UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO TECNOLÓGICO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA ESTHARLEY FERREIRA DOS SANTOS JOÃO PAULO BRAGA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UM GUIA COM METODOLOGIAS DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS. VITÓRIA 2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO
CENTRO TECNOLGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA
ESTHARLEY FERREIRA DOS SANTOS
JOO PAULO BRAGA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UM GUIA COM METODOLOGIAS
DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS.
VITRIA 2009
ii
ESTHARLEY FERREIRA DOS SANTOS
JOO PAULO BRAGA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UM GUIA COM METODOLOGIAS
DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS.
Projeto de Graduao apresentado ao Corpo Docente do Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade Federal do Estado do Esprito Santo como parte dos requisitos para obteno do grau de Engenheiro Mecnico. Orientador: Prof. Dr. Marcos Aurlio Scopel Simes.
VITRIA 2009
iii
ESTHARLEY FERREIRA DOS SANTOS
JOO PAULO BRAGA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS - UM GUIA COM METODOLOGIAS
DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS.
Projeto de Graduao apresentado ao Corpo Docente do Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade Federal do Estado do Esprito Santo como parte dos requisitos para obteno do grau de Engenheiro Mecnico.
Aprovado em 30 de junho de 2009.
COMISSO EXAMINADORA
______________________________________
Prof. Dr. Marcos Aurlio Scopel Simes
Universidade Federal do Esprito Santo
Orientador
______________________________________
Prof. Dr.: Rafael Luiz Teixeira
Universidade Federal do Esprito Santo
______________________________________
Prof. Dr.: Geraldo Rossini Sisquini
Universidade Federal do Esprito Santo
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos colegas, professores e parentes pelo apoio e incentivo durante todo o
curso. Em especial, agradeo a Deus por permitir que exista a vida para que esse
trabalho venha contribuir para o nosso planeta. Agradeo, tambm, a minha noiva que
por diversos momentos esteve ao meu lado, sempre prestativa, muito compreensiva e
carinhosa e aos meus pais que solidificaram a minha caminhada e alm, claro, do
Prof. Dr Marcos Aurlio Scopel Simes pela presena, suporte e compreenso
destinados a esse trabalho.
Para finalizar, gostaria de agradecer aos meus amigos que me apoiaram e fizeram
parte da minha vida durante esta jornada, tornando os momentos de dificuldades mais
agradveis.
Estharley Ferreira dos Santos
Vitria, Esprito Santo
Junho de 2009.
v
Agradecimentos
Agradeo a Deus sobre todas as coisas, que foi quem me proporcionou este momento
e me alimentou de f e esperana para atravessar todos os obstculos.
A minha famlia, pai, me e irms que contriburam fundamentalmente no incentivo e
tolerncia em cada etapa desta jornada. Em especial, ao meu pai de onde tive o maior
incentivo em optar por esta carreira, a qual venho me identificando cada vez mais e to
quanto importante a minha me que estava sempre ao meu lado para confortar-me e
apoiar-me em todos os momentos, sem nunca falhar.
Agradeo a minha noiva pela compreenso e pacincia, alm do ombro amigo para
ajudar-me e opinar em minhas decises.
Terei sempre grandes recordaes e gratido a todos os amigos que me apoiaram nos
ambientes em que trabalhei, pois me proporcionaram conhecimentos para minha
carreira bem como compreenso e considerao nos momentos em que precisei
ausentar-me do servio, alm de muitos conselhos profissionais e pessoais.
Ao Prof. Dr Marcos Aurlio Scopel, agradeo muitssimo pela sua contribuio em
direcionar nosso trabalho para que consegussemos concretizar este produto que
considero de sucesso, alm de sua grande disponibilidade prestativa.
Joo Paulo Braga
Vitria, Esprito Santo
Junho de 2009.
vi
RESUMO
O escopo deste projeto realizar uma anlise das boas prticas alcanadas atravs do
benchmarking de gerenciamento de projetos. Foi realizado um estudo bsico referente
aos conceitos e definies de gerenciamento de projetos de forma geral, para em
seguida descrev-lo sob as ticas de gerenciamento de projetos segundo a viso PMI,
IPA e PMI X IPA. Almejamos aqui, descrever o Gerenciamento de projetos como um
guia com metodologias de sucesso em empreendimentos, com isso, realizamos um
estudo de caso na empresa que denominaremos aqui como EJP S.A preservando sua
identidade, onde, a prtica do uso de ambas as metodologias (PMI X IPA) foi
identificada impulsionando seus projetos e agindo como fator de sucesso.
Palavras-chave: Gerenciamento. Projeto. PMBok. PMI e IPA
vii
ABSTRACT
This Project scope is to perform an analysis of good practices reached through projects
management benchmarking. It was done a basic study referred to concepts and
definitions of projects management in a general way, for afterwards, describe it in the
projects management optics according to PMI, IPA e PMI X IPA vision. We want to
describe projects management as a guide with methodologies of success in enterprises,
with so, we performed a study of case on the company that we are going to refer here
as EJP S.A to preserve it identity where it was identified the practice of both
methodologies (PMI X IPA) promoting its projects and acting like a factor of success.
Keywords:. Management, Project, PMBok. PMI and IPA
viii
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................... IV
RESUMO .................................................................................................................................................... VI
ABSTRACT ............................................................................................................................................. VII
SUMRIO ............................................................................................................................................... VIII
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ XI
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................. XII
LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................................. XIII
CAPTULO I ............................................................................................................................................. 15
1.1. O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ......................................................................................... 15
1.1.1. Satisfao ........................................................................................................................... 15
1.1.2. Otimizao ......................................................................................................................... 15
1.1.3. Adaptao .......................................................................................................................... 16
1.1.4. Objetivos ............................................................................................................................. 16
1.2. DEFINIO E TIPOS DE PROJETOS ............................................................................................................. 17
1.2.1. Definio ............................................................................................................................. 17
1.2.2. Tipos de projetos .............................................................................................................. 17
1.3. PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................... 22
1.3.1. Ciclo PDCA ........................................................................................................................... 22
1.4. PROCESSO DE DECISO ............................................................................................................................... 23
1.5. PROJETO NA VISO DO GERENCIAMENTO ................................................................................................ 25
1.5.1. Programas e gerenciamento de programas .......................................................... 26
1.5.2. Portflios e gerenciamento de portflios ................................................................ 26
1.5.3. Escritrio de projetos ..................................................................................................... 26
CAPTULO II ........................................................................................................................................... 28
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISO DO PMI .................................................................................. 28
ix
2.1.1. Conceitos ............................................................................................................................. 28
2.1.2. Definies de Gerenciamento de Projetos ............................................................... 29
2.1.3. Fases e ciclo de vida do Projeto X Grupos de Processos de Gerenciamento do
projeto ................................................................................................................................................ 32
2.1.3.1 Fases e ciclos de vida do projeto ............................................................................................ 32
2.1.3.2 Grupos de processos de gerenciamento do projeto ....................................................... 35
2.1.4. reas de conhecimento .................................................................................................. 39
2.1.4.1 Gerenciamento de integrao do projeto .......................................................................... 39
2.1.4.2 Gerenciamento do escopo do projeto .................................................................................. 41
2.1.4.3 Gerenciamento do tempo do projeto ................................................................................... 42
2.1.4.4 Gerenciamento do custo do projeto ..................................................................................... 43
2.1.4.5 Gerenciamento da qualidade do projeto ........................................................................... 44
2.1.4.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto ........................................................ 45
2.1.4.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto ................................................................. 46
2.1.4.8 Gerenciamento dos riscos do projeto .................................................................................. 47
2.1.4.9 Gerenciamento de aquisies do projeto ........................................................................... 48
2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISO DO IPA ................................................................................ 49
2.2.1. FEL 1 (Planejamento do Negcio) .............................................................................. 51
2.2.2. FEL 2 (Planejamento das Instalaes) ..................................................................... 51
2.2.3. FEL 3 (Planejamento do Projeto) ............................................................................... 51
2.3. VISO PMI X VISO IPA ...................................................................................................................... 53
CAPITULO III .......................................................................................................................................... 56
3.1. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................................ 56
3.2. ETAPA 1 DEFINIO DO EMPREENDIMENTO (DESENVOLVIMENTO) ............................................. 58
3.2.1. FEL 1 ..................................................................................................................................... 58
3.2.2. FEL 2 ..................................................................................................................................... 65
3.2.3. FEL 3 ..................................................................................................................................... 74
CAPTULO IV .......................................................................................................................................... 88
4.1. CONCLUSO.................................................................................................................................................. 88
CAPTULO V ............................................................................................................................................ 90
x
5. REFERNCIAS ................................................................................................................................ 90
GLOSRIO ............................................................................................................................................... 93
ANEXO A .................................................................................................................................................. 99
ANEXO B ............................................................................................................................................... 100
ANEXO C ................................................................................................................................................ 101
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo PDCA ................................................................................................... 23
Figura 2 Acompanhamento das entradas e sadas de um processo .......................... 24
Figura 3 A relao entre as partes interessadas e o projeto ...................................... 30
Figura 4 Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida ..
............................................................................................................................. 33
Figura 5 Influncia das partes interessadas ao longo do tempo ................................. 34
Figura 6 Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto ............................ 35
Figura 7 O nvel de dificuldade dos processos de gerenciamento em uma fase ........ 36
Figura 8 Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o
ciclo PDCA .................................................................................................................... 36
Figura 9 As nove reas de conhecimento do PMBOK ................................................ 39
Figura 10 Processo de carregamento frontal .............................................................. 50
Figura 11 - Fluxograma do processo FEL ..................................................................... 52
Figura 12 - Determinando o ndice FEL ......................................................................... 55
Figura 13 - Etapas segundo a metodologia FEL ........................................................... 56
Figura 14 Produtos Esperados ................................................................................... 57
Figura 15 Eventos Esperados .................................................................................... 57
Figura 16 - FCE - Ficha de caracterizao do empreendimento ................................... 63
Figura 17 Exemplo EAP ............................................................................................. 65
Figura 18 - Modelo de Q.Q.P. ........................................................................................ 85
Figura 19 - Grau de singularidade X Rigor das metas ................................................... 87
Figura 20 Dimenses e nveis de Maturidade ............................................................ 89
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Gerenciamento de integrao do projeto ..................................................... 40
Tabela 2 Gerenciamento do escopo do projeto .......................................................... 41
Tabela 3 Gerenciamento do tempo do projeto ........................................................... 42
Tabela 4 Gerenciamento de custos do projeto ........................................................... 43
Tabela 5 Gerenciamento da qualidade do projeto ...................................................... 44
Tabela 6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto ...................................... 45
Tabela 7 Gerenciamento das comunicaes do projeto ............................................. 46
Tabela 8 Gerenciamento dos riscos do projeto .......................................................... 47
Tabela 9 Gerenciamento de aquisies do projeto .................................................... 48
Tabela 10 Desenvolvimento do projeto FEL 1 ............................................................ 59
Tabela 11 - Desenvolvimento do projeto FEL 2 ............................................................. 66
Tabela 12 - Desenvolvimento do projeto FEL 3 ............................................................. 75
xiii
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
APR Anlise Preliminar de Risco
CAPEX Capital Expenditure (termo que significa o capital utilizado para adquirir ou
melhorar os bens fsicos de uma empresa, tais como equipamentos, propriedades e
imveis)
CLP Caracterizao Local Preliminar
EAP Estrutura Analtica do Projeto
EIA Estudo de Impacto Ambiental
FCE Ficha de caracterizao do Empreendimento
FEL Front end loading (carregamento frontal)
GVA ou EVM Gerenciamento de Valor Agregado (Earned Value Management)
HAZOP Anlise Preliminar de Riscos Operacionais
IPA Independet Project Analisys
LCC Life Cycle Cost (Custo de ciclo de vida)
LI Liberao Para Incio
LP Licena Prvia
MD Memorial Descritivo
ML Manual de Licenciamento
ONGs Organizaes no governamentais
OPEX Operational Expenditure (despesas operacionais que significa montante de
dinheiro utilizado para manter em operao os bens de capital de uma empresa)
P&D Pesquisa e desenvolvimento
PCA Plano de Controle Ambiental
PDCA Plan Do Check Act ou Planejar Fazer Verificar Agir
PGR Plano de Gerenciamento de Riscos
PMBOK Guide to the Project Management Body of knowledge (guia de
conhecimentos em gerencia de projetos)
PMI Project Manangement Institut (instituto de gerenciamento de projetos)
xiv
PMO Project Manangement Office (escritrio de projetos)
PMP Project Manangement Professional (profissional certificado pelo PMI
PRO Procedimento
QQP Quadro de quantidades e preos
RIMA Relatrio de Impacto no Meio Ambiente
TA Termo de Aceitao
TI Tecnologia da Informao
UFES Universidade Federal do Esprito Santo
15
CAPTULO I
1.1. O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Segundo os autores (Woiler e Mathias, 1996), a atividade de planejar pode ser
executada segundo trs diretrizes distintas:
1.1.1. Satisfao
Neste caso, atingir nvel de satisfao que seja vivel estabelecer objetivos factveis,
que tenham menor resistncia a sua implementao.
1.1.2. Otimizao
Existe uma formulao de objetivos do projeto em termos quantitativos. Os diversos
objetivos esto reduzidos a uma medida comum (em geral monetria) e combinados em
uma medida geral e ampla de desempenho. Neste momento, modelos matemticos
podero ser utilizados para antecipar como ser a resposta da empresa gesto.
16
1.1.3. Adaptao
A adaptao ou (homeostase) a procura de equilbrio depois da fase de mudana.
Seria o conceito da terceira lei de Newton brevemente resumida da ao e reao onde
a reao significa uma resposta aos estmulos, pode ser passiva ou antecipatria. A
primeira seria quando a resposta for defasada e dentro dos padres normais do projeto,
enquanto que a segunda envolveria a preocupao por antecipar as mudanas do meio
e por adaptar o projeto a estes novos estados. Somado a estes, pode ser tambm que
a resposta seja auto-estimulada quando existe uma preocupao do projeto pela busca
de novos caminhos para conduzir aos objetivos de maneira eficiente.
1.1.4. Objetivos
O planejamento inicia pela fixao de objetivos a atingir que podem ser definidos como
eventos, desempenhos almejados.
Podem ser de dois tipos:
Retentivos quando diz respeito manuteno de algo j possudo, como,
manter a participao no mercado para um dado produto.
Aquisitivos dizem respeito a algo no possudo como introduzir um novo
produto no mercado.
J no que diz respeito valorizao dos objetivos, cita-se o modo instrumental ou
estilstico. O primeiro est relacionado com reter algo de valor enquanto que o segundo
valorizado por si mesmo.
17
1.2. DEFINIO E TIPOS DE PROJETOS
1.2.1. Definio
Segundo (Woiler e Mathias, 1996 p23) projetos so entendidos com um conjunto de
informaes qualitativas e quantitativas internas e/ou externas que so coletadas com o
objetivo de serem processadas, analisadas para posterior utilizao como informaes
para o processo de deciso.
Entretanto, projetos so executados em todos os setores da economia e no possuem
um significado nico. geralmente relacionado com o conjunto de planos,
especificaes e desenhos de engenharia. Mas, em um sentido amplo, so um conjunto
de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e no repetitivas.
1.2.2. Tipos de projetos
A classificao de projetos depende do objetivo que pode ser econmico
(macroeconmico ou microeconmico) ou de uso. Segundo (Jones e Gerhard, 20 e 24)
so classificados em 03 principais reas:
1.2.2.1 Prestao de Servios
a) Assistncia tcnica: servios associados soluo de problemas de engenharia
que compreendem a coleta, interpretao e anlise de dados e informaes,
seguidos de preparao de relatrio com concluses e recomendaes.
Compreende vistoria, laudos e pareceres, avaliaes, percias etc.
18
b) Estudos tcnicos: servios associados ao aperfeioamento e/ou desenvolvimento
de tecnologias ou de outros estudos, inclusive os de natureza multidisciplinar, cuja
finalidade seja a de definir a viabilidade tcnica e/ou econmica de uma tecnologia
ou de um empreendimento. Compreende estudos e investigaes em escala semi-
industrial, estudos preliminares de engenharia, perfis industriais, estudos de pr-
viabilidade tcnica e econmico-financeira, escolha e localizao de reas
industriais, planos diretores e respectiva implementao etc.
c) Projetos de engenharia: servios associados elaborao de um conjunto de
documentos, constitudo de especificaes, lista de materiais e desenho de
detalhes. Estes indicam, esclarecem e justificam todos os critrios de detalhes.
Estes indicam, esclarecem e justificam todos os critrios de dimensionamento,
hipteses de clculos tcnicos, de execuo e custos de uma utilidade fsica
(unidade ou sistema). No caso de grandes projetos, dividem-se em quatro nveis
diferentes, conforme seu detalhamento:
Anteprojeto preliminar (plano sumrio). Consiste em reunir as informaes
necessrias para descobrir se existe pelo menos um caminho que conduza
consecuo do objetivo visualizado. Essas informaes, postas ou no num
documento, permitiro tomar a deciso de investir ou no no projeto. No caso
de se pretender o financiamento de um rgo bancrio, o anteprojeto
preliminar o instrumento bsico para uma consulta prvia.
Anteprojeto definitivo (estudo de viabilidade). Consiste no estabelecimento de
alternativas que permitam alcanar o objetivo visado, acompanhadas de seus
respectivos oramentos. o instrumento bsico para a tomada de deciso
quanto ao prosseguimento do projeto, escolhendo uma ou nenhuma das
alternativas.
Projeto bsico (de engenharia, definitivo). Caracteriza-se pela adoo da
alternativa indicada no anteprojeto definitivo e por seu desenvolvimento em
nvel de aprovao pelo organismo financiador e rgos pblicos, fornecendo
elementos seguros para uma boa estimativa de custos (preciso de 15 a
30%). Deve indicar claramente o que dever ser obrigatoriamente seguido e o
19
que poder ser modificado no projeto executivo, alm de fornecer elementos
tcnicos suficientes que consolidem os dimensionamentos e esquemas
principais do projeto.
Projeto executivo (detalhado, de implantao, de execuo). Destina-se a
fornecer os elementos indispensveis a construo e montagem. Nem
sempre o projeto executivo toma a forma de um volume compacto, como
acontece com o projeto bsico. Geralmente, os documentos que o constituem
vo sendo produzidos simultaneamente implantao.
d) Compras tcnicas (procurement): compreende o cadastramento de fabricantes e
fornecedores; seleo de equipamentos, mquinas, componentes, materiais de
construo etc.; preparao de documentos de licitao (editais critrios de seleo,
carta-convite etc.); coleta e avaliao de propostas; contratao e efetivao de
compras; expedio e armazenamento no canteiro; obteno, registro e
recuperao de catlogos, desenhos, dados de desempenho etc.
e) Construo e montagem: atividades associadas execuo propriamente dita de
obras civis. Instalaes e montagem industrial.
f) Gerncia de projetos: mediante planejamento e controle efetivos, permite que
todas as fases de execuo do empreendimento sejam realizadas de modo que
sejam atingidos os objetivos quanto qualidade, funcionalidade e segurana dos
respectivos projetos, dentro do cronograma e oramento previstos. Abrange
normalmente as seguintes atividades: superviso dos estudos preliminares, gerncia
de contratos, planejamento e controle da execuo do projeto, assessoria jurdica,
gerncia de projetos de engenharia, gerncia de construo e montagem, gerncia
de suprimentos, gerncia de pr-operao, gerncia de garantia de qualidade etc.
g) Servios especiais: aerofotogrametria, geomorfologia e geodsia, topografia e
batimetria, oceanografia, geotecnia, hidrotecnia etc.
20
h) Desenvolvimento de software: compreende atividades referentes anlise, projeto
(design), codificao e teste de programas de computador.
i) Pesquisa e desenvolvimento: compreende atividades referentes pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, em instituies
pblicas ou privadas.
j) Pesquisa de mercado: servios associados a determinao da demanda de um
produto por seguimentos do mercado.
k) Campanhas publicitrias: servios associados elaborao, desenvolvimento e
execuo de campanhas publicitrias de lanamento de um produto ou servio, em
agncias de publicidade, explorando o segmento de mercado a que se destina.
l) Outros.
1.2.2.2 Indstria
a) Implantao, reforma e ampliao: compreende atividades tais como projetos de
engenharia, compras tcnicas, construo e montagem, gerenciamento de projetos
etc.
b) Manuteno de mquinas, equipamentos e sistemas: servios associados
manuteno corretiva ou preventiva, efetuados de maneira programada.
c) Lanamento de novos produtos: compreende atividades de compras de pesquisa
de mercado, estudos de engenharia, projeto de produto, compras tcnicas,
campanha publicitria, fabricao e montagem etc.
21
d) Produo sob encomenda: compreende atividades de compras tcnicas,
fabricao e montagem de produtos conforme especificaes, prazo e preo
previamente determinados.
e) Desenvolvimento e implantao de sistemas computacionais: compreende
atividades de anlise, design, codificao, testes e implantao de sistemas
computacionais.
f) Pesquisa e desenvolvimento: compreendem atividades de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, executadas em
departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
g) Outros.
1.2.2.3 Infra-estrutura
a) Saneamento: redes de distribuio ou capitao, estaes de tratamento, estaes
de recalque, emissrios ocenicos etc.
b) Edificaes: hospitais, terminais de transporte, silos de armazenagem, conjuntos
habitacionais etc.
c) Transporte: aeroportos, portos e terminais, rodovias, ferrovias, tneis, pontes etc.
d) Planejamento Urbano e Regional: estudos de localizao, sistemas de transporte,
recursos naturais, distritos industriais, ncleos habitacionais etc.
e) Energia: gerao convencional (hidro, termo e nuclear); gerao no convencional
(biomassa, solar, elica etc); subestaes; transmisso e distribuio etc.
22
f) Comunicaes: sistema de transmisso (rdios, televisores, dados etc.); centrais
de comutao (telefone, dados); redes telefnicas (cabos e dutos) etc.
g) Outros.
1.3. PLANEJAMENTO
1.3.1. Ciclo PDCA
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande correspondncia
com o conceito do ciclo PDCA (Plan Do Check Act ou Planejar Fazer Verificar
Agir).
O ciclo PDCA consiste em quatro etapas: Primeiro realizado o planejamento, que
envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratgias e selecionar indicadores.
Depois, o planejamento implantado em duas fases. Uma consiste em capacitar o
pessoal em relao ao planejado. A outra, na execuo das aes propriamente dita. O
ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que so
observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses so comparados com
aqueles previstos na etapa do planejamento. E, por ltimo, executar as aes para
promover a melhoria contnua dos processos. O ciclo PDCA um modelo dinmico que
traz consigo reduo de custos e aumento da produtividade.
23
Esse ciclo ligado por resultados o resultado de uma parte do ciclo se torna a
entrada para outra parte. Veja a Figura 1 a seguir:
Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: PMBok (2004).
1.4. PROCESSO DE DECISO
Quando citamos um projeto, o processo de transformao que ocorre conduzindo
entradas (matrias primas, energia, mo de obra e outros) em sadas (produtos e
servios), como apresentado na Figura 2 dirigido atravs de um processo gerencial
que nos permite participar de um processo decisrio, em trs etapas:
24
Figura 2 Acompanhamento das entradas e sadas de um processo Fonte: Woiler; Mathias (1996).
a) Decises estratgicas
So aquelas que esto voltadas ao relacionamento entre empresa e o meio ambiente.
b) Decises administrativas
So aquelas que esto relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou
seja, com a organizao propriamente dita.
c) Decises operacionais
So aquelas que estabelecem os nveis operacionais da empresa, ou seja, so as
decises associadas ao processo de transformao.
Uma postura estratgica poder fazer a integrao destas trs etapas e expor
fundamentos para explicar o desempenho a longo prazo para os projetos. Isto ocorre
desta forma, pois as decises estratgicas, ao contrrio das tticas, no so facilmente
reversveis o que nos mostra que um projeto que possua um melhor controle
operacional e/ou a melhor organizao pode no ser rentvel.
Portanto, as decises estratgicas devem ser mais bem aproveitadas atravs de uma
dedicao maior, uma vez que, as mesmas so vitais para garantir um posicionamento
adequado em termos econmicos.
Os trs tipos de decises competem entre si e atravs do tempo destinado a avaliao
dos mesmos conduz a deciso para a operacional, o que leva a uma resposta imediata
para o desempenho do projeto. Dependendo da orientao que se tenha no projeto, ou
25
seja, o projeto esteja voltado para a produo, o que ocorre nas siderurgias, produo
de cimento, processamento da celulose, produo de papel, dentre outros, isso ocorre
com maior freqncia.
Uma vez conduzido pela deciso operacional algumas conseqncia so apresentadas
como, tendncia de se apresentar respostas defasadas s mudanas que ocorrem no
meio ambiente. Isto ser tanto mais verdadeiro quanto mais sequencial em termos de
decises operacionais administrativas e estratgicas. Portanto, comum constatar que
uma queda na gerao de lucros seja associada como um problema da falta de
eficincia das decises operacionais sendo tomadas medidas para aprimorar a
capacidade produtiva. Caso as medidas no conduzam aos resultados esperados,
ento, passa-se a tratar o problema como de ordem administrativa e, em ultimo lugar, o
problema ser de ordem estratgica, ou seja, o problema decorrente de mudanas no
meio ambiente.
O processo decisrio consolidado em cima de informaes parciais. Portanto, a coleta
e seleo de informaes so fundamentais para alimentar o processo decisrio. Tal
processo parte integrante do planejamento citado anteriormente.
1.5. PROJETO NA VISO DO GERENCIAMENTO
Segundo o (PMBok, 2004), o gerenciamento de projetos inclui o gerenciamento de
programas, o gerenciamento de portflios e o escritrio de projetos.
26
1.5.1. Programas e gerenciamento de programas
Uma relao de projetos organizados e gerenciados de maneira coordenada a fim de
manter controle e gerar benefcios se relacionados com o tratamento individual. Alm
disso, centralizado e coordenado para atingir os objetivos e benefcios estratgicos.
1.5.2. Portflios e gerenciamento de portflios
O portflio leva em considerao os negcios estratgicos reunindo um conjunto de
projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, interdependentes ou no. O
gerenciamento realizado com base nas metas especficas, onde ser maximizado o
valor do portflio atravs de um exame minucioso dos programas e projetos.
1.5.3. Escritrio de projetos
um escritrio de projetos (PMO) que pode operar de modo contnuo, concentrado no
planejamento priorizando a execuo coordenada de projetos e subprojetos sendo uma
unidade organizacional que centraliza, coordena e supervisiona projetos. Podem
operar desde o fornecimento de funes de apoio at o de gerenciamento de projetos
promovendo treinamentos, aplicao de softwares, promoo de polticas
padronizadoras a procedimentos. Alm disso, pode estar envolvido na seleo, no
gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado do projeto e,
quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.
Segundo informaes do (PMBok, 2004), algumas caractersticas importantes de um
PMO incluem, mas no se limitam:
27
Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados
pelo PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de
gerenciamento de projetos;
Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos,
modelos e outras documentaes compartilhadas do projeto;
Gerenciamento de configurao centralizado em todos os projetos administrados
pelo PMO;
Repositrio e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e
exclusivos para todos os projetos;
Escritrio central para operao e gerenciamento de ferramentas do projeto,
como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa;
Coordenao central de gerenciamento das comunicaes entre projetos;
Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos;
Monitoramento central de todos os prazos e oramentos do projeto do PMO,
geralmente no nvel da empresa;
Coordenao dos padres de qualidade globais do projeto entre o gerente de
projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organizao de
normalizao.
28
CAPTULO II
O escopo deste captulo realizar uma abordagem da aplicao de gerenciamento de
projetos, sob o guia (PMBOK, 2004) com suas metodologias e processos, alm da
implementao do FEL (Front end loading - carregamento frontal) potencializando as
etapas do empreendimento.
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISO DO PMI
2.1.1. Conceitos
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e
lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade. (Vargas, 2005).
Segundo o (PMBOK, 2004)
um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratgicos e operacionais, bem como
no anseio da vida pessoal. Eles so realizados em todos os nveis da organizao e
podem envolver uma nica pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia
de poucas semanas a vrios anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades
organizacionais, como joint ventures e parcerias/consrcios (PMBOK, 2004, p. 7).
29
Para PMP (Kim Heldman, 2006), os projetos tm natureza temporria e tm datas de
incio e fim bem definidas, e esto concludos quando as respectivas metas e objetivo
forem cumpridos. s vezes, terminam quando se chega concluso de que no
possvel cumprir suas metas e objetivos, o que determina ento seu cancelamento. Um
projeto ser bem sucedido quando atende ou excede as expectativas dos stakeholders
(partes interessadas de um projeto), que so as pessoas (ou organizaes) que tm
algum interesse envolvido aqueles que tm algo a ganhar ou a perder como
conseqncia do projeto.
2.1.2. Definies de Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos no uma necessidade surgida recentemente. Em um
mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as organizaes a
viverem em permanente estado de mudana. Temos presenciado nos ltimos anos,
uma busca incessante das empresas no uso de melhores prticas de gerenciamento de
projetos (Xavier et al., 2005).
Essa tem sido incentivada e facilitada pelo PMI, que uma instituio sem fins
lucrativos com o compromisso de promover o profissionalismo e a tica em gesto de
projetos, atravs de uma metodologia desenvolvida para este fim.
O gerenciamento de projetos consiste na aplicao de conhecimento, competncias,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos
requisitos em pauta. responsabilidade do gerente de projeto assegurar que tais
tcnicas sejam utilizadas e seguidas. So, tambm, profissionais generalistas, cujo
repertrio compreende uma srie de competncias. Sua especialidade resolver
problemas, mas podem atuar numa variedade de campos. Embora possam ter aptides
tcnicas, isso no pr-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua equipe de
projeto deve contar com tcnicos especializados, nas quais o gerente de projeto
recorrer para as solues tcnicas. O conhecimento e aplicao das boas tcnicas de
gerenciamento de projetos, assim como o domnio das competncias gerais de
30
gerenciamento, so alicerces profissionais para todos os aspirantes a gerentes de
projeto.
As competncias gerais para o gerente de projetos, enumeradas e classificadas numa
escala de importncia mais ou menos decrescentes, se dominadas, provavelmente
afetar os resultados dos seus projetos. So elas:
Competncias de comunicao;
Aptides organizacionais e de planejamento;
Habilidades para a elaborao de oramentos;
Habilidades para resoluo de conflitos;
Habilidades de negociao e influncia;
Habilidades de liderana;
Habilidades para formao e motivao de equipes.
O gerente de projetos apenas uma das pares interessadas do projeto ou stakeholders
e juntamente com a equipe de gerenciamento de projetos tem a misso de identificar
todas as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na
medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um
projeto bem-sucedido. A Figura 3 ilustra a relao entre as partes interessadas e a
equipe do projeto.
Figura 3 A relao entre as partes interessadas e o projeto Fonte: PMBok (2004).
31
Segue abaixo, alm do gerente de projetos, a descrio de todas as partes
interessadas em grande poro dos projetos:
a) Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.
b) Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Podem
existir vrias camadas de clientes. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e
usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o
produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto.
c) Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente
envolvidos na execuo do trabalho do projeto.
d) Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o trabalho do projeto.
e) Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
f) Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro
ou em espcie, para o projeto.
g) Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados
aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido posio de uma pessoa
na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento do projeto.
h) PMO. Se existir na organizao executora, o PMO poder ser uma parte interessada se
tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
32
2.1.3. Fases e ciclo de vida do Projeto X Grupos de Processos de Gerenciamento
do projeto
Os projetos e o gerenciamento de projetos so executados em um ambiente mais
amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos
precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo
de vida, os processos, as ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto. (PMBOK
2004, p. 8).
2.1.3.1 Fases e ciclos de vida do projeto
Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, tem um ciclo
de vida parecido. No mnimo, um projeto ter um estgio inicial ou de iniciao, uma
fase intermediria e uma etapa final, o nmero depende da complexidade do projeto e
do setor da indstria. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto
denominado ciclo de vida do projeto. O entendimento dessas fases permite aos
participantes do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as
metas estabelecidas. Esse conjunto de fases conhecido como ciclo de vida. O ciclo
de vida possibilita que seja avaliada uma srie de similaridades que podem ser
encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade
ou rea de atuao. Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona vrios benefcios
para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os seguintes:
a) A correta anlise do ciclo de vida determina o que foi, ou no, feito pelo projeto;
b) O ciclo de vida avalia como o projeto est progredindo at o momento;
c) O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento.
33
Ao longo do ciclo de vida, diversas consideraes podem ser feitas, principalmente:
Se as caractersticas do projeto tendem a mudar com a concluso de cada fase
do projeto;
Se a incerteza relativa aos prazos e custos tente a diminuir com o trmino de
cada fase.
A descrio do ciclo de vida do projeto pode ser genrica, representada por um nico
grfico, ou detalhada, incluindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, especficos de
cada atividade.
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas comuns:
As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos;
Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado. A Figura 4 ilustra esse padro.
Figura 4 Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida Fonte: PMBok (2004).
34
Segundo o (PMBOK, 2004):
A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em
geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia
tcnica ou entrega.
O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o
maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio
e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 5 ilustra isso.
Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo
de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
Figura 5 Influncia das partes interessadas ao longo do tempo Fonte: PMBok (2004).
Para um controle eficaz, cada fase formalmente iniciada para produzir uma sada
dependente da fase do Grupo de processos de iniciao, especificando o que
permitido e esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 6. Pode ser
realizada uma reviso de final de fase com as metas explcitas de se obter autorizao
para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. s vezes possvel obter as duas
autorizaes em uma nica reviso. As revises de final de fase tambm so chamadas
de sadas de fase, passagens de fase ou pontos de trmino.
35
Figura 6 Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: PMBok (2004).
2.1.3.2 Grupos de processos de gerenciamento do projeto
Os processos de gerenciamento de projetos organizam e descrevem a realizao do
projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos para esse fim e
todos eles so executados por pessoas e, como as fases do projeto, so inter-
relacionadas e dependentes umas das outras.
Os grupos de processos so os seguintes:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e Controle;
Encerramento.
Todos esses grupos de processos so compostos por processos individuais que,
juntos, constituem o grupo.
36
Pode-se representar em uma mesma fase o nvel de atividade dos processos de
gerenciamento ao longo do tempo. Veja a Figura 7:
Figura 7 O nvel de dificuldade dos processos de gerenciamento em uma fase Fonte: PMBok (2004).
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm certa correspondncia com
o conceito do Ciclo PDCA. O (PMBok, 2004) ainda caracteriza os grupos de processos
que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) em um projeto.
Figura 8 Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Fonte: PMBok (2004).
37
Cada fase do projeto normalmente define qual o trabalho tcnico que deve ser
realizado e quem deve estar envolvido.
a) Fase de iniciao
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a
misso e o objetivo do projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so
identificadas e selecionadas.
b) Fase de planejamento
a fase responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos,
anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele seja suficientemente
detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos
auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm
so desenvolvidos.
c) Fase de execuo
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro
cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do
oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase
38
d) Fase de monitoramento e controle
a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado
pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de
tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar o
status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes
corretivas em caso de desvio.
e) Fase de encerramento
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna
ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as
falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que os erros
similares no ocorram em novos projetos (aprendizado).
39
2.1.4. reas de conhecimento
De forma a obter um ciclo de vida do empreendimento com otimizao dos processos e
organizado, o (PMBOK, 2004) subdivide o gerenciamento de projetos em nove reas de
conhecimento. Observe a Figura 9, a seguir:
Figura 9 As nove reas de conhecimento do PMBOK Fonte: PMIRS (2004).
2.1.4.1 Gerenciamento de integrao do projeto
O gerenciamento da integrao do projeto compreende sete processos, listados a
seguir na Tabela 1:
40
Tabela 1 Gerenciamento de integrao do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSOS
Desenvolvimento do Termo de
Abertura
Iniciao
Desenvolvimento da Declarao de
Escopo
Iniciao
Desenvolvimento do Plano do Projeto Planejamento
Orientao e Gerenciamento da
Execuo do Projeto
Execuo
Monitoramento e Controle do
Trabalho do Projeto
Monitoramento e controle
Controle Integrado de Mudanas Monitoramento e controle
Encerramento do Projeto Encerramento
Fonte: Heldman, kim (2006).
A rea de conhecimento em questo trata da coordenao do total de aspectos do
plano de projeto e envolve um nvel elevado de interao, de identificao e definio
do trabalho do projeto, assim como, unifica e integra os processos, mas uma questo
preservada sempre atender os requisitos do cliente e dos stakeholders gerenciando
suas expectativas.
Ao longo de todo o projeto o planejamento, o monitoramento do trabalho e os controles
sucessivos das mudanas se repetem, onde os dois primeiros incluem a contraposio
dos objetivos s alternativas existentes para levar o projeto a um bom termo, o que
envolve escolhas sobre como usar de modo eficiente os recursos e coordenar
continuamente o trabalho do projeto, j o monitoramento do trabalho do projeto envolve
a antecipao de possveis problemas promovendo solues antes que atinjam pontos
de desequilbrio. E, por sua vez, o controle de mudanas que afeta o plano do projeto o
que vem a interferir na execuo e volta a interferir no plano de projeto, tornando-se
uma referencia circular de modo que esses processos sejam ligados em seus detalhes.
Surgem, ento, duas possibilidades no auxlio na integrao de processos:
41
Uma delas seria o gerenciamento de valor agregado (GVA ou EVM, Earned Value
Management) que seria uma metodologia empregada para integrar processos e
mensurar o desempenho do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto, enquanto que,
a segunda seria a gesto atravs de alguns softwares disponveis no mercado.
2.1.4.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Composto por cinco processos mostrados na Tabela 2. So eles:
Tabela 2 Gerenciamento do escopo do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSOS
Planejamento do Escopo Planejamento
Definio de Escopo Planejamento
Criao da EAP Planejamento
Verificao do Escopo Monitoramento e controle
Controle do Escopo Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Dentro do gerenciamento do escopo do projeto importante definir todas as atividades
do projeto necessrias para o cumprimento das metas necessrias para que os
objetivos possam ser atingidos.
O gerenciamento do escopo do projeto pode se estender aos produtos. O termo
gerenciamento do escopo do produto est ligado s caractersticas dos produtos ou
servios do projeto que se contraposto com os requisitos determinam as concluses.
Segundo o livro (Heldeman-Kim, 2006, pag.32).
[...] Os escopos do produto e do projeto devem ser bem integrados para
garantir o xito do projeto, o que significa que o gerenciamento do Escopo deve
estar bem integrado com os processos das outras reas de conhecimento [...]
42
O planejamento, Definio, Verificao e controle de Mudanas do Escopo e a criao
da EAP compreendem:
A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto;
A verificao desses detalhes, usando-se tcnicas de mensurao;
A criao do plano de gerenciamento de escopo;
A criao da estrutura analtica do projeto;
O controle das modificaes desses processos.
2.1.4.3 Gerenciamento do tempo do projeto
Composto de seis processos constantes na Tabela 3. So eles:
Tabela 3 Gerenciamento do tempo do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSOS
Definio das Atividades Planejamento
Sequenciamento de Atividades Planejamento
Estimativa de Durao das Atividades Planejamento
Estimativa de recursos das Atividades Planejamento
Desenvolvimento do Cronograma Planejamento
Controle do Cronograma Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Nesta rea de conhecimento, administra-se a viabilidade de concluso do projeto onde
fica estimada a durao de cada atividade do projeto o que permite elaborar o
cronograma e, assim, monitorar e controlar os desvios do projeto. Este um passo
fundamental, uma vez que permite, alm de aferir as atividades do projeto dia-a-dia,
contrapor as informaes do plano do projeto com os tempos requeridos insero de
insumos, visando garantir o cumprimento do prazo.
43
2.1.4.4 Gerenciamento do custo do projeto
O gerenciamento do custo do projeto composto por Trs processos como
apresentados na Tabela 4. So eles:
Tabela 4 Gerenciamento de custos do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSOS
Estimativa de custos Planejamento
Elaborao de oramento de custos Planejamento
Controle de custos Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Como o prprio nome sugere, tudo gira em torno de custos e oramento.
Tomando como base um oramento aprovado considerado aqui como um oramento
previsto, as atividades estabelecidas de forma que permita definir estimativas de custo
e recursos, assim como, controlar para que os custos no ultrapassem aquilo que foi
pr-estabelecido no oramento previsto. Algo que precisa ter sua devida ateno
seriam os custos de seus recursos, claro, no tirando a ateno que tambm dever ser
destinada aos outros elementos do projeto. Um exemplo simples seria o custo devido
s manutenes continuadas, suporte para os softwares utilizados no projeto, assim
como, questes logsticas dentre outros.
As tcnicas utilizadas nessa rea so duas principais de modo que possam estabelecer
um ponto para que se faa a tomada de deciso entre as alternativas ou at mesmo
aprimorando o processo, so elas:
A determinao dos custos do ciclo de vida do projeto, que considera um
grupo de custos em conjunto para optar entre alternativas. Ex. Aquisies,
operaes, descartes, etc.;
A engenharia de valor, que ajuda a aprimorar a utilizao de cronogramas,
lucros, qualidade e recursos no intuito de otimizar os custos do ciclo de vida do
projeto, entre outros.
44
Em se tratando de outras reas, outras tcnicas so mais ou menos utilizadas, tais
como anlise de retorno, retorno sobre o investimento, descontos de fluxo de caixa
dentre outros projetados para estabelecer uma anlise financeira.
2.1.4.5 Gerenciamento da qualidade do projeto
O Gerenciamento da qualidade do projeto composto por trs processos
representados na Tabela 5. So eles:
Tabela 5 Gerenciamento da qualidade do projeto
PROCESSOS GRUPO DE PROCESSOS
Planejamento da Qualidade Planejamento
Garantia da Qualidade Execuo
Controle da Qualidade Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Atravs da rea de conhecimento de gerenciamento da qualidade, assegura-se que os
requisitos iniciais sejam seguidos durante todo ciclo de vida do projeto. Os processos
mostrados na tabela avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto
e comparam com os padres de qualidade estabelecidos no processo de planejamento
do projeto, a fim de garantir os requisitos do cliente no produto ou servio comprado.
45
2.1.4.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto composto por quatro processos
como os apresentados na Tabela 6. So eles:
Tabela 6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
PROCESSOS GRUPO DE PROCESSOS
Planejamento de recursos humanos Planejamento
Montagem da Equipe Execuo
Desenvolvimento da Equipe Execuo
Gerenciamento da Equipe Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Atravs do conhecimento das caractersticas dos recursos intitulados como humanos, o
sucesso de todo projeto est diretamente relacionado com o sucesso dos recursos
humanos nele inseridos. A interao entre as pessoas, incluindo liderana, orientao,
resoluo de conflitos, avaliaes de desempenho, dentre outros.
Os processos citados visam maximizar a utilizao dos recursos humanos, extrarem o
potencial mximo. Dentre os participantes do projeto com os quais as habilidades so
praticadas esto presentes os stakeholders, integrantes da equipe e clientes, cada qual
com o seu estilo de participao, comunicao, competncias de liderana e formao
de equipes. Essas caractersticas so facilmente diagnosticadas e atravs destas
informaes so estabelecidas determinadas aptides e estilos de comunicao.
Como temos as caractersticas exclusivas das equipes em todos os projetos em
aspecto temporrio, ento em cada projeto so empregadas equipes diferenciadas com
competncias prprias, recursos prprios, membros diferentes que podem at no se
conhecer.
46
2.1.4.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto
So quatro os processos de gerenciamento das comunicaes dos projetos
apresentados na Tabela 7. So eles:
Tabela 7 Gerenciamento das comunicaes do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSOS
Planejamento de comunicaes Planejamento
Distribuio de informaes Execuo
Relatrio de desempenho Monitoramento e controle
Gerenciamento dos Stakeholders Monitoramento e Controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
As habilidades gerais de comunicao que so levadas em considerao para se
estabelecer os processos de gerenciamento das comunicaes, no ficando somente
no intercambio entre as informaes, e sim seguindo alm.
As competncias de comunicao so tomadas como habilidades que o gerente de
projetos visa em seu dia. Ento, interessante assegurar que todas as informaes do
projeto tenham sua devida importncia que so: planos de projeto, avaliao de riscos,
notas tomadas em reunies que devem ser coletadas, documentadas, analisadas,
arquivadas e descartadas corretamente. Essas informaes podem ser utilizadas como
referencia a projetos futuros e, alm disso, permitem que exista uma segurana na
disseminao e compartilhamento das informaes entre os stakeholders, gerncia e
integrantes dos projetos em momento adequado.
47
2.1.4.8 Gerenciamento dos riscos do projeto
O gerenciamento de risco do projeto contm seis processos como mostrados na Tabela
8. So eles:
Tabela 8 Gerenciamento dos riscos do projeto
PROCESSO GRUPO DE PROCESSO
Planejamento do gerenciamento de
riscos
Planejamento
Identificao dos riscos Planejamento
Anlise qualitativa de riscos Planejamento
Anlise quantitativa de riscos Planejamento
Planejamento de respostas aos riscos Planejamento
Monitoramento e controle de riscos Monitoramento e controle
Fonte: Heldman, kim (2006).
Em todos os projetos os riscos esto presentes, algo inevitvel. Algo diferente seria a
tica em relao aos riscos, pois representam ao mesmo tempo ameaas e
oportunidades, uma vez que o conhecimento do projeto em seu detalhamento reduz
muito os riscos.
Esses processos sequenciam a identificao, analise e planejamento dos riscos
potenciais que podem afetar o projeto.
Riscos relacionados poltica, governo, instabilidade contratual, relaes
governamentais etc. Ento, ocorre que os riscos jamais sero totalmente controlados,
mas podero ser minimizados e a probabilidade de ocorrer qualquer problemtica fica
diminuda ou at mesmo, reduzem-se as conseqncias.
A tcnica a promoo de conseqncias positivas que surgem com os riscos do
projeto e assim explor-las de modo a aprimorar os objetivos de detectar eficincias
capazes de aprimorar seu desempenho.
48
2.1.4.9 Gerenciamento de aquisies do projeto
So seis os processos que formam a rea de conhecimento em gerenciamento de
aquisies, mostrados na Tabela 9. So eles:
Tabela 9 Gerenciamento de aquisies do projeto
PROCESSOS GRUPO DE PROCESSO
Planejamento de aquisies Planejamento
Planejamento de solicitaes Planejamento
Solicitao de resposta dos
fornecedores
Execuo
Seleo de fornecedores Execuo
Gerenciamento de contratos Monitoramento e controle
Encerramento de contratos Encerramento
Fonte: Heldman, kim (2006).
Abrange os processos relacionados a compra de bens ou servios de fornecedores
externos, contratados e outros.
Neste aspecto, enxerga-se a interferncia entre o planejamento, execuo e
monitoramento e controle. Planejam-se as aquisies segundo as necessidades dos
projetos em insumos e servios.
O processo de compra pode ser gerenciado como um projeto, sobretudo, quando
executado por contrato o que faz do comprador um stakeholder crucial do projeto.
Neste aspecto so criadas vrias ferramentas que promovem um melhor atendimento
aos requisitos do cliente onde levada em considerao a qualidade, os prazos de
entrega, os custos dos insumos em servios, os equipamentos, a qualificao do
49
fornecedor, a satisfao do cliente, dentre outros, tornando os processos de aquisio
uma forte rea de conhecimento que interage com todas as outras reas.
2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISO DO IPA
Segundo a definio do prprio instituto, o IPA (Independet Project Analisys) uma
organizao americana voltada para anlise quantitativa da eficcia de projetos de
capital (projetos para adquirir ou melhorar os bens fsicos de uma empresa). Este
instituto possui e desenvolve bancos de dados detalhados de forma parametrizada,
contendo dados do ciclo de vida do projeto, desde a sua concepo at a operao. Os
dados so usados para desenvolver ferramentas de anlise estatstica que permite
comparar o desempenho de projetos nas suas vrias reas, como anlises de custo,
efetividade de equipe e integrao, entre outras (BROOKS et al., 2003).
Objetivando a garantia de um planejamento timo do projeto, o IPA desenvolveu a
metodologia Front End Loanding, que em portugus poderia ser traduzida como
carregamento frontal. De acordo com (Barshop, 2004), FEL est embasado na
premissa de que a melhoria e a forte ateno nas atividades de definio do projeto
reduzem o nmero de mudanas que podem ocorrer durante a execuo, quando os
custos para isto so elevados. A metodologia visa realizar um entendimento do projeto
de forma suficientemente detalhada para que o risco de ocorrncia de custos no
previstos relativos engenharia detalhada do projeto, construo e incio da operao
seja minimizado. Portanto, esta metodologia o processo pelo qual uma companhia
identifica e define o escopo de um projeto importante para alinhar com a necessidade
do negcio. Assim, procura-se garantir que haja uma definio detalhada do escopo
necessrio de forma a satisfazer os objetivos do negcio e responder os investimentos
importantes que sero feitos ao mesmo. Segue abaixo figura demonstrando a forma
com que se realiza o carregamento de cada fase, iniciando pela identificao da
oportunidade at a emisso dos produtos.
50
Figura 10 Processo de carregamento frontal Fonte: Independet Project Analisys IPA.
Para as empresas que possuem anseio na aplicao da metodologia FEL, precisa-se
contratar um workshop do IPA que ir empreender os formatos desta metodologia
adequados a necessidade desta empresa dentro do contexto do seu portflio. Isto
possvel porque o IPA possui diversos estudos realizados em diferentes pases
(Estados Unidos, Mxico, pases da Europa, sia e Amrica do Sul), que definiram mais
de 2000 critrios que fornecem dados para compreenso e quantificao de custos,
cronogramas e equilbrio do desempenho operacional necessrios para o
desenvolvimento de um projeto que seja otimizado para as circunstncias particulares
do negcio. Os dados so reunidos utilizando-se um formulrio de trabalho padro da
IPA que se compe dos seguintes componentes principais:
Informaes gerais (localizao, tipo, tamanho do projeto);
Tecnologia (nvel de inovao tecnolgica);
Gesto de projetos (estratgia de contratao, integrao da equipe);
Custos (estimados, reais e de contingncia);
Cronograma (planejado e real por fases, mudanas);
Desempenho da operao (planejado e real);
51
Definio do projeto (fatores especficos do local, planejamento da execuo do
projeto, engenharia finalizada);
Prticas de Aumento de Valor (como aplicveis).
Segundo (MERROW, 1997) a metodologia FEL se divide em 3 fases distintas:
2.2.1. FEL 1 (Planejamento do Negcio)
Objetivo: Validar a oportunidade comercial e selecionar as alternativas que sero
analisadas na fase seguinte. Previses de Mercado, estudos competitivos e estimativas
iniciais de custos so produtos esperados dessa fase.
2.2.2. FEL 2 (Planejamento das Instalaes)
Objetivo: Estudar as opes identificadas e direcionar o projeto a uma opo, refinar
premissas, atualizar os dados econmicos do projeto, e comear a definio do projeto.
Como produtos esperados, podem-se citar um estudo econmico e financeiro mais
detalhado, a engenharia conceitual e um refinamento do oramento.
2.2.3. FEL 3 (Planejamento do Projeto)
Objetivo: Desenvolver a engenharia bsica, o plano de execuo e a estimativa de
custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior. Assim, esperam-se
como produtos finais, entre outros, as especificaes dos equipamentos, plano de
compras, plano de execuo do projeto, escopo de trabalho detalhados e uma anlise
do cronograma.
52
Entre as etapas existem portes de verificao. Nestes portes o projeto pode ser
cancelado, aprovado ou ficar em espera (para reviso) de acordo com o nvel de
definio do projeto.
Segue abaixo fluxograma do processo que ocorre no momento da aprovao de cada
fase FEL:
Figura 11 - Fluxograma do processo FEL Fonte: MERROW (1997).
O IPA desenvolveu o ndice FEL para que as suas empresas clientes possam nortear
as suas decises nesses portes, embasando-se pelo banco de dados contendo os
benchmarks dos projetos. Tal ndice FEL composto por 3 fatores de mesmo peso:
1. Fatores do Local, onde so avaliados parmetros de condies do local,
exigncias ambientais, requerimentos de sade e segurana, mo de obra, etc.;
2. Status de Engenharia, onde so avaliados parmetros como desenhos
industriais, balanos de massa e energia, escopo de execuo detalhado, etc.;
53
3. Plano de Execuo do Trabalho onde so avaliados itens como planos de gesto
do risco do projeto, planos de contratao e aquisies, estimativa de custos,
cronograma do projeto, entre outros.
O ndice FEL obtido atravs da mdia obtida nos trs fatores. (MERROW, 1997).
2.3. VISO PMI X VISO IPA
Como guia prtico utiliza-se o (PMBOK, 2004) com seu conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. Este guia conceitua, para todo empreendimento, o ciclo de
vida com suas etapas bem definidas.
Reforando a etapa de iniciao e planejamento definida pelo (PMBOK, 2004), vivel
a utilizao, no s das suas metodologias e processos, mas tambm da metodologia
potencializadora que o FEL. Tem por objetivo principal o melhor detalhamento da
definio de escopo, pea fundamental para um planejamento e execuo da etapa
seguinte de implantao, sem imprevistos e sem intervenes necessrias devido s
falhas encontradas nesta etapa, o que tornaria invivel, pois implicaria em um impacto
maior no custo do empreendimento, assim como, no prazo de entrega.
Uma vez que a metodologia FEL se torna vivel para complementar o guia (PMBOK,
2004) nas fases de iniciao e planejamento, como uma ferramenta, segue tabela
comparativa das fases em que esta ferramenta ser implementada dentro dos
processos do guia PMBOK, veja o Anexo A 1-1.
Os benefcios na implementao desta metodologia, que determina um escopo
detalhado na fase de definio do projeto, imputam os seguintes resultados:
Tornar as necessidades empresariais o guia principal dos projetos de
investimento de capital;
Dar responsabilidade pelo projeto a equipes multidisciplinares;
Melhorar a produtividade de capital do projeto atravs da utilizao da melhor
tecnologia disponvel;
Eliminar investimentos no produtores de receita;
54
Minimizar as mudanas durante a execuo do projeto visando a reduzir o ciclo
de tempo do projeto e melhorara as taxas de produo inicial.
Outra importantssima ferramenta utilizada pela metodologia FEL o ndice mensurado
para classificar a definio do empreendimento em:
ndice FEL
55
Como a cada parcela atribudo um valor de 1 a 4, obtm-se com a soma destas o
ndice FEL que reflete o nvel de definio encontrado por uma Auditoria do IPA,
podendo ento o projeto ser classificado de melhor definido (ndice 3 ou 4) at pobre
ou indefinido (ndice maior ou igual a 7), conforme a Figura 12 a seguir:
Figura 12 - Determinando o ndice FEL Fonte: IPA.
Portanto, o guia prtico PMBOK com seus processos e metodologias muito bem
implementado e aplicado com a metodologia adicional FEL, de forma a sistematizar um
processo que objetiva uma excelncia em planejamento e se consolidam numa
ferramenta tima para gerenciamento de projetos, com mensurao dos resultados.
56
CAPITULO III
3. APLICAO
3.1. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em empreendimentos implantados na rea da EJP S.A.,
onde se aplicam os conceitos do guia (PMBOK, 2004) juntamente com a metodologia
FEL, adequadas as suas realidades, de forma a obter o maior xito possvel em seus
empreendimentos.
O ciclo de vida de seus empreendimentos est dividido em duas etapas, que so muito
bem definidas conforme est graficamente representado:
Figura 13 - Etapas segundo a metodologia FEL Fonte: PMBok (2004)
Neste ciclo de vida surgem produtos e eventos, conforme segue:
57
Figura 14 Produtos Esperados Fonte: PMBok (2004).
Figura 15 Eventos Esperados Fonte: PMBok (2004).
58
Mostraremos nas sees seguintes as aplicaes destas metodologias com seus
produtos e eventos detalhados.
Ser objeto do estudo apenas a etapa 1 do empreendimento uma vez que nesta
etapa que ocorrem os conceitos do PMBok juntamente com a metodologia FEL.
3.2. ETAPA 1 DEFINIO DO EMPREENDIMENTO (DESENVOLVIMENTO)
Nesta etapa, realizam-se a definio, conceituao e desenvolvimento do
empreendimento.
A EJP S.A contratou o IPA onde foram levantados critrios para elaborao, execuo
e controle de empreendimentos, atravs dos quais foram gerados todos os produtos e
eventos que devem ocorrer para implantao do empreendimento.
Conforme demonstrado, na gravura ciclo de vida do projeto, esta etapa est dividida em
FEL1, FEL2 e FEL3. Ser realizado estudo de caso detalhado de cada uma destas
fases aplicadas a realidade da EJP S.A.
3.2.1. FEL 1
Nesta fase de avaliao da oportunidade ser realizado um planejamento do negcio
com o objetivo de desenvolver e avaliar a oportunidade de investimento atravs do
estudo conceitual da atratividade do negcio. Segundo apresentado na Tabela 10, os
produtos gerados, dentro de suas disciplinas, so os seguintes:
59
Tabela 10 Desenvolvimento do projeto FEL 1
Disciplina Produto Item de Verificao
(continua)
Planejamento e Controle
1. Ficha de caracterizao do empreendimento, FCE
Aprovao de aderncia estratgica da DIPO
2. Relatrio executivo
Caracterizao do empreendimento e declarao preliminar de escopo do projeto
Status do projeto: 1) Tamanho da equipe efetivamente envolvida no FEL 1 2) Relao de itens a revisar e decises pendentes 3) Dificuldades enfrentadas para execuo do FEL 1
Compilao e referncia a todos os demais produtos do FEL 1
3. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Desenvolvimento mnimo no 1 nvel
Declarao preliminar de escopo integralmente contemplada na EAP
4. Definio do cronograma preliminar
Principais marcos, incluindo aquisies, incio e fim da construo, entrega para operao e ramp-up.
Estimativa de prazo para concluso do empreendimento.
5. Estimativa preliminar de custo
Custo baseado em projetos similares e parametrizaes (por volume, por km, etc)
Custo de mo-de-obra e de materiais fatorado pelo custo dos equipamentos principais
Contingncia estimada considerando dados histricos de projetos similares
6. Plano de trabalho para o FEL 2
Identificao do gerente de projeto na unidade de negcios
Estrutura Analtica e definio do escopo para o FEL 2
Plano de contrataes para o FEL 2
Dimensionamento da equipe para FEL 2
Cronograma detalhado para o FEL 2
Oramento detalhado para o FEL 2
Anlise de oportunidades e potenciais dificuldades para o FEL 2, lies aprendidas do FEL 1 e plano de trabalho.
Solicitao para prosseguimento ao FEL 2
Engenharia
1.
Estudo conceitual Todos os segmentos
Avaliao preliminar da topografia com base em mapas e fotografias areas existentes Estimativa preliminar dos volumes projetados
Estimativa dos requisitos e viabilidade tcnica para implantao de infra-estrutura e utilidades necessrios s alternativas de processo consideradas Layout inicial de componentes-chave do escopo, incluindo as alternativas, quando aplicvel
2. Estudo conceitual - Minerao
Estratgia definida para avaliao da reserva mineral (seqencial, paralela, em fases, etc) Definio da extenso da avaliao da reserva mineral
Definio do nvel de interpretao geofsica (2D, 3D, 4D)
60
Disciplina Produto Item de Verificao
(continuao)
Engenharia
2. Estudo
conceitual - Minerao
Definio da escala de interpretao geofsica (nvel regional, nvel da reserva, nvel de diferenciao da reserva) Caracterizao do minrio suficiente ao projeto da planta industrial. Planejamento da amostragem adotando-se medidas de QA/QC detalhadas e totalmente rastreveis. Incio da avaliao da camada mineral sobre a reserva
Avaliao geofsica: Definio bsica do minrio e rejeito, incluindo caracterizao do minrio suficiente ao projeto da planta industrial, caractersticas metalrgicas e geotcnicas suficientes para uma estimativa global dos recursos Definio dos objetivos e tcnica de amostragem a ser utilizada na Sondagem. Definio do programa de sondagem (campanhas) para avaliao do recurso mineral (nmero, tipo, profundidade, orientao, etc)
3. Estudo conceitual - Beneficiamento
Relao de todas as rotas tecnicamente viveis de processo, adotando caractersticas presumidas da rocha, mina, performance, meio ambiente, tecnologia, insumos e problemas em potencial.
4. Estudo conceitual - Logstica
Levantamento da infra-estrutura ferroviria existente (As built) e dados de topografia e solo disponveis Relao de todas as rotas tecnicamente viveis para construo de novas linhas ferrovirias com base em mapas de contorno em escala melhor do que 1:2500, considerando transposies e remodelaes de malha existente alm de opes para construo de novas linhas. Relao de todas as alternativas tecnicamente viveis de recuperao, expanso e duplicao da malha ferroviria existente, relacionar as possibilidades e restries tcnicas com base nas plantas das linhas, layouts dos ptios e terminais, pontes, tneis e demais obras de arte existentes. Levantamento dos acessos rodovirios existentes e relao de todas as alternativas possveis em servios de operadores multimodais do local, considerando o levantamento de disponibilidade e nvel de servio dos mesmos. Relao de todas as opes tecnicamente viveis para localizao de facilidades porturias com base no levantamento e anlise dos dados disponveis de mars, altura das ondas, velocidade dos ventos e condies do fundo do mar determinadas em mapas de contorno (contornos a 1:2000, 1m) Relao de todas as alternativas tecnicamente viveis para carga, descarga e armazenamento, bem como todas as opes tecnicamente viveis de localizao para os terminais.
Suprimentos
1. Notificao DISU acerca do projeto
Cpia para conhecimento do convite enviado pelo responsvel pelo projeto s reas da EJP S.A envolvidas para apresentao do business case e estudo conceitual
Gesto de Riscos
1. Anlise preliminar de riscos do negcio
Definio dos objetivos e tcnica aplicada para a anlise de riscos do negcio
Consideradas todas as variaes e incertezas inerentes s premissas, definies e resultados dos estudos conduzidos nas demais disciplinas. Mapa de riscos do empreendimento proposto como soluo para a oportunidade de negcio identificada.
Gesto de Comunicaes
1.
Matriz de Stakeholders/ Partes Interessadas/ Atores Estratgicos
Lista de colaboradores:governos, associaes, sindicatos, igrejas, ONG's, comunidades, agentes financeiros, rgos de fomento, entre outros interessados externos que fazem Interface com o projeto.
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Disciplina Produto Item de Verificao
(continuao)
Gesto de Comunicaes
1.
Matriz de Stakeholders/ Partes Interessadas/ Atores Estratgicos
Identificao das interfaces internas do projeto - Outros projetos e reas da EJP S.A, projetos e reas de outras empresas, potenciais fornecedores, clientes e parcerias comerciais.
2. Plano de Comunicao
Definio do fluxo de comunicao interna contemplando todas as reas com interface com o projeto. Aes e Estratgias, Atribuies e Responsabilidades
3. Diretriz de posicionamento Institucional
Diretriz emitida pela DICI e homologada pela Diretoria Executiva da Unidade de Negcios. Definio de atribuies e responsabilidades pela comunicao (externa)
Argumentao preliminar para equipes de campo no contato com o pblico
Avaliao econmica e
mercado 1.
Project Business Case
Anlise de mercado
Anlise da indstria
Anlise de cenrios
Anlise de requisitos e restries legais e tributrias
Estratgia do negcio
Caracterizao do potencial do empreendimento como soluo para a agregao de valor identificada na oportunidade de negcios Identificao e anlise preliminar das opes de negcio
Anlise econmica da oportunidade
Estratgia de retirada do negcio, discutida com a DICI e DIJU
HSEC
1. Caracterizao Locacional Preliminar (CLP)
Identificao das reas abrangidas pelo empreendimento e reas associadas.
Indicao dos fatores ambientais principais do empreendimento.
Parecer da DIAT com a identificao de eventuais impedimentos ambientais e relao dos estudos necessrios para o D1.
2. Diagnstico Locacional Preliminar (D1)
Identificao da legislao ambiental e territorial aplicvel.
Identificao dos riscos e das condies Ambientais/Sociais precedentes.
3. Plano de trabalho para o FEL 2
Elaborao das alternativas de estratgia para licenciamento.
Planejamento preliminar das atividades necessrias para o Licenciamento Ambiental. Elaborao do termo de referncia para estudos complementares.
4.
Avaliao de Requisitos Legais em Sade e Segurana.
Identificao da legislao pertinente em Sade e Segurana .
Gesto Patrimonial
1. Identificao das questes patrimoniais
Levantamento preliminar das reas necessrias ao empreendimento.
Termo de acordo de pesquisa mineral
Recursos Humanos
1. Estrutura organizacional do projeto
Identificao do responsvel pelo projeto e sponsor na unidade de negcios
Identificao do sponsor do projeto
Definio do gerente do projeto
Relao lgica claramente definida com a matriz de stakeholders e responsabilidades, definida na gesto de comunicao, e com a EAP, definida na gesto de planejamento.
62
Disciplina Produto Item de Verificao
(concluso)
Recursos Humanos
2. Anlise da oferta local da fora de trabalho
Anlise do mercado local, caracterizando objetivamente a fora de trabalho para o desenvolvimento, implantao e operao do empreendimento quanto a: 1- Disponibilidade, 2 - Qualificao, 3 - Aspectos sociais e renda familiar, 4 - Instituies de formao profissional e parceiros tecnolgicos, 5 - Agentes de RH disponveis para seleo, recrutamento e assessoria jurdica e operacional
3. Estratgia de adaptao scio-cultural
Estruturada com base na caracterizao e anlise da fora de trabalho
Anlise de ameaas e oportunidades, aspectos positivos e negativos por classe de recurso Estabelecimento das necessidades de adaptao em cada cenrio de composio da fora de trabalho para desenvolvimento, implantao e operao do empreendimento Proposta de diretrizes para adaptao scio-cultural
TI e Telecom Fonte: EJP SA (2009).
Desta fase merecem destaques os seguintes produtos, que sero apresentados de
forma detalhada e representativa:
3.2.1.1 Ficha de caracterizao do empreendimento - FCE
uma ficha que tem por objetivo determinar o alinhamento do empreendimento com a
estratgia de negcios da EJP S.A, conforme segue:
Identificar as condies, fatos e eventos que nuclearam essa oportunidade;
Identificar os fatores competitivos para a criao de valor para a EJP S.A;
Identificar os vnculos dessa oportunidade com os objetivos de negcios e o
plano estratgico geral da EJP S.A;
Determinar quais os fatores que colocam a EJP S.A em vantagem competitiva
frente concorrncia.
63
Esta ficha passa por um comit verificador do porto 1.
3.2.1.2 Relatrio Executivo do Empreendimento
A emisso deste relatrio fundamental por reunir todos os dados do projeto de forma
gerencial com o objetivo de desenvolver e avaliar a oportunidade de investimento
atravs do estudo conceitual da atratividade do negcio.
Figura 16 - FCE - Ficha de caracterizao do empreendimento Fonte: EJP SA (2009).
64
Aps os stakeholders terem conhecimento dos produtos gerados no FEL1 realizada
uma reunio de alinhamento, nivelamento e aprovao, com exposio deste relatrio.
Temos aqui o primeiro porto de aprovao do empreendimento e como evento a
reunio de exposio do relatrio gerencial.
O contedo deste relatrio rene:
Estratgia de negcio;
Anlise de mercado;
Anlise de cenrios;
Estudo conceitual de engenharia;
Anlise de riscos (viso de negcio);
Recursos humanos (viso de negcio);
Estrutura organizacional do projeto;
Estimativa de prazo Cronograma preliminar;
Identificao de empreendimentos integrados;
Estimativa preliminar de custos (-25% a +40%) CAPEX.
3.2.1.3 Estudo Conceitual do Projeto
Nesta fase ser elaborado apenas um estudo conceitual do projeto, considerando os
seguintes itens:
Avaliao preliminar da topografia com base em mapas e fotografias areas
existentes;
Estimativa preliminar dos volumes projetados;
Estimativa dos requisitos e viabilidade tcnica para implantao de infra-estrutura
e utilidades necessrias s alternativas de processo consideradas;
Layout inicial de componentes chaves do escopo, incluindo as alternativas,
quando aplicvel.
65
3.2.1.4 EAP
Com os estudos gerados de projeto estimados, ser possvel elaborar uma EAP com
desenvolvimento no nvel 1. Segue exemplo de uma EAP gerada de um sistema
implantado pela EJP S.A:
Figura 17 Exemplo EAP Fonte: EJP SA (2009).
3.2.2. FEL 2
Nesta fase so estudadas as opes identificadas e direcionado o projeto a uma opo,
refinamento das premissas, atualizao dos dados econ
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