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1. TEMALa Taquigrafa y su incidencia en el desempeo laboral de las Secretarias Ejecutivas

en la Universidad Estatal de Bolvar Facultades de Ciencias Administrativas GestinEmpresarial e Informtica y Ciencias de la Educacin Sociales Filosficas y

Humansticas Matriz, en el Ao 2010.

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2. ANTECEDENTES

Las Secretarias Ejecutivas tiene conocimientos bsicos y fundamentales dentro de su

especialidad; la taquigrafa como asignatura se encuentra dentro de la segunda

temaria importante, sin lugar a duda el uso de esta tcnica contribuye a optimizar el

tiempo; sin embargo las Secretarias Ejecutivas de la Universidad Estatal de Bolvar

Facultad de Ciencias Administrativas Gestin Empresarial e Informtica y Ciencias

de la Educacin Sociales Filosficas y Humansticas; no ponen en prctica lo que

aprendieron en clase lo que afecta a la eficiencia, la eficacia de estas profesionales

que ocupan puestos relevantes y su desempeo es importante para el cumplimientode sus tareas y para la eficiente labor que realiza el Ejecutivo para el cual colaboran.

La taquigrafa es importante y de fcil manejo; por lo cual es utilizada en pases

desarrollados que hacen uso de estas destrezas para colaborar efectivamente en el

mundo empresarial; en nuestro pas se inicia tomando importancia en los centros de

educacin superior que forman estos profesionales, ya que mantienen en su malla

curricular la asignatura como tal, Ejemplo: de las Universidades Tcnica de Ambato,

Tcnica Particular de Loja, Eloy Alfaro de Manab y la Universidad Estatal de

Bolvar, entre otras.

En nuestra provincia la Universidad Estatal de Bolvar respondiendo a la necesidad

del medio cre y se mantiene hasta la fecha la formacin de la Secretaria Ejecutiva

profesional como colaboradora directa de los ejecutivos ponderando en su formacin

la asignatura de taquigrafa para su ayuda en la vida prctica.

Toda Secretaria Ejecutiva debe tener en cuenta que la Taquigrafa le facilitar su

escritura tctica para el mejor desenvolvimiento pero siempre y cuando sean

aplicadas en las actividades diarias, lo que no ocurre con las Secretarias de la

Facultad de Ciencias Administrativas Gestin Empresarial e Informtica y Ciencias

de la Educacin Sociales Filosficas y Humansticas que pese a tener una formacin

profesional en el rea de Secretariado no aplican el uso de la taquigrafa.

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Nuestro afn es de situar en la prctica el conocimiento cientfico y tcnico de la

taquigrafa los mismos que servirn para proporcionar un mejor avance de dictado de

su superior y su rapidez en la elaboracin de documentos comerciales que se genera

a diario tanto al interior como al exterior de dichas facultades.

.

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3. PROBLEMA

De qu manera incide en el desempeo laboral de las Secretarias Ejecutivas de la

Universidad Estatal de Bolvar Facultades de Ciencias Administrativas Gestin

Empresarial e Informtica y de Ciencias de la Educacin Sociales Humansticas y

Filosficas Matriz, el no usar correctamente la Taquigrafa, en el Ao 2010?

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4. JUSTIFICACINNuestro trabajo pretende resaltar la utilizacin de la taquigrafa, hoy que tenemos

necesidad de ingresar y de ir a la par en el mundo de la competitividad que nosdesarrollamos; motivo por el cual la secretaria debe emplear y optimizar al mximo

el tiempo; en sus actividades laborales, permitindole beneficios y satisfacciones

tanto en lo personal como en lo empresarial.

Las razones por las cuales se ha emprendido esta investigacin es buscar una

solucin a la necesidad de contribuir a la optimizacin del tiempo en la toma de notas

y despacho de correspondencia mediante la utilizacin de la taquigrafa como

herramienta fundamental para el desarrollo respectivo.

El presente trabajo beneficiar a las Secretarias Profesionales, a los Ejecutivos, a la

Comunidad Universitaria y a la sociedad en el entorno mediante la aplicacin de un

trabajo profesional y discreto que por ende mantiene la secretaria en la actividad

diaria que brinda la institucin.

Con el desarrollo de ste trabajo se aspira que pongan en prctica una de las

disciplinas propias de la profesional de Secretariado que es la taquigrafa, con latoma de signos de manera abreviada demostrando efectividad y eficiencia en su

desempeo Profesional ya que es importante en el mbito secretarial para

desempearse de la mejor manera en sus labores encomendadas por su superior.

Es fundamental recordar que la taquigrafa sigue siendo un recurso primordial para

quienes desean triunfar en la oficina, escalar posiciones y desempearse como

profesionales en diferentes reas, ya que tiene como objetivo principal desarrollar la

velocidad para la toma de dictado en taquigrafa y alcanzar la ptima exactitud en la

transcripcin mecanogrfica.

La utilizacin de estas abreviaturas y signos que designan una letra determinada, una

palabra, una frase, mantienen su importancia ya que permite en si tomar apuntes a la

misma velocidad con la que se habla. Si bien es cierto, en la actualidad el avance

tecnolgico pretende desplazar esta destreza; sin embargo la experiencia y el da a

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da nos permite corroborar la importancia a travs del tiempo ya que siempre nos

encontramos con dificultades e imprevistos.

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5. OBJETIVOS:

5.1 OBJETIVO GENERAL

Contribuir con el manejo adecuado de la taquigrafa en el desempeo laboral de la

Secretarias Ejecutivas de la Universidad Estatal de Bolvar Facultades de Ciencias

Administrativas Gestin Empresarial e Informtica y de Ciencias de la Educacin

Sociales Humansticas y Filosficas Matriz, en el Ao 2010.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico de la situacin actual del uso de la taquigrafa Determinar la utilizacin de la taquigrafa Fundamentar cientficamente la taquigrafa Elaborar un manual de taquigrafa para las secretarias y facilitar el mejor

desenvolvimiento.

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6. MARCO TERICO6.1MARCO REFERENCIAL

La Universidad Estatal de Bolvar ubicada en la avenida Ernesto Che Guevaras/n y

Gabriel Secara, se cre el 22 de octubre de 1977, gracias al auspicio econmico del

Consejo Provincial. Inicialmente funcion como Extensin de la Universidad de

Guayaquil, adscrita a la Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de

Administracin de Empresas Agroindustriales, como la primera en crearse,

cumpliendo as con una de las ms caras aspiraciones de la sociedad bolivarense:

contar con un centro de educacin superior que atienda las demandas del desarrollo

regional.

El funcionamiento de la Extensin Universitaria de Guaranda, transcurre con

normalidad hasta el 15 de septiembre de 1983, fecha en la cual el H. Consejo

Universitario de la Universidad Estatal de Guayaquil, declara insubsistente la firma

del convenio con el Consejo Provincial, lo que posibilit tramitar el funcionamiento

del primer Centro de Educacin Superior de la Provincia de Bolvar. A pesar de las

dificultades, la Extensin de Guaranda, sigui funcionando por cuenta propia e inicilos trmites para su reconocimiento oficial como universidad autnoma en el

CONUEP.

Finalmente el desarrollo acadmico alcanzado por la Extensin Universitaria de

Guaranda fue reconocido por el CONUEP quien aprob la creacin de la

Universidad Estatal de Bolvar (UEB) el 20 de junio de 1989, mediante decreto No

32 del H. Congreso Nacional. El Presidente Constitucional de la Repblica del

Ecuador en ese entonces Dr. Rodrigo Borja Cevallos, firma el ejectese el 29 de

junio del mismo ao y se publica en el Registro Oficial No 225, el 4 de julio de 1989,

"La creacin de la Universidad Estatal de Bolvar (UEB), actuando como primer

Rector el Ing. Gabriel Galarza Lpez.

Una vez que la Universidad Estatal de Bolvar adquiri la personera jurdica, inici

la etapa de organizacin interna y la estructuracin de propuestas para la formacin

de profesionales.

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En la UEB las actividades y funciones se normaron por sus Estatutos aprobados por

el H. Consejo Universitario el 14 de julio de 1989 y por el ente regulador de las

Universidades de aquel entonces CONUEP, hoy llamado CONESUP, en donde se

confiere legitimidad a la organizacin institucional basada en organismos,

Facultades, Departamentos, Unidades Acadmicas y Servicios y es as que la

Universidad Estatal de Bolvar actualmente funciona con cinco Facultades:

Facultad de Ciencias Administrativas Gestin Empresarial e Informtica. Facultad de Ciencias de la Educacin Sociales Filosficas y Humansticas. Facultad de Ciencias de Salud y del Ser Humano.

Facultad de Ciencias Polticas y Jurisprudencia. Facultad de Ciencias Agropecuarias, Recursos Naturales y del Ambiente.

La carrera de Secretariado Ejecutivo se inicia con 180 estudiantes distribuidas en la

Matriz y en la Extensin de San Miguel. Las aspirantes en su mayora se

encontraban ejerciendo la labor Secretarial en forma emprica, pero conscientes de

que la experiencia sustentada en la formacin superior complementaran el correcto

desarrollo de sus tareas.

La idea surgi del Ing. Dimedez Nez, en ese entonces Decano de la Facultad de

Ciencias Administrativas, profesional que en todo momento ha demostrado gran

apoyo a la clase Secretarial. Su incesante afn de contribuir con la formacin de

profesionales en el rea de Secretariado Ejecutivo lo demuestra al lograr que se

apruebe este proyecto en el H. Consejo Universitario, segn resolucin de fecha 10

de junio de 1991. Para iniciar las primeras actividades de la carrera fue necesario

buscar los servicios profesionales en Secretariado, es as que la Universidad Estatalde Bolvar contrata a Egresadas de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab,

quienes tenan a su cargo la gran responsabilidad de impartir las asignaturas de la

especialidad.

En la actualidad se ha entregado a la sociedad 14 promociones de profesionales en

secretariado las mismas que se hallan desempeando sus funciones a lo largo y

ancho de nuestro pas en funciones relevantes dentro del sector pblico como del

privado.

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6.2MARCO CONCEPTUALEficiencia.- Es un equilibrio o ecuacin entre lo que espera el cliente y la

satisfaccin brindada por la organizacin. Es decir, la eficiencia radica en lasatisfaccin plena de las expectativas del cliente.

Discrecin.- Es vital para cualquier persona que ocupe un cargo de confianza. Dado

que tiene acceso a material considerado reservado, deber tener los documentos

alejados de miradas indiscretas, adems de mantener la prudencia necesaria respecto

a todo lo que pasa por sus manos.

Iniciativa y capacidad de trabajo.-La secretaria con iniciativa se anticipa a lasnecesidades del jefe y acta en consecuencia: rene informacin relacionada con el

tema de una carta que acaba de llegar, averigua los detalles que no se incluan en un

informe. Es obvio que la mayora de los jefes agradecer esta capacidad, si bien la

secretaria debe utilizarla en todo momento de manera juiciosa para no dar la

impresin de que est asumiendo las funciones que estn reservadas al jefe.

Puntualidad.-Es una manifestacin de seriedad y formalidad. La secretaria debe ser

siempre puntual, tanto a la hora de entrar al trabajo como en el cumplimiento de los

horarios y/o calendarios asignados a cada tarea.

Flexibilidad.- Capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de actuar en

entornos adversos situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma en

que decepciona las sugerencias crticas, apertura a la experiencia.

Paciencia.-Esta es una virtud muy necesaria; alterarse jams da buen resultado, slo

sirve para descargar nuestros nervios sobre los dems. La secretaria debe saber

mantener la tranquilidad cuando las cosas no marchan segn lo esperado. Si es de

carcter nervioso, ha de refrenar sus impulsos y no dejarse dominar por ellos, lograr

el equilibrio es necesario para aceptar y superar las distintas dificultades que se

vayan presentando.

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Inteligencia.-En general se define como la facultad de conocer, comprender y

entender, es parte de unas aptitudes innatas, pero es posible educarla y mejorar su

rendimiento.

Sinceridad.- Sencillez, veracidad, modo de expresarse libre de fingimiento, la

relacin jefe-secretaria tiene que sustentarse en la confianza. Es posible que el jefe le

pida opinin respecto a un asunto, porque le interesa un parecer desde otro punto de

vista. El jefe le pedir tambin informacin sobre asuntos que ella conoce. En ambos

casos es imprescindible que, con la diplomacia y el tacto que en todo momento debe

tener la secretaria, se le transmita al jefe informacin y opiniones suficientes y

veraces. Ser esta sinceridad la que cimentar la confianza que el jefe necesita

depositar en su secretaria.

Taquigrafa.Es el arte que tiene por finalidad escribir a la misma velocidad con que

se habla.

Libreta.-Cuaderno o libro pequeo destinado a escribir en l anotaciones o cuentas.

Taquigrfica.- Perteneciente o relativo de taquigrafa, es que se escriben signostaquigrficamente por medio de taquigrafa.

Gestin.- Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar

rendimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro

de un negocio o satisfaccin de un deseo.

Problema.- Es una operacin mediante la cual se especifica claramente y de un

modo concreto sobre qu se va a realizar la investigacin. Es el punto inicial de la

cadena: Problema-Investigacin- Solucin; por tanto, determinar toda la posterior

proyeccin de la investigacin se debe tener en cuenta.

Previsin.-Significa que debe saber anticiparse a las necesidades que puedan surgir.

Pulcritud.-En lo que se refiere a realizar el trabajo con esmero y cuidada

presentacin.

Seguridad.-Cuanto ms segura est de s misma, ms confianza infundir en

quienes la rodean.

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Derivados.- Dicho de un vocablo que se ha formado por una derivacin. Accin y

efecto de sacar o separar una parte del todo, o de su origen y principio;

procedimiento por el cual se forman vocablos alterando la estructura de otros

mediante formantes no flexivos como los sufijos.

6.3TEORIA CIENTFICA

6.3.1 SECRETARIA EJECUTIVALa palabra secretaria viene del latn secretarius, que significa personal que guarda

secretos, por tanto, entre las cualidades requeridas estn la discrecin y la lealtad. Es

el modelo que establece la pauta a seguir para los empleados de una empresa,

constituye la imagen positiva del lugar de trabajo.1

La palabra Secretaria se deriva de Secreto. La secretaria es Una Ayudante

Ejecutiva, que tiene amplios conocimientos en cuanto a tcnica de oficina, que

demuestra capacidad para asumir responsabilidades sin tener supervisin directa, que

hace uso de la iniciativa y del buen juicio, y que toma decisiones dentro de los

mrgenes permitidos por la autoridad designada.

1Castro Manzero Anne, Modulo de Organizacin de Oficina Pag.11

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Secretaria es la persona que colabora y asiste controlando y ejecutando todas las

tareas y responsabilidades delegadas por el superior jerrquico de la empresa. En la

actualidad, es una Verdadera Asistente de Gerencia. A ms de ser una secretaria

eficiente, tiene la capacidad de resolver problemas y la iniciativa para solucionar

imprevistos, sin necesidad de recurrir a su jefe en todos los casos.2

En muchas oficinas la secretaria puede trabajar para dos o ms ejecutivos, y podra

ser motivo de conflicto y malestar si muestra preferencia a favor de uno de ellos. Se

debe acomodar horarios y establecer las prioridades de modo que la secretaria pueda

cumplir con sus superiores en su nuevo rol de asistente ejecutivo, con habilidades de

management.

Al igual que las organizaciones exigen de sus directivos capacidad de liderazgo,

habilidad para comunicar y visin a largo plazo, las secretarias van asumiendo

nuevas responsabilidades y abandonando otras. Sobre todo desde a mediados de los

aos noventa, cuando las tecnologas de la informacin y comunicacin sacudieron

hasta sus cimientos una serie de conceptos de la gestin empresarial. "Una secretaria

es una colaboradora inmediata de un centro de gestin, con un conocimiento cabal de

las actividades de su jefe y del sector en que trabaja, adems est capacitada para la

delegacin de ciertas reas o trabajos que desarrollan o pueden desarrollar sus jefes.

Es una profesional que trabaja en equipo. Es decir, en general se ocupa de:

Organizar, y en ciertos casos, asistir a reuniones.

2

Ibid, Pag. 12

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Establecer buenos contactos telefnicos. Redactar y presentar correctamente informes, comunicados, etc. Planificar su tiempo y el de su jefe. Preparar y tratar la informacin adecuadamente. Concertar, acoger y atender a las visitas. Preparar presentaciones de productos o servicios. Organizar los viajes de negocios, etctera.

Resumiendo debe saber:Trabajar en equipo gestionando todo aquello que su jefe

delega en ella y establecer relaciones personales efectivas con el entorno interno y

externo de la empresa.

"En otras palabras, es el brazo derecho del directivo, pudindole sustituir en ciertos

casos, incluso cuando ste viaja. Lleva a cabo las funciones que le han sido

delegadas, aplicando su propia iniciativa y criterio, de modo que los asuntos

importantes reciban la atencin necesaria, para reducir al mnimo el vaco

ocasionado por la ausencia del jefe.

Su actitud podra plasmarse en la siguiente frase. Cmo puedo ayudar a mi jefe

utilizando mis competencias?3

6.3.2LA SECRETARIA EJECUTIVA MODERNA

Los escenarios econmicos en donde operan las empresas se caracterizan por ser

proactivos, cambiantes, retadores, con grandes oportunidades que se han preparado

3Ocano Grupo Editorial, Enciclopedia de la Secretaria, Pag.2

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para ello, que cuentan con unos buenos recursos humano, ejecutivos capacitados,

capaces de actuar en estas caractersticas.

A todo ello se agrega, que vivimos un cambio de poca y no una poca de cambios loque se traduce en un verdadero proceso de anorexia estructural que vive la empresa

moderna.

En este contexto el trabajo de secretaria tradicional pasa a constituir una pieza de

museo y surge una nueva actividad, la de una secretaria, asistente Emprendedora, una

profesin de apoyo a la gestin. La gerencia ante esta realidad de los cambios, de

grandes retos que hoy se dan en los escenarios, ms en uno turbulento, agresivo,

riesgoso, debe contar con la colaboracin de una secretaria ejecutiva, proactiva, que

permita transitar exitosamente en este proceso se hace necesario, cada vez ms,

adquirir nuevos conocimientos, en un mundo en el que se maneja mucha

informacin.

Definitivamente, la secretaria ejecutiva moderna desempea en el presente un rol

muy importante en pro de la eficacia, rendimiento, productividad del gerente. Debe

contar con una serie de atributos que le permitan desempear su rol proactivamente,

cumplir con sus funciones, ante las nuevas exigencias que demandan las

organizaciones que se han propuesto ser exitosas, poder cumplir stas, con su misin,

desempearse adecuadamente en los nuevos escenarios que el presente exige.

Es necesario contar con conocimientos bsicos de los actuales tpicos gerenciales

modernos; a fin de interpretar el lenguaje de los actuales ejecutivos, saber los

fundamentos bsicos que la telemtica presenta en funcin de un desempeo exitoso

en el ejercicio funcional de la secretaria. Haber alcanzado un buen crecimientopersonal, empata, trato, manejo adecuado de las interrelaciones humanas, servicio al

cliente, amabilidad, asertividad, presencia, seguridad, autoestima alta,

responsabilidad, moral, tica, aspiraciones, superacin, creatividad,

autoconocimiento de s mismo.

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Trabajar en forma eficaz con su secretaria

Capacite a su secretaria. Invierta tiempo y dinero en su desarrollo personal. Explique con claridad el alcance de la autoridad que le delega. Explquele claramente cules son sus expectativas respecto al trabajo. Comunquese con ella diariamente - mantngala informada. Felicite y aliente a su secretaria en forma regular. Comparta sus xitos.

Las expectativas de las secretarias

Ellas desean:

Un jefe comunicativo. Un jefe que entienda que cuando se les dan tareas para hacer, aunque las

hayan delegado en 2 minutos, a la secretaria le podra llevar 2 das para

llevarlas a cabo.

Un jefe que entienda que la secretaria tiene que hacer muchas tareas a la vezadems de contestar todas las llamadas telefnicas. Muy a menudo tienenmuchas interrupciones, que puede causarles atrasos en su trabajo.

Un jefe que las aprecie y que entienda que una secretaria efectivamente tieneuna vida fuera del trabajo y tambin necesita tomarse algn tiempo libre

como lo hace usted.

Un jefe que reconozca su valor y dedicacin y que mantenga su remuneracina niveles de mercado. 4

6.3.4LA IMPORTANCIA DE LAS SECRETARIAS

Este puesto desde hace algunos aos ha sido reservado nicamente a las mujeres y,

ellas se han dedicado por entero a su vida laboral y venciendo muchos tpicos y

delimitaciones propias del gnero han demostrado su vala al frente de su puesto de

trabajo.

4

Ibid. Pag. 3

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En realidad, las secretarias son quienes han sacado adelante las empresas y es que

cualquier organizacin sin ellas prcticamente no podran salir adelante, remiendan

los errores de sus superiores, coordinan todo para que no haya ningn imprevisto.

En fin, realizan un buen nmero de importantes funciones y sus jefes parecen

haberse dado cuenta de su trascendencia. De hecho, ltimamente parece que cotizan

a la alza.

Una secretaria es ms de ah. Es la persona que mantiene el orden y la cordura en

ambientes que pueden tornarse difciles segn la poca y el cmulo de trabajo. La

persona que recibe todos los golpes cuando no est el jefe y que tiene que dar la cara

en todo momento.

Las secretarias no son meras receptoras de llamadas ni oficinistas con la habilidad de

redactar cartas, memorandos y otros documentos caractersticos de una oficina. Son

personas preparadas, con visin del trabajo y que pudieran incluso dar un aporte

valioso que va ms all de la percepcin tradicionalista.

6.3.5 EL NUEVO PERFIL PROFESIONAL

"Seleccionar a esa secretaria no es fcil, porque debe estar dotada de unos

conocimientos tcnicos como; ofimtica, bases de datos, localizacin de

informacin, soportes de documentacin, etc.", debe poseer habilidades personales,

como: saber comunicarse, conocer cules son las tareas especficas de los directivos,

saber qu cargo desempea su jefe en el marco de la organizacin, cules son sus

responsabilidades y saber trabajar en equipo de forma eficaz e intensiva. Por estos

motivos es uno de los puestos ms difciles de seleccionar.

Puede tener muchos conocimientos pero luego no adaptarse a la forma de trabajar de

su jefe o de la empresa. "Y por supuesto sus actitudes: saber establecer buenas

relaciones personales internas y externas de la organizacin, tener conocimientos de

tcnicas de interrelacin personal como la asertividad (el ser asertivo es tener

seguridad en uno mismo, y eso se aprende) o desarrollar su inteligencia emocional. Y

adems estn el protocolo, las habilidades sociales: saber recibir una visita; saber

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presentar a un directivo; organizar reuniones; atender a las personas que asisten a la

reunin que organiza sujefe.

La Secretara se encarga de la labor cotidiana y presta servicios a los dems rganosprincipales, adems de administrar los programas y las polticas que stos elaboran.5

6.3.6 CONOCIMIENTOS QUE PRECISA LA SECRETARIA ACTUAL

Para poder alcanzar la mxima eficacia en su trabajo y desempear sus funciones de

forma correcta, la secretaria ha de dominar a la perfeccin una serie de

conocimientos tcnicos que exigen una preparacin especfica para el cargo, como

son:

Las tcnicas de oficina. Mecanografa. Taquigrafa. El apropiado uso del telfono. Como organizar y hacer un buen uso de la agenda. Conocimiento especfico de los campos de actividades de su jefe. La redaccin de la correspondencia comercial y general. Dominio de las tcnicas de archivo y de documentacin. Adecuado manejo de los distintos impresos y documentos. La reglamentacin y redaccin bsicas que exigen otros documentos

comerciales y oficiales.

Un impecable conocimiento y dominio del idioma del pas- adems de saberlenguas extranjeras, principales el ingls, aunque por sus relaciones con otros

pases en determinadas empresas se valoran tambin otras lenguas. Adems de una amplia cultura general.

Adems de estos puntos fundamentales, en nuestros das una secretaria debe tener

conocimientos de computacin a nivel del usuario. Gracias a esta innovacin

tecnolgica, las funciones de la secretaria se han simplificado en ciertos aspectos y,

5

Ibid. Pag. 5

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por otra parte, gracias a la computadora tiene acceso inmediato a toda la informacin

que precisa.

Por otra parte, es conveniente que tenga conocimientos de marketing: la secretaria,que representa a su jefe y a su empresa, tiene que saber aplicar las tcnicas de

relaciones pblicas y de publicidad.6

6.3.7 LA PROFESIONALIDAD DE LA SECRETARIA

Adems, por el complejo entramado de relaciones humanas existentes en toda

sociedad, en esta profesin son necesarias otras cualidades como son:

Discrecin Responsabilidad Lealtad Capacidad de trabajo y organizacin Sentido comn Iniciativa Adaptabilidad Eficacia Dinamismo Facilidad de asimilacin Tacto Dotes de psicologa Tenacidad Ser merecedora de confianza Pulcritud

Para conseguir ser una perfecta profesional, no basta con que la secretaria cuente con

las cualidades humanas y tcnicas referidas: ha de presentar en todo momento un

buen aspecto, y en consecuencia, tiene que saber cuidar su imagen, adecuando su

aspecto fsico y su indumentaria a la funcin que realice.

6

Ibid. Pag.4

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La secretaria no tiene que considerarse insustituible (nadie lo es), y ello implica

hacer el uso adecuado de la informacin de que dispone y organizar las cosas de

modo que sea sustituida eficazmente durante el tiempo que se encuentre fuera de la

oficina.

Tiene que hacer gala de gran eficacia y tener un claro sentido de las prioridades

profesionales. No acaparar ninguna tarea, antes al contrario: sabr hacerse ayudar y

colaborar con sus compaeros de trabajo.7

6.3.8 FUNCIONES BSICAS DE LA SECRETARIA

Como se ha apuntado ya, las funciones que ha pasado a desempear la secretaria son,bsicamente, la de representacin de su jefe o la empresa, ayudar a organizar y

facilitar el trabajo de este y coordinar las comunicaciones que se producen en la

empresa, ya sean de orden interno o externo.

Representatividad de la Secretaria.

La secretaria tiene como una de sus primeras funciones la de la representacin

personal de su jefe y de la empresa. El jefe confa totalmente en su secretaria, y deah que delegue en ella una serie de competencias; as, la secretaria realiza ciertas

gestiones, como atender y coordinar el trabajo de los colaboradores, ocuparse del

trabajo con el personal, de la relacin con los proveedores.

Organizacin del trabajo del jefe.

En su calidad de asistente directo del jefe, compete a la secretaria ayudar a organizar

el trabajo de su superior. Una secretaria eficiente es la que facilita la labor deldirectivo y lo descarga de todo tipo de obligaciones que no sean las propias de su

cargo, para que pueda dedicar todo su esfuerzo al mismo. Si fuera necesario,

intentar mantenerlo en un cierto aislamiento, encargndose de desviar o anular las

visitas inoportunas y organizar las que sean de inters, facilitndoles entrevistas para

fecha y hora convenientes. Har tambin de filtro de las llamadas telefnicas.

7

Ibid.

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La secretaria ser la verdadera memoria de su superior, tanto de los compromisos

internos como de los externos: le recordar puntualmente a hora exacta de las

entrevistas, le preparar las llamadas a las personas precisas y en el momento

oportuno, etc. Para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, la secretaria deber

planificar y ordenar su agenda con las tareas que deban realizarse durante el

transcurso de la jornada. Para evitar omisiones y reiteraciones, la agenda se

actualizar a diario. A ella le corresponde tambin el cometido de la preparacin

previa de los documentos de la empresa, cuya redaccin definitiva corre a cargo del

superior. As librar a ste del papeleo administrativo, del archivo y de la

correspondencia.8

6.3.9 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA SECRETARIAEntre las ocupaciones administrativas que la secretaria desempea estn:

La redaccin y gestin de la correspondencia, dossiers, memorias,informes, etc.

Los trabajos de taquigrafa y mecanografa. Extender las actas de reuniones. Custodiar los documentos de la oficina. Llevar con agilidad y exactitud la clasificacin, el registro y los archivos. Preparar y organizar juntas, reuniones, seminarios y convenciones. Planificar viajes, lo cual conlleva la organizacin de transportes, la

solicitud de boletos, las reservas hoteleras, ocuparse de los visados, etc.

Gestin de las llamadas telefnicas de entrada y de salida.La secretaria debe preparar las llamadas de su jefe a la hora precisa y actualizar su

agenda puntualmente, ordenando de forma metdica las tareas que haya que realizar

a lo largo del da.9

8Ibid. Pag.8

9

Ibid. Pag.9

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La personalidad no es inmutable

La personalidad viene dada por la combinacin de dos tipos de factores: los innatos y

los aprendidos. Al mencionar los factores de personalidad aprendidos, no se alude aconocimientos adquiridos, sino a experiencias vividas y hbitos adquiridos. Si nada

cabe hacer para alterar o modificar los factores innatos, podemos mejorar

constantemente los factores aprendidos.

Todos los psiclogos estn de acuerdo en la enorme importancia que estos factores

aprendidos tienen respecto al conjunto de la personalidad. Salvo casos excepcionales,

la mayora de personas puede, si se lo propone, ir modulando sus rasgos personales y

llegar a conseguir las metas que se ha trazado.

Las personas, pues, no deben limitarse a decir Yo siempre he sido as, sino que

tienen la posibilidad de mejorar aquellos rasgos de su personalidad que crean ms

oportunos.

El desarrollo de estos rasgos requiere confianza, inters y prctica. La persona debe

tener fe en que es capaz de introducir cambios que mejoren sus propios hbitos. Debe

tener tambin la voluntad de mejorar su personalidad. El modo de operar estos

cambios es atrevindose a modificar su comportamiento como sea ya tuviera los

hbitos deseados y practicando las habilidades que desea desarrollar. Si en algn

momento los resultados no son los que se pretende, la fe en que los cambios son

factibles ayudar a aprender de los errores en que se ha incurrido y a intentarlo de

nuevo. Todo ello generar unos resultados palpables, que a su vez reforzarn la

confianza de la persona en s misma y la animarn a proseguir con el esfuerzo de

mejora.10

10

Ibid. Pag.13

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6.4 PRINCIPIOS TICOS

Como principios ticos que debe tener una secretaria se deben valorar, por encima de

todo, la lealtad y la fidelidad. Lealtad hacia la empresa, hacia su jefe, hacia suscompaeros e incluso hacia ella misma. No debe tratar de engaarles de ninguna

manera.

Por su trabajo, la secretaria tiene acceso a la mayora de los documentos, algunos de

ellos de carcter reservado, que tienen que ver con el desarrollo de la empresa. Por lo

tanto, la secretaria no puede, en ningn caso, divulgar ningn tipo de informacin.

Siempre ha de prevalecer la honestidad en sus actos; debe ser veraz ante cualquiersituacin y no intentar desfigurar la realidad, sin preocuparse de los daos o

perjuicios que pueda causar a terceros.

Tiene que ser tolerante, es decir, ha de respetar y considerar las opiniones o las

actuaciones ajenas, por ms que no sean coincidentes con las suyas propias. Sin este

no es comprensible no es posible mantener un espritu de equipo y un buen ambiente

de trabajo.

La asistencia a las reuniones convocadas por la empresa o por el jefe permite a la

secretaria acceder a informacin reservada, por lo que debe mantener un discreto

silencio sobre muchos de los conocimientos que adquiere gracias a su

posicin.

El cuidado del aspecto personal es de enorme importancia en la secretaria, porque es

lo primero que los dems ven en ella, antes de conocer sus habilidades

profesionales.11

6.5 LA TAQUIGRAFA

La taquigrafa dentro del rea secretarial es una herramienta importante que permite

trabajar con eficiencia y rapidez en el menor tiempo posible.

11

Ibid. Pag.16

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La comunicacin escrita adquiere cada da mayor importancia dentro de la profesin

secretarial. El lenguaje es la herramienta principal que permite tomar dictados

transcribir memorandos, cartas, informes y ms tipos de correspondencia que se

utilizar en la oficina moderna. Para lograr una comunicacin efectiva es preciso

adquirir un vocabulario amplio sobre las diferentes tareas que se llevan a cabo en la

institucin, el comercio, la banca y dems actividades humanas.

El dominio del vocabulario taquigrfico le facilitar tomar dictado y transcribir las

correspondencias.

6.5.1HISTORIA DE LA TAQUIGRAFA

La Historia de la Taquigrafa empieza cuando JHON ROBERT GREGG nace un 17

de junio de 1867 en la pequea Villa Irlandesa de Rocorry, fue el menor de cinco

hijos de Jorge y Margarita Gregg.

Su inters por la taquigrafa empez a tomar forma cuando la familia Gregg un

domingo en la Iglesia, Jhon Gregg comenz a tomar apuntes en el sermn en

taquigrafa, esto despert el asombro y curiosidad de todos los asistentes Jhon Gregg

apenas tena 10 aos de edad; a los 18 aos gan la medalla de oro en el concurso de

velocidad taquigrfica siendo el secreto fundamental del xito la demostracin.

Su xito comenz en 1910 cuando Jhon Gregg particip en el concurso por la

medalla MINER, auspiciado por la asociacin de profesores del este y gan con una

velocidad neta de 173 palabras por minuto.

Jhon Robert Gregg muri en 1948, a los 81 aos, el uso de su taquigrafa haba

llegado a ser casi universal.

Concepto.- La taquigrafa es el arte que tiene por finalidad escribir a la misma

velocidad con que se habla.

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6.5.2 IMPORTANCIA

Se escribe atendiendo al sonido, no existe ortografa en taquigrafa, no se debe

dibujar los signos, se debe leer y escribir como si se tratar de una escritura en letras,esto se logra con la prctica continua; se debe tener en cuenta la dimensin de los

signos con el fin de evitar confusin y poder traducir sin dificultad.

Adems se tuvieron en cuenta los actuales programas oficiales de formacin

comercial y secretarial, el impacto de sistematizacin en las oficinas y de la

informtica en las comunicaciones interempresariales, y los ms recientes aportes de

la psicologa del aprendizaje al desarrollo de destrezas.12

6.5.3 DICTADO Y TRANSCRIPCIN

Desde la antigedad, el hombre ha usado sistemas abreviados para escribir mensajes,

la taquigrafa ha servido a muchos para escribir los pensamientos sobre algn tema

en particular.

La primera destreza que debe tener es la habilidad de escribir en taquigrafa, estar

totalmente atenta a lo que se dice, despus de una interrupcin por iniciativa propia

debe releer por lo menos las ltimas tres o cinco palabras de la ltima frase dictada,

deben familiarizarse con el trabajo de la oficina.

MATERIALES DEL DICTADO TAQUIGRFICO

Deben estar listos y accesibles en todo momento y son: libreta, pluma, bolgrafo y

lpices, carpeta para tomar dictado:

Libreta.- Debe tener espiral de alambre o plstico, con tapas de cartn fuerte que

facilita el trabajo.

Adems en la cubierta tambin pegar un calendario para cotejar fechas. La libreta

debe estar en una pgina en blanco, tendr la fecha escrita en la parte inferior

derecha, el material transcrito se separa del no transcrito con una banda elstica.

12

Paredes de Orosco Rita, Folleto de Taquigrafa. Pag.3

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Si se toma dictados para varias personas se recomienda usar una libreta diferente

para cada una de ellas.

Deje un espacio en blanco entre cada dictado. Este espacio se usar para escribirinstrucciones especiales acerca de la carta que sigue, el nmero de lneas en blanco

depende de la frecuencia con que la persona que dicta agrega instrucciones y de si

stas son o no muy detalladas. Generalmente las instrucciones se dan despus de que

se ha terminado de dictar la carta.

Asegrese de no olvidar nada del material que debe ir anexo a una carta. Una buena

forma de asegurarse de que nada se va a pasar por alto consiste en escribir una

pequea nota del material que se va a incluir, al final de la carta, en sus notastaquigrafas.

Cada pgina est dividida en dos columnas. Cuando use su libreta taquigrfica,

escriba por columnas y no por renglones completos.

Si quin dicta acostumbra hacer cambios y correcciones al dictado inicial es

preferible escribir en la columna de la izquierda nicamente y destinar la de la

derecha para las modificaciones y anotaciones que facilitan la transcripcin.

Pluma, Bolgrafo y Lpices.- Para la toma del dictado utilice el bolgrafo; este

facilita la escritura fluida, la legibilidad y la conservacin de escritura por ms

tiempo. Es aconsejable utilizar un bolgrafo rojo para marcar la puntuacin y hacer

correcciones.

Marque con una lnea diagonal las notas taquigrficas transcritas. La Secretaria

debe tener disponible ms de un bolgrafo, lpiz o pluma ya que pueden sufrir

cualquier desperfecto. Debe tener un lpiz de color para escribir anotaciones

especiales o hacer correcciones.

Carpeta para tomar dictados.- Es importante tener una carpeta de bolsillos con los

materiales necesarios para tomar dictado. El secretario tambin guardar en la

carpeta aquellos documentos que se van a contestar, el material que se usar para

consultas durante el dictado, y cualquier material que vaya a enviarse como anexo

con la correspondencia.

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El manejo adecuado de los materiales de dictado y transcripcin le ayudar hacer

rpido, eficiente y exacto en su trabajo.

6.5.4 RECOMENDACIONES AL TOMAR DICTADO:

Se debe acordar cuando se aclaran las dudas sobre el dictado, si en eltranscurso del dictado o despus.

Debe tener presente la preferencia del jefe, si desea que se abandone laoficina cuando entra alguna persona o llamada telefnica.

Es preferible sentarse frente a la persona que dicta, para escuchar mejor. Los asuntos urgentes que se deben transcribirse antes que los dems se

localizan rpidamente si se dobla un lado de la hoja de la libreta en la que se

encuentra el dato tambin puede sealarse la hoja con un clip.

Mientras se toma el dictado use la mano libre para mover hacia arriba la hojay cambiar de pgina.

Si el ejecutivo acostumbra hacer cambios frecuentes y extensos, el dictado setoma en una de las columnas solamente y se deja la otra para las correcciones.

Se debe concretar en lo que se est escribiendo para descubrir errores o frasesque no tienen sentido.

Si escucha una palabra que no es muy familiar, copiar de acuerdo al sonido yms tarde, determinar lo que le dictaron con ayuda del diccionario.

Captar los cambios en el pensamiento y dividir los prrafos. Las cantidades se escriben en cifras, puede ocasionar confusin. Un dictado de otro se separa con una raya horizontal. Mientras se toma dictado, la vista se mantiene en la libreta. Se evita sugerir palabras al que dicta, al menos que lo solicite.

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Cuando haya que tomar dictado por telfono, la informacin se verificaleyndole a la persona que dict.

6.5.5 TCNICAS AL TRANSCRIBIR

Transcripcin de notas taquigrficas: Es importante tener a mano lo necesario

para la transcripcin:

Primero leer los signos taquigrficos, puntuar e indicar los prrafos y verificarla ortografa.

Se busca la informacin necesaria en un diccionario, manual o archivo setranscribe primero los asuntos urgentes.

Se verifica el buen estado de la mquina, para obtener documentos. El rea de trabajo debe estar ordenada. Mantener un surtido en cualquier formulario que vaya a necesitar, verificar la

instruccin especial antes de la transcripcin.

Transcribir continua e ininterrumpidamente, escuchar para descifrar conpalabras en voz baja o rpida. Preparar un borrador del dictado que le

ocasione dificultad, conocer el vocabulario de la empresa lo mejor posible.

6.5.6 RECOMENDACIONES AL TRANSCRIBIR

Evite posponer la transcripcin del dictado de un da para otro. Cotejar los documentos que se transcriben, antes de imprimirlo.13

6.5.7 TCNICAS DE REDACCIN

Las Comunicaciones Escritas.- Con mucha frecuencia las empresas extiende sus

reas de actividades fuera de ciudades y pases; esta unido a la creciente

interdependencia empresarial hace esto de las comunicaciones escritas el puente

13

Castro Manzero Anne, Op. Cit, Pag.59

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necesario para la tramitacin y la obtencin de acuerdos a la realizacin de

negociaciones que producen beneficios econmicos recprocos.

Tales beneficios se obtienen con mayor facilidad y rapidez si la comunicacin escritacumple con ciertas exigencias de carcter psicolgico gramatical y tcnico:

1. Psicolgico.- Quien se comunica debe tener presente que el destinatario delmensaje es otro ser humano y que sus reacciones depende en gran medida, de

la redaccin utilizada. Esta debe ser sincera, positiva, amistosa, cordial,

motivante persuasiva para que conduzca a la accin deseada.

2. Gramatical.-La correccin gramatical es uno de los factores que determinala precisin, claridad y eficacia del mensaje. Los errores de gramtica,

puntuacin y ortografa las comunicaciones escritas ocasionan ambigedades

y errores de interpretacin que retrasan e impiden los acuerdos y

negociaciones.

3. Tcnico.-Todo documento comercial tiene su caracterstica y exigencia encuanto al contenido y propsito, pero adems debe cumplir con las normas de

presentacin y distribucin propias de la elaboracin formal de cada escrito.

Compruebe que toda comunicacin de la cual usted sea responsable de redactar,

transcribir o copiar mecanogrficamente, cumpla con las existencias fundamentales

de la redaccin. Recuerde que las comunicaciones escritas reflejan la imagen de la

empresa donde laboran.

La taquigrafa sigue siendo un recurso importante para quienes desean triunfar en la

oficina, escalar posiciones, percibir mejor remuneracin y desempearse como

profesionales en diferentes reas relacionadas con la expresin escrita.14

14Ocano Grupo Editorial, Enciclopedia de la Secretaria, Pag. 23

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6.6 ESTRUCTURA DE LOS SIGNOS TAQUIGRFICOS

Nacen por cuatro elipses dos horizontales y dos verticales de all que los signos se

dividen en mayores y menores.

6.6.1 LAS VOCALES

Nace por una elipse que se dividen en dos partes: vocales abiertas y vocales cerradas.

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6.6.2 ALFABETO TAQUIGRFICO

Z

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6.6.3 SIGNOS DE PUNTUACIN

En taquigrafa, los signos de puntuacin se representan por signos iguales a los

usados en la escritura cursiva.

La coma ,

Punto y coma ;

Dos puntos :

Signos de admiracin !

Comillas

Al principio, para evitar que la coma (,) y el punto y coma (;) puedan confundirse

con los signos taquigrficos, convienen encerrarlo en un circulo; ms adelante podr

prescindirse de estos signos para ganar tiempo en la toma taquigrfica.

Ejemplos:

Se representa en taquigrafa los signos de puntuacin:

, ;

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6.6.4 ESCRITURA DE MAYSCULAS

La escritura de una letra mayscula se indica por dos rayitas colocadas debajo del y

trazo taquigrfico.

Ejemplos:

Se emite el signo de maysculas en la primera palabra de una oracin despus de

punto aparte o de punto seguido, a no ser que se trate de un nombre propio que lo

exija.

Los nombres y apellidos en el saludo, en la firma y siempre que estn precedidos de

un ttulo, tratamiento o cargo (Seor, Doctor, Gerente) tambin omite el signo de

maysculas, a no ser que se preste a confusin.

Las inciales de los nombres propios se escriben con letra cursiva en minsculas y

ligadas.

La escritura de palabras con todas las letras maysculas se indica as.15

15

ibid. Pg. 6

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6.6.5 GRAMLOGOS

Las palabras de uso frecuente se representan por signos en los cuales se han omitido

algunos sonidos, para formar lo que se llama gramlogos.

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16Paredes Rita, Op.Cit. Pag.8

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6.6.6 DERIVADOS

Son palabras derivadas de los gramlogos y se representan por el signo de

gramlogo; se le aade los otros trazos.

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Paredes, Rita, Op.Cit. Pg. 10

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6.6.7_DESEMPEO

El concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance o de perform.

Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante conocerque su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas

asignadas).

Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera

decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin de

desempeo.

De esto se establece que para tener una metodologa general de medicin, hay quecontar con un modelo bsico de funcionamiento de la empresa o sistema de objeto de

evaluacin.

El segundo aspecto a tomar en cuenta es Para qu necesitamos medir el desempeo

de un ente empresarial? Postulamos lo siguiente

De una parte, para conocer cmo opera a su interior y en relacin con suentorno.

Para contrastar este funcionamiento con uno deseable, equilibrado entrminos de comportamiento, gestin empresarial y gestin financiera.

Para derivar recomendaciones hacia la mejora contina. Para utilizar el aprendizaje en nuevas experiencias. Para verificar y enriquecer la estrategia.

Una vez definidos los elementos de competencia, estos deben precisarse en trminosde: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el

campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de

la norma de competencia.18

18http://www.monografias.com/trabajos16/administracion/del-desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml

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Al definir los criterios de desempeo, se menciona el resultado esperado con el

elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado

debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin

de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral;

permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento

de competencia.

Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible a los aspectos esenciales de

la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados,

significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia.

Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o an no, competente;de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar

acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan refirindose a

un resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado.

Secretarias que utilicen adecuadamente su potencial creativo, innovador, que

favorezca con su actuacin la labor del gerente y evite al mximo en el trato; el que;

se den conflictos que afecten la armona y generen un clima organizacional negativo.

La secretaria seleccionada debe contar con aspiraciones de logro, mostrar en su

desempeo sus habilidades, destrezas, eficiencia.

Especialmente sus gerentes deben estar ms atentos en definir un perfil de la

secretaria que requiere, considerando las caractersticas de los actuales escenarios,

las funciones hay que desempear para que ayuden a las actividades de la gerencia y

se realicen sin muchos obstculos, que sienta realmente el apoyo de una secretaria

proactiva, confiable, que le permita desempearse de acuerdo al ritmo que hoy sedemanda. Del gerente depender el que su Secretaria sea una gran ayuda,

colaboracin en todo lo que pretende realizar. Por lo tanto, debe estar atento de su

comportamiento, eficiencia, productividad.

Simplemente, se debe seleccionar la secretaria que cumpla con los requisitos de un

perfil que plasme sus responsabilidades, habilidades, destrezas, conocimientos,

seriedad, asertividad, autoestima, manejo de interrelaciones humanas, trato,

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presentacin, comunicacin, todo aquello, que permita facilitar la labor del Gerente y

adems que le colabore en administrar adecuadamente su tiempo, comunicaciones,

reuniones, organizacin de actividades prioritarias.

Competencia laboral es lo que una persona debe saber hacer para que la empresa

resulte ms competitiva, en un ambiente de tareas que es exigente, abierto, complejo

y dinmico.

Y, finalmente, el propsito o la razn de normar las competencias es desarrollar un

referente comn para los integrantes de un sector o actividad econmica, de una

ocupacin o de una empresa en particular, de cmo direccionar el aprendizaje

individual para que tenga sentido en el funcionamiento y el aprendizaje del sector oactividad, de la ocupacin o de la Empresa como un todo.

El departamento de seleccin de personal debe tener bien definido el cargo de la

Secretaria Ejecutiva, con competencias de acuerdo a los requerimientos de la

dinmica de los actuales escenarios, secretarias eficaces, atentas, de buen carcter,

confiables, que generen entusiasmo, aplicabilidad en su desempeo, atencin,

manejo de idiomas, preferiblemente el ingls. Secretarias bien identificadas con el

manejo del lenguaje organizacional que la gerencia utiliza.19

6.6. 8 LA IMPORTANCIA DEL DESEMPEO

El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y

el xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por

mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de

capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la administracin del desempeo ha

buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

En vista que el desempeo es una variable importante en el desarrollo de las

compaas, as como su administracin, ste es el objeto de estudio del presente

ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos

tanto de desempeo como de administracin del desempeo en las organizaciones.

19www. entorno-empresarial.com

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Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en los

empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser

medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de

contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de

desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se espera de los

empleados, adems de una contina orientacin hacia el desempeo efectivo.20

6.6.9 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

La administracin del desempeo y su evaluacin ha estado presente en la historia

desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenmeno nuevo.

La Administracin del desempeo, es definida como el proceso mediante el cual la

compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin,

as como las prcticas a travs de la cules el trabajo es definido y revisado, las

capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las

organizaciones.

Como en una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen

si sus trabajadores van en la direccin correcta o no, las empresas tienen que

construir sistemas de administracin del desempeo que les permitan verificar si su

personal est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren

acciones de mejora. Es aqu donde se puede observar la utilidad de usar la evaluacin

del desempeo de los empleados.

Cabe sealar que la administracin del desempeo es una de las prcticas de

administracin ms ampliamente desarrolladas, sin embargo an contina siendo unafuente de frustracin para los administradores.

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han

demostrado que en las compaas en las que se implementan sistemas de

administracin del desempeo, los empleados han obtenido mejores resultados, que

20 http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml

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en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser conscientes de que

cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administracin del

desempeo es costosa, en trminos de prdida de oportunidades, actividades no

enfocadas, prdida de motivacin y moral.

Es as que algunos autores de la administracin del desempeo tienen evidencia

vlida de los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los

aspectos positivos superan a los negativos.

Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta Si se debera

implementar en la organizacin un sistema de administracin del desempeo?, Si se

emplea que debera ser incluido o excluido?, y Si debera ser el sistema existente

eliminado? Para responder a estas preguntas veamos cmo funciona el sistema de

administracin del desempeo.

Recientemente se ha descubierto que toda Administracin del desempeo es un ciclo

dinmico, que evoluciona hacia la mejora de la compaa como un ente integrado.

Como todo ciclo consta de etapas:

Conceptualizacin: Es la fase en la que la empresa identifica el mejorrendimiento al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el

desempeo con un sistema integrado de administracin o enfocarse en un

rea especfica. Una vez que ya se ha identificado hacia donde se quiere

dirigir, se debe detallar el significado del mejor desempeo de manera

comprensible, exhaustiva y lo ms especfica posible. Posteriormente se debe

explicar a los empleados como el desempeo de cada rea se integra para

mejorar a la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar

los indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea, y que

permitirn monitorear a los empleados.

Desarrollo: Es la fase en que la compaa examina donde el rendimientoactual est variando en funcin a los niveles deseados, lo cual puede

realizarse a travs de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeo

(IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema todo lo que

se viene haciendo en la empresa para mejorar el desempeo, y requiere de la

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colaboracin de todo el personal de la empresa. En grandes compaas es

especialmente crtico porque incluye a todas las reas de la empresa y a

muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los esfuerzos que

se realicen seran descoordinados, confusos e ineficientes para lograr mejorar

el desempeo.

Implementacin: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismosinformales de monitoreo del desempeo actual, seguido de sesiones de

entrenamiento, revisiones peridicas del desempeo, entre otras; sin permitir

al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeo. Sin

embargo un IPSS, le da al empleado directo control sobre su propia

planeacin de desarrollo del desempeo, pues despus de todo ellos son losms interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promocin.

El IPSS est diseado para permitir a los empleados tener informacin al

alcance de su mano usando la tecnologa, por ejemplo permite a los

empleados consultar su actual nivel de habilidades de desempeo y

determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas. Una cuestin crtica

en la fase de implementacin de un IPSS es asumir que el IPSS ha sido

orientado al mejor desempeo identificado en la primera etapa. Retroalimentacin: Es importante durante todo el proceso y tambin

despus de la evaluacin para que el empleado sepa cul son los puntos que

debe reforzar para mejorar su desempeo, en miras de mejorar el desempeo

integral de la compaa.

Evaluacin: En esta etapa se utilizan las medidas de desempeo paramonitorear los indicadores especficos de desempeo en todas las

competencias y determinar cmo se estn respondiendo los objetivos. Esnecesario que el sistema de medidas de desempeo est construido de tal

manera que permita integrar todos los indicadores de desempeo para

examinar el desempeo de los empleados y compararlo con el delineado en la

primera fase.

Un factor muy importante para la administracin del desempeo es la evaluacin

continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningn motivo esttico,

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debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para una mejora

continua.

En este sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Administracin son:

1. Luego de ser incorporada la evaluacin de 360 grados, los mensajes son odosms frecuente y oportunamente.

2. Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso para mejorar.3. Al Proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que enfocarse

para mejorar.

Metas:

1. Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas dedesempeo como una base para tomar decisiones de promociones, etc. Sin

embargo, algunas empresas relacionan la evaluacin del desempeo con

recompensas salariales, aunque ste no es el fin de la evaluacin.

2. Si es administrado correctamente el empleado nunca se ver sorprendidosobre las expectativas que se tienen sobre l.

3. Es efectiva en establecer un dilogo entre el jefe y el empleado con respecto ametas.

Comunicacin:

1. Fomenta la comunicacin entre empleado y supervisores.2. Documentacin.3.

Establecer mejor sus fortalezas y debilidades con relacin a planes sucesivos.

4. Provee un rpido perfil del desempeo del empleado para Recursos Humanosy el jefe del empleado. 21

21 http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml

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6.7 MEDICIN DEL DESEMPEO

Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de

desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cunefectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por

ende, el cumplimiento de la misin organizacional. As mismo, deben estar

incorporados en un sistema integral de medicin del desempeo que haga posible el

seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la operacin de la

empresa, desde el logro de los objetivos estratgicos de la empresa al ms alto nivel

hasta el desempeo individual de cada Ejecutivo y Empleado.

Uno de los ltimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptacin para la

evaluacin del desempeo, es la denominada evaluacin de 360 grados. Este es el

proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinin, y poder evaluar a

la administracin en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual se le han

venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a las necesidades

especficas de cada empresa.

6.7.1 NUEVOS ENFOQUES

La administracin del desempeo ha vislumbrado que este es un proceso dinmico

de mejora continua y que debe ser flexible al cambio. En la actualidad las compaas

monitorean sus procesos de cambio y medicin del desempeo del empleado a travs

de la inclusin de diversos softwares especializados. Las tecnologas de Informacin

han hecho su insercin en la administracin del desempeo de las organizaciones.

Esta herramienta ha venido a facilitar los procesos, sin embargo muchas de estas

compaas se han dejado llevar por el frenes de utilizar estos nuevos programas sin

contar con la inteligencia de negocios que apoye las decisiones tomadas en

administracin del desempeo. Una compaa puede fcilmente reemplazar el

tradicional proceso de administracin, por clicks en una computadora para aumentar

su competitividad. Existen ahora softwares muy eficientes como Savvy managers,

IPSS, entre otros, sin embargo, estos no pueden funcionar sin la debida

administracin gerencial.

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As mismo se plantea que la evaluacin del desempeo no puede observarse como un

fenmeno de revisin de desempeo, sino que debe ser usado para mejorar el futuro,

hacindolo parte de l. Por ejemplo, cuando se maneja un automvil, uno slo da una

mirada a su espejo retrovisor de vez en cuando, mientras que si se observa por

mucho tiempo tal espejo, puede sufrir un accidente. Muchos negocios en estos das

estn tomando mucho tiempo en observar por el espejo retrovisor, la ruta por la que

han viajado, enfocndose en mtodos histricos de administracin del desempeo.

Pocas son las compaas lderes, que aplican muchos de los principios bsicos y la

tecnologa de mtodos de administracin de desempeo para proyectarse hacia el

futuro. No tiene ningn sentido evaluar al empleado, e indicarle en que estuvo mal,

dndole retroalimentacin, si sta no funciona para proyectarlo hacia el futuromejorando su desempeo para alinearse con los objetivos de la compaa. Se sugiere,

la incorporacin de puntos de mejora que se establezcan en el tiempo para chequear

el progreso de los empleados a travs de metas especficas, ms que esperar hasta la

prxima evaluacin del desempeo para determinar el progreso.

Otro enfoque es la calidad total en el desempeo del trabajo. Esta nueva perspectiva

nos dice que si bien es cierto el desempeo del individuo en gran parte depende de l,

ste no recae en l nicamente, sino que en parte es trasladada al desempeo de la

organizacin en general. Ambos tipos de desempeo se retroalimentan

constantemente. El empleado forma parte del desempeo de la compaa y la

compaa administra el desempeo del trabajador, brindndole adems las

herramientas necesarias para su desempeo eficiente y eficaz.22

La teora de la administracin de recursos humanos y su prctica.- Se ha

enfocado por muchos aos en las diferencias individuales en la administracin deldesempeo. Es ms, investigadores en seleccin de personal, valoracin del mismo y

compensacin les ha interesado ms que todo la decisin basada en el anlisis de las

diferencias individuales. Un supuesto implcito ha sido que los individuos son

importantes a la hora de determinar la variacin en el desempeo laboral. Los

22 http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml

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defensores de la teora de administracin de calidad total, no ponen en duda este

supuesto. Sin embargo, cuestionan el enfoque predominante en individuos, en vez de

elegir enfatizar aspectos del sistema laboral como relevantes del desempeo.

Uno de los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeo, es pensar en la

salud mental que goza el empleado en ese momento, pues se ha encontrado a travs

de un estudio de dos aos en la rama, que existe una relacin positiva entre la salud

mental del trabajador y subsecuentemente su desempeo laboral. Problemas de

disfuncin de salud mental representan serios costos a la industria en trminos tanto

humanos como financieros. Por ejemplo: hipertensin, alcoholismo, consumo de

drogas, depresin y prdida de autoestima en el empleado, todas estas observadascon cierta frecuencia en las empresas latinoamericanas. Los determinantes de la

salud mental son encontrados tanto en ambientes laborales como en ambientes no

laborales. Estudios ms recientes han investigado tales factores de trabajo, como el

enrolamiento con el trabajo, la sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre

los factores afuera del trabajo, se encuentra la familia.

Es importante entonces, para la empresa tomar en cuenta los factores mentales de sus

empleados, no para funcionar como entidades de caridad, sino ms bien para mejorar

el desempeo del empleado en el trabajo. Para citar un ejemplo, se tiene que si un

excelente gerente va a ser transferido hacia otro pas por largo tiempo, a cambio de

mejoras en la paga, a la larga puede verse afectado por el cambio de ambiente y la

lejana de su ncleo familiar, de no ser trasladado con l. Dicho gerente puede no

desear dicho ascenso, pues factores de otra ndole intervienen en su decisin, por lo

cual la empresa debe tomarlo en cuenta.

Una nueva tendencia en el desempeo es el planeamiento de mltiples escenarios, y

sus concentraciones en el futuro en vez de que es lo que realmente estn pasando.

Mediante la generacin de mltiples escenarios "que pasa si" usando data que ya

existe y aplicndola a la administracin del desempeo como si los escenarios fueran

reales, uno puede llevar la administracin del desempeo hacia el prximo nivel.

Como resultado se puede integrar ptimamente los escenarios "que pasa si" con el

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presupuesto tradicional y sistemas de planeacin para cambiar ms rpido que las

normas de la industria e incrementar las ventajas competitivas de la organizacin.

Hasta pocas recientes, muy pocas compaas tenan el tiempo de crear presupuestosy hacerle ajustes menores. Con el planeamiento basado en escenarios, usualmente se

crea un presupuesto base, el cual es usado para generar varios, y algunas veces

cientos de escenarios. El presupuesto de arriba hacia abajo ha permitido esparcir la

habilidad de llevar data a cualquier nivel de agregacin (centros de costos, lneas de

productos, divisiones) y tener la data ajustada a la base en patrones, o reglas de la

empresa. Con el esparcimiento las empresas pueden crear escenarios "que pasa si".

Por ejemplo, una organizacin crea una lnea meta superior de ingresos. Elpresupuesto es entonces compartido con los gerentes de lnea de producto los cuales

son responsables de miles de lneas de productos. Luego estos gerentes pueden

ajustar sus metas para cada producto o ajustar su meta de producto general. Con cada

cambio, los nmeros de base estn siendo cambiados. El mismo presupuesto es

compartido con gerentes de ventas regionales. Ellos pueden ajustar sus metas con las

de los representantes de ventas, y la data puede ser automticamente cambiada. La

suma de estos cambios se guarda como un escenario, y los procesos son repetidos.

Estos procesos de colaboracin entre las personas, a travs de las empresas permite

la construccin de mltiples escenarios. Probando los mejores y los peores

escenarios se puede obtener la solucin ptima la cual no siempre puede llevar a los

ms altos ingresos, aunque estas soluciones son consideradas como ms importantes.

Combinando el planeamiento de escenarios y la administracin del desempeo, se

puede llegar a un mejor desempeo de los empleados, ya que la compaa completa

est organizada.23

6.7.2 AUTOESTIMA Y DESEMPEO LABORAL

Es un factor influyente en el buen desempeo laboral, para lo cual se empieza

definiendo elconcepto de autoestima, lo cual se puede decir, que esel amor o estima

23 http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml

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que unapersona tiene de ella misma; se considera importante saber cmo y cundo

se forma la autoestima y quines son los responsables de esta.

Para cubrir el tema planteado se habla de la relacin que tiene la autoestima y el

trabajo,definiendo primeramente lo que es trabajo y el por qu es importante tener

una buena autoestima laboral; y finalmente se habla de cmo mejorar la autoestima,

individualmente y luego a nivel empresarial24.

6.7.3 LA AUTOESTIMA

Si nos enfocamos en la palabra autoestima se puede definir segn Mass "Es el

significado ms directo de la palabra auto (s mismo/a) Estima (amor,

aprecio).Quererse a s mismo/a, ni es egosmo, ni es enfermizo; es un sentimientofundamental."

Se considera necesario enfatizar que es amor, es decir, que al tenerse amor a s

mismos la persona tiene la facultad de aceptarse tal cual es, cundo se dice as se

refiere que se sabe y se est consciente que es un ser humano y que como tal es

poseedora de cualidades pero tambin tiene defectos.

Al estar conscientes de esto y al amarse de verdad como lo dice el autor citado

anteriormente no se puede caer en el egosmo, la vanidad, el contenido de s mismo,

la auto justificacin, el farisesmo que al contrario de quererse, es al final de todo un

valor muy dbil de el mismo, ya que al creerse superior y lomejor,no se acepta los

defectos terminando en pensar que no los posee, entonces pierde la facultad de ser

auto crtico, lo cual es malo para cadaindividuoporque la realidad es que es un ser

humanos y que tiene defectos; y el poderse ver con defectos es lo que hace a este

avanzar en la vida para una mejorcalidad de vida.

Lo que exhorta a tener encuenta que como humanos se comenten equivocaciones, e

incluso se tienen limitaciones, ya sean estas fsicas o emocionales; pero que tambin

no hay que perder de vistan que se tiene la capacidad de levantase, y que cada cada

no es un fracaso eterno, sino verlo como una oportunidad que nos da la vida de

conocernos ms y de obtener la experiencia que en la prxima equivocacin poder

24

http://www.monografias.com/trabajos34/autoestima-laboral/autoestima-laboral.shtml

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confiar en la capacidad que tenemos de seguir adelante y alcanzar los objetivos que

deseamos.

Porque solo el hecho de saber que nos tenemos a nosotros mismos y de estar

consciente de que valemos bastante tanto por nuestra capacidad de dar a los dems,

de amar, de compartir; es un motivo muy grande para seguir existiendo y dar lo

mejor de s con alegra ysolidaridad. Teniendo una buena valoracin de s mismo y

estando consciente de lasposibilidades,se pueden trazar objetivos claros.

Elconocimiento que se tenga de si mismo va bien ligado con el amor que se tenga la

persona, pues ayuda a tener una orientacin, de lo que se posee tanto cualidades,

habilidades, destreza; como tambin de lo que se carece o con lo que se estdisconforme, defectos, limitaciones, y es as, sabiendo lo bueno y lo malo que se

tenga, se pueden hacer de las debilidades fortalezas.

Teniendo claro la persona que es alguien de mucho valor, tanto por lo que tiene

como tambin por lo que puede dar; se estima a s misma, es decir, que se cuida,

valora y no realiza acciones que puedan daar su integridad y a la vez se hace

respetar por las personas que le rodean.

Confianza en nuestro derecho de ser felices, el sentimiento de ser dignos, de merecer,

de tener derecho a afirmar necesidades y a gozar de los frutos de nuestros esfuerzos.

Esta estimacin de la que se ha hablado, cabe mencionar que puede trabajar desde la

valoracin que se hace de s a favor de la persona, es decir, que le ayude a crece

como persona; aqu se habla de autoestima positiva; pero tambin puede trabajar en

contra del individuo mismo, es decir perjudicando su la calidad de vida; entonces se

habla de autoestima negativa.25

6.7.4 AUTOESTIMA EN EL TRABAJO.

"Laconciencia del propio valor eleva elestado de nimo, aumenta la alegra vital, as

como el sentimiento del propio poder y fomenta as la capacidad de decisin y la de

rendimiento"

25

http://www.monografias.com/trabajos34/autoestima-laboral/autoestima-laboral.shtml

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Tener estima a uno mismo es muy importante, porque el amor es elmotor de la vida

y el amor a uno mismo es una pieza fundamental, es la chispa que impulsa a la

persona no solo a vivir por vivir sino a disfrutar de la vida que aunque tenga altos y

bajos todos los acontecimientos que esta nos ofrece tiene su lado bueno y hay que

sacarle el mejor provecho.

Una persona con una baja valoracin de ella misma, experimenta ansiedad a la hora

de tomar decisiones, no as alguien que tiene una buena valoracin de ella misma,

porque est consciente que en la vida va a cometer errores, que va experimentar el

fracaso, pero no le teme a la frustracin que pueda experimentar, pues confa en ella

y sabe que por lo que ella es y tiene puede superarlos y salir de ellos; llevando a esta

persona a poder tomar decisiones sin miedo a equivocarse, a arriesgarse por la vida

para poder dar ms de lo que ella tiene ahora.

"La aceptacin activa va reforzando la autoestima, la cual no es ms que el valor que

el individuo se atribuye a s mismo"

Es importante tambin tener presente que el individuo es nico e irrepetible, y que a

partir de esto debe la persona de valorarse y aceptarse tal cual es. Al reconocer la

persona quien es, es decir con defectos y cualidades esta puede ser autocrtica y saberque no es perfecta y que comete errores y a partir de esto poder cambiar para bien.

6.7.5 ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LA AUTOESTIMA POSITIVA

SON:

1. Defender sus principios y valores, an cundo hay gran oposicin, perotambin se siente segura de poder cambiar estos valores y principios si

nuevas experiencias indican que al individuo que estaba equivocado.

2. Disfruta diversas actividades como, trabajar, estudiar, jugar3. Confa en la capacidad que tiene de resolver problemas, sin dejarse acobardar

por las dificultades que experimente.

4. No desperdicia su tiempo en preocupaciones de lo que haya ocurrido en elpasado ni de lo que va suceder en el futuro.

5. No se deja manipular por los dems.

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6. Sabe que es una persona valiosa por lo menos para aquellos con los que seasocia. 26

6.7.6 CMO MEJORAR LA AUTOESTIMA

Mejorar la Autoestima a Nivel Personal.

Segn lo expuesto con anterioridad se ha dicho que la autoestima se forma a lo largo

de la vida, es decir, que es algo que va cambiando, por consiguiente se est diciendo

que se puede mejorar, pero cmo?.

Una manera muy interesante y fundamental, para todocambio que se desee hacer en

la vida es saber que no se est bien, y para poder inferir esto la persona tiene quesaber, como funciona, que al final se refiere a que sepa cules son sus fortalezas y

limitaciones, ya sabiendo esto es capaz de decidir qu es lo que desea mejorar y

estar dispuesta hacer de sus debilidades sus fortalezas.

Otro punto a tomar en cuenta es que la persona pierde de vista su realidad y

generalmente se identifica con una idea de el mismo y no lo hace con su realidad de

sus sentimientos y experiencias actuales, se dice que su vida se divide entre lo que

piensa que es lo que realmente es; y este concepto errneo de el mismo lo vuelve

presa de sus temores al fracaso, ya que no quiere echar a perder su imagen irreal de

el mismo.

Mejorar la Autoestima en la Empresa.

Mejorar los niveles de autoestima de los empleados en una empresa fomenta un

mayor desempeo laboral, mejorando laeficiencia y las utilidades de la empresa. La

importancia al aumentar el desempeo laboral merece la atencin por parte de laempresa para brinda losrecursos necesarios con enfoque al desarrollo del empleado,

en toda laestructura de la empresa.

El resultado eficaz requiere planear, organizar, continuar, dirigir y mejorar un

programa integral que considere las necesidades concretas de la empresa,

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desarrollando talleres, seminarios,