische Wertschpfungs-

    kette ab.

    Unternehmen jeder Grenordnung erwartet ein umfassendes Angebot,

    angefangen bei ersten strategischen berlegungen ber die Implementie-

    rung der passenden Lsungen bis hin zu deren Betrieb. Im Vordergrund

    stehen innovative Transformationsleistungen, mit denen Kunden sich vom

    Wettbewerb differenzieren, Reserven fr Wachstum freisetzen knnen

    sowie ihre Kosten senken, die Effizienz steigern und mehr Flexibilitt

    erreichen knnen. Weitere Informationen finden Sie unter:

    ibm.com/consulting/de

    Human Capital Management

    Mit mehr als 3.000 Experten fr Personalmanagement und -entwicklung

    untersttzt IBM Global Business Services Unternehmen jeder Gren-

    ordnung weltweit, innovative Business-Lsungen zu schaffen, mit denen

    sie Personaldienstleistungen effizient, leistungsfhig und strategisch auf-

    bauen und erbringen knnen. Das breite Spektrum reicht von strategi-

    schen berlegungen ber die Transformation und Implementierung der

    Personalprozesse und -systeme bis zum operativen Betrieb und dessen

    Auslagerung.

  • IBM Deutschland GmbH 70548 Stuttgart ibm.com/de

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