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TCC - Luiz Fernando Maksemovicz Moreira

Aug 07, 2018

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  • 8/20/2019 TCC - Luiz Fernando Maksemovicz Moreira

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    FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

    ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

    Luiz Fernando Maksemovicz Moreira

    Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentável e engajada em atividades

    socioculturais, com foco em comidas e bebidas “para levar” (take-away food ), e

    com espaço físico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da

    Cidade de São Paulo. 

    SÃO PAULO

    2015

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    LUIZ FERNANDO MAKSEMOVICZ MOREIRA

    Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentável e engajada em atividades

    socioculturais, com foco em comidas e bebidas “para levar”

    (take-away food 

    ), ecom espaço físico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da

    Cidade de São Paulo. 

    Trabalho de Conclusão de Curso

    apresentado à Escola de

     Administração de Empresas de São

    Paulo da Fundação Getulio Vargas,

    como requisito para obtenção de

    Diploma de Graduação em

     Administração de Empresas

    Orientador: Prof. Dr. Fernando Mindlin Serson

    São Paulo

    2015 

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    LUIZ FERNANDO MAKSEMOVICZ MOREIRA

    Cafeteria com cadeia de suprimentos sustentável e engajada em atividades

    socioculturais, com foco em comidas e bebidas “para levar” (take-away foo d ), e com

    espaço físico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de São

    Paulo. 

    Trabalho de Conclusão de Curso

    apresentado à Escola de Administração

    de Empresas de São Paulo da Fundação

    Getúlio Vargas, como requisito para

    obtenção de Diploma de Graduação em

     Administração de Empresas

    Data de aprovação:

     __/__/____

    Banca Examinadora:

     __________________________________

    Prof. FGV EAESP

     __________________________________

    Prof. FGV EAESP

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    RESUMO

    Este plano de negócios analisa a viabilidade mercadológica e financeira da abertura de

    uma cafeteria no bairro Jardim Paulista da Cidade de São Paulo, empreendimento

    caracterizado por possuir uma cadeia de suprimentos sustentável e ser engajado em

    atividades socioculturais. Seu mix  de produtos compreende comidas e bebidas prontas

    “para-levar” (take-away food ), sem aditivos e de origem controlada. A cafeteria dispõe

    ainda de espaço físico para consumo, lazer e trabalho.

    O empreendimento se mostra mercadologicamente viável por haver potencial de

    mercado para seu estabelecimento, e também devido a: 1) o crescimento do segmento

    de cafeterias no mercado de alimentação no Brasil; 2) o forte e crescente hábito de

    consumo de café no país; 3) a crescente busca por uma alimentação saudável e

    popularização do conceito de consumo sustentável; 4) os novos hábitos alimentares

    contemporâneos (take-away food ); e 5) a tendência de negócios de impacto social.

    O valor total do investimento inicial no negócio é de R$ 450.639.36, referente aos custos

    anteriores ao início das operações da cafeteria. Os investimentos na reforma do imóvelsão de R$ 200.000,00, na decoração são de R$ 50.000,00, e na equipagem do

    estabelecimento são de R$ 80.639.36. O valor do aluguel mensal do imóvel é de R$

    60.000,00.

    O plano financeiro desenvolvido neste estudo indica que o empreendimento se

    mostra economicamente viável em um cenário neutro de perspectiva de negócios,

    viabilizando um fluxo explícito com VPL (Valor Presente Líquido) de R$ 983.000,00, uma

    TIR (Taxa Interna de Retorno) de 42%, e um ponto de equilíbrio (break-even point ) em

    1,8 anos. O investimento se paga em 3,3 anos pelo método do  payback , ou 3,7 anos,

    pelo método do  payback   descontado. O empreendimento é viável mercadológica e

    financeiramente, e este plano pode ser colocado em execução.

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    ABSTRACT

    This business plan analyzes the marketing and financial viability of the establishment of acafeteria in the Jardim Paulista district of São Paulo (city), which is characterized by the

    execution of a sustainable supply chain and engagement in social and cultural activities.

    Its product mix includes take-away food and drinks, without additives and of controlled

    origin. The cafeteria also offers physical space for consumption, leisure and work.

    The project shows marketing viability because there is market potential for its

    establishment, and also due to: 1) the growth of the coffee segment in the food market in

    Brazil; 2) the strong and growing coffee drinking habit in the country; 3) the increasing

    search for healthy eating and the popularization of the sustainable consumption concept;

    4) the new contemporary eating habits (take-away food); and 5) the tendency of social

    impact businesses.

    The total value of the initial investment in the business is R$ 450.639.36, referring to the

    costs prior to the beginning of operations. Investments in the property reform are R$

    200,000.00, R$ 50,000.00 in decor, and R$ 80.639.36 in equipment. The value of theproperty monthly rent is R$ 60,000.00.

    The financial plan developed in this study indicates that the project proves economically

    viability in a neutral scenario of business perspective, enabling a R$ 983,000.00 NPV (Net

    Present Value) of the explicit cash flow, an IRR (Internal Rate of Return) of 42%, and a

    break-even point reached in 1.8 years. The investment pays for itself in 3.3 years (payback

    method), or in 3.7 years (discounted payback method). The project presents financial and

    marketing viability, and this plan is ready to be executed.

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    SUMÁRIO

    1  APRESENTAÇÃO DO NEGÓCIO .......................................................................................................12 

    1.1  O NEGÓCIO  ....................................................................................................................................12 

    1.2  O CORE BUSINESS  ..........................................................................................................................12 

    2  OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO ........................................................................................................13 

    2.1  PROBLEMA DE PESQUISA  .................................................................................................................13 

    2.2  JUSTIFICATIVA  ................................................................................................................................13 

    2.2.1  Crescimento do segmento de cafeterias no Brasil ...............................................................13 

    2.2.2   Consumo de Café no Brasil .................................................................................................15  

    2.2.3   Alimentação saudável e popularização do consumo sustentável ........................................17  

    2.2.4  Novos hábitos alimentares: crescimento do delivery de refeições e alterações

    consequentes da rotina do trabalho contemporâneo ...........................................................................18  

    2.2.5   Tendência de negócios de impacto social ...........................................................................18  

    2.2.6    As consequências do engajamento sociocultural nos negócios ..........................................19 

    2.2.7   Os benefícios de uma cadeia de suprimentos sustentável ..................................................20  

    3  ESCOPO ..............................................................................................................................................23 

    3.1   ATIVIDADES  ....................................................................................................................................23 

    3.2   ABORDAGEM METODOLÓGICA  ..........................................................................................................23 

    3.2.1  Identificação da existência de mercado ...............................................................................23 

    3.2.2   Verificação de retorno financeiro ..........................................................................................23 

    3.3  CRONOGRAMA PREVISTO  ................................................................................................................24 

    4  PLANO DE MARKETING ....................................................................................................................25 

    4.1   A LOCALIZAÇÃO  ..............................................................................................................................25 

    4.2  C ARACTERIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS  ..................................................................................28 

    4.2.1   As comidas ...........................................................................................................................30  

    4.2.2    As bebidas ............................................................................................................................35  

    4.2.3  Itens diversos .......................................................................................................................37  

    4.3   AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DOS PRODUTOS  ......................................................................................37 

    4.4  RISCOS RELACIONADOS AOS PRODUTOS  ..........................................................................................38 

    4.5  SEGMENTAÇÃO E POTENCIAL DE MERCADO  ......................................................................................39 

    4.6  C ARACTERIZAÇÃO DO CLIENTE E BENEFÍCIOS OFERECIDOS  ...............................................................41 

    4.7   ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA............................................................................................................42  

    4.7.1   A Starbucks ..........................................................................................................................42  

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    4.7.2   Público-alvo ..........................................................................................................................43 

    4.7.3  Diferencial competitivo .........................................................................................................43 

    4.7.4  Produto .................................................................................................................................43 

    4.7.5   Preço ....................................................................................................................................45  

    4.7.6   Promoção .............................................................................................................................46  

    4.7.7   Localização ...........................................................................................................................46  

    4.8  DIFERENCIAL COMPETITIVO E POSICIONAMENTO  ...............................................................................49 

    4.9   ASPECTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO NEGÓCIO  ......................................................................51 

    4.10  PROMOÇÃO  ....................................................................................................................................53 

    4.10.1  Branding ...............................................................................................................................54 

    4.10.2   Propaganda ..........................................................................................................................54 

    4.10.3  Promoção de vendas............................................................................................................56  

    4.10.4  Relações Públicas ................................................................................................................57  

    4.11  PREÇO  ...........................................................................................................................................58 

    5  PLANO OPERACIONAL .....................................................................................................................59 

    5.1  HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO  ........................................................................................................59 

    5.2  INFRAESTRUTURA  ...........................................................................................................................59 

    5.3  INSTALAÇÕES E EQUIPAMENTOS  ......................................................................................................63 

    5.4  RECURSOS HUMANOS E TECNOLÓGICOS  .........................................................................................65 

    5.4.1  Recursos Humanos ..............................................................................................................65  

    5.4.2   Recursos Tecnológicos ........................................................................................................65  

    5.5  C ADEIA DE SUPRIMENTOS E FORNECEDORES  ...................................................................................66 

    6  PLANO GERENCIAL ...........................................................................................................................67 

    6.1  FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS  .................................................................................67 

    6.2  C ARGOS E S ALÁRIOS  ......................................................................................................................69 

    7  PLANO JURÍDICO ...............................................................................................................................70 

    8  PLANO FINANCEIRO..........................................................................................................................73 

    8.1  INVESTIMENTO INICIAL  .....................................................................................................................73 

    8.2  PROJEÇÃO DE RESULTADOS. ..........................................................................................................75 

    8.2.1  Cenário Neutro .....................................................................................................................78  

    8.2.2   Cenário Pessimista ...............................................................................................................81 

    8.2.3  Cenário Otimista ...................................................................................................................84 

    8.3  PROJEÇÃO DO B ALANÇO P ATRIMONIAL  ............................................................................................86 

    8.3.1  Cenário Neutro .....................................................................................................................87  

    8.3.2   Cenário Pessimista ...............................................................................................................88  

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    8.3.3  Cenário Otimista ...................................................................................................................89 

    8.4  PROJEÇÃO DO FLUXO DE C AIXA  ......................................................................................................89 

    8.4.1  Cenário Neutro .....................................................................................................................90  

    8.4.2   Cenário Pessimista ...............................................................................................................91 

    8.4.3  Cenário Otimista ...................................................................................................................92  

    8.5   ANÁLISE DO INVESTIMENTO  .............................................................................................................93 

    8.5.1  Cenário Neutro .....................................................................................................................94 

    8.5.2   Cenário Pessimista ...............................................................................................................95  

    8.5.3  Cenário Otimista ...................................................................................................................96  

    9  CRONOGRAMA GERAL DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO .....................................................98 

    10  RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................................................100 

    11  GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................102 

    12  REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................................105 

    ANEXOS ....................................................................................................................................................113 

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    LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 – Esquema de estratégia de desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos

    sustentável em diversos níveis ................................................................................. pg. 22Figura 2 – Delimitações do bairro Jardim Paulista .................................................. pg. 26

    Figura 3 – Detalhe da fachada do imóvel selecionado ............................................. pg. 27

    Figura 4 – Detalhe do espaço interno do imóvel selecionado .................................. pg. 27

    Figura 5 – Exemplo de evento sociocultural ............................................................ pg. 29

    Figura 6 – Exemplo de envolvimento de cafeteria com serviço de caridade .......... pg. 29

    Figura 7 – Exemplo de espaço físico condizente à proposta da cafeteria .............. pg. 30

    Figura 8 – Exemplo da variedade de sanduíches a serem oferecidos ................... pg. 31Figura 9 – Exemplo da variedade de saladas a serem oferecidas .......................... pg. 31

    Figura 10 – Exemplo da variedade de wraps a serem oferecidos .......................... pg. 32

    Figura 11 – Exemplo da variedade de sopas a serem oferecidas .......................... pg. 32

    Figura 12 – Exemplo da variedade de itens de padaria a serem oferecidos .......... pg. 33

    Figura 13 – Exemplo da variedade de bolos e tortas a serem oferecidos .............. pg. 33

    Figura 14 – Exemplo da variedade de frutas a serem oferecidas ........................... pg. 34

    Figura 15 – Exemplo da variedade de snacks a serem oferecidos ......................... pg. 34

    Figura 16 – Exemplo da variedade de produtos orientais a serem oferecidos ....... pg. 35

    Figura 17 – Exemplo da variedade de cafés a serem oferecidos ........................... pg. 35

    Figura 18 – Exemplo da variedade de chás a serem oferecidos ............................ pg. 36

    Figura 19 – Exemplo da variedade de sucos e smoothies a serem oferecidos ...... pg. 36

    Figura 20 – Exemplo da variedade de itens diversos a serem oferecidos .............. pg. 37

    Figura 21 – Exemplo da variedade de cafés oferecidos pela Starbucks ................ pg. 44

    Figura 22 – Exemplo da variedade de sanduíches oferecidos pela Starbucks ........ pg. 45

    Figura 23 – Localização da loja da Starbucks na rua Haddock Lobo ....................... pg. 48Figura 24 – Detalhe da fachada da loja da rede Starbucks .................................... pg. 48

    Figura 25 – Detalhe de layout  interno da loja da rede Starbucks ........................... pg. 49

    Figura 26 – Planta baixa projetada do empreendimento ......................................... pg. 62

    Figura 27 – Hierarquia de cargos do empreendimento ............................................ pg. 69

    Figura 28 – Detalhe de fluxo compatível com layout  ............................................... pg. 71 

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    LISTA DE GRÁFICOS

    Gráfico 1 – Perfil do consumo de café no Brasil, entre os anos de 2003 e 2010 ... pg. 15

    Gráfico 2 – Evolução do consumo interno de café no Brasil entre 1990 e 2014 .... pg. 16

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    LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 – Cronograma geral previsto do TCC ....................................................... pg. 24

    Tabela 2 – Estimativa de Potencial de Mercado ..................................................... pg. 41Tabela 3 – Aspectos de inovação e tecnologia envolvidos no negócio .................. pg. 48

    Tabela 4 – Cotação dos preços de cozinha industrial .............................................. pg. 64

    Tabela 5 – Cargos e Salários .................................................................................... pg. 69

    Tabela 6 – Investimentos Iniciais .............................................................................. pg. 74

    Tabela 7 – Dados Macroeconômicos ........................................................................ pg. 77

    Tabela 8 – Premissas Financeiras (Cenário Neutro) ................................................ pg. 78

    Tabela 9 – Demonstrativo de Resultados (Cenário Neutro) ..................................... pg. 80Tabela 10 – Premissas Financeiras (Cenário Pessimista) ........................................ pg. 81

    Tabela 11 – Demonstrativo de Resultados (Cenário Pessimista) ............................. pg. 83

    Tabela 12 - Premissas Financeiras (Cenário Otimista) ............................................. pg. 84

    Tabela 13 – Demonstrativo de Resultados (Cenário Otimista) ................................. pg. 86

    Tabela 14 – Balanço Patrimonial (Cenário Neutro) ................................................... pg. 87

    Tabela 15 – Balanço Patrimonial (Cenário Pessimista) ............................................ pg. 88

    Tabela 16 – Balanço Patrimonial (Cenário Otimista) ................................................ pg. 89

    Tabela 17 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenário Neutro) ............................. pg. 90

    Tabela 18 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenário Pessimista) ....................... pg. 91

    Tabela 19 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Cenário Otimista) ........................... pg. 92

    Tabela 20 – Comparação de indicadores financeiros em cenários distintos ............ pg. 93

    Tabela 21 – Análise do Investimento (Cenário Neutro) ............................................ pg. 94

    Tabela 22 – Análise do Investimento (Cenário Pessimista) ...................................... pg. 95

    Tabela 23 – Análise do Investimento (Cenário Otimista) .......................................... pg. 96

    Tabela 24 – Cronograma de atividades previsto pré-inauguração ........................... pg. 99

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    1 APRESENTAÇÃO DO NEGÓCIO

    1.1 O negócio 

    Uma cafeteria com cadeia de suprimentos sustentável e engajada em atividades

    socioculturais, com foco em comidas e bebidas “para levar”  (take-away food ), e com

    espaço físico para consumo, lazer e trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de São

    Paulo.

    1.2 O core business 

    O core business da cafeteria é a oferta de comidas e bebidas “para levar” (take-away

    food ), e é complementado pela disponibilização de um espaço físico para consumo, lazer

    e trabalho.

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    2 OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO 

    2.1 Problema de pesquisa 

    “Existe mercado e retorno financeiro para a abertura de uma cafeteria com cadeia de

    suprimentos sustentável e engajada em atividades socioculturais, com foco em comidas

    e bebidas “para levar” (take-away food ), e com espaço físico para consumo, lazer e

    trabalho, no bairro Jardim Paulista da Cidade de São Paulo?”. 

    2.2 Justificativa

    O tema escolhido apresentado no presente plano de negócios é justificado por sete

    fatores-direcionadores: (1) o crescimento do segmento de cafeterias no mercado de

    alimentação no Brasil; (2) o forte e crescente hábito de consumo de café no país; (3) a

    crescente busca por uma alimentação saudável e popularização do conceito de consumo

    sustentável; (4) novos hábitos alimentares contemporâneos; (5) a tendência de negócios

    de impacto social; (6) as consequências do engajamento sociocultural; e (7) os benefícios

    de uma cadeia de suprimentos sustentável.

    2.2.1 Crescimento do segmento de cafeterias no Brasil 

    Segundo noticiou o portal G1 (2013), um relatório publicado no mesmo ano pela

    Mintel, empresa britânica fornecedora global de inteligência de mídia, consumidor e

    produto, o mercado de cafeterias no Brasil tem mostrado um crescimento consistente em

    termos de faturamento nos últimos anos, expresso pela expectativa de uma taxa de

    crescimento anual composta de 5% entre 2012 e 2017. O mesmo relatório explica que o

    consumidor brasileiro, com seu crescente poder aquisitivo, vem aumentando suas

    despesas com alimentação fora do lar, e que as cafeterias já somavam cerca de 3.500

    estabelecimentos no país até então, tendo se tornado um agente de mudança no perfil

    do consumo da bebida no Brasil. A expectativa é que as vendas de café no varejo

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    cresçam 20,3% entre 2013 e 2017, alcançando R$ 8,3 bilhões em 2017,

    comparativamente a R$ 6,9 bilhões em 2012.

    Em reportagem publicada pelo portal Terra (2012), o então diretor-executivo da ABIC (Associação Brasileira da Indústria de Café), Nathan Herszkowicz, afirmou que a

    expansão do segmento de cafeterias estava apenas no início, havendo pontos comerciais

    interessantes em todas as Regiões do País.

     A mesma reportagem ainda informa dados da ABIC que corroboram as estatísticas

    que seriam mais à frente apresentadas pela Mintel (2013) com uma estimativa que mais

    de 3.000 cafeterias existiam no Brasil naquele momento, das quais aproximadamente1.000 unidades seriam de grandes redes (com mais de 50 unidades), enquanto os 66%

    restantes pertenceriam a empreendedores individuais. Nathan Herszkowicz creditou a

    isso o fato de o valor do investimento para a abertura de uma cafeteria poder oscilar entre

    R$ 80.000,00 e R$ 100.000,00, o que pode ser verificado no portal da Associação

    Brasileira de Franchising, indicando que o investimento inicial requerido para negócios

    neste segmento, mesmo que fora do modelo de franquias, é relativamente inferior ao

    exigido para outros segmentos.

     Ainda em 2013, a ABIC estimava que o principal canal de vendas de café

    (consumo fora do lar) era realizado em padarias, respondendo por aproximadamente

    65% do total consumido, seguido de perto pelas cafeterias. Em 2013, a ABIC previa o

    aumento contínuo do consumo de café fora do lar, principalmente devido a uma oferta de

    produtos de qualidade superior por cafeterias e restaurantes. De 2004 a 2013, o consumo

    de café fora do lar cresceu mais de 350%, e segue esse crescimento tendo representado

    36% do consumo total da bebida em 2013.

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    GRÁFICO 1 - Perfil do consumo de café no Brasil, entre os anos de 2003 e 2010.

    Fonte: Adaptado de Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 2011.

    No gráfico 1 podemos verificar o perfil de consumo de café no Brasil, total versus fora

    de casa, entre os anos de 2003 e 2010. Nota-se que o consumo fora de casa apresentoucrescimento no período, chegando a 57% em 2010. Verifica-se também que mais de 90%

    da amostra bebe café regularmente.

    Segundo Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2011), R$ 20,00 foi o valor médio

    encontrado para o tíquete-médio das cafeterias Coffee Brown, Coffee Lab, Armazém do

    Café, Club Barista e Santo Grão em 2010, cafeterias de alto padrão como a desenvolvida

    neste plano de negócios.

    2.2.2 Consumo de Café no Brasil

    Segundo noticiado pela ABIC (2015), o café continua com penetração em 98,2% dos

    lares dos Brasileiros, sendo que estes possuem em média 3,4 pessoas, das quais 2,8

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    80%

    90%

    100%

    2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

    Consumo total

    Consumo fora de

    casa

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    bebem café. Ainda segundo a ABIC (2015), o consumo interno de café no Brasil, que

    registrou queda de 1,23% em 2013, esboçou uma recuperação de aproximadamente

    1,25% em 2014, atingindo 20,3 milhões de sacas nos doze meses compreendidos entre

    novembro de 2013 e outubro de 2014. Também houve aumento no consumo per capita,sendo 4,89 kg/habitante o valor aproximado para café torrado e moído, e 6,12 kg para

    café verde em grão, o que equivale a 81 litros de café por habitante ao ano.

    No gráfico 2 pode ser observada a evolução do consumo interno de café no Brasil,

    considerando novembro a outubro como ano-período.

    Gráfico 2 - Evolução do consumo interno de café no Brasil entre 1990 e 2014.

    Fonte: Adaptado de ABIC, 2014.

     A ABIC estima (2015) que o consumo de café voltará a crescer de maneira mais

    acelerada em 2015, alcançando 21 milhões de sacas.

    8.28.5

    8.9 9.19.3

    10.1

    1111.5

    12.212.7

    13.213.6

    14 13.7

    14.915.5

    16.3

    17.117.7

    18.419.1

    19.720.3 20.1 20.3

    0.0

    1.0

    2.0

    3.0

    4.0

    5.0

    6.0

    7.0

    8.09.0

    10.0

    11.0

    12.0

    13.0

    14.0

    15.0

    16.0

    17.0

    18.0

    19.0

    20.0

    21.0

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    17

    2.2.3 Alimentação saudável e popularização do consumo sustentável

    Em 2013, a ABIC publicou um informativo notificando que o comportamento dos

    consumidores frequentadores de cafés e padarias tem sido o de ampliar aexperimentação, e de valorização de itens com qualidade superior, como cafés cujos

    grãos seguem normas e possuem características determinadas pela própria ABIC, e

    sustentáveis.

    Como divulgado pela Agência Brasil em 2014, ainda tratando sobre o tema

    alimentação sustentável, é interessante notar que o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro

    e Pequenas Empresas no Rio de Janeiro (Sebrae-RJ) apresentou, no mesmo ano, umaproposta de divulgação do segmento, trabalhando principalmente o conceito de

    fortalecimento de rede de negócios com pequenos agricultores/fornecedores locais. A

    abordagem do tema e incentivo para adoção de práticas conformes, por uma entidade

    de fomento ao desenvolvimento de negócios, mostra a relevância do mesmo no cenário

    nacional.

    Já em 2010, o portal O Estado de São Paulo, em parceria com a Abrasel

    (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), publicou um artigo mencionando que o

    “fast-food   saudável”, apesar de aparentemente uma contradição de termos, era uma

    tendência que vinha ganhando força, principalmente nas praças de alimentação de

    shopping centers. O artigo menciona pesquisas que apontam que, ao mesmo tempo em

    que buscam uma alimentação rápida, os frequentadores das praças de alimentação

    também têm preocupação com o valor nutricional de sua refeição, e de seus impactos

    em sua saúde.

    Em 2015, a Abrasel publicou junto à DCI (Diário do Comércio, Indústria e Serviços)

    uma reportagem noticiando como a vida agitada e uma crescente preocupação com a

    saúde têm feito o segmento de comida saudável explorar novos nichos e crescer a

    passos largos. A Abrasel estimou que o segmento de alimentação fora do lar cresça, em

    média, 11% ao ano no Brasil nos próximos anos, o que vem estimulando a inovação por

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    parte dos investidores no mercado brasileiro, principalmente no âmbito da alimentação

    saudável, em que a principal proposta é a oferta de um cardápio prático, saudável e com

    sabores atrativos para aquelas pessoas que buscam uma alimentação fora do lar, como

    consequência das demandas da dinâmica e agitada vida moderna.

    2.2.4 Novos hábitos alimentares: crescimento do delivery  de refeições e

    alterações consequentes da rotina do trabalho contemporâneo

    O portal The Brazil Business publicou em artigo, no início de 2015, que segundo a

     Abrasel, o sucesso do mercado de entrega (delivery ) de comida no Brasil se deve

    principalmente ao fato da facilidade e da comodidade para se realizar pedidos online oupor telefone de lanches e refeições, que podem ser entregues em casa e muitas vezes

    no trabalho/escritório do cliente, principalmente em cidades grandes e cosmopolitas

    como São Paulo e Rio de Janeiro. A possibilidade de evitar engarrafamentos, filas e

    esperas desnecessárias, bem como a comodidade de se evitar o deslocamento também

    são grandes atrativos.

     A Abrasel (2015) discute que a vida contemporânea e o cotidiano da vida

    profissional muitas vezes acabam por impossibilitar que as pessoas tenham tempo hábil

    para se deslocarem de seu ambiente de trabalho, deixando claro outro aspecto positivo

    dos serviços de entrega de refeições.

     Ainda segundo o mesmo artigo do portal The Brazil Business (2015), a Abrasel

    estima que o mercado de entrega de refeições teve uma receita de R$ 8 bilhões em 2013,

    e que há um cenário positivo de crescimento esperado para o setor no futuro próximo,

    sendo a expectativa uma taxa média de 14,5% ao ano no médio prazo.

    2.2.5 Tendência de negócios de impacto social

    Segundo publicação realizada em 2015 pelo portal Startupi, a Artemisia, organização

    pioneira no Brasil no que diz respeito ao fomento e aceleração de negócios de impacto

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    social, afirmou no início do mesmo ano que o país passa por um momento de crescimento

    exponencial no número dos negócios de impacto social, ou seja, empreendimentos que

    constituem uma forte tendência contemporânea ao propor a atuação de empresas que

    oferecem soluções para questões sociais, muitas vezes atuando à sua comunidade anível local, mas impactando positivamente a sociedade como um todo.

     Ainda segundo a Artemisia (2015), os negócios de impacto social são uma tendência

    que vem sendo cada vez mais explorada, e com potencial para a viabilização de modelos

    de negócios bem-sucedidos e socialmente relevantes; esse tipo de organização é

    positivamente sinalizado para aqueles stakeholders  que compartilham dos mesmos

    ideaIs e que buscam cada vez mais se identificar a esse nível com as organizações comque se relacionam.

    2.2.6 As consequências do engajamento sociocultural nos negócios

    Segundo publicação All Business Experts (2014), a utilização de eventos e atividades,

    que envolvam a comunidade local em que um negócio está inserido, é uma forma

    excelente de se desenvolver um forte vínculo com clientes e também com clientes em

    potencial; é ainda uma oportunidade única para o estímulo de formação ou de expansão

    de uma comunidade que celebra comportamentos, características ou até mesmo um

    modo de vida em torno de uma marca.

    De acordo com o portal Localist (2015), existem diversas maneiras com as quais um

    negócio pode se beneficiar, de maneira legítima, pela promoção de eventos

    socioculturais em suas dependências. Entre elas estão:

    - Reconhecimento de marca: eventos são uma maneira para atrair atenção para o

    negócio; promovem o estabelecimento e é uma plataforma para que pessoas se

    conectem com o negócio e sua marca;

    - Promoção do espaço físico: eventos são uma maneira excelente para pessoas que

    ainda não conhecem o seu negócio terem contato com a loja, com seu espaço físico;

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    - Acesso ao público: a criação de uma conexão com o cliente tem um impacto no

    relacionamento que ele desenvolve com a marca. Momentos de conexão “cara -a-cara”

    são raros no ambiente virtual, e devem ser valorizados;

    - Fortalecimento da comunidade: além de se conectar com o negócio, com a marca,as pessoas que frequentam eventos podem construir relações entre si, o que fortalece a

    comunidade. A noção de identificação e o sentimento de “fazer parte” também encorajam

    um engajamento online mais ativo;

    - Geração de receita: tanto a curto prazo, ao passo que o público atraído ao

    estabelecimento pode consumir, mas também a médio-longo prazo, visto que esse

    mesmo público pode ser, mesmo que de forma inicial, fidelizado;

    - Promoção de responsabilidade social: por meio da realização de eventos decaridade, por exemplo; ações de captação de recursos para comunidades ou instituições

    locais que passam necessidade;

    - Estabelecimento de liderança: sediar eventos, palestras, workshops, painéis,

    discussões e afins são uma boa maneira de facilitar o posicionamento do negócio como

    um pioneiro em colaboração e discussão de novas ideias;

    - Diversão: acima de tudo, sediar um evento é proporcionar um momento de

    descontração, de entretenimento; se as pessoas se divertem, eles possivelmente

    retornarão.

    2.2.7 Os benefícios de uma cadeia de suprimentos sustentável

    Segundo relatório da PWC (2015), recursos escassos são consumidos a uma

    velocidade muito maior do que o planeta pode suportar. Com uma demanda crescente

    de pessoas por bens e serviços, é necessário que esses recursos sejam geridos com

    eficiência para evitar seu esgotamento. Sob esse aspecto, é possível se obter vantagemcompetitiva por meio da implementação de modelos inovadores para produtos,

    processos, serviços e cadeia de suprimentos.

    Em relatório publicado pela Accenture (2012), é discutido que a sustentabilidade é

    enxergada, por empresas líderes, como algo mais complexo do que uma questão de

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    regulamentação ou simples gestão de riscos: é vista como uma oportunidade para

    desenvolvimento do negócio. Ainda de acordo com a publicação, ao se gerenciar e

    melhorar o desempenho ambiental, social e econômico na cadeia de suprimentos, as

    organizações podem poupar recursos, melhorar processos, diminuir custos, aumentar aprodutividade e ainda contar com a promoção de valores organizacionais.

    O desenho de uma cadeia de suprimentos sustentável pode ser iniciado com algumas

    ações, segundo artigo da Exame (2014), entre elas:

    - Mapeamento da cadeia de suprimentos;

    - Comunicação de expectativas, políticas, códigos de conduta;- Estabelecimento/conhecimento do desempenho do fornecedor antes da implantação

    de medidas;

    - Desenvolvimento de programas de formação e capacitação;

    - Promoção/fomento da melhoria de desempenho;

    - Envolvimento em ações colaborativas com outras empresas da mesma indústria.

    Em publicação no portal Chengxi Yang (2010), foi desenhado um esquema geral que

    identifica ações que podem ser praticadas em diversos níveis para o desenvolvimento de

    uma cadeia de suprimentos sustentável (Figura 1). Ações ao nível de compliance,

    melhoramento contínuo, integração, inovação e liderança, sendo as mais relevantes: 1)

    compartilhamento de inteligência com stakeholders das diferentes áreas da cadeia; 2)

    desenvolvimento de processos e produtos sustentáveis; 3) co-gestão de processos

    diversos junto a fornecedores.

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    Figura 1 – Esquema de estratégia de desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos

    sustentável em diversos níveis.

    Fonte: Adaptado de Chengxi Yang (2010).

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    3 ESCOPO

    3.1 Atividades

    O escopo deste presente estudo é constituído pelas seguintes atividades:

    1. Estudo e identificação da existência de mercado para o plano de negócios (1º

    semestre de 2015);

    2. Verificação de retorno financeiro do plano de negócios. (2º semestre de 2015)

    3.2 Abordagem metodológica

    3.2.1 Identificação da existência de mercado

    Para a verificação da existência ou não de mercado para o plano de negócios

    proposto neste estudo, são realizadas as seguintes tarefas: (1) pesquisa de dados

    secundários gerais acerca da justificativa do tema proposto; (2) análise e discussão do

    material reunido; (3) estudo sobre o mercado; (4) definição da estratégia de marketing da

    empresa.

    3.2.2 Verificação de retorno financeiro

    Para tal, é desenvolvido um plano financeiro, ao longo do qual são realizadas

    projeções de demonstrativos financeiros do empreendimento, mais especificamente

    DREs (Demonstrações de Resultados) e DFCs (Demonstrações de Fluxo de Caixa), em

    diferentes cenários (com premissas claramente definidas) e ao longo de três anos. Com

    a elaboração das projeções será possível o cálculo de ponto de equilíbrio (break-even)

    do negócio, do período de retorno do investimento financeiro ( payback period), da taxa

    interna de retorno (TIR) e do valor presente líquido (VPL), entre outros.

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    3.3 Cronograma previsto

     A Figura 2 informa o cronograma geral previsto para desenvolvimento do trabalho de

    conclusão de curso, com expectativa de dias necessários de trabalho e os meses em queesses dias podem ser utilizados.

    TABELA 1 - Cronograma geral previsto do TCC.

    Fonte: Elaboração própria, 2015. 

    Oportunidade de negócio e escopo 14

    Caracterização da empresa 7

    Plano mercadológico 60

    Plano operacional 60

    Plano gerencial 10Plano jurídico 30

    Plano financeiro 90

    Conclusão 10

    Revisão 10

    ANO DE 2015

    Julho Agosto Setembro Outubro Novembro DezembroJunhoAtividades desenvolvidasDias de

    tarbalhoMarço MaioAbril

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    4 PLANO DE MARKETING

    4.1 A Localização

    Para a determinação do local de instalação da cafeteria são elencados alguns

    pré-requisitos, e considerados diversos aspectos, entre eles:

    - fluxo de pessoas;

    - proximidade a centros empresariais, colégios e universidades;

    - perfil socioeconômico e cultural dos transeuntes;

    - proximidade da região central da cidade de São Paulo;- facilidade de acesso por transporte público;

    - proximidade a pontos turísticos da cidade;

    - proximidade a comércio de alto padrão;

    - região com vida noturna ativa;

    - segurança da região;

    - valor do aluguel por metro-quadrado.

    Ponderando-se os critérios mencionados, determinou-se que o bairro Jardim

    Paulista é a opção mais adequada para instalação da cafeteria, apesar de apresentar um

    dos valores de aluguel por metro-quadrado mais elevados da cidade de São Paulo,

    segundo reportagem da Exame (2014).

    O Jardim Paulista é um bairro nobre e central na Cidade de São Paulo. Apresenta

    um perfil misto, sendo tanto residencial, quanto comercial. Possui também alta densidade

    demográfica, de 14.540 habitantes por km², segundo o IBGE (2010). Sua localizaçãoprivilegiada, englobando ou estando próximo a diversos pontos turísticos, escolas,

    universidades, edifícios comerciais e centros empresariais, garante um fluxo altíssimo de

    transeuntes ao longo do dia. Essa proximidade a pontos turísticos também garante ao

    bairro diversas opções de hospedagem, sendo, portanto, uma região frequentada por

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    turistas, que também buscam explorar as diversas opções de comércio e lazer de alto

    padrão da região.

    O bairro também se define por uma região com diversas opções de lazer eentretenimento para diferentes públicos, possuindo uma vida noturna dinâmica. No que

    diz respeito a acesso, possui e está próximo a diversas estações de metrô, e é uma região

    bem servida por ônibus municipais. O bairro pode ser considerado relativamente seguro,

    quando comparado com a maioria das regiões da cidade.

    Figura 2 – Delimitações do bairro Jardim Paulista.

    Fonte: Adaptado de Google Maps, 2015.

     Após consultas junto a corretoras de imóveis, foi encontrado um imóvel que se

    adequa aos pré-requisitos determinados, localizado na Alameda Santos, no bairro Jardim

    Paulista da Cidade de São Paulo. O valor de seu aluguel é de R$ 60.000,00, e possuiárea total e útil de 580m2. Possui 2 andares, e pé-direito de 2,65m no andar térreo, e

    2,44m no mezanino. Possui 3 vagas para estacionamento, 3 banheiros, sendo 1 deles

    adaptado para cadeirantes, estrutura montada para copa e cozinha, e vestiário feminino

    e masculino.

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    Figura 3 – Detalhe da fachada do imóvel selecionado.

    Fonte: ImovelWeb, 2015.

    Figura 4 – Detalhe do espaço interno do imóvel selecionado.

    Fonte: ImovelWeb, 2015.

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    4.2 Caracterização de produtos e serviços

     A cafeteria desenvolve um negócio com cadeia de suprimentos sustentável em

    diversos aspectos, entre eles:

    - a procedência dos alimentos e bebidas comercializados ou utilizados na preparação

    dos itens oferecidos: é desenvolvida uma forte rede com pequenos produtores e

    fornecedores locais, um relacionamento de longo prazo com pessoas que oferecem

    produtos que se alinham à proposta da cafeteria: frescos, naturais, sem aditivos e de

    qualidade;

    - consumo e reaproveitamento eficiente de recursos, como água e energia elétrica;- utilização de “materiais verdes” em invólucros e embalagens de produtos, ou seja,

    de materiais que mitigam impactos ambientais da sua produção, uso ou descarte;

    - descarte consciente e segmentado de lixo, conforme sua composição básica

    (orgânico, vidro, plástico, papeis e metais).

    Outra proposta central do negócio é o envolvimento da cafeteria em atividades

    socioculturais, sendo elas, principalmente:

    - parceria com instituições de caridade para o encaminhamento de itens não

    consumidos ao final de cada dia;

    - ser um ponto de encontro da região em que está inserida, do bairro, para pequenos

    eventos, como palestras, workshops, painéis, apresentações musicais, entre outros.

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    Figura 5 – Exemplo de evento sociocultural realizado em uma cafeteria norte-americana.

    Fonte: Starbucks Newsroom, 2015.

    Figura 6  –  Exemplo de envolvimento de cafeteria britânica com serviço de caridade:

    veículo do estabelecimento que leva itens não consumidos ao final do dia para

    instituições carentes.

    Fonte: Untitled Magazine, 2015.

    Há a preocupação, por parte da cafeteria, na qualidade das opções rápidas e “paralevar” (take-away food ) dos lanches e refeições oferecidas. É premissa da cafeteria a

    oferta de comidas e bebidas frescas (preparadas a cada manhã), criativas, saudáveis,

    sem aditivos, de origem controlada e de qualidade, tudo isso por um preço justo ao

    consumidor final.

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     Apesar de ser um estabelecimento com foco principal em opções rápidas e “para

    levar” (take-away food ), a proposta da cafeteria é também promover encontros,

    momentos de bem-estar e produtividade, disponibilizando um espaço físico acolhedor,

    moderno, criativo e com acesso à internet, seja para consumo, lazer ou trabalho. Acafeteria é um ponto de encontro com os amigos, a família, ou mesmo com o jornal, tablet  

    ou laptop.

    Figura 7 – Exemplo de espaço físico condizente à proposta da cafeteria.

    Fonte: Lacquer & Linen, 2013.

    Em relação às categorias de produtos oferecidos pela cafeteria, elas podem ser

    reunidas em 3 grupos: 1) comidas; 2) bebidas; e 3) diversos; sendo eles definidos a

    seguir.

    4.2.1 As comidas

    - Sanduíches: Uma variedade de sanduíches em diversas opções de pães, como tipo

    baguete, ciabatta  e pão de forma. Opções prontas para um lanche rápido ou para

    substituir uma refeição. HÁ opções sem glúten, com pães integrais, e aqueles

    considerados de baixa quantidade de calorias.

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    Figura 8 – Exemplo da variedade de sanduíches.

    Fonte: A Coffeeholic’s Travel Tale, 2012.

    - Saladas: Opções de saladas preparadas com ingredientes frescos.

    Figura 9 – Exemplo da variedade de saladas.

    Fonte: Paddock Post, 2012.

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    - Wraps : Ingredientes frescos e naturais envoltos em tortilla de baixa caloria. Podem

    ser consumidos em temperatura ambiente ou rapidamente aquecidos no local.

    Figura 10 – Exemplo da variedade de wraps.

    Fonte: Gluten Free Blogger, 2014.

    - Sopas: Opções pré-prontas, que podem ser finalizadas no local (com adição de

    água quente) ou levadas para viagem.

    Figura 11 – Exemplo da variedade de sopas.

    Fonte: Good for Lunch, 2010.

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    - Padaria: Uma variedade de itens doces e salgados, de tradição francesa e austríaca

    (Viennoiserie) ou adaptados, como croissants,  pain au chocolat , pain au raisin, muffins,

    entre outros.

    Figura 12 – Exemplo da variedade de itens de padaria.

    Fonte: The Stherchew, 2012.

    - Bolos e tortas: Opções baseadas em receitas tradicionais e também criações

    próprias, perfeitos para uma sobremesa rápida ou acompanhamento para um café.

    Figura 13 – Exemplo da variedade de bolos e tortas.

    Fonte: TripAdvisor, 2013.

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    - Frutas: Uma variedade de frustas frescas da estação corrente, prontas para

    consumo ou para levar.

    Figura 14 – Exemplo da variedade de frutas.

    Fonte: Travelin' 20somethin', 2014.

    - Snacks : Diversas opções de snacks rápidos, doces e salgados, como chocolates,

    “salgadinhos” e demais empacotados, entre outros.

    Figura 15 – Exemplo da variedade de snacks.

    Fonte: Starbucks Melody, 2010.

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    - Oriental: Ha diversas opções com inspiração oriental nas diversas categorias deprodutos, como sopas tipo  pho,  combinados de sushi   prontos para consumo, entreoutros.

     

    Figura 16 – Exemplo da variedade de produtos da categoria oriental.

    Fonte: Culture Weekend, 2014.

    4.2.2 As bebidas

    - Cafés: Opções quentes e frias, desde o café espresso a bebidas personalizáveis à

    base de café.

    Figura 17 – Exemplo da variedade de cafés (em embalagem “para levar”).

    Fonte: The Telegraph, 2014.

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    - Chás: Variedades geladas prontas para consumo, ou quentes e preparadas na

    hora.

    Figura 18 – Exemplo da variedade de chás (opções geladas).

    Fonte: Los Angeles Times, 2012.

    - Sucos, água e smooth ies : Água, sucos frescos ou bebidas frias à base de frutas

    prontos para consumo.

    Figura 19 – Exemplo da variedade de sucos e smoothies.

    Fonte: Paddock Post, 2012.

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    4.2.3 Itens diversos

    Nesta categoria se enquadram itens diversos, como canecas, copos e garrafas

    térmicas customizados com a marca da cafeteria.

    Figura 20 – Exemplo da variedade de itens diversos.

    Fonte: The Star, 2015.

    4.3 Avaliação de qualidade dos produtos

     A verificação da qualidade dos produtos produzidos pela cafeteria pode ser realizada

    por meio do controle de diferentes etapas do processo logístico e de produção, e por

    meio de experimentações. Assim sendo, é importante que os insumos para a produção

    das comidas e bebidas sejam transportados da maneira adequada até a cozinha central

    da cafeteria, desde seus fornecedores, e que possuam seus lotes e origens identificados

    com clareza; e que também sejam armazenados conforme as necessidades específicas

    de cada um. É importante também que seja realizado um controle acerca das datas de

    validade de cada um dos insumos em estoque, bem como do período de dias decorridos

    da abertura inicial de seu recipiente. Ainda tratando sobre datas de validade, é

    fundamental que os produtos desenvolvidos pela cafeteria sejam armazenados da forma

    adequada a cada categoria, e que uma data de validade com margem de segurança seja

    atribuída a cada um dos produtos elaborados.

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     Acerca da qualidade, a experimentação de amostras dos itens produzidos também é

    parte do processo de controle de qualidade da cafeteria, sendo que os itens do referido

    lote testado apenas são colocados para comercialização após esse controle final. É

    também procedimento da cafeteria verificar, ao final de cada dia, quais produtos estãofora dos padrões de qualidade, para que sejam descartados da maneira adequada, ou

    ainda quais estão dentro dos padrões, mas serão encaminhados às instituições de

    caridade parceiras.

    4.4 Riscos relacionados aos produtos

    Em relação a variáveis relevantes e eventuais riscos de produto envolvidos naconstituição do negócio, podemos identificar os seguintes pontos como principais pontos

    de atenção.

    - Custos: a localização da cafeteria em uma região com considerado elevado valor de

    aluguel por m2;  a utilização de insumos específicos, de origem controlada e de alta

    qualidade; o engajamento nas atividades socioculturais diversas; o treinamento de

    manutenção de pessoal qualificado; os custos fixos e despesas decorrentes da

    manutenção do espaço físico amplo; todos esses são fatores que acarretam em elevados

    custos financeiros para o negócio, o que pode representar sérios problemas caso as

    operações não estejam à altura de sobrepujá-los;

    - Disponibilidade de insumos: por sua especificidade, os itens de origem controlada

    podem possuir oferta aquém do desejável e sazonal, ou ainda difícil acesso, que pode se

    tornar mais eficiente ao passo que a rede de relacionamento com fornecedores aumente

    e se torne mais forte;

    - Fluxo de clientes e cultura take-away : existe o risco que de que o fluxo de clientes

    na cafeteria não atenda às expectativas, o que pode ser intensificado pelo risco da não

    adaptação do público à cultura de alimentação rápida e para levar (take-away ), proposta

    central da cafeteria, que não é explorada dessa maneira por outros concorrentes no país;

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    - Ataque da concorrência: já existem no mercado, e na região onde está instalada a

    cafeteria, outros concorrentes que atuam de forma análoga; com proposta de valor e

    produtos semelhantes. É um risco que empreendimentos já mais bem estabelecidosobservem uma eventual inovação de sucesso na cafeteria take-away  e apliquem a seu

    negócio, tornando não mais única essa eventual vantagem competitiva, como a oferta de

    produtos para levar, por exemplo.

    4.5 Segmentação e potencial de mercado

    O público-alvo da cafeteria pode ser identificado em dois grupos: 1) o cliente quebusca uma bebida à base de café ou uma refeição rápida e para levar, mas que não abre

    mão de uma opção saudável e de qualidade; 2) o cliente que busca um ambiente com

    espaço físico aconchegante e com acesso à internet, em que possa consumir uma bebida

    à base de café ou um lanche/refeição enquanto passa momentos de lazer, estudo ou

    trabalho, sozinho ou acompanhado.

    Segundo publicação do Sebrae (2014), o frequentador típico de uma cafeteria

    pertence a um nível sociocultural e econômico médio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de

    idade. 

    De acordo com dados da ABIC (2013), aproximadamente 95% da população brasileira

    consome café diariamente. No mesmo relatório é afirmado que o consumo de café fora

    do lar representa 36% do consumo total no país, e que 50% desse consumo fora do lar

    ocorre em cafeterias.

     Assim sendo, a fim de se determinar o potencial de Mercado do público-alvo da

    cafeteria, é realizada a seguinte estimativa, resumida na Tabela 2 (p.41).

    Segundo dados da Prefeitura de São Paulo (2010), a população do bairro Jardim

    Paulista era de 88.692 em 2010. Extrapolando-se o fato de aproximadamente 95% da

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    população brasileira consumir café diariamente para o cenário do distrito, pode-se

    assumir que 95% de sua população consuma café diariamente, ou seja, 84.258 pessoas.

    Novamente se extrapolando para o contexto distrital um dado, de que 36% do

    consumo total de café no país ocorre fora do lar, tem-se que 30.333 moradores do JardimPaulistano consomem café fora do lar diariamente.

    Considerando-se que 50% do consumo de café fora do lar ocorre em cafeterias, pode-

    se assumir que 15.167 habitantes do Jardim Paulista consomem café fora do lar

    diariamente em cafeterias.

    Por fim, considerando que, segundo Pequenas Empresas & Grandes Negócios(2011), R$ 20,00 foi o valor médio encontrado para o tíquete-médio das cafeterias Coffee

    Brown, Coffee Lab, Armazém do Café, Club Barista e Santo Grão em 2010, podemos

    atualizar esse valor pela inflação acumulada no período (IPCA), atualizando-o para R$

    26,90 em 2015. Por fim, podemos multiplicar esse valor pelo total de habitantes do Jardim

    Paulista que consomem café fora do lar diariamente em cafeterias, sendo esse o

    potencial de mercado total (cafeterias) do bairro por dia: R$ 407.992,30.

    É importante se ressaltar que a estimativa de potencial de Mercado é calculada

    considerando-se a densidade demográfica do distrito Jardim Paulista no ano de 2010,

    não se considera o fluxo de pessoas na região ao longo do dia, como é definido na seção

    3.2 deste plano de negócios, e considera um valor de tíquete-médio de cafeterias

    concorrentes no ano de 2010, atualizado para 2015 de acordo com a inflação acumulada

    no período (IPCA).

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    Tabela 2 - Estimativa de Potencial de Mercado

    Percentual de população brasileira que consome café (ABIC, 2013) 95%

    Percentual do consumo total de café realizado fora do lar (ABIC, 2013) 36%

    Percentual do consumo fora do lar de café realizado em cafeterias (ABIC, 2013) 50%População do bairro Jardim Paulista (Prefeitura de São Paulo, 2010) 88.692

    Proporção da população do bairro Jardim Paulista que consome café 95%

    Número de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem café 84.258

    Proporção da população do bairro Jardim Paulista que consome café fora do lar 36%

    Número de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem café fora do lar 30.333

    Proporção da população do bairro Jardim Paulista que consome café fora do lar

    em cafeterias

    50%

    Número de pessoas do bairro Jardim Paulista que consomem café fora do lar em

    cafeterias

    15.167

    Valor do tíquete-médio em cafeterias semelhantes R$ 26,90

    Potencial de mercado total (cafeterias) diário no bairro Jardim Paulista R$ 407.992

    Fonte: Elaboração própria, 2015

    4.6 Caracterização do cliente e benefícios oferecidos

    Segundo levantamento realizado pelo Sebrae (2014), as cafeterias no Brasil

    seguem uma tendência mundial no que diz respeito à sua clientela. Diferentemente das

    padarias, estabelecimentos de formato semelhante e populares no cenário nacional, as

    cafeterias tornam-se cada vez mais um espaço de convívio social, lazer e negócios. Na

    mesma publicação verifica-se que o frequentador típico de uma cafeteria pertence a um

    nível sociocultural e econômico médio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de idade.

    Dentro dos dois grupos de clientes definidos, cada qual com seus desejos e

    necessidades, devido à localização do empreendimento, e devido à sua proposta de

    valor, o frequentador da cafeteria é o jovem, o adulto, o estudante, o executivo ou oturista, que, sozinho ou acompanhado, busca uma bebida a base de café, uma solução

    rápida, saudável e de qualidade para lanches ou refeições, ou um ambiente para

    consumo, lazer ou trabalho, com acesso a internet. Assim sendo, a cafeteria oferece

    como principais benefícios:

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    - soluções rápidas e para levar de lanches e refeições, para aquelas pessoas que

    não possuem tempo para uma refeição longa ou no local;

    - oferta de uma opção de alimentação saudável, por meio de produtos frescos,

    naturais, sem aditivos e de qualidade;- oferta de um espaço para encontros, momentos de bem-estar e produtividade,

    disponibilizando um local acolhedor, moderno, criativo e com acesso à internet, que

    comporta momentos de tranquilidade para o frequentador, pequenos encontros informais,

    reuniões de estudo ou de trabalho, além de momentos de descanso e revisão de roteiros

    para os turistas. A cafeteria ainda é um ponto de encontro da região em que está inserida,

    para pequenos eventos, como palestras, workshops, painéis, pequenas apresentações

    musicais, entre outros.

    4.7 Análise da concorrência

    Para a presente análise, considera-se como concorrente direto da cafeteria

    desenvolvida neste plano de negócios a empresa multinacional denominada “Starbucks”,

    dona da maior rede de cafeterias ao redor do mundo, segundo publicação oficial da

    própria Starbucks (2014). Para a presente análise é considerada a loja da rede instalada

    na Rua Haddock Lobo, 608, no bairro Jardim Paulista da cidade de São Paulo. Além da

    localização dessa loja no mesmo bairro em que a inauguração da cafeteria take-away  é

    planejada, a Starbucks é selecionada para esta análise de concorrência também por

    apresentar produtos e uma proposta de valor semelhante aos da cafeteria em questão.

    4.7.1 A Starbucks

     A Starbucks abriu sua primeira loja em 1971, em Seattle, no Estados Unidos, einiciou suas atividades no Brasil em 2006, quando possuía um total de 12.440 lojas ao

    redor do mundo (STARBUCKS, 2014). Hoje a rede opera com aproximadamente 20.500

    lojas em diversos países, sendo 58 no Brasil (STARBUCKS, 2014).

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    4.7.2 Público-alvo

    Por meio da análise de diversos materiais disponíveis no website da empresa,

    acerca de sua história, modelo de negócios, seus produtos e respectivos preços, e suaproposta de valor, pode-se concluir que o público-alvo da Starbucks são jovens e adultos

    que visam a status e bem-estar social, ao buscar vincular sua imagem pessoal aos ideias

    promovidos pela empresa, por meio do consumo de seus produtos e convívio em seu

    espaço físico. O público-alvo também compreende as pessoas que buscam uma bebida

    à base de café de qualidade, ou ainda que buscam, na loja, um espaço físico

    aconchegante para lazer ou trabalho, e com acesso à internet.

    4.7.3 Diferencial competitivo

     A estratégia utilizada pela empresa globalmente para se diferencial e destacar do

    mercado está relacionada à sua maneira de fazer negócios e à sua proposta de valor,

    com foco em processos de marketing e branding . Entre os principais diferenciais estão:

    1) oferta de comidas e bebidas de qualidade e de procedências diversas; 2) lojas com

    design moderno, espaços diversos para convívio, e acesso à internet; 3) propostas de

    responsabilidade social, como atuação junto à comunidade, fornecimento ético e apoio a

    produtores; 4) propostas de apoio ao meio-ambiente e à diversidade; 5) atuação online

    próxima à sua base de clientes para co-criação e iniciativas e projetos. 

    4.7.4 Produto

    Os produtos oferecidos pela Starbucks variam regionalmente, de acordo com o

    país em que as lojas da rede estão instaladas. No Brasil, seus produtos estão divididosnas seguintes categorias:

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    - Bebidas: contemplando bebidas à base de café, chocolate, chás ou frutas;

    Figura 21 – Exemplo da variedade de cafés oferecidos pela Starbucks no Brasil, dentro

    da categoria de produtos “Bebidas”. 

    Fonte: Starbucks, 2015.

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    - Comidas: Muffins doces e salgados, bolos, cookies, donuts, salgados assados

    diversos, e sanduíches. 

    Figura 22 – Exemplo da variedade de sanduíches oferecidos pela Starbucks no Brasil,

    dentro da categoria de produtos “Comidas”. 

    Fonte: Starbucks, 2015.

    4.7.5 Preço

    Por observação do cardápio disponível na loja física da rede situada na Rua

    Haddock Lobo, 608, no bairro Jardim Paulista da Cidade de São Paulo, no mês de Junho

    de 2015, o preço médio segundo subcategoria de produto, dentro das categorias

    “Comidas” e “Bebidas”, apresenta-se como se segue:

    - Bebidas (foram considerados os menores tamanhos disponíveis):

    - café espresso: R$ 4,50.

    - à base de café: R$ 7,10.

    - à base de chocolate: R$ 8,50.

    - à base de chás: R$ 7,40.

    - à base de frutas: R$ 8,10.

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    - Comidas

    - muffins doces e salgados: R$ 7,00.

    - bolos: R$ 7,50.

    - cookies: R$ 5,40.- donuts: R$ 5,90.

    - salgados assados diversos: R$ 6,10.

    - sanduíches: R$ 10,60.

    4.7.6 Promoção

    Entre as principais estratégias de promoção utilizadas pela Starbucks no Brasil,pode-se destacar:

    - Proximidade com o cliente nos diversos pontos de interação, oferecendo um

    atendimento de qualidade;

    - Envolvimento em atividades de caráter sociocultural, e apoio a iniciativas que

    promovem a diversidade e a sustentabilidade do meio-ambiente;

    - Proposta de comunicação com apelo pessoal e emocional;

    - Ações de marketing centradas no consumidor;

    - Oferta de “combinados” de bebidas e comidas; 

    - Ambientação e decoração da loja conforme a região em que está inserida, e

    consequente adaptação a seu público-alvo local;

    - Elaboração de ações virtuais (redes sociais e campanhas digitais), e contato

    próximo à sua comunidade de clientes;

    - Oferta de cartão de fidelidade;

    - Oferta de promoções sazonais.

    4.7.7 Localização

     A primeira loja da rede no Brasil foi inaugurada em dezembro de 2006, no Morumbi

    Shopping em São Paulo. Hoje a rede conta com 58 lojas no Brasil, cuja operação total é

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    controlada pela matriz norte-americana. Hoje a rede possui 58 lojas no país, sendo 42 na

    região metropolitana de São Paulo, e 16 lojas da região metropolitana do Rio de Janeiro.

     A rede segue com modelo de expansão por meio de lojas próprias, e visa a aberturas em

    grandes centros urbanos (MEIO&MENSAGEM, 2014).

     A loja escolhida para análise neste estudo está situada na Rua Haddock Lobo,

    608, no bairro Jardim Paulista da Cidade de São Paulo. A escolha se deve pelo fato dessa

    loja se localizar no mesmo bairro em que a inauguração da cafeteria take-away   é

    planejada, e também por apresentar decoração e layouts afins aos definidos na proposta

    da cafeteria take-away .

    Segundo reportagem da Exame (2013), a loja foi planejada com o intuito de

    atender aos consumidores que buscam um espaço amplo e moderno para se instalarem

    e fazerem uso de internet em seus dispositivos móveis. Segundo a reportagem, esse

    modelo de loja reflete características do mundo virtual, como transparência e exposição

    da privacidade. Na mesma reportagem, Renato Grego, gerente de Marketing da

    Starbucks Brasil, ressalta que o estilo da loja provém de uma estratégia de marketing

    interna, mencionando que a ideia é que os transeuntes enxerguem o que ocorre dentro

    da loja ao passarem pela rua, o que deve despertar seu interesse.

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    Figura 23 – Localização da loja da Starbucks na rua Haddock Lobo, em São Paulo.

    Fonte: Adaptado de Google Maps, 2015.

    Figura 24 – Detalhe da fachada da loja da rede Starbucks situada na rua Haddock Lobo,

    em São Paulo.

    Fonte: Universo Varejo, 2014.

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    Figura 25 – Detalhe de layout  interno da loja da rede Starbucks situada na rua Haddock

    Lobo, em São Paulo.

    Fonte: D2F Engenharia, 2015.

    4.8 Diferencial competitivo e posicionamento

    No que tange ao diferencial competitivo e posicionamento da cafeteria take-away fruto

    deste plano de negócios, podemos ressaltar os seguintes pontos desenvolvidos a seguir.

    O preço relativo aos produtos segue a média do mercado para estabelecimentos

    semelhantes, sendo similar ao da concorrência, e a distribuição dos produtos oferecidos

    ocorre apenas na loja física, não havendo venda online ou serviço de entrega, o que pode

    vir a ser desenvolvido em um momento futuro.

    Em relação aos produtos, a cafeteria possui uma interessante proposta de diferencial

    competitivo, oferecendo opções rápidas de comidas e bebidas frescas (preparadas a

    cada manhã), criativas, saudáveis, sem aditivos, de origem controlada e de qualidade.

    Outro ponto interessante de diferenciação da cafeteria está em sua proposta de

    promoção, sediando pequenos eventos socioculturais, como palestras, workshops,

    painéis, pequenas apresentações musicais (entre outros), atuando de forma próxima ao

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    seu cliente (virtual e fisicamente), oferecendo, principalmente em interações virtuais e

    viabilizando encontros de eventuais comunidades. O espaço físico da cafeteria também

    é um ponto de diferenciação, sendo um ambiente acolhedor, moderno, criativo e com

    acesso à internet, seja para consumo, lazer ou trabalho dos clientes. Por fim, toda aproposta de valor e maneira de fazer negócio da cafeteria lhe garantem um status único,

    sendo um estabelecimento com uma atuação sustentável em todas as etapas de sua

    cadeia de suprimento, com foco em suas ações na produção, logística e relacionamento

    com produtores e instituições de caridade.

    De modo a se determinar o posicionamento, a proposta de valor da cafeteria, é

    importante se verificar que, como definido na seção “Segmentação e potencial demercado”, o frequentador típico de uma cafeteria no Brasil pertence a um nível

    sociocultural e econômico médio a alto, e tem entre 25 e 60 anos de idade. Assim sendo,

    dentro desse público de frequência, definimos que o público-alvo da cafeteria pode ser

    identificado em dois grupos: 1) o cliente que busca uma bebida à base de café ou uma

    refeição rápida e para levar, mas que não abre mão de uma opção saudável e de

    qualidade; 2) o cliente que busca um ambiente com espaço físico aconchegante e com

    acesso à internet, em que possa consumir uma bebida à base de café ou um

    lanche/refeição enquanto passa momentos de lazer, estudo ou trabalho, sozinho ou

    acompanhado.

    Somando-se a isso os diferenciais competitivos da cafeteria apresentados

    anteriormente neste tópico do presente plano de negócios, definimos que a proposta de

    valor da cafeteria é oferecer opções rápidas e saudáveis para lanches e refeições, um

    espaço aconchegante e produtivo para encontros, lazer e trabalho, e engajamento

    sociocultural para aquelas pessoas que levam um modo de vida dinâmico, moderno,saudável e que se conscientizam com questões sociais, culturais e ambientais.

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    4.9 Aspectos de inovação e tecnologia do negócio

    Os aspectos de inovação e tecnologia que a cafeteria oferece estão organizados

    nas seguintes categorias: 1) Cadeia de suprimentos; 2) Produção; 3) Logística; 4) Ambiente/loja física e produtos; e 5) Relacionamento, sendo definidos a seguir (Tabela

    2).

    Tabela 3 – Aspectos de inovação e tecnologia envolvidos no negócio

    Aspectos de inovação e tecnologia

    1) Cadeia desuprimentos

    - Rede de relacionamento com pequenos produtores efornecedores locais garante o controle da procedência dos

    alimentos e bebidas comercializados, ou utilizados na

    preparação dos itens oferecidos na cafeteria, além de

    estimular o desenvolvimento dos próprios parceiros,

    garantindo parcerias a longo prazo

    - Desenvolvimento de rede de relacionamento com

    pequenos produtores locais garante um acesso cada vez

    mais fácil a produtos de nicho: naturais, sem aditivos,

    orgânicos, fairtrade, entre outros, cuja utilização é parte

    fundamental da proposta de valor da cafeteria.

    2) Produção - Consumo e reaproveitamento eficiente de recursos,

    como água e energia elétrica;

    - Utilização de “materiais verdes” em invólucros eembalagens de produtos, ou seja, de materiais que

    mitigam impactos ambientais da sua produção, uso ou

    descarte.

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    3) Logística - Entrega eficiente de produtos frescos a cada manhã na

    cafeteria, caso sua preparação ocorra em local diferente

    do ponto da mesma;- Descarte consciente e segmentado de lixo, conforme sua

    composição básica (orgânico, vidro, plástico, papeis e

    metais);

    - Parceria com instituições de caridade para o

    encaminhamento de itens não consumidos ao final de

    cada dia.

    4) Ambiente/Loja

    física e produtos

    - Espaços confortáveis dentro da loja física com layout

    customizado para lazer, estudo e trabalho;

    - Acesso à internet para os clientes;

    - Ambiente climatizado;

    - Música ambiente para estimular a produtividade;

    - Alterações/inclusões esporádicas no cardápio

    (sazonais);

    - Oferta de itens “especiais do dia”; 

    - Oferecimento de ofertas especiais como decorrência de

    interações virtuais/sociais (pelo Facebook ou Twitter).

    5) Relacionamento - Garantir um relacionamento próximo com o cliente, por

    meio do website da cafeteria e de um aplicativo, em queserá possível: entrar em contato com a equipe; conferir a

    história e proposta de valor do negócio; visualização do

    cardápio de forma detalhada; acesso e engajamento aos

    projetos socioculturais em que a cafeteria está envolvida;

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    interação com outros usuários em um ambiente online do

    tipo “fórum” para a co-criação de ideias de produtos,

    serviços, projetos, experiências, que podem vir a ser

    aplicadas pela cafeteria;- Sediar para pequenos eventos socioculturais, como

    palestras, workshops, painéis, pequenas apresentações

    musicais, entre outros, sendo um ponto de encontro, uma

    referência na região em que a cafeteria está inserida;

    - Patrocínio/presença em eventos esportivos;

    - Elaboração de uma publicação periódica (impressa e

    virtual);- Busca pela facilitação de uma comunidade de marca

    espontânea;

    - Promoção de encontros físicos para comunidades

    virtuais da marca.

    Fonte: Elaboração própria, 2015. 

    4.10 Promoção

    Segundo Kotler (2007), a comunicação de marketing, compreendida neste plano

    de negócios genericamente como “promoção”, é o meio pelo qual as empresas buscam

    informar, persuadir e lembrar os consumidores, direta ou indiretamente, sobre os

    produtos e marcas que comercializam. Embora a propaganda seja o elemento central em

    um programa de comunicação de marketing, seu mix contemplado neste estudo é

    composto pelo branding , propaganda, promoção de vendas, e relações públicas.

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    4.10.1 Branding

     Ainda segundo Kotler (2007), a American Marketing Association (AMA) define

    marca como “um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação desses,

    destinado a identificar produtos ou serviços de um fornecedor, ou grupo, para diferenciá-

    los de outros concorrentes”.

    Por meio do processo de branding , a cafeteria dota seus produtos e serviços com o

    poder de uma marca, identificando, como cerne, a identidade, a proposta de valor da

    marca. No caso da cafeteria, tem-se que ela não se limita à oferta de opções rápidas e

    “para levar” (take-away food ) de lanches e refeições; de comidas e bebidas frescas

    criativas, saudáveis, sem aditivos, de origem controlada e de qualidade: sua proposta de

    valor define-se por estabelecer um espaço de conexão com um estilo de vida moderno,

    dinâmico, saudável, contemplado ainda por interesse e conscientização cultural e

    socioambiental.

    4.10.2 Propaganda

    Como definido por Kotler (2007), propaganda pode ser definido como qualquer

    forma de apresentação não pessoal e promocional de ideias, bens ou serviços por um

    patrocinador identificado.

    Visando a estabelecer um programa de propaganda eficiente, considera-se, para

    tal: o público-alvo da cafeteria e suas necessidades / motivos de compra; objetivos da

    propaganda; escala do investimento; mensagem a ser transmitida; meios de transmissão;

    e meios de mensuração. Ponderando-se os aspectos indicados, e concentrando esforçosem a) propaganda informativa, de modo a se propiciar a conscientização e conhecimento

    de marca; e b) propaganda persuasiva, de modo a buscar criar simpatia, preferência,

    convicção e a compra dos produtos, destacam-se as iniciativas descritas adiante.

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     Anúncios impressos

    Folders informativos e anúncios em revistas de nicho, de modo a transmitir

    informações detalhadas acerca do estabelecimento e seus produtos, com flexibilidade e

    mensagens de impacto. A distribuição de folders também pode ocorrer emestabelecimentos afins e próximos ao local da cafeteria.

    Internet

     Anúncios em ferramentas de buscas, portais de interesses afins do público-alvo

    do estabelecimento, criação de um canal de vídeos, e criação de páginas oficiais em

    redes sociais.

    Espaços públicos

    Divulgação de anúncios, material publicitário e amostras de produtos do

    estabelecimento em locais de circulação pública, de acordo com a regulamentação de

    utilização e viabilidade de cada espaço especificamente. Para tal, são considerados

    parques e vias públicas.

    No ponto de venda

     A comunicação, do viés da propaganda, também pode ocorrer com o consumidor

    potencial no próprio ponto de venda, e para a cafeteria é trabalhado através de anúncios

    diversos no interior da loja, de experimentação e de atividades interativas

    .

    Eventos

    Por meio da participação em eventos, seja com patrocínio em diferentes escalas,

    ou por meio de ações publicitárias diversas, este tópico do programa de publicidade é

    central na estratégia de negócios do estabelecimento, e visa a:- criar oportunidades de divulgação e promoções

    - criar identificação com seu público-alvo e respectivo estilo de vida;

    - aumentar a conscientização de marca e de seus produtos;

    - criar e reforçar percepções do consumidor quanto a associações com a imagem da

    marca;

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    - criar experiências e provocar sensações;

    - expressar compromisso com a comunidade e questões sociais.

    Faz parte dessa estratégia de publicidade a participação em eventos culturais,gastronômicos e esportivos, bem como a oferta de eventos dessa sorte no espaço físico

    da cafeteria.

    4.10.3 Promoção de vendas

     A promoção de vendas consiste basicamente em um conjunto de ferramentas de

    incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida ouem maior quantidade de produtos (KOTLER, 2007). Tendo em vista os objetivos do

    negócio, as ferramentas adequadas e viabilidade de implementação -seguida de controle

    e avaliação-, são a seguir definidas as principais estratégias de promoção de vendas para

    a cafeteria.

    Cupons

    Distribuição cédulas, por meios diversos (como interações virtuais ou ações em locais

    variados), que garantem a seu portador direito a descontos em um ou mais produtos

    específicos.

    Pacotes de desconto

    Oferta de descontos em relação ao preço regular de uma gama de produtos,

    quando consumidos em conjunto, como, por exemplo, um item da variedade de refeições

    salgadas, somado a uma bebida e um doce.

    Programa de fidelidade

    Oferta da possibilidade de participação em um programa de fidelidade, oferecendo

    aos clientes recompensas atreladas à intensidade e frequência de suas compras.

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    Prêmios

    Oferta de prêmios diversos aos clientes do estabelecimento como resultado de

    sua participação em concursos, sorteios e atividades socioculturais diversas promovidas

    pela cafeteria.

    Experimentação gratuita

    De modo a se fortalecer a intenção de compra, a cafeteria oferece a seus clientes

    potenciais a possibilidade de experimentação de seus produtos sem ônus qualquer, em

    momentos de ações promocionais e ativações de marca diversos.

    Promoções combinadas

     A cafeteria busca parcerias diversas junto a estabelecimentos afins de seu

    posicionamento estratégico de modo a viabilizar a oferta de promoções atrativas para

    seu público-alvo, e que tragam benefícios a todas as partes envolvidas.

    Displays e demonstrações no ponto de venda

    Faz parte da rotina do estabelecimento a realização de demonstrações,

    degustações e espaços de interação com o cliente no próprio ponto de venda.

    4.10.4 Relações Públicas

    De modo a se administrar relações de sucesso com seus públicos-chave, o

    estabelecimento trabalha com iniciativas que buscam promover e proteger sua imagem

    corporativa. As atitudes dos públicos da cafeteria a seu respeito são monitoradas e

    tratadas. Existe a abordagem da comunicação corporativa, através de publicações

    internas e externas, de modo que o estabelecimento seja mais bem compreendido pelosdiversos públicos a ele relacionados.

     Através de publicações, participação e realização de eventos, patrocínios,

    atividades de prestação de serviços de interesse público, e de sua identidade de mídia,

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